相當(dāng)多的企業(yè)，對名牌戰(zhàn)略存在著不少誤解。從實踐上講，表現(xiàn)在三個方面：

一、認(rèn)為名牌與自己無關(guān)。我是中小企業(yè)，甚至是困難企業(yè)，還讓我搞名牌？名牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。

二、認(rèn)為名牌可以一蹴而就。于是急于求成，尋找捷徑，以致誤入歧途。

三、認(rèn)為名牌就是名聲，無論用什么辦法，把自己的名聲搞大就可以創(chuàng)成名牌了。

海爾是我國公認(rèn)的實施名牌戰(zhàn)略成功的企業(yè)。我們應(yīng)該用海爾的實踐回答這些問題。

海爾是奇跡。從1984年虧損147萬的小廠，經(jīng)過17年的奮斗，發(fā)展到今天全球營業(yè)額600多億的大企業(yè)，年增長率平均達(dá)到81％，而且繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢頭，當(dāng)然是一個奇跡。

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創(chuàng)新公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地

案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

海爾的管理做到把價值觀的管理和制度管理很好地結(jié)合起來。我們認(rèn)為，企業(yè)文化不是一個企業(yè)搞得很好的時候，到一定的高度才要搞的一種奢侈品，而是每個企業(yè)都應(yīng)該搞的必需品。每個企業(yè)都應(yīng)把軟的管理和硬的管理很好地結(jié)合起來。5月份，我去連云港，西游記里面寫的花果山建在連云港，說這里是正宗的。孫悟空當(dāng)年在花果山上武藝高強，但他野性十足，不服管教，所以往西天取經(jīng)的路上，必須給他個金箍咒帶，金箍咒是什么東西?就是制度、規(guī)范。孫悟空不想佛，只想趕快把金箍咒給拿掉。最后觀音菩薩給他拿掉了。為什么給他拿掉了?因為孫悟空修成正果了。在去西天取經(jīng)的路上，唐僧經(jīng)常給他念咒。經(jīng)過在路上反復(fù)進(jìn)行說服教育，到西天以后，用我們現(xiàn)在的話說，孫悟空是思想覺悟提高了。所以，他修成正果了?，F(xiàn)在我們說，每個人家都修成正果了，把價值觀和制度觀很好的結(jié)合起來。

前幾年，我到常州去，我也去逛了逛寺院。我看他們的寺院貼了個大布告，上面寫著哪個和尚沒上早課，哪個和尚遲到多少分鐘，罰款多少。和尚現(xiàn)在也不是老念經(jīng)了，也講規(guī)范制度了。企業(yè)里邊更應(yīng)把價值管理和制度管理很好地結(jié)合起來。人才觀，人人是人才，通過“賽馬”機制，公開、公平、公正的參與競爭，員工的聰明才智得到了最大程度的展現(xiàn)，使員工的滿意度達(dá)到最大化。通過我們企業(yè)這種良好的管理，把企業(yè)管理得井然有序。員工在企業(yè)里面有條不紊、心情舒暢的從事自己的工作。使員工的滿意度達(dá)到最大化了，企業(yè)文化能產(chǎn)生一種凝聚力。對外，透過我們琳瑯滿目的產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量，我們的銷售工作又能講信譽，以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，通過樹立良好的企業(yè)形象。所以，對內(nèi)要有凝聚力，對外要有形象力。這是搞企業(yè)文化最重要的一點。

在技術(shù)改造方面的理念是先有市場，再建工廠。我們的生存理念是永遠(yuǎn)膽戰(zhàn)心驚，永遠(yuǎn)如履薄冰等等。海爾的這些理念就是讓員工有個正確的思維方式，指導(dǎo)員工的思維和行為。

二、海爾精神“敬業(yè)報國，追求卓越”

海爾精神是企業(yè)文化核心的核心。一個企業(yè)要想搞企業(yè)文化建設(shè)，最重要的是，你的企業(yè)精神要把它提煉好。他要體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀，體現(xiàn)企業(yè)的個性。你都會在醒目的位置看到“敬業(yè)報國，追求卓越”的精神，我們不是當(dāng)作口號來喊，我們的《海爾報》電視新聞輿論工具都要用一些具體的實例｀以及發(fā)生在我們員工中的一些故事來詮釋這種企業(yè)精神，來教育我們的全員。讓員工明白一種道理。通過這些故事讓員工明白企業(yè)精神，企業(yè)精神在我們員工和領(lǐng)導(dǎo)身上得到充分的體現(xiàn)。

84年，張瑞敏到德國去考察電冰箱項目?；貋砗笏麑ξ覀冋f，這是他首次走出國門，一位德國朋友對他說，在德國市場上暢銷的中國貨，只有煙花和爆竹。我的心如在流血一樣。我想，總有一天我生產(chǎn)的產(chǎn)品能暢銷德國，暢銷世界。84年，他只有35歲，到德國只是去考察電冰箱，電冰箱還沒有影，他就想把電冰箱搞成名牌，來報效國家。他的這種信念一直激勵著他，使他在海爾16年的時間里，不知疲倦的工作。張總沒有一個星期天，他除了工作就是學(xué)習(xí)。干工人的時候，是高中文化。當(dāng)了工人以后又上電大，獲得?？谱C書，以后又上中國科技大學(xué)干部管理學(xué)院讀本科，讀碩士，現(xiàn)在在讀博士學(xué)位。他經(jīng)常出差帶著隨身聽，聽英語，聽日語，學(xué)習(xí)抓得特別緊。他認(rèn)為他的水平不提高，就制約著企業(yè)的發(fā)展。所以他要求各級領(lǐng)導(dǎo)要不斷地學(xué)習(xí)，不斷的提高自己，完善自己。他把他的工作當(dāng)成一項事業(yè)來做，他把這項事業(yè)當(dāng)作振興民族工業(yè)來做。

相當(dāng)多的企業(yè)，對名牌戰(zhàn)略存在著不少誤解。從實踐上講，表現(xiàn)在三個方面：

一、認(rèn)為名牌與自己無關(guān)。我是中小企業(yè)，甚至是困難企業(yè)，還讓我搞名牌？名牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。

二、認(rèn)為名牌可以一蹴而就。于是急于求成，尋找捷徑，以致誤入歧途。

三、認(rèn)為名牌就是名聲，無論用什么辦法，把自己的名聲搞大就可以創(chuàng)成名牌了。

海爾是我國公認(rèn)的實施名牌戰(zhàn)略成功的企業(yè)。我們應(yīng)該用海爾的實踐回答這些問題。

海爾是奇跡。從1984年虧損147萬的小廠，經(jīng)過17年的奮斗，發(fā)展到今天全球營業(yè)額600多億的大企業(yè)，年增長率平均達(dá)到81％，而且繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢頭，當(dāng)然是一個奇跡。

在科技開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面，我們還堅持市場的難題是開發(fā)的課題。97年，張瑞敏到四川西南農(nóng)村去考察，發(fā)現(xiàn)農(nóng)民用的洗衣機經(jīng)常在排水管地方有污泥堵著，張瑞敏就問農(nóng)民：“你這個洗衣機的排水管為什么有這么多污泥堵著？”農(nóng)民說：我這個洗衣機不但用洗衣機洗衣服，還用它來洗地瓜?；貋砗?，張瑞敏就對我們的科研人員說，農(nóng)民用我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法。科研所一位小伙子大學(xué)本科畢業(yè)剛一年，他對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎么能用來洗地瓜呢？“重要的在于教育農(nóng)民”，他把語錄拿出來了。張瑞敏對他說，農(nóng)民給我們提供了一個很重要的信息，這個信息是用金錢無法買到的，你們要研制一種能洗地瓜的洗衣機?？蒲腥藛T接到這個課題以后，在一個月的時間里把這個大地瓜洗衣機給搞出來了。實際它里面也沒有高深的學(xué)問，只不過是搞了兩個排水管，一個粗一點，一個細(xì)一點的，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細(xì)的。這個大地瓜洗衣機賣得并不是非常多，這是一個市場細(xì)分化。市場細(xì)分化就象一個企業(yè)，假如有100多種產(chǎn)品，可能有2％的產(chǎn)品賣得比較好，它的銷售額達(dá)到80％，但是，你不能因為這2％好，就賣這2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的銷售。就象一個人去逛服裝市場吧，看到那么多時裝，他一天可能買3件5件的。但是，你如果只擺上3件5件的，恐公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地怕你一件也賣不出去。它是市場細(xì)分化。97年，張瑞敏在國外開會時，講到了大地瓜洗衣機，有一個英國的銀行家聽了非常感興趣，他回去以后就對他的朋友說了。他的朋友是《金融時報》的記者，這個記者一聽更感興趣了，非要到海爾看看這個大地瓜洗衣機。以后不遠(yuǎn)萬里到我們海爾的樣品室，看了看這個洗衣機?；厝ズ螅麑懥艘黄恼碌窃凇督鹑跁r報》上，他說，中國的一個企業(yè)生產(chǎn)了一種能洗地瓜的洗衣機，可以看出中國改革開放后，企業(yè)的市場化程度非常非常的高。在98年12月全國經(jīng)濟工作會議上，總書記在最后總結(jié)發(fā)言的時候，他脫稿講了一個企業(yè)案例，他就講了這個大地瓜洗衣機，唯一舉了這一個案例。他說：海爾能生產(chǎn)一個洗地瓜的洗衣機，我看很對，中國企業(yè)如果能有這種精神，我們的企業(yè)就不會這么疲軟，他們總會找到發(fā)展的途徑。哎吆，我們一看江總書記講了，我們就吃定心丸了。6月25日，江總書記到海爾視察，專門看了這個大地瓜洗衣機，然后又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們98年投資5個億建起來的，具有世界先進(jìn)水平的科研機構(gòu)。當(dāng)江總書記看到琳瑯滿目的電子產(chǎn)品的時候，他非常感興趣。他問張瑞敏：“有一個問題，我想問一下，85年，我在電子部工作，當(dāng)時的市委書記俞正聲是我的老部下，電子部當(dāng)時有很強的技術(shù)力量，有很多的專家，為什么有些工作上不去?你們也是85年前后起步的，為什么你們上去了？”張瑞敏給江總書記匯報說，我們是以市場為中心，公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地不是以論文為中心。市場的難題開發(fā)的課題。他接著說，前些日子，一些軍工廠的廠長到海爾來參觀，參觀完后也問我，我們軍工廠有很強的技術(shù)力量，有很多的博士，為什么有些工作上不去?我對他們說，你們的優(yōu)勢是技術(shù)力量強，劣勢是技術(shù)力量太強。只知技術(shù)力量強，而不知道市場。沒有市場觀念就沒有產(chǎn)品。不知市場在哪里，知識優(yōu)勢怎么能得到體現(xiàn)呢？江總書記聽后，頻頻點頭，對身旁的吳邦國等同志說：“他的這個觀點是對的?！彼?，我們的技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品是緊緊結(jié)合市場來做的，市場的難題，開發(fā)的課題，在這個方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯著競爭對手。管理大師德魯克說：好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。海爾正是因為堅持了創(chuàng)造市場這樣的理念，我們從84年引進(jìn)德國利勃海爾公司一個212的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)過16年的發(fā)展，現(xiàn)在我們形成了69大系列10800多個規(guī)格的品種和產(chǎn)品。現(xiàn)在海爾平均每天可以推出1.3個新品種，平均每天可以申請國家的2.5個專利?，F(xiàn)在，在中國專利局里面，海爾是擁有專利最多的企業(yè)。不少到海爾去參觀的都問：海爾是不是合資企業(yè)?海爾不是合資企業(yè)，現(xiàn)在還是個集體所有制企業(yè)?，F(xiàn)在報紙上一宣傳國有企業(yè)的偉大成就就把海爾給拉進(jìn)去了，實際上海爾不是國有企業(yè)，是集體所有制的。84年我們和德國利勃海爾公司合作的時候，是引進(jìn)他的技術(shù)，簽訂7年的技術(shù)引進(jìn)合同。到91年合同就中止了。不是合資，是引進(jìn)技術(shù)。大家如果有機會到海爾去參觀，在我們辦公大樓前面，有一個海爾文化廣場，廣場東邊有一個五龍鐘塔，從這里到黃海只有六公里。大家要好好看一看，五龍鐘塔是中國藝術(shù)大師韓美林的作品。1996年亞特蘭大奧運會的時候，組委會為了紀(jì)念奧運百年，向世界上一百多個國家征集奧運紀(jì)念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鐘塔被選中了。在海爾文化園里面就是當(dāng)年韓美林的原作。在美國亞特蘭大公園里面還有一件，是這一件的復(fù)制品。世間僅此兩件。

海爾為什么花巨資把韓美林的五龍鐘塔搞到海爾園里面呢?五龍鐘塔9米6高，預(yù)示是96年的亞特蘭大奧運會。鐘塔是長方體，有四個面，從任何一個面看，都是一個中國的“中”字，有兩個面是一個鐘表，有兩個面是奧運五環(huán)，也象中國的“中”字，這充分體現(xiàn)了韓美林的愛國之心。鐘塔底部有四條龍，東西南北方向都有一條，呈見龍在田之勢，塔的最高處有條龍，呈飛龍在天之勢?，F(xiàn)在美國紐約自由女神之像面向大西洋。海爾的鐘塔五龍矗立黃海之濱，象征著一百年以后中華民族騰飛之龍面向太平洋。我們說，世上本沒有龍，龍是馬頭、鷹爪、鹿角、虎腿、蟒身、魚尾是多種動物組合起來的，是中華民族創(chuàng)造的。中華民族創(chuàng)造的龍，是民族精神的一種象征。龍上能呼風(fēng)喚雨，下能翻江倒海，體現(xiàn)的是一種生生不息和繁榮昌盛。一個能創(chuàng)造龍的民族，也應(yīng)該能夠創(chuàng)造更多更多。所以，我們海爾每位員工走到五龍鐘塔，首先體會到的是我對企業(yè)應(yīng)該怎么樣有所創(chuàng)造。對一個企業(yè)來說，創(chuàng)造永恒，企業(yè)永恒。

93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調(diào)機有限公司。93年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎么不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總經(jīng)理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。于是，他用了三個月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。管理人員是日本人，干活的是中國人啊。最后，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理?！叭涨迦崭摺惫芾聿皇呛軓?fù)雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進(jìn)，我這個部門給一個指標(biāo)，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個月，第一名就是先進(jìn)，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，集團獎勵的先進(jìn)沒有人閑談。我們認(rèn)為，先進(jìn)不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進(jìn)大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進(jìn)，那個時候有的部門的領(lǐng)導(dǎo)他領(lǐng)著員工干活不發(fā)愁，就是發(fā)愁年底評先進(jìn)。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進(jìn)一般都是我的，因為數(shù)我年紀(jì)大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最后，領(lǐng)導(dǎo)一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進(jìn)，按公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地考核，我一年先進(jìn)也沒當(dāng)上。經(jīng)過考核，年輕人的分?jǐn)?shù)都比我多。先進(jìn)都成他們的了，我也很服氣。

第三個系統(tǒng)：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進(jìn)行。我們認(rèn)為，考核和激勵是一個企業(yè)的黃金法則，一個企業(yè)如果考核不到位，激勵不到位，管理怎么能搞好。我們?nèi)涨蹇刂葡到y(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結(jié)果進(jìn)入激勵機制，表現(xiàn)好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款?，F(xiàn)在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負(fù)激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負(fù)激勵是推著你向前走，目標(biāo)是一致的，都是為了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達(dá)到80％的話，滯后的激勵他的效果20％都不到。

前幾天，《青島晚報》登了一條消息，說海爾的一個汽車司機勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。張瑞敏看到消息后，一個電話打到文化中心，叫我們查一查這個司機是誰。我們這個司機做完好事后，他沒留姓名，開車就走了。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。我們接到電話后，在青島市區(qū)里面費了很大的勁，也沒查到這個司機是誰，最后，擴大范圍，是在離青島一百多公里的膠州市把這個司機給找到了。他是我們下邊一個很小的塑料加工廠，給我們配套塑料件的，也是我們的一個廠子。找到司機后，我們攝像記者，文字記者馬上到位，總結(jié)了材料交給張瑞敏看，張瑞敏接著就寫嘉獎令，第二天就馬上開大會通報表彰。以后，市里知道我們把這個司機找到了，他們就把我們整理的現(xiàn)成的材料拿去了。日報、電臺開始宣傳了。所以一個領(lǐng)導(dǎo)他想讓員工怎樣做，他就應(yīng)該向那個方向激勵他。張瑞敏就愿意讓員工做好人好事，助人為樂，勇斗歹徒。所以，現(xiàn)在青島市別人不敢斗歹徒，海爾人敢斗，這是企業(yè)員工的一個精神境界，也是企業(yè)的一個社會形象。激勵要講時效性，領(lǐng)導(dǎo)不要吝嗇語言，你有一句話，對員工也是一個激勵。張瑞敏在激勵員工上確實有一些獨到的地方。以前，他在冰箱廠任廠長，我就發(fā)現(xiàn)，他在發(fā)獎金這件事上，與其他領(lǐng)導(dǎo)不一樣。比如，年度的總結(jié)表彰大會1月8日開，1月7日下午發(fā)獎金。假如我們半年的總結(jié)表彰大會7月6日開，7月5日下午發(fā)獎金，以后就有人問他：張總，你為什么頭一天發(fā)獎金，第二天開大會呢?張瑞敏說：頭一天發(fā)獎金了，員工興高采烈地，第二天開大會，我在會上說什么，他們聽什么。如果開完了大會再發(fā)獎金，效果就不一樣了。海爾的這種管理得到了朱基、鄒家華、李嵐清等黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的肯定，并且在全國進(jìn)行推廣。我認(rèn)為，推廣的效果不是那么十分顯著，我自己談幾點體會：

第一、管理無定式，目標(biāo)無止境。84年12月26日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長，他到任的第一天，先到車間里去看，發(fā)現(xiàn)工人是8點上班9點到，10點有睡午覺的，他聞聞車間的味道公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個管理十三條，其中一條寫著，不準(zhǔn)在車間里面大小便。當(dāng)時員工沒有活干，在車間里打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠(yuǎn)，遇到刮風(fēng)下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對性。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。他不是一來到企業(yè)就抄上一先進(jìn)的制度，他不這樣，他是聯(lián)系實際，所以，最好的管理辦法不一定是最實用的。這十三條制度出臺后，許多員工沒當(dāng)回事，因為84年前12個月，我們連續(xù)換了三任廠長，這三任廠長也制定了一些制度，我認(rèn)為他們都是好人，如果提個缺點的話，他們太是好人了。他們自己搞的管理制度，自己卻不能執(zhí)行，有法不依。張總這十三條出來以后，許多員工就想了，你這十三條比起原來的規(guī)章制度，太簡單了，有的沒拿當(dāng)回事，就吃虧了。有一個工人偷廠里的東西，10點被抓住了，11就貼出布告了：開除廠籍，留廠察看。處理了這一個工人，再沒人敢違犯了。這些工人一看，這個姓張的廠長和其他的廠長不大一樣，他的管理條例很簡單，但執(zhí)行起來很嚴(yán)格，他有法必依，所以十三條都遵照了。逐漸的管理條例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。所以說，管理無定式，管理一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況，因地、因時、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。管理關(guān)鍵不在于“知”，而在于“行”。但是有一點對各個企業(yè)來說是相同的，目標(biāo)無止境，管理目標(biāo)你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來十三條管理的水平上，那就不會有今天。

第二點體會，在管理上要反復(fù)抓、抓反復(fù)，抓重點、抓提高。反復(fù)抓是說，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你不能一勞永逸，在管理上稍一放松，你已經(jīng)取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。在管理上有一個魔鬼定律，大意是這樣說的：一件事情只要有向壞的方向發(fā)展的可能，他一定向那個方向發(fā)展。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。你只要承認(rèn)這一點，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你就要反復(fù)抓，是說，管理上已經(jīng)出現(xiàn)問題了，你要重視問題，研究問題，解決問題，不能對問題視而不見，聽而不聞。亡羊補牢要及時地補。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認(rèn)為，很重要的一點就是抓反復(fù)。我們承認(rèn)工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發(fā)現(xiàn)，我們就抓住不放，認(rèn)真地研究，認(rèn)真地解決。抓重點是說，我們每個部門，每個月都要找出下個月的重點工作。重點工作里其中有一項就是查找部門存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作為下一個月的部門重點工作來完成他。完成了，這個部門的負(fù)責(zé)者就會被正激勵300元，完不成就會被負(fù)激勵300元。這個薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說的：木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補上來，它才能盛滿一桶水。所以我們每個部門，每個月就要找出自己的最短木板，作為一個月的重點工作來完成它。完成以后，部門的管理素質(zhì)得到提高，都這樣做總體管理素質(zhì)就普遍提高。木桶理論還說，人壽命的長短取決于最短木板的高度，我覺得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎么說不行就不行了。而有些人，看著身體很弱，經(jīng)常吃藥，經(jīng)常上醫(yī)院，你不敢說這樣的人不長壽。一個企業(yè)也要找出自己的最短木板，然后再把這解決了，這是企業(yè)想得長壽的重點措施。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說我天天做得都很好，領(lǐng)導(dǎo)就說了，你應(yīng)該提高工作標(biāo)準(zhǔn)了，公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地你為什么天天做得都很好呢?就因為你工作標(biāo)準(zhǔn)太低了。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，后天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。在這里，我毫不謙虛地說，在海爾，我在這個崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因為我做得不好，或有什么問題，而是因為有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。我下來后，不能在集團干了，下面有些小廠子，我可以到那里去干個宣傳什么的。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰(zhàn)你，就要取代你的崗位。

第三點就是思方行圓。方塊代表一種思想，一種文化，一種原則性。這個圓就代表運動和發(fā)展，表示一種靈活性。我們說，干任何一項工作，首先要有一種思想，工作要有思路。沒有思路便沒有出路，要按事物的發(fā)展規(guī)律來做，我們要把原則性和規(guī)律性很好地結(jié)合起來，我們的原則性是什么?我們的思想是什么?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那么，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。因為企業(yè)是在不斷發(fā)展的。在發(fā)展的過程中，就產(chǎn)生了新的運動和發(fā)展的規(guī)律，你要適應(yīng)這種規(guī)律，否則就是“刻舟求劍”。那么，這些年來，我們唯一不變的就是管理思想，“日事日畢，日清日高”這個方法，沒變過。那么，這個圓形，這個方法怎樣控制，怎樣提高，這個是在不斷地完善，不斷地提高。我們明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一樣，后年的可能和明年又不一樣，還是在不斷發(fā)展和提高的。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什么制度、規(guī)范來看看。這些東西不會給，不是保密，有些東西在這里管用，在你那里不一定行，你的觀念不轉(zhuǎn)變，把這些東西抄下來，沒有用。90年代初期，青島市政府號召一些大企業(yè)要學(xué)海爾。有的企業(yè)就把一些制度抄回去了。過一段時間，市政府要求了一陣，要檢驗成果了。有一天，市長叫一些企業(yè)把你們學(xué)海爾的一些東西拿來看看，好，這些企業(yè)都把他們的一些制度拿出來了。市長一看，怎么有一條，每個企業(yè)都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。我們海爾服務(wù)部里面有個規(guī)定，電話最多響兩遍要有人接，別的企業(yè)都抄了去了。市長看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業(yè)打電話了。結(jié)果打了一個遍，沒有一個企業(yè)能做到。以后，市長在青島市的一次廠長經(jīng)理會上說，要么你們就別學(xué)海爾，要學(xué)你們就真學(xué)，什么電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒人接。所以說，觀念不轉(zhuǎn)變，抄去也沒有用。反過來說，觀念轉(zhuǎn)變了，你自己就知道應(yīng)該怎么做了，有問題你就有辦法了，我認(rèn)為，認(rèn)識他是最重要的。你到海爾去參觀，你看我們的大樓，從外面看是個方的，從里面看是個圓，人也是體現(xiàn)這樣一種思方行圓的思想。四個大立柱四個角代表集團科、工、貿(mào)、金四大支柱(科學(xué)技術(shù)、工業(yè)、貿(mào)易、金融)，也可以說春夏秋冬，一年四季。我們的大樓12層，一年12個月。你站在我們大樓12層上看風(fēng)公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地景，會發(fā)現(xiàn)我們每個面都有6個大紅燈籠，一圈四個面，四六二十四個大紅燈籠，一年二十四個節(jié)氣。大樓的玻璃是三百六十五塊，一年三百六十五天。大樓外方內(nèi)有圓，代表事物的生生不息。大樓周圍是水包圍著，水代表一種財源?？偲饋碚f，我們天天月月年年生生不息，財源滾滾。當(dāng)然，做到這一點，必須象水一樣，持一種謙虛的態(tài)度，從事你自己的工作，日事日畢，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你這個大樓搞的再好那也是一句廢話。

應(yīng)該說砸冰箱這件事，給我們?nèi)珕T思想產(chǎn)生了強烈的震撼，全員的質(zhì)量意識有了普遍的提高。因為我們交的學(xué)費太大了。我們經(jīng)過4年的時間，88年12月我們就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國第一。當(dāng)年，我們是靠著把別人干不成的產(chǎn)品干成了，別人辦不到的事，我們辦到了的精神，爭取到了部里審批的全國最后一個生產(chǎn)冰箱的廠家。沈陽冰箱廠是57年建廠的全國最早的冰箱生產(chǎn)公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地廠，廣東萬寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們?nèi)フ埥?。利?年的時間我們超過了我們的老師。

北京雪花廠、廣東萬寶都合資了，蘇州香雪海和韓國三星合資了。前幾年，有去香雪海的同志回來后，他們跟我講，三星文化也很厲害。香雪海的員工上班后排好隊舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業(yè)文化。我們之所以用4年的時間超過我們的老師，把冰箱做到全國第一，最重要的是我們重視產(chǎn)品質(zhì)量。

大家回想一下88年時的市場，熱的很，搶購風(fēng)。當(dāng)時冰箱、彩電、空調(diào)都搶。當(dāng)時說不好聽的，你要用紙板糊個冰箱都有人要。海爾在88年，沒有放開，我們在產(chǎn)品質(zhì)量在沒有確保的情況下，不盲目的來擴大生產(chǎn)。從這個方面也可以看的出，張瑞敏他實事求是。88年張瑞敏也頂著上級很大的壓力，上級領(lǐng)導(dǎo)一次次到我們企業(yè)去，說現(xiàn)在冰箱多好賣，你們怎么老抱著原來的產(chǎn)量不大動彈。因為當(dāng)時冰箱是青島的支柱產(chǎn)業(yè)之一，他們希望我們擴大產(chǎn)量，張瑞敏當(dāng)時頂著很大的壓力。張瑞敏在美國講學(xué)的時候，有位記者問他，你認(rèn)為思想的精髓是什么?張瑞敏脫口而出：“實事求是”。

89年，中國的市場變化也特別快，市場轉(zhuǎn)了180度。它冷了。市場上冰箱、彩電、空調(diào)有的是，消費者也不買了。有的廠家開始關(guān)門了，倒閉了。有開工的嚴(yán)重開工不足。在89年其他廠家紛紛降價的時候，海爾做了一個大膽的決策，海爾冰箱提價12％。后來張瑞敏提起此事，說當(dāng)時心里也是忐忑不安，別的地方都降價，全國就你海爾一家反其道而行之，提價。這種逆向思維，消費者能不能接受?萬一消費者接受不了，你怎么辦?提價的第一天張瑞敏就到商場去了，看提價以后有沒有人要。中國的消費者還真怪，其他廠家的冰箱紛紛降價，沒人買，海爾的冰箱提了價還有人排隊買。海爾冰箱的質(zhì)量得到了消費者的認(rèn)可。張瑞敏的心，這時候才放下了。所以我們認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)來說十分重要。

八十年代末期，美國哈佛大學(xué)一個教授叫羅博特，他在一本書里寫了這樣一段話：“五十年前，企業(yè)是價格的競爭，現(xiàn)在是質(zhì)量的競爭，未來是設(shè)計的競爭”。對于現(xiàn)在質(zhì)量的競爭，我們中國的企業(yè)家和國外的老板，在觀念上還有很大的差別。98年上海一個組織調(diào)查了上海市500名經(jīng)營者，這500名經(jīng)營者有中國的企業(yè)家，有國外的老板。他出了這樣一個題目，你認(rèn)為提高產(chǎn)品競爭力的主要措施是什么?中國83％的企業(yè)家認(rèn)為首先降價。國外100％的老板認(rèn)為首先提高產(chǎn)品的質(zhì)量。所以在質(zhì)量觀念上，我們中國的企業(yè)家和國外的老板還有很大的差距。現(xiàn)在中國的家電行業(yè)價格戰(zhàn)打的火熱的時候，海爾不打價格戰(zhàn)，打價值戰(zhàn)。價格戰(zhàn)與價值戰(zhàn)一字之差，有質(zhì)的區(qū)別。海爾不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量，完善產(chǎn)品性能，使消費者買到海爾產(chǎn)品，叫它物有所值。對于未來是設(shè)計的競爭，我們也做了許多工作。像九十年代初期，我們和一個日本很有名的公司合資搞了一個海高設(shè)計院，海爾控股60％。這是中國第一個在工業(yè)設(shè)計方面和國外合資的。去年，我們又加入了世界設(shè)計組織。這是中國第一個加入世界設(shè)計組織的企業(yè)，所以說，未來是設(shè)計的競爭，海爾有超前意識，做了這方面很多的工作。

第三，我們的營銷觀——先賣信譽，再賣產(chǎn)品

海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾每一個人真正成為人才了，成為一條龍，這個企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，則指日可待。當(dāng)看到五龍鐘塔上鐘表的時候，你時刻想到時間就是金錢，時間就是生命，“一萬年太久，只爭朝夕?！碑?dāng)我們看到五龍鐘塔上的奧運五環(huán)的時候，你時刻體會到奧運精神。奧運精神是什么?更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是一致的。當(dāng)你走進(jìn)海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風(fēng)—“迅速反應(yīng)、馬上行動”，體現(xiàn)的是一個“快”字；海爾在管理上的理念是“日事日畢，日清日高”，體現(xiàn)一個高字；海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強，體現(xiàn)的是一個強字。更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是融為一體的。你看到公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地這個五龍鐘塔是企業(yè)文化建設(shè)物質(zhì)層面的體現(xiàn)，但是體現(xiàn)的是觀念層的一種思想，這兩者是融為一體的。有時候我也到一些企業(yè)去和他們做一些企業(yè)文化方面的交流，不過有時候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融為一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個國營企業(yè)，大樓的兩面有兩幅標(biāo)語：“領(lǐng)導(dǎo)我們事業(yè)的核心力量是中國共產(chǎn)黨，指導(dǎo)我們思想的理論基礎(chǔ)是馬克思列寧主義?！比缓蟮酱髽呛竺嬉豢?，他建了一個很大的佛像，很大很大的，據(jù)說是投巨資建的，是為了鎮(zhèn)妖。這事我就不大理解了，國有企業(yè)是共產(chǎn)黨的企業(yè)，共產(chǎn)黨是無神論者，你建個大佛大神在那個地方顯然是不太協(xié)調(diào)了。更不能讓我們理解的是，在這個大佛的佛腳每個腳趾頭上有一個電鈕，我去按了一個按鈕，這個佛開始講話了：“發(fā)財、發(fā)財、發(fā)財”。我再一想，你這就有點亂來了，佛不是讓你發(fā)財，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛，哪一種教都有一種基本思想，你不能違背他，你亂來不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個佛教寺院叫湛山寺，老伴有時到寺院去禱告，她在禱告時我就告訴她，你去禱告時別讓佛保佑你發(fā)財，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因為你違背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學(xué)雷鋒，做好事，我說那樣差不多。企業(yè)文化是物質(zhì)層面的，主要跟觀念層的東西結(jié)合起來，不要搞得不倫不類。

前幾年，我們個別的共產(chǎn)黨員胸前佩戴著黨員紅旗徽章，脖子上卻掛著一個佛像，我就告訴他，你脖子上的那個東西趕快摘下來。我和企業(yè)文化中心的同志講，你們要經(jīng)常到我們的下屬企業(yè)檢查一下，看看一些標(biāo)語等符不符合我們的企業(yè)文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場，廣場的主干道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國的大江、大海的名字來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是?！?，海爾很多東西都與水有關(guān)系。當(dāng)年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎么中國的大江、大海都被你占了。當(dāng)你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋。”我對我們企業(yè)通過太平洋大道走向世界，創(chuàng)世界名牌，進(jìn)入世界500強充滿信心。如果太平洋大道叫發(fā)財大道，那就不是那么一回事了。

第二，我們的質(zhì)量觀——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

追求產(chǎn)品的零缺陷。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為質(zhì)量管理的目標(biāo)要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤。海爾認(rèn)為，事情一次就做對，零缺陷。質(zhì)量管理觀念不是海爾發(fā)明的。1961年，美國有一位質(zhì)量管理學(xué)家，他叫菲利普·克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學(xué)家的研究成果，兩位生化學(xué)家說：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動物區(qū)別開來。由此克羅斯比才說，一個有成千上萬次的個人動作組成的公司，經(jīng)不起其中百分之一或百分之二的動作偏離正軌。一個公司有多少人?每個人每天有多少動作?如果有百分之一的動作偏離了正軌，質(zhì)量管理就無從談起了。所以我們要追求產(chǎn)品零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

84年以前，我們廠生產(chǎn)單缸洗衣機，當(dāng)時洗衣機分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經(jīng)騎自行車給我同學(xué)送貨上門，有的半價賣掉。84年張總到廠以后，他反復(fù)給我們上質(zhì)量課，下班后上課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，張總是公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地這小組的主要成員，他質(zhì)量管理課講得很好。我們說質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會，質(zhì)量意識的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質(zhì)量有問題了。張瑞敏到我們倉庫里去，把400多臺冰箱，全都做了檢查，發(fā)現(xiàn)有76臺不合格。張瑞敏很惱火，就找我們檢查部來了。問道你們看看這批冰箱怎么辦?我們說既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。當(dāng)時，我們每個人家里邊都沒有冰箱。張瑞敏說，如果這樣的話，就是以后還允許再生產(chǎn)這樣的冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質(zhì)工作、劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會。我們就搞了兩個大展室，展覽了劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺冰箱，讓全廠職工都來參觀。參觀完以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責(zé)任者和中層領(lǐng)導(dǎo)留下，就問他們，你們看怎么辦?大多數(shù)人的意見和我們一致，都是說最后處理了算了。張瑞敏說：這些冰箱我們就地銷毀。他拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責(zé)任者，把76臺冰箱全都銷毀了。

當(dāng)時我們在場的人一個一個的都眼里流淚了。雖然一臺冰箱當(dāng)時才800多元錢，但是，我們每人每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是我們兩年的工資。砸了冰箱以后張瑞敏說，這些冰箱的責(zé)任是我造成的，因為我沒有使全員的質(zhì)量意識得到提高，他自己罰了自己工資的百分之百。我們的副廠長楊綿綿(現(xiàn)在我們的總裁)罰了百分之八十工資。張瑞敏說：從現(xiàn)在開始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。以后我們的產(chǎn)品不能再分一、二、三等品、等外品了。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。市場只有合格品，非合格品就不能進(jìn)入市場，要再進(jìn)入市場，就追究生產(chǎn)者的責(zé)任。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負(fù)。

二、情感化服務(wù)。像我們現(xiàn)在搞的“五個一”服務(wù)，到用戶家服務(wù)：“一付鞋套”，先套上鞋再進(jìn)用戶家，以免弄臟用戶家的地；二個一“一張服務(wù)卡”，服務(wù)的怎么樣，用戶填意見，監(jiān)督你的服務(wù)；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以后，用抹布把維修的電器擦干凈，然后把電器安裝到原處；五個一“一件小紀(jì)念品”，象圓珠筆等，作為情感交流吧。

三、一致化服務(wù)。海爾原來是一個廠的時候，我們服務(wù)的方式一致，容易貫徹到位?，F(xiàn)在海爾大了，這么多分廠，全國光服務(wù)部就上萬，我們的服務(wù)模式能不能保證一致化呢?為了保證服務(wù)模式的一致化，一方面我們對服務(wù)人員加強教育和培訓(xùn)，合格后，發(fā)上崗證，才有上崗服務(wù)資格；另一方面，我們還有一個監(jiān)控系統(tǒng)。比如說，在給用戶服務(wù)的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來后把用戶卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。有人說你這服務(wù)卡不用交給用戶，自己填就行了，服務(wù)少差點沒關(guān)系，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。但是，我們電話服務(wù)中心要回訪，給用戶打過電話去，如果用戶說不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地這份工作也就不用干了。我們的服務(wù)有人來做，有監(jiān)控系統(tǒng)，要經(jīng)?；卦L，這就保證了我們服務(wù)的一致化。

我們通過良好的服務(wù)，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務(wù)。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠(yuǎn)。怎么理解?你的競爭對手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競爭對手距離就增大。也就是說我們和競爭對手不但是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，也是服務(wù)質(zhì)量的競爭。特別是在家電行業(yè)產(chǎn)品供大于求的情況下，服務(wù)的競爭則顯得特別重要。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠(yuǎn)。我們黨堅持“一個中心，兩個基本點”。如果企業(yè)結(jié)合自己的實際堅持“一個中心，兩個基本點”的話，一個中心就是以市場為中心，兩個基本點就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

以上講的是市場觀、質(zhì)量觀、營銷觀、服務(wù)觀。這“四觀”的目的是使用戶滿意達(dá)到最大化。企業(yè)文化講以人為本。以人為本我們認(rèn)為包括兩個方面，第一，對外就是使用戶的滿意度達(dá)到最大化；第二，對內(nèi)要使員工滿意度達(dá)到最大化。這兩點體現(xiàn)著我們以人為本的企業(yè)文化。只有使員工的滿意度達(dá)到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達(dá)到最大化，對內(nèi)，我們怎樣使員工的滿意度達(dá)到最大化呢?

第五、人才觀——賽馬機制

人人是人才，領(lǐng)導(dǎo)使用人就是開發(fā)人，這在人才開發(fā)上叫再使用人才。在開拓市場方面充分發(fā)揮他們的主觀能動性。在這方面，我們海爾是以聯(lián)合艦隊模式，既要充分發(fā)揮艦隊的主觀能動性，又不至于使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政。前幾年，我們有些個別的中層領(lǐng)導(dǎo)，受社會上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由于受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領(lǐng)導(dǎo)有的時候脫離集團的軌道，集團領(lǐng)導(dǎo)批評幾句，個別的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集團領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對中層干部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層干部會上，張瑞敏非常嚴(yán)肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！焙栔v，干部在位要受控，屆滿要交流?！坝萌瞬灰桑扇瞬挥谩笔?000多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。2000多年以來，我們一直認(rèn)為該觀點是正確的。海爾認(rèn)為“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。當(dāng)然，這是海爾一家之言，我在這里跟大家交流。說：“百花齊放，百家爭鳴”，海爾是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。干部在位要受控。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。我們認(rèn)為這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。海爾這方面的東西非常公開。為什么現(xiàn)在社會上干部犯錯誤的這么多?我認(rèn)為很重要的就是不公開。在海爾不論經(jīng)濟收入上還是和廠家簽訂協(xié)議等都很公開，在用人上也很公開。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業(yè)叫供應(yīng)處，一般收個回扣什么的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴(yán)格。你像物流本部，有專門負(fù)責(zé)優(yōu)化供貨方的網(wǎng)絡(luò)，有專門搞優(yōu)化的，指定了國內(nèi)外的供貨商。有專門搞定價的，有專門搞招標(biāo)的。根據(jù)優(yōu)化的這些廠家，指定價格，你來投標(biāo)。投標(biāo)采取暗投標(biāo)，明開標(biāo)。開標(biāo)后，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規(guī)定送一千元之內(nèi)罰送禮廠家50萬。前兩年罰了一個廠家150萬?？梢哉f，從制度上來說，搞的非常嚴(yán)格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。而且一旦發(fā)現(xiàn)這樣的問題，嚴(yán)懲不怠。另一方面，我們從輿論上也公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地加強這方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海爾報》，張瑞敏賦予我們編輯的權(quán)利，可以在報上點名批評集團內(nèi)任何一位處級以上的領(lǐng)導(dǎo)，只點事，不點名，只要與工作有關(guān)的都可以點干部工人的名。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎么沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。張瑞敏說沒有問題就是問題，沒有問題說明你發(fā)現(xiàn)問題的能力太差了?；蛘哒f發(fā)現(xiàn)了問題而不敢揭露問題，管理者的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)問題。一個管理者連發(fā)現(xiàn)問題的能力都沒有，要你這個崗位干什么?所以，我們每個管理者經(jīng)常地去發(fā)現(xiàn)問題，你發(fā)現(xiàn)不了問題，你的崗位就沒有用了。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。你不點別人的名，我就要點你的名。我們4個人辦廠報，不敢在辦公室里編文章，要經(jīng)常到基層發(fā)現(xiàn)問題，揭露問題，解決問題。有4個小伙子，二十七、八歲，大學(xué)本科畢業(yè)生管辦報紙。文化是輿論監(jiān)督，還有我們的紀(jì)律檢查委員會對企業(yè)干部的監(jiān)督，也挺多，就是為了使我們的干部在市場經(jīng)濟的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。我們認(rèn)為，監(jiān)督就是愛，無情就是有情。