對(duì)飯店經(jīng)營(yíng)管理人才選擇：我國(guó)飯店集團(tuán)受本單位局限，外國(guó)飯店集團(tuán)則在全世界尋覓

在屬于英國(guó)希爾頓飯店集團(tuán)成員飯店的上海靜安希爾頓酒店的大堂里，你可以經(jīng)?？吹接袃晌淮筇媒?jīng)理。1位是由中國(guó)人擔(dān)任的大堂經(jīng)理，另1位是由外國(guó)人擔(dān)任的大堂經(jīng)理。這樣做的目的是為了更好地與來(lái)自不同國(guó)家的顧客進(jìn)行溝通。

事實(shí)上，成功的飯店集團(tuán)往往是著名的國(guó)際跨國(guó)公司，它們需要大量高素質(zhì)的具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理。另外，由于飯店的顧客來(lái)自于世界各地，這樣對(duì)前臺(tái)員工的外語(yǔ)與文化素養(yǎng)的要求就很高。因此，我國(guó)飯店集團(tuán)挑選經(jīng)營(yíng)管理人才，不應(yīng)該受到本集團(tuán)范圍的限制，特別是在挑選高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才時(shí)。同時(shí)，我們要努力培育全國(guó)的飯店職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。值得注意的是，如果我國(guó)飯店集團(tuán)要進(jìn)入世界發(fā)達(dá)國(guó)家的客源市場(chǎng)，在全世界挑選或培養(yǎng)具有國(guó)際化才能的經(jīng)理人將是1項(xiàng)關(guān)系到事業(yè)成敗的重大工程。因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家顧客的收入、文化與需求狀況與我國(guó)本地顧客的差別很大。如據(jù)美國(guó)花旗銀行調(diào)查，我國(guó)每月人均收入為100美元，臺(tái)灣地區(qū)為1200美元，香港地區(qū)為1300美元，新加坡為1500美元，韓國(guó)為1700美元，美國(guó)為2400美元。如果我國(guó)飯店集團(tuán)沒(méi)有了解發(fā)達(dá)國(guó)家客源市場(chǎng)運(yùn)作方式的優(yōu)秀人才，就很難進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的高質(zhì)量市場(chǎng)。

這方面需要樹(shù)立1種新的資本觀念。飯店的經(jīng)營(yíng)管理需要物質(zhì)資本如建筑物和計(jì)算機(jī)，需要貨幣資本如購(gòu)買原材料與發(fā)工資的流動(dòng)資金，也需要社會(huì)資本如客戶資源與1個(gè)國(guó)家的良好的管理狀況，更需要人力資本，即創(chuàng)造性地組合使用上述各類資本創(chuàng)造出飯店產(chǎn)品與服務(wù)最大增加價(jià)值的人。

飯店?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：我國(guó)飯店集團(tuán)薄弱，外國(guó)飯店集團(tuán)強(qiáng)化

歷史上，我國(guó)飯店集團(tuán)比較注意內(nèi)部服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化管理，在市場(chǎng)營(yíng)銷方面往往采用簡(jiǎn)單的人員促銷方式，如開(kāi)展情人節(jié)、圣誕節(jié)與會(huì)展的促銷活動(dòng)等。而外國(guó)飯店集團(tuán)則注重運(yùn)用“顧客印象占有率→顧客市場(chǎng)占有率→顧客心靈占有率”的顧客創(chuàng)造規(guī)律，編織起強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，積累大量的忠誠(chéng)的客戶群體。

摘要：中國(guó)飯店集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中存在內(nèi)在和外在的障礙，中國(guó)飯店集團(tuán)應(yīng)有發(fā)展對(duì)策。中國(guó)飯店集團(tuán)需要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，必須通過(guò)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念、加強(qiáng)管理、主動(dòng)創(chuàng)新等克服內(nèi)在障礙，同時(shí)，以進(jìn)取精神、示范效應(yīng)促進(jìn)中國(guó)飯店集團(tuán)整體觀念的轉(zhuǎn)變和經(jīng)營(yíng)體制的改革，以消減外在障礙，求得中國(guó)飯店集團(tuán)在未來(lái)世界飯店業(yè)領(lǐng)域更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：飯店集團(tuán)；發(fā)展障礙；管理

飯店集團(tuán)是以飯店企業(yè)為主體，以經(jīng)營(yíng)飯店資產(chǎn)為主要內(nèi)容，通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易（包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)）、資產(chǎn)融合、管理合同、人員派遣以及技術(shù)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等形式，由多個(gè)單一飯店通過(guò)各種方式而相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)集團(tuán)。它是飯店集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。針對(duì)當(dāng)前中國(guó)飯店集團(tuán)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，無(wú)論是從國(guó)外飯店業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，還是從飯店業(yè)本身資產(chǎn)的特點(diǎn)來(lái)考察，我國(guó)飯店業(yè)要想走出隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而導(dǎo)致的利潤(rùn)率降低的經(jīng)營(yíng)困境，走飯店集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)必然的發(fā)展方向。

一、中國(guó)飯店集團(tuán)發(fā)展態(tài)勢(shì)

中國(guó)飯店集團(tuán)化發(fā)展初見(jiàn)成效，本土飯店集團(tuán)憑借自身優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)飯店中占有了一定市場(chǎng)份額，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一批人才，白天鵝賓館、昆侖飯店、金陵飯店等已成為國(guó)人管理、令同行引以為自豪和驕傲的飯店。2005年，國(guó)內(nèi)共有飯店管理公司190余家，比2004年增加了約30家。眾多的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)飯店也開(kāi)始或正在考慮通過(guò)實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)走上發(fā)展的快車道。

二、中國(guó)飯店集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中存在的障礙

一、飯店企業(yè)集團(tuán)化的障礙

我國(guó)飯店企業(yè)集團(tuán)化多年的實(shí)踐過(guò)程屢屢遇到的障礙主要有：

成功的飯店或飯店管理公司缺乏強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)及預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)單從管理模式來(lái)說(shuō)，我國(guó)一些飯店集團(tuán)并不比國(guó)外的落后，關(guān)鍵是我國(guó)的銷售、預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)很不發(fā)達(dá)，集團(tuán)采購(gòu)，借貸、培訓(xùn)與財(cái)務(wù)方面的能力很弱。缺乏強(qiáng)有力的銷售網(wǎng)絡(luò)是中國(guó)管理性集團(tuán)公司發(fā)展受到制約的關(guān)鍵因素。而按國(guó)際慣例，加入一個(gè)飯店集團(tuán)后，集團(tuán)公司的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)往往能為成員飯店銷售15％—40％的客房，絕大多數(shù)飯店要求預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)幫助他們銷售25％以上的客房，否則不愿意加入集團(tuán)作為成員飯店。

組建飯店集團(tuán)的大財(cái)團(tuán)缺乏飯店管理經(jīng)驗(yàn)大財(cái)團(tuán)絕大多數(shù)是從其它行業(yè)進(jìn)入飯店業(yè)的，它們依賴的是雄厚的財(cái)力，但在飯店管理方面并無(wú)多少經(jīng)驗(yàn)。飯店管理方面的人才許多是轉(zhuǎn)行或從其它飯店招聘過(guò)來(lái)，沒(méi)有完全磨合好。飯店管理模式只是理論上建立了，未經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)。在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上并未受到公認(rèn)，品牌聲譽(yù)尚待建立。在經(jīng)營(yíng)宗旨、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)精神方面尚不成熟。

資本市場(chǎng)缺陷與債務(wù)問(wèn)題資本市場(chǎng)欠發(fā)達(dá)是當(dāng)前飯店集團(tuán)擴(kuò)張的大難題。擴(kuò)張需要資金，純粹通過(guò)銀行借貸會(huì)使飯店負(fù)債率過(guò)高導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。而股票市場(chǎng)又不發(fā)達(dá)，使集團(tuán)難以通過(guò)股票市場(chǎng)低成本融資。另一難題是，若飯店集團(tuán)要兼并經(jīng)營(yíng)不善的飯店往往要負(fù)擔(dān)沉重的債務(wù)。

地方保護(hù)主義即使飯店經(jīng)營(yíng)效率低下、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力乃至虧損也拒絕兼并，這種現(xiàn)象在我國(guó)屢見(jiàn)不鮮。地方保護(hù)主義成了飯店企業(yè)集團(tuán)化的重要障礙。企業(yè)集團(tuán)化過(guò)程是一個(gè)企業(yè)資產(chǎn)重組過(guò)程，意味著權(quán)利在相關(guān)主體間的重新調(diào)整與再分配過(guò)程，是一個(gè)公共選擇過(guò)程，一種制度變遷過(guò)程。政企不分導(dǎo)致地方保護(hù)主義，行業(yè)主管部門(mén)和地區(qū)行政性條塊分割，阻礙了大型飯店企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展。許多地方出現(xiàn)寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。

一、應(yīng)對(duì)原有的飯店作再認(rèn)識(shí)及意識(shí)改革

對(duì)原有的飯店作再認(rèn)識(shí)及意識(shí)改革，這對(duì)于等待即將“重建”及“改革”的飯店而言是一個(gè)非常重要的開(kāi)始。原飯店中上至經(jīng)營(yíng)者，下至最基本的員工雖然已成為集團(tuán)飯店的一員，但如果其思想意識(shí)沒(méi)統(tǒng)一到集團(tuán)飯店中來(lái)，就算新的經(jīng)營(yíng)者提出再多的意見(jiàn)或理論也絕對(duì)無(wú)法順利將之推行。理由相當(dāng)簡(jiǎn)單，他們往往還會(huì)以舊的一成不變的眼光和習(xí)慣對(duì)待新的飯店集團(tuán)交給的責(zé)任，而缺乏一種新的使命感。就是這種觀念上的差異，很可能會(huì)使員工把原有飯店的一些惡習(xí)帶到新的集團(tuán)飯店中，產(chǎn)生惡性循環(huán)，使集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者所提出的再好的計(jì)劃和措施也難以順利進(jìn)行。

通常，原飯店的員工面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)管理制度時(shí)，多半是持歡迎的態(tài)度。特別是新的經(jīng)營(yíng)者制定的經(jīng)營(yíng)策略符合他們的口味時(shí)，這一特點(diǎn)表現(xiàn)得更為明顯。如果新的經(jīng)營(yíng)管理制度毫無(wú)新意，員工就會(huì)感到“不痛不癢”、“換湯不換藥”。一般而言，員工對(duì)新經(jīng)營(yíng)者都會(huì)抱有希望。當(dāng)這種心態(tài)處在正常的狀態(tài)時(shí)，對(duì)往后的經(jīng)營(yíng)很可能有正面的影響；如這種心態(tài)處于不正常的狀態(tài)時(shí)，對(duì)往后的經(jīng)營(yíng)就會(huì)產(chǎn)生絕對(duì)性的破壞力。如新的經(jīng)營(yíng)者在領(lǐng)導(dǎo)策略上讓員工逐漸失望，那么經(jīng)營(yíng)者更換得愈多，員工的失望感就會(huì)愈大。

對(duì)于進(jìn)入集團(tuán)后的新經(jīng)營(yíng)體制，員工最初往往處于一種觀望態(tài)度。因?yàn)檫@種心態(tài)符合員工在變化階段的利益需求，要避免重復(fù)“希望越高失望也就越高”的心理挫折，觀望才是上策。再則，經(jīng)過(guò)合并后的新經(jīng)營(yíng)體制和以往只是更換領(lǐng)導(dǎo)者的狀況有所不同，因這種重大經(jīng)濟(jì)體制的變化雖然仍帶有一種“危機(jī)感”，但同時(shí)也伴有新的希望，新的幻想。此時(shí)正是對(duì)原有的飯店作再認(rèn)識(shí)及意識(shí)改革教育最為有利的時(shí)機(jī)，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者就應(yīng)抓住時(shí)機(jī)對(duì)員工進(jìn)行明確的經(jīng)營(yíng)方針說(shuō)明以及新管理體制的教育，不僅促使員工對(duì)原有的飯店重新認(rèn)識(shí)，更主要的是接受意識(shí)改革。對(duì)管理層干部更必須做到此點(diǎn)，只有這樣，新政策的推行才會(huì)有可能成功。

二、共存共亡的精神教育的重要性

原有的飯店經(jīng)過(guò)集團(tuán)化改造，重新開(kāi)張，我們也可以說(shuō)它是“老鋪新開(kāi)”，應(yīng)有煥然一新的面貌。在確定改善經(jīng)營(yíng)管理策略時(shí)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)考慮將“共存共亡的精神教育”列入對(duì)員工進(jìn)行“鼓舞士氣”的教育的一個(gè)重要內(nèi)容。大型飯店集團(tuán)如果不能建立上下“榮辱共存”的信念，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展絕無(wú)可能。原有的飯店在對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)上如無(wú)法獲得一致信念的話，最后很可能陷入重蹈覆轍、回生無(wú)門(mén)的地步。

一、應(yīng)對(duì)原有的飯店作再認(rèn)識(shí)及意識(shí)改革

對(duì)原有的飯店作再認(rèn)識(shí)及意識(shí)改革，這對(duì)于等待即將“重建”及“改革”的飯店而言是一個(gè)非常重要的開(kāi)始。原飯店中上至經(jīng)營(yíng)者，下至最基本的員工雖然已成為集團(tuán)飯店的一員，但如果其思想意識(shí)沒(méi)統(tǒng)一到集團(tuán)飯店中來(lái)，就算新的經(jīng)營(yíng)者提出再多的意見(jiàn)或理論也絕對(duì)無(wú)法順利將之推行。理由相當(dāng)簡(jiǎn)單，他們往往還會(huì)以舊的一成不變的眼光和習(xí)慣對(duì)待新的飯店集團(tuán)交給的責(zé)任，而缺乏一種新的使命感。就是這種觀念上的差異，很可能會(huì)使員工把原有飯店的一些惡習(xí)帶到新的集團(tuán)飯店中，產(chǎn)生惡性循環(huán)，使集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者所提出的再好的計(jì)劃和措施也難以順利進(jìn)行。

通常，原飯店的員工面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)管理制度時(shí)，多半是持歡迎的態(tài)度。特別是新的經(jīng)營(yíng)者制定的經(jīng)營(yíng)策略符合他們的口味時(shí)，這一特點(diǎn)表現(xiàn)得更為明顯。如果新的經(jīng)營(yíng)管理制度毫無(wú)新意，員工就會(huì)感到“不痛不癢”、“換湯不換藥”。一般而言，員工對(duì)新經(jīng)營(yíng)者都會(huì)抱有希望。當(dāng)這種心態(tài)處在正常的狀態(tài)時(shí)，對(duì)往后的經(jīng)營(yíng)很可能有正面的影響；如這種心態(tài)處于不正常的狀態(tài)時(shí)，對(duì)往后的經(jīng)營(yíng)就會(huì)產(chǎn)生絕對(duì)性的破壞力。如新的經(jīng)營(yíng)者在領(lǐng)導(dǎo)策略上讓員工逐漸失望，那么經(jīng)營(yíng)者更換得愈多，員工的失望感就會(huì)愈大。

對(duì)于進(jìn)入集團(tuán)后的新經(jīng)營(yíng)體制，員工最初往往處于一種觀望態(tài)度。因?yàn)檫@種心態(tài)符合員工在變化階段的利益需求，要避免重復(fù)“希望越高失望也就越高”的心理挫折，觀望才是上策。再則，經(jīng)過(guò)合并后的新經(jīng)營(yíng)體制和以往只是更換領(lǐng)導(dǎo)者的狀況有所不同，因這種重大經(jīng)濟(jì)體制的變化雖然仍帶有一種“危機(jī)感”，但同時(shí)也伴有新的希望，新的幻想。此時(shí)正是對(duì)原有的飯店作再認(rèn)識(shí)及意識(shí)改革教育最為有利的時(shí)機(jī)，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者就應(yīng)抓住時(shí)機(jī)對(duì)員工進(jìn)行明確的經(jīng)營(yíng)方針說(shuō)明以及新管理體制的教育，不僅促使員工對(duì)原有的飯店重新認(rèn)識(shí)，更主要的是接受意識(shí)改革。對(duì)管理層干部更必須做到此點(diǎn)，只有這樣，新政策的推行才會(huì)有可能成功。

二、共存共亡的精神教育的重要性

原有的飯店經(jīng)過(guò)集團(tuán)化改造，重新開(kāi)張，我們也可以說(shuō)它是“老鋪新開(kāi)”，應(yīng)有煥然一新的面貌。在確定改善經(jīng)營(yíng)管理策略時(shí)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)考慮將“共存共亡的精神教育”列入對(duì)員工進(jìn)行“鼓舞士氣”的教育的一個(gè)重要內(nèi)容。大型飯店集團(tuán)如果不能建立上下“榮辱共存”的信念，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展絕無(wú)可能。原有的飯店在對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)上如無(wú)法獲得一致信念的話，最后很可能陷入重蹈覆轍、回生無(wú)門(mén)的地步。

[論文關(guān)鍵詞]飯店集團(tuán)；品牌結(jié)構(gòu)問(wèn)題；品牌結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

[論文摘要]飯店集團(tuán)如何規(guī)定飯店品牌的作用，如何處理各品牌之間的關(guān)系，是企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)中的重要課題，其實(shí)質(zhì)是合理建設(shè)飯店集團(tuán)品牌結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。中國(guó)本土飯店集團(tuán)需要針對(duì)品牌定位模糊、公司品牌使用泛濫、品牌結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略單一等問(wèn)題，著手品牌定位，優(yōu)選品牌結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建和諧的品牌組合，以有效提升飯店集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

加入世界貿(mào)易組織后，我國(guó)對(duì)于國(guó)際飯店集團(tuán)有著巨大的吸引力。截至2006年年底，有37個(gè)國(guó)際飯店管理集團(tuán)的60個(gè)飯店品牌進(jìn)入中國(guó)，世界排名前十位的國(guó)際飯店管理集團(tuán)均已進(jìn)入中國(guó)。中國(guó)本土飯店集團(tuán)面臨著空前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，中國(guó)本土飯店已經(jīng)進(jìn)入品牌經(jīng)營(yíng)階段，但仍在品牌結(jié)構(gòu)建設(shè)上存在較多問(wèn)題。

1中國(guó)本土飯店集團(tuán)品牌結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題

1．1單一品牌模式過(guò)多，品牌形象定位模糊

品牌形象是個(gè)綜合性的概念，是品牌營(yíng)銷商渴望建立的受形象感知主體主觀感受及感知方式、感知背景所影響，而在心理上形成的一個(gè)集合體。國(guó)際知名飯店集團(tuán)極為注重其品牌形象的塑造，如香格里拉飯店集團(tuán)1971年開(kāi)始使用的“香格里拉”品牌定位為位于城市心臟地帶首屈一指的豪華飯店，在飯店集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)入中檔商務(wù)市場(chǎng)時(shí)，集團(tuán)舍棄了原來(lái)已有一定知名度的“香格里拉”品牌，而使用了一個(gè)全新產(chǎn)品品牌“商貿(mào)飯店”，以詮釋不同的品牌內(nèi)涵，保持鮮明的品牌形象。再如雅高飯店系列品牌有豪華五星級(jí)品牌——索菲特；四星級(jí)品牌——諾富特；三星級(jí)品牌——美居；二星級(jí)商務(wù)飯店品牌——宜必思；無(wú)星級(jí)品牌——佛繆勒1號(hào)。

一、發(fā)展飯店集團(tuán)的體制條件——明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

飯店集團(tuán)的組建和發(fā)展，除了自身形成的客觀需要外，還必須有一定的體制條件。明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是每一個(gè)飯店存在的先決條件，也是飯店集團(tuán)產(chǎn)生、運(yùn)行和發(fā)展的首要條件。我們知道，飯店集團(tuán)是一個(gè)由多個(gè)飯店組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，在這個(gè)聯(lián)合體內(nèi)，涉及到了作為集團(tuán)成員間的各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，包括股權(quán)份額、經(jīng)營(yíng)方面的協(xié)作、利益的分配等，因此，就有必要強(qiáng)調(diào)飯店集團(tuán)的上述特征。這里，需要指出的是，本文“產(chǎn)權(quán)明晰”的意義不僅在于企業(yè)帳面上所反映的明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，更重要的是要解決人負(fù)資產(chǎn)責(zé)任的問(wèn)題。我國(guó)飯店業(yè)中的國(guó)有企業(yè)、大多數(shù)合資飯店中的中方投資部分，已經(jīng)明顯地反映了國(guó)有資產(chǎn)管理體制的特點(diǎn)，即國(guó)有企業(yè)中國(guó)有資產(chǎn)終極所有者是國(guó)家。目前，雖然明確了各級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理局可以代表國(guó)家行使管理國(guó)有資產(chǎn)的權(quán)力，但卻不承擔(dān)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的盈虧責(zé)任，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得也不行使收回的權(quán)力，致使國(guó)有資產(chǎn)以各種方式大量流失?？梢栽O(shè)想，在單個(gè)飯店產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清的情況下，又將其資產(chǎn)加入飯店集團(tuán)，成為這個(gè)飯店集團(tuán)的母公司或子公司，豈不使產(chǎn)權(quán)關(guān)系更混亂嗎？因此，筆者認(rèn)為，發(fā)展飯店集團(tuán)的首要體制條件是，首先解決成為集團(tuán)成員的飯店（無(wú)論是母公司或子公司）自身的人負(fù)資產(chǎn)責(zé)任問(wèn)題，以保證集團(tuán)內(nèi)明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

二、飯店集團(tuán)發(fā)展的擴(kuò)張條件——有效的資本運(yùn)營(yíng)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是將各種生產(chǎn)資源都商品化，并通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行合理的配置和流動(dòng)，達(dá)到資源最大效益和最高效率使用的一種經(jīng)濟(jì)體制。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換，其核心內(nèi)容就是資本配置方式的轉(zhuǎn)換。企業(yè)集團(tuán)具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)范圍廣、組織層次多元化等特點(diǎn)，這就決定了有效的資本運(yùn)營(yíng)在企業(yè)集團(tuán)有了更加重要的意義?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的快速壯大實(shí)質(zhì)上就是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的資本集聚、資本擴(kuò)張的過(guò)程。那么，通過(guò)什么方式來(lái)實(shí)現(xiàn)資本集聚和資本擴(kuò)張呢？當(dāng)然可以靠重新投資來(lái)擴(kuò)張規(guī)模，但是，最有效的實(shí)現(xiàn)途徑應(yīng)該是資本運(yùn)營(yíng)。通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的重新組合，迅速膨脹企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

我國(guó)飯店業(yè)在經(jīng)歷了20年的發(fā)展歷程后，數(shù)量已具相當(dāng)規(guī)模，在全國(guó)各地均呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。這就決定了飯店集團(tuán)的發(fā)展不能走鋪新攤子、重復(fù)建設(shè)之路，必須通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)。目前，應(yīng)該說(shuō)，我國(guó)飯店業(yè)進(jìn)入了質(zhì)量的提高期和結(jié)構(gòu)的調(diào)整期，這給飯店集團(tuán)的發(fā)展帶來(lái)了良好的契機(jī)。

飯店業(yè)資本運(yùn)營(yíng)是飯店集團(tuán)發(fā)展的必由之路，它可以通過(guò)多種方式運(yùn)作。一是兼并聯(lián)合。即將擁有“名牌”的飯店建立為核心企業(yè)，然后收購(gòu)、兼并其他飯店，使之成為飯店集團(tuán)成員，從而達(dá)到壯大優(yōu)勢(shì)飯店、帶動(dòng)其他集團(tuán)成員的目的。飯店集團(tuán)的發(fā)展，一定要突破地域的限制，只有這樣，才能夠逐步建立一批能沖出國(guó)門(mén)，走向世界，在國(guó)際上有聲譽(yù)的飯店集團(tuán)。二是發(fā)展股份制飯店集團(tuán)。股份制是現(xiàn)代企業(yè)最為典型的組織形式。飯店集團(tuán)是以資本聯(lián)合為特征，產(chǎn)權(quán)主體多元化的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。飯店集團(tuán)建立和發(fā)展的重要條件是，要科學(xué)地處理產(chǎn)權(quán)關(guān)系及相適應(yīng)的權(quán)益與義務(wù)的方式方法。而股份制的本質(zhì)內(nèi)容和基本特征正好科學(xué)地處理了這些關(guān)系。因而，我國(guó)飯店集團(tuán)可通過(guò)控股和相互持股的方式組建，從而達(dá)到集團(tuán)內(nèi)飯店之間的深層次聯(lián)合。同時(shí)，股份制飯店集團(tuán)還有利于促進(jìn)不同所有制、不同地域、不同國(guó)度間全方位的飯店經(jīng)濟(jì)聯(lián)合。三是委托經(jīng)營(yíng)。這類集團(tuán)由經(jīng)營(yíng)合同的方式聯(lián)合而成。嚴(yán)格地講，委托經(jīng)營(yíng)是一種非資本運(yùn)營(yíng)的聯(lián)合方式，但這類以飯店經(jīng)營(yíng)為主，以品牌及管理輸出為紐帶的飯店集團(tuán)也是中國(guó)飯店集團(tuán)發(fā)展的一條途徑。它的基本特征是利用品牌與管理優(yōu)勢(shì)，通過(guò)特許聯(lián)號(hào)經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立聯(lián)盟與委托管理的方式擴(kuò)張規(guī)模。但這種集團(tuán)發(fā)展的最大的障礙來(lái)自于內(nèi)部無(wú)股權(quán)關(guān)系，成員之間的聯(lián)合緊密度低，及缺乏穩(wěn)固的聯(lián)合基礎(chǔ)。

摘要：隨著飯店業(yè)全球化進(jìn)程的發(fā)展,飯店之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,國(guó)際飯店集團(tuán)的出現(xiàn)使國(guó)際旅游市場(chǎng)和飯店業(yè)都發(fā)生了極大的變化。國(guó)際酒店集團(tuán)在20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)以來(lái),以其各種優(yōu)勢(shì)在中國(guó)攻城略地,占據(jù)了中國(guó)多數(shù)高檔酒店管理市場(chǎng)。相應(yīng)地，近幾年關(guān)于國(guó)際酒店集團(tuán)的研究也大大增多了。本文從四個(gè)方面即國(guó)際酒店集團(tuán)概況、國(guó)際酒店集團(tuán)在我國(guó)發(fā)展策略及其發(fā)展趨勢(shì)、以及國(guó)際酒店集團(tuán)發(fā)展策略對(duì)國(guó)內(nèi)酒店集團(tuán)發(fā)展的啟示進(jìn)行歸納和評(píng)述。

關(guān)鍵詞：國(guó)際酒店集團(tuán)發(fā)展策略啟示

1982年香港半島集團(tuán)正式管理北京建國(guó)飯店,標(biāo)志著國(guó)際飯店集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)飯店市場(chǎng)。隨著我國(guó)綜合實(shí)力的增強(qiáng)和旅游事業(yè)的發(fā)展,國(guó)際著名酒店集團(tuán)紛紛涉足中國(guó)市場(chǎng),出現(xiàn)了群雄逐鹿的局面。國(guó)際酒店集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)20多年來(lái),發(fā)展迅速,成績(jī)卓著,成為我國(guó)酒店市場(chǎng),尤其是高端市場(chǎng)的主力軍之一。本文從介紹國(guó)際酒店集團(tuán)概況、研究其發(fā)展歷程，以及他們?cè)谖覈?guó)的發(fā)展策略這幾個(gè)方面進(jìn)行闡述，并對(duì)促進(jìn)我國(guó)酒店集團(tuán)擴(kuò)張與更好發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)與啟示。

一、國(guó)際酒店集團(tuán)概況

（一）酒店集團(tuán)的概念

酒店集團(tuán)一詞具有豐富的意義，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為酒店集團(tuán)是指擁有、經(jīng)營(yíng)、管理或合作營(yíng)銷兩家或兩家以上旅游酒店的企業(yè)、公司或合作聯(lián)盟。

中國(guó)的飯店業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不容樂(lè)觀，全國(guó)飯店平均出租率從1993年至1998年逐年下降，利潤(rùn)率表現(xiàn)同樣的趨勢(shì)，以致1998年全行業(yè)虧損，全國(guó)房?jī)r(jià)下降了136%，平均出租率下降了約3個(gè)百分點(diǎn)（袁宗堂，1999）[1]。而其面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力體現(xiàn)在合資飯店與國(guó)有飯店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上：1997年國(guó)有飯店總營(yíng)業(yè)收入為369.3億人民幣，平均每間客房約9萬(wàn)元，低于平均效益3.3萬(wàn)元，沒(méi)有利潤(rùn)甚至虧損。而合資飯店?duì)I業(yè)收入351.32億人民幣，平均每間客房19.71萬(wàn)元，是國(guó)有飯店的2.2倍，利潤(rùn)為19.92億元，差距是驚人的。

控制總量擴(kuò)張與優(yōu)化存量結(jié)構(gòu)的供給戰(zhàn)略

導(dǎo)致近年我國(guó)飯店業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年下降的主要原因歸納起來(lái)有以下幾條：

(1)地方越權(quán)審批旅游飯店項(xiàng)目，同時(shí)在自行審批項(xiàng)目的時(shí)序安排上集中，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，大量盲目新建賓館飯店，宏觀總量擴(kuò)張失控。

(2)房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向旅游飯店：近年房地產(chǎn)不景氣，紛紛改造、裝修寫(xiě)字樓、公寓、別墅，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橘e館飯店。

(3)社會(huì)旅館升級(jí)，培訓(xùn)中心、療養(yǎng)院轉(zhuǎn)向接待游客，分流游客約10%。

【內(nèi)容提要】在利潤(rùn)逐年下降，飯店總量供應(yīng)持續(xù)多年相對(duì)過(guò)剩的條件下，中國(guó)飯店業(yè)應(yīng)控制總量，優(yōu)化存量，走專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的道路以避免惡性削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)通過(guò)集團(tuán)化規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本，抗衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)化過(guò)程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)機(jī)制的主導(dǎo)作用。以品牌與管理為先導(dǎo)，無(wú)形資產(chǎn)有形化實(shí)現(xiàn)低成本高效率擴(kuò)張。

【關(guān)鍵詞】中國(guó)飯店業(yè)/存量?jī)?yōu)化/專業(yè)化經(jīng)營(yíng)/集團(tuán)化

【正文】

中國(guó)的飯店業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不容樂(lè)觀，全國(guó)飯店平均出租率從1993年至1998年逐年下降，利潤(rùn)率表現(xiàn)同樣的趨勢(shì)，以致1998年全行業(yè)虧損，全國(guó)房?jī)r(jià)下降了136%，平均出租率下降了約3個(gè)百分點(diǎn)（袁宗堂，1999）[1]。而其面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力體現(xiàn)在合資飯店與國(guó)有飯店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上：1997年國(guó)有飯店總營(yíng)業(yè)收入為369.3億人民幣，平均每間客房約9萬(wàn)元，低于平均效益3.3萬(wàn)元，沒(méi)有利潤(rùn)甚至虧損。而合資飯店?duì)I業(yè)收入351.32億人民幣，平均每間客房19.71萬(wàn)元，是國(guó)有飯店的2.2倍，利潤(rùn)為19.92億元，差距是驚人的。

控制總量擴(kuò)張與優(yōu)化存量結(jié)構(gòu)的供給戰(zhàn)略

導(dǎo)致近年我國(guó)飯店業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年下降的主要原因歸納起來(lái)有以下幾條：