一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義及理論依據(jù)

邁克爾·波特認(rèn)為三種能夠帶來(lái)成功機(jī)會(huì)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會(huì)隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的效益。其次是經(jīng)驗(yàn)效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來(lái)效益。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同于差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略

許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實(shí)不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二且有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足顧客的需求，避開激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但它們有一個(gè)共同點(diǎn)，就是企業(yè)無(wú)論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，同時(shí)為企業(yè)獲得超額回報(bào)。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)特定的目標(biāo)開展經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過(guò)成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場(chǎng)看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢(shì)，但它確實(shí)在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢(shì)地位。邁克爾·波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個(gè)企業(yè)必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤(rùn)的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。

三、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義及理論依據(jù)

邁克爾·波特認(rèn)為三種能夠帶來(lái)成功機(jī)會(huì)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會(huì)隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的效益。其次是經(jīng)驗(yàn)效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來(lái)效益。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同于差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略

許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實(shí)不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二且有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足顧客的需求，避開激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但它們有一個(gè)共同點(diǎn)，就是企業(yè)無(wú)論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，同時(shí)為企業(yè)獲得超額回報(bào)。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)特定的目標(biāo)開展經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過(guò)成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場(chǎng)看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢(shì)，但它確實(shí)在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢(shì)地位。邁克爾·波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個(gè)企業(yè)必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤(rùn)的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。

三、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)和廣告領(lǐng)域里把成本降到最低限度，使企業(yè)在同行業(yè)中的單位生產(chǎn)成本最低，從而處于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略。在上述四個(gè)領(lǐng)域中，如何通過(guò)新技術(shù)的運(yùn)用和技術(shù)改造，采用低成本生產(chǎn)方法是企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵。那么，怎樣才能降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本呢？

下面的一個(gè)案例或許會(huì)給讀者一些啟迪。

某上市公司是一家以生產(chǎn)尿素產(chǎn)品為主的特大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，加入WTO后，隨著我國(guó)關(guān)稅配額制的實(shí)施以及市場(chǎng)準(zhǔn)入量的擴(kuò)大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。如何利用化肥關(guān)稅配額制給國(guó)內(nèi)化肥行業(yè)所提供的5年緩沖期，加大化肥生產(chǎn)的技改力度，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本成了該公司領(lǐng)導(dǎo)層所關(guān)心和思考的問(wèn)題。

一天，公司領(lǐng)導(dǎo)召集企管部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部的部長(zhǎng)們共商本年度成本領(lǐng)先戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。其中一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是如何降低生產(chǎn)合成氨所需塊煤的成本。原因是塊煤由原來(lái)的350元／噸猛升至550元／噸，導(dǎo)致成本大增。為此，生產(chǎn)部長(zhǎng)建議：利用本地粉煤資源豐富的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)引進(jìn)粉煤成型氣化技術(shù)代替塊煤氣化，可以降低煤炭成本的耗費(fèi)。他做了具體測(cè)算，生產(chǎn)1噸尿素需耗煤16噸，如果用550元／噸的北方優(yōu)質(zhì)煤塊來(lái)生產(chǎn)，按年產(chǎn)尿素30萬(wàn)噸計(jì)算，全年所耗的塊煤成本為26400萬(wàn)元。而利用本地粉煤資源，采用粉煤成型氣化技術(shù)后，煤耗成本可降至180元／噸，30萬(wàn)噸尿素所耗煤的總成本為8640萬(wàn)元。兩者相比較，可降低煤耗成本17760萬(wàn)元。

該建議得到了與會(huì)者的贊同。財(cái)務(wù)部長(zhǎng)接著從稅收角度分析了技改方案的可行性。他說(shuō)：“據(jù)我所知，國(guó)外的粉煤成型氣化技術(shù)和設(shè)備較為成熟，但價(jià)格不菲。今天既然是制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的會(huì)議，就應(yīng)該從設(shè)備的價(jià)格上去考慮，與其花昂貴的資金進(jìn)口設(shè)備，不如自己組織技術(shù)骨干進(jìn)行攻關(guān)。另外，從稅收籌劃的角度講，采用國(guó)產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造能獲得一筆可觀的節(jié)稅利益?！甭犕陜晌徊块L(zhǎng)的發(fā)言，會(huì)議決定：由企管部牽頭成立一個(gè)粉煤成型氣化技術(shù)攻關(guān)小組進(jìn)行攻關(guān)，由財(cái)務(wù)部會(huì)同當(dāng)?shù)氐淖?cè)稅務(wù)師進(jìn)行相關(guān)的稅收政策研究和籌劃分析論證工作。

功夫不負(fù)有心人。攻關(guān)小組經(jīng)過(guò)日夜奮戰(zhàn)，終于成功開發(fā)出年產(chǎn)合成氨40萬(wàn)噸的粉煤成型氣化技術(shù)。經(jīng)有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)鑒定，該技術(shù)工藝具有粉煤成型好、反應(yīng)活性高、氣化效果好等特點(diǎn)，特別是利用本地區(qū)豐富的煤炭資源進(jìn)行粉煤成型，加上國(guó)產(chǎn)設(shè)備的投資抵免的優(yōu)惠，將大大降低尿素產(chǎn)品的單位成本。財(cái)務(wù)部向公司老總提供的財(cái)務(wù)預(yù)算表明，該技改項(xiàng)目投資總額為4920萬(wàn)元，其中國(guó)產(chǎn)固定設(shè)備投資額1275萬(wàn)元，可以用自籌資金解決。據(jù)此，該公司購(gòu)買國(guó)產(chǎn)設(shè)備投資抵免企業(yè)所得稅的情況如下。

【摘要】微利時(shí)代的到來(lái),使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)如何保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),把握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán),是企業(yè)急需解決的問(wèn)題之一。文章論述了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)、層次、實(shí)施及應(yīng)注意的問(wèn)題。指出贏在成本,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)必行之路。

【關(guān)鍵詞】微利時(shí)代;競(jìng)爭(zhēng);成本領(lǐng)先

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國(guó)著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克·波特在其著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。可以從兩個(gè)方面理解其本質(zhì)。

其一,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,其動(dòng)態(tài)長(zhǎng)期總成本處于領(lǐng)先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部資源條件、所處的發(fā)展階段,在力所能及的前提下整合企業(yè)價(jià)值鏈,有戰(zhàn)略重點(diǎn)地打造價(jià)值鏈上對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以保持其總體上成本領(lǐng)先,達(dá)到成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其二,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要在保證顧客一定價(jià)值的前提下,通過(guò)降低顧客成本,以提高顧客價(jià)值,其結(jié)果是顧客受益,企業(yè)贏得市場(chǎng)。顧客對(duì)產(chǎn)品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場(chǎng),企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的,若企業(yè)產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)者,只要產(chǎn)品的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,就具有了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。若在某一層次中,企業(yè)的產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)者,其成本就沒有可以比較的對(duì)象,企業(yè)只具有潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低,競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)人這一市場(chǎng)的可能性就越小,當(dāng)產(chǎn)品的成本低到一定程度時(shí),便能產(chǎn)生一種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威懾力,使競(jìng)爭(zhēng)者放棄進(jìn)入這一層次市場(chǎng)的打算,企業(yè)得以達(dá)到“阻止?jié)撛谶M(jìn)入者”的目的。

編者按：本文主要從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)；實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進(jìn)；結(jié)論進(jìn)行論述。其中，主要包括：企業(yè)必須固守自己的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、為擁有高的市場(chǎng)占有率，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面對(duì)的應(yīng)該是眾多的消費(fèi)者、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，會(huì)存在戰(zhàn)略上的風(fēng)險(xiǎn)和劣勢(shì)、成本持續(xù)改進(jìn)的觀念、成本的持續(xù)改進(jìn)意味著企業(yè)必須客觀地把握成功的關(guān)鍵因素——成本、成本持續(xù)改進(jìn)的前提：實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)在提供現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，挖掘客戶的潛在需求，推陳出新、成本持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)首先要能夠與供應(yīng)商保持良好關(guān)系、成本持續(xù)改進(jìn)的保證、成本的持續(xù)改進(jìn)在于倡導(dǎo)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不要固守傳統(tǒng)的成本管理理念和方式等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

成本戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)施的成本管理方略。成本戰(zhàn)略的制定基于企業(yè)的合理定位、核心專長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各項(xiàng)因素，但成本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)則取決于企業(yè)先進(jìn)的成本管理理念和方式。企業(yè)前瞻性的、指導(dǎo)性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與企業(yè)先進(jìn)的管理方法相互交融，才可能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)體現(xiàn)在：首先，企業(yè)必須固守自己的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)乃至整個(gè)市場(chǎng)大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，能夠獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，獲得預(yù)期收益。同時(shí)，通過(guò)固守成本優(yōu)勢(shì)，阻攔新加入者的進(jìn)入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)值取向并非是低性能、低質(zhì)量，相反，為擁有高的市場(chǎng)占有率，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面對(duì)的應(yīng)該是眾多的消費(fèi)者。消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品性能、質(zhì)量和服務(wù)應(yīng)當(dāng)是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的前提，就此而言，企業(yè)同樣存在不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)、檔次的需要。最后，為保證規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并不意味著企業(yè)產(chǎn)品類型單調(diào)、技術(shù)落后。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，會(huì)存在戰(zhàn)略上的風(fēng)險(xiǎn)和劣勢(shì)。隨著消費(fèi)者不斷追求消費(fèi)的個(gè)性化、時(shí)尚化，必將對(duì)傳統(tǒng)意義上多數(shù)量、少品種類型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)一定的沖擊。隨著新產(chǎn)品、替代品的不斷涌現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新加入者也嚴(yán)重威脅著企業(yè)的生存。既要推陳出新、迎合市場(chǎng)、挑戰(zhàn)對(duì)手，又要固守成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力成為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的主要問(wèn)題。一些企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認(rèn)識(shí)和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導(dǎo)致這種局面的重要因素。只注重當(dāng)前產(chǎn)品生產(chǎn)成本的削減，而缺少對(duì)新產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品成本的開發(fā)設(shè)計(jì)；強(qiáng)調(diào)對(duì)直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無(wú)形成本對(duì)企業(yè)的影響；強(qiáng)化管理影響成本的各項(xiàng)直接因素，而無(wú)視影響成本的一些技術(shù)性隱含因素等。最終結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)成本隱患增加，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力下降。因而，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須實(shí)施成本的持續(xù)改進(jìn)。

二、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進(jìn)

編者按：本文主要從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)；實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進(jìn)；結(jié)論進(jìn)行論述。其中，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)、阻攔新加入者的進(jìn)入，防范替代品的沖擊、低成本、低價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)值取向并非是低性能、低質(zhì)量、一些企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的、成本持續(xù)改進(jìn)的觀念、成本的持續(xù)改進(jìn)意味著企業(yè)必須客觀地把握成功的關(guān)鍵因素——成本、成本持續(xù)改進(jìn)的前提：實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的投入會(huì)增大產(chǎn)品成本的開支范圍、成本持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵：實(shí)施產(chǎn)品價(jià)值鏈全程管理、成本持續(xù)改進(jìn)的保證：成本管理創(chuàng)新等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

成本戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)施的成本管理方略。成本戰(zhàn)略的制定基于企業(yè)的合理定位、核心專長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各項(xiàng)因素，但成本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)則取決于企業(yè)先進(jìn)的成本管理理念和方式。企業(yè)前瞻性的、指導(dǎo)性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與企業(yè)先進(jìn)的管理方法相互交融，才可能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)體現(xiàn)在：首先，企業(yè)必須固守自己的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)乃至整個(gè)市場(chǎng)大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，能夠獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，獲得預(yù)期收益。同時(shí)，通過(guò)固守成本優(yōu)勢(shì)，阻攔新加入者的進(jìn)入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)值取向并非是低性能、低質(zhì)量，相反，為擁有高的市場(chǎng)占有率，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面對(duì)的應(yīng)該是眾多的消費(fèi)者。消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品性能、質(zhì)量和服務(wù)應(yīng)當(dāng)是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的前提，就此而言，企業(yè)同樣存在不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)、檔次的需要。最后，為保證規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并不意味著企業(yè)產(chǎn)品類型單調(diào)、技術(shù)落后。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，會(huì)存在戰(zhàn)略上的風(fēng)險(xiǎn)和劣勢(shì)。隨著消費(fèi)者不斷追求消費(fèi)的個(gè)性化、時(shí)尚化，必將對(duì)傳統(tǒng)意義上多數(shù)量、少品種類型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)一定的沖擊。隨著新產(chǎn)品、替代品的不斷涌現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新加入者也嚴(yán)重威脅著企業(yè)的生存。既要推陳出新、迎合市場(chǎng)、挑戰(zhàn)對(duì)手，又要固守成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力成為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的主要問(wèn)題。一些企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認(rèn)識(shí)和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導(dǎo)致這種局面的重要因素。只注重當(dāng)前產(chǎn)品生產(chǎn)成本的削減，而缺少對(duì)新產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品成本的開發(fā)設(shè)計(jì)；強(qiáng)調(diào)對(duì)直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無(wú)形成本對(duì)企業(yè)的影響；強(qiáng)化管理影響成本的各項(xiàng)直接因素，而無(wú)視影響成本的一些技術(shù)性隱含因素等。最終結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)成本隱患增加，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力下降。因而，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須實(shí)施成本的持續(xù)改進(jìn)。

二、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進(jìn)

編者按：本文主要從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)；實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進(jìn)；結(jié)論進(jìn)行論述。其中，主要包括：企業(yè)必須固守自己的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、低成本、低價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)值取向并非是低性能、低質(zhì)量、成本持續(xù)改進(jìn)的觀念、成本的持續(xù)改進(jìn)意味著企業(yè)必須客觀地把握成功的關(guān)鍵因素——成本、成本持續(xù)改進(jìn)的前提、成本持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)持續(xù)改進(jìn)成本、固守競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵、產(chǎn)品成本的消耗既取決于各環(huán)節(jié)成本的控制水平、成本持續(xù)改進(jìn)的保證、成本管理既不是單純的消耗削減，不是事后的報(bào)表分析等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

成本戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)施的成本管理方略。成本戰(zhàn)略的制定基于企業(yè)的合理定位、核心專長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各項(xiàng)因素，但成本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)則取決于企業(yè)先進(jìn)的成本管理理念和方式。企業(yè)前瞻性的、指導(dǎo)性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與企業(yè)先進(jìn)的管理方法相互交融，才可能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)體現(xiàn)在：首先，企業(yè)必須固守自己的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)乃至整個(gè)市場(chǎng)大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，能夠獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，獲得預(yù)期收益。同時(shí)，通過(guò)固守成本優(yōu)勢(shì)，阻攔新加入者的進(jìn)入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價(jià)格產(chǎn)品的價(jià)值取向并非是低性能、低質(zhì)量，相反，為擁有高的市場(chǎng)占有率，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面對(duì)的應(yīng)該是眾多的消費(fèi)者。消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品性能、質(zhì)量和服務(wù)應(yīng)當(dāng)是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的前提，就此而言，企業(yè)同樣存在不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)、檔次的需要。最后，為保證規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并不意味著企業(yè)產(chǎn)品類型單調(diào)、技術(shù)落后。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，會(huì)存在戰(zhàn)略上的風(fēng)險(xiǎn)和劣勢(shì)。隨著消費(fèi)者不斷追求消費(fèi)的個(gè)性化、時(shí)尚化，必將對(duì)傳統(tǒng)意義上多數(shù)量、少品種類型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)一定的沖擊。隨著新產(chǎn)品、替代品的不斷涌現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新加入者也嚴(yán)重威脅著企業(yè)的生存。既要推陳出新、迎合市場(chǎng)、挑戰(zhàn)對(duì)手，又要固守成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力成為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的主要問(wèn)題。一些企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認(rèn)識(shí)和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導(dǎo)致這種局面的重要因素。只注重當(dāng)前產(chǎn)品生產(chǎn)成本的削減，而缺少對(duì)新產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品成本的開發(fā)設(shè)計(jì)；強(qiáng)調(diào)對(duì)直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無(wú)形成本對(duì)企業(yè)的影響；強(qiáng)化管理影響成本的各項(xiàng)直接因素，而無(wú)視影響成本的一些技術(shù)性隱含因素等。最終結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)成本隱患增加，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力下降。因而，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須實(shí)施成本的持續(xù)改進(jìn)。

二、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，施行成本的持續(xù)改進(jìn)

編者按：本文主要從引言；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義、實(shí)質(zhì)及其影響因素；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施分析；實(shí)施成本領(lǐng)先的對(duì)策進(jìn)行論述。其中，主要包括：價(jià)格優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在，成本問(wèn)題應(yīng)該滲透到企業(yè)的每個(gè)角落、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)、挖掘成本驅(qū)動(dòng)因素、執(zhí)行性成本動(dòng)因分析、結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析、成本動(dòng)因的相互作用、優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析及其重構(gòu)、企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析及其重構(gòu)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析及其重構(gòu)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)、做好供應(yīng)商營(yíng)銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀尽⑺茉炱髽I(yè)成本文化，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，打好“價(jià)格戰(zhàn)”等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

【摘要】本文以基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)分析這一基本戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義及其影響因素，從挖掘成本驅(qū)動(dòng)因素和優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈兩方面闡述了如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

0引言

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今社會(huì)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在，成本問(wèn)題應(yīng)該滲透到企業(yè)的每個(gè)角落，在同等價(jià)格條件下如何爭(zhēng)取成本制勝成為企業(yè)的法寶。筆者認(rèn)為，可以從兩個(gè)方面入手：一是挖掘企業(yè)成本驅(qū)動(dòng)因素，哪些成本為主要成本，哪些有改進(jìn)潛力；二是優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，包括刪減復(fù)雜價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化部分環(huán)節(jié)或替換部分價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，進(jìn)行價(jià)值鏈流程再造。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義、實(shí)質(zhì)及其影響因素

美國(guó)著名戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院教授邁克爾·波特認(rèn)為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使本企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是在保證顧客一定價(jià)值的前提下，通過(guò)降低顧客成本，以提高顧客價(jià)值，其結(jié)果是顧客受益，企業(yè)贏得市場(chǎng)。對(duì)顧客而言，無(wú)論選擇哪一家的產(chǎn)品對(duì)自己來(lái)說(shuō)效用都是一樣的，因此，顧客愿意選擇低價(jià)格的產(chǎn)品。顧客對(duì)產(chǎn)品的需求是多層次的，從而形成多層次的市場(chǎng)，但企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次，而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的，若企業(yè)產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)者，只要產(chǎn)品的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就具有了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；若在某一層次中，企業(yè)的產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)者，其成本就沒有可以比較的對(duì)象，企業(yè)只具有潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低，競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這一市場(chǎng)的可能性就越小，當(dāng)產(chǎn)品的成本低到一定程度時(shí)，便能產(chǎn)生一種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威懾力，使競(jìng)爭(zhēng)者放棄進(jìn)入這一層次市場(chǎng)的打算，以達(dá)到“阻止?jié)撛谶M(jìn)入者”的目的。由此可見，影響企業(yè)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：產(chǎn)品功能和產(chǎn)品成本。只要在某一層次的市場(chǎng)中，產(chǎn)品功能確定的情況下，產(chǎn)品的成本足夠低，企業(yè)就具有了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

如何看待2003年家用空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)走勢(shì)？—關(guān)于2003年家用空調(diào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思考

正如國(guó)內(nèi)彩電和微波爐等產(chǎn)業(yè)所走過(guò)的道路，2003年，中國(guó)家用空調(diào)業(yè)（以下簡(jiǎn)稱為空調(diào)業(yè)）正在醞釀著一場(chǎng)深層次的、前所未有的全行業(yè)價(jià)格風(fēng)暴！而與此同時(shí)，對(duì)于以格力、美的、海爾等空調(diào)一線三大品牌，以春蘭、長(zhǎng)虹、奧克斯、海信、新科、格蘭仕等二三線實(shí)力相當(dāng)?shù)钠放?，以LG、飛歌等外資合資品牌，以新飛為首的新進(jìn)品牌，以及若干空調(diào)組裝“作坊廠”而言，誰(shuí)將在2003年的這場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)的風(fēng)暴中勝出？誰(shuí)能占據(jù)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)？一切尚無(wú)定數(shù)，一切充滿了懸念！

需要說(shuō)明的是，本文作者并非空調(diào)業(yè)內(nèi)人士，也許對(duì)空調(diào)業(yè)的“核心內(nèi)幕”并不知曉，只想透過(guò)國(guó)內(nèi)最近的一些新聞傳媒中關(guān)于空調(diào)業(yè)的部分?jǐn)?shù)據(jù)和信息，試圖揭開產(chǎn)生這些數(shù)據(jù)的根源及其所反映的戰(zhàn)略本質(zhì)。

空調(diào)業(yè)究竟發(fā)生了什么？

如果你是一位非空調(diào)業(yè)的管理者，也許你并不知道空調(diào)業(yè)已經(jīng)發(fā)生了什么。因此，有必要讓我們一起來(lái)審視以下的一系列數(shù)據(jù)和信息，也許你會(huì)預(yù)見到2003年空調(diào)業(yè)即將發(fā)生什么！請(qǐng)看：

資料一：目前，全國(guó)空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)400余家，其中年產(chǎn)能力200萬(wàn)臺(tái)以上的實(shí)力企業(yè)不超過(guò)10家，年產(chǎn)能力50萬(wàn)臺(tái)以上的企業(yè)不超過(guò)20家，其余的都是想“搭便車”的作坊式小廠……

摘要：從產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品差異化和成本領(lǐng)先三個(gè)方面來(lái)分析云南白藥集團(tuán)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施狀況，主要分析了其在牙膏、創(chuàng)可貼和藥妝等產(chǎn)品上實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略取得的成功經(jīng)驗(yàn)和不足，探討企業(yè)如何通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：云南白藥；產(chǎn)品多樣化；產(chǎn)品差異化‘成本領(lǐng)先

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)，旨在為客戶提供價(jià)值，并通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品、市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即是企業(yè)在單一市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)，一般來(lái)說(shuō)，公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要有以下幾種；產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和產(chǎn)品細(xì)分戰(zhàn)略，企業(yè)可從這幾種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，以建立和保護(hù)其所想要的戰(zhàn)略位置。任何一家企業(yè)都面臨著業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定問(wèn)題，有了正確的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，公司可以圍繞這些戰(zhàn)略中的一種或幾種展開相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)健的發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)云南白藥集團(tuán)采取的幾種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的分析，探討一個(gè)企業(yè)如何通過(guò)良好的戰(zhàn)略管理脫穎而出，最大限度地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

1產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略

產(chǎn)品多樣化是指企業(yè)在生產(chǎn)一兩種主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)，又發(fā)展其他一些種類的產(chǎn)品，實(shí)行的是多角經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品多樣化按其發(fā)展方向不同，又可以分為三種形式：第一是橫向多樣化，指企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時(shí)，可以生產(chǎn)一些與現(xiàn)有產(chǎn)品有緊密聯(lián)系的產(chǎn)品，按其與原產(chǎn)品聯(lián)系的內(nèi)容不同，又有兩種不同的形式：一種是發(fā)展的產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或制造過(guò)程上有聯(lián)系；另一種是發(fā)展的產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品在銷售市場(chǎng)上有緊密聯(lián)系。第二是縱向多樣化，指企業(yè)把它所需要的原材料、半成品或后續(xù)產(chǎn)品結(jié)合起來(lái)生產(chǎn)，按其發(fā)展方向的不同，又有三種形式：一是前向多樣化這是指原來(lái)只生產(chǎn)成品或半成品的企業(yè)，根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需要，自己生產(chǎn)原材料或零部件；二是后向多樣化，是與前向多樣化成相反的方向發(fā)展。一般指原來(lái)只生產(chǎn)原材料、半成品或零部件的企業(yè)，現(xiàn)在根據(jù)市場(chǎng)需要和生產(chǎn)技術(shù)條件的可能，決定自己制造成品；三是前后多樣化，這是指原來(lái)只生產(chǎn)半成品的企業(yè)，既向前發(fā)展，自己生產(chǎn)原材料或零部件，又向后發(fā)展，自己生產(chǎn)成品。第三是側(cè)向多樣化，指企業(yè)跨出本部門去生產(chǎn)與原產(chǎn)品方向毫無(wú)關(guān)系的產(chǎn)品。

云南白藥集團(tuán)在實(shí)施產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略方面獲得巨大成功，云南白藥集團(tuán)是中華老字號(hào)企業(yè)，它擁有100多年的歷史，經(jīng)歷了市場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在的云南白藥集團(tuán)已經(jīng)從原來(lái)單一的白藥產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成為跨行業(yè)、多層次產(chǎn)品組合，隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，很多醫(yī)藥企業(yè)都在尋找新的出路來(lái)維持公司的利潤(rùn)，云南白藥集團(tuán)也不例外。從上世紀(jì)80年代開始，云南白藥就開始嘗試實(shí)行了多種產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略，并且在很多產(chǎn)品上取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。