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一、保險集團公司要明確金融控股公司的戰(zhàn)略定位，實行專業(yè)化與多元化相結合的發(fā)展戰(zhàn)略

從當前國內金融市場發(fā)展狀況、金融監(jiān)管政策和金融業(yè)發(fā)展趨勢看，保險集團公司應定位為以保險為主業(yè)并具有核心競爭優(yōu)勢的金融控股集團公司。積極適應金融混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，充分發(fā)揮現(xiàn)有品牌和資源優(yōu)勢，著力搭建新的發(fā)展平臺，不斷拓展新的業(yè)務領域，逐步發(fā)展成為多元化經(jīng)營的大型綜合金融服務集團。

這樣的金融控股公司將具有“集團控股、多元發(fā)展；法人分業(yè)、專業(yè)經(jīng)營”的特點。作出這樣的戰(zhàn)略定位主要是從應對競爭和更有效滿足市場需要兩個方面的考慮。從競爭的角度看，中國加入世界貿(mào)易組織后，全球競爭的本土化特征日益顯現(xiàn)，大量跨國保險集團進入中國保險市場，直接與我國保險企業(yè)展開競爭，這些大型保險集團多是以保險為主業(yè)的全能型金融集團，具有多方面的綜合競爭優(yōu)勢，國有保險公司應對其競爭，同樣需要集團化經(jīng)營；從市場需求的角度看，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，客戶全面金融服務需求與日俱增，這要求金融保險企業(yè)通過不斷的業(yè)務創(chuàng)新予以滿足。國際經(jīng)驗表明金融混業(yè)經(jīng)營的核心動力來自業(yè)務創(chuàng)新，這種業(yè)務創(chuàng)新則必須依托集團平臺，通過整合不同子公司的業(yè)務，向客戶提供“一站式”保險金融服務。

建設金融控股集團，通過控股多個經(jīng)營不同業(yè)務領域的子公司，可以實現(xiàn)多樣化發(fā)展，追求利益最大化和集團資源的有效利用。金融控股集團公司在組織經(jīng)營活動中，具有多方面的優(yōu)越性，一是金融控股集團公司對資本的經(jīng)營管理比較便利，只要把設立、兼并或收購的公司置于控股公司的傘下即可，無需解決像一般企業(yè)在實施兼并或收購過程中所遇到的母公司與新公司在技術、財務、法律及人事方面的諸多問題。即使在出售傘下子公司時也只需要轉讓控股股權就行，這種便捷的資本經(jīng)營方式有利于金融控股公司對子公司的資產(chǎn)實行集約化經(jīng)營。二是可實現(xiàn)資本擴張效應的放大。母公司對子公司擁有控股支配權，子公司又可以通過控股“孫公司”，依此類推，形成被放大的資本擴張效應，即多重資本杠桿效應。三是有利于形成金融產(chǎn)品的品牌效應。金融控股集團內部實行控股公司系統(tǒng)管理，執(zhí)行的是法人分離原則。在這種原則指導下，集團公司傘下各子公司是分別相對獨立的專業(yè)公司，它們具有專業(yè)金融公司和金融產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢、質量保證和人才優(yōu)勢。從集團公司整體來講，既有專業(yè)金融公司的產(chǎn)品優(yōu)勢，又有控股集團的規(guī)模經(jīng)濟及提供一站式金融服務的優(yōu)勢。四是有利于進行合理財務安排。集團內部各個子公司經(jīng)營能力不同，其邊際收益和邊際成本也不一樣，集團公司可以有選擇地平衡各子公司的收益水平，通過合理調度集團內部的資金和財務資源，實現(xiàn)集團收益最大化。

在集團公司實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的同時，下屬子公司應強化專業(yè)化經(jīng)營。這樣做一方面是要適應目前國內金融業(yè)嚴格的“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”監(jiān)管模式；另一方面，也是提高專業(yè)化經(jīng)營水平的需要。目前國內專業(yè)保險公司與國際大型保險公司相比，在專業(yè)化經(jīng)營水平上仍有很大差距，因此，各子公司應集中精力做好自身業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營。此外，通過子公司的專業(yè)化經(jīng)營，保證集團公司在專項業(yè)務上的競爭優(yōu)勢，同時強化“防火墻”機制，防范風險。

二、集團公司必須合理確定管理思路和正確處理母子公司的關系

公司制企業(yè)中的母子公司關系歷來是最難處理的問題之一。劃清母子公司各自的權限及相應承擔的責任，是集團系統(tǒng)正常運行的重要保證。根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略定位，集團公司組建后對下屬全資和控股公司的管理必須進行創(chuàng)新，一方面要防止成為以往國有企業(yè)主管機構的翻版；另一方面要充分考慮目前集團公司與所屬專業(yè)保險股份公司資產(chǎn)聯(lián)系和業(yè)務關系的實際情況，按照有利于下屬公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度、有利于加強集團公司合理管控和有利于資源共享、實現(xiàn)協(xié)同效應的原則，加強對集團系統(tǒng)的管控。

為了保證集團公司經(jīng)營管理職能落到實處，保證集團公司經(jīng)營決策權、人事管理權和投資收益權能夠得到充分行使，要重點把握好以下幾個環(huán)節(jié)：一是發(fā)展戰(zhàn)略管理。集團公司要統(tǒng)一制定集團的遠景目標和總體戰(zhàn)略，編制集團中長期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，各下屬公司要依據(jù)集團總體戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度計劃，相應編制本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃。二是財務預算管理，集團公司要向下屬全資和控股公司下達國有資產(chǎn)保值增值指標，并對其經(jīng)營狀況和財務狀況進行全過程監(jiān)控，并采取必要的方式和手段進行審計監(jiān)督。三是建立運營監(jiān)控體系，掌握下屬公司業(yè)務運行情況，并進行必要的審計監(jiān)督。四是建立健全人力資源管理制度。

此外，為了保證國有資產(chǎn)的保值增值，集團公司要建立產(chǎn)權事務管理制度。為了確保集團所屬的物權、債權、股權和知識產(chǎn)權等各類國有資產(chǎn)的安全和保值增值，按照建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權制度的要求，集團公司要加強對所屬國有資產(chǎn)產(chǎn)權的管理，統(tǒng)一進行產(chǎn)權登記，進一步明確歸屬和權責，履行和保護出資者權益。

通過上述制度建設，使集團公司和下屬公司之間實現(xiàn)權利、義務和責任相統(tǒng)一，實現(xiàn)管資產(chǎn)和管人、管事相結合，形成分層管理、分級負責、高效運轉、和諧有序的新的國有資產(chǎn)管理和經(jīng)營體制

三、集團公司必須健全公司治理結構和完善系統(tǒng)內部控制

法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)的基本制度，集團公司的成立為完善法人治理結構提供了必要條件。首先要實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離。資產(chǎn)所有者的代表組成股東大會和董事會，負責企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理中的重大決策，以及對經(jīng)營活動的監(jiān)督和控制，公司日常經(jīng)營由經(jīng)理層具體操作。其次要確保集團公司對重大決策的實際控制權。目前，有一種看法認為，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，就是要盡量減少資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者的干預權力，盡量擴大經(jīng)營者的自主權力。這實際上是一種誤解，因為所有者權力的減少，“內部人控制”現(xiàn)象將不可避免，所有者的利益將無法保證，從最終結果來看，企業(yè)也很難具有較好的發(fā)展前景。所以，對于建立有效的法人治理結構而言，集團公司掌握有效的控制權和監(jiān)督權具有十分重要的意義。國內外大量實踐證明，僅靠少數(shù)代表參與企業(yè)董事會，而缺少對控股和參股企業(yè)的宏觀管理，往往使法人治理結構流于形式，不能真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

完善公司法人治理結構，應把握好以下幾個重要環(huán)節(jié)：一是嚴格按照有關法律法規(guī)健全股東大會、董事會、監(jiān)事會和總裁（或總經(jīng)理）班子等決策和運行機構。二是按照國際慣例實行一級法人和事業(yè)部體制，以決策中心、管理中心、利潤和成本中心這三個板塊，對公司的各職能部門和分（子）公司進行職能定位，加強集中決策和優(yōu)化運作。三是充分發(fā)揮外部董事和外部監(jiān)事的作用。四是要確保公司信息披露的真實、準確、及時和完整。

在建立健全法人治理結構的同時，必須強化集團系統(tǒng)內部控制，有效防范經(jīng)營風險。集團公司管理體系使內部管理與風險控制難度加大，集團內部既有法人機構、業(yè)務活動機構，也有管理機構，機構種類繁多，規(guī)模龐大復雜，集團公司對各機構的內部管理容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象，因此，完善集團系統(tǒng)內部控制是十分必要的。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，內部控制機制分成兩個層次：一是作為法人實體公司的內部控制，二是對下屬控股公司的內部控制。控股公司的內部控制功能是雙重的，既要對自身業(yè)務活動進行內部控制，又要監(jiān)督下屬的股份制子公司，從而保證整個集團的經(jīng)營安全。參照巴塞爾委員會關于內控制度的框架性文件，金融控股公司的內部控制應當有三個方面的目標：一是形成集團的協(xié)同效應，實現(xiàn)效率目標。二是提高集團的透明度，保證內外信息的準確性。三是集團范圍的經(jīng)營活動要符合監(jiān)管和法律，符合公司制定的政策和程序。

四、集團公司要建立各類資源共享平臺，為集團多元化發(fā)展提供有力支撐和綜合保障

集團化綜合經(jīng)營優(yōu)勢的根源在于資源共享和整合帶來的協(xié)同效應，而這種整合效益和協(xié)同效應的獲得是需要建立各類資源共享平臺以及相關制度安排來保障的。只有這樣才能做到整個集團統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調發(fā)展，否則綜合經(jīng)營的優(yōu)勢就無法發(fā)揮。建立各類資源共享平臺要從以下四個方面著手：

首先，切實加強品牌建設，全力打造統(tǒng)一、強勁的品牌。要根據(jù)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，組織制定和實施品牌戰(zhàn)略，確定適應集團發(fā)展需要的品牌內涵，形成各公司共同建設品牌、共同維護品牌、共同受益于品牌的協(xié)同效應。

其次，加強信息技術的統(tǒng)一規(guī)劃，構建信息互聯(lián)、資源共享的先進信息技術平臺。要根據(jù)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定和實施信息化戰(zhàn)略，加強對信息技術建設的統(tǒng)一規(guī)劃、領導和管理。按照統(tǒng)一規(guī)劃、共享服務、有償使用的原則，逐步建立起各公司和業(yè)務單元統(tǒng)一共享的信息技術平臺。

第三，加強客戶服務體系建設，充分挖掘和利用客戶資源。要統(tǒng)一規(guī)劃和建設高水準、高質量的客戶服務中心，建立科學的客戶資源管理體系，促使客戶資源的有效共享，充分挖掘和利用客戶資源，為多元化業(yè)務發(fā)展服務。

第四，加強人力資源開發(fā)，建立規(guī)范運作的綜合性教育培訓體系，為集團發(fā)展提供有力的人力資源保障和智力支持。要適應綜合經(jīng)營和金融創(chuàng)新的需要，建立一套新的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)維護體系，著力培育創(chuàng)新人才和復合型人才，在滿足已有業(yè)務單元運營的同時，保證新業(yè)務拓展的需要。