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編者按：本文主要從引言；成本領先戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義、實質(zhì)及其影響因素；成本領先戰(zhàn)略的實施分析；實施成本領先的對策進行論述。其中，主要包括：價格優(yōu)勢已不復存在，成本問題應該滲透到企業(yè)的每個角落、成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎、挖掘成本驅(qū)動因素、執(zhí)行性成本動因分析、結構性成本動因分析、成本動因的相互作用、優(yōu)化企業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析及其重構、企業(yè)外部價值鏈分析及其重構、企業(yè)競爭對手價值鏈分析及其重構、實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)、做好供應商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分攤成本、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制、加強生產(chǎn)技術創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設備的現(xiàn)代化、充分利用領先優(yōu)勢，選準時機，打好“價格戰(zhàn)”等，具體請詳見。

【摘要】本文以基本競爭戰(zhàn)略中的成本領先戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過分析這一基本戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義及其影響因素，從挖掘成本驅(qū)動因素和優(yōu)化企業(yè)價值鏈兩方面闡述了如何實施成本領先戰(zhàn)略。

0引言

在競爭激烈的當今社會，價格優(yōu)勢已不復存在，成本問題應該滲透到企業(yè)的每個角落，在同等價格條件下如何爭取成本制勝成為企業(yè)的法寶。筆者認為，可以從兩個方面入手：一是挖掘企業(yè)成本驅(qū)動因素，哪些成本為主要成本，哪些有改進潛力；二是優(yōu)化企業(yè)價值鏈，包括刪減復雜價值鏈環(huán)節(jié)，簡化部分環(huán)節(jié)或替換部分價值鏈環(huán)節(jié)，進行價值鏈流程再造。

一、成本領先戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義、實質(zhì)及其影響因素

美國著名戰(zhàn)略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾·波特認為：成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務、廣告等領域，使本企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的實質(zhì)是在保證顧客一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結果是顧客受益，企業(yè)贏得市場。對顧客而言，無論選擇哪一家的產(chǎn)品對自己來說效用都是一樣的，因此，顧客愿意選擇低價格的產(chǎn)品。顧客對產(chǎn)品的需求是多層次的，從而形成多層次的市場，但企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次，而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的，若企業(yè)產(chǎn)品有競爭者，只要產(chǎn)品的成本低于競爭對手，就具有了成本領先優(yōu)勢；若在某一層次中，企業(yè)的產(chǎn)品沒有競爭者，其成本就沒有可以比較的對象，企業(yè)只具有潛在的競爭對手，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低，競爭者進入這一市場的可能性就越小，當產(chǎn)品的成本低到一定程度時，便能產(chǎn)生一種對競爭對手的威懾力，使競爭者放棄進入這一層次市場的打算，以達到“阻止?jié)撛谶M入者”的目的。由此可見，影響企業(yè)成本領先優(yōu)勢的因素有兩個：產(chǎn)品功能和產(chǎn)品成本。只要在某一層次的市場中，產(chǎn)品功能確定的情況下，產(chǎn)品的成本足夠低，企業(yè)就具有了成本領先優(yōu)勢。

二、成本領先戰(zhàn)略的實施分析

企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是挖掘企業(yè)成本驅(qū)動因素；另一種是優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

（一）挖掘成本驅(qū)動因素

所謂成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生變動的原因，即成本的誘致因素。它包括圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成本動因和決定企業(yè)整體成本定位的結構性成本動因。成本動因分析首先要盡可能把成本動因與特定價值作業(yè)之間的關系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰(zhàn)略上的權衡與控制；其次要從戰(zhàn)略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動的因素，從戰(zhàn)略上考慮成本管理，以控制日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的問題。

1.執(zhí)行性成本動因分析

包括對每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的作業(yè)動因和資源動因的分析。作業(yè)動因是指作業(yè)貢獻于最終產(chǎn)品的方式和原因，分析作業(yè)動因與最終產(chǎn)出的聯(lián)系，可以用來判斷作業(yè)的增值性，對于非增值作業(yè)要進行嚴格地控制甚至刪除。資源動因是指資源被各作業(yè)消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)，如購貨作業(yè)的資源動因是從事這一活動的職工人數(shù)?？刂瀑Y源動因，有利于改進和提高作業(yè)效率。

2.結構性成本動因分析

大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已經(jīng)被確定，這部分成本的影響因素稱之為結構性成本動因。邁克爾·波特綜合了影響企業(yè)價值活動的10種結構性成本動因，分別是：規(guī)模經(jīng)濟、學習、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。結構性成本動因是從深層次上來影響企業(yè)的成本地位。這部分成本動因在短期內(nèi)是難以改變的，對其控制要做一個長遠的規(guī)劃。

3.成本動因的相互作用

若干個成本動因常常相互作用以決定一類價值活動的成本。這種相互作用可能是相互加強的，也可能是相互對抗的。因此，企業(yè)還應重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。

（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈

所謂企業(yè)價值鏈是指企業(yè)一系列互不相同但又相互關聯(lián)的經(jīng)營活動所形成的創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。價值鏈反映出企業(yè)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法以及未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)反映在價值鏈上所創(chuàng)造的價值，如果超過成本便盈利。在某產(chǎn)品價值鏈上耗費的成本低于競爭對手同種產(chǎn)品的成本時，企業(yè)便具備了成本優(yōu)勢。因此，價值鏈分析成為成本領先戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。從作業(yè)成本系統(tǒng)的角度而言，每一階段均由不同的作業(yè)構成，產(chǎn)品的價值鏈實際上是一系列作業(yè)活動的組合。作業(yè)活動的改變會導致相關價值鏈環(huán)節(jié)的變動，價值鏈的重構實際就是對多項作業(yè)的刪除與合并。

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析及其重構

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的前提就是將企業(yè)活動分解成若干個獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單元”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析也就是對企業(yè)價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行成本的改善。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析可以找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨的作業(yè)，考慮該作業(yè)所占成本的比重，揭示哪些是增值作業(yè)，那些是非增值作業(yè)，探索如何提高增值作業(yè)的效率，達到降低成本的目的。其步驟是：確認價值鏈中的單項價值活動，分攤單項價值活動應分攤的成本，評估單項價值活動的成本以及其對顧客滿意的貢獻，找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系，評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性，采取改進行動。在產(chǎn)品功能分析階段，每項作業(yè)活動與其對應的功能均已得到明確，但實際的生產(chǎn)過程中，并不是每項作業(yè)都對應一定的功能，有些作業(yè)活動并不能增加產(chǎn)品的功能。

非增值作業(yè)的存在與企業(yè)的生產(chǎn)狀況有一定的聯(lián)系，據(jù)有關資料統(tǒng)計，在企業(yè)的全部作業(yè)活動中，非增值作業(yè)要占到產(chǎn)品總成本的25％以上。非增值作業(yè)可以分為兩種：一種是單獨存在，其存在與否不影響增值作業(yè)的進行，如存貨堆積、返工、檢驗等；另一種是與增值作業(yè)共同存在，如果缺少它，某些增值作業(yè)將不能進行，如原材料特別發(fā)送、原材料的搬動等，它是連接兩個增值作業(yè)的中間環(huán)節(jié)。對于單獨存在的非增值作業(yè)，企業(yè)應該采取一些措施控制其存在的成本動因，減少其存在的必要性。例如進貨和生產(chǎn)質(zhì)量控制不力、存貨數(shù)量控制不力是導致存貨堆積、返工、檢驗的主要原因，企業(yè)可以通過全面質(zhì)量管理和適時存貨制的應用來改變此狀況。全面質(zhì)量管理能減少返工率，降低檢驗環(huán)節(jié)所需的人力、物力，降低存貨數(shù)量，當其作業(yè)發(fā)揮到極致時，甚至能完全消除這三項非增值作業(yè)存在的必要性。對于與增值作業(yè)共存的非增值作業(yè)，由于其起到連接增值作業(yè)的作用，企業(yè)不光要采取措施盡量刪除它，還要對產(chǎn)品的生產(chǎn)流程重新設計，將一些增值作業(yè)合并，使其在沒有非增值作業(yè)連接的情況下也能順利進行。

在傳統(tǒng)的企業(yè)中，各個部門之間的相對獨立性決定了一項作業(yè)可能要被分割成幾項單獨的作業(yè)才能完成，而由此所產(chǎn)生將這幾項單獨作業(yè)連接起來的作業(yè)純粹是一種非增值作業(yè)，增加了企業(yè)的成本，例如，原材料特別發(fā)送和原材料的搬動在很大程度上是由于人為地將生產(chǎn)流程中斷，或者生產(chǎn)設施放置的不合理造成的。對產(chǎn)品功能不影響的前提下，只要將相臨的增值作業(yè)在時間上和地點上安排在—起，將兩項作業(yè)合并，就能刪除非增值作業(yè)。同時還能將兩項增值作業(yè)中的一些重復工作刪除，使合并后增值作業(yè)的成本小于合并前增值作業(yè)的成本之和。

2.企業(yè)外部價值鏈分析及其重構

通過外部價值鏈分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，分析自身與供應商和顧客價值鏈的關系，充分利用供應商和顧客的價值鏈活動，促進成本降低，調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置與范圍，把握成本優(yōu)勢。企業(yè)外部價值鏈分析包括三個方面：（1）供應商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的分析；（2）購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的分析；（3）競爭對手的價值鏈分析。對供應商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進行分析的目的在于建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，確定競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，尋求成本降低的機會。其步驟是，了解供應商的盈利能力，評估供應商價值鏈以及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的合理性，采取戰(zhàn)略改進行動。企業(yè)外部價值鏈的重構主要表現(xiàn)為更換供應商或購買商，對供應商進行兼并。

3.企業(yè)競爭對手價值鏈分析及其重構

通過競爭對手價值鏈分析可以摸清競爭對手的產(chǎn)品成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與企業(yè)產(chǎn)品成本對比，找出差距，采取措施，并據(jù)此確定自己的產(chǎn)品定價策略，以達到或低于競爭對手的產(chǎn)品成本，把握競爭主動權。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析，并將其同本企業(yè)價值鏈分析的結果進行比較，可以明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是成本競爭劣勢，從而采取恰當?shù)慕档统杀敬胧?，消除成本劣勢，?chuàng)造成本優(yōu)勢。其基本步驟是：了解競爭對手的成本情況，評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性，將競爭對手的成本優(yōu)勢準確地定位于價值鏈之中，采取消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢的降低成本措施。

三、實施成本領先的對策

不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點對策：

（一）實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)

生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時，隨著規(guī)模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實現(xiàn)成本領先最重要的途徑。

（二）做好供應商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分攤成本

供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時，建立采購比價系統(tǒng)、增大采購透明度以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。

（三）塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制

追求成本領先的企業(yè)應著力塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好（下轉(zhuǎn)第66頁）（上接第43頁）戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應體現(xiàn)這個核心。

（四）加強生產(chǎn)技術創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設備的現(xiàn)代化

“創(chuàng)新”是一條永遠不變的市場競爭法則，技術革新和革命、生產(chǎn)設備的現(xiàn)代化會大幅度降低成本。

（五）充分利用領先優(yōu)勢，選準時機，打好“價格戰(zhàn)”

發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)一定具有成本領先優(yōu)勢，當和競爭對手的價格一樣時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便就能成功的，也要選準時機，衡量自己的產(chǎn)品是否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己的企業(yè)產(chǎn)生什么影響。

企業(yè)面對激烈的市場競爭，應從邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略中得到啟迪。機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)應該認清自身優(yōu)勢，實施成本領先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。

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