摘要：隨著金融危機在全球范圍內(nèi)擴散，許多行業(yè)都面臨重大的壓力，酒店業(yè)也不例外。面對這種形勢，酒店業(yè)也必須加強企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制，通過強化內(nèi)部管理，控制成本以達到降本增效的目的。本文主要以“XYZ大酒店”的餐飲成本控制模式為典范，就當前酒店業(yè)的餐飲成本控制存在的問題進行研究，并提出注重“主觀因素”的影響。

關鍵詞：內(nèi)部控制餐飲成本主觀因素

1文獻綜述

餐飲業(yè)的成本控制，是指經(jīng)營酒店活動中采用一定控制標準，對產(chǎn)品形成的整個過程進行監(jiān)督，并采取有效的措施及時糾正偏差，是經(jīng)營的耗費和支出在限定的范圍內(nèi)，以確保酒店實現(xiàn)降低成本的目標。

針對成本的起源，庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動因”（costdriver，成本驅(qū)動因子）的理論，認為成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。這些都可以歸類為客觀因素。但是，除了成本動因的客觀因素外，人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感等。所以，成本函數(shù)應該表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。

本文著眼于成本控制的三個基本原則：①經(jīng)濟原則；②因地因時制宜原則；③經(jīng)營者充分重視，全體員工積極參加原則。對酒店餐飲業(yè)的成本控制進行客觀和主觀兩方面進行分析。

論文摘要：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。因此，加強財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務管理中的一項重要工作目標。

關鍵詞：財務管理、成本控制、目標

引言：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配,都與財務管理有關;企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務監(jiān)督,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務管理的目標，是指企業(yè)財務管理在一定環(huán)境和條件下所應達到的預期結果，它是企業(yè)整個財務管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的"血液"。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復地"流動"。資金活,生產(chǎn)經(jīng)營就活,一"活"帶百"活",一"通"就百"通"。如果資金不流動,就會"沉淀"與"流失",得不到補償增值。正因為這樣,資金管理成為企業(yè)財務管理的中心亦是一種客觀必然。財務管理是一個完整的循環(huán)活動過程。一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監(jiān)督、財務檢查、財務診斷等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中的活動不僅與企業(yè)管理息息相關,而且都處于"關鍵點",而"關鍵?quot;是控制和管理的核心。財務管理區(qū)別于經(jīng)濟管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此,抓企業(yè)管理應以抓財務管理為基礎，為入手點。這樣,既可以抓得實在,又揪住了"牛鼻子"。并把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。

因此，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務管理與成本控制管理目標等問題。

（一）、財務管理目標

財務管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務管理理論和實踐經(jīng)驗，因此，這只能財務管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的財務管理。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與財務管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是"建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學的企業(yè)管理（財務管理）"，財務管理才被重視起來。目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財務管理制度與對企業(yè)財務管理提出了更迫切更高的要求。

當前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。企業(yè)提高效益的基本途徑有兩條：一是增收：二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。成本控制就是節(jié)支的主要表現(xiàn)形式，而成本控制也是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

一、建筑施工企業(yè)成本管控中存在的問題

(一)成本管控的觀念有待改變。目前部分建筑施工企業(yè)的成本管理觀念相對陳舊，認為成本管理只是財務管理的一部分，企業(yè)領導也未完全重視。成本管理往往是由財務部門負責的，造成企業(yè)成本管理與技術、質(zhì)量、生產(chǎn)和進度、采購等管理完全脫離，不能夠使成本管理隨著施工進度來進行。這雖然看似明確了成本管理的主體，但由于成本管理與施工進度的脫節(jié)，造成施工過程中，為盲目趕工期而增加額外成本，而技術人員過分強調(diào)工程質(zhì)量，在質(zhì)量第一的理念下忽視成本管理，財會人員在做成本管理時，因為不能和施工進度相一致，只是事后“記賬、算賬、報賬”，從而無法組織、指揮與協(xié)調(diào)成本管理各方面的工作。

(二)缺乏完善的成本控制計劃。施工企業(yè)如果在施工組織設計階段對人員、機器設備的安排、調(diào)度和銜接準備不足，可能造成企業(yè)施工成本上升。同時由于對施工過程缺乏科學周密的計劃，普遍存在施工人員窩工、設備閑置等現(xiàn)象，造成項目成本的增加。而且對施工過程中周同情況估計不足，就造成施工進度不能按期推進。對施工設備也不做詳細的使用計劃，在項目成立時，往往需要更多更先進的設備，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的嚴重閑置浪費。

(三)缺乏責權利結合的獎勵制度。對于責權利相結合的制度，筆者認為用于任何管理活動。只有建立責權利相結合的制度，才能使得管理體制發(fā)揮其成效。但目前許多建筑施工企業(yè)成本管理還只停留在管理的基礎卜，認為節(jié)約成本是建筑企業(yè)員工的本職工作，對相關人員不能堅持責權利相結合的原則，只安排其工作，但并不對其工作的效果進行考核，對崗位、工序的人、財、物耗費沒有實施量化標準進行考核。責任成本管理不嚴，導致項目成本嚴重失控，費用超支，這就造成成本管理相關人員管理好與壞都是一個樣，成本管理人員存工作中怠慢現(xiàn)象時有發(fā)生，成本支居高不下。

二、建筑施工企業(yè)成本管控的措施

工程建筑中的成本控制是指在完成一個工程項目過程中，對包括投資決策階段、設計階段、施工階段和竣工階段在內(nèi)的所有發(fā)生的成本費用進行有組織、有目的、有系統(tǒng)的控制和管理的過程。工程建筑成本控制的目的在于：保證工程質(zhì)量、降低工程建設成本、獲取利潤?？梢哉f，進行成本控制是現(xiàn)代建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段。

（一）工程建筑成本控制的特點

1.全員性

工程建筑成本控制的全員性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是工程建筑的成本控制盡管在實施中分散進行，但企業(yè)對整個控制過程負有組織、指導、監(jiān)督和完善的責任；二是工程建筑的成本控制涉及到企業(yè)內(nèi)部的所有人員，需要人人參與并承擔各自責任。

2.過程性

工程建筑成本控制的實施對象是工程建設過程中每一個直接耗費及其關聯(lián)過程，包括項目成本計劃與執(zhí)行、成本核算與考核，并且成本控制的每項費用支出活動都要納入企業(yè)目標管理體系和遵循PDCA循環(huán)，這決定了工程建筑成本控制的過程性。

在建筑市場競爭日益激烈的今天，工程中標價格普遍較低，所以在施工中控制成本，提高經(jīng)濟效益，成為施工企業(yè)面臨的主要問題。在項目管理中，項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械、使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和是建筑施工成本。

1施工成本控制依據(jù)

1.1工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。

1.2施工成本計劃

施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制目標的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。

1成本控制理論概述

1.1成本控制的內(nèi)涵

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。

成本控制的結果應能使被控制的成本達到規(guī)定的要求。

1.2建筑企業(yè)進行成本控制的重要性

摘要：企業(yè)是以盈利為目的社會團體，追求的是經(jīng)營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，進行成本控制是實現(xiàn)這一目標的重要手段。對于經(jīng)營較為困難的中小企業(yè)來說，成本控制更是企業(yè)獲得利潤乃至關乎生存的關鍵因素。本文利用實例進行分析，試探討成本控制的合理方法。

關鍵詞：成本；成本控制；中小企業(yè)；財務管理

我國《企業(yè)會計準則》中明確指出：成本指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費，這一概念表明了生產(chǎn)成本的產(chǎn)生方式。而根據(jù)會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本占支出比重大的特點，可以推出生產(chǎn)成本對企業(yè)的巨大影響。作為生產(chǎn)型企業(yè)，主要收入來源就是產(chǎn)品銷售收入，而目前企業(yè)大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經(jīng)營利潤，降低成本更為合理。

我國的大部分中小型企業(yè)內(nèi)部控制程度較差，生產(chǎn)效率較低，運作流程較混亂，所以生產(chǎn)成本均較高，若對企業(yè)內(nèi)部進行科學、合理的整頓，在生產(chǎn)成本控制方面大有潛力可挖。本文以內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學機械廠2005年的直接成本發(fā)生情況為例進行分析，試探討企業(yè)加強成本控制問題。

1企業(yè)基本情況

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學的校辦企業(yè)，位于農(nóng)業(yè)大學西區(qū)。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產(chǎn)總值1042299.34元，2005年主要生產(chǎn)2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產(chǎn)品。管理人員10人，車間工人50人。

制造業(yè)企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè),如何通過人力資源成本控制達到高效率的人力資源管理,是制造業(yè)企業(yè)必須認真思考的課題。本文將就此展開分析和探討。

1人力資源管理成本的涵義

人力資源管理成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值,即一個企業(yè)組織為了實現(xiàn)自己的組織目標而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

2人力資源成本項目的構成

1)管理體系構建成本。即企業(yè)設計、規(guī)劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和,包括設計和規(guī)劃人員的工資、對外咨詢費、差旅費等。

2)引進成本。即企業(yè)從外部獲得管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和,包括人員招聘、選拔、錄用費等。

制造業(yè)企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè),如何通過人力資源成本控制達到高效率的人力資源管理,是制造業(yè)企業(yè)必須認真思考的課題。本文將就此展開分析和探討。

1人力資源管理成本的涵義

人力資源管理成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值,即一個企業(yè)組織為了實現(xiàn)自己的組織目標而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

2人力資源成本項目的構成

1)管理體系構建成本。即企業(yè)設計、規(guī)劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和,包括設計和規(guī)劃人員的工資、對外咨詢費、差旅費等。

2)引進成本。即企業(yè)從外部獲得管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和,包括人員招聘、選拔、錄用費等。

在政府采購工程項目采購過程中，人們似乎對政府采購的效益（效率）比較重視，而對工程類項目采購成本并非十分關注和加以“吝嗇”（甄別）。現(xiàn)筆者就此話題作如下淺議。

一、要增強政府采購工程類項目采購成本控制意識，實現(xiàn)工程項目類采購成本的降低和效率（效益）提高的目標。加強對工程類采購成本的管理，首先，要樹立正確和強烈的工程采購成本控制意識，使降低成本成為每個采購工作人員及其所有參與采購活動各有關人員的自覺行為。因此，強化采購工程項目責任成本預控機制不失為一種好辦法。所謂采購項目工程責任成本預控機制，即以采購技術預控、采購成本預控為前提條件，以采購成本支出早知道、采購工作人員收入早知道為保障，以實現(xiàn)政府采購業(yè)的增效、從事采購工作人員收入平衡和合規(guī)為最終目標，改變過去的事后算帳為事前預控，實行對政府采購全過程監(jiān)控和責任追究制的工程采購項目成本控制方法。凡是屬于管理不善，或管理（監(jiān)管）上存在重大責任導致的工程采購無為損失和浪費的，應及時調(diào)離崗位并追究其相關領導人和直接操作人員的責任。

二、要對工程采購項目的成本實行全方位監(jiān)管。1、首先，要在建立健全和完善工程采購項目成本責任控制體系的基礎上；其次，要實施誰負責采購工程管理（監(jiān)管），誰就負責工程采購成本的控制；誰負責采購成本控制，誰就承擔工程采購成本控制責任的原則。另外，在采購工程項目部建立一個成本控制量化責任體系，以圖表或箭頭形式予以標出，并要求責任明晰、橫向到邊，縱向到底；2、要規(guī)范采購人員的操作行為，努力控制好工程材料的采購成本。一是加強采購資金的管理，嚴格控制大宗件物資或“奢侈”材料采購；二是嚴格依法按章辦事制度，做好采購控管基礎性工作；3、要合理組織采購工程項目的施工，加強質(zhì)量監(jiān)督和管理；在安排工期時，要注意處理好工期與成本的關系，以保證工期、降低工程成本；對于工程采購項目比較特殊和技術難度大的施工項目，要嚴格按照各類施工（包括特殊性施工）的質(zhì)量標準進行，嚴格工程設備的規(guī)范化操作程序，減少廢品率和返工率；堅決杜絕重大工程事故的發(fā)生，全力提高工程的施工質(zhì)量；4、要加強工程施工合同的管理。一是加強對信息的收集、處理和歸檔工作，為采購事后備案提供可靠的資料；二是建立會簽、會審制度，完善合同簽訂程序；三是完善合同履約和驗收制度；5、通過對采購合同的履約及驗收，采購合同管理作為一項考核指標落實到有關責任人；6、簽訂政府采購合同的主要當事人――采購人與供應商之間要自覺履行好各自的權利和義務，正確處理好與供應商之間可能出現(xiàn)的糾紛以及遵守好《采購法》對采購合同的有關規(guī)定。

三、要對采購工程項目成本的全過程進行管理和督查。采購工程項目成本管理應貫穿于采購工程項目的施工準備前、工程施工中和竣工后驗收的整個過程。1、工程施工準備階段成本控制的主要內(nèi)容：采購工程項目中標后公司應組織有關人員對工程項目的價格組成、采購工程項目實施的主客觀條件、有利和不利因素等進行綜合分析和評估（評價），并根據(jù)政府采購的規(guī)定額度確定比較先進、合理的成本控制目標體系；認真地研究施工設計圖紙的有關內(nèi)容，在確保工程質(zhì)量和進度的前提下，從降低工程成本的角度考慮，制定較為合理可行的施工方案；并根據(jù)采購人（使用部門和單位）的要求和前期工作進展情況作適當合理的投入，既要保證按期開工，又要避免設備、人工的浪費；2、采購工程施工期是成本控制的主要實施階段之內(nèi)容，在這個過程中，采購人應注意采購工程成本信息的收集和整理，準確收集施工成本費用的資料，及時分析實際成本與原預算成本的差異及節(jié)約率，并及時作出調(diào)整。政府采購監(jiān)督管理部門、審計部門要充分發(fā)揮監(jiān)督指導職能作用，必要時可進行過程審計，主管部門還應對施工項目的成本控制體系運行是否有效，以及責、權、利落實情況進行定期檢查，以督促其提高工作成效；3、其他有關監(jiān)督（監(jiān)察）等部門和機關，要對涉及政府采購管理和具體操作工程類采購項目的人員進行全過程的監(jiān)督（監(jiān)察）與檢查；4、工程竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作。首先，負責施工方要對工作量作全面核對，以避免造成遺漏；對工程采購項目施工過程中的變更情況，要做好會簽工作，并落實專人負責；在竣工驗收期還要按排技術人員在規(guī)定的時間內(nèi)準備竣工驗收資料等事宜；5、工程采購負責人要運用激勵機制實施考核獎懲。對各有關部門和責任人實施責任成本考核、獎懲機制，最終實現(xiàn)采、供、監(jiān)多方共贏和工程類采購成本大幅降低的目標！