導(dǎo)語：如何才能寫好一篇絕對(duì)控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作者簡(jiǎn)介：

埃里克?哈里森在老特拉福德球場(chǎng)工作了將近20年，他作為教練帶領(lǐng)“92一代”獲得了青年足總杯，在他的指導(dǎo)下，吉格斯、貝克漢姆、斯科爾斯和內(nèi)維爾兄弟的球員生涯獲得了飛躍。哈里森在埃弗頓先后擔(dān)任青年隊(duì)和一線隊(duì)的教練，并且在馬克?休斯執(zhí)教威爾士時(shí)擔(dān)任該隊(duì)的助理教練。哈里森本人在低級(jí)別聯(lián)賽中參賽超過550場(chǎng)。作為麥當(dāng)勞的總教練，哈里森現(xiàn)在在英國(guó)各地講學(xué)，開展“草根教練指導(dǎo)計(jì)劃”。

巡視一下英超賽場(chǎng)的邊線附近，現(xiàn)在的球隊(duì)都裝備著統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、戰(zhàn)術(shù)板和聽筒，過去可不是這樣，從前的球員們只是被派上場(chǎng)然后就開踢。

那時(shí)給中場(chǎng)球員的指令簡(jiǎn)單得很：“上去吧孩子，能覆蓋多大場(chǎng)地就覆蓋多大，能鏟多少腳就鏟多少腳，并且試著來幾腳射門?！?/p>

這種景象一去不復(fù)返了。今天的職業(yè)球員會(huì)被詳細(xì)地告知以哪種方式和在哪個(gè)區(qū)域從事自己的行當(dāng)。眼下，現(xiàn)代中場(chǎng)球員的角色被一分為二。有馬爾布蘭克、卡西爾和C?羅納爾多那樣具備創(chuàng)造力的球星，同時(shí)場(chǎng)上也有這些球星的沉默而能干的伙伴，這些人漸漸開始出名，被稱為“控制型球員”。

經(jīng)過近年來的發(fā)展，這個(gè)位置現(xiàn)在已經(jīng)成為球隊(duì)中最重要的一環(huán)，踢這個(gè)位置的球員必須頭腦機(jī)智，有能力閱讀本隊(duì)的行動(dòng)。在對(duì)方發(fā)起反擊時(shí)做好準(zhǔn)備防守空當(dāng)，在狹小空間里搶斷和護(hù)球，并且擅長(zhǎng)鏟搶和分球。

回顧從過去到現(xiàn)在足球運(yùn)動(dòng)的大師級(jí)人物，我關(guān)注了中場(chǎng)這一角色是怎樣隨時(shí)間的變化而發(fā)展的，并且分析了一下這一位置的代表人物是怎樣為球隊(duì)發(fā)揮作用的。

鄧加DUNGA等

評(píng)論

這篇文章雖然篇幅不長(zhǎng)，但是信息量可觀，內(nèi)容引人入勝，比如開篇時(shí)作者談到跟過去相比，現(xiàn)在的足球比賽一些有趣的變化，訓(xùn)練和臨場(chǎng)指揮更加科學(xué)、更加系統(tǒng)，借助了各種高科技手段。的確如此，曾帶領(lǐng)英格蘭隊(duì)奪得世界杯的拉姆塞，經(jīng)常使用鹽和胡椒等調(diào)料瓶來演示球員的位置，而現(xiàn)在的教練早就鳥槍換炮了，借助計(jì)算機(jī)軟件，他們可以獲得球員跑位和觸球點(diǎn)的分布圖，還能掌握從跑動(dòng)距離到鏟球次數(shù)的各種數(shù)據(jù)。

篇2

[關(guān)鍵詞]決策；風(fēng)險(xiǎn)；控制

中圖分類號(hào)：V412.41 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）34-0327-02

有很多的事例可證明可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)是可以通過人為影響以達(dá)到避免的目的，而不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)也是可以通過人為影響以達(dá)到減少損失的目的。例如，雖然我們不能阻止地震、山體滑坡的發(fā)生，但我們可以通過各式各樣的方法來預(yù)測(cè)它們發(fā)生的時(shí)間、區(qū)域、大小等，從而對(duì)其可能事件的影響程度做適當(dāng)?shù)脑u(píng)估，拿出相應(yīng)的減少損失的措施，比如人員轉(zhuǎn)移、財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移、準(zhǔn)備救援等等。

目前項(xiàng)目決策研究多應(yīng)用于金融和特大型項(xiàng)目方面，比如長(zhǎng)江三峽工程、南水北調(diào)工程等，在更多的領(lǐng)域里還沒有得到廣泛的應(yīng)用，應(yīng)值得重視。

本文所指的項(xiàng)目是一個(gè)廣義的概念，不僅僅代表一個(gè)項(xiàng)目本身：可以是一個(gè)企業(yè)、可以是一項(xiàng)科研項(xiàng)目、可以是一個(gè)計(jì)劃目標(biāo)。

1 項(xiàng)目決策研究的重要性

據(jù)全球性統(tǒng)計(jì)，倒閉企業(yè)85%以上是由決策失誤引起的。一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工到投入運(yùn)行，國(guó)家或建設(shè)單位注入了大量的資源。但項(xiàng)目建成后能否按設(shè)計(jì)要求運(yùn)行，能否達(dá)到預(yù)期效果（如產(chǎn)能大于銷量、質(zhì)量達(dá)不到要求、當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候消費(fèi)方向已發(fā)生轉(zhuǎn)變等）有很多不盡人意的方面，甚至有的項(xiàng)目建成后的總體規(guī)劃及功能根本達(dá)不到要求。這都是先期決策研究沒有考慮周全或是雖然有決策案但措施沒有落實(shí)到位的情況。換言之在項(xiàng)目決策過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素考慮得越是全面則項(xiàng)目運(yùn)行中所遇到的風(fēng)險(xiǎn)就越小。

項(xiàng)目運(yùn)行過程中必須考慮抗風(fēng)險(xiǎn)措施，這不僅僅是對(duì)項(xiàng)目本體而言，對(duì)項(xiàng)目以外的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境，項(xiàng)目本身也不能無能為力。項(xiàng)目以外的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境就是項(xiàng)目決策應(yīng)重點(diǎn)考慮的因素，因?yàn)檫@種風(fēng)險(xiǎn)的不可見性、不確定性、突發(fā)性對(duì)項(xiàng)目的影響實(shí)在巨大。

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把握無論從大到國(guó)家小到人身安全，都有其絕對(duì)的意義，所以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制在決策方面顯得尤其重要。金融界流行的“投資有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)是投資的回報(bào)”這句話佐證了風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的因果關(guān)系，可以確認(rèn)：正確把握控制風(fēng)險(xiǎn)是投資回報(bào)成敗的直接因素。

項(xiàng)目決策研究的重要性有兩個(gè)：即預(yù)見性和可控性。這兩種性質(zhì)必定是相互獨(dú)立又是相互聯(lián)系的：預(yù)見性是為可控性提供條件，可控性為預(yù)見性提供方法，沒有誰輕誰重之分，一個(gè)完整的決策是由這兩點(diǎn)共同組成。

1.1預(yù)見性

什么是預(yù)見性？筆者認(rèn)為：預(yù)見性是從現(xiàn)實(shí)事物呈現(xiàn)的現(xiàn)象中把握發(fā)展態(tài)勢(shì)，并對(duì)現(xiàn)實(shí)中可能出現(xiàn)的復(fù)雜問題作出階段性的預(yù)測(cè)，以達(dá)到獲得工作主動(dòng)權(quán)的目的，從而達(dá)到對(duì)新情況、新問題、作出較為符合實(shí)際的判斷。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，任何一項(xiàng)成功，無不建立在預(yù)見的基礎(chǔ)之上?！秾O子兵法》云：“成功出于眾，先知也”，也說過：“預(yù)見就是看到前途趨向”?？梢婎A(yù)見在各類決策中的特殊地位。隨著科技與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各種信息鋪天蓋地，導(dǎo)至在決策面前的復(fù)雜性、突發(fā)性情況增多?？梢娞岣邲Q策預(yù)見是增強(qiáng)決策有效性的終極方法。

1.2可控性

決策的可控性是基于決策預(yù)見合理的基礎(chǔ)上提出的有效方法，簡(jiǎn)單、實(shí)用、可靠、是可控性的基本要求，它需要對(duì)預(yù)見性決策做系統(tǒng)研究和深入分析：從全局、區(qū)域、階段三個(gè)方面提出一個(gè)或是幾個(gè)有針對(duì)性的可備選方案，在使用時(shí)可根據(jù)具體條件的變化而確定用何種方案。

2 項(xiàng)目決策研究的內(nèi)容

項(xiàng)目決策研究的具體內(nèi)容必須根據(jù)項(xiàng)目所在的地理環(huán)境、人文環(huán)境、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)文化、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、合作伙伴、階段環(huán)境聯(lián)系起來做綜合考察，它不局限于某個(gè)領(lǐng)域研究，這是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的課題，它的影響面可能是一年或是幾年，也可能是幾十年或是幾個(gè)時(shí)代。所以它的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)是一個(gè)長(zhǎng)久的，與時(shí)俱進(jìn)而不僅僅是為某個(gè)項(xiàng)目本身服務(wù)。

2.1可行性項(xiàng)目決策研究

可行性項(xiàng)目決策因市場(chǎng)需求而產(chǎn)生，其風(fēng)險(xiǎn)與利益共同存在，其決策研究的宗旨就是判別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與利益的平衡關(guān)系，從而確定是否立項(xiàng)，決策的可靠性就是項(xiàng)目實(shí)施后的抗風(fēng)險(xiǎn)程度是否符合利益的需求。

決策研究的內(nèi)容可概括為虛擬決策和實(shí)體決策。

所謂虛擬決策就是本來沒有某產(chǎn)品，現(xiàn)在假定生產(chǎn)和銷售某產(chǎn)品應(yīng)具備的設(shè)定功能所采取的方案和措施；實(shí)體決策就是根據(jù)現(xiàn)有的某產(chǎn)品功能來評(píng)估將來可能產(chǎn)生的影響而采取的方案和措施。相對(duì)而言實(shí)體決策比虛擬決策在實(shí)施方面要容易并且具體，虛擬決策比實(shí)體決策影響范圍更大更遠(yuǎn)，實(shí)施也比較復(fù)雜。

A 虛擬決策：是實(shí)施可行性項(xiàng)目的研究。

這是決定項(xiàng)目立項(xiàng)或不立項(xiàng)、對(duì)立項(xiàng)項(xiàng)目的規(guī)模大小和產(chǎn)能多少做決定的范疇，它至少包括了一個(gè)或一類產(chǎn)品預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)期限的決定，這個(gè)范疇是項(xiàng)目產(chǎn)能及市場(chǎng)消化產(chǎn)品量的概括，同時(shí)也是確定項(xiàng)目投入總量的概括。

一般虛擬項(xiàng)目決策分為四個(gè)階段：

第一階段是信息收集、整理、分析、評(píng)估，其渠道各式各樣，可能是一個(gè)現(xiàn)象，甚至可能是一句話信息，所以很難確定這個(gè)階段時(shí)間的長(zhǎng)短；

這個(gè)階段的信息決定項(xiàng)目立項(xiàng)與不立項(xiàng)，如果不立項(xiàng)也應(yīng)明確一個(gè)問題，那就是現(xiàn)實(shí)中雖然需要這類產(chǎn)品并且確定可以按一定的規(guī)模生產(chǎn)，只是因?yàn)槟承l件制約而不能立項(xiàng)。這樣做的好處是，當(dāng)一些條件向有利方向轉(zhuǎn)變的時(shí)候，還可以做立項(xiàng)準(zhǔn)備。

決策一個(gè)項(xiàng)目，首先是對(duì)地理位置、人文環(huán)境、原料供應(yīng)多寡、政策允許范圍、產(chǎn)品消耗量、經(jīng)營(yíng)年限、以及利益相關(guān)者等方面做全面的調(diào)查和研究；對(duì)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)、需要什么樣的資源環(huán)境都應(yīng)用數(shù)據(jù)來證明。決策的可信度是決策項(xiàng)目第一階段必須經(jīng)過的過程。

第二階段是產(chǎn)品的定性及產(chǎn)品規(guī)模的確定，這方面要求對(duì)市場(chǎng)潛在風(fēng)險(xiǎn)做預(yù)測(cè)和評(píng)估，做出應(yīng)對(duì)方案，所以這個(gè)階段就看決策人或決策團(tuán)隊(duì)的能力和效率，短則幾個(gè)月長(zhǎng)則三至五年不等；

這個(gè)階段信息的真實(shí)性決定了項(xiàng)目的很多內(nèi)容，例如產(chǎn)品需要什么樣的功能、適合什么樣的群體、市場(chǎng)有多大、采用什么樣的生產(chǎn)方式、什么樣的生產(chǎn)線、需要多大的投資、資金來源以及應(yīng)對(duì)存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或意外風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施。

這兩個(gè)階段對(duì)決策的目標(biāo)、成本、可行性應(yīng)做定性分析，同時(shí)預(yù)設(shè)幾種方案至少兩個(gè)備選，增加執(zhí)行過程的應(yīng)變能力。

這兩個(gè)階段的決策越是詳細(xì)越是深遠(yuǎn)就越有可操作價(jià)值。它基本上考慮到所有有利和不利因素，綜合而得的結(jié)果是決定立項(xiàng)與否。這個(gè)時(shí)候雖然考慮了所有因素但還是一個(gè)不確定的決策，因?yàn)樗豢梢姟?/p>

當(dāng)前兩階段完成后就進(jìn)入第三階段：這一階段落實(shí)了項(xiàng)目的具體實(shí)施內(nèi)容，比如廠址占地規(guī)模、機(jī)械設(shè)備數(shù)量、使用人數(shù)、技術(shù)程度、生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度等等，這個(gè)階段因項(xiàng)目的大小不同和技術(shù)程度不同而時(shí)效不同，不能一概而論。

當(dāng)項(xiàng)目落成后就進(jìn)入產(chǎn)能消化第四階段，這個(gè)階段的持續(xù)時(shí)間和穩(wěn)定性是對(duì)這個(gè)決策的驗(yàn)證。

從項(xiàng)目的決策形成至項(xiàng)目投入使用這四個(gè)階段，可以看出前三階段是項(xiàng)目的不可見階段，第四個(gè)階段是項(xiàng)目可見階段，第三階段其實(shí)是虛擬決策和實(shí)體決策的分界點(diǎn)，也可以說是切入點(diǎn)，是一個(gè)過渡階段，所以不能分得過分明確，但是這兩個(gè)階段的交接工作相當(dāng)繁復(fù)，不得不重視。

第三和第四階段其實(shí)是真正意義上的冒風(fēng)險(xiǎn)過程。

B 實(shí)體決策：是項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)、以及對(duì)項(xiàng)目走向和發(fā)展的具體研究

實(shí)體決策的項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)；實(shí)體決策的項(xiàng)目走向和發(fā)展是兩個(gè)平行的過程：

a） 實(shí)體決策的項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)分成三個(gè)階段；

第一階段：項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的投產(chǎn)并獲得一定的產(chǎn)能，根據(jù)近期比如半年或是幾年的產(chǎn)銷情況，也稱產(chǎn)銷觀望，來確定是否需要擴(kuò)大投入，如果確定加大投入則進(jìn)入第二階段。

第二階段的擴(kuò)大投入證明了項(xiàng)目可行性決策的長(zhǎng)期正確，這是任何企業(yè)都無比期待的。在這一階段的投入方面，相對(duì)而言資金的風(fēng)險(xiǎn)較小，也就是抗風(fēng)險(xiǎn)能力和融資能力有很大的改善，但潛在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)可能更為巨大。第二階段當(dāng)產(chǎn)能擴(kuò)大后，產(chǎn)品可能達(dá)到一定的飽和，當(dāng)然這個(gè)過程可能比較漫長(zhǎng)。

第三階段的決策工作有兩點(diǎn)是值得重視的：其一是對(duì)項(xiàng)目的完善；其二是項(xiàng)目深化拓展。項(xiàng)目完善這項(xiàng)工作是顯而易見的，項(xiàng)目深化拓展這項(xiàng)工作要求決策者要放眼未來。

b）實(shí)體決策的項(xiàng)目走向和發(fā)展分為三個(gè)部分。

1、 運(yùn)營(yíng)方式的研究：不同企業(yè)有不同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，但歸納起來有這么幾大類型：a由商負(fù)責(zé)銷售；b由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售；c由零售商負(fù)責(zé)銷售；d設(shè)銷售部銷售。這幾種營(yíng)銷方式各有其特點(diǎn)，如何選擇也決定了企業(yè)營(yíng)銷規(guī)模的企業(yè)發(fā)展走向。運(yùn)營(yíng)方式也跟企業(yè)組成類型相關(guān)：由于獨(dú)資、合資、融資的利益相關(guān)者不同而不同。

2、 產(chǎn)品研發(fā)研究：一個(gè)產(chǎn)品投入市場(chǎng)一段時(shí)期后，可能有復(fù)制產(chǎn)品出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷縮水，同時(shí)影響到企業(yè)信譽(yù)，所以研發(fā)新產(chǎn)品是企業(yè)占有市場(chǎng)率的保障。

產(chǎn)品研也是基于多元化市場(chǎng)需求：包括舊產(chǎn)品的新功能開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、系列產(chǎn)品開發(fā)、特色產(chǎn)品開發(fā)等。同時(shí)還需要研究產(chǎn)品投入市場(chǎng)新老產(chǎn)品更新周期，以控制產(chǎn)品的產(chǎn)銷量和控制市場(chǎng)。

3、 資源投入研究：資源投入研究可概括為資金投入、人力資源投入、物資投入三部分。它們之間是相輔相成、平衡、動(dòng)態(tài)的關(guān)系，應(yīng)隨時(shí)被決策層掌控。

如果我們把虛擬決策比喻為戰(zhàn)略決策，那實(shí)體決策就是戰(zhàn)術(shù)決策，這兩點(diǎn)既相互關(guān)聯(lián)也相對(duì)獨(dú)立：虛擬決策是決定方向的過程，實(shí)體決策是決定措施和實(shí)施的過程。

3 影響項(xiàng)目決策的因素

3.1人為因素

人為因素對(duì)項(xiàng)目決策研究的影響是重中之重，這與決策者的文化水平、閱歷經(jīng)驗(yàn)、能力發(fā)揮、甚至當(dāng)時(shí)所處環(huán)境的心情方面都有直接關(guān)系，一個(gè)偏見可能帶來決策災(zāi)難，所以用什么樣的人來做什么樣的決策是項(xiàng)目決策成敗的人為關(guān)鍵。

人為因素與決策者權(quán)力范圍和所處的地位也有很大的關(guān)系，相信很多人深有啟會(huì)，所以一些比較重要的項(xiàng)目決策并不是以個(gè)人來決策，而是用團(tuán)隊(duì)決策來決定，這是人為因素風(fēng)險(xiǎn)控制的一個(gè)好的方法。當(dāng)然用團(tuán)隊(duì)來決策也有不利的一面：那就是效率比較慢，存在錯(cuò)過時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，比較而言團(tuán)隊(duì)決策這個(gè)方法更多人能接收。

3.2政策因素

人常說“一朝天子一朝臣”，這話用于項(xiàng)目決策也就是要適應(yīng)當(dāng)前的政策行勢(shì)，以政策行勢(shì)來考察項(xiàng)目的走向，項(xiàng)目決策走向應(yīng)符合政策趨勢(shì)而不是背道而馳，這樣以減少由于政策變化帶來的決策風(fēng)險(xiǎn)。

在政策因素方面要引入一個(gè)決策延伸這個(gè)概念，也就是決策方向要緊跟政策形勢(shì)做調(diào)整，而不是一層不變。一般我國(guó)的政策走向是10年一個(gè)大規(guī)化，五年一個(gè)小規(guī)化。

金融政策的影響和政府換代的影響：這兩個(gè)因素在大型項(xiàng)目決策時(shí)應(yīng)必須考慮進(jìn)去，政府換代雖然對(duì)政策大勢(shì)沒有大的影響，但政府的每次換代都對(duì)已形成的各類政策會(huì)做一定的調(diào)整，這是必然的。

對(duì)于跨境項(xiàng)目則應(yīng)同時(shí)考慮兩個(gè)不同國(guó)家政策環(huán)境對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響。

3.3環(huán)境因素

環(huán)境因素也決定對(duì)項(xiàng)目的類型和規(guī)模的決策。它主要考慮原材料供應(yīng)、勞動(dòng)力組成關(guān)系、交通運(yùn)輸、基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度、與成本直接相關(guān)的問題。

類型很好理解，也就是什么樣的環(huán)境適合生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。例如江蘇這個(gè)地區(qū)，只適合做加工和輕工業(yè)產(chǎn)品，如果要進(jìn)行重工業(yè)生產(chǎn)那就不適合，原因是江蘇礦產(chǎn)資源少。

這里的規(guī)模分為兩個(gè)部分，其一是生產(chǎn)規(guī)模、其二是銷售規(guī)模。

篇3

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；內(nèi)部控制；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、醫(yī)院內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1.醫(yī)院管理層對(duì)內(nèi)部控制制度重要性的認(rèn)識(shí)不夠

醫(yī)院內(nèi)部控制是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，能為醫(yī)院合理配置資源、統(tǒng)籌安排資金、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益提供合理保證。目前多數(shù)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)療專業(yè)學(xué)科代頭人、領(lǐng)軍人、業(yè)務(wù)骨干，整天忙于學(xué)術(shù)交流等，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展只關(guān)心業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等，認(rèn)為醫(yī)生是醫(yī)院財(cái)富的直接創(chuàng)造者，醫(yī)療業(yè)務(wù)是醫(yī)院生存和發(fā)展的重要支柱，有了醫(yī)療技術(shù)，醫(yī)院生存就有了保障，完全忽視了內(nèi)部控制的作用。

2.忽視了財(cái)務(wù)部門在醫(yī)院內(nèi)部控制中的地位和作用

醫(yī)院財(cái)務(wù)部門是醫(yī)院內(nèi)部控制制度的執(zhí)行者和實(shí)施者，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施起著舉足輕重的作用。醫(yī)院管理者忽視了財(cái)務(wù)部門的地位和作用，一些重大經(jīng)濟(jì)會(huì)議，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人不參加，致使內(nèi)部控制制度僅寫在紙上，掛在墻上，流于形式，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.內(nèi)部審計(jì)部門防護(hù)性差

內(nèi)部審計(jì)部門在評(píng)價(jià)醫(yī)院內(nèi)部控制的有效性以及提出改進(jìn)建議方面起著關(guān)鍵作用。然而，多數(shù)醫(yī)院的內(nèi)部審計(jì)部門只設(shè)置相應(yīng)機(jī)構(gòu)，配備了一兩個(gè)審計(jì)人員，不具備相對(duì)獨(dú)立性，院領(lǐng)導(dǎo)也不賦予其相應(yīng)權(quán)力，更談不上追查異常情況以充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督、評(píng)價(jià)、防護(hù)的作用。

4.醫(yī)院的財(cái)產(chǎn)物資控制薄弱

財(cái)產(chǎn)物資控制是醫(yī)院內(nèi)部控制的重要組成部分，醫(yī)院必須制定確實(shí)可行的內(nèi)部控制制度，保證其安全和完整，防止資產(chǎn)流失。有的醫(yī)院對(duì)財(cái)產(chǎn)物資的采購具有盲目性，只是依據(jù)科室申請(qǐng)去采購，而不是組織具備專業(yè)水平的采購小組，造成了資產(chǎn)的重復(fù)購置和部分資產(chǎn)的閑置浪費(fèi)。

二、完善醫(yī)院內(nèi)部控制制度的對(duì)策

1.更新醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的管理理念，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)

醫(yī)院的高級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)適應(yīng)醫(yī)改政策的要求，改變舊的“重醫(yī)療、輕管理”的管理理念，更新知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)專業(yè)理論的學(xué)習(xí)，制訂一整套由醫(yī)院各個(gè)階層共同實(shí)施、共同負(fù)責(zé)的、相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)結(jié)的控制方法、措施和程序，共同識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益雙贏。

2.重視財(cái)務(wù)部門在醫(yī)院內(nèi)部控制中的作用，完善醫(yī)院內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度

(1)建立崗位分工和崗位責(zé)任制度。崗位分工是依據(jù)部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)劃分為若干個(gè)具體工作崗位，對(duì)容易舞弊的崗位實(shí)行人員輪換辦法，以達(dá)到相互制約，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)之目的。崗位責(zé)任制就是明確每個(gè)崗位工作人員的工作范圍、職責(zé)和權(quán)限，實(shí)現(xiàn)定崗、定人、定責(zé)，使他們各司其職，各負(fù)其責(zé)，分工協(xié)作，互相監(jiān)督。

(2)預(yù)算控制。醫(yī)院要加強(qiáng)預(yù)算的編制和檢查預(yù)算的執(zhí)行過程。編制預(yù)算要遵循收支統(tǒng)管原則、統(tǒng)籌兼顧原則、積極穩(wěn)妥原則、依法理財(cái)原則。合理合法組織收入，科學(xué)合理安排支出，定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)未完成的預(yù)算應(yīng)分析原因，提出改進(jìn)措施，確保預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。

(3)會(huì)計(jì)電算化控制。在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代，防止計(jì)算機(jī)犯罪已成為當(dāng)務(wù)之急。在操作系統(tǒng)中要建立數(shù)據(jù)保護(hù)功能，應(yīng)設(shè)置系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理員、系統(tǒng)維護(hù)員、操作員、審核、記賬、會(huì)計(jì)檔案管理等崗位，各崗位按不相容職務(wù)相互分離的原則授權(quán)，并加密予以控制，未經(jīng)授權(quán)的人不得操作系統(tǒng)軟件。

(4)成本費(fèi)用控制體系。加強(qiáng)醫(yī)院成本費(fèi)用控制是提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的一條重要途經(jīng)。科室是醫(yī)院成本費(fèi)用控制的核心，依據(jù)預(yù)算制定成本控制目標(biāo)，以科室為單位，對(duì)其在一定期間內(nèi)發(fā)生的費(fèi)用加以歸類、匯總，并與同期內(nèi)的收入相配比，通過收入成本率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、收支結(jié)余增長(zhǎng)率等指標(biāo)進(jìn)行科室業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，分析差異，并針對(duì)差異提出新的可行性節(jié)約成本的方案，預(yù)測(cè)未來。

3.發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門的預(yù)警功能

內(nèi)部審計(jì)部門是內(nèi)部控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，具有一定獨(dú)立性。其目的是維護(hù)財(cái)經(jīng)法紀(jì)、規(guī)范財(cái)務(wù)行為、減少損失浪費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院管理者應(yīng)賦予其一定的權(quán)力，配備內(nèi)審專職人員，同時(shí)積極吸收經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)、法律等相關(guān)專業(yè)人才或復(fù)合人才加入到審計(jì)隊(duì)伍，促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)的提高。

4.加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)物資控制

(1)固定資產(chǎn)控制。對(duì)固定資產(chǎn)的采購要嚴(yán)格執(zhí)行集中招標(biāo)形式，以提高采購效率，堵塞管理漏洞，降低成本和費(fèi)用，減少損失和閑置浪費(fèi)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)按照請(qǐng)購、審批、采購、驗(yàn)收、付款等規(guī)定的程序辦理采購業(yè)務(wù)，對(duì)超預(yù)算或預(yù)算外的采購項(xiàng)目要經(jīng)院務(wù)會(huì)討論、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)同意后方可進(jìn)行采購。

篇4

一、假設(shè)

在我國(guó)大部分的上市公司中，第一大股東“一股獨(dú)大”現(xiàn)象十分嚴(yán)重，并且有一大部分達(dá)到絕對(duì)控股的地步。在這種情況下，股權(quán)就會(huì)過度集中在第一大股東手中，由此導(dǎo)致大股東對(duì)小股東利益的侵害，從而影響公司價(jià)值的最大化，對(duì)于我

國(guó)的上市公司來說，股權(quán)過于集中是一個(gè)擺在我們面前的十分嚴(yán)峻的問題。

（一）控股股東地位突出，得不到有效制約

上市公司股權(quán)過于集中于第一大股東，在同股同權(quán)下，第一大股東占絕對(duì)控股地位，就決定了其在股東大會(huì)、董事會(huì)上擁有絕對(duì)發(fā)言權(quán)，而作為絕對(duì)大股東派出的全權(quán)代表的經(jīng)營(yíng)者，就會(huì)集公司決策權(quán)和管理權(quán)于一身，從而導(dǎo)致上市公司所有權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)的高度統(tǒng)一，這樣就很難建立對(duì)控股股東的約束機(jī)制。因此，根據(jù)信息不對(duì)稱原理，大股東極有可能為了自身的利益，利用其控制財(cái)務(wù)信息的優(yōu)勢(shì)地位，做出損害中、小股東等其他利益相關(guān)者利益的行為，從而不利于資本市場(chǎng)的健康有序發(fā)展。

（二）中小股東人微言輕，“搭便車”趨向嚴(yán)重

對(duì)于廣大的中小投資者來說，由于其股權(quán)過度分散，依據(jù)公司法的規(guī)定，中小投資者由于持股比例較低，在公司股東大會(huì)中并不擁有發(fā)言權(quán)，在股東大會(huì)和董事會(huì)上很難聽到他們的聲音，因此并不是真正意義上的股東。從監(jiān)控角度來講，由于中小股東個(gè)人監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所帶來的收益外部性較大，監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者所花費(fèi)的所有成本要自己獨(dú)自承擔(dān)，收益并不完全歸其所有，因此，基于對(duì)參與成本的考慮，中小股東普遍存在著“搭便車”的心理，缺乏參與股東大會(huì)的熱情，在不能“用手投票”的情況下，傾向于通過“用腳投票”，以腳底抹油、溜之大吉為上策，來保護(hù)自己的利益。

（三）控股股東自私自利，肆意損害中小股東利益

第一大股東絕對(duì)控股，不僅使上市公司管理層為公司大股東所控制，而且公司股東大會(huì)也變成了大股東會(huì)，上市公司大股東的意志就是公司董事會(huì)等管理當(dāng)局的意志，而且也是公司股東大會(huì)的意志。而絕對(duì)控股股東的利益與外部小股東的利益往往不一致，甚至有嚴(yán)重的利害沖突，在外部制衡力量較弱的情況下，絕對(duì)控股股東為了追求自身利益，有可能犧牲其他股東的利益，通過追求自利目標(biāo)而不是公司價(jià)值目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化。

由于股東大會(huì)流于形式，從而進(jìn)一步導(dǎo)致上市公司與注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)關(guān)系的嚴(yán)重失衡，經(jīng)營(yíng)者由被審計(jì)人變成了審計(jì)委托人，并決定著審計(jì)人的聘用、審計(jì)費(fèi)用的多少和費(fèi)用支付的及時(shí)性等關(guān)系會(huì)計(jì)師事務(wù)所生存與發(fā)展的重要事項(xiàng)。由此就出現(xiàn)了委托人自己出錢委托中介機(jī)構(gòu)審計(jì)自己的現(xiàn)象，會(huì)計(jì)師事務(wù)所在審計(jì)契約中明顯處于被動(dòng)地位，嚴(yán)重?fù)p害了會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)的獨(dú)立性。注冊(cè)會(huì)計(jì)師作為理性經(jīng)濟(jì)人，在這種關(guān)系格局下，考慮到自己的生存發(fā)展，注冊(cè)會(huì)計(jì)師向上市公司管理當(dāng)局妥協(xié)，甚至與之共謀就不足為奇了。而且，控股股東在上市公司中主持一言堂，在與注冊(cè)會(huì)計(jì)師的博弈中，更易占據(jù)上風(fēng)。

由于審計(jì)質(zhì)量的不可直接觀察性，對(duì)審計(jì)質(zhì)量的研究一般采取一定的替代標(biāo)準(zhǔn)。本文采用的審計(jì)質(zhì)量的替代變量為審計(jì)意見的類型，通過實(shí)證分析的方法，如果被考察的因素與非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見成負(fù)相關(guān)關(guān)系，則說明在其他條件相同的情況下，在該因素的影響下，注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)上市公司更易出具比較好看的標(biāo)準(zhǔn)意見，審計(jì)質(zhì)量較低；與非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見正相關(guān)的，注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)上市公司更易出具比較嚴(yán)重的非標(biāo)意見，審計(jì)質(zhì)量較高。這也是審計(jì)實(shí)證研究領(lǐng)域通用的判斷標(biāo)準(zhǔn)。因此，本文提出假設(shè)：上市公司第一大股東絕對(duì)控股與非標(biāo)準(zhǔn)意見負(fù)相關(guān)。

二、變量設(shè)計(jì)及數(shù)據(jù)來源

（一）樣本考察變量設(shè)計(jì)及數(shù)據(jù)來源

為了考察第一大股東絕對(duì)控股與審計(jì)意見類型的關(guān)系，本文設(shè)置以下樣本考察變量。

1.審計(jì)意見類型

審計(jì)意見類型按照標(biāo)準(zhǔn)意見與非標(biāo)準(zhǔn)意見分為兩類，審計(jì)意見變量數(shù)據(jù)來自巨靈證券信息數(shù)據(jù)庫中，中國(guó)證監(jiān)會(huì)披露的各上市公司的年度報(bào)告，意見類型按照各個(gè)上市公司的年度報(bào)告手工收集。該變量設(shè)置辦法按照屬性數(shù)據(jù)來設(shè)置，當(dāng)審計(jì)意見類型為非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見時(shí)，該變量取值為“1”；當(dāng)審計(jì)意見類型為標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見時(shí)，該變量取值為“0”。該變量取字母表示為：YIJIAN，即當(dāng)審計(jì)意見類型為非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見時(shí)，YIJIAN取值為“1”；當(dāng)審計(jì)意見類型為標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見時(shí)，YIJIAN變量取值為“0”。

2.第一大股東絕對(duì)控股

本文設(shè)置第一大股東絕對(duì)控股變量來考察絕對(duì)控股股東對(duì)上市公司審計(jì)意見的影響，該變量以上市公司第一大股東持股比例是否大于50％來作為上市公司第一大股東是否為絕對(duì)控股股東的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|持股比例大于50％時(shí)，該變量取值為“1”；當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|持股比例小于50％時(shí)，該變量取值為“0”。該變量第一大股東持股比例來自巨靈證券信息數(shù)據(jù)庫，部分?jǐn)?shù)據(jù)手工收集。該變量取字母表示為：YDJKGU，當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|持股比例大于50％時(shí)，YDJKGU變量取值為“1”；當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|持股比例小于50％時(shí)，YDJKGU變量取值為“0”。

（二）樣本控制變量與數(shù)據(jù)來源

注冊(cè)會(huì)計(jì)師在發(fā)表審計(jì)意見時(shí)，會(huì)受到許多因素的影響。本文將其大致分為三類。第一類是審計(jì)客戶的特征，審計(jì)客戶的特征主要反映在審計(jì)客戶的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上；第二類是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的特征，主要反映在會(huì)計(jì)師事務(wù)所的規(guī)模和會(huì)計(jì)師事務(wù)所的變更上；第三類為其他相關(guān)因素，主要反映在上年出具的審計(jì)意見類型和上市地點(diǎn)上。

1.資產(chǎn)負(fù)債率

本文用該指標(biāo)控制上市公司的財(cái)務(wù)狀況，將資產(chǎn)負(fù)債率變量設(shè)置為連續(xù)性變量，該變量用字母ZCHFZHL來表示，取上市公司各年資產(chǎn)負(fù)債率的實(shí)際數(shù)。

2.凈資產(chǎn)收益率

由于上市公司盈利狀況對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具審計(jì)意見起著非常重要的作用，因此，本文設(shè)置凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，以控制上市公司的盈利狀況。本文將凈資產(chǎn)收益率變量設(shè)置為連續(xù)性變量，該變量用字母JZCHSHYL來表示，取上市公司各年凈資產(chǎn)收益率的實(shí)際數(shù)。

3.總資產(chǎn)

為了控制上市公司的規(guī)模大小對(duì)審計(jì)意見的影響，本文選取上市公司的總資產(chǎn)作為控制上市公司規(guī)模的變量，該變量設(shè)置為連續(xù)性變量，用字母ZZCH來表示，為了避免總資產(chǎn)與非標(biāo)意見之間的非線性關(guān)系，本文按照實(shí)證研究領(lǐng)域通用的做法，采用取自然對(duì)數(shù)的轉(zhuǎn)換形式。

4.應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比例

應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比例是衡量上市公司資產(chǎn)質(zhì)量的指標(biāo)，本文將其納入控制變量范圍。應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比例指標(biāo)設(shè)置為連續(xù)性變量，用字母ZHKBL來表示，取上市公司各年應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比例的實(shí)際數(shù)。

5.會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)模大小

一般研究認(rèn)為，上市公司聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的規(guī)模大小對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具審計(jì)意見有較大的影響，反映會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)模的大小以會(huì)計(jì)師事務(wù)所的客戶多少為標(biāo)準(zhǔn)。本文對(duì)2000－2002年中，各年年度報(bào)告中披露的會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。按其客戶的多少進(jìn)行排序后，選取前五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所為控制事務(wù)所規(guī)模大小的變量，變量按屬性數(shù)據(jù)選取。當(dāng)屬于前五大時(shí)，變量值賦“1”，不屬于時(shí)，變量值賦“0”。該變量用字母QWD來表示。

6.會(huì)計(jì)師事務(wù)所變更

李爽、吳溪曾發(fā)現(xiàn)上市公司在變更會(huì)計(jì)師事務(wù)所后其審計(jì)意見有嚴(yán)重化的傾向。因此，本文設(shè)置會(huì)計(jì)師事務(wù)所變更這個(gè)變量作為一個(gè)控制變量。該變量用字母SWSBG來表示，當(dāng)上市公司當(dāng)年變更會(huì)計(jì)師事務(wù)所時(shí)，該變量取值“1”；會(huì)計(jì)師事務(wù)所沒有發(fā)生變更，該變量取值為“0”。

7.上年度審計(jì)意見類型

在證券市場(chǎng)上，審計(jì)意見具有高度的持續(xù)性。注冊(cè)會(huì)計(jì)師在考慮本年度發(fā)表的審計(jì)意見時(shí)，會(huì)對(duì)上期存在的審計(jì)意見追蹤探察，并根據(jù)審計(jì)客戶的調(diào)整或改進(jìn)情況做出判斷。納入上年度審計(jì)意見變量也能夠在一定程度上對(duì)上市公司以前的情況差異做出控制。該變量用SNYJ來表示，當(dāng)上市公司上年的審計(jì)意見類型為非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見時(shí)，該變量取值為“1”；當(dāng)上市公司上年的審計(jì)意見類型為標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見時(shí)，該變量取值為“0”。

8.上市地

本文為了控制不同的上市地點(diǎn)對(duì)審計(jì)意見類型的影響，設(shè)置上市地變量。該變量用字母DIDIAN來表示，當(dāng)上市公司上市地點(diǎn)為上海交易所時(shí)，該變量取值為“1”，當(dāng)上市公司地點(diǎn)為深圳證券交易所時(shí)，該變量取值為“0”。

三、模型設(shè)計(jì)及變量的描述性分析、T檢驗(yàn)

（一）模型設(shè)計(jì)

為了對(duì)上述影響審計(jì)意見類型的假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，本文設(shè)計(jì)了如下模型：

YIJIAN=α+β1YDJKGU+β2ZZCH+β3ZHKBL+β4JZCHSHYL+β5ZCHFZHL+β6QWD+β7SNYJ+β8SWSBG+β9DIDIAN+ε

（二） 第一大股東絕對(duì)控股與審計(jì)意見類型分析

在第一大股東為絕對(duì)控股股東的樣本中，標(biāo)準(zhǔn)意見的比例為92％，非標(biāo)準(zhǔn)意見的比例為8％；而在第一大股東為非絕對(duì)控股股東的樣本中，標(biāo)準(zhǔn)意見的比例為87％，非標(biāo)準(zhǔn)意見的比例為13％。從這樣的現(xiàn)象中，可以發(fā)現(xiàn)，第一大股東為絕對(duì)控股股東的上市公司得到標(biāo)準(zhǔn)意見的比例較大，得到非標(biāo)準(zhǔn)意見的比例較?。欢谝淮蠊蓶|為非絕對(duì)控股股東的上市公司得到非標(biāo)準(zhǔn)意見的比例較大，得到標(biāo)準(zhǔn)意見的比例較小。

（三）審計(jì)意見分布分析

對(duì)表2進(jìn)行分析，可以看出，在上市公司被出具的379份非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見中，第一大股東為絕對(duì)控股的上市公司占據(jù)了118份，占總體的31％；第一大股東為非絕對(duì)控股的上市公司占據(jù)了261份，占總體的69％。在上市公司被出具的3024份標(biāo)準(zhǔn)意見中，第一大股東絕對(duì)控股的上市公司占據(jù)了1274份，占總體的42％；第一大股東非絕對(duì)控股的上市公司占據(jù)了1750份，占總體的58％。絕對(duì)控股的上市公司被出具標(biāo)準(zhǔn)意見的比例比被出具非標(biāo)準(zhǔn)意見的比例多出11個(gè)百分點(diǎn)。

綜合表1和表2的分析結(jié)果，可以揭示這樣一種現(xiàn)象，上市公司第一大股東是否絕對(duì)控股在審計(jì)意見類型上具有一定的差異，而且當(dāng)上市公司的第一大股東為絕對(duì)控股時(shí)，其被出具標(biāo)準(zhǔn)意見的比例大于第一大股東為非絕對(duì)控股的上市公司。

（四）T檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)分析

T檢驗(yàn)結(jié)果，出具標(biāo)準(zhǔn)意見的均值為0.4213，出具非標(biāo)意見的均值為0.3113，T值為4.11，標(biāo)準(zhǔn)意見與非標(biāo)準(zhǔn)意見兩組數(shù)據(jù)存在顯著性差異，顯著性水平為1％。從統(tǒng)計(jì)意義上講，兩者是存在顯著差異的，第一大股東絕對(duì)控股公司被出具標(biāo)準(zhǔn)意見的可能性顯著的大于被出具非標(biāo)準(zhǔn)意見的可能性。

四、模型檢驗(yàn)

（一）模型檢驗(yàn)結(jié)果

單變量相關(guān)系數(shù)檢驗(yàn)

為了檢驗(yàn)?zāi)Ｐ椭懈髯兞恐g的相關(guān)關(guān)系，表3與表4列出了Pearson相關(guān)系數(shù)的部分檢驗(yàn)結(jié)果。檢驗(yàn)結(jié)果表明，第一大股東絕對(duì)控股和非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見顯著負(fù)相關(guān)。第一大股東絕對(duì)控股與資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比例、公司上市地點(diǎn)成正相關(guān)關(guān)系；與資產(chǎn)負(fù)債率、前五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所、上年審計(jì)意見、事務(wù)所變更成負(fù)相關(guān)關(guān)系。以上相關(guān)系數(shù)均未超過正負(fù)0.5，說明模型中各變量之間不存在多重共線性問題，可以作為多元回歸分析的基礎(chǔ)。

（二）Logistic多元回歸檢驗(yàn)

對(duì)表5的回歸結(jié)果進(jìn)行分析，模型總體卡方值572.4648，顯著性水平為1％，模型有效。考察變量上市公司第一大股東絕對(duì)控股與非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見成負(fù)相關(guān)關(guān)系，而且在10％水平顯著。多變量回歸結(jié)果顯示，本文所設(shè)定假設(shè)得到驗(yàn)證，而且，上市公司第一大股東絕對(duì)控股與非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見成顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。

控制變量中，上市公司資產(chǎn)總額與非標(biāo)準(zhǔn)意見負(fù)相關(guān)，10％水平顯著；凈資產(chǎn)收益率與非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見負(fù)相關(guān)，不顯著；資產(chǎn)負(fù)債率與非標(biāo)意見正相關(guān)，1％水平上顯著；應(yīng)收賬款比例與非標(biāo)意見正相關(guān)，不顯著；前五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所與非標(biāo)意見負(fù)相關(guān)，不顯著；上年度審計(jì)意見與非標(biāo)準(zhǔn)意見正相關(guān)，1％水平顯著；事務(wù)所變更與非標(biāo)意見正相關(guān)，1％水平顯著；上市地與非標(biāo)意見負(fù)相關(guān)，5％水平顯著。

篇5

關(guān)鍵詞：新時(shí)期；成本控制；解決對(duì)策

中圖分類號(hào)：F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）03-0-01

成本控制直接關(guān)系到企業(yè)的生存，長(zhǎng)期以來一直是企業(yè)管理關(guān)注的重點(diǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得越來越多的企業(yè)不得不在成本控制上大做文章。企業(yè)是以盈利為目的的法人機(jī)構(gòu)，但企業(yè)不能單單為了盈利而耗費(fèi)大量的精力在降低成本上。對(duì)于企業(yè)來說，更重要的是發(fā)展壯大，如何在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上保證企業(yè)成本最小化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久利益，才是最佳的企業(yè)成本控制策略。

一、企業(yè)成本控制的目的

成本、質(zhì)量、效益一直被認(rèn)為是企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中最重要的三個(gè)要素，而成本控制則是重中之重。企業(yè)需具備一套完善的成本控制體系，以有序地開展各環(huán)節(jié)的控制工作。企業(yè)發(fā)展需要制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，更需要制定階段性的短期目的。成本控制目標(biāo)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是對(duì)企業(yè)資材、人力進(jìn)行最優(yōu)配置的重要依據(jù)，更是提高有效資源利用率的重要衡量標(biāo)尺。從傳統(tǒng)意義上講，成本控制就是降低成本，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，現(xiàn)代企業(yè)管理提出了更多類型的企業(yè)管理模式，更為科學(xué)的闡述了成本控制的目的——提高成本利用率。新時(shí)期企業(yè)成本控制需以科學(xué)的管理機(jī)制為前提，以運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為媒介，來完善財(cái)務(wù)預(yù)算與核算機(jī)制，拓寬控制路徑，增強(qiáng)各部門溝通協(xié)調(diào)，保證各環(huán)節(jié)為成本控制的目標(biāo)服務(wù)。

二、企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

新時(shí)期下，企業(yè)成本控制仍然存在著一系列問題，危及企業(yè)生存，亟待解決。

（一）對(duì)成本控制目的認(rèn)識(shí)不明確

目前，許多企業(yè)沒有正確理解成本控制的本質(zhì)與意義，機(jī)械地將其理解為如何更大幅度地降低成本，而沒有考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)這個(gè)大前提。成本控制機(jī)制必須建立在全面衡量企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r基礎(chǔ)之上，放眼未來行業(yè)市場(chǎng)，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)算，以有效地成本控制管理提高企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，獲得發(fā)展先機(jī)。單純的考慮降低成本，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展存在著潛伏風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)，這很可能會(huì)使企業(yè)為了一味的降低成本而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降，隨之而來的就是市場(chǎng)萎縮，從而危機(jī)企業(yè)的生存。

（二）成本控制觀念守舊

新時(shí)期下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是成本控制能力的較量。目前許多企業(yè)成本管理意識(shí)淡薄，觀念守舊，墨守陳規(guī)，缺乏創(chuàng)新精神，成本控制目的和控制方式方法上存在偏激的現(xiàn)象，片面進(jìn)行管理，統(tǒng)籌規(guī)劃能力薄弱，不能就當(dāng)前企業(yè)成本運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，從而導(dǎo)致企業(yè)成本控制管理停滯不前。

（三）成本流通失控

對(duì)流通性成本的控制是新時(shí)期下成本管理工作中一項(xiàng)難點(diǎn)。隨著企業(yè)流通性成本比例的不斷上升，導(dǎo)致企業(yè)獲取實(shí)際價(jià)值比獲得社會(huì)平均勞動(dòng)價(jià)值更加有難度。這種情況造成了成本在流通過程中散失，又加上企業(yè)的恢復(fù)能力有限，不能及時(shí)補(bǔ)給，管理者缺乏高明的管理策略，造成了企業(yè)流通成本控制失控，導(dǎo)致了大量的資源浪費(fèi)，增加了產(chǎn)品成本的投入。流通成本失控，對(duì)于當(dāng)前多數(shù)中小企業(yè)來說更難克服，由于其企業(yè)設(shè)施簡(jiǎn)陋，設(shè)計(jì)及策劃能力有限，產(chǎn)品技術(shù)含量偏低，運(yùn)營(yíng)機(jī)制刻板，大大降低了企業(yè)的信譽(yù)度，進(jìn)一步造成了企業(yè)成本流失。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本控制的策略

（一）轉(zhuǎn)變成本控制觀念，加強(qiáng)企業(yè)整體成本控制意識(shí)

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成本控制成功與否是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為：成本控制是領(lǐng)導(dǎo)的工作，和員工關(guān)系甚微。顯然，在新時(shí)期下，這種觀念已經(jīng)過時(shí)了。降低成本首先要從財(cái)務(wù)做起，為整個(gè)企業(yè)樹立成本控制的榜樣，加強(qiáng)全體成員的企業(yè)成本控制責(zé)任意識(shí)。要成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制，需要逐級(jí)劃分成本控制目標(biāo)，明確責(zé)任，細(xì)化核算規(guī)則，深化全體員工的成本控制意識(shí)，多層次、全方位地實(shí)施成本控制管理，使各個(gè)崗位上的員工注重控制成本，做到自覺自律。

（二）將成本核算與成本分析統(tǒng)一起來

企業(yè)要想達(dá)成成本控制目標(biāo)，做好成本核算工作，成本分析是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。新時(shí)期下，市場(chǎng)不可預(yù)知性因素越來越多，成本結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜化，企業(yè)必須嚴(yán)控成本核算與分析機(jī)制，從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面展開成本分析活動(dòng)，注重初次資材配置，并對(duì)資材流通過程進(jìn)行追蹤記錄和實(shí)際調(diào)研，擯除盲目地、主觀地?cái)?shù)據(jù)分析和結(jié)論論斷。與此同時(shí)，做好資材管理的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，加強(qiáng)控制力度。對(duì)實(shí)物資材管理尤為重要，關(guān)鍵點(diǎn)在于倉庫管理。對(duì)于實(shí)業(yè)管理者來說應(yīng)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)庫存情況，嚴(yán)格把控入庫、領(lǐng)出、退庫等一系列環(huán)節(jié)工作。制定明確的資材管理規(guī)章制度是全面實(shí)施成本控制的有效措施，明確每一位職工的資材使用權(quán)限，確定資材的可控流通秩序，規(guī)定資材的流通范圍，使資材流通具有可追溯性。

（三）建立信息化成本控制機(jī)制

新時(shí)期下，IT業(yè)在短短幾年時(shí)間里迅速發(fā)展壯大，信息化給全球帶來的收益舉世矚目。信息化系統(tǒng)在企業(yè)的成功推行實(shí)施，有助于企業(yè)解決成本控制中存在的諸多難題，大大提升了企業(yè)管理的效率和水平。成本控制管理的工作量是非常大的，有效利用信息化管理是支撐新時(shí)期下企業(yè)成本控制的強(qiáng)有力支柱。成本控制工作涉及到的人員極為廣泛，需要處理和存儲(chǔ)的信息量非常大，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的復(fù)雜程度和技術(shù)要求非常高，任何一個(gè)環(huán)節(jié)甚至一個(gè)細(xì)微的改變都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)成本控制系統(tǒng)混雜，乃至癱瘓。信息化管理有效地克服了這一系列問題，新時(shí)期企業(yè)的ERP系統(tǒng)可以及時(shí)準(zhǔn)確的將各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)共享和存儲(chǔ)，確保成本控制的有效性和實(shí)時(shí)性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制目標(biāo)。利用信息化全面展開成本控制工作，是新時(shí)期下成功進(jìn)行成本控制的不二選擇。

四、結(jié)束語

新時(shí)期下，建立和完善企業(yè)成本管理控制機(jī)制是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。管理者應(yīng)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，將成本控制列入到企業(yè)管理的重點(diǎn)工作中來。將每一位員工的切實(shí)利益與企業(yè)成本控制聯(lián)系起來，提高各級(jí)員工成本控制意識(shí)，注重成本控制在整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)中的地位，將成本控制滲透到企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，理論聯(lián)系實(shí)際，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行有效控制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

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篇6

關(guān)鍵詞：成本控制;成本核算;解決途徑

成本控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要基礎(chǔ)，也是影響企業(yè)盈利水平的基本因素。企業(yè)的生存發(fā)展面臨多重壓力，成本控制直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。如果能合理利用成本控制帶來的福利，企業(yè)可以提高經(jīng)營(yíng)管理水平，降低產(chǎn)品成本，收獲企業(yè)價(jià)值。成本從狹義的角度來講，是企業(yè)在生產(chǎn)過程中耗費(fèi)的直接材料、直接勞動(dòng)力成本和間接的費(fèi)用;廣義的成本含義在狹義的基礎(chǔ)上還包括了管理活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的其他支出。成本控制則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中嚴(yán)格按照預(yù)定目標(biāo)生產(chǎn)調(diào)節(jié)實(shí)際成本使之控制在合理范圍內(nèi)，以達(dá)到提高利潤(rùn)、降低風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)代社會(huì)中，成本控制的重要性愈加突出，企業(yè)成本控制暴露的問題就愈加明顯，因此本文旨在通過分析目前企業(yè)在成本控制方面普遍存在的問題并提出一些解決方案。

一、企業(yè)成本控制呈現(xiàn)的問題

（一）缺乏重視，觀念落后

首先，我國(guó)多數(shù)企業(yè)把重點(diǎn)放在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)收益上，沒有將投入與產(chǎn)出放在相同高度衡量。大多數(shù)企業(yè)會(huì)將產(chǎn)出能力視為占領(lǐng)市場(chǎng)更重要的因素，但忽視了產(chǎn)出能力并不能與企業(yè)盈利水平混為一談。盈利（這里指毛利）=收入-成本，對(duì)企業(yè)而言控制成本是增加利潤(rùn)更省力而有效的手段。如果意識(shí)不到控制成本的重要性，企業(yè)就會(huì)錯(cuò)過增加利潤(rùn)的重要渠道。將固定成本簡(jiǎn)單按照短期期間來進(jìn)行處理，掩蓋了戰(zhàn)略性信息。其次，企業(yè)對(duì)成本控制理解過于狹隘。還局限于傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)域，把“控制”簡(jiǎn)單理解為節(jié)省開支，這樣就會(huì)使生產(chǎn)者目光局限于直接生產(chǎn)加工過程及其各項(xiàng)費(fèi)用支出，壓榨勞動(dòng)力剩余價(jià)值，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本維持市場(chǎng)份額。然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，這種節(jié)省觀念會(huì)影響企業(yè)增加投資擴(kuò)大再生產(chǎn)的積極性，同樣不利于企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代尤其是高科技產(chǎn)品的投入。再者，成本觀念缺乏整體性。資本運(yùn)行是一個(gè)完整周期的反復(fù)循環(huán)，生產(chǎn)過程只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)。在實(shí)際中無論是生產(chǎn)前的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要素的合理規(guī)劃配置，還是生產(chǎn)后的運(yùn)輸配送供應(yīng)環(huán)節(jié)和銷售過程，都缺乏控制力度。如果管理人員只關(guān)注對(duì)實(shí)際材料和人工費(fèi)用的控制，財(cái)務(wù)人員只重視賬面的成本管理，就會(huì)形成對(duì)銷售等環(huán)節(jié)成本的整體性忽視，損害企業(yè)整體目標(biāo)。

（二）成本管理制度不健全且執(zhí)行能力不強(qiáng)

一些企業(yè)成本管理體系松散落后，未形成科學(xué)管理體系，十分不利于對(duì)企業(yè)宏觀決策和執(zhí)行。首先體現(xiàn)在部門分工不夠明確、權(quán)責(zé)不一致，在執(zhí)行成本控制時(shí)相互推卸責(zé)任，或者權(quán)力泛濫分工過細(xì)導(dǎo)致相互意見不一致，損害企業(yè)整體利益。其次體現(xiàn)在企業(yè)在制度制定上側(cè)重于生產(chǎn)成本控制制度，很少涉及生產(chǎn)前設(shè)計(jì)、采購和生產(chǎn)后運(yùn)輸、銷售環(huán)節(jié)的制度制定。采購成本過高或片面追求低成本而忽視了原材料質(zhì)量，這樣就十分不利于企業(yè)健康發(fā)展。銷售費(fèi)用控制力度缺失同樣會(huì)壓縮企業(yè)利潤(rùn)空間。再者，企業(yè)整體缺乏相應(yīng)的成本控制反饋機(jī)制。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是完整的整體，在項(xiàng)目結(jié)束后或一個(gè)固定期間對(duì)該時(shí)期成本控制結(jié)果缺少客觀總結(jié)，對(duì)成本控制中的得與失、企業(yè)人員的成效與不足缺乏公示，對(duì)超出目標(biāo)預(yù)算的成本資源浪費(fèi)缺少相應(yīng)的懲罰制度，對(duì)做到有效控制成本的人員缺少應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，不利于提高員工成本控制積極性。最后，有制度制定的企業(yè)往往在實(shí)施的時(shí)候流于表面，根本無法落實(shí)。

（三）成本會(huì)計(jì)核算失真

一方面，成本控制本應(yīng)該作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要部分得到實(shí)踐，然而企業(yè)缺少對(duì)現(xiàn)代成本理論的掌握，沒有意識(shí)到控制成本是企業(yè)內(nèi)部的事情，僅僅根據(jù)國(guó)家出臺(tái)的相關(guān)法律規(guī)定進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，企業(yè)缺少自身的制度規(guī)定。尤其一些企業(yè)只注重眼前利益，對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行造假處理，虛高盈利或者壓縮利潤(rùn)進(jìn)行不正當(dāng)收益。另一方面，企業(yè)內(nèi)部對(duì)管理者的約束不規(guī)范，成本信息的透明度太差，也會(huì)影響成本信息的真實(shí)度。會(huì)計(jì)成本信息失真直接影響企業(yè)對(duì)下一項(xiàng)目成本控制的事前預(yù)測(cè)，也不利于企業(yè)長(zhǎng)期的健康發(fā)展。

（四）目標(biāo)不夠科學(xué)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

隨著科技進(jìn)步和先進(jìn)技術(shù)的使用，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本在總成本的比重下降，開發(fā)和銷售的成本上升，忽視這些環(huán)節(jié)成本控制的企業(yè)只重視眼前利益，損失了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。有的企業(yè)缺乏對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，一味壓低成本擴(kuò)大產(chǎn)量，導(dǎo)致大量產(chǎn)品找不到市場(chǎng)，產(chǎn)品積壓影響企業(yè)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，造成企業(yè)流動(dòng)資金的浪費(fèi)。長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的缺失還體現(xiàn)在企業(yè)往往意識(shí)不到品牌和口碑帶來的效益，只關(guān)注成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，最終給企業(yè)帶來不可挽回的后果。部分企業(yè)的戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤，對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤預(yù)測(cè)也會(huì)使整體生產(chǎn)出現(xiàn)偏差，造成資源浪費(fèi)。

（五）采用方法落后

傳統(tǒng)方法有責(zé)任成本法、定額成本法等。在大量調(diào)查和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)后可以發(fā)現(xiàn)，責(zé)任成本法將成本控制劃分給不同部門負(fù)責(zé)，對(duì)于一些交叉的領(lǐng)域易造成責(zé)任推卸的后果;定額成本法是企業(yè)為了加強(qiáng)定額管理的成本計(jì)算方法，重點(diǎn)在監(jiān)督成本差異因而不能全面反映企業(yè)成本信息。多數(shù)企業(yè)有成本核算的基礎(chǔ)制度，類似成本原始記錄、材料物資驗(yàn)收等，但是缺乏實(shí)際層面的規(guī)范實(shí)施，因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)不夠真實(shí)、可靠的，不利于企業(yè)做出正確的決策。在多數(shù)企業(yè)設(shè)備更新為高科技產(chǎn)品后，企業(yè)自動(dòng)化程度越來越高，這會(huì)使得產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)的直接成本占比降低，間接成本占比提高。而企業(yè)對(duì)間接成本的可控性低，原始方法得到的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和規(guī)范性都較低，影響企業(yè)決策結(jié)果。

二、相應(yīng)解決對(duì)策

企業(yè)成本項(xiàng)目繁雜混亂，實(shí)現(xiàn)有效控制的難度系數(shù)較大，而現(xiàn)代企業(yè)管理則要求企業(yè)密切關(guān)注成本效益，根據(jù)上文對(duì)企業(yè)成本控制中存在的問題研究，這里提出幾方面的解決策略以供企業(yè)結(jié)合自身問題選擇。

（一）事前預(yù)測(cè)，制定目標(biāo)

企業(yè)在制定成本目標(biāo)之前必須對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行戰(zhàn)略性預(yù)測(cè)，從而合理選擇產(chǎn)品組合及組織形式，使戰(zhàn)略布局完整后的各項(xiàng)進(jìn)程都有章可循，成本控制有合理依據(jù)。

成本控制最終服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，制定成本目標(biāo)是管理成本使用規(guī)模的基礎(chǔ)，將總成本限制在一定范圍內(nèi)有標(biāo)準(zhǔn)可依。目標(biāo)必須具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，與企業(yè)的產(chǎn)品生命周期相結(jié)合，不能只關(guān)注眼前利益忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，尤其不能忽視成本效益原則追求短期低成本使用低質(zhì)量原材料。目標(biāo)也應(yīng)具有全面性，包括環(huán)節(jié)的全面和內(nèi)容的全面，目標(biāo)制定貫穿準(zhǔn)備、生產(chǎn)、銷售階段，包括原料、各項(xiàng)費(fèi)用的資金預(yù)算。目標(biāo)還要?jiǎng)討B(tài)化，不能過于死板，企業(yè)應(yīng)及時(shí)根據(jù)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)分析結(jié)果調(diào)整目標(biāo)。

（二）成本理念“破舊立新”

企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)全球化加深、外部沖擊壓力嚴(yán)峻的形勢(shì)下，必須樹立戰(zhàn)略性成本觀念。首先要把企業(yè)成本控制作為一項(xiàng)系統(tǒng)系工程加以重視，對(duì)各項(xiàng)成本控制的內(nèi)容進(jìn)行整體分析。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)到最終成品銷售都納入動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)范圍，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)施嚴(yán)格控制，注重資金運(yùn)行的整

體性。

其次要將成本控制納入企業(yè)文化建設(shè)。對(duì)全體企業(yè)職員進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)全體成本意識(shí)，在工作中自覺提高效率降低管理費(fèi)用。將員工績(jī)效與成本合理控制掛鉤，激發(fā)員工成本控制積極性。同時(shí)注意企業(yè)外部環(huán)境，密切根據(jù)市場(chǎng)走向調(diào)整成本規(guī)劃。

（三）完善成本管理體系

首先，完善以成本分析為基礎(chǔ)的信息管理系統(tǒng)，及時(shí)反饋成本信息，重點(diǎn)反饋實(shí)際成本支出與目標(biāo)值的差距和實(shí)際問題。在實(shí)施期間按期對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行成本分析，并將多個(gè)成本階段進(jìn)行系統(tǒng)控制。加強(qiáng)對(duì)非物質(zhì)成本的控制，管理戰(zhàn)略上重視人力成本、資本成本、環(huán)境成本等潛在支出。健全物資核實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資源的計(jì)件、審理實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

其次，進(jìn)一步對(duì)成本考核與獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行完善。這有利于將成本控制與管理人員和職員的切身利益相結(jié)合，發(fā)揮各方潛力。相關(guān)考核制度應(yīng)包括直接制造成本、間接費(fèi)用成本、各部門職能、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)等。實(shí)施該考核制度將有利于企業(yè)管理效率提高，約束工作行為，降低隱性成本。同時(shí)注重“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理原則，尊重人才與創(chuàng)造、知識(shí)與技能，人是成本控制環(huán)節(jié)的重要因素，企業(yè)建立公平競(jìng)爭(zhēng)晉升機(jī)制，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)新理論才能從根本上提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）加強(qiáng)審計(jì)工作

這里的審計(jì)包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)。一方面企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門要對(duì)各流程的成本控制展開不定期的審計(jì)，以外部視角審視成本管理的不當(dāng)之處，減少隱患，完善成本管理體系;另一方面，企業(yè)可以請(qǐng)外部專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)展開對(duì)企業(yè)管理體系的分析，以專業(yè)視角指明企業(yè)成本控制的問題，企業(yè)可以將其作為經(jīng)驗(yàn)積累更好的完善成本體系。

同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)日常工作的成本控制，健全原始記錄，確保原始憑證的準(zhǔn)確性。規(guī)范企業(yè)的定額管理，采用先進(jìn)科學(xué)的手段制定額度可以加強(qiáng)對(duì)材料消耗、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、費(fèi)用統(tǒng)計(jì)的控制力度。必須保證成本核算信息的原始性和準(zhǔn)確性，完善財(cái)務(wù)管理制度，延伸成本管理覆蓋范圍。健全財(cái)務(wù)管理體系，建立大數(shù)額成本的決策負(fù)責(zé)機(jī)制，根據(jù)書面流程把具體責(zé)任導(dǎo)向負(fù)責(zé)人，建立資料備檔便于日后查找。在實(shí)踐中注重管理創(chuàng)新，多嘗試借鑒良好的管理經(jīng)驗(yàn)。

（五）更改成本控制方法

企業(yè)結(jié)合本身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選用先進(jìn)成本計(jì)算方法和控制方法?？梢圆捎矛F(xiàn)論的作業(yè)成本法，該方法已經(jīng)在西方國(guó)家得到普遍適用，它以價(jià)值鏈為中心，與各項(xiàng)作業(yè)同步開始，分析成本產(chǎn)生的動(dòng)因，從財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)兩方面實(shí)現(xiàn)精確化統(tǒng)計(jì)。為管理者提供更準(zhǔn)確的信息來源，有利于產(chǎn)品科學(xué)定價(jià)優(yōu)化產(chǎn)品組合。使用自動(dòng)化軟件，將產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售集中在一個(gè)管理系統(tǒng)中綜合評(píng)估。采用先進(jìn)的控制方法能實(shí)現(xiàn)對(duì)復(fù)雜指標(biāo)的精準(zhǔn)化管理，并降低人力管理費(fèi)用，減少不必要資源使用。同時(shí)也有利于提高企業(yè)獲取信息的能力，合理調(diào)整管理方向，提高競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)能力。善于利于EXCEL表格，對(duì)原始票據(jù)信息無誤收集的基礎(chǔ)上采用電算化軟件工作，提高效率的同時(shí)便于末期審核。

三、結(jié)語

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，成本競(jìng)爭(zhēng)力作為新的競(jìng)爭(zhēng)力必將在未來成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)必須舍棄不正確的成本控制觀念，應(yīng)該根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選擇各具優(yōu)勢(shì)的成本控制方法，積極學(xué)習(xí)吸收成本管理的先進(jìn)理論，尋求發(fā)展新思路，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)向持續(xù)健康方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王彩紅.企業(yè)成本控制中存在的問題及對(duì)策[J].財(cái)會(huì)金融，2013（2）.

篇7

成本控制問題/措施標(biāo)準(zhǔn)/精益管理/成本控制

成本控制在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于極其重要的地位。對(duì)于鋼鐵行業(yè)而言，2014年經(jīng)歷了很多變化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)對(duì)鋼鐵行業(yè)的影響逐步擴(kuò)大，市場(chǎng)持續(xù)低迷，鋼鐵需求減少，行業(yè)微利甚至虧損，資金周轉(zhuǎn)不暢，鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨巨大的困難。面臨嚴(yán)峻形勢(shì)的考驗(yàn)，我們應(yīng)該促進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)精益管理，加強(qiáng)企業(yè)成本控制，大力降低各項(xiàng)費(fèi)用支出，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、成本控制的重要性

成本控制是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行控制，它貫穿于企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的整個(gè)過程。加強(qiáng)成本控制，不斷降低成本，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高有很重要的作用。（一）成本控制是財(cái)務(wù)成本管理的重要手段。（二）成本控制是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。（三）成本控制是推動(dòng)企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的重要?jiǎng)恿Α?/p>

二、企業(yè)在成本控制中存在的問題

（一）成本控制觀念落后

傳統(tǒng)的成本控制片面的強(qiáng)調(diào)降低成本，節(jié)約費(fèi)用，物資采購部門一味地降低成本，導(dǎo)致了原料、物資的質(zhì)量的下降，如此以來采購成本看似降低，實(shí)則損害了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，造成質(zhì)量異議損失，影響企業(yè)的信譽(yù)，甚至丟失客戶、丟失市場(chǎng)。

（二）成本控制方法落后

在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，雖然我們?cè)缫褜?shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，但成本模塊集成化的應(yīng)用程度不高。我們各單位依然用Excel表來統(tǒng)計(jì)成本數(shù)據(jù)，且表格設(shè)計(jì)不夠統(tǒng)一、合理、規(guī)范，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息匯總不及時(shí)，而且容易出錯(cuò)，降低工作效率。

（三）成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不實(shí)

有的分廠領(lǐng)導(dǎo)為了完成公司制定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，任意調(diào)整成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)成品數(shù)量入庫提前或延遲，辦公費(fèi)用、招待費(fèi)用、維修費(fèi)用等不及時(shí)入賬，導(dǎo)致成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，造成我們企業(yè)利潤(rùn)不實(shí)，形成潛盈或潛虧。

（四）成本預(yù)算執(zhí)行不力

各分廠、各單位預(yù)算執(zhí)行不力，往往前幾個(gè)月執(zhí)行很好，最后幾個(gè)月執(zhí)行效果偏差。年末有的單位如果費(fèi)用指標(biāo)節(jié)約會(huì)突擊花錢，造成浪費(fèi)；有的分廠維修費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等居高不下，導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本偏高。

三、企業(yè)加強(qiáng)成本控制的有效措施

（一）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，持續(xù)精益管理

促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化精益管理，使精益理念、精益行為成為干部職工的慣性思維和行為習(xí)慣，堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，積極查找分析、改善消除運(yùn)營(yíng)管理中存在的問題，持續(xù)開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，改善立項(xiàng)攻關(guān)，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效實(shí)現(xiàn)螺旋式上升。優(yōu)化精益管理運(yùn)行平臺(tái)，不斷提升精益管理成效。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系

加強(qiáng)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)工作調(diào)研，建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理。建立一個(gè)有經(jīng)營(yíng)、財(cái)會(huì)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組，對(duì)成本管理人員經(jīng)常進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)更新教育，不斷提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí)，開辟降低成本的廣闊途徑，培育最佳的成本管理模式。

（三）改善內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易管理

加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易管理，優(yōu)化關(guān)聯(lián)交易管理體系，逐步建立市場(chǎng)化定價(jià)機(jī)制，完善關(guān)聯(lián)交易動(dòng)態(tài)定價(jià)結(jié)算機(jī)制，改善效果評(píng)估，持續(xù)不斷地改善內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，保證公司利益最大化。

（四）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，努力提質(zhì)創(chuàng)效

面對(duì)鋼鐵產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，堅(jiān)持以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，堅(jiān)持效益最大化原則，加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)，搞好產(chǎn)品定位，提高高效產(chǎn)品比例和質(zhì)量，并且提高高效產(chǎn)品的銷售量，努力提高產(chǎn)品的創(chuàng)效水平，增加公司效益。

（五）開展行業(yè)對(duì)標(biāo)，持續(xù)降本增效

開展行業(yè)對(duì)標(biāo)工作，以行業(yè)先進(jìn)水平為標(biāo)桿，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)與攻關(guān)，不斷提高高爐燃料比、鋼鐵料消耗、成材率等關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)水平，提高能源利用效率，持續(xù)降本增效。

（六）加強(qiáng)資產(chǎn)管理，降低庫存占用

加強(qiáng)原燃料、備品備件、產(chǎn)成品、半成品等各類存貨控制管理，切實(shí)降低庫存，降低存貨資金占用。同時(shí)加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的清收工作，加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，提升資產(chǎn)利用效率和效益。

（七）完善成本、績(jī)效考核體系

加強(qiáng)成本管理，制訂成本管理規(guī)章制度，如各項(xiàng)基礎(chǔ)管理、成本內(nèi)部控制制度等；明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將責(zé)任落實(shí)到部門或個(gè)人，堅(jiān)持系統(tǒng)效益最大化原則，重點(diǎn)考核綜合效益和綜合成本，淡化單一指標(biāo)的考核，調(diào)動(dòng)每位職工的工作積極性和主動(dòng)性；實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

（八）加強(qiáng)費(fèi)用控制，降低各項(xiàng)開支

加強(qiáng)辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、維修費(fèi)等費(fèi)用控制工作，降低各項(xiàng)非生產(chǎn)性費(fèi)用支出，杜絕鋪張浪費(fèi)。加強(qiáng)物流費(fèi)用管理，優(yōu)化原料、產(chǎn)品的運(yùn)輸方式，加強(qiáng)物流運(yùn)輸過程控制，嚴(yán)防原料摻雜使假現(xiàn)象，確保原燃料的質(zhì)量，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。優(yōu)化融資渠道，改善融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，持續(xù)降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)平衡工作，提高資金管理水平，提高資金利用率。

總之，每個(gè)企業(yè)的成本控制方式都不是單一的，而是多元化的，而且隨著生產(chǎn)管理和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而變化。我們企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，轉(zhuǎn)變方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)，以發(fā)展的觀念去研究成本控制方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，從而提高企業(yè)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心《財(cái)務(wù)管理》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2013年4月。

篇8

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；事業(yè)單位；問題；對(duì)策

所謂事業(yè)單位是指國(guó)家政府機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)或者單位，例如市圖書館和研究機(jī)構(gòu)等，而事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理則主要包括事業(yè)單位日常資金收支、國(guó)庫資金使用情況、社會(huì)公共服務(wù)資金支出等。鑒于事業(yè)單位是以公共服務(wù)為基礎(chǔ)的，同時(shí)兼具了政府的一些職能，所以其財(cái)務(wù)管理不需要追求利益的最大化，而只需要實(shí)現(xiàn)自身的職責(zé)，為社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富。

一、財(cái)務(wù)管理控制中現(xiàn)存的問題

1、資金來源渠道較多，難以規(guī)范

目前，我國(guó)事業(yè)單位的資金主要來源于國(guó)家財(cái)政，一般國(guó)家是不會(huì)要求事業(yè)單位償還這部分資金的，也不會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益上的分紅，事業(yè)單位可自主經(jīng)營(yíng)和管理；其次事業(yè)單位還可借助自身的職權(quán)和優(yōu)勢(shì)，在法律允許的范圍內(nèi)獲取一些技術(shù)費(fèi)用和服務(wù)費(fèi)用，增加自身的財(cái)務(wù)收入，緩解資金不足的局面；最后則是事業(yè)單位還有專款專用資金，例如在完成某項(xiàng)工程時(shí)，就會(huì)獲得專門的報(bào)賬結(jié)算資金。資金來源渠道較多的同時(shí)，也帶來了很多弊端，一方面是在對(duì)資金進(jìn)行會(huì)計(jì)信息錄入的時(shí)候，容易出現(xiàn)遺漏、多記等現(xiàn)象；另一方面則是監(jiān)督不夠的前提下，很容易發(fā)生一些挪用公款事項(xiàng)，尤其是?？顚Ｓ觅Y金，根本就達(dá)不到專用的要求。

2、財(cái)務(wù)管理紀(jì)律松散

首先是預(yù)算外資金在使用的過程中，由于沒有嚴(yán)格明確資金的用途和去向，很容易逃避監(jiān)督，胡亂支用，導(dǎo)致事業(yè)單位部分資金的流失。其次是鑒于松散的財(cái)務(wù)管理紀(jì)律，會(huì)出現(xiàn)一些套取資金的違法行為，例如財(cái)務(wù)部門濫發(fā)獎(jiǎng)金，甚至以個(gè)人名義購買一些商業(yè)保險(xiǎn)等。然后是一部分事業(yè)單位依然沒有遵照國(guó)家政府和機(jī)構(gòu)的一些規(guī)定，在購買物資過程中偷工減料，出現(xiàn)了收取回扣的現(xiàn)象。最后是事業(yè)單位打著體制改革的名義，劃分一部分資金為私有，由于缺乏相應(yīng)的政策，難以對(duì)其進(jìn)行懲處。

3、會(huì)計(jì)信息存在失真現(xiàn)象

所謂會(huì)計(jì)信息失真是指在單位領(lǐng)導(dǎo)或者負(fù)責(zé)人授權(quán)的前提下，會(huì)計(jì)人員在進(jìn)行信息核對(duì)和資金核算的過程中，采取了某些不正當(dāng)?shù)募夹g(shù)處理手段，使得很多資金看似合理使用，實(shí)則嚴(yán)重失真，最終監(jiān)管失效。首先是巧立名目、公款吃喝，雖說目前中央三令五申，但還是有部分單位知法犯法，對(duì)于這些資金隱瞞不報(bào)、不繳，想盡辦法進(jìn)行各種暗箱操作；其次是利用“白條”套取現(xiàn)金的現(xiàn)象層出不窮，即從事業(yè)單位套取現(xiàn)金后，進(jìn)行情感投資，造成了各種經(jīng)濟(jì)犯罪案件；最后是偷稅漏稅，通過相關(guān)資料顯示，不難發(fā)現(xiàn)很多事業(yè)單位的財(cái)務(wù)部門賬目不清楚、數(shù)字不屬實(shí)、代繳扣業(yè)務(wù)不及時(shí)等。

4、財(cái)務(wù)管理制度不健全

首先是專項(xiàng)資金的管理，事業(yè)單位的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管在撥款之前，很少會(huì)就具體的財(cái)政項(xiàng)目進(jìn)行討論，更別說是預(yù)算了，這一方面導(dǎo)致專項(xiàng)資金的入門門檻較低，把關(guān)不嚴(yán)，可謂是“會(huì)哭的孩子有奶吃”，另一方面則是隨意性較大，給挪用公款的不良分子以可乘之機(jī)。其次是過往資金的管理，據(jù)調(diào)查，過往資金基本占總資金的50%，但相當(dāng)一部分都流于形式，例如給商家多匯款、購買金額少?zèng)]有及時(shí)結(jié)算等，這些壞賬潛移默化中影響到資金的流動(dòng)，但又無法責(zé)任到個(gè)人，就只能任其浪費(fèi)。最后是資金的監(jiān)督和賞罰體系，很多單位沒有形成嚴(yán)格的監(jiān)督制度，導(dǎo)致工作人員發(fā)現(xiàn)問題不能及時(shí)上報(bào)，同時(shí)也沒有相應(yīng)的監(jiān)督部門，這難免會(huì)使得事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督制度流于形式，難以起到應(yīng)有的作用。

5、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低

近年來，事業(yè)單位總體的發(fā)展方向是市場(chǎng)化和企業(yè)化，但是在用人過程中，卻依然固守于傳統(tǒng)的思想和體制，難免會(huì)導(dǎo)致矛盾的出現(xiàn)。一方面是受到事業(yè)單位特殊制度的影響，很多財(cái)務(wù)人員在工作中不能充分發(fā)揮和行使自身的權(quán)利，這就使得他們逐步呈現(xiàn)出懶散、不認(rèn)真的態(tài)度，降低了自身的專業(yè)知識(shí)和能力；另一方面則是財(cái)務(wù)人員受到的政治思想教育較少，綜合素質(zhì)普遍偏低，這樣在進(jìn)行財(cái)務(wù)工作的過程中，就會(huì)出現(xiàn)一些私欲，貪污公款的事項(xiàng)時(shí)有發(fā)生，值得相關(guān)人員的關(guān)注和深思。

二、強(qiáng)化單位財(cái)務(wù)管理控制的具體策略

1、建立健全資產(chǎn)管理制度

為規(guī)范事業(yè)單位的資金來源，理應(yīng)建立健全資金管理制度。所謂資金管理制度是指事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的各部門樹立自身的職能，同時(shí)明確彼此之間的聯(lián)系，定期對(duì)賬目進(jìn)行盤點(diǎn)和歸納等。因此首先建立專門的資金管理部門，以歸納和整理各渠道的資金來源為主要職責(zé)，做好資金收支報(bào)表，避免國(guó)有資金的流失；其次是制定各環(huán)節(jié)的管理制度，包括資產(chǎn)的購買、維修、調(diào)撥和報(bào)廢等，爭(zhēng)取責(zé)任到人，記錯(cuò)或者漏記都進(jìn)行嚴(yán)格的懲罰，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)使用的規(guī)范化；最后是引入成本核算，傳統(tǒng)的事業(yè)單位資金管理一般不涉及成本核算，主要是因?yàn)閲?guó)有資產(chǎn)所占比重較大，忽視了國(guó)有化的概念，而加強(qiáng)成本核算往往能夠提高資源配置，節(jié)約成本，提高工作人員的意識(shí)。

2、強(qiáng)化法律觀念，嚴(yán)格規(guī)范財(cái)務(wù)管理紀(jì)律

松散的財(cái)務(wù)管理紀(jì)律，難免會(huì)造就工作人員松散的工作狀態(tài)，甚至?xí)v容他們的違法犯罪，因此務(wù)必要在加強(qiáng)法律觀念的基礎(chǔ)上，進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范，以防微杜漸。首先是增強(qiáng)工作人員的法律觀念，這就要求事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)或者部門負(fù)責(zé)人定期組織大家參加法律知識(shí)講座，不定期展開法律知識(shí)競(jìng)賽等，切實(shí)做到依法理財(cái)、科學(xué)理財(cái)。其次是制定全面的紀(jì)律手冊(cè)，加大懲罰力度，例如針對(duì)每月上班遲到三次者直接取消任職資格，提高工作人員的工作意識(shí)；對(duì)于收取物資購買過程中回扣的人員，直接移交法律處理，并懲處三倍以上的罰款；而對(duì)于挪用公款人員，則是牢獄之災(zāi)，外加高于挪用金額數(shù)倍的懲罰等，以便真正做到紀(jì)律的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位紀(jì)律的大改革。最后是加大監(jiān)督力度，實(shí)施上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督、下級(jí)對(duì)上級(jí)的監(jiān)督以及平級(jí)之間的監(jiān)督等，擴(kuò)大監(jiān)督的覆蓋面，整頓不良風(fēng)氣。

3、加強(qiáng)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)

首先是建立健全會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)的崗位責(zé)任制，即要求每一位會(huì)計(jì)人員從原始憑證到會(huì)計(jì)報(bào)表，都本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度完成，嚴(yán)格規(guī)范操作流程，同時(shí)嚴(yán)格要求自己，避免各種暗箱操作的出現(xiàn)。其次是做好會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)規(guī)范考評(píng)，杜絕“打白條”事件的出現(xiàn)，全面提升會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)，例如財(cái)政部門加大考核的力度，對(duì)于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不達(dá)標(biāo)的企業(yè)直接進(jìn)行新聞曝光，嚴(yán)重者更要吊銷其營(yíng)業(yè)執(zhí)照，以做到“持證上崗”，杜絕利用托關(guān)系和走后門繼續(xù)存在的落后企業(yè)。最后是事業(yè)單位各部門加強(qiáng)和銀行的合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行賬戶和資金的管理，即沒有得到事業(yè)單位財(cái)政部門的批準(zhǔn)，各部門不得私自修改和變更銀行賬戶，發(fā)現(xiàn)者必將進(jìn)行嚴(yán)格的處置。

4、建立健全內(nèi)部制度，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式

首先是依法加強(qiáng)專項(xiàng)資金的監(jiān)管，即在資金使用之前，事業(yè)單位負(fù)責(zé)人開專門的會(huì)議，鼓勵(lì)員工就資金的使用展開積極地討論，確保每項(xiàng)資金都用在具體的項(xiàng)目上，有效保證國(guó)家項(xiàng)目的實(shí)施，避免出現(xiàn)專項(xiàng)資金填補(bǔ)其他資金缺口的現(xiàn)象，此外在專項(xiàng)資金使用的過程中，還應(yīng)該做好績(jī)效考評(píng)，即對(duì)資金的后續(xù)發(fā)展做好記錄，以便對(duì)于資金使用過程中的弊端及時(shí)糾正，真正提高使用效率。其次是資金的監(jiān)管和賞罰機(jī)制，一方面要求事業(yè)單位建立專門的監(jiān)管部門，實(shí)現(xiàn)多級(jí)之間的監(jiān)督管理，另一方面則是財(cái)務(wù)部門定期對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行抽查，在有效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，做到資金的合理使用，避免各種違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律事件的出現(xiàn)。最后是創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，制定會(huì)計(jì)委派制，即主要以會(huì)計(jì)人員為管理派遣者，監(jiān)督國(guó)有事業(yè)單位資金和資產(chǎn)的使用情況，特別是對(duì)于政府撥款的行政機(jī)關(guān)，會(huì)計(jì)委派制顯得尤為必要。一方面增強(qiáng)了會(huì)計(jì)人員的獨(dú)立性，保證了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，另一方面則提高了會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)能力，使監(jiān)督約束機(jī)制更加健全和成熟，提高了經(jīng)費(fèi)的效率。

5、提高財(cái)務(wù)管理人員的基本素質(zhì)

事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)高低直接影響了財(cái)務(wù)工作的進(jìn)行，不得不引起相關(guān)工作人員的重視。首先是提高財(cái)務(wù)管理工作人員的法律觀念和道德品質(zhì)，例如我國(guó)《會(huì)計(jì)法》就明確規(guī)定對(duì)于在上級(jí)授意下做假賬的工作人員直接按照做假賬處理，處理較為嚴(yán)格。這就要求會(huì)計(jì)人員盡可能通過多種途徑和多種形式加強(qiáng)自身的道德學(xué)習(xí)和建設(shè)，為此財(cái)政部門可規(guī)定會(huì)計(jì)人員每天必須看兩期的財(cái)政類節(jié)目，幫助他們形成正確的世界觀、價(jià)值觀和人生觀等。畢竟，會(huì)計(jì)人員自身的道德素質(zhì)偏低，很容易受不住各種誘惑，走上違法犯罪的道路，因此好的職業(yè)操守和講原則的職業(yè)底線是很必要的。此外是提高會(huì)計(jì)從業(yè)人員的專業(yè)技能，會(huì)計(jì)是一門專業(yè)性較強(qiáng)、技術(shù)含量較高的工作，這就要求會(huì)計(jì)人員在掌握會(huì)計(jì)信息電算化操作和網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)輸操作等的基礎(chǔ)上，還要有熟練的實(shí)際操作能力，以順利的開展會(huì)計(jì)工作，提高自己的專業(yè)技能，同時(shí)積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，做到與時(shí)俱進(jìn)。

三、結(jié)語

綜上所述，事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理工作相較于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理依然有很大的差距，形成的原因也比較多樣化，既包含了體制的原因，也包含了自身的原因。因此作為非盈利性質(zhì)的事業(yè)單位，應(yīng)該依據(jù)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行積極的改進(jìn)，包括積極轉(zhuǎn)變事業(yè)單位的管理理念、進(jìn)行合理的內(nèi)部調(diào)整、形成多樣化的管理體制等。當(dāng)然，各事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的發(fā)展現(xiàn)狀不同，所采取的措施也略有差異，這就需要我們相關(guān)工作人員積極探索，以期促進(jìn)事業(yè)單位更加蓬勃的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇9

摘 要 隨著集團(tuán)公司的逐漸增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何解決財(cái)務(wù)控制中存在的問題、規(guī)避日益增加的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中重要的問題，本文比較全面的分析了存在的問題并提出了解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)控制 會(huì)計(jì)信息 資金管理 控制體系

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善，我國(guó)企業(yè)在不斷做強(qiáng)做大的指導(dǎo)思想下，集團(tuán)公司逐漸增多，由于集團(tuán)公司與獨(dú)立公司有較大的不同，財(cái)務(wù)控制中存在的問題逐步顯現(xiàn)，成為財(cái)務(wù)管理中較為重要的問題。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中存在的問題及分析

（一）會(huì)計(jì)信息滯后失真

近年來，會(huì)計(jì)信息滯后失真現(xiàn)象在集團(tuán)公司存在較為普遍.不但對(duì)集團(tuán)公司本身的財(cái)務(wù)管理與控制造成較大影響，給股東、債券人以及各政府部門等報(bào)表使用者也帶來較大困難，是亟待解決的問題。

（二）資金管理分散混亂

資金是企業(yè)發(fā)展的血液，對(duì)資金流的控制是企業(yè)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而對(duì)于集團(tuán)公司，由于其下屬公司各自為政，導(dǎo)致整體資金相對(duì)分散，集團(tuán)整體“雙高病”現(xiàn)象較為普遍，即存款貸款雙高，嚴(yán)重影響企業(yè)資金的使用效率.

（三）財(cái)務(wù)權(quán)力分散失控

我國(guó)的集團(tuán)公司往往采取其下屬公司的財(cái)務(wù)人員受總部財(cái)務(wù)部和子公司或分公司總經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)的組織形式，會(huì)計(jì)人員很難保持其獨(dú)立性和原則性，對(duì)財(cái)務(wù)收支監(jiān)督容易失效。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加

集團(tuán)公司中各子公司不但是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主體，也是資金運(yùn)營(yíng)的載體，在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，資金流動(dòng)的可控性相對(duì)較強(qiáng)，而集團(tuán)公司規(guī)模較大，資金鏈條的增多以及財(cái)務(wù)權(quán)力的分散使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。

（五）監(jiān)督考核較弱

企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)是價(jià)值最大化，股東投入資金是為了取得回報(bào)，集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)要求子公司和分公司取得必要的銷售額和利潤(rùn)來回報(bào)股東。監(jiān)督考核在其中發(fā)揮著較大的作用，而由于集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)龐大，管理人員較難深入了解企業(yè)情況，通常單純用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，會(huì)計(jì)信息的失真給監(jiān)督考核帶來更大的難度。

二、完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的解決對(duì)策

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制并不是一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)，它與組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督控制、考核激勵(lì)等相互獨(dú)立，同時(shí)又相互影響。加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制，總體上講就是要建立一套對(duì)本企業(yè)行之有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系有效利用電子信息系統(tǒng)，解決財(cái)務(wù)控制中存在的問題，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的薄弱環(huán)節(jié)。

（一）完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度控制體系

俗話講“沒有規(guī)矩，不成方圓”，集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)需要制定一套適用本企業(yè)的財(cái)務(wù)相關(guān)的制度，使信息采集、數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)管理具備夯實(shí)的基礎(chǔ)。

1.制定統(tǒng)一有效的會(huì)計(jì)政策。根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、企業(yè)財(cái)務(wù)通則及其他相關(guān)法規(guī)制定，使各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有可比性，集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)政策具有一致性。

2.制定財(cái)務(wù)信息上報(bào)體系。根據(jù)本企業(yè)情況，明確統(tǒng)一的格式采集集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，便于整體分析與管理。

3.制定集團(tuán)財(cái)務(wù)決策制度。根據(jù)實(shí)際情況處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系，做到“集權(quán)有道”“分權(quán)有序”

4.完善集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度。有力的內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中可以起到舉足輕重的作用.在完善財(cái)務(wù)制度控制制度的基礎(chǔ)上，還必須認(rèn)識(shí)到“重在執(zhí)行”，必須將各項(xiàng)制度落到實(shí)處，通過指導(dǎo)培訓(xùn)、內(nèi)部審計(jì)、抽查審核等多種方式確保其執(zhí)行效果。

（二）實(shí)施有效的集團(tuán)公司資金管理方式

資金管理混亂是普遍存在于集團(tuán)公司中的重要問題，解決該問題可根據(jù)集團(tuán)公司不同的實(shí)際采取不同的方式，一般可選的方式由以下幾種：

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該種模式下，集團(tuán)公司設(shè)立統(tǒng)一的賬號(hào)管理資金，各分公司和子公司不設(shè)立單獨(dú)的賬號(hào)，全部資金流動(dòng)均通過統(tǒng)一賬號(hào)完成。

2.撥付備用金模式。在該種模式下，資金整體的管理權(quán)仍收歸總公司，各下屬公司不設(shè)立單獨(dú)的財(cái)務(wù)部，總公司定期撥付一定數(shù)額的備用金，費(fèi)用報(bào)銷時(shí)予以補(bǔ)充。

3.設(shè)立結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式是現(xiàn)行較為普遍的資金集中管理的方式，通設(shè)立內(nèi)部銀行模式。

4.設(shè)立財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司屬于非銀行的金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司一般在集團(tuán)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，由人民銀行批準(zhǔn)，成為集團(tuán)公司的子公司之一，是內(nèi)部銀行發(fā)展得來。

（三）實(shí)施有效的集團(tuán)公司組織架構(gòu)和人員管理

推行財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)人員委派制。在該種管理方式下，集團(tuán)公司對(duì) 各成員企業(yè)委派相關(guān)財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員的“招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、辭退”負(fù)責(zé)，各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員受總公司財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)在業(yè)務(wù)上受下屬公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也可選擇性僅委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)主管。

（四）推行有效的集團(tuán)公司信息管理系統(tǒng)

隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，給信息交換的及時(shí)性和準(zhǔn)確性提供了更廣闊的平臺(tái)，為提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息管理提供了新的工具。推行信息管理系統(tǒng)的首要作用是可以實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的遠(yuǎn)程傳輸和信息共享，并且通過使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件，進(jìn)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策的設(shè)置，提高信息的準(zhǔn)確性和可比性。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】施工階段；成本控制；解決對(duì)策

1 施工企業(yè)的成本控制概述

成本控制是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)在潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存、發(fā)展和壯大。

施工企業(yè)進(jìn)行施工管理時(shí)涉及成本、安全、質(zhì)量、進(jìn)度等各個(gè)方面，各種管理關(guān)系既矛盾對(duì)立，又有統(tǒng)一。要想管理出效益，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)做好成本控制工作。施工企業(yè)建立一套完整的成本控制管理體制非常重要，也非常必要。

2 施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

2.1 成本控制意識(shí)缺乏

我們知道一個(gè)施工企業(yè)要想做出質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑，獲得更高的收益，就必須做好項(xiàng)目的成本控制。目前，部分施工企業(yè)雖然在一定程度上加強(qiáng)了項(xiàng)目的成本控制，但一些施工企業(yè)項(xiàng)目的成本控制僅僅是表面工作，流于形式，企業(yè)在項(xiàng)目收益好時(shí)，就會(huì)忽視成本控制；反之，在收益差時(shí)，才重視成本控制，沒有從根本上認(rèn)識(shí)項(xiàng)目成本控制的重要性，缺乏成本控制意識(shí)。

2.2 工程項(xiàng)目成本控制難度大

施工企業(yè)在工程項(xiàng)目的投標(biāo)、合同簽訂、施工生產(chǎn)、設(shè)計(jì)變更控制及竣工結(jié)算等一系列過程都要做好成本控制，這一系列過程中成本控制要求的技術(shù)含量都比較高，成本控制工作難度相對(duì)較大，特別是在選用材料時(shí)，由于材料更新快，品種多、質(zhì)量、檔次不同，價(jià)格相差比較大，預(yù)算編制和執(zhí)行成本控制口徑很難統(tǒng)一，加大了成本控制的難度。而且施工項(xiàng)目管理參與人員較多，人與人之間工作關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，人員素質(zhì)的參差不齊也造成了成本控制的難度。

2.3 目標(biāo)與成本責(zé)任不明確

建筑工程的特點(diǎn)是周期長(zhǎng)，涉及面廣，各種人，財(cái)，物等方面關(guān)系復(fù)雜。某些施工企業(yè)在成本控制過程中目標(biāo)制定不明確，未進(jìn)行成本管理工作分解，責(zé)、權(quán)、利分工不明確，落實(shí)不到位，項(xiàng)目職能部門責(zé)任目標(biāo)不明確，成本責(zé)任人缺少責(zé)任感，執(zhí)行成本管理責(zé)任時(shí)互相推諉，沒有形成整體性管理，造成成本控制失控。

2.4 成本管理體系不健全

目前，部分施工企業(yè)的成本管理還是只局限于單純的成本節(jié)約或降低，比如：搞材料的只從材料質(zhì)量角度出發(fā)，采購優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用數(shù)量不浪費(fèi)一點(diǎn)，成本還是降不下來。還有一些施工企業(yè)在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場(chǎng)的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)，表面上看起來職責(zé)清晰，分工明確，但并沒有形成完善的成本管理體系。

3 加強(qiáng)施工企業(yè)成本控制的對(duì)策與建議

3.1 加強(qiáng)成本控制意識(shí)

施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理是一個(gè)全員的管理，過程中成本節(jié)約關(guān)系到每位員工的切身利益，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到一線員工，都應(yīng)該重視成本的控制與節(jié)約。在提高成本意識(shí)的同時(shí)，建立健全嚴(yán)格的成本控制與節(jié)約考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)節(jié)約成本的那些個(gè)人，反之，也要嚴(yán)格懲罰那些浪費(fèi)嚴(yán)重的個(gè)人，獎(jiǎng)罰分明，及時(shí)兌現(xiàn)，才能提高員工節(jié)約成本的積極性，加強(qiáng)他們的成本控制與節(jié)約意識(shí)。事實(shí)證明，獎(jiǎng)勵(lì)的支出要比浪費(fèi)造成的損失小的多，當(dāng)然，獎(jiǎng)懲不是目的，要慢慢培養(yǎng)員工節(jié)約的意識(shí)，營(yíng)造一個(gè)成本控制的良好氛圍。

3.2 施工階段加強(qiáng)成本控制

3.2.1 控制工程材料費(fèi)

工程費(fèi)用中，材料費(fèi)是重要的一部分，在工程成本中占有60％～70％的比重。對(duì)于材料費(fèi)的控制，施工企業(yè)應(yīng)由材料的采購、庫存、領(lǐng)用、資金各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施嚴(yán)格的控制制度。（1）對(duì)于材料的采購環(huán)節(jié)：應(yīng)實(shí)行計(jì)劃采購，工程部門根據(jù)需要制定用量計(jì)劃表，采購人員按計(jì)劃購料，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；對(duì)于大宗材料，應(yīng)由公司統(tǒng)一組織實(shí)行集中招標(biāo)，批量采購，以降低采購的費(fèi)用。（2）對(duì)于用料環(huán)節(jié)：按定額材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，低于定額用量領(lǐng)用材料；認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收，堅(jiān)持余料回收，降低材料消耗水平；加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)和倉儲(chǔ)損耗。

3.2.2 加強(qiáng)施工過程中管理與費(fèi)用控制

在建筑施工中，現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用與施工總成本有著直接的聯(lián)系，涉及建筑施工的全過程，一直到保修期滿為止?？刂片F(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用，具體應(yīng)做好以下工作：第一、加強(qiáng)冬季和雨季的施工準(zhǔn)備，以防止由于自然環(huán)境的突然變化而對(duì)正常施工產(chǎn)生影響，造成施工成本的增加。第二、要嚴(yán)格遵守施工規(guī)范、質(zhì)量與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，嚴(yán)格根據(jù)操作規(guī)程進(jìn)行作業(yè)，避免違反了操作規(guī)程而導(dǎo)致施工成本加大，管理中執(zhí)行責(zé)任人負(fù)責(zé)制。第三、避免發(fā)生質(zhì)量事故。質(zhì)量事故往往會(huì)導(dǎo)致返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)與事故處理費(fèi)的發(fā)生，重視過程管理，科學(xué)施工，充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，既不片面強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，也不片面強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)約，而忽視對(duì)工程質(zhì)量成本的科學(xué)管理。

3.3 加強(qiáng)合同管理，完善管理制度

合同管理是一項(xiàng)重要的工作，在建筑施工中的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，基本上通過合同的形式存在的，一旦合同條款中出現(xiàn)了不嚴(yán)謹(jǐn)，就很可能造成施工企業(yè)在受到損失時(shí)，應(yīng)有的索賠條款無法成立，而帶來一定的損失。因此，在制定合同條款與合同履行的過程中，要堅(jiān)持細(xì)致、周密和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t。第一、要有比較固定的經(jīng)濟(jì)合同管理員，同時(shí)掌握有關(guān)經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)的知識(shí)，一般條件下，還應(yīng)持有上崗資格證書。第二、要培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)合同管理員較強(qiáng)的責(zé)任心，認(rèn)真審核合同條款，對(duì)合同內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實(shí)施工合同約定的目標(biāo)。第三、要制定比較固定的合同格式標(biāo)準(zhǔn)，簽訂的經(jīng)濟(jì)合同采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)文本，避免因合同糾紛而造成經(jīng)濟(jì)損失。

3.4 明確責(zé)任目標(biāo)與責(zé)任成本

項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的過程，也存在好多不確定性因素，因此，在項(xiàng)目承接時(shí)及承接后成本管理中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)以往的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，按不同的類別進(jìn)行總結(jié)分析，找出可供參考的資料，進(jìn)行項(xiàng)目成本的預(yù)測(cè)，與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書，編制責(zé)任成本計(jì)劃，對(duì)組成工程項(xiàng)目成本的人工、材料、機(jī)械費(fèi)用、間接費(fèi)用做出詳細(xì)分解，明確控制目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理部依據(jù)詳細(xì)責(zé)任成本計(jì)劃與成本控制職能部門，成本控制責(zé)任人簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書。此外，項(xiàng)目施工過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際成本與目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行對(duì)比，找出差距，分析原因，并將這些資料作為日后的考核依據(jù)。