摘要：面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)施科學(xué)合理的績效考核，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新管理、改革和發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益有重要意義。以某集團(tuán)為研究對(duì)象，以績效考核理論、平衡計(jì)分卡理論作為基礎(chǔ)理論依據(jù)，首先對(duì)某集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核結(jié)果沒有有效的反饋等問題，其次，結(jié)合某集團(tuán)行業(yè)特點(diǎn)，構(gòu)建以平衡計(jì)分卡為理論基礎(chǔ)的績效考核體系。最后提出保障性措施，形成完整的績效考核方案。

關(guān)鍵詞：績效考核；ERP系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡

近年來，我國的制造行業(yè)迅速發(fā)展，作為國家的支柱產(chǎn)業(yè)，發(fā)展一直穩(wěn)定。然而，隨著我國勞動(dòng)力成本的增加，傳統(tǒng)的制造業(yè)已經(jīng)不能適應(yīng)行業(yè)的發(fā)展。的會(huì)議精神明確了績效考核對(duì)于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重要意義。某集團(tuán)是生產(chǎn)類企業(yè)，經(jīng)過30年的發(fā)展，一直名列中國企業(yè)500強(qiáng)，企業(yè)管理者意識(shí)到不能把目光僅局限于利潤，更應(yīng)該綜合考慮職工對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的個(gè)性化需求。因此，企業(yè)需要實(shí)施有效的績效管理體系，推動(dòng)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。

一、以某集團(tuán)為例，分析現(xiàn)行績效考核體系內(nèi)在的問題

（一）考核指標(biāo)不全面。某集團(tuán)原有的考核只注重財(cái)務(wù)方面，即：公司能獲得多少利潤，卻忽視了另一個(gè)有利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如：顧客滿意度、員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)等，在某集團(tuán)的經(jīng)營過程中，集團(tuán)與各部門之間是整體與部分的關(guān)系。如果每個(gè)部門都實(shí)行統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，那么就不能體現(xiàn)每個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值所在，長期下去會(huì)不利于公司管理。從另一個(gè)角度來看，假如發(fā)生嚴(yán)重的事故，沒有適合的考核指標(biāo)，也就沒有辦法落實(shí)到責(zé)任人，最后就只能憑借公司管理人員去判定。這樣一來，大部分的問題依然沒有改進(jìn)，也失去了績效考核的意義，容易導(dǎo)致企業(yè)管理混亂的情況。在集團(tuán)快速發(fā)展的道路上，集團(tuán)一直專注于銷售增長和提高生產(chǎn)能力，管理人員沒有意識(shí)到當(dāng)今是人力資本的時(shí)代，人才的培養(yǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展有巨大的推動(dòng)作用。（二）反饋與激勵(lì)作用不明顯。某集團(tuán)始終能夠做到得到考核結(jié)果后及時(shí)反饋，在實(shí)施過程中，集團(tuán)管理者起到管理和監(jiān)督的作用。但某集團(tuán)的相關(guān)配套的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制以及晉升機(jī)制還尚未成熟，沒有有效的制度考核一個(gè)員工對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，所以無法調(diào)動(dòng)大家的主動(dòng)性與積極性。總而言之，因?yàn)槟臣瘓F(tuán)現(xiàn)有績效考核體系并沒有將員工的考核結(jié)果與薪酬結(jié)合起來，不能準(zhǔn)確判斷員工在一段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)是否優(yōu)秀。某集團(tuán)的績效考核只適用于優(yōu)秀員工和不上進(jìn)的員工，因此對(duì)于絕大部分員工來說，升職加薪，獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)等是遙不可及的。由于許多條件限制使績效考核只是走一個(gè)形式，雖然為此制定了相應(yīng)的規(guī)定，但是由于公司員工層次差距過大，管理者和基層員工對(duì)這項(xiàng)制度的理解是不完全相同的，因此很難實(shí)施，所以依然需要制定一個(gè)有效的制度保持內(nèi)部穩(wěn)定。

二、以某集團(tuán)為例，提出績效管理保障措施

摘要：在醫(yī)療行業(yè)不斷發(fā)展壯大、醫(yī)療機(jī)構(gòu)日益增多的背景下，建立一個(gè)完善多維的績效考核體系對(duì)提高醫(yī)院內(nèi)部的管理效率具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。文章以公立醫(yī)院為研究對(duì)象，主要從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)及成長四個(gè)維度進(jìn)行了探討，從公立醫(yī)院績效評(píng)價(jià)引入平衡計(jì)分卡的理由入手，給出了平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體系，最終為合理運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核提出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;平衡積分卡;績效;考核體系

一、公立醫(yī)院績效評(píng)價(jià)引入平衡計(jì)分卡的理由

(一)現(xiàn)行績效評(píng)價(jià)體系的不足。2015年，總理提出“醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革是維護(hù)人民群眾健康福祉的重大民生、民心工程”，而公立醫(yī)院正是不以盈利為目的的社會(huì)公益事業(yè)單位，唯有醫(yī)院的健康發(fā)展，才能給患者提供良好的就醫(yī)環(huán)境。一方面，公立醫(yī)院在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)加大對(duì)社會(huì)公益性的重視程度，并將患者滿意度等體現(xiàn)在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)上。另一方面，大多數(shù)公立醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)過多的關(guān)注醫(yī)療設(shè)備購入、治療費(fèi)用收入等短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏對(duì)長期目標(biāo)的規(guī)劃與考核，使醫(yī)務(wù)人員過多的將注意力放在留住患者、增加收入等方面，長此以往不利于醫(yī)護(hù)人員技術(shù)水平的提高及醫(yī)院整體的發(fā)展，也會(huì)加重醫(yī)患矛盾，不利于社會(huì)公益事業(yè)的健康發(fā)展。因此，公立醫(yī)院的績效考核應(yīng)加大對(duì)長期目標(biāo)的重視，避免醫(yī)護(hù)人員出現(xiàn)短視行為而對(duì)患者造成經(jīng)濟(jì)及精神損失。此外，現(xiàn)有公立醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)大都以結(jié)果作為評(píng)判好壞的基礎(chǔ)，缺乏對(duì)過程的重視，因此公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時(shí)除對(duì)滯后指標(biāo)進(jìn)行考核外，還應(yīng)加大對(duì)事前、事中的考核，做到多維度的績效評(píng)價(jià)，使醫(yī)院管理人員更加注重過程而不是一味追求結(jié)果，進(jìn)而提高其管理水平，更好的服務(wù)于人民群眾。(二)平衡計(jì)分卡在績效評(píng)價(jià)中的優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡是一種多維度的績效評(píng)價(jià)體系，除財(cái)務(wù)外，還包括顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長三個(gè)維度，與一般的以財(cái)務(wù)量度為主的績效評(píng)價(jià)不同，使組織在注重業(yè)績之余，也對(duì)組織的學(xué)習(xí)、成長等方面進(jìn)行了監(jiān)督，是一種綜合、連貫的績效評(píng)價(jià)體系。在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度下，根據(jù)每個(gè)部門的具體情況設(shè)立具體的度量指標(biāo)，將每一位員工的薪酬與績效考核相掛鉤，不僅增強(qiáng)了員工對(duì)單位績效的參與度，也有利于激勵(lì)員工更好的完成工作。具體到公立醫(yī)院而言，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度主要為考核醫(yī)院的財(cái)務(wù)指標(biāo)；考核以患者為代表的顧客評(píng)價(jià)指標(biāo)；考核醫(yī)院人員的學(xué)習(xí)與成長能力及考核醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營狀況。一方面，平衡計(jì)分卡的引入可以將醫(yī)院的長期目標(biāo)與近期行為相結(jié)合，將長期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，使醫(yī)院在注重結(jié)果的同時(shí)也加大了對(duì)過程的重視度，不僅有利于醫(yī)院短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)其長遠(yuǎn)發(fā)展及長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也具有重要意義。另一方面，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用可以使醫(yī)務(wù)人員意識(shí)到自己的行為對(duì)醫(yī)院的聲譽(yù)、評(píng)價(jià)具有重要影響，可以增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的參與感和責(zé)任感。平衡計(jì)分卡的激勵(lì)功能會(huì)促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)、提高專業(yè)技能，有利于為患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，增強(qiáng)公立醫(yī)院的社會(huì)聲譽(yù)。綜上所述，鑒于目前公立醫(yī)院績效評(píng)價(jià)存在的弊端與不足，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院中的應(yīng)用可以有效緩解上述不足，使醫(yī)院更具公益性與成長性，因此建立以平衡計(jì)分卡為中心的績效考核體系對(duì)緩解醫(yī)患關(guān)系緊張、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長期目標(biāo)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

在我國，公立醫(yī)院兼具醫(yī)療服務(wù)與社會(huì)公益功能，因此對(duì)公立醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)不應(yīng)該僅僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該將企業(yè)社會(huì)責(zé)任、患者滿意度等其他指標(biāo)綜合納入公立醫(yī)院的績效考核當(dāng)中。平衡計(jì)分卡注重事前、事中、事后多方位績效測(cè)評(píng)，是一種有效的績效管理方法。將平衡計(jì)分卡具體應(yīng)用到公立醫(yī)院中，主要包括財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面。(一)財(cái)務(wù)指標(biāo)。公立醫(yī)院作為一種醫(yī)療服務(wù)主體，承擔(dān)著一定的社會(huì)福利職能。同時(shí)，管理者需考慮醫(yī)院的正常運(yùn)營與發(fā)展，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)是整個(gè)平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，其反應(yīng)的是組織過去一段時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)業(yè)績。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建主要包括結(jié)余能力、資金周轉(zhuǎn)能力、資源利用能力三個(gè)方面。業(yè)務(wù)收入是醫(yī)院生存與發(fā)展的基本點(diǎn)，成本控制是醫(yī)院管理的重點(diǎn)，對(duì)醫(yī)療行業(yè)也不例外，其中主要包括近三年的業(yè)務(wù)收支結(jié)余率等。資金的良性有效周轉(zhuǎn)是組織有效運(yùn)營的前提，當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺、資金周轉(zhuǎn)緩慢等財(cái)務(wù)問題時(shí)，將會(huì)有效阻礙組織的日常經(jīng)營，因此我們將資金周轉(zhuǎn)能力納入到財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系當(dāng)中，主要包括近三年的資金周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)能力等指標(biāo)。資源利用能力是衡量組織在日常經(jīng)營中有效利用組織內(nèi)外部資源的能力，主要包括近三年的大型醫(yī)療設(shè)備利用率、大型醫(yī)療設(shè)備淘汰率、醫(yī)療設(shè)備購入率等指標(biāo)。(二)患者服務(wù)指標(biāo)。顧客是組織獲利的來源，平衡計(jì)分卡中的顧客指標(biāo)主要用于體現(xiàn)在復(fù)雜多變的外部市場(chǎng)中，組織是否有效的應(yīng)對(duì)這種變化，留住顧客，因此在對(duì)一個(gè)組織進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，我們需要對(duì)該組織的客戶保留率、客戶滿意度等方面進(jìn)行考核。具體到公立醫(yī)院而言，我們主要從三個(gè)方面進(jìn)行度量，分別是綜合醫(yī)療質(zhì)量、綜合服務(wù)水平及綜合社會(huì)形象。對(duì)患者而言，他們?cè)谶x擇醫(yī)院進(jìn)行就診時(shí)，主要以該醫(yī)院的治療水平、專業(yè)技術(shù)高低作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，因此綜合醫(yī)療質(zhì)量是衡量患者維度的首要指標(biāo)，主要從患者本身及醫(yī)務(wù)人員兩方面衡量。就患者本身而言，主要有患者門診量、患者投訴率、患者住院數(shù)量及患者滿意度等指標(biāo)構(gòu)成；醫(yī)務(wù)人員方面主要包括醫(yī)療事故數(shù)量、手術(shù)成功率等指標(biāo)構(gòu)成。綜合服務(wù)質(zhì)量是指從患者角度而言，醫(yī)護(hù)人員為其提供醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量及及時(shí)性，其具體的衡量指標(biāo)主要有患者就醫(yī)務(wù)人員診療結(jié)果評(píng)價(jià)、醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度評(píng)價(jià)、患者就醫(yī)環(huán)境評(píng)價(jià)、患者就醫(yī)效率評(píng)價(jià)等方面。綜合社會(huì)形象是指社會(huì)大眾對(duì)該醫(yī)院整體的綜合性評(píng)價(jià)，主要從周邊社區(qū)滿意度、媒體報(bào)到等方面進(jìn)行考核。(三)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)營維度的主要目的在于通過合理有效的內(nèi)部流程達(dá)到顧客維度的目標(biāo)，在進(jìn)行該指標(biāo)的指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該對(duì)原有內(nèi)部運(yùn)營流程進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其不足之處，以建立一個(gè)能夠解決存在的問題并滿足未來需求的有效運(yùn)營鏈。對(duì)公立醫(yī)院而言，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)主要從醫(yī)務(wù)人員工作有效性、積極性及規(guī)章制度合理性等方面進(jìn)行考察。具體而言，在衡量醫(yī)務(wù)人員工作有效性時(shí)，主要包含門診質(zhì)量評(píng)價(jià)、護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)、急診接收及時(shí)性、治愈好轉(zhuǎn)率、危機(jī)病人搶救成功率等方面；醫(yī)務(wù)人員工作積極性主要包括醫(yī)療糾紛投訴率及醫(yī)院內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是否健全等方面；規(guī)章制度合理性主要指各部門規(guī)章制度是否合理、規(guī)范，面對(duì)多變的外界因素是否能夠及時(shí)對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行合理調(diào)整。(四)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。一個(gè)組織內(nèi)學(xué)習(xí)與成長能力決定了其長期發(fā)展前景，因此學(xué)習(xí)與成長能力是組織完成長期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營這三個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)了組織現(xiàn)階段實(shí)際能力與目標(biāo)水平之間的差距，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)則為其實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)提供了有利的依據(jù)。具體到公立醫(yī)院而言，我們主要從三個(gè)方面衡量醫(yī)院內(nèi)部的學(xué)習(xí)與成長能力，分別是科研創(chuàng)新性、技術(shù)創(chuàng)新性、員工滿意度與員工成長性四個(gè)方面?？蒲袆?chuàng)新性主要是指醫(yī)護(hù)人員就本專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的學(xué)術(shù)性創(chuàng)新，包括醫(yī)護(hù)人員在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)表的專業(yè)學(xué)術(shù)論文、醫(yī)護(hù)人員獲取的科研經(jīng)費(fèi)資助金額等指標(biāo)。技術(shù)創(chuàng)新性包括醫(yī)護(hù)人員本專業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)量、獲得的專利數(shù)量及新技術(shù)時(shí)效性及優(yōu)化成本等指標(biāo)。員工滿意度主要包括醫(yī)護(hù)人員滿意度、管理人員滿意度、后勤人員滿意度等指標(biāo)。員工成長性主要包括醫(yī)護(hù)人員接受培訓(xùn)次數(shù)、參與繼續(xù)教育學(xué)時(shí)、參加學(xué)術(shù)、業(yè)務(wù)交流次數(shù)等指標(biāo)衡量。

【摘要】商業(yè)銀行一直運(yùn)用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效管理走到今日，但隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及同行競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效管理的弊端逐漸明顯，商業(yè)銀行的管理體系需要優(yōu)化。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度對(duì)企業(yè)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；商業(yè)銀行；績效評(píng)價(jià)

隨著時(shí)代的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的金融中介，商業(yè)銀行正面臨前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行管理方法需要革新成更適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的管理模式。由于多種多樣的顧客需求、不同產(chǎn)品周期的不一致、科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為商業(yè)銀行績效考核核心的管理體系已經(jīng)逐漸暴露出弊端。20世紀(jì)90年代提出的平衡計(jì)分卡管理體系彌補(bǔ)了這些弊端，平衡計(jì)分卡體系認(rèn)為，管理一家企業(yè)應(yīng)該兼顧其財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面。目前，平衡計(jì)分卡管理體系已應(yīng)用于商業(yè)銀行的方方面面。

一、平衡計(jì)分卡基本狀況

1.平衡計(jì)分卡相關(guān)理論20世紀(jì)90年代，美國管理學(xué)家羅伯特·卡普蘭（RoberKaplan）和美國復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）共同開發(fā)了一套兼顧企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具——平衡計(jì)分卡。在績效管理理念中，一個(gè)優(yōu)秀成熟的績效管理系統(tǒng)需要兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，平衡計(jì)分卡便是同時(shí)兼顧這兩個(gè)維度的嘗試。平衡計(jì)分卡不但提供了表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的框架，更幫助決策者確定應(yīng)該如何衡量，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)更加清晰，并將長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化至日常的行動(dòng)中。平衡計(jì)分卡的核心是從財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度管理一家企業(yè)，這四個(gè)角度互相補(bǔ)充。比如提升了學(xué)習(xí)與成長角度的指標(biāo)，有助于內(nèi)部運(yùn)作協(xié)調(diào)，更好地完成客戶服務(wù)，也在一定程度上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)。2.平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行的應(yīng)用（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)一般聚焦的問題是“如何回饋公司的股東”，應(yīng)用于商業(yè)銀行便是如何讓商業(yè)銀行盡可能盈利。通常財(cái)務(wù)指標(biāo)有投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率等，然而因?yàn)樯虡I(yè)銀行主要收入來源是利息收入，所以商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要圍繞銀行利息收入，包括中間業(yè)務(wù)收入比重、凈利息收入比重、非利息收入比重等。而這一財(cái)務(wù)指標(biāo)通常會(huì)隨著宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的改變以及產(chǎn)品生命周期的不同而不斷變化。因?yàn)樵诓煌耐庠诃h(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)不同，從而制訂不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)。（2）客戶服務(wù)指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)聚焦的問題是“為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，我們將如何對(duì)待我們的客戶”，其出發(fā)點(diǎn)是顧客的忠誠度。通常的客戶服務(wù)指標(biāo)有回購比率、客戶推薦率等?？蛻舴?wù)指標(biāo)有助于商業(yè)銀行更直觀地站在顧客的角度審視自身的問題。在商業(yè)銀行出現(xiàn)越來越多理財(cái)手段的今天，客戶資源成了決定市場(chǎng)份額的很大因素。平衡計(jì)分卡的客戶服務(wù)指標(biāo)反映了顧客對(duì)商業(yè)銀行服務(wù)的滿意度，一定程度上也代表著瞬息萬變的市場(chǎng)對(duì)該商業(yè)銀行現(xiàn)有表現(xiàn)的反饋。

二、平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的問題

【摘要】績效評(píng)價(jià)是高校管理中的重要環(huán)節(jié)，績效評(píng)價(jià)對(duì)于克服高校管理中存在的問題，實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制創(chuàng)新，改進(jìn)高?？冃в鞋F(xiàn)實(shí)的意義。我國高?？冃гu(píng)價(jià)中還存在很多問題，本文把企業(yè)中績效評(píng)價(jià)的工具平衡計(jì)分卡引入高校中，為高校績效提高到戰(zhàn)略高度提供了一個(gè)新的工具。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡高?？冃гu(píng)價(jià)

一、中國高校引入平衡計(jì)分卡的必要性

隨著教育體制改革的深入，國家給高等學(xué)校充分的辦學(xué)自主權(quán)，鼓勵(lì)高校財(cái)政獨(dú)立，參與競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，高校希望能有一個(gè)完善的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)幫助他們改善管理，構(gòu)建品牌，獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。在“985工程”中，國家對(duì)高等教育投入了巨額經(jīng)費(fèi)。高校連年擴(kuò)招，規(guī)模不斷擴(kuò)大，這引發(fā)了政府部門和社會(huì)公眾高度關(guān)注高校的投入——產(chǎn)出效益，關(guān)心規(guī)模的擴(kuò)大是否能保證教育質(zhì)量。因此，高校已經(jīng)不滿足于傳統(tǒng)的教育評(píng)價(jià)，它們開始探索一條科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)之路。

長期以來，我國高校只關(guān)注教師個(gè)人的績效考核，忽略了組織整體績效的提高。組織績效評(píng)價(jià)更加突出組織目標(biāo)的主導(dǎo)地位，關(guān)注組織創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)，優(yōu)化教育資源配置，使學(xué)校像企業(yè)一樣用很高的經(jīng)濟(jì)效率來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，存在的突出問題有：

(1)傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)注重結(jié)果，忽視過程，也就是忽略了個(gè)人及部門正在做出的努力和發(fā)展?jié)摿?，不利于長期科研工作的開展，也不利于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。

摘要：隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷發(fā)展成熟，傳統(tǒng)績效管理方法已無法滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需求，平衡計(jì)分卡作為一種靈活、方便、高效的績效評(píng)價(jià)方式，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)在管理、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度幫助企業(yè)更客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)的總體發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。為此文章在全面掌握平衡計(jì)分卡特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，闡述了績效管理優(yōu)化方案，并針對(duì)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀提出了幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；企業(yè)績效管理；優(yōu)化方案

一、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

績效是指工作的實(shí)際效果和效率，平衡計(jì)分卡是一種常用的績效評(píng)價(jià)方式，是指通過設(shè)定目標(biāo)，即四個(gè)維度：公司財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部工作流程、學(xué)習(xí)與成長，進(jìn)一步平衡企業(yè)的最終長期發(fā)展目標(biāo)。相比其他績效管理工具，平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)如下：1.有利于與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。企業(yè)想要獲取更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須加強(qiáng)績效管理。相比其他績效管理工具，平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)是能夠充分與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，通過深入分析企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，制定科學(xué)、合理的績效管理方案，提高企業(yè)績效管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2.有利于提升企業(yè)經(jīng)營管理效率。平衡計(jì)分卡主要涵蓋四個(gè)層面，可有效評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部績效指標(biāo)，真實(shí)反映企業(yè)的績效管理情況。同時(shí)，通過績效評(píng)價(jià)，能夠讓管理人員更清晰地掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，有助于提升企業(yè)績效管理的工作效率。3.有利于激發(fā)企業(yè)員工的參與度。通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)，與傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)有所不同，需要由管理人員直接向下級(jí)傳達(dá)指令，從而對(duì)上下級(jí)指令傳達(dá)的完成度進(jìn)行考察，平衡計(jì)分卡更注重目標(biāo)的主動(dòng)參與性，通過鼓勵(lì)與引導(dǎo)，可以幫助員工更好地完成本職工作，更積極地參與到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中，充分激發(fā)員工的參與積極性。

二、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效管理優(yōu)化方案

1.組織管理方案。為全面提升企業(yè)績效管理效率，必須設(shè)置專門的績效管理組織?？煞譃樗膫€(gè)層級(jí)，即績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組、績效管理申訴小組、績效管理執(zhí)行小組、各部門員工。在四個(gè)層級(jí)當(dāng)中，績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)明確企業(yè)績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，制定績效管理相關(guān)規(guī)章制度，起戰(zhàn)略決策作用?？冃Ч芾韴?zhí)行小組屬于執(zhí)行部門，按照制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，有目的地開展各項(xiàng)績效管理活動(dòng)，并整理、提交相關(guān)數(shù)據(jù)。績效管理申訴小組相當(dāng)于一個(gè)績效管理反饋機(jī)構(gòu)，主要是對(duì)績效管理實(shí)施當(dāng)中存在的問題進(jìn)行及時(shí)反饋，并做好上下級(jí)溝通工作，優(yōu)化及準(zhǔn)確篩選績效管理考核指標(biāo)。2.溝通與反饋管理方案。企業(yè)績效管理考核的各項(xiàng)指標(biāo)并非人力資源管理部門自行確定，而是需要各個(gè)管理部門和員工通過商議與實(shí)踐最終確定。因此，選擇的績效管理和績效考核指標(biāo)必須具有較強(qiáng)的實(shí)用性，且得到企業(yè)所有人的認(rèn)可。想要達(dá)到這一目標(biāo)，溝通不充分是做不到的。因此，應(yīng)通過下發(fā)文件等形式及時(shí)將企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃告知員工，讓員工能夠了解企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來的發(fā)展目標(biāo)，同心協(xié)力與企業(yè)共同努力、共同發(fā)展。此外，管理部門還應(yīng)及時(shí)處理員工考核指標(biāo)的合理意見，并將結(jié)果及時(shí)反饋給員工?？冃Ч芾磉^程中，應(yīng)及時(shí)將績效管理內(nèi)容、重點(diǎn)傳達(dá)給員工，并進(jìn)行詳細(xì)的講解和指導(dǎo)，若沒有員工的配合，那么績效管理的結(jié)果將會(huì)失真，不具任何作用。同時(shí)，員工也要將管理實(shí)施當(dāng)中遇到的問題及時(shí)反饋，便于修正績效指標(biāo)，提高企業(yè)總體工作效率。在平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)當(dāng)中，需要管理部門定期公布評(píng)價(jià)結(jié)果，讓每一個(gè)員工都能清晰地了解自己的實(shí)際情況，針對(duì)績效評(píng)價(jià)“優(yōu)”等員工，應(yīng)給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于評(píng)價(jià)等級(jí)為“良好”的員工，要采取適當(dāng)激勵(lì)措施，鼓勵(lì)其再接再厲。對(duì)于那些評(píng)價(jià)等級(jí)較低的員工，應(yīng)給予一定懲罰，增強(qiáng)自身警醒意識(shí)，發(fā)奮圖強(qiáng)，繼續(xù)努力。在績效管理當(dāng)中，還要設(shè)立通暢的申訴渠道，幫助員工及時(shí)解決績效管理和評(píng)價(jià)當(dāng)中遇到的問題，及時(shí)尋求解決途徑，特別是一些極具代表性有爭(zhēng)議的事項(xiàng)，要及時(shí)上報(bào)并反饋，有助于完善企業(yè)績效管理體系。3.薪酬體系的支撐。企業(yè)績效管理水平的優(yōu)劣與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，薪酬制度直接關(guān)系到員工的物質(zhì)需求能否得到滿足。據(jù)大量研究表明，薪酬與員工工作積極性具有直接關(guān)聯(lián)性，若員工的薪酬不合理，將會(huì)嚴(yán)重影響工作積極性，企業(yè)內(nèi)部也會(huì)形成一個(gè)消極怠工的不良風(fēng)氣，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展影響很大。因此，想要企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展，就必須建立完善的薪酬體系，并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)績效管理。由此可見，建立完善的薪酬制度是提升績效管理水平的基礎(chǔ)條件。因此，在平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)當(dāng)中，必須先制定完善的員工薪酬體系，全面貫徹落實(shí)按勞分配原則，不能僅對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵的績效指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，要從德、能、勤、績、廉等全方位進(jìn)行評(píng)價(jià)，充分考慮到員工專業(yè)技能和個(gè)人道德素養(yǎng)，要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和付出，確定最終的薪酬待遇等級(jí)，這樣才能更好地提升員工的工作積極性，正所謂“人心齊，泰山移”，只有員工足夠忠誠，具有強(qiáng)烈的工作熱情，才能積極主動(dòng)參與到公司戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中，才能真正有利于企業(yè)發(fā)展。

1實(shí)施運(yùn)用綜合平衡計(jì)分卡管理體系在企業(yè)工會(huì)管理工作中意義

航宇公司成立十年來，隨著改革開放的不斷深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展，公司職工隊(duì)伍也發(fā)生了全面、深刻的變化，勞動(dòng)關(guān)系總體呈現(xiàn)著層次復(fù)雜、波動(dòng)大、薪資矛盾突出的態(tài)勢(shì)。作為連結(jié)企業(yè)和職工的紐帶和橋梁，大力加強(qiáng)公司工會(huì)工作，充分發(fā)揮工會(huì)組織的作用，創(chuàng)建和諧勞動(dòng)關(guān)系和幸福航宇，促進(jìn)企業(yè)科研生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利完成，是公司工會(huì)工作在新0時(shí)期面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。近兩年來，航宇公司全面啟動(dòng)企業(yè)綜合平衡計(jì)分卡管理體系，加強(qiáng)基層工會(huì)建設(shè)，以基層組織建設(shè)為基礎(chǔ)，以機(jī)制建設(shè)為核心，以職工評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，大力推進(jìn)工會(huì)建設(shè)，提高工會(huì)管理水平，增強(qiáng)工會(huì)活力。切實(shí)履行工會(huì)的維護(hù)職能、建設(shè)職能、參與職能和教育職能，在維護(hù)公司整體利益的同時(shí)，更好地維護(hù)職工的具體利益，努力成為公司和職工密切聯(lián)系的紐帶和橋梁，營造廣大職工與公司同呼吸、共命運(yùn)的良好氛圍，形成推動(dòng)公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

2企業(yè)綜合平衡計(jì)分卡的工作原理

綜合平衡計(jì)分卡由四個(gè)方面評(píng)估企業(yè)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。綜合這四方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的評(píng)估，為企業(yè)評(píng)估提供的內(nèi)容可以細(xì)化準(zhǔn)確到數(shù)據(jù)，有可量性、可測(cè)度和可評(píng)估性，因此這四個(gè)方面是綜合平衡積分卡的核心思想。通過這個(gè)評(píng)估方法可以使企業(yè)的在發(fā)展中可以得到更全面的掌控，及時(shí)調(diào)整，始終與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致性。另外通過這四方面綜合評(píng)估得出的衡量指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者能及時(shí)了解自身以及員工狀況，靈活調(diào)節(jié)自身以及員工的工作狀態(tài)；員工可以了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，增加主人翁意識(shí)；領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間進(jìn)行有效的溝通。從而達(dá)到整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久可持續(xù)發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)工會(huì)管理過程中，綜合平衡計(jì)分卡是全面衡量企業(yè)工會(huì)組織崗位的一種科學(xué)有效的責(zé)任考核評(píng)價(jià)體系。在具體的實(shí)施中，財(cái)務(wù)、客戶評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面相輔相成，互相保障，全面促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。內(nèi)部流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)離不開成長學(xué)習(xí)的保駕護(hù)航；滿足客戶的滿意度需求必須依靠內(nèi)部流程的熟練，順暢運(yùn)轉(zhuǎn)；只有當(dāng)客戶滿意度需求被滿足后，企業(yè)工會(huì)的財(cái)務(wù)價(jià)值才可以實(shí)現(xiàn)最大的效益化。所以只有通過財(cái)務(wù)、客戶評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長相互配合才能促使企業(yè)工會(huì)職能價(jià)值的作用發(fā)揮到最大化。公司工會(huì)在工作中執(zhí)行綜合平衡計(jì)分卡管理體系時(shí)，結(jié)合公司工會(huì)戰(zhàn)略和崗位責(zé)任衡量指標(biāo)，綜合企業(yè)各個(gè)方面整體進(jìn)行評(píng)估，最終最大化的實(shí)現(xiàn)企業(yè)工會(huì)職能價(jià)值。

3企業(yè)工會(huì)綜合平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)與運(yùn)用

工會(huì)部門責(zé)任職能綜合考核評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)工會(huì)部門平衡計(jì)分卡。公司根據(jù)部門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡，員工的個(gè)人責(zé)任職能考核評(píng)分由工會(huì)統(tǒng)一通過本部門崗位平衡計(jì)分卡來評(píng)估。工會(huì)員工崗位平衡計(jì)分卡相關(guān)構(gòu)面指標(biāo)考核具體量化依據(jù)是員工通過工會(huì)工會(huì)部門崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部門員工進(jìn)行綜合量化考核評(píng)分。航宇公司工會(huì)員工崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容包括組織建設(shè)、文體宣傳與創(chuàng)新活動(dòng)、女工工作、群工生產(chǎn)、民主管理和職工關(guān)愛等。（1）財(cái)務(wù)構(gòu)面。企業(yè)工會(huì)組織財(cái)務(wù)性工作目標(biāo)任務(wù)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)工會(huì)（或部門）職能價(jià)值。工會(huì)目標(biāo)任務(wù)細(xì)化KPI指標(biāo)主要包括成本預(yù)算控制達(dá)成率、審計(jì)不符合項(xiàng)數(shù)量、文體宣傳與創(chuàng)新、職工技能提升、任務(wù)攻堅(jiān)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職工為公司發(fā)展薦言、依法維權(quán)、民主管理、職工關(guān)愛、職工之家建設(shè)等。根據(jù)不同的工會(huì)職能崗位工作性質(zhì)建立相應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)，例如，工會(huì)主要負(fù)責(zé)人對(duì)工會(huì)財(cái)務(wù)性工作目標(biāo)任務(wù)KPI指標(biāo)：成本預(yù)算控制達(dá)成率和審計(jì)不符合項(xiàng)數(shù)量等負(fù)全部責(zé)任；根據(jù)崗位性質(zhì)，工會(huì)各部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)與自己崗位責(zé)任相應(yīng)的工會(huì)財(cái)務(wù)性工作目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)要縱向負(fù)責(zé)，部門對(duì)部門要橫向負(fù)責(zé)。工會(huì)職員要對(duì)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；部門負(fù)責(zé)人要對(duì)工會(huì)主席負(fù)責(zé)；工會(huì)主席要對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；工會(huì)要對(duì)公司和公司全體員工的權(quán)益負(fù)責(zé)。（2）客戶構(gòu)面?？蛻舻臐M意度決定著服務(wù)的質(zhì)量。客戶的滿意度具體到企業(yè)工會(huì)組織內(nèi)部橫向各職能部門及縱向上、下級(jí)的關(guān)系（內(nèi)部客戶）和服務(wù)對(duì)象（外部客戶），目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)主要有：達(dá)成相關(guān)部門滿意、達(dá)成下游部門滿意和達(dá)成公司領(lǐng)導(dǎo)滿意等。例如，工會(huì)主要負(fù)責(zé)人崗位目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)是以企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)工作評(píng)價(jià)、投訴次數(shù)和職工代表滿意度測(cè)評(píng)滿意率等工作目標(biāo)值KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)客戶滿意或領(lǐng)導(dǎo)滿意考評(píng)。同時(shí)，是否能夠與客戶充分的交流溝通是客戶滿意度的前提，所以：工會(huì)內(nèi)部客戶即科室與科室之間、領(lǐng)導(dǎo)與職員之間的交流與溝通；工會(huì)外部客戶即工會(huì)與企業(yè)其它生產(chǎn)部門之間、工會(huì)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的充分交流與溝通。與客戶有了充分的溝通交流，可以促進(jìn)維護(hù)各客戶之間權(quán)益，增強(qiáng)企業(yè)員工的工作熱情，增強(qiáng)工會(huì)的活力，以達(dá)到滿足客戶的要求和領(lǐng)導(dǎo)的滿意。（3）流程構(gòu)面。根據(jù)企業(yè)工會(huì)的職能，工會(huì)流程工作目標(biāo)任務(wù)主指標(biāo)要有：優(yōu)化企業(yè)職工關(guān)愛工程、優(yōu)化群工生產(chǎn)工作流程、強(qiáng)化宣傳教育流程、強(qiáng)化文體活動(dòng)組織流程、強(qiáng)化民主管理監(jiān)督流程、完善配合協(xié)作流程、完善企業(yè)職工維權(quán)流程、完善成本控制流程等等，建立并持續(xù)優(yōu)化改善各項(xiàng)管理制度和作業(yè)流程，提高工會(huì)組織流程體系的工作成效。例如，企業(yè)工會(huì)文體部門是以崗位職能量化考核標(biāo)準(zhǔn)中的文化場(chǎng)所、場(chǎng)地設(shè)施、器材和活動(dòng)組織等組織工作管理流程的任務(wù)目標(biāo)KPI指標(biāo)完成率進(jìn)行崗位職能考核。（4）學(xué)習(xí)成長構(gòu)面。企業(yè)工會(huì)組織目標(biāo)任務(wù)是以學(xué)習(xí)成長為主題，通過各種技能、素質(zhì)、規(guī)范、意識(shí)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高整體員工的工作能力。目標(biāo)任務(wù)主要有：提升崗位技能、建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化和加強(qiáng)知識(shí)管理等。例如，工會(huì)結(jié)合公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營情況，積極組織公司部門之間的技術(shù)交流探討，在部門內(nèi)組織員工互相學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新，互相交流專業(yè)技術(shù)理論知識(shí)，評(píng)出“先進(jìn)個(gè)人”，定期組織員工學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，鼓勵(lì)員工積極參加各項(xiàng)體育、文化和送溫暖獻(xiàn)愛心活動(dòng)，加強(qiáng)民主管理和企業(yè)文化建設(shè)等。

論文關(guān)鍵詞：薪酬管理平衡計(jì)分卡企業(yè)戰(zhàn)略

論文摘要：平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數(shù)字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業(yè)保持人員優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結(jié)合我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析說明了平衡計(jì)分卡在薪酬管理中的如何應(yīng)用。

薪酬管理作為人力資源管理中一個(gè)重要體系，它通過各種制度化、數(shù)字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業(yè)保持人員優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理的工具，它將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應(yīng)用，本文將從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析說明平衡計(jì)分卡在薪酬管理中如何應(yīng)用。

一、關(guān)于平衡記分卡

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓(DavidNorton)在對(duì)美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來考察企業(yè)。

平衡計(jì)分卡BSCBalancedScorecard)是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素(CSF)，并建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系(KPI)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績效的持續(xù)增長。

摘要：落實(shí)預(yù)算考核是確保企業(yè)預(yù)算管理到位的最終保障。本文從企業(yè)預(yù)算管理和業(yè)績考核的有關(guān)理論出發(fā)，從預(yù)算考核范圍的明確、編制與考核目標(biāo)相一致。以責(zé)任中心的責(zé)任范圍為界進(jìn)行預(yù)算考核、考核與薪酬掛鉤等方面討論了構(gòu)建企業(yè)預(yù)算考核體系的原則。

關(guān)鍵詞：預(yù)算考核；平衡計(jì)分卡；原則

近年來，關(guān)于預(yù)算管理的理論研究成為管理會(huì)計(jì)中最活躍的研究領(lǐng)域之一，在企業(yè)管理實(shí)踐中。預(yù)算管理也是最常見的管理工具之一。預(yù)算考核是企業(yè)預(yù)算管理發(fā)揮功能的最后保障，作為企業(yè)業(yè)績考核的一部分。必須與企業(yè)的業(yè)績考核體系相銜接。

20世紀(jì)90年代，西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論發(fā)生了重大的變化。突破了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績的傳統(tǒng)做法。并且將企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計(jì)分卡理論。平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓(DavidNorton)于1992年提出的。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素、多維度平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。這一系統(tǒng)從四個(gè)方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)和成長。

在平衡記分卡的理論指導(dǎo)下構(gòu)建企業(yè)的預(yù)算考核理論。是企業(yè)預(yù)算管理與平衡記分卡理論銜接的必然要求。筆者認(rèn)為?；谄胶庥?jì)分卡構(gòu)建預(yù)算考核體系，必須堅(jiān)持以下原則。

一、預(yù)算考核范圍明確

一、平衡計(jì)分卡在政府績效審計(jì)評(píng)價(jià)中的應(yīng)用設(shè)想

本文以政府部門為研究對(duì)象,擬從公共資金使用的“3E”層面、公共服務(wù)層面、內(nèi)部控制層面和學(xué)習(xí)與發(fā)展層面來構(gòu)建政府績效審計(jì)評(píng)價(jià)框架,主要是從評(píng)價(jià)的大方向把握,列示的指標(biāo)也多為共性指標(biāo)。1.公共資金使用的“3E”層面。在政府績效審計(jì)評(píng)價(jià)過程中,審計(jì)人員應(yīng)重點(diǎn)對(duì)公共產(chǎn)品的投入和產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性進(jìn)行評(píng)價(jià),即西方國家所強(qiáng)調(diào)的“3E”。經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)。該指標(biāo)是用來衡量政府部門在其管理活動(dòng)中對(duì)公共財(cái)政資金和其他公共資源的節(jié)約和浪費(fèi)狀況的指標(biāo)。主要有:(1)本部門年人均行政成本與本地區(qū)政府部門平均人均行政成本之比;(2)本部門招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)超過標(biāo)準(zhǔn)或限額的金額;(3)本部門超額配備的公務(wù)用車數(shù)量及全年增加的支出;(4)本部門損失浪費(fèi)資金、資源總額。效率性指標(biāo)。(1)投入產(chǎn)出比例。既可以對(duì)單個(gè)項(xiàng)目計(jì)算投入產(chǎn)出比例,也可以綜合計(jì)算投入產(chǎn)出比例;(2)公共產(chǎn)品和服務(wù)的單位成本測(cè)定;(3)單位勞動(dòng)時(shí)間完成的工作量;(4)某項(xiàng)事項(xiàng)或服務(wù)的平均辦理時(shí)間。效果性指標(biāo)。效果是指既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,以及項(xiàng)目、計(jì)劃或一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果之間的關(guān)系。(1)計(jì)劃產(chǎn)出目標(biāo)完成程度,用實(shí)際產(chǎn)出數(shù)量或金額與計(jì)劃產(chǎn)出數(shù)量或金額比較;(2)公共產(chǎn)品或服務(wù)滿足社會(huì)需要狀況;(3)某項(xiàng)政策及服務(wù)的受益人數(shù)及比例;(4)專項(xiàng)資金的使用效果。2.公共服務(wù)層面。在進(jìn)行政府績效審計(jì)評(píng)價(jià)時(shí),可以將全體公民視為顧客,在設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)時(shí),可以從兩個(gè)方面考慮:提供的公共產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。政府部門利用其手中掌握的公共資源為社會(huì)公眾提供公共產(chǎn)品或服務(wù),以滿足社會(huì)公眾的需求。社會(huì)公眾最為關(guān)注的就是他們得到什么樣的公共產(chǎn)品或服務(wù),公眾對(duì)此的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量。對(duì)公共產(chǎn)品的質(zhì)量衡量可以從產(chǎn)品合格率、耐用性、性能的穩(wěn)定性等方面進(jìn)行,而對(duì)于服務(wù)質(zhì)量的衡量則可以從服務(wù)的可獲得性、及時(shí)性、便捷性、可靠性等方面進(jìn)行。政務(wù)公開透明度。隨著民主意識(shí)的提高和民主進(jìn)程的推進(jìn),社會(huì)公眾參與、監(jiān)督政府的意識(shí)與欲望也相應(yīng)提高。而這種參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)的行使是要建立在知情的基礎(chǔ)上,因此需要對(duì)政府部門政務(wù)公開透明度進(jìn)行評(píng)價(jià),以保障公眾在監(jiān)督政府上應(yīng)享有的權(quán)利。3.內(nèi)部控制層面。內(nèi)部控制主要考核評(píng)價(jià)政府行政效率和政府機(jī)關(guān)效能。政府機(jī)關(guān)效能屬于微觀的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制范疇,即制度是否完善、是否有效執(zhí)行、是否依法行政、是否政務(wù)公開、是否辦事高效等。審計(jì)人員在檢查內(nèi)部控制時(shí)應(yīng)檢查被審計(jì)單位是否制定了內(nèi)部控制制度,在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度的完善性時(shí)應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面:計(jì)劃和制定計(jì)劃的過程;管理方針和指令;預(yù)算和編制預(yù)算的過程;具體職能的衡量、報(bào)告和監(jiān)督程序。4.學(xué)習(xí)與發(fā)展層面。新的時(shí)代要求我們的政府要與時(shí)俱進(jìn),將自身塑造成一個(gè)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型政府,實(shí)現(xiàn)政府的自我發(fā)展。對(duì)學(xué)習(xí)與發(fā)展層面的評(píng)價(jià)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:(1)人員現(xiàn)狀。政府部門人員的素質(zhì)、水平關(guān)系到政府部門能否可持續(xù)發(fā)展。對(duì)人員素質(zhì)、水平的評(píng)價(jià),主要從人員學(xué)歷水平、業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德等方面考察。(2)培訓(xùn)和再教育情況。人員的素質(zhì)、水平不應(yīng)當(dāng)是靜態(tài)的,只有不斷得到提高,政府部門才能真正可持續(xù)發(fā)展。不僅要用培訓(xùn)時(shí)間來評(píng)價(jià),還要評(píng)價(jià)培訓(xùn)的情況,是否取得預(yù)期的效果,對(duì)培訓(xùn)和再教育的評(píng)價(jià)既要有投入也要有效果指標(biāo)。(3)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)影響著整個(gè)部門的風(fēng)格。高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)注重組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展,促使組織不斷發(fā)展;領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利于形成科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)模式,降低決策失誤的可能性,保證組織健康發(fā)展。

二、平衡計(jì)分卡在政府績效審計(jì)評(píng)價(jià)應(yīng)用中的問題及對(duì)策

(一)存在的問題。平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)績效審計(jì)評(píng)價(jià)方法的一種突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。1.有效指標(biāo)的設(shè)計(jì)并不是一件容易的事。平衡計(jì)分卡指標(biāo)是一步步向下開發(fā)和分解的,通過每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定、目標(biāo)要求與實(shí)際實(shí)現(xiàn)程度來逐項(xiàng)計(jì)分,評(píng)價(jià)結(jié)果是最終計(jì)算出的全部分值。不同層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果,而權(quán)重大小的確定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn),這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩,不利于審計(jì)得出正確的審計(jì)結(jié)論。2.定性指標(biāo)不易衡量和考核。定性指標(biāo)反映的績效往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面內(nèi)容的,無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核。平衡計(jì)分卡中體現(xiàn)了定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的原則,定量指標(biāo)易于量化,因而容易進(jìn)行分析比較,而定性指標(biāo)的衡量始終是困擾審計(jì)人員的一大難題,需要長期探索和總結(jié),如何降低定性指標(biāo)的籠統(tǒng)和模糊性,減少主觀因素對(duì)打分的影響,是運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)解決的問題。(二)解決對(duì)策。1．把握原則,具體情況具體分析。關(guān)于有效指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題,本文認(rèn)為只能從原則上來把握,首先在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)必須遵從政府的宏觀性方案以及部門既定的工作目標(biāo),一個(gè)有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該是與具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接聯(lián)系起來的,而且通常每個(gè)工作目標(biāo)也應(yīng)該有一些相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后,對(duì)于績效的評(píng)價(jià)中的不全面之處,以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo),使平衡計(jì)分卡不斷完善。2.定性指標(biāo)衡量和考核問題。對(duì)于所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下,從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流,征詢各方面、各層次的建議,可從以下方面取得判斷基礎(chǔ)或依據(jù):一是德爾菲法,指專家憑借自己的經(jīng)驗(yàn),對(duì)定性指標(biāo)值做出判斷。二是問卷調(diào)查法,用書面形式間接搜集材料的一種調(diào)查手段。比如,對(duì)公眾滿意度的衡量就可以通過問卷調(diào)查,在公眾評(píng)判的基礎(chǔ)上建立標(biāo)準(zhǔn)取值基礎(chǔ)。也不是所有定性指標(biāo)都需要進(jìn)行量化,有的指標(biāo)只需定性描述即可用來判斷政府部門的績效狀況。通過科學(xué)的評(píng)價(jià)方式,盡量減少定性指標(biāo)的模糊性,使定性指標(biāo)更加具有說服力。

作者：吳雯雯單位：洛陽市審計(jì)局

摘要:平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用已日漸成熟，并取得巨大成功，但在高校財(cái)政項(xiàng)目管理中的應(yīng)用并不廣泛，本文就如何將平衡計(jì)分卡有效和高校項(xiàng)目管理有機(jī)結(jié)合，以此提升高校項(xiàng)目管理的水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)政項(xiàng)目全面、合理的考評(píng)，提高財(cái)政資金使用效率，創(chuàng)造更多的社會(huì)價(jià)值。并結(jié)合筆者實(shí)際工作制定了一套以平衡計(jì)分卡為理論基礎(chǔ)的，較為合理的績效考評(píng)體系。

關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;高校財(cái)政項(xiàng)目;績效考評(píng)

一、關(guān)于平衡計(jì)分卡

(一)平衡計(jì)分卡的定義和起源

平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績的評(píng)價(jià)體系，它首先是由美國現(xiàn)任復(fù)興方案公司總裁戴維•諾頓和哈佛大學(xué)的羅伯特•卡普蘭教授聯(lián)合提出來的，該評(píng)價(jià)體系比較全面完整解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合問題，對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)也比較客觀、公正。該方法特別強(qiáng)調(diào)全方位的評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)從四個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面客觀的評(píng)價(jià)，具體包括顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度和財(cái)務(wù)維度。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理手段，是企業(yè)的戰(zhàn)略工具。平衡計(jì)分卡開始主要應(yīng)用在企業(yè)，尤其是集團(tuán)性企業(yè)，經(jīng)過不斷完善提高，在企業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)日漸成熟?，F(xiàn)階段平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍在不斷擴(kuò)展，高校、事業(yè)單位等都運(yùn)用平衡計(jì)分卡這種工具來管理單位或組織。隨著財(cái)政績效評(píng)價(jià)范圍的不斷拓展，很多財(cái)政支持的項(xiàng)目目前都應(yīng)用平衡計(jì)分卡對(duì)財(cái)政資金的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，在全方位績效評(píng)價(jià)方面取得了巨大成功。筆者是高校財(cái)務(wù)人員，覺得有義務(wù)對(duì)平衡計(jì)分卡在高校的應(yīng)用進(jìn)行嘗試探索，同時(shí)高校也有很多財(cái)政項(xiàng)目需要進(jìn)行績效考核和績效管理，為平衡計(jì)分卡在高校的應(yīng)用提供的可能性。筆者希望通過探索嘗試為績效考評(píng)的系統(tǒng)化、規(guī)范化提供有益的幫助。

(二)四個(gè)維度的關(guān)系與平衡