論文關鍵詞:動態(tài)能力企業(yè)并購財務整合

論文摘要:隨著市場經(jīng)濟改革和全球一體化進程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產(chǎn)和債務的整合來實現(xiàn)，因此，財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應不斷變化的外界環(huán)境的并購財務整合能力即動態(tài)能力指導下的財務整合能力將具有積極的現(xiàn)實意義。

一、基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進行接管。但實踐證明，效果往往不理想。基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業(yè)的軟財務資源，包括財務管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優(yōu)勢互補，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結構。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業(yè)化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

摘要：隨著社會的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟的不斷滲透，企業(yè)的營銷管理與財務管理在迎來更多新機遇的同時也要遇到不小的挑戰(zhàn)。在鐵路貨車企業(yè)營銷與財務深度融合的過程中，應注意將營銷管理者與財務管理者的管理理念進行有機整合與深度統(tǒng)一，從而達到提升效率效益，推進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，以及為社會創(chuàng)造更大價值的目的。

關鍵詞：鐵路貨車企業(yè)；營銷；財務；整合

交通運輸特別是鐵路運輸具有不可取代的重要作用，深化交通運輸供給側結構性改革，對鐵路各個行業(yè)也提出了全新要求。而從專業(yè)制造軌道交通裝備及配件的鐵路貨車企業(yè)這一層面來講，肩上的擔子也更加沉重了：其貨運裝備能否滿足市場需求將直接影響到國家鐵路貨運增量和運輸結構調(diào)整目標的按期實現(xiàn)，是保衛(wèi)碧水藍天、打好污染防治攻堅戰(zhàn)、建設美麗中國的現(xiàn)實需要。因此，在鐵路貨車業(yè)務重組背景下，從促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的角度來講，有必要對企業(yè)的營銷與財務整合做出探討，以供相關人士進行參考。

一、鐵路貨車企業(yè)營銷與財務整合中存在的問題

(一)出發(fā)點不同造成業(yè)務目標的區(qū)別性。中車眉山車輛有限公司是中國中車旗下的一家研發(fā)制造軌道交通裝備及配件的專業(yè)企業(yè)，始建于1966年，是中國鐵路貨車及關鍵部件產(chǎn)品重要的研發(fā)、制造主導企業(yè)和出口基地，目前年銷售收入30億元左右，在國內(nèi)市場競爭中處于第一方陣，名列三強[1]。但就目前的形式來看，企業(yè)受市場環(huán)境瞬息萬變的影響，產(chǎn)生了一些影響部門職能發(fā)揮、阻礙企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。在市場經(jīng)濟的大背景下，由于營銷與財務融合不足以及管理體制、機制、考核目標不同等因素造成企業(yè)的營銷部門與財務部門各行其是的現(xiàn)象，也就是說由于出發(fā)點不同造成企業(yè)營銷部門與財務部門的工作目標具有一定的區(qū)別性，這從某種程度上來說制約了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。(二)思想維度不統(tǒng)一導致工作方式的沖突性。企業(yè)營銷部門與企業(yè)的財務部門由于職責分工和工作目標不同，造成了思維方式的不同，進而使兩個部門在工作方式上產(chǎn)生了一定的沖突性。這種沖突的具體表現(xiàn)形式為企業(yè)的銷售方式以及預算編制兩個層面。企業(yè)的營銷部門由于其經(jīng)營方式的靈活性以及變化性使其希望預算資金是可以因勢而及時調(diào)整的，而從企業(yè)財務部門這一角度來說，通常希望按照預算來計劃資金的支出，也就是說希望資金的支出形式具有穩(wěn)定性。同時，在產(chǎn)品定價結算方面，營銷部門希望其在市場以及客戶的要求下具有更多的靈活性，而財務部門則希望結算方式具有簡單性以及固定性。(三)從各自立場出發(fā)看問題導致業(yè)務性質(zhì)的差異性。在鐵路貨車企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，營銷部門與財務部門還存在著對產(chǎn)品定價、貨款回收、資金統(tǒng)籌以及銷售費用使用管理方面的思維差異。營銷部門關注的側重點在于對市場營銷機會的把握以及對銷售方案及計劃方面的制定。而財務部門的關注點則在于資金的回報率方面，也就是說要求自身具備為企業(yè)做出最大可能的最為優(yōu)化的投融資決策的能力，以便更好的助力企業(yè)發(fā)展。

二、鐵路貨車企業(yè)營銷與財務整合策略

一、引言

本文中的資源整合并不是簡單的企業(yè)基礎經(jīng)營管理資源進行合并，而是物流企業(yè)采用一定的方式方法將資源使用的前中后三個部分的信息進行匯集、處理、評價等的綜合性行為。由于我國的物流行業(yè)起步較晚，且發(fā)展過于迅速，在發(fā)展的過程中缺乏可靠的經(jīng)驗可以借鑒，也就導致了該行業(yè)的一些管理模式、運營方式等不能很好地滿足其發(fā)展要求。對于物流企業(yè)的資源整合等方面的工作，本身就應該具備高度的系統(tǒng)性和科學性。但是目前物流企業(yè)開展的資源整合決策工作一般都是管理者根據(jù)自己現(xiàn)有的經(jīng)驗開展的，存在較大的主觀性，從而無法保證決策的科學性和可靠性。就目前的情況來看，國內(nèi)很多物流企業(yè)由于缺乏科學、有效的財務分析模型，導致企業(yè)的財務管理工作效率低下、質(zhì)量不過關等問題的出現(xiàn)。筆者認為，從資源整合的角度出發(fā)可以很好地解決這一問題。企業(yè)可以根據(jù)自身的需要，依照現(xiàn)有的規(guī)則先對資源的財務屬性進行定義并且分類，然后對資源的財務屬性的各個指標變化進行實時的追蹤，及時獲取真實數(shù)據(jù)，為決策活動提供可靠的信息，從而提高物流企業(yè)資源整合決策的可靠性和真實性。

二、構建合適的數(shù)據(jù)基礎物流企業(yè)如果要有效地使用財務分析

工具開展資源整合相關的工作，就必須先將企業(yè)的資源管理工作與日常的財務分析工作進行全方位的匹配和對接，這樣可以很好地規(guī)避物流企業(yè)運營管理工作與財務管理工作上出現(xiàn)的評估規(guī)則不統(tǒng)一、執(zhí)行標準缺乏一致性等問題。從管理者的角度來看，企業(yè)的資源是指該企業(yè)可以調(diào)動的所有的內(nèi)外部資源；但是從財務處理的角度來看，企業(yè)的資源一般是從資產(chǎn)的角度進行界定。因此，筆者根據(jù)眾多物流企業(yè)的實際情況設計出了企業(yè)資源管理結構與財務分析結構的對接思路。該思路主要包括了四個方面的內(nèi)容：①將企業(yè)分類定義的資源與財務上的資產(chǎn)分類進行有效的對接；②根據(jù)之前的分類定義結果為各指標制定相應的量化規(guī)則；③通過財務業(yè)務一體化的方式實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集與處理；④進行數(shù)據(jù)分析、評價以及反饋工作。首先，企業(yè)需要根據(jù)已有的經(jīng)驗或者相應的數(shù)據(jù)決定哪些資源要素可以和哪些財務要素進行匹配以及如何匹配，然后再根據(jù)一定的規(guī)則對其進行有效的匹配、對接，以此來構建出適合于物流企業(yè)發(fā)展的資源整合財務分析模型。由于財務管理工作上經(jīng)常將資產(chǎn)劃分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，因此企業(yè)可以考慮將資源劃分為有形資源和無形資源；有形資源與會計意義上的有形資產(chǎn)（固定資產(chǎn)）進行對接，無形資源與會計意義上的無形資產(chǎn)進行對接，這樣可以使會計科目記錄企業(yè)的資源信息更加具有針對性且更準確。從另一個角度考慮，將企業(yè)資源劃分為有形和無形兩種類別，與會計科目類別一一對應，這樣可以減少在財務分析框架對接時資源無法納入該分析框架情況的出現(xiàn)，也在一定程度上提高了財務分析框架的存在價值。其次，根據(jù)所選擇的財務分析框架建立起相應的財務指標量化規(guī)則。因為物流企業(yè)在我國是一個新興行業(yè)，在運營管理很多方面都沒有足夠的經(jīng)驗可以借鑒；很多企業(yè)在管理過程中管理者都是憑借個人的經(jīng)驗進行決策管理，缺乏科學性和可靠性。因此，這就要求物流企業(yè)需要對資源管理模型中涉及的指標進行量化處理，明確指標的量化規(guī)則，以此來提高管理者所使用的基礎數(shù)據(jù)的真實性和可靠性。筆者以國內(nèi)某大型物流企業(yè)A公司的倉庫資源量化為例，該物流企業(yè)所有活動中所用的倉庫的建筑面積應該是房產(chǎn)證上的面積，即該企業(yè)倉庫的實際占地面積作為量化結果。再次，相關的數(shù)據(jù)收集與處理。對于一般的企業(yè)來說，管理者所需的數(shù)據(jù)是，來自于哪里，以何種方式獲取以及經(jīng)手哪些部門或個人等因素，都會影響數(shù)據(jù)的傳輸效率和數(shù)據(jù)的準確性。對于物流企業(yè)來說，管理者所需的報表中的數(shù)據(jù)一般都是來自于公司已有的財務信息管理系統(tǒng)或者報賬系統(tǒng)等。企業(yè)在使用這類財務信息平臺或者報賬系統(tǒng)的時候，可以將經(jīng)營的業(yè)務與財務以特定的方式結合在一起，會計人員在錄入經(jīng)營業(yè)務信息的時候，同時也將財務數(shù)據(jù)信息與運營管理相關的信息錄入到其中，以一一對應的方式進行匹配，以確保數(shù)據(jù)的真實性和可靠性。最后，對收集到的數(shù)據(jù)進行整理、分析、評價與反饋。由于很多物流企業(yè)的運營管理業(yè)務都比較龐大，因此對于數(shù)據(jù)的整理與分析應該采用專業(yè)的軟件進行。數(shù)據(jù)的評價與分析主要是指企業(yè)根據(jù)管理者的要求對已有的數(shù)據(jù)進行整合、對比，發(fā)現(xiàn)差異，以此來幫助資源整合管理工作的開展。然后，管理者再根據(jù)已有的數(shù)據(jù)分析評價結果開展相應的決策活動，并且根據(jù)將結果反饋給各個部門，敦促其后期的改進。

三、如何構建全面資源整合財務分析模型

物流企業(yè)在資源整合工作中所產(chǎn)生的要素數(shù)據(jù)等都可以通過相應的轉(zhuǎn)化后應用于會計處理。物流企業(yè)在其資源整合決策過程中，可以通過財務分析模型將資源整合決策過程中所涉及到的數(shù)據(jù)進行邏輯上的連接，使經(jīng)驗決策與理論決策相結合，提高決策信息的真實可靠性，最終為企業(yè)管理者的決策提供有效的幫助。已有研究者指出，對于物流企業(yè)的資源整合行為，可以將其劃分為管理和運作兩個層次。其中運作這一層次可以劃分為項目運作和物流功能運作兩個方面。因此，筆者將從這三個方面來探討財務分析模型的構建。

根據(jù)府（）224號和財預（）29號文件精神，為實現(xiàn)三區(qū)機構的順利整合，做好三區(qū)整合有關財政財務方面的銜接工作，嚴把財政財務關，經(jīng)區(qū)政府常務會研究決定，現(xiàn)就區(qū)劃整合中有關資產(chǎn)負債和財政財務問題通知如下：

一、三區(qū)合并后的各單位負責人要本著高度負責的態(tài)度，嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法律、法規(guī)和國有資產(chǎn)管理的規(guī)定，防止國有資產(chǎn)的流失，加強對資產(chǎn)和賬戶的管理，原三區(qū)各單位的財務印鑒收歸合并后的單位管理，單位負責人要指定專人分開保管；原各部門財務人員要認真整理好財務檔案，對擬不保留獨立財務的部門應做好移交準備工作。

二、金庫的管理

區(qū)劃調(diào)整后，三個區(qū)級金庫由新區(qū)管理，從年11月15日起，原區(qū)、區(qū)金庫除辦理稅收入庫、庫款劃解、金庫間資金調(diào)度外，不對外辦理撥款，各部門經(jīng)費暫由原區(qū)金庫撥付，原區(qū)金庫要加強資金的管理和服務。年1月1日起，從整合后重新設立的區(qū)金庫辦理相關業(yè)務。

三、賬戶管理和財務報賬

區(qū)劃調(diào)整后，三區(qū)的收支并入新區(qū)。各行政單位于年11月15日前除按原標準預留銀行代扣款項外，不再發(fā)生其他經(jīng)費支出，并將各行政單位的銀行賬戶余額轉(zhuǎn)入?yún)^(qū)財政局指定賬戶。

編者按：本文主要從企業(yè)實施內(nèi)部控制的必要性；現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制體系分析；構建企業(yè)內(nèi)部控制體系需要注意的問題進行論述。其中，主要包括：有效控制經(jīng)濟運行實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，是當前企業(yè)急需解決的實際問題、國際資本市場大力強化內(nèi)部控制、內(nèi)部控制作為公司治理的關鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的重要舉措、經(jīng)濟健康發(fā)展迫切呼喚加強內(nèi)部控制、政府部門高度重視企業(yè)內(nèi)部控制制度建設、審時度勢，構建內(nèi)部控制體系、企業(yè)的經(jīng)營管理活動，歸根到底要通過財務報告來反映、保證財務報告真實可靠，是企業(yè)的法定責任、將財務報告內(nèi)部控制作為企業(yè)管理層內(nèi)部控制自我評估和注冊會計師評價的主體、內(nèi)部控制體系建設需要過程、內(nèi)部控制體系實施要考慮成本等，具體請詳見。

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，有效控制經(jīng)濟運行實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，是當前企業(yè)急需解決的實際問題?？刂茊栴}涉及外部監(jiān)管和內(nèi)部控制兩方面，其中內(nèi)部控制是企業(yè)控制的重點和外部監(jiān)管的基礎。通過實施財務控制和管理控制，能夠保證企業(yè)的信息質(zhì)量和資產(chǎn)的安全完整,進而防范經(jīng)營風險，提高經(jīng)營成果,從而有效提升集團公司的經(jīng)營管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力。

一、企業(yè)實施內(nèi)部控制的必要性

企業(yè)應大力構建內(nèi)部控制體系，主要是基于以下考慮：

1.國際資本市場大力強化內(nèi)部控制。安然、世通等財務舞弊和會計造假案件的發(fā)生，嚴重沖擊了美國乃至國際資本市場的正常秩序。研究結果表明，內(nèi)部控制存在缺陷是導致企業(yè)經(jīng)營失敗并最終鋌而走險、欺騙投資者和社會公眾的重要原因。為此，許多國家通過立法強化企業(yè)內(nèi)部控制，內(nèi)部控制日益成為企業(yè)進入資本市場的“入門證”和“通行證”，我國境外上市公司紛紛花巨資聘請海外機構設計內(nèi)部控制制度，以適應上市地的監(jiān)管要求。這就促使我國企業(yè)必須適應整頓和完善經(jīng)濟秩序的需要，建立完善的內(nèi)部控制體系。

2.經(jīng)濟健康發(fā)展迫切呼喚加強內(nèi)部控制。內(nèi)部控制作為公司治理的關鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的重要舉措，在企業(yè)發(fā)展壯大中具有舉足輕重的作用。但從現(xiàn)實來看，許多公司管理松弛、內(nèi)控弱化、風險頻發(fā)，資產(chǎn)流失、營私舞弊、損失浪費等問題比較突出。雖然財政部已連續(xù)制定了《內(nèi)部會計控制規(guī)范――基本規(guī)范》等數(shù)項內(nèi)部會計控制規(guī)范，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的變化，單純依賴會計控制已難以應對企業(yè)面對的市場風險，會計控制必須向風險控制發(fā)展。

二者各有分功，卻又緊密相聯(lián)。有許多管理者往往忽視這種理念融合的存在，工作中就難免出現(xiàn)分歧或扯皮現(xiàn)象，甚至影響到二者分工和目標定制的重復或交叉、重復或多頭管理。一些遠見的企業(yè)家甚至將管理會計提升到戰(zhàn)略財務的位置上，普及到企業(yè)文化中去，這為管理會計并非孤立而存在提供了很多幫助，進而才會顯現(xiàn)出管理會計在企業(yè)運營的最大貢獻。否則，管理會計只能在夾縫中生存，受制于財會會計所謂的“務實”思想。要樹立起保證企業(yè)持續(xù)不斷的增長速度與影響力，管理會計功不可沒。財務會計是遵循對已發(fā)生的數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程，是對經(jīng)營業(yè)績的顯現(xiàn)。理財盈利則是來自管理會計的結果。

一、制定目標的融合

財務會計與管理會計的任務目標相融合體現(xiàn)在前者為后者真實、準確、詳細、及時等相關企業(yè)運營過程中的財務數(shù)據(jù)。對此，財務會計要做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中無論是人或是物、或者金融財務都需要及時在各階段的發(fā)生狀況定期或不定期進行統(tǒng)計交報。而管理會計不僅要關注財務會計所提供已發(fā)生的數(shù)據(jù)分析，而且還要在事前預算或評估、事中監(jiān)督、事后控制中總結過去、控制現(xiàn)在、計劃企業(yè)未來發(fā)展目標。管理會計在實踐中著重對企業(yè)收益進行規(guī)劃為中心，其中一部分需要財務會計提供相關數(shù)據(jù)，從而展開的一系列財務活動。

在國內(nèi)管理上存在很大差別，與國外企業(yè)管理會計相比，起步較晚，還沒有形成一整套管理體系?，F(xiàn)在會計管理則主要對財務會計提供的報表分析，擔負著公司理財、決策分析、參與風險管理和投資決策。在規(guī)劃、預算編制與預測上，從事計劃流程、預算預測、年度利潤審核等。就是需要在制定目標管理會計與財務會計的制定目標和制度管理有著根本不同。

防止管理過程中多部門發(fā)號施令。而在制定具體目標上，要明確細節(jié)部分，對經(jīng)營過程中出現(xiàn)特殊財務反常情況要及時相互溝通，要提供給管理會計的，首先要及時通報，而不是首先交由管理層一些非專業(yè)人士，耽擱處理時機。其工作流程要緊密銜接，而非各自為政。對此，管理會計與財務會計在制定目標上要體現(xiàn)出來，避免分歧引發(fā)相互扯皮。要么是企業(yè)經(jīng)營財務出了問題，則因為權責不清，平均處罰或受批。更不利于二者日常工作發(fā)揮。

二、工作過程的融合

摘要：企業(yè)并購高峰期的到來，使企業(yè)并購后財務整合研究成為迫切要求。本人結合自己在長豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務整合的一點經(jīng)驗，本文從明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標；并購后的財務管理采取整體性和實用性；財務整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結構；對并購方案進行成本-效益分析；高度重視并購后的財務資源整合工作；充分借助中介機構的力量等七個方面對企業(yè)并購后財務整合應該注意的問題進行了探討。

關鍵詞：企業(yè)并購財務整合財務管理

引言

企業(yè)并購后進行有效的財務整合，不僅關系到一次并購活動的成功與否，也關系到企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財務整合，最終導致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎上，結合自己在長豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務整合的一點經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務整合應該注意的問題進行探討。

1企業(yè)并購財務整合應該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標

摘要：企業(yè)并購高峰期的到來，使企業(yè)并購后財務整合研究成為迫切要求。本人結合自己在長豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務整合的一點經(jīng)驗，本文從明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標；并購后的財務管理采取整體性和實用性；財務整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結構；對并購方案進行成本-效益分析；高度重視并購后的財務資源整合工作；充分借助中介機構的力量等七個方面對企業(yè)并購后財務整合應該注意的問題進行了探討。

關鍵詞：企業(yè)并購財務整合財務管理

0引言

企業(yè)并購后進行有效的財務整合，不僅關系到一次并購活動的成功與否，也關系到企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財務整合，最終導致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎上，結合自己在長豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務整合的一點經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務整合應該注意的問題進行探討。

1企業(yè)并購財務整合應該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標

論文關鍵詞:動態(tài)能力企業(yè)并購財務整合

論文摘要:隨著市場經(jīng)濟改革和全球一體化進程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產(chǎn)和債務的整合來實現(xiàn)，因此，財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應不斷變化的外界環(huán)境的并購財務整合能力即動態(tài)能力指導下的財務整合能力將具有積極的現(xiàn)實意義。

1.基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進行接管。但實踐證明，效果往往不理想?；趧討B(tài)能力的企業(yè)并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業(yè)的軟財務資源，包括財務管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優(yōu)勢互補，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結構。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業(yè)化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

摘要：伴隨著國改企戰(zhàn)略的不斷落實以及國家混合所有制改革的不斷深化，國有企業(yè)與社會資本之間的合作交流也越發(fā)頻繁，通過并購重組方式可以幫助企業(yè)實現(xiàn)以最小資金獲取大量社會資本目標，幫助企業(yè)快速形成規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)資源配置結構，提升企業(yè)資源使用效率。并購重組之后，財務整合是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，財務整合效率直接與并購重組項目成敗相掛鉤，是企業(yè)實現(xiàn)財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎和前提。本文就對企業(yè)并購重組后實施財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性進行簡述，從企業(yè)并購重組后開展財務整合工作中存在的問題為著手點，針對性的提出相關策略，以期對企業(yè)并購重組活動后加快財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及推動并購重組活動成功有所借鑒。

關鍵詞：并購重組；財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；轉(zhuǎn)型風險

部分企業(yè)外延式發(fā)展的重要途徑，成功的并購重組活動，能夠擴大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提升企業(yè)整體實力。企業(yè)在開展財務整合過程中要以被并購企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營模式與業(yè)務特點，制定可行性的財務整合措施，為企業(yè)財務戰(zhàn)略優(yōu)化和轉(zhuǎn)型夯實基礎。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析論證，僅供參考。

一、并購重組后企業(yè)財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要性簡述

（一）優(yōu)化資源配置結構。并購重組后，企業(yè)在推進財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，需要不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置結構。現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)在實現(xiàn)內(nèi)部資源和資金的合理配置目標中需要制定統(tǒng)一的財務指標，以推動企業(yè)并購重組后整體管理水平的不斷提升，為企業(yè)實現(xiàn)資源配置結構優(yōu)化目標夯實基礎[1]。（二）提升控制水平。并購企業(yè)強化對被并購企業(yè)控制的有效途徑是開展財務整合工作，強化控制有很多種方式可供選擇，其中人事安排形式相比較而言具有一定的局限性，容易引發(fā)因人為因素而制約著并購活動開展。因此并購企業(yè)加強財務整合，深入掌握被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息，才能夠強化對被并購企業(yè)的控制效率。

二、并購重組后企業(yè)財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風險