導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇組織文化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

實(shí)證研究一般離不開(kāi)對(duì)自變量、因變量、中介變量和調(diào)節(jié)變量的選擇、界定、測(cè)量，以及它們之間關(guān)系的探討，所以對(duì)組織文化與組織績(jī)效的關(guān)系研究的現(xiàn)狀進(jìn)行描述可以結(jié)合這4個(gè)變量及其關(guān)系所構(gòu)建的理論模型展開(kāi)。下面將分別描述這種理論框架的不同構(gòu)成部分。

1．1自變量的選擇與測(cè)量

在這個(gè)模型中，組織文化是毋庸置疑的自變量。從文獻(xiàn)上看，當(dāng)我國(guó)學(xué)者對(duì)其進(jìn)行實(shí)證研究時(shí)，大致存在三種情況。第一，將組織文化作為一個(gè)整體，同時(shí)研究不同類型的組織文化對(duì)組織績(jī)效的影響;第二，選擇某一種類型的組織文化，對(duì)其與組織績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行研究;第三，也有一些研究者將組織文化的強(qiáng)度和組織文化與組織的契合性作為自變量，研究其與組織績(jī)效的關(guān)系。在組織文化的測(cè)量上，多數(shù)研究者采用主觀知覺(jué)評(píng)價(jià)(自我報(bào)告)法對(duì)其進(jìn)行量化，但也有例外，李靖華和龐學(xué)卿采用質(zhì)化研究方法將不同的組織文化分成不同的類型，并對(duì)其進(jìn)行量化;劉志雄和張其仔從公司、員工和社會(huì)3個(gè)層面設(shè)置6個(gè)是非判斷項(xiàng)目來(lái)衡量組織文化強(qiáng)度的大小。

1．2因變量的選擇及測(cè)量

在組織文化的后果變量組織績(jī)效的選擇與測(cè)量上，其呈現(xiàn)出多樣化的特征。從選擇的績(jī)效類型看，除了一般意義上的組織績(jī)效外，創(chuàng)新績(jī)效、知識(shí)轉(zhuǎn)移績(jī)效、知識(shí)管理績(jī)效等結(jié)果變量也常常受到學(xué)者的關(guān)注;從組織績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)上看，大多數(shù)研究者采用組織績(jī)效的多維觀點(diǎn)，同時(shí)從幾個(gè)方面衡量組織績(jī)效，但是，也有研究者僅僅關(guān)注了財(cái)務(wù)績(jī)效;從測(cè)量方法看，幾乎所有研究都采用主觀知覺(jué)評(píng)價(jià)的方法，讓企業(yè)的管理者或員工對(duì)這些組織績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，但也有部分學(xué)者采用客觀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為績(jī)效的指標(biāo)。

1．3中介和調(diào)節(jié)變量的選擇

從目前國(guó)內(nèi)的研究文獻(xiàn)看，組織文化影響組織績(jī)效的中介變量受到了學(xué)者的較多關(guān)注，不同的研究者根據(jù)不同的研究目的選擇了不同的中介變量，這在一定程度上揭示了組織文化對(duì)組織績(jī)效的作用機(jī)制。但是，對(duì)調(diào)節(jié)變量的研究還沒(méi)有引起研究者足夠的重視，僅有為數(shù)不多的幾位研究者將調(diào)節(jié)變量作為研究中考查的對(duì)象。這樣，基于自變量、因變量、中介變量和調(diào)節(jié)變量以及它們之間的關(guān)系，在這個(gè)模型中組織文化與組織績(jī)效存在三種關(guān)系:直接作用、中介作用和調(diào)節(jié)作用。下面就從這三種關(guān)系出發(fā)，對(duì)我國(guó)學(xué)者的實(shí)證研究結(jié)果進(jìn)行述評(píng)。

2實(shí)證研究結(jié)論評(píng)析

2．1直接作用

組織文化對(duì)組織績(jī)效的直接影響一直是研究者關(guān)注的焦點(diǎn)，但是從目前實(shí)證研究的結(jié)果看，二者的關(guān)系還存在著較多的不確定性。首先，較多研究都證實(shí)組織文化對(duì)組織績(jī)效具有促進(jìn)作用，例如，張旸等研究發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向的組織文化和組織績(jī)效存在正相關(guān)關(guān)系;張德和王玉芹研究發(fā)現(xiàn)宗族型、活力型、市場(chǎng)型和層級(jí)型文化分別對(duì)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、客戶維度績(jī)效和財(cái)務(wù)績(jī)效有正面影響，創(chuàng)新型文化有利于提高企業(yè)新產(chǎn)品(服務(wù))開(kāi)發(fā)速度和企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效。其次，組織文化與組織績(jī)效的關(guān)系其實(shí)更多地表現(xiàn)為不同類型的組織文化對(duì)組織績(jī)效具有不一樣的作用，這種作用可以是積極的，也可以是消極的，當(dāng)然還可能是沒(méi)有影響。例如，朱瑜等研究發(fā)現(xiàn)官僚型文化對(duì)市場(chǎng)績(jī)效有促進(jìn)作用，而對(duì)人力資源效能存在負(fù)向作用，創(chuàng)新型文化對(duì)成功新產(chǎn)品(服務(wù))績(jī)效具有促進(jìn)作用，但是對(duì)市場(chǎng)績(jī)效和人力資源效能的作用沒(méi)有得到證實(shí);陳明和周健明研究發(fā)現(xiàn):創(chuàng)新型文化對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移績(jī)效有顯著的正向影響，但是支持型文化對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移績(jī)效的影響沒(méi)有得到證實(shí);朱兵等研究發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型文化和支持型文化對(duì)組織的創(chuàng)新績(jī)效具有正向影響，官僚型文化對(duì)組織的創(chuàng)新績(jī)效沒(méi)有顯著影響;彭玲和鮑升華研究發(fā)現(xiàn)在服務(wù)外包型企業(yè)中，組織文化的靈活性與組織的獲利性績(jī)效和成長(zhǎng)性績(jī)效正相關(guān)，組織文化的穩(wěn)定性則負(fù)相關(guān)，組織文化越關(guān)注外部，組織的獲利性績(jī)效和成長(zhǎng)性績(jī)效越高，越關(guān)注內(nèi)部則越低。也有學(xué)者從組織文化的強(qiáng)度出發(fā)研究發(fā)現(xiàn)，組織文化強(qiáng)度對(duì)組織財(cái)務(wù)績(jī)效有正向影響，組織文化強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)通常具有較好的組織績(jī)效。

2．2中介和調(diào)節(jié)作用

隨著組織文化與組織績(jī)效關(guān)系研究的升溫，不少研究者將更多的變量加入進(jìn)來(lái)，試圖給組織文化與組織績(jī)效的關(guān)系更為全面的解釋。從研究結(jié)果看，中介作用得到了較多的證實(shí)。首先，在組織文化與組織績(jī)效的關(guān)系研究中，朱瑜等以智力資本為中介變量，發(fā)現(xiàn)完全中介效應(yīng)顯著;謝洪明等研究發(fā)現(xiàn)組織文化、學(xué)習(xí)導(dǎo)向、組織創(chuàng)新以及組織績(jī)效之間的影響不是任意的，而是按照特定的路徑來(lái)相互影響的:(1)組織文化學(xué)習(xí)導(dǎo)向技術(shù)創(chuàng)新組織績(jī)效;(2)組織文化學(xué)習(xí)導(dǎo)向管理創(chuàng)新組織績(jī)效。其次，在某一類型的組織文化對(duì)某一類型的組織績(jī)效的研究中，陳明和周健明研究發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型文化會(huì)通過(guò)知識(shí)轉(zhuǎn)移的人員交流維度和團(tuán)隊(duì)交流維度部分中介作用用于知識(shí)轉(zhuǎn)移績(jī)效;朱兵等研究發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型組織文化和支持型組織文化會(huì)通過(guò)利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)部分中介作用于組織的創(chuàng)新績(jī)效;李靖華和龐學(xué)卿研究發(fā)現(xiàn)新服務(wù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，組織文化會(huì)影響組織內(nèi)員工知識(shí)轉(zhuǎn)移行為，進(jìn)而影響新服務(wù)開(kāi)發(fā)績(jī)效。另外，在以組織文化強(qiáng)度和組織文化契合度為自變量的研究中，張勉和李海研究發(fā)現(xiàn)組織文化的強(qiáng)度會(huì)通過(guò)人力資源發(fā)展中介變量作用于財(cái)務(wù)績(jī)效，人力資源整合在文化契合度與組織績(jī)效的關(guān)系之間起到了中介作用。關(guān)于調(diào)節(jié)效應(yīng)的研究，張旸等研究發(fā)現(xiàn)所有制類型和組織規(guī)模對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向文化和組織績(jī)效關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，非國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向與組織績(jī)效的關(guān)系更強(qiáng)，小企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向與組織績(jī)效的關(guān)系更強(qiáng)，但是行業(yè)類型對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向文化和組織績(jī)效的關(guān)系的調(diào)節(jié)作用沒(méi)有得到證實(shí);李海和張勉研究發(fā)現(xiàn)環(huán)境不確定性對(duì)文化契合度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系具有調(diào)節(jié)效應(yīng)，在高不確定性的環(huán)境中，文化契合度與績(jī)效的關(guān)系更強(qiáng)。

3現(xiàn)有研究局限與未來(lái)研究方向

3．1從變量的選擇看

從自變量看，無(wú)論是將組織文化作為一個(gè)整體納入研究的框架中，還是僅僅關(guān)注某一類型的組織文化都是很好的選擇，但是現(xiàn)有研究對(duì)組織文化強(qiáng)度對(duì)組織績(jī)效影響的研究沒(méi)有引起足夠的重視。組織文化是一把“雙刃劍”，當(dāng)組織面臨變革的時(shí)候，強(qiáng)有力的組織文化往往是組織變革的束縛。此外，當(dāng)前企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，尤其是在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治轉(zhuǎn)型的歷史時(shí)期，這一特征表現(xiàn)得尤為明顯，組織變革是組織發(fā)展的常態(tài)。那么，在這樣的環(huán)境下，建設(shè)有效的組織文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)當(dāng)然是必要的，但是如何把握不讓組織文化成為組織變革的絆腳石，這值得我們關(guān)注。從因變量上看，不同研究者的關(guān)注點(diǎn)不同，選擇差異較大，本文認(rèn)為兩種思路值得借鑒。第一，根據(jù)自己的研究目的選擇某一方面的組織績(jī)效，例如財(cái)務(wù)績(jī)效、人力資源績(jī)效、創(chuàng)新績(jī)效等。第二，組織文化對(duì)組織績(jī)效影響的研究其實(shí)真正關(guān)注的是組織文化能否讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，能否讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。而平衡計(jì)分卡從4個(gè)層面的結(jié)構(gòu)框架描述企業(yè)的運(yùn)行特性，很好地闡明了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，有利于幫助企業(yè)改善業(yè)績(jī)，我國(guó)學(xué)者劉俊勇等研究也發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與評(píng)價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系。因此，根據(jù)平衡計(jì)分卡的思路來(lái)從4個(gè)方面衡量整個(gè)組織的績(jī)效是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。從中介變量看，目前的研究可謂仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。組織文化管理的本質(zhì)是以“人”為本的軟性管理，而“人”又是組織中最寶貴的資源，組織中“人”的積極性的發(fā)揮直接決定了組織的績(jī)效水平。因此，對(duì)于組織文化對(duì)組織績(jī)效的影響機(jī)理離不開(kāi)“人”這一根本要素。根據(jù)現(xiàn)代心理與行為科學(xué)的觀點(diǎn)，文化是影響個(gè)體心理與行為的重要因素，我國(guó)學(xué)者姚公安和覃正提出組織文化場(chǎng)的概念，認(rèn)為文化場(chǎng)的作用機(jī)制也是通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，將員工的心理與行為作為中介變量應(yīng)該是一個(gè)很好的選擇。當(dāng)然，可以根據(jù)不同的關(guān)注點(diǎn)選擇不同類型的員工心理與行為，例如謝洪明等對(duì)組織文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效影響的研究中，將員工的學(xué)習(xí)導(dǎo)向作為中介變量，李靖華和龐學(xué)卿在對(duì)組織文化對(duì)商業(yè)銀行新服務(wù)開(kāi)發(fā)績(jī)效的研究中將員工的知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿和知識(shí)轉(zhuǎn)移能力作為中介變量等。從調(diào)節(jié)變量看，組織文化對(duì)組織績(jī)效的影響其實(shí)受到環(huán)境因素的制約，結(jié)合匹配理論和權(quán)變管理理論，本文認(rèn)為不同的組織文化對(duì)組織績(jī)效的作用是不一樣的，關(guān)鍵是與組織內(nèi)外部環(huán)境的匹配。與環(huán)境匹配良好的文化可以很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工的凝聚力，促進(jìn)組織績(jī)效的提升;而與環(huán)境匹配不良的文化，則會(huì)得不到員工的認(rèn)同，影響到員工的組織承諾和滿意度，甚至?xí)恋K組織績(jī)效的提升。因此，研究的重點(diǎn)不應(yīng)放在某種類型的組織文化是否對(duì)組織績(jī)效存在影響，而應(yīng)放在這種類型的組織文化對(duì)何種組織的績(jī)效有促進(jìn)作用，對(duì)何種組織的績(jī)效有阻礙作用。也就是說(shuō)研究的重點(diǎn)應(yīng)該放到組織文化與環(huán)境因素的契合性上面來(lái)，對(duì)組織文化和組織績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行深入剖析，弄清楚組織文化在什么樣的條件下是與環(huán)境因素相契合的，對(duì)組織發(fā)展是有利的，在什么樣的條件下與環(huán)境因素是不契合的，對(duì)組織發(fā)展是不利的。李海和張勉以組織文化與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工特點(diǎn)和規(guī)章制度的契合度為自變量，研究其與組織績(jī)效的關(guān)系，就是一種很好的探討。根據(jù)目前的研究文獻(xiàn)和管理理論，環(huán)境因素可以分為內(nèi)部環(huán)境因素和外部環(huán)境因素，內(nèi)部環(huán)境包括組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、資源等，組織外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)文化等宏觀環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、供應(yīng)商等行業(yè)環(huán)境，這些都可以作為組織文化與組織績(jī)效關(guān)系研究的調(diào)節(jié)變量。

3．2從變量的測(cè)量看

首先，對(duì)組織文化的測(cè)量，目前國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界大多是借鑒國(guó)外現(xiàn)成的組織文化測(cè)評(píng)量表，以企業(yè)員工為信息來(lái)源，讓員工對(duì)組織的文化狀況做主觀評(píng)價(jià)。誠(chéng)然，國(guó)外的組織文化研究比我國(guó)起步早，研究成果多，很多東西值得我們借鑒。但是，不能忽視的是，中國(guó)有著與西方國(guó)家截然不同的社會(huì)文化背景及制度安排，我們有理由質(zhì)疑西方的組織文化概念范疇及特征維度是否同樣適合于中國(guó)企業(yè)。其實(shí)，在中國(guó)情境下，西方的組織文化模型被證明不具有良好的效度。雖然也有不少中國(guó)學(xué)者通過(guò)理論和實(shí)證研究，構(gòu)建了中國(guó)本土情境的組織文化量表，但遺憾的是很少研究者采用他們的量表。所以，在以后的研究中，從中國(guó)本土情景出發(fā)，采用或者開(kāi)發(fā)適合中國(guó)本土情境的組織文化量表將會(huì)是研究的趨勢(shì)。對(duì)組織績(jī)效的測(cè)量，多數(shù)研究都是采用主觀知覺(jué)評(píng)價(jià)的方法，雖然也有人對(duì)此進(jìn)行了專項(xiàng)研究，認(rèn)為主觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)與客觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)呈顯著正相關(guān)，研究結(jié)論也不存在顯著差異，但是仍有兩點(diǎn)需要注意。第一，主觀知覺(jué)評(píng)價(jià)的方法只是在缺乏客觀資料或者在研究樣本涉及多類產(chǎn)業(yè)，客觀績(jī)效數(shù)據(jù)很難在跨組織的研究中適當(dāng)配對(duì)的條件下不得已而使用的方法。所以，希望在以后的研究中，在條件允許的情況下，盡量采用客觀的組織績(jī)效數(shù)據(jù)，當(dāng)然這需要將產(chǎn)業(yè)類型等對(duì)組織績(jī)效具有明顯影響的變量控制住。因此，專門研究組織文化對(duì)某一特定類型企業(yè)績(jī)效的影響不失為一個(gè)好的方向。第二，在使用主觀知覺(jué)評(píng)價(jià)中一定要保證信息的提供者對(duì)組織的績(jī)效十分熟悉，例如陳明和周健明將受訪對(duì)象限定在了解企業(yè)情況的高管人員或項(xiàng)目管理人員;但是多數(shù)研究者將信息來(lái)源僅僅限于管理人員或者完全忽略了這一問(wèn)題，其研究的信度和效度令人質(zhì)疑。所以希望在以后的研究中，一方面對(duì)提供組織績(jī)效信息的被訪者進(jìn)行嚴(yán)格限制，另一方面，在量表設(shè)計(jì)上，可以在組織績(jī)效likert量表的選項(xiàng)上加上一個(gè)“不清楚”選項(xiàng)，這樣可以在統(tǒng)計(jì)階段將這類個(gè)案剔除，以保證研究的信度和效度。

3．3從研究的層次看

篇2

【關(guān)鍵詞】組織文化；醫(yī)院文化；文化特征

【中圖分類號(hào)】R197．32【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A DOI：10．3969／j．issn．1673－5625．2016．01．029Denison

組織文化模型是組織文化診斷的有利工具。通過(guò)文化測(cè)評(píng)，能幫助組織有效地了解自身的文化狀況，找出當(dāng)前文化建設(shè)的薄弱點(diǎn)，科學(xué)地確定組織文化發(fā)展的目標(biāo)，確定實(shí)施計(jì)劃與步驟，提高文化建設(shè)的能力［1］。

1對(duì)象與方法

1．1調(diào)查對(duì)象

本研究在廣州地區(qū)的三甲醫(yī)院中，通過(guò)隨機(jī)抽樣的方法，選擇A、B、C1、C2、C3等廣州地區(qū)7家醫(yī)院?jiǎn)T工作為調(diào)查對(duì)象，從中抽取各醫(yī)院醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員、管理人員與后勤保障人員開(kāi)展調(diào)查。本調(diào)查中每所醫(yī)院發(fā)放問(wèn)卷101份，共發(fā)放問(wèn)卷707份，回收有效問(wèn)卷685份，回收率為96．9％。

1．2調(diào)查內(nèi)容

運(yùn)用Denison組織文化模型及量表，從適應(yīng)性、使命、一致性和參與性4個(gè)方面的文化特征開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查，因Denison組織文化調(diào)查問(wèn)卷原是應(yīng)用于企業(yè)文化調(diào)查，所以筆者在此基礎(chǔ)上對(duì)組織文化問(wèn)卷的2個(gè)問(wèn)題作了修改，將第48題“企業(yè)確立了明確的使命，為我們的工作提供指導(dǎo)和方針”改為“醫(yī)院確立了明確的使命，為我們的工作提供指導(dǎo)和方針”；將第50題“我不了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向”改為“我不了解醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展方向”。通過(guò)對(duì)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)，分析研究醫(yī)院的組織文化特征，每個(gè)文化特性用3個(gè)指標(biāo)衡量，每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)5個(gè)題項(xiàng)，總共有60個(gè)題項(xiàng)［2］。見(jiàn)圖1．

1．3調(diào)查方法

將調(diào)查數(shù)據(jù)錄入SPSS16．0進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，采用Cronbach’sAlpha信度檢驗(yàn)作信度分析，評(píng)價(jià)問(wèn)卷中各問(wèn)題是否測(cè)量同一個(gè)概念；采用KMO檢驗(yàn)與Bartlett’s檢驗(yàn)作效度分析，評(píng)價(jià)問(wèn)卷的結(jié)構(gòu)效度；運(yùn)用均數(shù)分析以及單因素方差分析，以檢驗(yàn)各組間均數(shù)有無(wú)差異。P＜0．05被認(rèn)為差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，P＞0．05被認(rèn)為差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1信度與效度分析

2．1．1信度檢驗(yàn)信度檢驗(yàn)采用同質(zhì)性信度檢驗(yàn)，A醫(yī)院的α信度系數(shù)為0．968，B醫(yī)院的α信度系數(shù)為0．960，C1醫(yī)院的α信度系數(shù)為0．918，C2醫(yī)院的α信度系數(shù)為0．938，C3醫(yī)院的α信度系數(shù)為0．958，D1醫(yī)院的α信度系數(shù)為0．958，D2醫(yī)院的α信度系數(shù)為0．917。檢驗(yàn)結(jié)果顯示，各所醫(yī)院每個(gè)特質(zhì)的總體α信度系數(shù)均大于07．，說(shuō)明該量表的信度良好。2．1．2效度分析效度分析運(yùn)用KMO檢驗(yàn)和Bart－lett’s檢驗(yàn)，A醫(yī)院的KMO值為0．522，B醫(yī)院的KMO值為0．645，C1醫(yī)院的KMO值為0．652，C2醫(yī)院的KMO值為0．618，C3醫(yī)院的KMO值為0．667，D1醫(yī)院的KMO值為0．709。因D2醫(yī)院至少有一個(gè)變量具有0方差，說(shuō)明沒(méi)有區(qū)分度，無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出，除D2醫(yī)院外，其余醫(yī)院的KMO值均大于0．5。經(jīng)Bartlett’s檢驗(yàn)，除D2醫(yī)院外，Bartlett球形檢驗(yàn)的P值均是0．000，說(shuō)明適合做因子分析。

2．2現(xiàn)狀分析

因D2醫(yī)院在效度分析中顯示無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，因此，以下的現(xiàn)狀分析只針對(duì)6家醫(yī)院進(jìn)行。2．2．1醫(yī)院文化建設(shè)的各維度情況各醫(yī)院文化建設(shè)的各維度情況，在參與性方面，6所醫(yī)院在團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力發(fā)展2個(gè)維度的差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．001）。經(jīng)SNK兩兩比較分析，D1醫(yī)院在團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向維度有明顯的弱勢(shì)文化，A醫(yī)院和C3醫(yī)院在能力發(fā)展維度具有明顯的優(yōu)勢(shì)文化。在一致性方面，6所醫(yī)院在核心價(jià)值觀、配合、協(xié)調(diào)與整合3個(gè)維度的差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．001）。經(jīng)SNK兩兩比較分析，A醫(yī)院和C3醫(yī)院在核心價(jià)值觀、配合、協(xié)調(diào)與整合維度具有明顯的優(yōu)勢(shì)文化，C1醫(yī)院、C2醫(yī)院與D1醫(yī)院在核心價(jià)值觀、配合、協(xié)調(diào)與整合維度有一定的弱勢(shì)文化。在適應(yīng)性方面，6所醫(yī)院在創(chuàng)造變革、客戶至上兩個(gè)維度的差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．001）。經(jīng)SNK兩兩比較分析，A醫(yī)院和C3醫(yī)院在在創(chuàng)造變革和客戶至上維度具有明顯的優(yōu)勢(shì)文化，C1醫(yī)院與D1醫(yī)院在創(chuàng)造變革維度具有弱勢(shì)文化，B醫(yī)院、C1醫(yī)院與C2醫(yī)院在客戶至上維度具有弱勢(shì)文化。在使命方面，6所醫(yī)院在戰(zhàn)略導(dǎo)向維度的差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．001）。經(jīng)SNK兩兩比較分析，A醫(yī)院和C3醫(yī)院在在戰(zhàn)略導(dǎo)向維度具有明顯的優(yōu)勢(shì)文化，B醫(yī)院、C1醫(yī)院、C2醫(yī)院與D1醫(yī)院在戰(zhàn)略導(dǎo)向維度具有一定的弱勢(shì)文化。2．2．2醫(yī)院文化建設(shè)的各特質(zhì)情況不同的醫(yī)院具有各自的組織文化特征，從表2可以看出所調(diào)查醫(yī)院文化建設(shè)的各特質(zhì)情況。A醫(yī)院與C3醫(yī)院在參與性、一致性、適應(yīng)性與使命4個(gè)特質(zhì)上具有明顯的優(yōu)勢(shì)文化，C1醫(yī)院則在參與性、一致性、適應(yīng)性與使命4個(gè)特質(zhì)上具有明顯的弱勢(shì)文化，C2醫(yī)院在適應(yīng)性與使命兩個(gè)特質(zhì)上具有明顯的弱勢(shì)文化，D1醫(yī)院在參與性與一致性兩個(gè)特質(zhì)上具有明顯的弱勢(shì)文化，B醫(yī)院沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化。

3討論

Denison組織文化模型對(duì)醫(yī)院文化建設(shè)的測(cè)量提供了一定的依據(jù)與參考，根據(jù)醫(yī)院自身的文化特點(diǎn)，利用各項(xiàng)組織文化策略能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)文化的作用，可規(guī)避或減輕弱勢(shì)文化對(duì)醫(yī)院的影響。

3．1推進(jìn)人文素養(yǎng)培訓(xùn)，提升參與性

參與性反映醫(yī)院對(duì)員工培養(yǎng)、溝通等工作的重視程度，對(duì)于促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義。調(diào)查結(jié)果顯示，D1醫(yī)院對(duì)員工相互合作的重視不夠，但可通過(guò)一系列的措施來(lái)提高參與性：一是建議崇尚集權(quán)的醫(yī)院要適當(dāng)放權(quán)，使員工真正獲得授權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；二是醫(yī)院可通過(guò)團(tuán)隊(duì)管理或激勵(lì)措施，促進(jìn)醫(yī)院各科室之間及科室內(nèi)部成員各種技能的合作，營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍；三是通過(guò)開(kāi)展人文醫(yī)學(xué)培訓(xùn)，提升醫(yī)院各類人員的人文醫(yī)學(xué)素養(yǎng)。據(jù)了解，A醫(yī)院和C3醫(yī)院至今一直開(kāi)展人文醫(yī)學(xué)培訓(xùn)，收效良好。而D1醫(yī)院則沒(méi)有開(kāi)展過(guò)人文醫(yī)學(xué)培訓(xùn)，C1醫(yī)院曾在2008年前開(kāi)展過(guò)人文醫(yī)學(xué)培訓(xùn)，但2008年后則沒(méi)有再開(kāi)展。因此，要抓住人文醫(yī)學(xué)培訓(xùn)的主題與重點(diǎn)，對(duì)不同崗位人員的特點(diǎn)授予相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。大力弘揚(yáng)人文精神，倡導(dǎo)尊重人、關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人的人文風(fēng)尚，以人文技能培訓(xùn)為抓手，結(jié)合講座、互動(dòng)式教學(xué)、案例教學(xué)等豐富多樣的培訓(xùn)方式，提高員工的人文素養(yǎng)。

3．2實(shí)施品牌文化策略，提高一致性

提高一致性，要求醫(yī)院要形成具有凝聚力的內(nèi)部文化。主要在于：一是要形成員工和社會(huì)公眾廣泛認(rèn)同的核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀不僅是團(tuán)結(jié)醫(yī)院?jiǎn)T工的紐帶，而且是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力。一套被醫(yī)院?jiǎn)T工和社會(huì)公眾認(rèn)同的核心價(jià)值觀，使員工對(duì)醫(yī)院的未來(lái)抱有明確的期望，社會(huì)公眾對(duì)醫(yī)院形象產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感。從調(diào)查結(jié)果可以看出，A醫(yī)院和C3醫(yī)院具有明確的核心價(jià)值觀，并成為員工的精神信念、價(jià)值取向和行為規(guī)范。二是賦予該醫(yī)院品牌豐富的文化內(nèi)涵，提升品牌形象。通過(guò)品牌文化強(qiáng)化醫(yī)院品牌，形成具有強(qiáng)凝聚力的醫(yī)院精神，體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益；依靠醫(yī)院的技術(shù)力量、環(huán)境設(shè)施和服務(wù)流程，把握自身的優(yōu)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化，以及自身文化狀況與其他醫(yī)院之間存在的差別，建立鮮明的品牌定位；實(shí)現(xiàn)品牌文化的可持續(xù)發(fā)展，充分利用各種內(nèi)外傳播途徑，形成醫(yī)院?jiǎn)T工、患者、家屬及社會(huì)公眾對(duì)該品牌的高度認(rèn)同。三是在關(guān)鍵問(wèn)題上醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)或科室領(lǐng)導(dǎo)要注重調(diào)和不同的意見(jiàn)，特別是C1醫(yī)院、C2醫(yī)院與D1醫(yī)院要加強(qiáng)各部門之間的合作，以提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？赏ㄟ^(guò)召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)、聯(lián)席會(huì)等形式來(lái)調(diào)和不同的意見(jiàn)，也可通過(guò)廣泛聽(tīng)取各方的意見(jiàn)后，運(yùn)用矩陣的方式挑選出最佳的工作方法。

3．3開(kāi)展醫(yī)學(xué)倫理查房，提高適應(yīng)性

調(diào)查結(jié)果顯示，A醫(yī)院和C3醫(yī)院注重革新，適時(shí)預(yù)測(cè)患者及家屬的需求，追求患者滿意的結(jié)果。由此看出，要提高醫(yī)院對(duì)外部環(huán)境迅速反應(yīng)的能力，一是要適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。據(jù)了解，A醫(yī)院是是軍隊(duì)轉(zhuǎn)制的醫(yī)院，具有鮮明獨(dú)特的軍隊(duì)文化個(gè)性和敢為人先的特區(qū)精神。他們鼓勵(lì)員工善于運(yùn)用研究和創(chuàng)新的思維對(duì)待每一項(xiàng)工作，促進(jìn)員工把創(chuàng)新的意識(shí)和方法滲透到業(yè)務(wù)工作中去，進(jìn)一步通過(guò)思路創(chuàng)新和方法創(chuàng)新，鞏固和發(fā)展醫(yī)院各項(xiàng)工作成果，優(yōu)化服務(wù)環(huán)境，樹(shù)立醫(yī)院的良好形象。二是通過(guò)醫(yī)學(xué)倫理查房和患者滿意度第三方調(diào)查，提升患方滿意度，實(shí)現(xiàn)客戶至上，這是C3醫(yī)院的做法。一方面，通過(guò)“看”是否符合診療規(guī)范、維護(hù)病人利益；“聽(tīng)”醫(yī)務(wù)人員與患者的交流；“查”醫(yī)療文書、病案等是否規(guī)范；指“導(dǎo)”醫(yī)務(wù)人員在臨床工作中不斷改進(jìn)，從而使倫理思想貫穿到臨床實(shí)際工作中，切實(shí)保障患者的知情同意權(quán)、隱私保護(hù)權(quán)等權(quán)利，實(shí)現(xiàn)患者利益至上。另一方面，開(kāi)展患者滿意度第三方調(diào)查工作，通過(guò)了解患者、家屬的需求，預(yù)測(cè)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)；通過(guò)滿意度調(diào)查結(jié)果，促進(jìn)醫(yī)院各科室有針對(duì)性地改進(jìn)，使服務(wù)滿意度不斷得到提升。三是通過(guò)各種形式的組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，進(jìn)一步推動(dòng)醫(yī)院文化在工作實(shí)踐中的應(yīng)用與發(fā)展，營(yíng)造良好的學(xué)術(shù)氛圍。

3．4加強(qiáng)制度文化建設(shè)，增強(qiáng)使命感

從調(diào)查結(jié)果可以看出，A醫(yī)院和C3醫(yī)院的戰(zhàn)略意圖明確，并能通過(guò)各種措施得到員工的理解與認(rèn)同。結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際狀況，對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向較弱的醫(yī)院，可能與其戰(zhàn)略方針無(wú)法有效傳遞有關(guān)。應(yīng)重視制度文化建設(shè)，從建章立制上嚴(yán)格監(jiān)督，強(qiáng)化管理，用制度督促員工規(guī)范服務(wù)行為，增強(qiáng)員工的使命感［3］。一方面，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，進(jìn)一步完善醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度的修訂工作，使制度規(guī)范化、工作流程化。通過(guò)制度、流程規(guī)范員工的各項(xiàng)行為，使每一位員工能根據(jù)制度與流程指引知道如何操作與執(zhí)行。同時(shí)，把制度執(zhí)行情況納入績(jī)效考核的范圍，作為對(duì)員工工作完成情況的重要考評(píng)依據(jù)，并能及時(shí)處置或糾正違反醫(yī)院制度或規(guī)程的各項(xiàng)行為。另一方面，建立目標(biāo)管理責(zé)任制，充分發(fā)揮中層干部的作用，并通過(guò)會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)、組織學(xué)習(xí)等方式將醫(yī)院的戰(zhàn)略方針傳遞給每位員工，層層落實(shí)責(zé)任，增強(qiáng)每位員工的責(zé)任感和使命感。

參考文獻(xiàn)

［1］賀景鋒，凌秋英，王麗芝，等．丹尼森組織文化理論及對(duì)醫(yī)院文化測(cè)量舉例［J］．中國(guó)醫(yī)院管理，2011，31（5）5：56－58．

［2］沈輝．組織文化四因素理論在醫(yī)院文化研究中的應(yīng)用［J］．現(xiàn)代醫(yī)院管理，2012（2）：72－75．

篇3

（一）相關(guān)概念

組織文化強(qiáng)度主要關(guān)注的是組織文化在組織內(nèi)部的表現(xiàn)。O’Reilly和Chatman（1991）認(rèn)為組織價(jià)值觀和規(guī)范在組織成員中被“廣泛共享和堅(jiān)決持有”時(shí)，該組織文化就■陶金1王曉暉2教授（1、廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院廣州5114002、中山大學(xué)廣州510006）基金項(xiàng)目：本文受“廣州零售連鎖行業(yè)員工流失及壓力管理問(wèn)題研究”項(xiàng)目的資助，項(xiàng)目編號(hào)：C-G-6中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A被認(rèn)為是強(qiáng)勢(shì)文化，反之則為弱勢(shì)文化。Deal和Kennedy（1982）認(rèn)為“強(qiáng)勢(shì)文化是驅(qū)動(dòng)美國(guó)企業(yè)持續(xù)成功的重要因素”，強(qiáng)調(diào)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和綜合國(guó)力能長(zhǎng)期遙遙領(lǐng)先于世界各國(guó)，美國(guó)企業(yè)能長(zhǎng)盛不衰而綿延百年，與美國(guó)流行的強(qiáng)勢(shì)文化特征是分不開(kāi)的。Jones的研究對(duì)象是企業(yè)的新進(jìn)員工。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，新員工主要包括新錄用的應(yīng)屆畢業(yè)生、引進(jìn)的已有工作經(jīng)驗(yàn)的緊缺專業(yè)技術(shù)人員、新增的基層工人。

（二）研究假設(shè)

1.組織社會(huì)化策略與P-O價(jià)值匹配的關(guān)系。根據(jù)Jones的描述，情境維度中正式/集體的策略結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，非正式/個(gè)體策略結(jié)構(gòu)性弱。正式/集體的社會(huì)化策略能使員工通過(guò)有計(jì)劃的培訓(xùn)感知組織的價(jià)值觀和行為規(guī)范，員工行為更具一致性，減少個(gè)體差異，提高個(gè)人與組織價(jià)值匹配度，非正式/個(gè)體策略則相反。新進(jìn)員工由于面臨著很多不確定因素，容易產(chǎn)生焦慮感，從而對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生消極影響。根據(jù)Jones的描述，內(nèi)容維度中固定/有序的策略降低這種不確定性因素對(duì)員工的影響，提高工作績(jī)效，有利于個(gè)人-組織價(jià)值觀匹配，非正式/個(gè)體策略則相反。社會(huì)維度是伴隨/授予策略，是有經(jīng)驗(yàn)的組織成員培訓(xùn)或幫助新員工，而分離策略是指沒(méi)有指定角色榜樣，新員工自己界定角色內(nèi)容。組織文化的持續(xù)性通過(guò)伴隨/授予策略得以保留，分離/剝奪策略則使員工個(gè)人自行決定行為規(guī)范。而組織文化能否從企業(yè)管理者的理念、政策真正落到實(shí)處，則有賴于企業(yè)員工能否貫徹到工作實(shí)際中，員工能否落實(shí)則取決于員工是否真正認(rèn)同、接受并愿意在實(shí)際工作中履行，員工是否認(rèn)同就取決于員工—組織價(jià)值是否匹配。據(jù)此提出以下假設(shè)：H1：組織社會(huì)化策略對(duì)P-O價(jià)值匹配有顯著影響。Ha：情境維度中“正式/集體的”策略與P-O價(jià)值匹配成顯著正相關(guān)關(guān)系；Hb：內(nèi)容維度中“固定/有序的”組織社會(huì)化策略與P-O價(jià)值匹配成顯著正相關(guān)關(guān)系；Hc：社會(huì)維度中“伴隨/授予”策略與P-O價(jià)值匹配成顯著正相關(guān)關(guān)系。2.組織文化強(qiáng)度的調(diào)節(jié)作用。DelCampo（2006）指出，組織文化可以塑造員工的價(jià)值觀。在擁有強(qiáng)勢(shì)組織文化的企業(yè)中，員工更容易了解組織價(jià)值觀，從而更容易被組織價(jià)值觀影響。弱勢(shì)組織文化的企業(yè)中，員工難以識(shí)別組織文化所體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值觀，員工自身價(jià)值觀與組織價(jià)值觀的匹配就會(huì)變得比較困難。不同組織的組織文化強(qiáng)度會(huì)有所不同，組織社會(huì)化策略對(duì)P-O價(jià)值匹配程度的影響也會(huì)有所差異。強(qiáng)組織文化可能會(huì)增強(qiáng)組織社會(huì)化策略對(duì)P-O價(jià)值匹配的影響，弱勢(shì)組織文化則降低了這種影響力。本文推測(cè)組織文化強(qiáng)度在二者之間發(fā)生調(diào)節(jié)作用，據(jù)此提出以下假設(shè)：H2：組織文化強(qiáng)度影響P-O價(jià)值匹配；H3：組織文化強(qiáng)度在組織社會(huì)化策略與P-O價(jià)值匹配的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。

二、研究方法

（一）研究樣本

本次調(diào)查取樣在2010年12月至2011年2月之間進(jìn)行，采用郵寄、網(wǎng)絡(luò)發(fā)放等方式，對(duì)珠三角地區(qū)10家不同類型的企業(yè)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查對(duì)象為進(jìn)入企業(yè)時(shí)間2年以內(nèi)的員工。共計(jì)發(fā)放問(wèn)卷300份，回收260份，剔除工作2年以上的59份無(wú)效樣本，對(duì)剩下201份有效問(wèn)卷進(jìn)行分析。在樣本的結(jié)構(gòu)方面，國(guó)有企業(yè)占11.9%，民營(yíng)或私營(yíng)企業(yè)占54.7%，外資企業(yè)（包括三資企業(yè)）占20.4%，政府機(jī)關(guān)或事業(yè)單位占19.4%；公司規(guī)模100人以下占31.3%，100-500人占30.3%，500-1000人占9.5%，1000人以上占28.9%；男性占55.2%；高中以下學(xué)歷占3%，?？茖W(xué)歷占14.9%，本科學(xué)歷占69.2%，研究生以上學(xué)歷占12.9%；20歲以下占0.5%，20-29歲占93.5%，30-39歲占8%，40歲以上占4%；工作時(shí)間0-6個(gè)月占16.4%，0.5年到1年占35.8%，1-1.5年占16.9%，1.5-2年占18.4%，2年以上占12.4%。

（二）量表選取

組織社會(huì)化策略參考Jones（1986）、VanMannen和Scheinza（1979）的研究，從情境、內(nèi)容、社會(huì)3個(gè)維度進(jìn)行測(cè)量。員工-組織價(jià)值匹配測(cè)量參考國(guó)內(nèi)陳衛(wèi)旗、Quinn的研究，選取人群關(guān)系（支持導(dǎo)向，提供支持幫助并讓員工參與決策）、開(kāi)發(fā)系統(tǒng)（創(chuàng)新導(dǎo)向）、內(nèi)部過(guò)程（規(guī)則導(dǎo)向，公司內(nèi)有明文的工作流程規(guī)定并嚴(yán)格要求執(zhí)行）、理性目標(biāo)（目標(biāo)導(dǎo)向，注重目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)）4個(gè)價(jià)值維度，每個(gè)維度4個(gè)條目。在測(cè)量時(shí)分別測(cè)量各個(gè)條目代表的管理行為在公司的體現(xiàn)程度，公司是否經(jīng)常采用（公司的價(jià)值觀），同時(shí)測(cè)量被測(cè)者對(duì)這些管理行為的認(rèn)同度（個(gè)體的價(jià)值觀），參照以往研究一致性匹配的做法，采用公司價(jià)值觀與個(gè)體價(jià)值觀之間的絕對(duì)差值表示兩者價(jià)值觀的差異，再用反向處理得到P-O價(jià)值匹配數(shù)據(jù)。組織文化強(qiáng)度的測(cè)量采用國(guó)內(nèi)學(xué)者趙慧娟（2009）在國(guó)內(nèi)外研究基礎(chǔ)上優(yōu)化的量表，該量表通過(guò)大量的實(shí)證研究證明了這些指標(biāo)有非常好的信度和效度。上述變量均采用李克特量表法進(jìn)行設(shè)計(jì)，問(wèn)卷還涉及了員工的年齡、性別等個(gè)人特征變量。

（三）變量測(cè)量

本研究采用Cronbach’sɑ來(lái)分析信度。據(jù)經(jīng)驗(yàn)值，Cronbach’sɑ值越大（一般要求大于0.7），則因子的一致性就越好，該量表的信度也就越高；反之，值越小則因子的一致性就越差，量表的信度也就越低。最終得到組織社會(huì)化策略、P-O價(jià)值匹配、組織文化強(qiáng)度的Cronbach’sɑ分別是0.875、0.794、0.821，均大于0.7，說(shuō)明該量表具有良好的信度。分別對(duì)組織社會(huì)化策略量表、P-O價(jià)值匹配量表、組織文化強(qiáng)度量表進(jìn)行KMO和Bartlett球形檢驗(yàn)，檢驗(yàn)結(jié)果如表1所示。從表1可以看出，組織社會(huì)化策略量表、P-O價(jià)值匹配量表、組織文化強(qiáng)度量表的KMO值分別為0.853、0.764、0.720，Bartlett球形檢驗(yàn)的卡方值分別為1160.579（自由度66）、1374.032（自由度120）、212.340（自由度3），達(dá)到顯著。因此，樣本數(shù)據(jù)適合做因子分析。在此基礎(chǔ)上分別對(duì)三個(gè)問(wèn)卷采用主成分分析法，并用最大變異法（Varimax）轉(zhuǎn)軸進(jìn)行探索性因子分析，檢驗(yàn)結(jié)果如表2至表4所示。根據(jù)表2，組織社會(huì)化策略量表共12個(gè)條目，選取了10個(gè)題項(xiàng)，共抽取了情境維度、內(nèi)容維度、社會(huì)維度3個(gè)主成分，共解釋的變異量為65.738%。因此，組織社會(huì)化策略量表得到較好驗(yàn)證。根據(jù)表3，P-O價(jià)值匹配測(cè)量量表16個(gè)條目，共抽取人群關(guān)系、開(kāi)放系統(tǒng)、內(nèi)部過(guò)程和理性目標(biāo)4個(gè)主成分，共解釋變異量66.595%。因此，P-O價(jià)值匹配測(cè)量量表得到較好驗(yàn)證。根據(jù)表4，組織文化強(qiáng)度量表共抽取“公司的管理人及經(jīng)理人員會(huì)經(jīng)常提及本公司做事的風(fēng)格和方式”1個(gè)主成分，共解釋變異量為73.741%。因此，組織文化強(qiáng)度量表得到較好驗(yàn)證。

三、驗(yàn)證假設(shè)

本文采用SPSS17.0軟件中的相關(guān)分析和回歸分析對(duì)前文中提出的假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。首先，計(jì)算數(shù)據(jù)的Pearson相關(guān)系數(shù)來(lái)進(jìn)行相關(guān)分析，采用雙側(cè)檢驗(yàn)法對(duì)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量、組織社會(huì)化策略、組織文化強(qiáng)度和P-O價(jià)值匹配的關(guān)系進(jìn)行驗(yàn)證。然后，采用回歸分析對(duì)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量、組織社會(huì)化策略與P-O價(jià)值匹配及組織文化強(qiáng)度與P-O價(jià)值匹配的因果關(guān)系進(jìn)行分析。最后，采用多層回歸分析法，驗(yàn)證組織文化強(qiáng)度對(duì)組織社會(huì)化策略與P-O價(jià)值匹配是否具有調(diào)節(jié)作用。

（一）組織社會(huì)化策略與P-O價(jià)值匹配的關(guān)系

從表5中的數(shù)據(jù)可以看出，組織社會(huì)化策略及其三個(gè)維度與P-O價(jià)值匹配均存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)生活中，組織實(shí)施社會(huì)化策略的目的就是讓員工快速?gòu)慕M織“外部人”轉(zhuǎn)變成“內(nèi)部人”，從而進(jìn)一步達(dá)到與組織價(jià)值匹配，減少因不匹配或匹配程度低而造成的損失。下面分別建立模型判斷組織社會(huì)化各維度與P-O價(jià)值匹配的因果關(guān)系。表6模型是以性別、年齡、教育程度、公司性質(zhì)、規(guī)模、現(xiàn)公司工作時(shí)間為控制變量，以組織社會(huì)化策略的三個(gè)維度：情境性策略、內(nèi)容性策略、社會(huì)支持性策略作為自變量，分析其對(duì)P-O價(jià)值匹配的影響。研究結(jié)果表明，組織社會(huì)化策略中三個(gè)維度對(duì)P-O價(jià)值匹配解釋力度達(dá)31.7%，F(xiàn)統(tǒng)計(jì)量為42.088，該模型通過(guò)顯著性檢驗(yàn)。其中情境性策略的標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)為0.366，在0.05水平上顯著，內(nèi)容性策略和社會(huì)支持性策略的標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)分別為0.528、0.612，都是在0.01水平上顯著，也即表明本文提出的假設(shè)H1、Ha、Hb、Hc都成立。

（二）組織文化強(qiáng)度與P-O價(jià)值匹配的關(guān)系

由表7可以看出，組織文化強(qiáng)度與P-O價(jià)值匹配顯著正相關(guān)，因?yàn)榻M織文化強(qiáng)度影響員工對(duì)自己行為態(tài)度的約束與改變，組織文化越強(qiáng)，員工越趨向于改變自己價(jià)值觀，繼而達(dá)到與組織價(jià)值匹配的目的。下面用回歸分析檢驗(yàn)組織文化強(qiáng)度與P-O價(jià)值匹配的因果關(guān)系。表8顯示的模型是以性別、年齡、教育程度、公司性質(zhì)、規(guī)模、現(xiàn)公司工作時(shí)間為控制變量，以組織文化強(qiáng)度作為自變量，分析其對(duì)P-O價(jià)值匹配的影響。研究結(jié)果表明，組織文化強(qiáng)度對(duì)P-O價(jià)值匹配解釋力度達(dá)26.9%，F(xiàn)統(tǒng)計(jì)量為30.068，該模型通過(guò)顯著性檢驗(yàn)。其中組織文化強(qiáng)度的標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)為0.346，在0.01的水平上顯著，假設(shè)H2成立。

（三）組織文化強(qiáng)度對(duì)組織社會(huì)化策

略與P-O價(jià)值匹配的調(diào)節(jié)作用本文采用逐步回歸的方法研究組織文化強(qiáng)度對(duì)組織社會(huì)化策略與P-O價(jià)值匹配關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。在正式分析前首先對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行前期的預(yù)處理，即將組織文化強(qiáng)度和組織社會(huì)化策略數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。再將兩者標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)值相乘，得到組織社會(huì)化策略與組織文化強(qiáng)度交互修正后的乘積。建立三層逐步回歸模型，第一步僅對(duì)控制變量，性別、年齡、教育程度、公司性質(zhì)、公司規(guī)模、現(xiàn)單位工作時(shí)間對(duì)P-O價(jià)值匹配進(jìn)行回歸；第二步，在控制變量基礎(chǔ)上，加入自變量組織社會(huì)化策略和調(diào)節(jié)變量組織文化強(qiáng)度；第三步，在此基礎(chǔ)上再加入組織社會(huì)化策略與組織文化強(qiáng)度的交互效應(yīng)。以此來(lái)考察該乘積回歸系數(shù)的顯著性，從而驗(yàn)證該調(diào)節(jié)作用是否顯著。從表9中可以看到，在第三步的回歸中，加入組織社會(huì)化策略與組織文化強(qiáng)度的交互作用項(xiàng)，交互作用顯著，回歸系數(shù)為0.269（P<0.01），組織文化強(qiáng)度組織文化與P-O價(jià)值匹配具有正向調(diào)節(jié)作用，即組織文化強(qiáng)度越高，P-O價(jià)值匹配度越高，假設(shè)H3成立。從表9可以看到，假設(shè)H1得到部分驗(yàn)證，即文化程度與工作時(shí)間對(duì)P-O價(jià)值匹配作用顯著，文化程度越高，工作時(shí)間越長(zhǎng)P-O價(jià)值匹配度就會(huì)越高。此外，從上文中也可看到，組織社會(huì)化的三個(gè)維度中，情境性策略和社會(huì)支持性策略對(duì)P-O價(jià)值匹配的作用效果要比內(nèi)容性策略對(duì)P-O價(jià)值匹配效果顯著。同時(shí)驗(yàn)證了組織文化在組織社會(huì)化策略與P-O價(jià)值匹配的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。

四、結(jié)論與討論

篇4

關(guān)鍵詞：組織文化；文化創(chuàng)新；人本文化

一個(gè)企業(yè)如果想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，保持強(qiáng)大的生命力與競(jìng)爭(zhēng)力，不僅需要優(yōu)秀的人才、嚴(yán)格的規(guī)章制度，更需要組織文化在管理中發(fā)揮最優(yōu)化?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上人力資源管理與組織文化的競(jìng)爭(zhēng)，他們兩者在一定程度上可以決定企業(yè)的業(yè)績(jī)，甚至企業(yè)未來(lái)發(fā)展前途。由此可見(jiàn)一個(gè)企業(yè)要取得成功，必須加強(qiáng)組織文化建設(shè)，充分理解發(fā)揮作用，使企業(yè)永遠(yuǎn)處于同行業(yè)中領(lǐng)先地位。

一、河北東旭集團(tuán)簡(jiǎn)介

東旭集團(tuán)成立于1997年，總部及研發(fā)中心位于北京，是集光電顯示、新能源、金融、城鎮(zhèn)化地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)集群為一體的多元化企業(yè)集團(tuán)，員工1萬(wàn)多人，是全球重要的平板顯示玻璃基板生產(chǎn)企業(yè)。

二、企業(yè)組織文化的主要作用

1.組織文化能促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展組織文化一直伴隨著企業(yè)的發(fā)展，尤其在上市企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著關(guān)鍵的作用，隨著對(duì)外開(kāi)放政策的不斷深入，上市企業(yè)組織文化發(fā)揮它的主導(dǎo)地位，大力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，為了使上市企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必須加大發(fā)展組織文化。2.組織文化促使企業(yè)公平公正上市企業(yè)發(fā)展一直提倡公平、公正，主要任務(wù)就是促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展，提高職工的生活水平，提倡民主、開(kāi)放的企業(yè)行政，真正做到“小企業(yè)，大社會(huì)”，從而使企業(yè)經(jīng)濟(jì)改革得以健康、順利地進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和諧發(fā)展，每一個(gè)職工群眾都能享受到切實(shí)的利益。3.組織文化促進(jìn)企業(yè)員工團(tuán)結(jié)一致隨著改革開(kāi)放制度的加大，我國(guó)各個(gè)領(lǐng)域都在熱火朝天的進(jìn)行，上市企業(yè)也不例外。良好的企業(yè)文化氛圍能起到促進(jìn)企業(yè)員工身心健康發(fā)展以及積極性，鼓勵(lì)企業(yè)全體員工的自覺(jué)行為，充分調(diào)動(dòng)員工的集體榮譽(yù)感，員工在企業(yè)文化精神的促使下，可以增強(qiáng)主人公的責(zé)任感，形成強(qiáng)大的內(nèi)在凝聚力量，成員之間互相交流、互相關(guān)心、互相幫助，形成共同的認(rèn)同感與歸屬感，每個(gè)成員時(shí)刻以企業(yè)的整體榮譽(yù)感嚴(yán)格約束自己，時(shí)刻維護(hù)企業(yè)的集體榮譽(yù)，成為企業(yè)自由而全面發(fā)展的動(dòng)力。

三、河北東旭集團(tuán)企業(yè)組織文化創(chuàng)新

1.加強(qiáng)企業(yè)人本管理文化創(chuàng)新河北東旭集團(tuán)將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和人本文化兩者緊密結(jié)合，人本文化是企業(yè)獲得巨大效益的基礎(chǔ)，人本文化與企業(yè)管理相輔相成，優(yōu)秀的人本文化提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。（1）更新人本管理理念河北東旭集團(tuán)首要任務(wù)就是正確樹(shù)立“以人為本”的觀念，拋掉傳統(tǒng)的人本管理管理觀念。要始終把員工放在核心位置，把員工當(dāng)作創(chuàng)造企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的根本資源，從員工實(shí)際利益考慮，并且充分尊重員工的勞動(dòng)價(jià)值及各項(xiàng)權(quán)利。人本管理管理對(duì)河北東旭集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著根本性作用，是企業(yè)發(fā)展的需要。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，河北東旭集團(tuán)管理模式也將與時(shí)俱進(jìn)，人本管理管理越來(lái)越受到人們的重視。人本管理戰(zhàn)略的制定將以河北東旭集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向?yàn)閷?dǎo)向，并對(duì)未來(lái)方向進(jìn)行規(guī)劃。因此，人本管理管理是企業(yè)改革和發(fā)展的基礎(chǔ)保障，人本管理對(duì)河北東旭集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著根本性的作用。（2）進(jìn)行人事制度改革河北東旭集團(tuán)要實(shí)行人事制度改革，建議實(shí)行淘汰制度。一是自然淘汰，干部人事因年齡、身體狀況等原因自動(dòng)提出退出行政系統(tǒng)，例如退休。二是自動(dòng)淘汰，也就是所謂的辭職，因?yàn)樽陨碓?，利益或者興趣的原因，主動(dòng)要求辭職，退出行政系統(tǒng)。三是被動(dòng)淘汰，對(duì)表現(xiàn)不良干部人事實(shí)行分流或下崗，增加員工工作壓力和憂患意識(shí)。2.重視提高團(tuán)隊(duì)精神文化建設(shè)河北東旭集團(tuán)中所有目標(biāo)都是直接或間接通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)達(dá)到的，通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利于提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)強(qiáng)大的整體，在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，增加員工的責(zé)任感，增強(qiáng)整體榮譽(yù)感，并且團(tuán)隊(duì)精神可以激發(fā)成員之間工作的積極心與主動(dòng)性，憑借團(tuán)隊(duì)高昂的氣勢(shì)、團(tuán)結(jié)友愛(ài)的精神，努力為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。傳統(tǒng)企業(yè)的時(shí)間與經(jīng)費(fèi)大部分用在責(zé)任制規(guī)劃與問(wèn)題的處理，而提高企業(yè)全體員工的集體凝聚力，提高工作的效率，目前主要是依靠團(tuán)隊(duì)建設(shè)，任何工作的順利完成都離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)可以使工作達(dá)到事半功倍的效果。團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)和企業(yè)是分不開(kāi)的，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)組織文化精神是重中之重，凝聚團(tuán)隊(duì)員工的合作力，從而為企業(yè)的利益與目標(biāo)盡心盡力。3.科學(xué)合理化制定績(jī)效考核制度河北東旭集團(tuán)應(yīng)制定合理的績(jī)效考核，因?yàn)楹侠淼目?jī)效考核對(duì)員工的工作積極性有極大的促進(jìn)作用，如何績(jī)效考核處理不合適，則會(huì)影響員工工作的積極性。不僅如此公司的績(jī)效考核還關(guān)系著員工的人際關(guān)系、工作性質(zhì)等。科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，也是公開(kāi)公正分配的主要原則。河北東旭集團(tuán)要用正式的評(píng)價(jià)體系，準(zhǔn)確、公正、積極地進(jìn)行員工考核和考核。考核方法應(yīng)科學(xué)化，應(yīng)結(jié)合定量與定量相結(jié)合，應(yīng)使考核體系化、規(guī)范化。能準(zhǔn)確判斷每個(gè)人貢獻(xiàn)的絕對(duì)量和相對(duì)量，并確定獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。公平公正的考試必須建立公正公平的獎(jiǎng)懲。實(shí)行績(jī)效考核可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，充分合理利用人才，從而有效促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提升。河北東旭集團(tuán)員工績(jī)效考核是運(yùn)用定量與定性相結(jié)合的方法對(duì)員工的工作能力、工作職責(zé)、工作進(jìn)行考核，需要堅(jiān)持客觀公正原則，結(jié)合科學(xué)合理的責(zé)任確定評(píng)價(jià)指標(biāo)，分層、分類考核的差異?？己伺c定位準(zhǔn)確、績(jī)效指標(biāo)要科學(xué)、考核周期要合理。此外，堅(jiān)持以人為本，集體評(píng)價(jià)和員工自評(píng)，討論互評(píng)，通過(guò)員工績(jī)效總結(jié)報(bào)告等，征求評(píng)價(jià)意見(jiàn)，全面為員工更客觀的評(píng)價(jià)。4.打造企業(yè)良好的企業(yè)溝通文化河北東旭集團(tuán)不論是組織、計(jì)劃、指揮，還是控制和協(xié)調(diào)，任何一項(xiàng)都不能離開(kāi)溝通。從某種程度上說(shuō)，溝通就是河北東旭集團(tuán)的生命線。河北東旭集團(tuán)企業(yè)管理中，企業(yè)組織文化是價(jià)值、傳統(tǒng)、行為和規(guī)范的綜合體。打造和諧的企業(yè)組織文化，有利于創(chuàng)設(shè)良好的溝通氛圍。高效的溝通應(yīng)該建立在平等的基礎(chǔ)之上，要想讓溝通變得更開(kāi)放、更公正、更和諧。提高河北東旭集團(tuán)管理層的溝通意識(shí)，首先就需要從思想上充分了解到溝通的重要性。企業(yè)管理溝通是否良好直接關(guān)系著員工的士氣還有公司的氛圍，進(jìn)而影響到企業(yè)工作效率和生產(chǎn)力。管理層要有科學(xué)的自我價(jià)值觀，祛除所謂的“官本位”心理，還要認(rèn)識(shí)到在人格上領(lǐng)導(dǎo)同員工是平等一致的，要拋棄掉等級(jí)的偏見(jiàn)，主動(dòng)的和下屬進(jìn)行溝通。同時(shí)管理層還要引導(dǎo)企業(yè)職工學(xué)習(xí)溝通管理的重要性，向他們傳遞溝通的理念，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)良好的溝通氛圍。而良好的溝通氣氛，能夠促使員工暢所欲言，主動(dòng)發(fā)表自己的建議與意見(jiàn)，從而促進(jìn)信息的暢通遞送。管理層還要深入到基層，這些直接的接觸是實(shí)現(xiàn)企業(yè)良好交流溝通所必需的。對(duì)于河北東旭集團(tuán)溝通管理來(lái)說(shuō)，渠道的完善非常重要。首先，可以建立管理者、領(lǐng)導(dǎo)定期或不定期到基層訪查的機(jī)制。管理者要學(xué)會(huì)走出辦公室，到生產(chǎn)一線和基層部門，去主動(dòng)傾聽(tīng)職工的心聲，關(guān)心員工的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題，從而掌握員工的心聲。其次，還要完善企業(yè)的內(nèi)部信息溝通平臺(tái)。利用宣傳欄、內(nèi)部飛信交流平臺(tái)，及時(shí)了解員工反映的問(wèn)題并給予解決。5.組織文化正確認(rèn)識(shí)品牌文化在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代之中，河北東旭集團(tuán)想要在市場(chǎng)之中立足，最重要的一點(diǎn)就是進(jìn)行品牌文化建設(shè)，注重品牌文化已經(jīng)成為了河北東旭集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程之中所不能缺少的一部分。河北東旭集團(tuán)管理者樹(shù)立正確的品牌意識(shí)，對(duì)品牌文化有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，并且在發(fā)展的過(guò)程之中能夠重視品牌文化，這樣才可以將品牌文化切實(shí)的落實(shí)到實(shí)處。管理領(lǐng)導(dǎo)者，一定要注重學(xué)習(xí)，提高自己對(duì)品牌文化的認(rèn)識(shí)與了解，并且在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程之中能夠?yàn)槠放莆幕ㄔO(shè)做好充足的準(zhǔn)備，制定合理的品牌建設(shè)計(jì)劃，使企業(yè)的所有工作人員都意識(shí)到進(jìn)行品牌加上的重要性，并且制定企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)能夠通過(guò)品牌文化擁有更好的發(fā)展。正確的認(rèn)識(shí)品牌文化的重要性，才可以將品牌文化建設(shè)真正的落實(shí)到實(shí)處，也才可以通過(guò)品牌吸引更多的消費(fèi)者，以此達(dá)到提升企業(yè)知名度，并且擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率的目的。同時(shí)，河北東旭集團(tuán)品牌要不斷創(chuàng)新不論質(zhì)量多么優(yōu)質(zhì)，也不論是曾經(jīng)在這個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域之中多么受歡迎，都會(huì)由于不進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新而最終被社會(huì)所淘汰。想要進(jìn)行品牌創(chuàng)新，首先要求河北東旭集團(tuán)管理者能夠有創(chuàng)新意識(shí)，只有企業(yè)對(duì)品牌文化創(chuàng)新有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，才能夠在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程之中不斷的進(jìn)行品牌創(chuàng)新，并且以創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵與根本，使企業(yè)可以在未來(lái)發(fā)展的過(guò)程之中擁有更加廣闊的空間。其次，還要注意品牌創(chuàng)新能力的提高，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程之中，進(jìn)行創(chuàng)新不僅僅是一個(gè)口號(hào)，而是要將創(chuàng)新工作切實(shí)的落實(shí)到實(shí)處。注重創(chuàng)新人才的任用，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程之中，品牌創(chuàng)新方面做的不足，最主要的一個(gè)原因就是由于企業(yè)缺乏相關(guān)的創(chuàng)新人才。因此想要使企業(yè)的品牌創(chuàng)新工作達(dá)到最好的效果，就要注重人才的任用，在招聘以及任用人才方面都給予高度的重視，通過(guò)專業(yè)人才的任用，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。為了使企業(yè)創(chuàng)新工作能夠達(dá)到最好的效果，還需要在進(jìn)行創(chuàng)新的同時(shí)了解市場(chǎng)，通過(guò)了解市場(chǎng)的需求，使創(chuàng)新以后產(chǎn)品可以滿足市場(chǎng)的需求，這樣的品牌創(chuàng)新才可以使品牌在創(chuàng)新以后得到更多人的認(rèn)可與好評(píng)。

四、結(jié)論

河北東旭集團(tuán)組織文化創(chuàng)新要具備堅(jiān)定的管理意識(shí)，觀念到位、心態(tài)積極和方法得當(dāng)。相關(guān)建議如下：（1）從人力資源組織上，廣開(kāi)招聘渠道，大量招聘有真才實(shí)學(xué)的全國(guó)各地的優(yōu)秀相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生，本、碩、博學(xué)歷要搭配合理，同時(shí)輔助有一定工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員。不能人員太固化，要給更多的年輕人施展才華的機(jī)會(huì)和更寬松的上升渠道。組織的血液更新才是一個(gè)組織有活力的基礎(chǔ)。（2）從企業(yè)文化上，應(yīng)該更崇尚多元開(kāi)放的文化，面向更廣闊的市場(chǎng)，當(dāng)然前提還是要多重用有才能的年輕人，增強(qiáng)在國(guó)際國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)上的互動(dòng)與活力。組織文化是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)不斷進(jìn)取、與時(shí)俱進(jìn)的關(guān)鍵，企業(yè)組織文化帶給員工新的思想與方法，帶領(lǐng)員工積極工作，培養(yǎng)培養(yǎng)敬業(yè)愛(ài)崗的精神。創(chuàng)新組織文化帶給員工新的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

參考文獻(xiàn)

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篇5

中國(guó)

論文關(guān)鍵詞：如家酒店；組織文化；以人為本

中國(guó)

中國(guó)旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是從入境旅游接待起步的。因而，酒店業(yè)也成為中國(guó)旅游產(chǎn)業(yè)中首先發(fā)展的行業(yè)，目前其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，整個(gè)行業(yè)已進(jìn)入一個(gè)微利時(shí)代。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，成為業(yè)界討論熱點(diǎn)。而酒店文化的作用和重要性逐漸被人們所認(rèn)識(shí)。譚衛(wèi)平提出了影響飯店競(jìng)爭(zhēng)力的6大要素：品牌、服務(wù)、管理、人力資源、技術(shù)和飯店文化，并在此基礎(chǔ)上分析飯店文化和這些要素之間的關(guān)系?？梢?jiàn)文化是酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，誰(shuí)有文化優(yōu)勢(shì)誰(shuí)就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。中國(guó)

創(chuàng)立于2002年的如家酒店集團(tuán)， 2006年10月在美國(guó)納斯達(dá)克上市（股票代碼：HMIN），成為中國(guó)酒店業(yè)海外上市第一股。其發(fā)展異常迅速，現(xiàn)已在全國(guó)30多個(gè)省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店700多家，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。如家的成功固然與其正確的戰(zhàn)略定位有關(guān)、與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有關(guān)、與國(guó)民的休閑意識(shí)有關(guān)，但是不可否認(rèn)的是如家的酒店文化在其中扮演了重要的角色。本文試圖在相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，剖析如家酒店的文化，并提出其酒店文化進(jìn)一步發(fā)展的建議。

1 酒店文化

組織文化是指決定組織行為方式的價(jià)值觀或價(jià)值觀系統(tǒng)（values or values system）。組織文化可以以不同的形式出現(xiàn)，往往借助著一種語(yǔ)言（language）、組織使命（mission）、傳說(shuō)（legends）、故事（stories）、標(biāo)志和英雄（heroes）事跡等在組織中傳播。所以，組織文化是可以多層面的，最基本的層面是組織內(nèi)各員工所共同擁有的價(jià)值觀和假設(shè)，這些可以就是組織文化的“本質(zhì)”。

酒店文化是酒店以保證利潤(rùn)提升為出發(fā)點(diǎn)并在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中所形成的被酒店大多數(shù)員工所接受的共同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，也是酒店經(jīng)營(yíng)者刻意追求的結(jié)果。酒店文化規(guī)定了酒店的價(jià)值行為取向，使員工有著共同的價(jià)值目標(biāo)，對(duì)事物的評(píng)判形成共識(shí)，酒店的領(lǐng)導(dǎo)者和員工都為著他們所認(rèn)定的價(jià)值目標(biāo)去行動(dòng)。酒店文化也是一個(gè)層次體系：表層的物質(zhì)文化、淺層的行為文化、中層的制度文化、最內(nèi)層的精神文化。酒店文化從核心的精神文化出發(fā)，漸次向外影響到第三層的制度文化、第二層的行為文化以及最表層的物質(zhì)文化。酒店的精神文化決定著酒店的制度文化、行為文化以及物質(zhì)文化，并且主導(dǎo)著它們的發(fā)展方向。酒店精神文化包括酒店的價(jià)值觀、宗旨、精神道德等方面，它們通過(guò)制度文化的渠道對(duì)行為文化產(chǎn)生影響。

2 如家酒店文化的層次結(jié)構(gòu)分析

如家酒店文化的實(shí)質(zhì)是“家”文化，所以利益相關(guān)者都是家庭成員。從文化層次結(jié)構(gòu)分析可以對(duì)其文化有更深入的了解。

2.1 精神文化

基本的假設(shè)：一個(gè)家不需要奢華的裝飾、寬敞的大殿、高檔的康樂(lè)設(shè)施，家需要的是干凈、溫馨、舒適、貼心、笑容、成長(zhǎng)。其倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。

酒店的使命：“用我們的專業(yè)知識(shí)和精心規(guī)劃，使我們服務(wù)和產(chǎn)品的效益最高，從而為我們的客戶提供“干凈、溫馨”經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品；要讓我們的員工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同時(shí)使得投資者能夠獲得穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的回報(bào)?！?/p>

2.2 制度文化

如家酒店為踐行理念，制定了比較完備的制度，其內(nèi)容囊括了從服務(wù)、管理、硬件到客房等幾乎能夠想到的一切關(guān)于酒店運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，編制了16本“運(yùn)營(yíng)文件匯編”，這16本手冊(cè)是如家酒店管理的“ 圣經(jīng)”。幾乎員工的所有行為都在這16本手冊(cè)里面都有涉及到，并作出了規(guī)定，比如說(shuō)，早上5點(diǎn)之前，如家的廚師就要進(jìn)入廚房工作，7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)備好熱騰騰的早餐；到晚上9：30關(guān)門，這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營(yíng)業(yè)額。從后廚到前庭玄關(guān)的墻上，貼著各項(xiàng)檢查標(biāo)準(zhǔn)表格，表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經(jīng)過(guò)的員工會(huì)下意識(shí)地看看鏡子，保持微笑。早上7點(diǎn)半，如家的兩三位客房服務(wù)員就要推著工作車到崗，這時(shí)絕大多數(shù)客人還在睡夢(mèng)中。這些客房服務(wù)員大多是三四十歲的女性，每人每天有15個(gè)房間的工作量，其中最熟練的人整理一個(gè)房間也要花費(fèi)20分鐘。最忙的時(shí)候，你能看到十幾位客房服務(wù)員同時(shí)行動(dòng)，工作車在各個(gè)樓層貼著墻邊一字排開(kāi)?！?.3 行為文化

酒店員工對(duì)每一位進(jìn)門的顧客微笑問(wèn)好，并向顧客溫和耐心地介紹酒店產(chǎn)品。甜美的笑容是酒店對(duì)如家員工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的員工，他們會(huì)對(duì)你露出微笑，并且主動(dòng)說(shuō)“你好”。酒店員工對(duì)客人和同事時(shí)時(shí)處處表現(xiàn)出了快樂(lè)的微笑、親切的問(wèn)候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛(ài)。

2.4 物質(zhì)文化

顧客一進(jìn)如家酒店的大門，立刻能感受到如家酒店所提倡的“適度生活，自然自在”賓至如歸的“家”文化。從建筑設(shè)計(jì)、裝飾擺設(shè)、功能布局等方面都可感受到其文化。在裝修上采用黃色，能讓人一下感到溫馨和放松?？头?jī)?nèi)的裝修不豪華、酒店的餐廳也不是很大，提供的菜式也比較普通，但一個(gè)家又何嘗不是這樣呢？

3 如家酒店文化發(fā)展的建議

如家硬件的標(biāo)準(zhǔn)化、低成本已經(jīng)為業(yè)界和消費(fèi)者所熟悉。實(shí)施低成本戰(zhàn)略無(wú)疑要強(qiáng)調(diào)全面低成本，因而如何控制人力資源的成本就成為一個(gè)非常重要的問(wèn)題。如家在這方面采取了許多措施：如削減組織層級(jí)，使組織結(jié)構(gòu)的扁平化，如家的每一個(gè)門店從店長(zhǎng)到最基層的員工只有三個(gè)級(jí)別：店長(zhǎng)是第一個(gè)級(jí)別；值班經(jīng)理、店長(zhǎng)助理、客房主管構(gòu)成第二個(gè)級(jí)別；基層員工是第三個(gè)級(jí)別。同時(shí)，如家不設(shè)置專門的銷售部、營(yíng)運(yùn)維護(hù)部等其他酒店常見(jiàn)的部門。但是隨著經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展，“價(jià)格時(shí)代”將過(guò)去，“品質(zhì)時(shí)代”將來(lái)臨。未來(lái)經(jīng)濟(jì)型酒店的競(jìng)爭(zhēng)一定是品牌、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)能力和成本控制的全面的競(jìng)爭(zhēng)，而所有這些又依賴于酒店內(nèi)部員工的忠誠(chéng)度和滿意度的提高。從酒店文化方面看，如家應(yīng)更重視“以人為本”的理念的落實(shí)。主要有以下兩個(gè)方面。

3.1 做好員工職業(yè)生涯管理

如何實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值以及有一個(gè)明確的發(fā)展前景是酒店員工考慮的重要因素。從傳統(tǒng)的組織內(nèi)縱向職業(yè)階梯考慮，扁平化的組織提供的職業(yè)發(fā)展前景有限。目前，如家酒店依靠快速的擴(kuò)張，能夠解決這一問(wèn)題。但隨著整個(gè)市場(chǎng)格局的變化，企業(yè)需要未雨綢繆，設(shè)計(jì)多種職業(yè)路徑，并從培訓(xùn)、工作再設(shè)計(jì)等方面，做好員工職業(yè)生涯的管理工作。

3.2 軟硬激勵(lì)方式并重

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關(guān)鍵詞：組織文化 文化層次 組織管理

中圖分類號(hào)：F270

組織管理過(guò)程中，組織文化所扮演的角色是潛移默化的，但效果卻又是實(shí)實(shí)在在的。組織文化研究至今長(zhǎng)盛不衰，不同的理論學(xué)者從多種角度對(duì)組織文化的不同方面進(jìn)行了深入的研究，將目光關(guān)注到組織文化如何對(duì)員工和組織的績(jī)效水平產(chǎn)生影響，不同類型文化的組織是否有不同的績(jī)效水平和發(fā)展軌跡，不同的文化特性是否對(duì)員工態(tài)度、行為影響有所差異。這些研究結(jié)論對(duì)組織管理、人力資源政策制定等等均有較強(qiáng)的借鑒意義。

在眾多組織文化定義當(dāng)中，最為廣泛接受的是沙因的定義，即組織文化是一個(gè)給定的組織在其應(yīng)對(duì)外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問(wèn)題的過(guò)程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，被證明行之有效的，并用來(lái)教育形成長(zhǎng)遠(yuǎn)正確認(rèn)識(shí)、思考和感覺(jué)上述問(wèn)題的基本假定。該定義將組織文化的外顯物和組織文化內(nèi)在的假設(shè)聯(lián)系了起來(lái)，具有很好的共性。

在此基礎(chǔ)上，樊耘教授提出文化是由固化了的文化現(xiàn)象所構(gòu)成的，并將組織文化劃分為理念層面的文化、制度層面的文化、個(gè)性層面的文化和背景層面的文化四個(gè)層次，每個(gè)層次的內(nèi)容與層次之間的聯(lián)系對(duì)與管理實(shí)踐者來(lái)講具有很強(qiáng)的借鑒意義。

一、理念層面的文化

體現(xiàn)了組織核心價(jià)值觀的要求，反映了組織的判斷標(biāo)準(zhǔn)，用什么樣的方式做事。這個(gè)層面的文化在組織中擁有人格化代表，即是組織的最高層管理群體。他們?cè)忈尳M織存在的目的和未來(lái)的發(fā)展方向，能夠激勵(lì)組織的員工不斷為組織提供向前的動(dòng)力。這就要求組織的高層管理者需要將員工的個(gè)人愿景整合成組織的愿景和目標(biāo)，并使它保持下來(lái)，為組織提供源源不竭的動(dòng)力。

二、制度層面的文化

制度層面的文化是關(guān)于如何做事的文化，建立制度是要規(guī)范和統(tǒng)一員工的行為，達(dá)成組織具體的目標(biāo)。制度建立和推行過(guò)程中，須對(duì)制度的意義進(jìn)行解釋，從而使達(dá)成共識(shí)的制度文化能得到更好的執(zhí)行。這就要求制定的制度不僅要體現(xiàn)出組織理念層面的文化內(nèi)涵，即制度層面文化須和理念層面文化保持一致，而且對(duì)于制度制定的原因與內(nèi)涵也要讓執(zhí)行者有深層次的理解。對(duì)于組織管理來(lái)講，中基層管理者是連接高層管理者與基層員工的重要紐帶，信息加工與流動(dòng)的重要通道。中基層管理者的制度執(zhí)行力、理念的貫徹力是重中之重。對(duì)于理念層面和制度層面的文化均顯現(xiàn)出文化的一致性，即需要員工必須遵守和執(zhí)行的基本理念和行為準(zhǔn)則，需要有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一的行動(dòng)。

三、個(gè)性層面的文化

個(gè)性層面的文化是組織中成員和成員所組織成的非正式團(tuán)體的精神追求。組織個(gè)性層面的人格化代表是組織的基層員工。每個(gè)成員都有自己的精神追求，他們?cè)谧袷亟M織一致性的同時(shí)也需要保持自己的個(gè)性。在現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)與快速多變的時(shí)代背景下，個(gè)體更加注重對(duì)個(gè)性的追求，更加張揚(yáng)多樣化的需求。對(duì)于組織管理者來(lái)講，需要充分認(rèn)識(shí)到組織成員的個(gè)性化需求，注重他們?cè)趥€(gè)性層面的要求。使個(gè)性與共性層面達(dá)到良好的平衡，使組織產(chǎn)生創(chuàng)新力，推動(dòng)組織發(fā)展。另外，管理者需要時(shí)刻審視自己共性層面的文化，明確接納和排斥那些個(gè)性層面的文化，使共性能夠保持穩(wěn)定性并使其內(nèi)涵穩(wěn)定。

四、背景層面的文化

背景層面的文化是組織所在地區(qū)、國(guó)家的社會(huì)文化傳統(tǒng)。國(guó)家的文化是經(jīng)過(guò)歷史的洗禮，在國(guó)家、地區(qū)長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中沉淀下來(lái)的，它融入到每一個(gè)國(guó)家成員的血液當(dāng)中，具有典型的鑒別作用。對(duì)于組織的管理者來(lái)講，認(rèn)真且全面地了解不同的背景文化，才能更好地理解組織成員的思維和行為方式，在此之上制定的政策才能夠更好地獲得執(zhí)行力。另外，組織的文化離不開(kāi)背景文化，因此不能讓組織的文化背離背景文化，否則組織可能會(huì)面臨巨大的生存危機(jī)。

綜上所述，對(duì)于組織的管理者來(lái)講，首先要把握好組織理念層面的文化保持其理念層面的文化穩(wěn)定。其次，需要制定符合理念層面文化的制度，使制度層面的文化與理念層面的相適應(yīng)。另外，注重組織成員個(gè)性層面的文化，時(shí)刻審視共性層面與個(gè)性層面文化的沖突與碰撞，避免個(gè)性層面文化對(duì)共性文化的蠶食，發(fā)生文化流變。最后，深入了解背景層面的文化，在此基礎(chǔ)上更好地制定政策，獲得良好的執(zhí)行力。由此，方能構(gòu)建出穩(wěn)定且充滿活力的、能夠推動(dòng)組織發(fā)展的、適合于組織的文化。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu)組織文化文化整合作用

在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購(gòu)市場(chǎng)發(fā)展迅速，并購(gòu)交易額為1.95萬(wàn)億美元，同比增長(zhǎng)了36%，創(chuàng)2000年以來(lái)最高紀(jì)錄。中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)2006年上半年發(fā)展良好，跨國(guó)并購(gòu)總額超過(guò)20億美元，其中傳統(tǒng)行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)事件總數(shù)最多，平均規(guī)模也最大。然而，這一浪高過(guò)一浪的大并購(gòu)，結(jié)果卻有些令人失望。據(jù)著名的企業(yè)咨詢公司凱尼公司調(diào)查，以往并購(gòu)中約有70%沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%甚至出現(xiàn)了利潤(rùn)下降的情況。調(diào)查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵作用，期望能對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)提供指引。

一、組織文化及企業(yè)并購(gòu)理論簡(jiǎn)述

根據(jù)近年來(lái)對(duì)國(guó)內(nèi)外并購(gòu)案例的研究，并購(gòu)雙方能否接受對(duì)方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業(yè)并購(gòu)中有著重要的意義及作用。

1.組織文化

人類學(xué)家認(rèn)為，文化是一個(gè)群體或社會(huì)所共有的復(fù)雜體系，包含信仰、價(jià)值觀、制度、規(guī)范、語(yǔ)言、器物、裝飾等，其功用在滿足人類生理及心理的需求。

不僅社會(huì)和國(guó)家擁有文化，每個(gè)組織也有其獨(dú)特的文化模式。Schein認(rèn)為，當(dāng)組織在面對(duì)外在環(huán)境的適應(yīng)問(wèn)題，及組織內(nèi)部的整合問(wèn)題時(shí)，會(huì)逐漸發(fā)展出一套基本假設(shè)，并藉以傳授給新進(jìn)的組織成員，而這套假設(shè)就是組織的文化。

我國(guó)學(xué)者張德歸納各家學(xué)說(shuō)，認(rèn)為組織文化就是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總合，及其在組織活動(dòng)中的反映。

2.企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)是英文merger&acquisition(簡(jiǎn)寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購(gòu)”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統(tǒng)稱，既區(qū)別于企業(yè)重組、資產(chǎn)重組等概念，又區(qū)別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購(gòu)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制條件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過(guò)簽定一組市場(chǎng)合約的形式合并為一個(gè)企業(yè)的行為。

二、文化整合的模式研究

對(duì)于企業(yè)并購(gòu)中文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，理論界爭(zhēng)論不一。研究者認(rèn)為，根據(jù)組織文化的特性、并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后得到的控制權(quán)范圍、并購(gòu)方面臨的風(fēng)險(xiǎn)大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。

1.吸納式文化整合模式(Assimilation)

被并購(gòu)方完全放棄了原有的習(xí)慣、慣例、價(jià)值觀及基本假設(shè)，全盤接受并購(gòu)企業(yè)的文化。并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方擁有最大的控制權(quán)，整合風(fēng)險(xiǎn)極小。奈哈邁德(Nahavandi)認(rèn)為這種整合模式理論上看來(lái)非常簡(jiǎn)單，但操作起來(lái)很困難，只適用于被并購(gòu)方企業(yè)文化很弱且對(duì)并購(gòu)方組織文化有認(rèn)同感這樣一種情況。

2.滲透式文化整合模式(Integration)

并購(gòu)雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬(wàn)斯(G.Evans)通過(guò)分析丹麥最大兩家銀行的并購(gòu)案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購(gòu)雙方組織文化各有優(yōu)缺，強(qiáng)度相似，彼此都較欣賞對(duì)方的組織文化的情況。而且他認(rèn)為與吸納式相比，這種模式的操作性較強(qiáng)，但是并購(gòu)方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增大。

3.分離式文化整合模式(Separation)

并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方的文化變動(dòng)都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析過(guò)這種整合模式的可行性。他們認(rèn)為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個(gè)前提:被并購(gòu)企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化，并且并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)也不太多，文化不一致不會(huì)引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結(jié)論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并購(gòu)企業(yè)文化變動(dòng)很小，被并購(gòu)企業(yè)放了原有的組織文化但同時(shí)又不愿接受并購(gòu)企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。貝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)認(rèn)為這種模式既可能是并購(gòu)企業(yè)有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說(shuō)是一種文化整合模式，不如說(shuō)是文化整合失敗的結(jié)果。所以，在任何情況下，被并購(gòu)企業(yè)都不會(huì)愿意選擇這種模式。

三、組織文化在企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵作用

企業(yè)并購(gòu)本身只是一個(gè)過(guò)程，其目的是追求企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。并購(gòu)的整合過(guò)程并不止于并購(gòu)交易的結(jié)束，而是從并購(gòu)前的可行性分析到并購(gòu)后新企業(yè)的管理，這是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)就像在做人體器官移植手術(shù)，手術(shù)是否成功不僅僅取決于其操作過(guò)程是否順利，更取決于手術(shù)后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購(gòu)后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)能力，組織文化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著至關(guān)重要的影響。在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中既是原有組織文化模式被打破的過(guò)程，又是新組織文化模式形成和發(fā)展的過(guò)程，同時(shí)也是兩種組織文化相互交融、整合的過(guò)程，是企業(yè)群體的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀調(diào)整和再造的過(guò)程。所以，企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行必要的文化整合是保證并購(gòu)成功必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。

但實(shí)踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒(méi)有對(duì)并購(gòu)后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業(yè)為達(dá)到獲取必需的資源、降低成本、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)提高經(jīng)營(yíng)效率、擴(kuò)大市場(chǎng)份額拓展市場(chǎng)協(xié)同能力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)以及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)等目的而開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，人們往往只重視企業(yè)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果。

四、思科公司并購(gòu)案例分析

思科自成立以來(lái)到2005年末，已經(jīng)收購(gòu)了105家公司，思科公司技術(shù)產(chǎn)品有三分之一來(lái)自并購(gòu)，而思科公司并購(gòu)上百家公司的成功率已達(dá)70％。超越微軟與奇異，思科公司在其進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.典型案例介紹

1998年以前，思科還沒(méi)有自己專門的光纖技術(shù)，并有被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。在這一年，它買進(jìn)了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來(lái)的一年，思科的錢伯斯與Cerent的首席執(zhí)行官卡爾·魯索就坐到了一起談判收購(gòu)事項(xiàng)。同年8月中旬談判價(jià)格敲定。8月下旬，當(dāng)Cerent公司的員工聚集在一個(gè)飯店的舞廳時(shí)，魯索先生向員工宣布公司被思科收購(gòu)。在大家還沒(méi)有來(lái)得及反應(yīng)時(shí)，思科公司的并購(gòu)?fù)瘜＜壹韪袼剐〗懔⒓撮_(kāi)始工作。她和助手給思科員工每人一個(gè)文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負(fù)責(zé)人的電話號(hào)碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個(gè)公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對(duì)照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對(duì)話，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，變化開(kāi)始加快。星期一Cerent員工為新的工作卡拍照，星期三大多數(shù)員工都領(lǐng)到了新的工作卡，40個(gè)思科技術(shù)專家在周末一天把Cerent的電腦調(diào)整成思科的系統(tǒng)。爾后，一切走上正軌，開(kāi)始正常運(yùn)轉(zhuǎn)。幾年來(lái)，Cerent公司的400多員工只有4個(gè)離開(kāi)了思科公司，而公司收益越來(lái)越令人羨慕。

2.組織文化與并購(gòu)

以下從組織文化的角度，深入分析思科并購(gòu)之路的成功關(guān)鍵。

（1）組織文化差異較小

在企業(yè)并購(gòu)行動(dòng)中，雙方組織文化的差異往往會(huì)影響并購(gòu)的成??；特別是在跨國(guó)的企業(yè)并購(gòu)中，不熟悉彼此的文化往往會(huì)種下失敗的因子。

思科選擇的并購(gòu)標(biāo)的，都是美國(guó)境內(nèi)（特別是硅谷內(nèi)）的新創(chuàng)科技公司，與思科本身的文化差異較小，因此并購(gòu)較不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

組織文化的核心部分──精神層，指得是為組織中的領(lǐng)導(dǎo)者和成員所共同信守的基本信念、價(jià)值觀和道德原則等，包含組織經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德等。其中最關(guān)鍵的就是愿景和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，若是并購(gòu)者和被并購(gòu)者的愿景不一致，則組織文化的整合將發(fā)生困難。

思科在實(shí)際采行并購(gòu)措施前，必然會(huì)先考察雙方愿景和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兼容性。特別是在對(duì)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的前景、企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中所扮演的角色等方面，雙方必須有絕對(duì)的共識(shí)和默契，否則寧可放棄并購(gòu)行動(dòng)。

（3)基于核心文化的并購(gòu)標(biāo)的選擇

思科的并購(gòu)行動(dòng)，不像許多大型企業(yè)純粹是為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模和打擊競(jìng)爭(zhēng)者而進(jìn)行并購(gòu)。相反地，思科的并購(gòu)都是基于核心組織文化考量的結(jié)果。

思科的核心文化是“以客為尊，以人才為本”。思科并不把自己限定在生產(chǎn)某一類網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，而是自我定義為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的整合提供者，客戶需要怎樣的產(chǎn)品、服務(wù)，思科就要想辦法提供。而人才則是硅谷企業(yè)共同的資產(chǎn)，惟有借著高技術(shù)、高熱誠(chéng)的員工，才能產(chǎn)生不斷創(chuàng)新的動(dòng)力，并持續(xù)滿足客戶的需求。

（4）重視后續(xù)文化整合

組織文化是在組織長(zhǎng)久的發(fā)展歷程中，經(jīng)過(guò)外部環(huán)境的變遷、內(nèi)部的整合，所逐漸形成的一套整合性目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范等的整體。由于文化是經(jīng)歷長(zhǎng)久的時(shí)間而發(fā)展成的，因此文化的變遷和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重視并購(gòu)后的文化整合過(guò)程。它針對(duì)每一項(xiàng)并購(gòu)案成立項(xiàng)目小組，專門負(fù)責(zé)雙方軟、硬件方面的長(zhǎng)期整合事宜，特別是重視人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)慣例方面的整合。在人員、信息與慣例三方面都獲得良好整合后，組織文化才能以較快及較穩(wěn)定的腳步，逐漸完成整合。

參考文獻(xiàn):

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關(guān)鍵詞：制度文化;組織轉(zhuǎn)型;制度體系

中圖分類號(hào)：G122 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1002-2589（2016）01-0149-02

在組織內(nèi)部與外部的多方面壓力作用下，組織產(chǎn)生了在組織性質(zhì)或組織形態(tài)等層面變革的動(dòng)力。毋庸置疑，制度文化是組織轉(zhuǎn)型期的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是當(dāng)代正在興起的制度文化研究中的一個(gè)重要方向。在組織轉(zhuǎn)型期，制度文化被視為組織轉(zhuǎn)型的基本保障與定向。合理且有效的制度文化安排，對(duì)組織成功轉(zhuǎn)型、固化成果、持續(xù)發(fā)展具有重要作用。

一、組織轉(zhuǎn)型期對(duì)制度文化確定的訴求

環(huán)境的變化，工具的創(chuàng)新與應(yīng)用，這些因素不斷促使組織以往的成功基礎(chǔ)與在整體價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)與存在意義日漸弱化，迫使組織轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型是組織持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，依托組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的新動(dòng)力，不斷創(chuàng)造組織在社會(huì)價(jià)值鏈條中或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的價(jià)值，謀求在整體發(fā)展鏈中的存在價(jià)值與存在意義。

組織轉(zhuǎn)型大致可分為兩種類型，即：一般意義和特殊意義。組織轉(zhuǎn)型一般意義指組織性質(zhì)的根本變化，從一組織形態(tài)過(guò)渡或調(diào)整到另一組織形態(tài)。組織所在的產(chǎn)業(yè)鏈由于社會(huì)發(fā)展的變遷、工具的革新而沒(méi)有了存在的意義，組織不得不從一個(gè)組織形態(tài)調(diào)整到另一個(gè)組織形態(tài)。組織轉(zhuǎn)型的特殊意義則是指在組織根本性質(zhì)不變的前提下，組織體制及至運(yùn)營(yíng)方向的全新的轉(zhuǎn)變與變革。

無(wú)論哪種類型的轉(zhuǎn)型，原有的組織制度文化都存在重新梳理與再確定的問(wèn)題。一個(gè)組織發(fā)展到一個(gè)階段都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的組織文化，并以此來(lái)配合組織的整體發(fā)展。當(dāng)組織產(chǎn)生轉(zhuǎn)型需求時(shí)，原有的組織的文化意義和價(jià)值觀念就會(huì)產(chǎn)生變化甚至是位移，從而產(chǎn)生制度文化和制度系統(tǒng)再確定與再定義的需求。

二、轉(zhuǎn)型期組織的制度文化對(duì)高道德標(biāo)準(zhǔn)的需求

組織轉(zhuǎn)型的成功與否，當(dāng)然是以組織目的與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一般行為準(zhǔn)則的尊重，被恰當(dāng)?shù)胤Q為責(zé)任感。這是人類生活中最重要的一條原則，并且是唯一的一條大部分人能用來(lái)指導(dǎo)他們行為的原則[1]。組織對(duì)成員的要求更希望是以一種高道德標(biāo)準(zhǔn)的姿態(tài)完成其在組織中的職責(zé)，從而達(dá)到組織轉(zhuǎn)型得以社會(huì)的認(rèn)可與確認(rèn)。社會(huì)性的德性的公共效用是它們由此派生出來(lái)的它們價(jià)值的主要因素，因而，它們所趨向于促進(jìn)的目的必定是某種令我們感到愉快的方式，必定抓住我們的某種自然的感情。這個(gè)目的必定或者是出于對(duì)自我利益的考慮，或者出于更慷慨的動(dòng)機(jī)和考慮而使人快樂(lè)[2]。

首先，具有高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織制度文化系統(tǒng)往往產(chǎn)生較高的驅(qū)動(dòng)力與績(jī)效成果，每一個(gè)組織成員知道他們可以果斷而自信地去做正確的事情。每一個(gè)組織成員也清晰地知道，任何行為只要稍微不合于原則，即使讓組織獲得很大的利益通常也會(huì)受到譴責(zé)。對(duì)于應(yīng)該采取某種行為感到疑惑的時(shí)候，完全可以依賴道德原則的指引。

其次，高道德標(biāo)準(zhǔn)的公司在吸引人才方面更為容易，從而在人力資源層面獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)及利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。有才華和高能力的人更愿意加入有原則的組織，而會(huì)回避那些行事令人懷疑的組織。那些低道德標(biāo)準(zhǔn)的組織在事實(shí)上必須提供更加優(yōu)厚的報(bào)酬，才能吸引并留住能干的人才，并只能在報(bào)酬層面不斷加碼，從而使得組織的競(jìng)爭(zhēng)成本加大。

最后，高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織更容易獲得社會(huì)認(rèn)可，與顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及一般大眾的關(guān)系有更良好的道德平臺(tái)，從而產(chǎn)生信任依賴而支持更多的信任溢價(jià)，更可能產(chǎn)生利潤(rùn)。

在組織內(nèi)制度文化和制度系統(tǒng)中明確宣示決心，要求組織成員固守高道德標(biāo)準(zhǔn)，在轉(zhuǎn)型期的組織則顯得十分重要。高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織制度文化和制度系統(tǒng)是組織轉(zhuǎn)型成功的最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)與保障。

三、基于事實(shí)的經(jīng)營(yíng)倫理

經(jīng)營(yíng)倫理的研究對(duì)象不是企業(yè)內(nèi)的個(gè)人倫理，而是以集團(tuán)倫理（組織倫理）為對(duì)象[3]。經(jīng)營(yíng)倫理關(guān)注于以組織為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而組織的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)是經(jīng)過(guò)客觀衡量的事實(shí)為基礎(chǔ)決策驅(qū)動(dòng)。在組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中每一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策都應(yīng)該在掌握事實(shí)的基礎(chǔ)上，依據(jù)事實(shí)而產(chǎn)生。

沒(méi)有人能夠否認(rèn)事實(shí)的重要性，在組織變革期基于事實(shí)的決策原則顯得更為重要。在組織變革期這種原則的貫徹一般要從高階主管做起，在組織內(nèi)部不斷強(qiáng)化，并制度化的形式來(lái)固化事實(shí)原則。事實(shí)在傳遞到最終決策者之前，事實(shí)所經(jīng)過(guò)的權(quán)力層級(jí)越多，就越有可能被壓縮、調(diào)整或修飾，各權(quán)力層以此來(lái)確保自身在權(quán)力階層中的安全性。事實(shí)就算被忽視或低估，仍會(huì)保持事實(shí)的本體不變，并一再地反復(fù)出現(xiàn)，高階主管需不斷地設(shè)法親自接觸事實(shí)，保持對(duì)事實(shí)的整體跟進(jìn)，讓組織每一位成員都清晰地看到組織對(duì)事實(shí)的不懈追求，并依據(jù)事實(shí)而采取行動(dòng)。

組織在轉(zhuǎn)型期必須保持開(kāi)放的姿態(tài)，兼收并濟(jì)，從而會(huì)累積制造出更好的決策，提高決策的品質(zhì)。一旦基于事實(shí)做決策的行事方式確立下來(lái)，所有的計(jì)劃、策略與決定都將隨著事實(shí)的出現(xiàn)或變化而產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整，為依據(jù)事實(shí)改變?cè)瓫Q策的高管提供行事的最佳解釋與注腳。

同時(shí)，當(dāng)組織內(nèi)部所有成員尊重事實(shí)并以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行客觀的評(píng)估，不同的層級(jí)權(quán)威、職責(zé)尊嚴(yán)的壁壘就勢(shì)必會(huì)降低。每個(gè)人都清晰地認(rèn)識(shí)到：我們是一起在做成一件事情，必須要找出事實(shí)，然后根據(jù)事實(shí)做事情，并一定可以做好，自然而然就會(huì)刺激并促進(jìn)事實(shí)向上轉(zhuǎn)移，而部屬也都受到鼓勵(lì)，敢于直言不諱，整體的組織精神、組織氛圍就逐漸形成，士氣也隨著基于事實(shí)做決策的做法而不斷提高與凝練。

四、制度文化對(duì)轉(zhuǎn)型期組織信任基礎(chǔ)的保障

變革過(guò)程中的一個(gè)困難就是，最需要信任的時(shí)候卻無(wú)法得到它。確實(shí)有一些企業(yè)得到了員工的信任，但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于變革的階段時(shí)，信任的缺乏會(huì)自然而然地成為一道致命的障礙。在變革期的信任需要有兩個(gè)基礎(chǔ)：可預(yù)測(cè)性和能力[4]。敏感地察覺(jué)對(duì)組織行為和結(jié)果造成影響的外在力量與因素，以及公司為因環(huán)境而做出調(diào)整的必要性，是企業(yè)成功與否的關(guān)鍵要素之一，更是組織轉(zhuǎn)型成功與否的核心能力之一。

績(jī)效衡量是組織制度文化中的一把利劍，因?yàn)楸绕鹑烁裉刭|(zhì)與技能評(píng)估，績(jī)效衡量更切合轉(zhuǎn)型期的組織需求和事實(shí)，而且不再是以主觀為導(dǎo)，使得對(duì)人員的能力判斷變得更加客觀。一個(gè)人一旦加入到組織后，他的行為表現(xiàn)和成果將是他是否值得稱道和期許、他的報(bào)酬與職業(yè)生涯進(jìn)階的重要依據(jù)，“良好”的個(gè)性、“優(yōu)秀”的學(xué)歷、“出色”的出身，如果沒(méi)有或無(wú)法反映在其工作衡量上，那些優(yōu)異的人格特質(zhì)與技能就實(shí)在沒(méi)有太多的意義了。

五、制度文化和制度體系對(duì)轉(zhuǎn)型期組織協(xié)同的支持

協(xié)同公式1+1>2告訴我們組織整體價(jià)值一定大于業(yè)務(wù)單元/子公司價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。如果沒(méi)有協(xié)同觀念，組織轉(zhuǎn)型將不得不面對(duì)重回起點(diǎn)的境遇。

組織縱向協(xié)同可以保證組織內(nèi)部在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的支持下，形成組織本體與業(yè)務(wù)單元/子公司的一致性。組織本體決策、判定、指揮組織的各子單元進(jìn)行相應(yīng)的操作（如：兼并、收購(gòu)、重組、投資、自建），逐步形成擁有部分產(chǎn)業(yè)鏈條或完整產(chǎn)業(yè)鏈條的價(jià)值最大化和資源最優(yōu)化的利用，使得組織的邊際成本因鏈條化或規(guī)?；玫浇档停瑥亩沟卯a(chǎn)品、服務(wù)等價(jià)值性更好，達(dá)到具有相對(duì)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

組織內(nèi)部橫向戰(zhàn)略協(xié)同即業(yè)務(wù)單元/子公司之間的協(xié)同。組織本體在組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)對(duì)這種橫向協(xié)同進(jìn)行有效的規(guī)劃與布局，處理好組織本體各部門、業(yè)務(wù)單元/子公司之間的協(xié)同關(guān)系，識(shí)別出集團(tuán)各部門、子公司之間的橫向協(xié)同依存關(guān)系，達(dá)成內(nèi)部客戶意識(shí)，支持并完成組織的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的完整性。通過(guò)一致的制度文化和制度體系，業(yè)務(wù)單元之間形成默契的供需關(guān)系，同時(shí)上下游之間形成良好的共同升級(jí)意愿，對(duì)資源的利用達(dá)到最大化，從而為實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值最大化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

組織協(xié)同不僅僅包含了組織內(nèi)部縱向與橫向協(xié)同，還包含了組織本體、各子公司、職能部門與外部客戶即外部團(tuán)體組織之間的社會(huì)價(jià)值鏈協(xié)同。通過(guò)制度文化的融合以及制度系統(tǒng)層的規(guī)范，可以讓組織科學(xué)地界定出與外部組織的利益相關(guān)方;幫助組織識(shí)別外部組織的價(jià)值主張，并考量對(duì)協(xié)同深度與廣度，從而使得協(xié)同價(jià)值達(dá)到最優(yōu)化。

六、組織制度文化的有限性

組織制度文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是組織發(fā)展必不可少的競(jìng)爭(zhēng)力之一。同組織文化相一致的制度文化和制度系統(tǒng)可以強(qiáng)化組織文化的作用，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得勝利。轉(zhuǎn)型期組織文化建設(shè)中，強(qiáng)調(diào)制度文化是必要的，但不能全部依靠甚至是迷信制度文化，而忽略了組織文化的其他方面的建設(shè);同時(shí)也不能僅局限于制度系統(tǒng)或制度本身，應(yīng)不斷地強(qiáng)調(diào)制度的執(zhí)行與不斷調(diào)整，從而保障組織在一個(gè)科學(xué)、可行、有效的制度文化下運(yùn)行。

組織制度文化是推動(dòng)組織發(fā)展的重要方法，也可能成為組織發(fā)展的主要障礙。隨著組織成員對(duì)組織制度文化深入理解和廣泛認(rèn)同，人們?cè)诮邮芙M織制度文化的同時(shí)，就可能傾向反對(duì)與現(xiàn)有制度文化相悖的文化，導(dǎo)致組織拘泥于制度文化，而忽略組織的其他文化建設(shè)。同時(shí)，也會(huì)讓組織固守現(xiàn)存的制度文化與制度體系，對(duì)外來(lái)文化的優(yōu)秀文化充滿抵制情緒，很難實(shí)現(xiàn)新的良性循環(huán)，制度文化可以讓組織有序地運(yùn)營(yíng)，但在組織轉(zhuǎn)型期，也可能讓組織走回原有思維的老路上來(lái)，導(dǎo)致組織轉(zhuǎn)型不充分或失敗。只有充分認(rèn)知和理解組織制度文化對(duì)組織發(fā)展的影響和利弊，才能使組織在轉(zhuǎn)型過(guò)程中始終保持清醒的意識(shí)，及時(shí)采取有效的手段和措施以避免以往相對(duì)固化的制度文化對(duì)組織轉(zhuǎn)型可能帶來(lái)的阻力。

組織制度文化和制度體系需要組織成員不斷的磨合和完善，而不是任由其自然而然地發(fā)生。組織制度文化應(yīng)事先規(guī)劃，組織成員不斷地學(xué)習(xí)并遵守，逐漸發(fā)展出屬于組織自己的制度文化，并且每一個(gè)成員不但知其然，而且還知其所以然，這樣在組織轉(zhuǎn)型中才不會(huì)陷于迷茫與困惑中，形成組織合力與組織競(jìng)爭(zhēng)力。這樣無(wú)論組織最高領(lǐng)導(dǎo)階層在制度文化中納入何種組織信念，這些信念都將得以全面施行與貫徹，并在最終結(jié)果中得以展現(xiàn)出來(lái)，通過(guò)這樣的方式，組織將能不斷地健全且完善地建立起屬于自身的組織制度文化和制度體系，保障組織轉(zhuǎn)型順利地完成，并邁向更高的成功界度。

參考文獻(xiàn)：

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[2][英]休謨.道德原則研究[M].北京：商務(wù)印書館，2001：65.

篇9

組織文化是人們?cè)诮M織活動(dòng)中創(chuàng)造的全部精神成果的總和，包括組織科學(xué)理論知識(shí)、組織倫理價(jià)值觀念、組織謀略、組織思維以及員工意志、道德、心理，生活習(xí)慣等。它是一種共享的價(jià)值體系，是各種價(jià)值觀的總體概括，涉及組織活動(dòng)的方方面面，在很大程度上影響內(nèi)部人員的行為。組織文化環(huán)境確定了單位或部門的基調(diào)，影響著整個(gè)單位或部門管理人員的控制意識(shí)。

可以說(shuō)，組織文化與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制都是內(nèi)部目前有待完善的方面，而如何認(rèn)清和處理好二者關(guān)系，使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與組織文化相互支撐，相互融通，從而提高經(jīng)費(fèi)使用效益和組織管理績(jī)效，最終提高整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力，則是我們急需解決的問(wèn)題。

一、內(nèi)部控制是組織文化的“管理力”

文化是一種理念，組織文化是業(yè)務(wù)和組織實(shí)踐活動(dòng)的反映，是在長(zhǎng)期管理實(shí)踐中逐步形成的被人們所認(rèn)可的各種價(jià)值觀念的結(jié)合，同樣也是一種理念，是靈魂所在。因此，這樣一種抽象的理念，必須要借助各種制度或管理方式的傳輸，才能貫穿于組織工作的方方面面，才能真正體現(xiàn)一個(gè)單位、組織的優(yōu)良傳統(tǒng)，將經(jīng)過(guò)歲月提煉的各種正確的價(jià)值觀落實(shí)到實(shí)際工作中去。如果做不到這一點(diǎn)，則是對(duì)組織文化來(lái)源的背離。從某種方面來(lái)說(shuō)，內(nèi)部控制恰恰提供了最佳的“管理力”。它通過(guò)一系列的制度、措施和方法，合理而有效地將組織文化細(xì)化成計(jì)劃制度、信息與報(bào)告制度、操作與質(zhì)量制度、人員組織與訓(xùn)練制度等，并加以貫徹和實(shí)施。

在建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，一方面，要充分運(yùn)用財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)理論和方法；另一方面，還要遵循組織文化規(guī)律，運(yùn)用組織文化中的有利條件，設(shè)計(jì)各種財(cái)務(wù)控制體系和控制框架。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度是將組織文化細(xì)化成制度的良好體現(xiàn)。

例如，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制通常要制定財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，它將組織文化中良好的責(zé)任感、使命感、協(xié)調(diào)意識(shí)和規(guī)范統(tǒng)一意識(shí)貫穿于制度之中。既是員工價(jià)值觀與員工道德的體現(xiàn)，又是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的準(zhǔn)則、法規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)，是財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南，為組織文化提供了最佳的“管理力”。

因此，如果沒(méi)有內(nèi)部控制的貫徹，組織文化將成為“海市蜃樓”，只能將其束之高閣，無(wú)法發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

二、組織文化是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的“行動(dòng)力”

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制雖然能有效地達(dá)到保護(hù)資產(chǎn)，保障單位、組織經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)合規(guī)性、效率性的目的。但制度無(wú)論設(shè)計(jì)得多么完善，運(yùn)行得如何有效，都無(wú)法消除其本身固有的局限性。這些局限性通常表現(xiàn)為：內(nèi)部控制最終可能成為“內(nèi)部人控制”而發(fā)揮不了作用；內(nèi)部控制可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)，內(nèi)外串通而失效；內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行受制于成本效益原則，受成本的影響，制度或規(guī)則不可能窮舉或預(yù)見(jiàn)現(xiàn)實(shí)中的各種具體情況。各種控制制度的實(shí)施成本一般不超過(guò)預(yù)期的效益，從而一些理想的內(nèi)部控制制度往往因成本太高而不為單位領(lǐng)導(dǎo)采納。

優(yōu)秀的組織文化有助于克服這些弱點(diǎn)。一個(gè)成功的組織文化，能將理念有力地貫穿于單位人員的價(jià)值判斷和是非標(biāo)準(zhǔn)中，并指導(dǎo)其行為方式，最終成為行動(dòng)力。

在營(yíng)造不同層次的組織文化；在單位領(lǐng)導(dǎo)中樹(shù)立科學(xué)的管理理念及良好的管理風(fēng)格；在工作人員中重點(diǎn)培養(yǎng)其業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德，包括業(yè)務(wù)知識(shí)與工作技能，誠(chéng)實(shí)守信和敬業(yè)精神等。所有這些都會(huì)帶來(lái)內(nèi)部控制管理的新局面。另外，也可以制定一些制度或采取一些措施讓文化持久地發(fā)揮作用。如良好的組織人力資源政策可以根據(jù)需要培養(yǎng)出不同層次的組織人才，吸引更多不同領(lǐng)域的精英參加到現(xiàn)代化建設(shè)中來(lái)，從整體上提高人員的綜合素質(zhì)。這樣會(huì)有更多更好的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)方案，同樣由于人員素質(zhì)的普遍提高，內(nèi)部控制的落實(shí)效率也將大大提高。

三、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制促進(jìn)組織文化健康發(fā)展

如果內(nèi)部控制實(shí)施得當(dāng)，落實(shí)效果好，對(duì)一個(gè)單位而言意味著恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，優(yōu)良的信息管理，有效的激勵(lì)和約束方法，良好的人員素質(zhì)和科學(xué)的管理理念，這些都包含在組織文化范圍內(nèi)。制度決定機(jī)制，機(jī)制決定活力，活力決定效益，效益決定發(fā)展。一個(gè)機(jī)制靈活、具有較強(qiáng)實(shí)力的單位，它一定擁有適合自己的完善的內(nèi)部控制制度體系。盡管制度體系的內(nèi)容和方式不同，但無(wú)疑它們都擁有優(yōu)秀的、成功的制度文化。在這種制度文化中工作的人也將是優(yōu)秀的、杰出的。他們有能力不斷提升單位和部門的實(shí)力，使適合自己的制度文化繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。在我國(guó)，航天技術(shù)領(lǐng)域就是內(nèi)部控制成功促進(jìn)組織文化的典范。

中國(guó)航天員科研訓(xùn)練中心承擔(dān)著載人航天系統(tǒng)和飛船環(huán)境控制與生命保障分系統(tǒng)的任務(wù)。幾十年來(lái)，中心的幾代航天人以載人航天為己任，在平凡的崗位上默默奉獻(xiàn)，叫響了“航天員生命在我手中”的口號(hào)，把責(zé)任化作一種動(dòng)力，一種追求，一種理想。中國(guó)航天中心是一個(gè)“矢志航天，團(tuán)結(jié)攻堅(jiān)，科學(xué)求實(shí)，創(chuàng)業(yè)奉獻(xiàn)”的光榮群體，可以說(shuō)在內(nèi)部控制的良好實(shí)施和作用下，航天中心逐步形成和完善自己的群體文化理念。

因此，有了完善的內(nèi)部控制制度，有了設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制的“人”的積極作用，內(nèi)部控制將會(huì)促進(jìn)組織文化健康向上發(fā)展。

四、組織文化決定財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方向

內(nèi)部控制是針對(duì)“人”而設(shè)計(jì)和實(shí)施的。離開(kāi)了“人”也就無(wú)須談內(nèi)部控制。組織文化通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員的行為習(xí)慣、知覺(jué)信念、動(dòng)機(jī)期望等微妙心理活動(dòng)來(lái)溝通個(gè)體或群體思想，產(chǎn)生對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、觀念的認(rèn)同感、使命感、歸屬感和自豪感，在其潛在意識(shí)中產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。

因此，群體文化環(huán)境會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制產(chǎn)生一種控制精神和控制觀念。比如，單位首長(zhǎng)本人的模范行為是一種無(wú)聲的號(hào)召和導(dǎo)向，對(duì)廣大財(cái)務(wù)工作人員會(huì)產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)。財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的品行、操守和價(jià)值觀直接影響到單位行為和業(yè)務(wù)處理程序。更重要的是單位首長(zhǎng)或部門領(lǐng)導(dǎo)不可能事必躬親地操持本單位、本部門范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)，而必須設(shè)置一定的工作崗位，配備一定的工作人員并對(duì)其進(jìn)行授權(quán)。

這樣一來(lái)，后勤各部門的具體事項(xiàng)多數(shù)由工作人員操作。這就需要最大限度地發(fā)揮其積極性，使他們感到滿足，受到鼓舞，刺激潛在的熱情、干勁和創(chuàng)造力，在信任人、尊重人、關(guān)心人的基礎(chǔ)上來(lái)協(xié)調(diào)和控制人員的行為心理。組織文化作為一種抽象的文化理念，它涵蓋了一個(gè)人所應(yīng)具備的所有的組織及非組織素質(zhì)，在組織經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中發(fā)揮著重要的作用，可以說(shuō)組織文化決定著一個(gè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的方向。

篇10

深職院出臺(tái)了志愿服務(wù)管理辦法“1+3”文件，包括志愿者的注冊(cè)與管理，志愿者培訓(xùn)、志愿服務(wù)活動(dòng)的管理，以及激勵(lì)保障制度等等。（一）注冊(cè)與管理深職院校志愿者聯(lián)合會(huì)負(fù)責(zé)全校志愿者注冊(cè)的組織、協(xié)調(diào)工作，各學(xué)院志愿者分會(huì)、機(jī)關(guān)部門志愿者服務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)各學(xué)院、部門的志愿者注冊(cè)工作。注冊(cè)程序?yàn)椋荷暾?qǐng)人直接到志愿者組織提出申請(qǐng)，或通過(guò)網(wǎng)絡(luò)方式提出申請(qǐng)，填寫《志愿者注冊(cè)登記表》；志愿者組織對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行審核；符合志愿者條件的，參加志愿者組織舉行的《志愿服務(wù)理念與實(shí)踐》專項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后簽訂志愿者注冊(cè)協(xié)議，舉行宣誓，授予志愿者編號(hào)，佩戴志愿者標(biāo)志。為便于注冊(cè)志愿者的統(tǒng)一管理，志愿者注冊(cè)后即獲得深圳市統(tǒng)一使用的注冊(cè)號(hào)。每年對(duì)注冊(cè)志愿者進(jìn)行年審，每年參加志愿服務(wù)時(shí)間20小時(shí)及以上者年審方合格，否則取消其注冊(cè)志愿者資格。（二）志愿者培訓(xùn)深職院志愿者培訓(xùn)分為通用培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)兩類。通用培訓(xùn)主要包括志愿服務(wù)理念和心態(tài)、文明禮儀等知識(shí)的培訓(xùn)，崗位培訓(xùn)主要是讓志愿者掌握與服務(wù)崗位相關(guān)的崗位職責(zé)、工作任務(wù)、業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等知識(shí)和技能。學(xué)校開(kāi)設(shè)《志愿服務(wù)理念與實(shí)踐》專項(xiàng)培訓(xùn)，共20個(gè)學(xué)時(shí)，其中理論培訓(xùn)6個(gè)學(xué)時(shí)，志愿服務(wù)活動(dòng)實(shí)踐14個(gè)學(xué)時(shí)。所有志愿者均需參加培訓(xùn)，經(jīng)考核合格方可成為注冊(cè)志愿者并取得志愿服務(wù)證。20個(gè)學(xué)時(shí)的時(shí)間記錄為志愿服務(wù)時(shí)數(shù)。志愿者參加每項(xiàng)志愿服務(wù)活動(dòng)前，需參加相應(yīng)的崗位培訓(xùn)。校志愿服務(wù)指導(dǎo)中心負(fù)責(zé)建立“志愿者培訓(xùn)師資源庫(kù)”，負(fù)責(zé)集體備課和講課，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各學(xué)院培訓(xùn)的師資和其他教學(xué)資源。（三）激勵(lì)與保障制度1.組織保障學(xué)校成立“志愿者之?！苯ㄔO(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)社會(huì)建設(shè)與志愿服務(wù)指導(dǎo)中心，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全校師生志愿服務(wù)工作；各學(xué)院和機(jī)關(guān)學(xué)校成立“志愿者之?！苯ㄔO(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，會(huì)要成立相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，設(shè)立志愿服務(wù)中心，明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和工作人員；各學(xué)生班級(jí)要設(shè)立志愿服務(wù)團(tuán)隊(duì)，各團(tuán)支部在其支部班子中可以設(shè)立社會(huì)實(shí)踐與志愿服務(wù)委員。2.投入保障學(xué)校設(shè)立志愿者工作專項(xiàng)基金，為“志愿者之?！苯ㄔO(shè)工作提供必要的條件和保障；廣泛整合社會(huì)資源，建立多元化、多渠道、多形式的志愿服務(wù)資金募集機(jī)制，改善志愿服務(wù)物質(zhì)保障條件；加強(qiáng)和規(guī)范志愿服務(wù)資金管理，嚴(yán)格財(cái)務(wù)和審計(jì)制度，提高資金使用效益；完善志愿服務(wù)的社會(huì)保險(xiǎn)制度，促進(jìn)志愿服務(wù)活動(dòng)持續(xù)發(fā)展。3.志愿服務(wù)保障一經(jīng)深職院注冊(cè)的志愿者即可享受深圳市義工聯(lián)所規(guī)定的交通、保險(xiǎn)、醫(yī)療等基本保障。校外志愿服務(wù)活動(dòng)有需求方時(shí)，一般情況下，志愿服務(wù)需求方應(yīng)為志愿服務(wù)活動(dòng)提供交通、餐飲、臨時(shí)休息場(chǎng)所等基本保障。學(xué)校倡導(dǎo)志愿者參保校園意外險(xiǎn)，費(fèi)用由政府、學(xué)校和個(gè)人三方繳納。志愿者參加市外志愿服務(wù)活動(dòng)或者市內(nèi)多天或市內(nèi)具有一定風(fēng)險(xiǎn)的志愿服務(wù)活動(dòng)時(shí)，由校志愿者組織或校外需志愿服務(wù)的單位負(fù)責(zé)為參加志愿服務(wù)活動(dòng)的志愿者提供相應(yīng)的人身保險(xiǎn)。4.激勵(lì)機(jī)制深職院將志愿服務(wù)納入推優(yōu)入黨和評(píng)優(yōu)、評(píng)獎(jiǎng)工作體系，將參與志愿服務(wù)作為學(xué)生評(píng)優(yōu)、評(píng)獎(jiǎng)的必備條件；同時(shí)建立志愿服務(wù)檔案卡，將學(xué)生參加志愿服務(wù)活動(dòng)的有關(guān)情況記錄到就業(yè)推薦材料和畢業(yè)生信息庫(kù)；成立志愿服務(wù)儲(chǔ)蓄銀行，實(shí)行志愿服務(wù)時(shí)間和學(xué)時(shí)、學(xué)分轉(zhuǎn)換制度；依據(jù)志愿者服務(wù)時(shí)間和業(yè)績(jī)，實(shí)行志愿者星級(jí)認(rèn)證制度和志愿者服務(wù)證書制度；設(shè)置志愿服務(wù)“校長(zhǎng)獎(jiǎng)”，定期開(kāi)展志愿服務(wù)優(yōu)秀集體、優(yōu)秀志愿者和優(yōu)秀志愿服務(wù)項(xiàng)目的評(píng)比、表彰。

二、個(gè)性層面的文化建設(shè)

個(gè)性層面的文化是組織中成員和成員所組織成的非正式團(tuán)體的精神追求。充分認(rèn)識(shí)到組織成員的個(gè)性化需求，注重他們?cè)趥€(gè)性層面的要求，使個(gè)性與共性層面達(dá)到良好的平衡，才能使組織產(chǎn)生創(chuàng)新力，推動(dòng)組織發(fā)展。深職院“志愿者之校”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和志愿服務(wù)指導(dǎo)中心，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全校師生志愿服務(wù)工作；除此之外各學(xué)院成立“志愿者之院”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立志愿服務(wù)中心，學(xué)校鼓勵(lì)各學(xué)院依托學(xué)院專業(yè)，發(fā)展學(xué)院特色志愿服務(wù)。如汽車與交通學(xué)院深圳地鐵志愿者有一套完善的招募與管理辦法。藝術(shù)設(shè)計(jì)學(xué)院“藍(lán)心青年志愿服務(wù)中心”確立“服務(wù)社會(huì)、幫助他人、完善自己、弘揚(yáng)新風(fēng)”的行動(dòng)宗旨和“愛(ài)心獻(xiàn)社會(huì)，真情暖人心”的志愿者口號(hào)，服務(wù)中心下設(shè)9個(gè)服務(wù)隊(duì)，珠寶鑒定和會(huì)展志愿服務(wù)隊(duì)是學(xué)院的特色項(xiàng)目，廣泛參與深圳文博會(huì)、香港·深圳城市·建筑雙城雙年展、水墨雙城雙年展、深圳動(dòng)漫展、關(guān)山月美術(shù)館、深圳華·美術(shù)館、鵬寶軒藝術(shù)館等各種大型專項(xiàng)志愿服務(wù)活動(dòng)，或到深圳市各社區(qū)開(kāi)展珠寶首飾鑒定等服務(wù)，為深圳的創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)做出積極貢獻(xiàn)，生學(xué)院的食品安全志愿者提出“義家人，超開(kāi)心”的志愿服務(wù)口號(hào)。外語(yǔ)學(xué)院利用自己學(xué)院專業(yè)開(kāi)展“Openyourmouth,openyourworld”英語(yǔ)第二課堂輔導(dǎo)——四點(diǎn)半課堂，充分利用學(xué)生放學(xué)后到家長(zhǎng)下班前的空閑時(shí)間，即16:30——18:00，以一對(duì)一的形式，協(xié)助孩子們完成作業(yè)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)興趣。同時(shí)，培養(yǎng)孩子們運(yùn)用英語(yǔ)進(jìn)行簡(jiǎn)單日常對(duì)話的交際能力，幫助孩子們樹(shù)立自信心，養(yǎng)成良好的英語(yǔ)學(xué)習(xí)習(xí)慣。深職院經(jīng)濟(jì)學(xué)院“非遺文化志愿服務(wù)對(duì)”和中英街歷史博物館合作，為國(guó)家級(jí)非遺保護(hù)項(xiàng)目——沙頭角魚燈舞開(kāi)展保護(hù)與傳承工作的志愿服務(wù)，如進(jìn)行魚燈舞傳承輔導(dǎo)、魚燈編扎培訓(xùn)、“非遺”文化輔導(dǎo)、專題講座、專題展覽以及合作研究等。通過(guò)師生的文化志愿活動(dòng)與“非遺”傳承與保護(hù)結(jié)合起來(lái)，讓學(xué)生在耳濡目染和活動(dòng)參與中接受傳統(tǒng)文化的熏陶。

三、背景層次的文化建設(shè)