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【摘要】績效評價是高校管理中的重要環(huán)節(jié)，績效評價對于克服高校管理中存在的問題，實現(xiàn)管理機制創(chuàng)新，改進高?？冃в鞋F(xiàn)實的意義。我國高?？冃гu價中還存在很多問題，本文把企業(yè)中績效評價的工具平衡計分卡引入高校中，為高?？冃岣叩綉?zhàn)略高度提供了一個新的工具。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡高校績效評價

一、中國高校引入平衡計分卡的必要性

隨著教育體制改革的深入，國家給高等學校充分的辦學自主權(quán)，鼓勵高校財政獨立，參與競爭，主動適應(yīng)社會、經(jīng)濟的發(fā)展變化，高校希望能有一個完善的績效評價系統(tǒng)幫助他們改善管理，構(gòu)建品牌，獲得核心競爭力。在“985工程”中，國家對高等教育投入了巨額經(jīng)費。高校連年擴招，規(guī)模不斷擴大，這引發(fā)了政府部門和社會公眾高度關(guān)注高校的投入——產(chǎn)出效益，關(guān)心規(guī)模的擴大是否能保證教育質(zhì)量。因此，高校已經(jīng)不滿足于傳統(tǒng)的教育評價，它們開始探索一條科學合理的績效評價之路。

長期以來，我國高校只關(guān)注教師個人的績效考核，忽略了組織整體績效的提高。組織績效評價更加突出組織目標的主導(dǎo)地位，關(guān)注組織創(chuàng)造價值的各個活動，優(yōu)化教育資源配置，使學校像企業(yè)一樣用很高的經(jīng)濟效率來獲得競爭優(yōu)勢，存在的突出問題有：

(1)傳統(tǒng)的績效評價注重結(jié)果，忽視過程，也就是忽略了個人及部門正在做出的努力和發(fā)展?jié)摿?，不利于長期科研工作的開展，也不利于長期戰(zhàn)略目標的執(zhí)行。

(2)績效評價多是一年一次的例行程序，像走過場一樣，沒有把學校的短期目標與長遠發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，往往是多個執(zhí)行方案同時進行，互相爭奪資源，不利于學校整體目標的實現(xiàn)。

(3)缺少對特色項目的評價指標。傳統(tǒng)評價過分強調(diào)“標準”，卻忽視了高校的“特色”和優(yōu)勢，幾乎沒有專門的特色評價指標，即使出現(xiàn)這樣的指標，也是作為輔助指標，無足輕重。但是，特色是高校辦學的靈魂，特色也就是創(chuàng)新，只有辦出特色，才符合教育改革的目的，才能有持久的生命。高?？冃е笜酥幸獜娀瘜k學特色的導(dǎo)向功能，保護高校特色辦學的積極性。

(4)評價內(nèi)容只集中在教學和科研上，沒有評價資金等資源的使用是否高效，也沒有監(jiān)督高校是否為經(jīng)濟發(fā)展負起責任。指標體系重產(chǎn)出、輕投入和過程，沒有反映出高校辦學效率情況，不利于高校增強競爭力。

(5)評價目的是獎懲性的，大多用來發(fā)放薪酬和津貼，沒有進行信息反饋。達不到改進教育工作、提高教育質(zhì)量的目的。

然而，現(xiàn)有的績效評價理論沒有形成一個分析框架，評價內(nèi)容不全面，沒有覆蓋到高?；顒拥母鱾€方面。指標體系也是以產(chǎn)出指標為主，缺少投入指標和過程指標，不能衡量教育資源的使用是否有效率。評價的著眼點是高校過去的情況，不能反映學校創(chuàng)造未來價值的能力。

二、平衡計分卡原理

平衡計分卡是美國著名管理會計學家卡普蘭(Kaplan)和復(fù)興方案公司總裁諾頓(Norton)于1990年在研究“未來的組織績效測量方法”之后提出的。它是一種企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用并且取得了巨大的成功。哈佛商學院把平衡計分卡稱為七十五年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的核心思想是通過企業(yè)的財務(wù)(Financial)、顧客(Customers)、內(nèi)部流程(InternalBusinessProcess)、學習與成長(LearningandGrowth)四個方面指標的測量，綜合反映企業(yè)的績效(它的結(jié)構(gòu)如圖1所示)。

如圖所示，對于企業(yè)來說，最終目的是為了獲得利潤，因而反映獲利水平的財務(wù)性績效指標是企業(yè)的重要方面。而顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的滿意，可以鞏固和增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)長遠的財務(wù)業(yè)績。內(nèi)部流程是企業(yè)向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程，對于企業(yè)財務(wù)方面以及顧客方面目標的實現(xiàn)往往起關(guān)鍵作用，它的內(nèi)容是企業(yè)應(yīng)在哪些流程上具有優(yōu)勢。企業(yè)的學習與成長層面反映了企業(yè)是否具有能繼續(xù)改進和創(chuàng)造未來價值的能力，從而成為實現(xiàn)上述三個方面指標的基礎(chǔ)。

可見，平衡計分卡是一種新的績效評價工具，它從服務(wù)對象、內(nèi)部流程、學習與成長、資源四個方面對整個學校進行管理，促進學校長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，避免過分重視某一方面而忽視其他方面的不足；平衡計分卡更加突出組織目標的主導(dǎo)地位，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為核心，把戰(zhàn)略目標分解為一系列可測量的指標，給出了指標之間的因果關(guān)系圖，為我們提供了一個完整的分析框架，使學校能夠?qū)訉油诰騿栴}產(chǎn)生的原因，改變了過去“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的片面管理。此外，在實施中它還能通過信息反饋幫助教職工改進工作，關(guān)注個人發(fā)展，為他們提供合適的培訓(xùn)機會，充分調(diào)動職工的積極性和主動性，激發(fā)職工創(chuàng)造新績效的潛在動力。

三、平衡計分卡促進高校構(gòu)建新的評價體系

平衡計分卡的核心就是幾方面的平衡，分別是財務(wù)與非財務(wù)方面的平衡、結(jié)果與動因方面的平衡、長期目標與短期行動方案的平衡，這幾方面的平衡能夠很好地解決高校現(xiàn)存的問題。首先，平衡計分卡平衡了長期目標與短期行動方案。平衡計分卡實際上是一種戰(zhàn)略性的績效評價工具，它通過引入四個環(huán)節(jié)把高校的長期目標與短期行動方案聯(lián)系起來，使得高校能在多個方案中選出對實現(xiàn)長期戰(zhàn)略最有價值的方案，避免在一些偏離了高校發(fā)展戰(zhàn)略的計劃上浪費資源，特別是高層管理者的時間，從而有利于長期目標的實現(xiàn)。其次，平衡計分卡利用結(jié)果與動因指標，可以解決高校中只重結(jié)果忽視過程的弊病。平衡計分卡的動因指標多是過程性指標，它們了反映教職工在各自崗位上如何為學校發(fā)展做出貢獻，一方面，可以激勵教職工為了目標努力工作；另一方面，可以對教職工的工作以及各院系的行動方案進行實時監(jiān)控，把評價嵌入到日常工作中，隨時糾正工作中的偏差，使學校所有工作朝著目標邁進。最后，平衡計分卡利用財務(wù)與非財務(wù)方面的指標，使高校管理者更加有效地利用教育資源，減少浪費，順應(yīng)教育體制改革鼓勵高校財政獨立的趨勢，提高學校的經(jīng)濟效率，從而獲得競爭優(yōu)勢。

因此，這些特點使得平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性、全面性的績效評價工具，它的應(yīng)用會給高校績效評價帶來光明的前景。

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