導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）實現(xiàn)社會公益

醫(yī)院屬于公益機構(gòu)，隨著醫(yī)療制度的改革，醫(yī)療機構(gòu)之間的競爭愈加激烈，患者更注重醫(yī)院的聲譽，選擇更好的醫(yī)院，隨著醫(yī)院數(shù)量的增多，患者可選擇的空間越來越大。為了提高自身的競爭力，有的醫(yī)院制定了新的成本控制戰(zhàn)略，降低了醫(yī)療成本，這可以吸引更多的患者前來就診。采用的新的經(jīng)營方式，可以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，加強成本控制，可以降低醫(yī)療費用，減輕了患者的經(jīng)濟負擔(dān)，提高了患者的滿意度。醫(yī)院具有公益的性質(zhì)，加強成本管理，可以更好地實現(xiàn)醫(yī)院的社會公益職能，可以解決群眾看病難、看不起病的問題。

（二）提高經(jīng)濟效益

隨著醫(yī)療體制的不斷改革，醫(yī)院需要對傳統(tǒng)的管理模式進行優(yōu)化，在當(dāng)前經(jīng)濟體制下，醫(yī)院的管理人員應(yīng)做好財務(wù)管理制度的改革，以實現(xiàn)收支平衡為目標(biāo)。醫(yī)院的醫(yī)療費用在不斷上漲，由于患者的支付能力有限，所以，醫(yī)院的收入很難得到提升，這極大地制約了醫(yī)院的發(fā)展，很多醫(yī)院都存在虧損的問題。為了改善這一問題，醫(yī)院的財務(wù)管理人員應(yīng)該加強成本控制，改善經(jīng)營管理制度，降低醫(yī)療服務(wù)費用，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。醫(yī)院經(jīng)營管理是一項重要的工作，為了加強成本控制，醫(yī)院也應(yīng)該制定科學(xué)的成本控制制度，使醫(yī)院的財務(wù)管理工作更加規(guī)范。很多醫(yī)院都存在盲目競爭的問題，這有時會造成資源浪費的問題，所以，醫(yī)院的管理者應(yīng)該制定科學(xué)的管理策略，減少設(shè)備資金的投入，充分利用衛(wèi)生資源，做好人才的培養(yǎng)工作。

二、醫(yī)院財務(wù)成本控制的現(xiàn)狀

在醫(yī)療體制改革的背景下，醫(yī)院的財務(wù)管理人員對成本控制越來越重視，這促進了醫(yī)院的長遠發(fā)展。成本控制是提高醫(yī)院管理水平的有效措施，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展形勢，應(yīng)該對管理制度進行合理的優(yōu)化，還要結(jié)合醫(yī)院成本控制的現(xiàn)狀，制定科學(xué)、合理的成本控制制度。

（一）對醫(yī)院成本控制不夠重視

醫(yī)院的發(fā)展與管理人員的綜合素質(zhì)有著較大的關(guān)系，有的管理人員對成本控制并不重視，經(jīng)營的意識也不強，這制約了醫(yī)院的健康發(fā)展。成本控制是一項重要的工作，在新的成本控制制度執(zhí)行以來，經(jīng)常會出現(xiàn)不配合或者不支持的問題，這主要是因為很多人對這項制度并不理解，在涉及個人利益時，還會出現(xiàn)抵觸的情緒。在對醫(yī)院成本控制制度推行時，遇到了較多的問題，這與醫(yī)院沒有做好宣傳工作有著較大的關(guān)系，很多人沒有認(rèn)識到成本控制的重要意義，醫(yī)院的財務(wù)管理人員也沒有做好分工協(xié)調(diào)工作，很多財務(wù)人員缺乏責(zé)任心，使得新的醫(yī)院財務(wù)成本控制制度很難推行。

（二）成本核算體系不夠完善

很多醫(yī)院采用的管理模式還是計劃經(jīng)濟體制下制定的，這種管理模式具有滯后性，在財務(wù)管理方面采用的是粗放型管理方式。由于醫(yī)院成本核算體系不夠完善，管理方式也比較落后，使得很多管理人員在成本管理方面比較疏忽，在購置醫(yī)療設(shè)備時，花費的成本比較高，但是資源的利用率卻比較低。有的醫(yī)院在制定績效考核制度時，比較注重經(jīng)濟收入的增長，主要是以提高醫(yī)療質(zhì)量為目標(biāo)，對成本控制的考核不夠重視，醫(yī)院沒有制定科學(xué)的管理體系，相關(guān)工作制度也不夠規(guī)范，這就使得在對醫(yī)院的經(jīng)營成果進行評價時不夠準(zhǔn)確，不利于實現(xiàn)醫(yī)院健康、長遠的發(fā)展。

（三）成本管理采用的是粗放型模式

醫(yī)院的管理人員對成本管理不夠重視，這主要是因為管理者對成本管理的理論體系不夠了解，在運營方式的認(rèn)識方面存在較大的局限。醫(yī)院為了提高自身的競爭力，需要改善醫(yī)療條件，要合理應(yīng)用醫(yī)療技術(shù)以及設(shè)備。有的醫(yī)療服務(wù)成本比較高，這對患者造成了較大的經(jīng)濟壓力，醫(yī)療工作者的社會地位不斷提高，社保費用也在不斷上漲，這使得醫(yī)院在人員費用方面支出比較大，不利于控制成本。在成本核算時，有時還存在不夠規(guī)范的問題，管理人員沒有合理利用管理的工具，成本信息采集方面，采用的技術(shù)也比較落后，使得信息整理不夠全面，影響了成本管理的效率與質(zhì)量。由于管理人員的預(yù)測能力有限，無法制定出科學(xué)的成本決策，也沒有做好成本的控制與考核工作，降低了醫(yī)院的管理水平。

三、提高醫(yī)院財務(wù)成本控制水平的措施

（一）加強資產(chǎn)管理，提高資源的利用率

醫(yī)院的資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)兩個方面，在管理的過程中，要以提高資源的利用率為目標(biāo)。醫(yī)院的固定資產(chǎn)主要包括醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院在不斷發(fā)展的過程中，會引進較多的醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院財務(wù)部門每年都需要劃定一部分資金作為添置醫(yī)療設(shè)施的費用，做好固定資產(chǎn)的管理工作，可以保證醫(yī)療設(shè)備更好地使用，可以提高醫(yī)院的醫(yī)療水平。在不考慮醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備投入產(chǎn)出的回報率，則醫(yī)院的固定資本會增加，還會造成資源的浪費。為了提高設(shè)備的回報率，醫(yī)院需要對設(shè)備投入機制進行改革，制定責(zé)任制度，從而實現(xiàn)資源的合理利用。醫(yī)院的流動資產(chǎn)主要包括貨幣、藥品材料等，其占醫(yī)院總資產(chǎn)的30%左右，做好醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理工作，可以提高資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)效率，還可以減少醫(yī)院的經(jīng)營成本。醫(yī)院還要加強藥品材料的管理工作，對藥品進行合理的存儲，保證藥品的藥效，降低儲備的成本。財務(wù)人員在加強成本管理時，應(yīng)及時催收款項，清理款項，加強對采購工作的管理，在保證采購質(zhì)量的前提下，降低采購的成本。

（二）強化醫(yī)院全面預(yù)算管理

預(yù)算是根據(jù)發(fā)展計劃和任務(wù)而編制的年度財務(wù)收支計劃，預(yù)算的編制必須遵循確保實現(xiàn)原則和統(tǒng)籌兼顧確保重點原則。醫(yī)院預(yù)算是醫(yī)院根據(jù)發(fā)展計劃和任務(wù)而編制的年度財務(wù)收支計劃，在充分考慮醫(yī)院的實際情況后，對醫(yī)院資金運用給予合理的安排和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，目標(biāo)是為了實現(xiàn)醫(yī)院資源的科學(xué)配置。財務(wù)部門要建立考核報告制度，定期對成本費用預(yù)算執(zhí)行情況進行考核分析，對各部門的分級預(yù)算執(zhí)行情況按季度考核，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在成本費用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并提出改進措施。

（三）改革人力資源管理機制，控制人力成本

醫(yī)院應(yīng)堅持以人為本，在大力引進專業(yè)技術(shù)人才的同時，還要根據(jù)醫(yī)院實際合理設(shè)置崗位和科室，避免因人員配置不當(dāng)造成不必要的資源耗費。人員費用是醫(yī)院成本費用的重要內(nèi)容，嚴(yán)格控制人員費用在醫(yī)院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度，降低人員費用，實現(xiàn)減員增效，最大限度地發(fā)揮人的潛能。

（四）加強財務(wù)審計力度

強化內(nèi)部審計職能，進行財務(wù)審計定期或不不定期檢查，能促使內(nèi)部成本控制制度進一步完善和落實全方位提升綜合管理水平。如為了控制高投入低產(chǎn)出的設(shè)備購置，避免設(shè)備閑置和資源浪費，大型設(shè)備購置必須經(jīng)過充分的可行性調(diào)查論證，考慮資金成本、預(yù)計收益率和風(fēng)險系數(shù)等因素，并由此形成可行性研究報告。要善于把資金投入到成本效益較好的項目，以全面降低醫(yī)療成本，加強資金使用效率，才能真正確保醫(yī)院經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升。

四、結(jié)語

篇2

關(guān)鍵詞：

預(yù)算控制；成本控制；醫(yī)院效益

中圖分類號：

F23

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）19-0145-02

醫(yī)院預(yù)算和成本控制是一項系統(tǒng)而又復(fù)雜的工作。只有確保醫(yī)院的預(yù)算和成本得到有效的控制，才能更好地為廣大人民群眾提供更佳的醫(yī)療服務(wù)，從而為企業(yè)贏得經(jīng)濟效益和社會效益，促進我國醫(yī)療事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；诖?，筆者結(jié)合自身工作實踐，就如何做好醫(yī)院的預(yù)算控制和成本控制做出以下幾點分析。

1 當(dāng)代醫(yī)院的成本控制及預(yù)算管制的現(xiàn)狀

1.1 成本控制及預(yù)算管制現(xiàn)狀

現(xiàn)今，我們國家大部分醫(yī)院在年度預(yù)算編制的時候，僅僅按照財務(wù)部門下發(fā)的醫(yī)院預(yù)算編制管理要求，再加上前一年的財務(wù)數(shù)據(jù)報告，根據(jù)一定的比率進行編制。而且還只是核算財政撥款中的項目，這讓醫(yī)院的戰(zhàn)略不表跟成本預(yù)算沒辦法很好的結(jié)合起來。另外，僅編制院級和無科級的預(yù)算，這樣的預(yù)算編制項目不但預(yù)算明細模糊，而且準(zhǔn)確性還不高，也沒有有效地處理自信控制方面和評估分析方便的問題。總之，一些醫(yī)院在財務(wù)方面的預(yù)算及編制僅是流于形式，大多都表現(xiàn)為簡單的控制和計劃，并沒有對相關(guān)預(yù)算進行事前論證以及事后的評價，使得對經(jīng)濟行為應(yīng)用的導(dǎo)向作用并不明顯。

1.2 部分醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算的編制過程及編制方法并不科學(xué)

對于這類醫(yī)院來說，財務(wù)預(yù)算編制一般都是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)相關(guān)部門由前一年的財務(wù)決算數(shù)據(jù)信息而估算出來的，因此這種財務(wù)預(yù)算編制在實施過程中通常都起不到應(yīng)有的作用。醫(yī)院的財務(wù)相關(guān)的預(yù)算沒有對醫(yī)院的有形資產(chǎn)及無形資產(chǎn)進行完善經(jīng)濟效益的綜合分析，致使醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算偏離客觀實際，在成本預(yù)算、財務(wù)報表內(nèi)容、核算折舊的方式上也存在著不足。

1.3 醫(yī)院缺乏經(jīng)營意識，對成本控制及核算方面的意識不強

由于歷史遺留問題和多方面的原因，導(dǎo)致醫(yī)院從員工的思想觀念以及經(jīng)營管理方面，都與我們國家現(xiàn)今的醫(yī)療體制的改革中對成本控制及核算的相關(guān)技術(shù)方面的要求存在很大的差距。這使得我國醫(yī)院的發(fā)展受到一定程度上的制約。我國醫(yī)院目前在成本管理方面的方法也并不完善。現(xiàn)今我國實行的基本上都是終末成本管理法，與此同時，我國的醫(yī)院管理方面目前對戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、采購成本、后勤管理成本、供應(yīng)成本的監(jiān)管力度遠遠不夠，而僅僅注重對醫(yī)療過程中的成本管理，這致使結(jié)構(gòu)成本以及隱性成本較高。除此之外，成本的控制及核算方面的基礎(chǔ)工作不夠完善，讓成本核算資料的搜集、傳送、統(tǒng)計、核算不能達到標(biāo)準(zhǔn)化及科學(xué)化。

1.4 醫(yī)院做的成本預(yù)算并不能在成本控制工作上有效地發(fā)揮其作用

因為我國醫(yī)院在成本預(yù)算的控制及管理方面存在著一些弊端，在醫(yī)院的財務(wù)相關(guān)工作上，預(yù)算通常都只是成為空中樓閣，因為醫(yī)院并不是所有人都知曉預(yù)算目標(biāo)，因此在醫(yī)院中的全員沒有為了預(yù)算目標(biāo)而努力的這種意識，預(yù)算的實施過程中也不會進行定期的綜合分析以及考核評價，此外，對于一部分不能達到或者超過預(yù)算的情況也沒有做好及時有效的管理及控制措施，因此，預(yù)算也沒有發(fā)揮出其應(yīng)該有的作用。此外，醫(yī)療衛(wèi)生市場的不規(guī)范性，當(dāng)今我國醫(yī)藥品、衛(wèi)生材料、醫(yī)療器械的生產(chǎn)以及流通領(lǐng)域的管理及其混亂以及其市場化運作，致使醫(yī)療價值鏈的相關(guān)價格虛高，使得看病的醫(yī)療費用大幅度增長，造成看病難、看病貴的形勢，也導(dǎo)致醫(yī)院承擔(dān)了無法承受的重擔(dān)。

2 解決醫(yī)院成本及預(yù)算的控制方面問題的戰(zhàn)略分析

綜上所述，這些問題的存在給醫(yī)院的預(yù)算控制和成本控制工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。那么作為新時期背景下的醫(yī)院財務(wù)管理人員，應(yīng)如何做好這一工作呢？筆者就此問題展開以下探究性的分析。

2.1 將全面預(yù)算的管理和成本的控制的理念始終貫徹下去

全面預(yù)算管理是我國醫(yī)院當(dāng)代所實施的一個非常重要的戰(zhàn)略管理形勢。醫(yī)院借助于全面預(yù)算管理，就可以將醫(yī)院的經(jīng)營理念統(tǒng)一起來，這對于激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部管理動力、明確管理的奮斗目標(biāo)以及不斷增強醫(yī)院管理的適應(yīng)能力有著十分重要的促進作用。與此同時，全面預(yù)算管理方案還能夠協(xié)助和指導(dǎo)衛(wèi)生監(jiān)管部門對預(yù)算方案進行確定和評價，通過這一措施來保證能夠為群眾提供更為低價及高效的醫(yī)療服務(wù)，以更好地彰顯全心全意為人民服務(wù)的理念，因此，全面預(yù)算管理應(yīng)該被醫(yī)院及相關(guān)管理部門用來對醫(yī)院未來發(fā)展進行規(guī)劃，確保相關(guān)衛(wèi)生資源的利用效率得以提高，從而為人民提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)奠基。

2.2 建立健全預(yù)算管理組織模式

醫(yī)院可以設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，可以由院長和相關(guān)職能部門的主任共同組成委員會成員，負責(zé)醫(yī)院及其主要部分的相關(guān)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定和批準(zhǔn)，這一方法的使用能夠解決在預(yù)算編制的過程中可能出現(xiàn)的一些沖突和分歧。在設(shè)立全面預(yù)算管理委員會的同時，醫(yī)院還可以設(shè)立專職的預(yù)算管理部門，為了確保相關(guān)預(yù)算機制的有效運行，可以讓財務(wù)部門來承擔(dān)這一專職部分，與此同時，也可以直接隸屬全面預(yù)算管理委員會。另外在一些需要參加相關(guān)預(yù)算的部門或者科室設(shè)置專門的預(yù)算員，由全面預(yù)算管理委員會及專職預(yù)算機構(gòu)來指導(dǎo)跟管理其業(yè)務(wù)范圍，其主要職責(zé)就是對其所在的部分或科室負責(zé)。通過開發(fā)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，全面提高醫(yī)院的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的信息化以及更科學(xué)全面、精細化的管理，讓醫(yī)院在預(yù)算管理得到健康且持續(xù)的進步、長期并且穩(wěn)定的發(fā)展。除此之外，可以憑借IT技術(shù)，使得醫(yī)院能后實現(xiàn)全面的預(yù)算管控以及全面的成本管理、資源管理、資產(chǎn)設(shè)備管理，全面改善遠的系統(tǒng)資源，消除信息盲點，憑借IT技術(shù)相關(guān)的只能決策分析幫助醫(yī)院提升整體經(jīng)營管理能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

2.3 導(dǎo)入全面的預(yù)算管理系統(tǒng)

醫(yī)院應(yīng)該整合醫(yī)學(xué)以及管理方面的人才資源，根據(jù)醫(yī)院的實際情況控制人力資源成本，并對醫(yī)院進行合理優(yōu)化的人力資源配置，從而不斷減少冗員成本。醫(yī)院可以根據(jù)每個科室的工作量的多少，具體核算需要的相關(guān)工作崗位，并制定出這些崗位必須承擔(dān)的相關(guān)工作及工作量的多少，而且個人績效與崗位職能以及工作量的多少密切相關(guān)?？梢詷O力在醫(yī)院施行“因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗”的人事制度。在醫(yī)院施行全員聘用制，最終達到減少人員提高工作效率的目的。

2.4 實行全面預(yù)算并不斷優(yōu)化財務(wù)管理組織體系

當(dāng)今，在我國醫(yī)院中，可以在全面預(yù)算管理只能部門增設(shè)相對應(yīng)的資產(chǎn)配置中心、財務(wù)決策中心、內(nèi)部審計中心及會計核算中心。財務(wù)決策中心在負責(zé)醫(yī)院的財務(wù)管理工作的同時，還需要對醫(yī)院的經(jīng)營管理活動的綜合效益不斷進行研究分析以及評價，這樣才能更好地為醫(yī)院的最高決策部門提出完善的財務(wù)決策建議以及準(zhǔn)確的財務(wù)決策支持。這對于我國醫(yī)院預(yù)算控制機成本控制有著非常重要的作用。

3 結(jié)語

綜上所述，唯有不斷地加強醫(yī)院的預(yù)算控制以及成本控制，才能夠更加全面地降低醫(yī)療成本，進而使得資金使用效率得以加強。只有通過這些有效手段及方法，才能夠從真正意義上來確保我國醫(yī)療服務(wù)事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻

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篇3

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；全成本核算；成本控制

全成本核算及成本控制，是目前公立醫(yī)院的重要工作之一。通過全成本核算及控制可以合理配置醫(yī)院資源，改善醫(yī)院運營環(huán)境；醫(yī)院的績效考核與成本管理掛鉤，提高醫(yī)務(wù)人員成本控制積極性。全成本預(yù)算及控制是提高醫(yī)院運營效率、增長業(yè)務(wù)動力的有效途徑。本文將分析目前公立醫(yī)院全成本核算及控制現(xiàn)狀，探討如何完善構(gòu)建新醫(yī)改形式下公立醫(yī)院全成本核算及控制體系。

一、公立醫(yī)院新醫(yī)改提出的背景

我國現(xiàn)階段醫(yī)療改革取得了巨大成就，但是人們?nèi)匀幻媾R著看病難、醫(yī)療負擔(dān)重的問題。另外我國公立醫(yī)院依靠資源消耗求得發(fā)展，使其公益性愈加淡化，這種發(fā)展模式導(dǎo)致投入產(chǎn)出的不平衡。同時隨著城市化加快，城市三甲醫(yī)院面臨巨大的壓力，導(dǎo)致醫(yī)護人員超時工作，醫(yī)療事故時有發(fā)生。在此背景下公立醫(yī)院要尋找新型發(fā)展路徑，突破發(fā)展瓶頸，恢復(fù)公益性本質(zhì)，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的二次轉(zhuǎn)型。為此我國2009年出臺了國務(wù)院深化醫(yī)藥改革的意見，意見指出醫(yī)療保障逐步覆蓋城鄉(xiāng)居民并全面推進五項改革。2011年國務(wù)院出臺文件并實施公立醫(yī)院改革，選擇條件符合的區(qū)域進行改革試點。2014年出臺了深化醫(yī)藥體制改革重點任務(wù)，將公立醫(yī)院的醫(yī)療改革作為工作重點。2015年國務(wù)院又出臺了公立醫(yī)院改革試點意見，意見指出了公立醫(yī)院應(yīng)該更新運行機制，重視并落實好成本預(yù)算、成本控制問題，對公立醫(yī)院政府必須加強監(jiān)督，加緊實施全成本核算制度。一系列醫(yī)療改革政策的出臺我國公立醫(yī)院的轉(zhuǎn)型和進一步發(fā)展帶來了巨大的機遇和挑戰(zhàn)。

二、公立醫(yī)院成本核算以及成本控制面臨的問題

1.公立醫(yī)院成本核算面臨的問題

（1）成本核算體系不完善。雖然《醫(yī)院會計制度》和《醫(yī)院財務(wù)制度》有全成本核算及控制內(nèi)容，但不少公立醫(yī)院并未建設(shè)成本核算及控制體系；或者雖然已有制度，卻缺少實施細則，不能落實或執(zhí)行不到位，成本核算及控制流于表面。完善的成本核算及控制體系，要建立完整的執(zhí)行系統(tǒng)，建立各科室、各成員之間的橫向與縱向銜接，明確成本核算及控制細節(jié)，使成本報表具有相關(guān)性、可比性，從而優(yōu)化資源配置和醫(yī)療服務(wù)。（2）未充分發(fā)揮成本核算的激勵作用。也是連接醫(yī)院及其工作人員的重要紐帶。績效對于醫(yī)護人員有重要的激勵作用，合理的績效考核可以優(yōu)化醫(yī)院的資源配置，對于醫(yī)護人員的工作表現(xiàn)有重要的引導(dǎo)作用?，F(xiàn)在很多公立醫(yī)院未將成本控制納入績效考核中，有些醫(yī)院也考核成本控制這一指標(biāo)但是所占權(quán)重低，考核可有可無、流于形式。這種情況下成本控制的程度和醫(yī)護人員的績效、收入是分離的，很難激發(fā)他們進行成本控制的熱情。（3）財務(wù)和其他業(yè)務(wù)信息的分離。公立醫(yī)院要想實現(xiàn)全成本核算必須搭建完整的信息平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息和其他業(yè)務(wù)信息的資源共享。現(xiàn)階段多數(shù)醫(yī)院還不具備這種完善的信息平臺，有些醫(yī)院剛剛開始建立網(wǎng)絡(luò)平臺，醫(yī)院不同業(yè)務(wù)之間存在一個個信息孤島，財務(wù)系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、PACs系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、麻醉系統(tǒng)沒有實現(xiàn)信息交互共享，財務(wù)信息和其他業(yè)務(wù)信息無法進行轉(zhuǎn)換；財務(wù)和其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)所用口徑并不同相，在信息處理時必須進行人工轉(zhuǎn)換，不但浪費了人力成本，同時也降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性，導(dǎo)致醫(yī)院的成本核算層次低并且內(nèi)容不完成。

2.成本控制面臨的問題

（1）全成本核算及控制意識薄弱。目前，很多公立醫(yī)院的成本管理僅僅體現(xiàn)在績效考核上，但卻缺少具體成本管理指標(biāo)，權(quán)重較低。不能從發(fā)展的戰(zhàn)略角度看待全成本預(yù)算及控制，導(dǎo)致醫(yī)院在成本管理方面采取了粗放經(jīng)營的模式，無論是基層醫(yī)護人員、后勤人員，還是醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)班子，在成本核算及控制方面意識薄弱，未能真正合理地配置資源、優(yōu)化投入產(chǎn)出。（2）投資消耗型發(fā)展模式的弊端。現(xiàn)階段大批公立醫(yī)院為了進一步發(fā)展進行基建投資、成立分院、大搞院中院，以期通過硬件配置和規(guī)模效應(yīng)提高經(jīng)濟效益。一定程度上規(guī)模經(jīng)濟確實可以促進業(yè)務(wù)指標(biāo)增長，短期內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，但是很多醫(yī)院在擴建時忽略了資源優(yōu)化配置、改善經(jīng)營管理模式、完善服務(wù)體系、不注重改善床位周轉(zhuǎn)率、人均住院費等指標(biāo)，在擴建中造成高投入低產(chǎn)出的狀況，抵消了規(guī)模經(jīng)營的紅利，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。（3）資源不足和資源浪費并存。首先，現(xiàn)階段我國公立醫(yī)院投入嚴(yán)重不足，醫(yī)院必須自籌資金進行發(fā)展，另外大批醫(yī)院大搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；在采購醫(yī)療設(shè)備等物品時忽略科學(xué)輪種，一般由科室主任提出購買建議，職能部門負責(zé)實施采購，不重視采購流程的審批，導(dǎo)致醫(yī)療物品的重復(fù)購買。很多醫(yī)院存在設(shè)備閑置、開機率嚴(yán)重不足等問題。其次，在采購設(shè)備時一般廠家直接給科室主任報價，醫(yī)院根據(jù)這個報價進行采購預(yù)算，對此預(yù)算職能部門并不進行復(fù)核，設(shè)備商在投標(biāo)的過程中經(jīng)常采取圍標(biāo)、串標(biāo)等非常手段，導(dǎo)致采購價格不符合市場平均水平，抬高了設(shè)備采購成本，造成了醫(yī)院的資金浪費。再次，很多公立醫(yī)院并不重視預(yù)算，在采購時不預(yù)算或者是突破預(yù)算的情況非常普遍。在進行采購時往往忽略年初財務(wù)部門上報的采購預(yù)算，預(yù)算缺少約束性不利于醫(yī)院的成本控制。

三、改善醫(yī)院成本核算與控制的對策

（1）落實全成本核算。全成本核算除了醫(yī)療項目的全成本還包括科教收入的折舊和資產(chǎn)攤銷、國家補助折舊和資產(chǎn)攤銷。完善的全成本核算應(yīng)該包括核算制度、流程、組織體系和工作準(zhǔn)備。全成本核算應(yīng)該包括科室成本核算、病種成本核算、診次成本核算、床日成本核算。（2）以預(yù)算為基礎(chǔ)加強成本控制。首先，醫(yī)院應(yīng)該重視并加強對預(yù)算的管理，從預(yù)算貶值開始，到預(yù)算的審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核每一個步驟都需要落到實處，形成預(yù)算管理的閉環(huán)系統(tǒng)，對每一個環(huán)境都要進行科學(xué)的成本控制。事實證明以預(yù)算為基礎(chǔ)的成本控制具有良好效果。（3）要加強醫(yī)院成本分析。首先，要加強對全成本核算的分析，這樣可以更好的判斷醫(yī)院是不是實現(xiàn)了經(jīng)營和成本控制目標(biāo)，找出醫(yī)院成本控制方面存在的問題，減少投資經(jīng)營中的浪費，充分發(fā)揮成本控制作用。其次對科室成本核算、床日成本、診次成本核算要加強分析，找出成本控制中的不合理問題，優(yōu)化醫(yī)護人員診療行為，通過加速周轉(zhuǎn)降低醫(yī)療成本。再次要加強對病種成本、項目成本核算的分析，從而優(yōu)化臨床路徑以達到控制成本的目的。隨著社會的進步我國醫(yī)療事業(yè)也獲得了巨大發(fā)展，公立醫(yī)院在表面繁榮下面臨著嚴(yán)重的管理問題和經(jīng)營壓力。長期以來公立醫(yī)院通過基礎(chǔ)建設(shè)、規(guī)模擴張實現(xiàn)經(jīng)濟增長，隨著自主經(jīng)營時代的到來，公立醫(yī)院必須按照醫(yī)改要求向管理要效益，通過全成本核算以及成本控制實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。

作者:單麗敏 單位:南京市胸科醫(yī)院

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篇4

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本分析 成本控制

在深化醫(yī)療改革的環(huán)境下，國家對公立醫(yī)院綜合改革試點指導(dǎo)意見中提出改革基本目標(biāo)包括：醫(yī)藥費用不合理增長得到有效控制，同時建立以公益性為導(dǎo)向的考核評價機制，突出費用控制、運行績效、財務(wù)管理、成本控制等考核指標(biāo)。其中成本控制的好壞作為重要考核指標(biāo)衡量醫(yī)院的管理水平高低。成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理中最為重要和最為有效的手段，有效利用醫(yī)院成本信息，強化成本意識，加強成本控制，降低運營成本，減輕患者負擔(dān)，提高效率，能有效的增強醫(yī)院的競爭能力。

成本分析目的在于尋找成本變動規(guī)律，辨別成本控制點，運用 有效管理機制，尋求降低運營成本，降低病人負擔(dān)的途徑和方法，使醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟利益得到有效提高。

一、成本分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

將成本費用按成本分配受益原則歸集到最小化，按項目分類的盡可能將成本項目逐級從類目、亞目、細目歸集到最低的明細項目上；按單位分類的盡量可能將成本費用歸集到最小部門。

（一）醫(yī)院總成本

1、按性質(zhì)分類

人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、藥品費、固定資產(chǎn)折舊費、無形資產(chǎn)攤銷費、提取醫(yī)療風(fēng)險基金、其他費用。

2、按功能分類

醫(yī)療業(yè)務(wù)成本及管理費用，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)成本又分為臨床服務(wù)成本、醫(yī)療技術(shù)成本、醫(yī)療輔助成本。

（二）醫(yī)院科室總成本

醫(yī)院科室總成本=科室直接成本+科室間接成本，直接成本根據(jù)科室設(shè)置情況，把核算對象分為臨床服務(wù)科室、醫(yī)療技術(shù)科室、醫(yī)療輔助科室、管理科室四大類，并詳細劃分到最小單元科室成本歸屬，間接成本則按不同的分配方法進行分配。

（三）醫(yī)療項目成本

醫(yī)療項目成本的核算對象是醫(yī)療收費項目，將科室成本計算基礎(chǔ)上的科室成本進一步分?jǐn)偟礁麽t(yī)療服務(wù)項目中，據(jù)此計算醫(yī)療項目成本，并以項目收入作為分?jǐn)傄罁?jù)。

項目成本=（科室成本合計/科室收入合計）X項目收入

（四）每門診人次成本、每住院床日成本

每門診人次成本、每住院床日成本是以診次和床日為分?jǐn)倢ο?，將科室成本分?jǐn)偟介T急診人次、住院床日中進行計算。

每門診人次成本=全院門急診科室成本之和/全院門急診人次

每住院床日成本=住院科室成本之和/實際占用總床日

二、成本分析的方法

進行成本分析中可供選擇的技術(shù)方法很多，應(yīng)根據(jù)分析的目的、分析對象的特點、掌握的資料等情況確定應(yīng)采用哪種方法進行成本分析。

（一）本量利分析

研究在一定期間內(nèi)的成本、業(yè)務(wù)量、利潤三者之間的數(shù)量關(guān)系的一種專門方法。假設(shè)在銷售單價和費用耗用水平不變的條件下，將總成本劃分為固定成本和變動成本，研究利潤和數(shù)量的關(guān)系，找到盈虧平衡點，當(dāng)服務(wù)數(shù)量達到盈虧平衡點數(shù)量時正好保本無盈虧。

目標(biāo)利潤銷售量=（固定成本+目標(biāo)利潤）/（銷售單價―單位變動成本）

（二）成本構(gòu)成分析

分析成本構(gòu)成與醫(yī)院成本形成因素的關(guān)系，包括直接成本和間接成本、固定成本與變動成本、可控成本與不可控成本的構(gòu)成分析以及全成本下的成本項目構(gòu)成分析。

（三）成本系數(shù)分析

通過成本系數(shù)分析規(guī)模經(jīng)濟是否合理，無論醫(yī)院還是科室并非發(fā)展規(guī)模越大越好。當(dāng)成本系數(shù)等于1時，平均成本以最小規(guī)模處于最佳階段，規(guī)模收益不變；當(dāng)成本系數(shù)小于1時，總成本每增加10%，產(chǎn)量增加超過10%，規(guī)模收益遞增；當(dāng)成本系數(shù)大于1時，總成本每增加10%，產(chǎn)量增加低于10%，規(guī)模收益遞減。

[成本系數(shù) =變動成本/總成本變動業(yè)務(wù)量/總業(yè)務(wù)量]

三、成本控制的方式

成本控制的方式包括運營過程中使用的各種管理方法，不同的成本控制層次，決定各種不同的控制和操作理念。各種成本控制方式對于不同層次的管理者而言，具有完全不同的意義，根據(jù)所站位置的高度和視野寬度決定了成本控制的有效性。其中包括以下三個層次：

（一）會計控制

會計控制是成本控制的基礎(chǔ)，也是控制范圍最廣的一種控制工具。典型的會計控制工具就是各項開支預(yù)算、精益生產(chǎn)、價值工程、六西格瑪?shù)?。會計控制主要研究絕對化的成本節(jié)約問題，是成本費用控制的基礎(chǔ)工作。

1、建立成本預(yù)算控制制度

根據(jù)部門預(yù)算編制要求編制醫(yī)院全面預(yù)算，按成本項目逐級逐項分解，形成醫(yī)院成本預(yù)算控制體系。預(yù)算內(nèi)支出不等于免審批，不一味追求預(yù)算執(zhí)行率實現(xiàn)100%，不應(yīng)開支的成本不予開支。按規(guī)定額度和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行成本預(yù)算，防止成本預(yù)算追加調(diào)整隨意無序，產(chǎn)生無預(yù)算支出、超預(yù)算支出情況。

2、建立醫(yī)院內(nèi)部成本控制定額

在調(diào)查分析、積累成本資料基礎(chǔ)上，制定完善各類成本定額：每門診人次消耗定額、每住院床日消耗定額、各相關(guān)診療項目消耗定額、人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料、藥品、其他公用業(yè)務(wù)成本分別占總成本比例。根據(jù)每期指標(biāo)變化分析各項原因，尋找針對性解決問題的措施，保持醫(yī)院的良性發(fā)展。

3、加強存貨采購成本控制

綜合運用ABC和CAV庫存管理法，提高藥品庫存周轉(zhuǎn)率，減少資金占用量。ABC分類法通過將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類）、一般重要的庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級采用不同的方法分別進行管理和控制，但對不重要的C類存貨不注意庫存情況，忽視管理就容易導(dǎo)致缺貨。而CVA管理法（又稱關(guān)鍵因素分析法），則針對ABC分類法中的各類藥品進行進一步細分，按照CVA管理法把藥品按照其重要性設(shè)為不同的優(yōu)先級別，進行編號分級管理。綜合運用ABC和CAV庫存管理法可以減少管理工作中的盲目性，降低存貨采購成本，使存貨收益與成本之間達到最優(yōu)化組合。

（二）運營成本控制

運營成本控制是不同于會計控制的一種成本控制理念，層次上要高于會計控制。運營成本控制的范圍更加廣泛，包括質(zhì)量管理、市場營銷策略等。在會計控制層次看來是合理的成本控制方法或措施，在運營成本控制的層面來看，可能并不恰當(dāng)。

（三）戰(zhàn)略成本控制

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是提供行業(yè)中的低成本生產(chǎn)或服務(wù)，也就是在提供的產(chǎn)品或服務(wù)的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。它只要將價格控制在行業(yè)平均或接均的水平，同時創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。

2、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指為了讓自身的產(chǎn)品、服務(wù)、形象等與競爭對手有明顯區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重點在于創(chuàng)造全行業(yè)和顧客認(rèn)可，并獲得高于同行業(yè)平均利潤的一種有效成本戰(zhàn)略。

3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的受眾，細分服務(wù)區(qū)段，以取得在某個目標(biāo)范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略能以更高的效率、更好的效果集中有限的資源為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超越更大范圍的競爭對手。

4、整合戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的全局性思想。按今后國家政策導(dǎo)向，要不斷完善醫(yī)療服務(wù)體系，加強對醫(yī)療資源進行整合的探索和實踐。正確運用整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。

四、建立成本考核評價體系

成本考核評價體系包括制定成本考核指標(biāo)，建立成本考核評價體系。成本考核指標(biāo)通?？捎媚繕?biāo)成本節(jié)約額（即預(yù)算成本―實際成本），目標(biāo)成本節(jié)約率（即目標(biāo)成本節(jié)約額/目標(biāo)成本），實際成本指標(biāo)同計劃、定額指標(biāo)對比，考核成本計劃完成情況，評價成本管理的實際績效；其次，對醫(yī)院目標(biāo)成本指標(biāo)進行梳理分解，分別下達各內(nèi)部責(zé)任部門，明確其在完成成本指標(biāo)上的經(jīng)濟責(zé)任。建立考核評價機制，成立考核評價機構(gòu)，按期進行成本考核，對各責(zé)任部門的成本控制和管理工作進行有效的考核和評價，以利于成本控制的良性發(fā)展，對實現(xiàn)深化醫(yī)療改革目標(biāo)大有裨益。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 成本管理 程序 舉措

中圖分類號：R197.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）01（b）-0128-02

在新醫(yī)改的形勢下，公立醫(yī)院應(yīng)增強成本管理力度，加強成本控制，強化基礎(chǔ)工作，使資源獲得有效利用，以提高效益與競爭力。在我國醫(yī)藥改革不斷深化的狀況下，國家新的藥品制度已全面實行，三級醫(yī)院的藥品價格已全面放開，實施零差價。隨著我國衛(wèi)生體制的不斷改革，大型醫(yī)療設(shè)備的檢查價格也相應(yīng)調(diào)整，醫(yī)用衛(wèi)生材料，實行雙控收費，這些使得醫(yī)療市場競爭，越來越激烈。因此，醫(yī)院在日常管理中，必須對成本、效績、質(zhì)量三項指標(biāo)，進行充分考慮，優(yōu)化資源配置，合理減低營運成本，提高運營效績，提升競爭力。

1 醫(yī)院成本控制內(nèi)容和意義

醫(yī)院成本指的是醫(yī)院在提供衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)的過程中，所發(fā)生各種耗費的總和。根據(jù)成本性態(tài)，可分為固定成本與變動成本兩大類。固定成本指的是成本總額，在一定業(yè)務(wù)量范圍與一定時期內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量的增減變動影響，能保持?jǐn)?shù)量不變的成本。變動成本指的是那些成本總額，在相關(guān)范圍內(nèi)會隨著業(yè)務(wù)量增減變動，成正比例增減變動的成本。醫(yī)院要著重從成本核算往成本控制轉(zhuǎn)化。醫(yī)院成本控制指的是在醫(yī)院的經(jīng)濟管理中，使用成本會計為主體的各種核算方法，預(yù)定成本限額與標(biāo)準(zhǔn)成本，按標(biāo)準(zhǔn)成本限額來開支成本費用，比^成本限額與實際成本，來衡量醫(yī)院的經(jīng)濟活動成果，并矯正不利差異，實現(xiàn)減低成本，提高效益目標(biāo)。

醫(yī)院成本控制意義包括：首先，成本控制有助于減低衛(wèi)生醫(yī)療成本開支，切實給政府和百姓減輕負擔(dān)。只有通過成本控制，才能將衛(wèi)生醫(yī)療成本開支減低，并保持在合理的經(jīng)濟水平，達到減輕患者負擔(dān)的目的。醫(yī)院經(jīng)濟補償主要是來源于醫(yī)療服務(wù)收費和財政補助這些方面。像長春市兒童醫(yī)院這種財政差額撥款的事業(yè)單位，財務(wù)實行差額預(yù)算。受財力所限，政府不能承擔(dān)醫(yī)院大部分費用，財政補助投入不足以維持醫(yī)院運轉(zhuǎn)，主要是依靠醫(yī)院自收。所以，醫(yī)院要開展生計，就要強調(diào)成本開支節(jié)約，降低運營成本，給政府和老百姓減輕負擔(dān)。其次，成本控制可以使職工樹立節(jié)約意識，保證資源利用的最大化。成本控制能促進全院職工自覺在工作中節(jié)約能源的使用和材料的領(lǐng)用，從而達到減低成本的效果。

2 醫(yī)院成本控制的程序

醫(yī)院成本控制程序，主要采用如下4個步驟。

（1）制定控制標(biāo)準(zhǔn)，加強限額控制?？筛鶕?jù)業(yè)務(wù)量的多少，制定控制目標(biāo)，擬定控制計劃。做到成本合理配比收入，對超收部分扣效績?？梢赃x定以下控制指標(biāo)：①對臨床科室實行藥品比例控制指標(biāo)。藥品費用基本是醫(yī)院最大的運行成本。通過考核控制，可有效減低運營成本。②對各療區(qū)實行醫(yī)保定額管理。讓各療區(qū)醫(yī)保定額虧損比例，控制在總收入的1%以內(nèi)。

（2）收集數(shù)據(jù)，進行成本核算。選擇好可控成本項目后，管理者要收集整理該可控成本的歷年來數(shù)據(jù)，一般為3年的成本、費用支出數(shù)據(jù)，并核算所選的成本數(shù)據(jù)。

（3）監(jiān)督控制可控的目標(biāo)成本。對照標(biāo)準(zhǔn)成本控制計劃，認(rèn)真考核事前事項、事中事項、事后事項3個重要環(huán)節(jié)，進行信息反饋，保證目標(biāo)實現(xiàn)。

（4）編制醫(yī)院成本分析報告，根據(jù)指定指標(biāo)考核的科室成本情況，收集信息反饋。要分析總結(jié)成本核算的結(jié)果，對可控成本項目量化控制指標(biāo)，進行確認(rèn)。以該項目3年的成本平均值，作為成本控制目標(biāo)，并進行分配，下達各科室，把指標(biāo)作為科室的考核內(nèi)容。在成本控制期期末，考核成本控制，建立成本控制信息反饋機制。

3 醫(yī)院成本控制的原則

醫(yī)院成本控制遵循3個原則如下。

（1）要分解控制。成本目標(biāo)控制要依賴每個部門和每個科室的控制，要將整個醫(yī)院控制計劃的要求分解到各個部門、各個科室，使其各盡其責(zé)。

（2）要分級控制。把成本控制體系分級為對全院、部門、科室、個人提出要求，定期檢查落實，以保證完成計劃定額。

（3）要全員控制。把成本控制變成醫(yī)院全體員工的自覺行為，而不是少數(shù)員工的個別行為。

4 加強成本控制的可行舉措

（1）醫(yī)院要優(yōu)化內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，并使全員樹立起節(jié)約成本的意識，保證現(xiàn)有資源利用的最大化。隨著醫(yī)療改革不斷深化，政府為了解決人民群眾看病貴、看病難的問題，采取多項舉措來控制醫(yī)療費用，控制藥品成本的比例、調(diào)整藥品售價。針對這些情況，首先，醫(yī)院要優(yōu)化內(nèi)部的資源結(jié)構(gòu)、強化成本控制，從而降低成本、增加效益。在醫(yī)院的醫(yī)療資源方面，要保證資源利用最大化，特別是需謹(jǐn)慎進行一些資金的投入較多的項目。比如購置新醫(yī)療設(shè)備、引進人才、開展新技術(shù)等。其次，醫(yī)院要使全體員工，樹立起節(jié)約成本的意識，保證現(xiàn)有資源利用的最大化。其中管用措施是把衛(wèi)生材料費、醫(yī)療用房、設(shè)備折舊、維修費、水電費等支出和效績考核進行掛鉤，讓職工在不影響正常工作的前提下，節(jié)約成本。

（2）要不斷完善成本費用的控制制度。首先，要合理規(guī)范從事成本核算相關(guān)工作的部門，并對其合理分工，使每個部門分工具體、明細清晰。其次，要注意規(guī)范部門負責(zé)部分，對其進行劃分，使每個人員都明白自己職責(zé)所在。再次，要調(diào)整收入項目與分配比例，以保證達到分配比例合理。

（3）嚴(yán)格控制可變成本，實行物資招標(biāo)方式采購。醫(yī)院要對衛(wèi)生材料、辦公用品、電、氣、水等科室的可控成本，實行定額管理。對超過定額部分要分析原因，或直接和效績考核進行有機結(jié)合，通過獎懲措施，實現(xiàn)成本控制。醫(yī)院的藥品、材料的物資采購價格，直接關(guān)系到了，醫(yī)療成本高低。所以醫(yī)院要對制定物資采購計劃、保管、購貨等不相容崗位進行分離，并對采購物資實行公開招標(biāo)方式采購，以實現(xiàn)控制醫(yī)療衛(wèi)生成本的目標(biāo)。此外，醫(yī)院為減低物資的儲備成本、減少不必要資金占用，可以采取零庫存的管理模式。

（4）加強信息網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。醫(yī)院的成本控制核算工作，離不開網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)支持，醫(yī)院應(yīng)實現(xiàn)會計核算軟件，成本核算軟件信息系統(tǒng)無縫連接。運用計算機網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)成本核算，實現(xiàn)控制管理的網(wǎng)絡(luò)化、自動化、信息化。醫(yī)院要加快建設(shè)管理信息系統(tǒng)的步伐，建成以醫(yī)療為主體的數(shù)字化采集、傳遞、儲存信息系統(tǒng)，提高信息網(wǎng)絡(luò)為成本控制管理服務(wù)的能力。醫(yī)院要建立一套完整的，包含成本核算及管理功能的計算機系統(tǒng)。因此，醫(yī)院應(yīng)在滿足新制度所要求的成本控制核算軟件基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本核算、經(jīng)濟運行分析、績效薪酬管理、成本預(yù)算和管理信息化。包括在療區(qū)設(shè)立“護理站”，在醫(yī)技科室和各臨床科室的治療檢查發(fā)生地、實物管理庫房、收費結(jié)賬網(wǎng)點、賬務(wù)核算管理科室和行政后勤部門實行聯(lián)網(wǎng)，提高核算效率，提升管理質(zhì)量，實現(xiàn)成本控制。

綜上所述，醫(yī)院對成本控制管理是醫(yī)院經(jīng)營管理重要組成部分，關(guān)系到醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。醫(yī)院只有通過控制管理成本，節(jié)約優(yōu)化資源，降耗增效，才能提高效益與競爭力，進而為政府和百姓減輕負擔(dān)，更好地為社會服務(wù)。

參考文獻

[1] 王海.新醫(yī)院會計制度境遇下醫(yī)院成本管理問題淺析[J].財會學(xué)習(xí)，2015（17）：106，108.

篇6

關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院;成本控制;優(yōu)化分析

一、公立醫(yī)院開展成本控制的必要性

公立醫(yī)院作為國家醫(yī)療領(lǐng)域的參與主體，其承擔(dān)著保障民眾健康、維護社會穩(wěn)定等方面的基本職能。在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院為了迎合政策規(guī)定，已經(jīng)針對藥品差價、組織結(jié)構(gòu)、醫(yī)藥公司關(guān)系監(jiān)管等方面進行了優(yōu)化和調(diào)整，公立醫(yī)院也正逐步走向?qū)I(yè)化管理。同時，公立醫(yī)院的收入補償渠道逐漸縮小，由原來的政府補貼費用、醫(yī)療服務(wù)費用收入以及藥品加成費用等變成了基礎(chǔ)的醫(yī)療服務(wù)收費和政府財政補貼這兩個方面。政府補助資金較少，市場實行醫(yī)藥品“零差價”銷售模式，這使得公立醫(yī)院的經(jīng)濟壓力逐步增加，甚至影響了醫(yī)院的正常運營活動。因而，公立醫(yī)院要充分認(rèn)識到成本管理工作的重要性，發(fā)揮成本控制對衛(wèi)生資源配置的指導(dǎo)作用，使公立醫(yī)院能夠通過健全的服務(wù)定價和優(yōu)良的服務(wù)水平突出市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益最大化。

二、公立醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀分析

(一)成本控制意識較為匱乏新醫(yī)改制度將公立醫(yī)院推向市場，如果醫(yī)院缺乏危機意識，且成本效益意識匱乏，很難在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。一方面，醫(yī)院的成本管理工作往往由財務(wù)部門承擔(dān)，而會計人員對醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、人員變動、設(shè)備購置、物資消耗等情況了解不清，再加上業(yè)務(wù)部門人員對成本管理工作參與積極性不高，使得成本控制系統(tǒng)性和覆蓋性不足;另一方面，醫(yī)院管理層存在“重利潤、輕資產(chǎn)”管理的問題，雖然收緊了現(xiàn)金收支管理環(huán)節(jié)，但在固定資產(chǎn)管理方面存在較大的缺陷，如各科室的醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)用耗材使用，甚至是水電節(jié)能等方面都缺乏剛性約束，難免增加了醫(yī)療成本，帶來不必要的浪費。

(二)成本核算及分析流程尚不完善成本核算與成本分析是公立醫(yī)院開展成本控制工作的重要環(huán)節(jié)。成本核算就是對醫(yī)療服務(wù)成本相關(guān)的信息進行采集、費用計算、費用分?jǐn)偟裙ぷ鳎於ǔ杀究刂频幕A(chǔ)方向，實現(xiàn)成本精細化管理。但成本核算與醫(yī)院業(yè)務(wù)活動聯(lián)系較為緊密，部分科室缺乏對成本核算系統(tǒng)化和整體化的認(rèn)知，實際發(fā)生成本與賬目信息存在差異，進而影響了成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性。另外，從成本分析角度來看，公立醫(yī)院沒有針對成本構(gòu)成因素及成本支出結(jié)構(gòu)進行深入分析，成本分析也僅局限于費用支出環(huán)節(jié)，缺乏對成本控制管理工作的指導(dǎo)，不利于成本管理工作的有效開展。

(三)成本考核監(jiān)督成效不高從目前的管理現(xiàn)狀來看，我國公立醫(yī)院成本考核方法過于單一，即醫(yī)院相關(guān)管理部門在針對各科室和項目開展成本控制監(jiān)測過程中，往往以收支結(jié)余作為主要依據(jù)，通過對業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生的直接成本和間接成本進行分析，將其作為最終的考核結(jié)果。但這種考核方式參考的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較為薄弱，使得考核結(jié)果與實際支出之間存在差異;同時，公立醫(yī)院內(nèi)缺乏較為獨立的審計部門，成本控制執(zhí)行過程監(jiān)管不足，難以形成有價值的監(jiān)督體系。

(四)信息化建設(shè)滯后管理需要由于公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)項目類別較多，在管理過程中需要強有力的信息數(shù)據(jù)平臺作為支撐，才能對不同病種的成本構(gòu)成因素進行信息采集和分析工作，獲取較為準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)，為醫(yī)院管理層經(jīng)濟決策及政府部門制定病種付費標(biāo)準(zhǔn)提供參考依據(jù)。我國大部分公立醫(yī)院雖然建立了較為基礎(chǔ)的信息管理系統(tǒng)，但管理工作僅局限于財務(wù)核算。成本控制所需的相關(guān)信息數(shù)據(jù)也是從財務(wù)軟件中導(dǎo)出獲取的，部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時效性較差，且與實際存在偏差，影響后續(xù)成本控制工作的實施。

三、公立醫(yī)院優(yōu)化成本控制工作的策略分析

(一)提升全體員工的成本管理意識公立醫(yī)院要結(jié)合《醫(yī)院財務(wù)制度》及《醫(yī)院會計制度》相關(guān)規(guī)定，以全面反映公立醫(yī)院經(jīng)濟運行情況為核心，逐步實現(xiàn)醫(yī)院全面成本管理。首先，醫(yī)院的管理層人員要高度重視成本管理工作，將成本控制作為醫(yī)院開展全方位管理的基本環(huán)節(jié);其次，為了調(diào)動員工對成本控制工作的參與積極性，除了內(nèi)部文化宣傳和組織學(xué)習(xí)等方式外，公立醫(yī)院還可以通過落實成本責(zé)任指標(biāo)、聯(lián)動成本控制與員工個人經(jīng)濟利益等措施，強化員工對直接費用、間接費用以及各項費用支出控制的自覺性，實現(xiàn)公立醫(yī)院全方位成本管理;最后，公立醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的成本控制部門，針對醫(yī)院各科室的成本情況進行分析，包括科室成員、設(shè)備使用頻率、醫(yī)療項目涉及等，編制成本分析報告，為成本管理工作提供信息支持。

(二)落實基礎(chǔ)的成本核算工作其一，從成本費用分?jǐn)偨嵌葋碚f，間接費用分?jǐn)偸枪⑨t(yī)院成本核算過程中的重要環(huán)節(jié)。通常情況下，間接費用分?jǐn)傄獓?yán)格遵循成本效益、科學(xué)配比等原則，結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)特征、規(guī)模大小等實際情況，聯(lián)系醫(yī)院整體、科室部門、基層人員與患者的利益，確定合理的間接費用分?jǐn)偡椒?。例如，以醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)、HIS收入數(shù)據(jù)、人員參數(shù)等作為成本信息采集主體，核算病種成本數(shù)據(jù)、項目成本數(shù)據(jù)、床日診次數(shù)據(jù)等，形成最終的成本核算報告。其二，由于固定資產(chǎn)在公立醫(yī)院的資產(chǎn)中占據(jù)比重較大，因而，公立醫(yī)院開展成本管理工作必須要強調(diào)大型醫(yī)療設(shè)備的成本控制。從設(shè)備采購環(huán)節(jié)入手，在關(guān)注醫(yī)療設(shè)備社會效益的同時，也應(yīng)當(dāng)基于成本效益分析采購項目的可行性;在采購入庫以后，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)針對設(shè)備開展精確的成本核算工作，對采購資金投入、人力成本、折舊計提、物資消耗、動力資源等信息數(shù)據(jù)進行歸集、核算和分析，依據(jù)成本核算報告統(tǒng)籌設(shè)備配置，以達到降成增效的目的;同時，針對價值較高的設(shè)備建立臺賬，并對設(shè)備使用過程及日常管理進行實時跟蹤。其三，發(fā)揮成本分析作用，通過各項目的成本實際消耗與成本定額的分析對比，探究數(shù)據(jù)差異的主要原因;同時，以月度為時間單位，對科室成本執(zhí)行情況與醫(yī)院整體的成本執(zhí)行情況進行對比分析，分析費用支出進度與預(yù)算計劃是否同步，強化可控成本支出，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。

(三)優(yōu)化成本考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化成本考核標(biāo)準(zhǔn)就是將成本目標(biāo)細化到各醫(yī)院各部門及科室，在兼顧醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，編制多元化的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)包括人均結(jié)余、門診次均醫(yī)療費用、住院次均醫(yī)療費用、成本率、藥費構(gòu)成比等，充分反映醫(yī)院的直接成本因素和間接成本因素。另外，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立獨立的監(jiān)督審計部門，對采購審批、設(shè)備使用頻率、醫(yī)用耗材領(lǐng)用等重點環(huán)節(jié)開展日常監(jiān)督工作，采用倒逼成本的方法落實成本控制制度，以達到提高成本管理效果的目的。

(四)推進醫(yī)院成本信息化建設(shè)公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實際需求，積極推動內(nèi)部管理信息化建設(shè)，促進成本核算及成本控制工作的高效化和規(guī)范化。例如，借助信息技術(shù)建立成本數(shù)據(jù)庫，設(shè)置成本信息自動采集、整理、分析、反饋和傳輸?shù)裙δ埽瑸槌杀竞怂闾峁└哔|(zhì)量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ);同時，公立醫(yī)院還可以利用信息化平臺實現(xiàn)多元化結(jié)算方式。例如，強化與各運營商、軟件以及銀行之間的深度合作，在互聯(lián)網(wǎng)金融的應(yīng)用下開通支付寶、微信等支付方式，有效降低醫(yī)院的綜合成本管理，也能夠提高醫(yī)院服務(wù)效率。

篇7

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；成本；管理

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼A： 文章編號：1006-0278（2014）01-055-01

一、由醫(yī)院的預(yù)、決算管理向成本核算管理發(fā)展

預(yù)、決算管理能綜合地反映醫(yī)院在完成提供醫(yī)療服務(wù)任務(wù)中的財力規(guī)模和各項經(jīng)費的保障程度，有利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)加強對財務(wù)工作的指導(dǎo)，保證醫(yī)院經(jīng)費的正確使用方向，并在上級下?lián)艿慕?jīng)費和醫(yī)院醫(yī)療收入所帶來的經(jīng)費數(shù)額內(nèi)合理使用，實現(xiàn)收支平衡。預(yù)、決算管理雖然在一定程度上對醫(yī)院開支起到計劃調(diào)節(jié)和監(jiān)督控制作用，但在實施過程中，也存在重收入、輕支出，重追加、輕效益，重撥付、輕核算等問題。而在市場經(jīng)濟條件下，單純靠預(yù)、決算已遠遠不能滿足醫(yī)院發(fā)展要求，醫(yī)院迫切要求加強重支出、重效益、重核算的成本核算管理，對醫(yī)院成本消耗進行有效控制，使醫(yī)院經(jīng)濟管理由粗放型向集約型、由定性向定量管理轉(zhuǎn)變，提高管理效益。

二、由單純的醫(yī)院會計核算向科室統(tǒng)計核算、病種核算、醫(yī)療項目核算發(fā)展

隨著醫(yī)院成本管理的發(fā)展，成本核算不再僅僅是單純的會計核算方法，而是結(jié)合醫(yī)院自身特點，逐步向科室統(tǒng)計核算、病種核算、醫(yī)療項目核算等核算體系發(fā)展。

（一）科室統(tǒng)計核算

醫(yī)院科室是直接使用和消耗成本的單位，因此，開展科室統(tǒng)計核算有利于健全成本管理責(zé)任制，分析成本超支原因，有效地進行成本控制。

（二）病種核算

醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)是針對每一種疾病而提供的，因此，以每一病種作為成本核算單位，建立單病種診療的標(biāo)準(zhǔn)成本，能反映每一病種治療的效率和費用的高低。將其與不同時期、不同醫(yī)院對比，能反映醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和管理效益；與實際病種成本對比分析，找出造成差異的原因，將有利于進行醫(yī)院成本控制監(jiān)督，為以單病種費用為基礎(chǔ)的付費方式提供成本數(shù)據(jù)，目前，病種的平均費用指標(biāo)主要被用于嘗試病種付費辦法。病種核算雖是成本核算的發(fā)展趨勢，但由于病種復(fù)雜多變，加上其工作量大，需要專業(yè)醫(yī)護人員參與，實施起來，仍需不斷探索，積累經(jīng)驗。

（三）醫(yī)療項目核算

即直接將成本分?jǐn)偟骄唧w的單個醫(yī)療項目，這樣的成本核算更準(zhǔn)確，成本責(zé)任更明確，成本管理更具體，是醫(yī)院成本核算的最終目標(biāo)。其核算多用于服務(wù)定價、投資論證、付費償還、效益評估等。但由于醫(yī)療服務(wù)項目種類繁多，計算煩瑣，工作量大，不能單獨反映一個單位或部門成本，這種核算辦法更需要在實際工作中反復(fù)論證測試，總結(jié)經(jīng)驗，逐步推廣。

三、由不完全成本核算向全成本核算管理發(fā)展

醫(yī)院剛開始引入成本核算因其基礎(chǔ)較差，只能是不完全成本核算，許多應(yīng)計入成本的項目，如人員工資、固定資產(chǎn)折舊費、管理費用等均未計入成本。這種不完全成本核算制度下的成本數(shù)據(jù)，因缺少重要的成本內(nèi)容而難免失真，使費用補償無依據(jù)，甚至導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，也不利于相關(guān)經(jīng)濟決策。為此，醫(yī)院要適應(yīng)成本核算發(fā)展趨勢，由不完全成本核算向全成本核算管理發(fā)展。全成本核算是一種全員參與、全要素、全過程控制的全面系統(tǒng)的成本核算管理方法，它有利于實現(xiàn)醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的經(jīng)營目標(biāo)。

（一）全員成本管理

成本產(chǎn)生的直接動因和成本改進的決定因素是全體員工。市場經(jīng)濟條件下的醫(yī)院成本管理不再單純是成本管理專設(shè)機構(gòu)和人員的工作，而應(yīng)拓展至全院各科室和員工，需要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，全員主動參與，各部門密切配合，構(gòu)建以成本管理機構(gòu)為中心的成本控制網(wǎng)絡(luò)，并將成本管理作為醫(yī)院文化建設(shè)的一部分，自上而下地樹立成本意識和成本效益觀念，明確各崗位成本責(zé)任，激發(fā)員工降低成本，提高質(zhì)量，增加效益的主動性、創(chuàng)造性，使成本管理具有堅實的群眾基礎(chǔ)。

（二）全要素成本管理

凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)方面的還是經(jīng)濟方面的，皆應(yīng)歸入成本管理范疇。因此，醫(yī)院成本核算管理要涵蓋醫(yī)院經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全部要素，將人力成本、固定資產(chǎn)和管理成本等都納入成本核算內(nèi)容，使成本核算數(shù)據(jù)更完全、準(zhǔn)確、及時，費用歸集和分?jǐn)偡椒ǜ侠恚钩杀局笜?biāo)真實地反映醫(yī)院全部運營耗費情況，以便對醫(yī)院成本進行有效地控制。

（三）全過程成本管理

醫(yī)院任何經(jīng)濟活動都會發(fā)生成本，只有對經(jīng)營全過程各個環(huán)節(jié)、各個方面，從成本發(fā)生源頭進行事前制定成本計劃、成本控制標(biāo)準(zhǔn)，事中揭示成本差異和控制，事后成本反饋分析三位一體的全方位、全過程成本控制，形成一個綜合性的成本管理框架體系，才能達到節(jié)約衛(wèi)生資源、降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的。當(dāng)前，醫(yī)院要將事后成本控制形式下的計發(fā)獎金管理模式向全過程成本管理拓展，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞：新制度；醫(yī)院；成本控制；

一、引言

隨著醫(yī)療水平、醫(yī)療設(shè)施的不斷進步與完善，為了響應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部管理體制的深化改革與財務(wù)細化管理的要求，國家財政部于2011年頒布了新醫(yī)院財務(wù)制度并在多個試點醫(yī)院進行試運行，2012年開始在全國范圍內(nèi)正式執(zhí)行。此次施行的新醫(yī)院財務(wù)制度對于醫(yī)院的管理體制、運行機制以及社會與經(jīng)濟效益產(chǎn)生了深遠的影響。

醫(yī)院成本控制對于醫(yī)院管理來說是非常重要的一環(huán)，它對醫(yī)院內(nèi)部的長遠規(guī)劃、醫(yī)療體系構(gòu)成、醫(yī)療成本價格、社會與經(jīng)濟效益都起到至關(guān)重要的決定性作用。尤其是新制度頒布之后，醫(yī)院成本控制成為了醫(yī)療相關(guān)行業(yè)的一個熱門話題，受到廣泛關(guān)注。所謂醫(yī)院成本控制就是指醫(yī)院內(nèi)部進行醫(yī)療成本的核算與分析，進而提出成本控制措施，通過各方面規(guī)劃來降低醫(yī)療成本的活動，它是由核算、分析、控制等多個方面組成的一個整體，能幫助醫(yī)院理清自身的財務(wù)狀況，強化績效評價，提高服務(wù)效率，合理控制費用，它是新制度下醫(yī)院財務(wù)管理的根基。

隨著新制度的頒布，衛(wèi)生部對于醫(yī)院成本控制提出了新的要求“強化醫(yī)院經(jīng)濟管理、充分利用醫(yī)院人力、物力資源，堅持高效率、低成本的運作方式”。新制度下的醫(yī)院成本控制方式不僅將醫(yī)療成本大大降低，同時也將醫(yī)院的經(jīng)營水平以及經(jīng)濟效益提高了一個檔次。有效的醫(yī)院成本控制工作可以幫助科室建立經(jīng)濟責(zé)任制度，伴隨著新醫(yī)改的實施，醫(yī)院成本控制方式由管理目標(biāo)制變?yōu)楣芾砟繕?biāo)的實施與考核制，將經(jīng)濟責(zé)任制度權(quán)力落實。另外，強化成本管理還能提高醫(yī)院的整體管理水平，加快實現(xiàn)面向市場的目標(biāo)速度，同時員工的積極性也得以提高，科室的利益結(jié)合，其效果是讓員工由被動變?yōu)橹鲃?，加強了員工自身的控制管理水平。

二、新制度下醫(yī)院成本控制的現(xiàn)狀與存在的問題

（一）控制規(guī)劃與整體性不足

近年來新醫(yī)改對于醫(yī)療單位的影響不斷深入，醫(yī)院的發(fā)展機會以及發(fā)展規(guī)模不斷壯大，醫(yī)療單位的員工們對于規(guī)模效應(yīng)的認(rèn)識越發(fā)深入。然而，大規(guī)模發(fā)展帶來的負面影響就是導(dǎo)致醫(yī)院的成本消耗過高，甚至需要加入醫(yī)院正常發(fā)展的成本資源，對于醫(yī)院自身的研究發(fā)展有一定的影響。就當(dāng)前來說，我國多數(shù)醫(yī)院對于成本控制這一環(huán)節(jié)的工作尚處于低層次水平，對于有形與無形兩種成本的認(rèn)知度較為模糊，缺乏對二者的整體規(guī)劃，對建立成本控制體系缺乏必要的科學(xué)模型和方法。

（二）醫(yī)院的整體實踐效應(yīng)不足

由于國內(nèi)多數(shù)醫(yī)院在成本控制方面處于起步階段，雖然隨著新醫(yī)改不斷推進深入，但是在醫(yī)療耗材和藥品方面仍然處于初步認(rèn)識階段，對于無形成本譬如時間與人力等成本控制意識不足，對于成本控制的認(rèn)識在理論和實踐兩方面存在脫節(jié)，加上醫(yī)院對于成本控制缺乏管理，導(dǎo)致了醫(yī)院成本控制難以按照預(yù)期的想法來進行。從另一方面來說，醫(yī)院對于成本控制的重視水平參差不齊，領(lǐng)導(dǎo)對于成本控制較為重視，而員工往往不夠重視；醫(yī)院的財務(wù)與會計人員較為重視成本控制，而其他業(yè)務(wù)部門卻較為忽視，所以目前醫(yī)院在整體上沒能普及成本控制的基本意識；涉及到成本控制的行為模式與財務(wù)不能相結(jié)合，導(dǎo)致醫(yī)院成本控制制度缺乏落實與監(jiān)督，導(dǎo)致醫(yī)院成本控制工作難以順利并且有效地進行。

（三）醫(yī)院內(nèi)部成本控制協(xié)調(diào)管理不足

在新醫(yī)改持續(xù)最近幾年的現(xiàn)在，很多醫(yī)院仍然堅持傳統(tǒng)的“重人治，輕管理”的管理理念，這使得醫(yī)院的財務(wù)部門對成本控制管理人員的培訓(xùn)不夠?qū)I(yè)，對于成本控制的研究與執(zhí)行極度匱乏，有些甚至并沒有在會計相關(guān)行業(yè)從事過工作，工作效率低下，對成本控制的微觀把握性不足，并且成本控制的管理者們通常都是由各個部門的領(lǐng)導(dǎo)來點人，具有各自為戰(zhàn)缺乏交流的缺點，其作為管理職能部門沒能有效進行資源統(tǒng)一管理，產(chǎn)生了不安定因素。另外，其成本控制方式往往僅限于成本核算，缺乏其他階段的繼承；同時隨著新醫(yī)改的進行，雖然醫(yī)院大量引入了成本控制的方法與概念，但是醫(yī)院各個部門之間缺乏有效的互動與協(xié)調(diào)，使得醫(yī)院成本控制沒有針對性和科學(xué)性，未能形成系統(tǒng)而有效的成本控制管理體系。

（四）醫(yī)院成本控制缺乏預(yù)算管理制度

預(yù)算管理在成本控制當(dāng)中具有舉足輕重的地位，但是目前國內(nèi)醫(yī)院普遍缺乏成本預(yù)算或是沒有一套科學(xué)的預(yù)算管理方法。例如某些醫(yī)院進行成本預(yù)算時，對固定資產(chǎn)如庫存物資等資金不夠重視，在進行預(yù)算處理時往往將這些固定資產(chǎn)忽視了，這種對于資金流量的預(yù)算與控制不夠全面導(dǎo)致了成本控制預(yù)算結(jié)構(gòu)的不科學(xué)。此外，某些醫(yī)院部門在成本控制預(yù)算進行中，給每個部門分配的預(yù)算與費用限額不同，打擊了不同部門之間員工的積極性。而科學(xué)的成本控制預(yù)算管理模式能夠有效提高各個部門的積極性，提高醫(yī)院內(nèi)部的整體競爭力。

三、新制度下醫(yī)院成本控制的幾點建議

（一）建立專門負責(zé)成本控制的管理部門

為加強醫(yī)院成本控制，使之能有效進行工作，醫(yī)院團隊中必須有專業(yè)的管理人員負責(zé)成本控制。例如對于醫(yī)院財務(wù)部門來說，應(yīng)該專門設(shè)立成本控制的培訓(xùn)崗位，每個工作日定時定量對醫(yī)院成本控制進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)；對于醫(yī)院科室來說，成本控制管理人員需要各科室之間、科室與財務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)工作。

（二）醫(yī)院全員成本控制意識的提升

新制度下的醫(yī)院財務(wù)規(guī)范和舊制度相比，其使用范圍、會計報表、要素分析等各方面都有所不同，對于醫(yī)院的經(jīng)營模式具有推動性的作用。醫(yī)院的成本控制涉及到醫(yī)院各方面的利益，因此醫(yī)院各個部門與科室成員必須明白新制度下醫(yī)院成本控制的重要性，為了解決醫(yī)院成本控制整體實踐效應(yīng)的不足問題，需要加強成本控制的宣傳，通過各個途徑對新制度下的成本控制進行宣傳和普及，使得各個科室、各個層級部門都能具備較高的成本控制意識，使其變被動為主動，積極配合成本控制相關(guān)的工作內(nèi)容，主動去解決成本控制問題。由于醫(yī)院成本控制的內(nèi)容較為復(fù)雜，所以需要全員共同參與、共同規(guī)劃以高效地實施。因此，在全員加強成本控制意識之后，充分發(fā)揮各科室、各部門成員的主動性，可以有效地推進成本控制管理工作順利進行。強化基礎(chǔ)管理

強化醫(yī)院成本控制的基礎(chǔ)管理，即將成本控制的重點目標(biāo)放在產(chǎn)生成本的地方，需注意以下兩點：加強科室成員與財務(wù)成員之間的溝通與協(xié)作，財務(wù)人員深入生產(chǎn)成本的源頭，科室人員獲取成本產(chǎn)生的原因，兩個部門互相合作，結(jié)合成本控制管理的目標(biāo)，將實踐內(nèi)容履行到各個科室。與此同時，要建立公開、透明的財務(wù)報表，每個月上報給醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)?？剖遗c財務(wù)部門建立一套完整而直觀的成本控制操作規(guī)范，對醫(yī)院的各項操作依據(jù)操作規(guī)范進行成本控制審核，并在醫(yī)院的管理體系中不斷完善，同時日常監(jiān)督工作需要做到位，確保醫(yī)院成本控制的基礎(chǔ)工作能夠有質(zhì)有量。

（三）建立合理的成本控制制度

“無規(guī)矩不成方圓?！敝挥薪⒁惶缀侠矶∪呢攧?wù)成本控制制度，加強資金管理與監(jiān)督工作，才能達到成本控制的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，將資金使用計劃合理化，保證各類財務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營信息、會計資料的真實與完整性。新制度下的醫(yī)院成本控制在一定程度上對醫(yī)院的經(jīng)營模式有所影響，對于醫(yī)院內(nèi)部提升社會與經(jīng)濟系效益、穩(wěn)定醫(yī)院的服務(wù)成本價格等具有重要的作用。因此在醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制制度建立時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)新制度下會計法的規(guī)章制度，將醫(yī)院的財務(wù)管理工作規(guī)范化，使得醫(yī)院的各個部門與科室人員做到有法可依。從財務(wù)管理的角度來說，首先要做好醫(yī)院的財務(wù)核算監(jiān)督管理工作，醫(yī)院的成本控制管理制度需要和醫(yī)院財務(wù)管理與成本管理掛鉤，相關(guān)執(zhí)行人員的權(quán)責(zé)劃分、人員管理、獎懲制度等等內(nèi)容必須具體化，對于會計記錄和會計憑證，必須保證資料的完整性和可靠性，依據(jù)新制度中的核算標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真計算醫(yī)療單位所得到的經(jīng)濟效益，如果會計管理人員的工作態(tài)度消極怠工，各種計算數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，那么應(yīng)當(dāng)受到醫(yī)院的內(nèi)部懲罰；其次必須做好會計部門的內(nèi)部監(jiān)督與審計管理工作，醫(yī)院內(nèi)部管理決策者應(yīng)當(dāng)從宏觀角度出發(fā)，將成本控制體系建立完善，將自身的特點與新制度相結(jié)合，建立成本控制的前、中、后的一體化分析與應(yīng)用成本管理體系，為醫(yī)院未來的發(fā)展規(guī)劃以及醫(yī)療資源配備提供決策依據(jù)，同時降低醫(yī)療成本；對財務(wù)進行內(nèi)部審計，這樣可以幫助醫(yī)院提高內(nèi)部成本控制的有效性與可靠性，并且可以借此來評價醫(yī)院成本控制經(jīng)營活動的經(jīng)濟效益和效率，醫(yī)院財務(wù)科室人員在進行成本控制審計時，必須確保操作的公平、公正、權(quán)威、獨立，做好醫(yī)院內(nèi)部成本控制風(fēng)險的防范措施，做好財務(wù)審計的前、中、后期的監(jiān)督管理工作，保證醫(yī)院成本控制的正常開展。

（四）建立合理的資金預(yù)算制度

制定一套科學(xué)的資金預(yù)算使用計劃，將資金管理納入嚴(yán)格監(jiān)管范圍，可以幫助醫(yī)院提高其財務(wù)管理水平。首先，醫(yī)院必須遵照“收支平衡、量入為出、留有余地”的原則來對資金收支計劃和安排進行規(guī)范管理，在預(yù)算成本控制的過程中應(yīng)當(dāng)對流動資金做好詳細的記錄，包括總額、支出收入時間、使用情況等等，同時要強化會計人員的業(yè)務(wù)水平，做好核算工作；根據(jù)所規(guī)范的醫(yī)院資金成本控制計劃，及時遵照規(guī)定的收支節(jié)點進行付款或收款，執(zhí)行有效的動態(tài)跟蹤管理，將資金流動合理化、規(guī)范化，做好控制。其次，醫(yī)院的財務(wù)部門人員必須按時清算拖欠款項、以及各種舊賬呆賬、債務(wù)債權(quán)等等，通過各個財務(wù)流動情況來加強醫(yī)院成本控制。

除此之外，還應(yīng)當(dāng)使用先進的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)來對各項醫(yī)療材料采購費用進行統(tǒng)一管理，建立關(guān)于醫(yī)院方方面面的綜合信息服務(wù)以及數(shù)據(jù)信息平臺，把物流、財務(wù)、醫(yī)療服務(wù)等各個環(huán)節(jié)連在一起，建成一體化信息網(wǎng)，使得不同部門能夠統(tǒng)一分享所有資源，避免出現(xiàn)“信息孤島”的情況，同時將各個項目產(chǎn)生費用來源的及時性和準(zhǔn)確性予以評估，以提升醫(yī)院成本控制的效率，幫助醫(yī)院人員及時掌握成本控制信息，并且進行相關(guān)決策。例如新制度頒布后衡南縣人民醫(yī)院在保持原有規(guī)模的情況下的資金預(yù)算成本同比支出減少了20%。

四、結(jié)論

國內(nèi)新的醫(yī)療改革規(guī)章制度正在普及深入到各個醫(yī)院當(dāng)中，經(jīng)過了這兩年的洗禮之后很多醫(yī)院的成本控制管理取得了長足的進步，從而肯定了新制度下醫(yī)院成本控制在醫(yī)院經(jīng)營當(dāng)中的重要性。但是由于我國很多醫(yī)院的成本控制管理目前尚處于初級層次，并沒有深入高級層面，同時存在著許多問題，所以需要從基礎(chǔ)層面出發(fā)，科室和財務(wù)部門共同協(xié)作來解決這個問題。新制度下加強醫(yī)院成本控制管理，不僅可以直觀反映出醫(yī)院的整體經(jīng)濟水平與醫(yī)療質(zhì)量，還能夠促進醫(yī)院成本控制體系的改革，對于醫(yī)療事業(yè)的長遠發(fā)展有著重大的意義。

參考文獻：

[1]劉敏.新醫(yī)改下醫(yī)院成本控制新思路[J].中國管理信息化，2012（10）.

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 問題 措施

一、醫(yī)院成本控制的重要性概述

根據(jù)我國新推行的制度要求，加強醫(yī)院成本控制與經(jīng)營管理、降低醫(yī)療成本，實行成本核算、提高醫(yī)院績效以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，具有現(xiàn)實性重要意義。反觀國內(nèi)多數(shù)醫(yī)院并未形成足夠重視，管理體系與方法落后沒有完善的成本控制制度及內(nèi)部控制系統(tǒng)。成本控制是通過成本分析、預(yù)算、審核、內(nèi)控、績效等一系列手段加以管理與制約以達到使用最小成本實現(xiàn)最大利益的目的，加強成本控制改進管理方法、完善管理制度是企業(yè)管理中的重點與難點，而其是否能在醫(yī)院有效運行發(fā)揮應(yīng)有的積極作用，直接影響醫(yī)院的盈利能力是醫(yī)院發(fā)展并提高市場競爭的必要條件。

成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)是醫(yī)院實現(xiàn)收益目標(biāo)的基礎(chǔ)，沒有成本控制目標(biāo)即使完成了營收目標(biāo)，收益依然是不可控的。只能將營收目標(biāo)與成本控制目標(biāo)進行雙項考核才確保實際的收益。完善的成本控制系統(tǒng)可以促進全院醫(yī)務(wù)人員主動的降低成本、杜絕浪費，降低成本的同時也減輕病人的負擔(dān)，使醫(yī)院在市場競爭中收到好評并提高醫(yī)院在病人心群體中的口碑，從而醫(yī)院的經(jīng)營與管理步入良性循環(huán)的正軌。

現(xiàn)在的補償機制隨著醫(yī)院改革的發(fā)展趨勢，要求醫(yī)院必須增加經(jīng)濟收益，而成本控制好壞直接影響醫(yī)院的經(jīng)濟收益。為了應(yīng)對有些醫(yī)院的財政補助水平出現(xiàn)了下降的情況，增加醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)收費和藥品收入勢在必行。加強了醫(yī)療保險管理的社保部門已采取加大對醫(yī)療費用控制力度的措施，醫(yī)院只有改變醫(yī)改前多檢查、多開藥的增收手段了?？刂扑幤焚M用比例、減少以至杜絕藥品浪費，建立獨立核算及內(nèi)部控制制度以適應(yīng)醫(yī)改帶來的新形式，針對收入方式改變帶來的新挑戰(zhàn)，醫(yī)院應(yīng)優(yōu)化管理、控制成本，結(jié)合自身特點開展、創(chuàng)新特色服務(wù)或個性化服務(wù)增加自身核心競爭力走上高速發(fā)展的自強之路。

二、醫(yī)院在成本控制中普遍存在的問題

醫(yī)療機構(gòu)成本管理意識薄弱，相對來說公立國醫(yī)院管理意識一直在我國的醫(yī)療體系中唱主角，醫(yī)療設(shè)備購置、建設(shè)、改進多靠政府撥款，長期以來沒有形成預(yù)算、核算、管理的運營體系，而在此大環(huán)境下不用顧念資金壓力，成本管理也沒有引起醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視。相對于私立醫(yī)院的經(jīng)營理念有著本質(zhì)的不同，其中又以缺乏競爭意識為甚。成本管理方式沿用以往的經(jīng)驗，未建立起科學(xué)的現(xiàn)代化管理機制存在嚴(yán)重的滯后性。現(xiàn)代醫(yī)院正加快與國際化接軌的步伐以適應(yīng)新時代市場發(fā)展的需要。發(fā)展更多元的產(chǎn)品、更細分的群體、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以增強醫(yī)院的核心競爭力勢在必行，同時使得財務(wù)核算更復(fù)雜、管理范圍更廣泛，這些因素必然導(dǎo)致成本控制難度更大。另外沿用原有體制下的機構(gòu)設(shè)置和經(jīng)驗式的管理方式所帶來的弊病還遠不止如此，疏于成本管理經(jīng)營壓力與風(fēng)險意識不足，對于成本效率考慮不夠在購置大型醫(yī)療設(shè)備前沒有進行可行性分析、與利用率預(yù)測，使部分設(shè)備閑置狀態(tài)大于使用狀態(tài)，占用大量資金而又產(chǎn)生不了經(jīng)濟效益，而維護、管理成本又白白浪費。未建立科學(xué)完善的管理體系，日常工作行為沒有標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對于管者考核沒有明確考核指標(biāo)或缺乏考核制度、考核數(shù)據(jù)。

三、關(guān)于加強成本控制方法與措施的一些建議

（一）樹立科學(xué)的管理觀念意識

領(lǐng)導(dǎo)帶頭提升全體醫(yī)務(wù)人員的成本控制觀念，醫(yī)院重大決策先進行可行性分析或資金使用效率分析，將成本控制管理觀念滲透到管理的方方面面。這就需要做為領(lǐng)導(dǎo)首先要以身作則從上至下的傳達成本控制理念。提升領(lǐng)導(dǎo)自身管理水平建立積極的成本控制大局觀，堅持原則制定成本與效益相結(jié)合的合理計劃方針，成本控制原則主要由以下要素組成：全員性原則，成本控制不是由一個人或部門就能獨立完成的，需要全體醫(yī)務(wù)人員、所有崗位在日常工作中的共同努力，通過點滴積累以最小的成本換取最大效益；全程性原則，醫(yī)療服務(wù)的各個環(huán)節(jié)從采購、配置、使用、維護等整個運營過程中，以位單個體小成果匯聚成整體的大成果，在不降低醫(yī)療、服務(wù)質(zhì)量的前提下確保成本預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；全面性原則，成本控制沒有原則性的范圍概念，所有與費用、成本有關(guān)的都應(yīng)屬于成本控制范圍；分級性原則，根據(jù)不同部門、機構(gòu)制定相應(yīng)的成本控制策略與目標(biāo)，以達到醫(yī)院整體成本控制的最佳效果。

（二）預(yù)算控制與可行性分析

加強和做好預(yù)算編制工作是預(yù)算控制的首要條件，是預(yù)算控制發(fā)揮作用的前提，醫(yī)院數(shù)據(jù)分析、合理整合資源配置即是預(yù)算編制的過程。由于我國一直采用的核算模式不能詳細、準(zhǔn)確的為預(yù)算控制提供足夠精細的數(shù)據(jù)資料。因此有必要升級數(shù)據(jù)采集模式以符合預(yù)算的要求，使各部門預(yù)算目標(biāo)明確，且更具合理性與操作性，責(zé)任劃分更清晰。形成預(yù)算執(zhí)行與誤差及其調(diào)整總結(jié)報告體制，每次的總結(jié)經(jīng)驗應(yīng)用于下次預(yù)算目標(biāo)的制定。各相關(guān)執(zhí)行部門可提出改進建議由管理層進行討論，以改進預(yù)算控制目標(biāo)使其更合理。預(yù)算一經(jīng)審批下達會計年度內(nèi)不可以更改，確有特殊原因（如不可抗力等）于會計年度結(jié)束后說明相關(guān)原因并上報，總結(jié)預(yù)算目標(biāo)與實際目標(biāo)的差距及提出改進意見，以為下一年度編制預(yù)算提供參考，使預(yù)算控制系統(tǒng)良性循環(huán)。

大型醫(yī)療設(shè)備的購置、需投入大量資源的新項目、新技術(shù)研發(fā)等重大投入，應(yīng)首先結(jié)合醫(yī)院自身情況進行可行性分析，由相關(guān)科室寫出符合當(dāng)時市場環(huán)境的可行性報告，經(jīng)由管理層進行討論后再行決策。嚴(yán)格控制設(shè)備、儀器的購置，對于投入、產(chǎn)出不成正比的堅決禁止，從源頭上杜絕由于設(shè)備閑置造成的資源浪費，確保醫(yī)院的資源能夠合理利用獲取最大利益。

（三）加強全面成本控制

眾所周知提高醫(yī)院的收益水平重點就是做好醫(yī)療經(jīng)費的收支管理，既高收入低支出才能獲得高收益，一般情況下醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)往往更重視收入部分，創(chuàng)收搞的風(fēng)聲水起而收益卻不見明顯提高。究其原因多是支出過大所至，提高成本控制降低支出與提高創(chuàng)收同樣重要。實行全面成本控制加大經(jīng)費支出的監(jiān)管力度，即醫(yī)院全部門、全體醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)療全過程、采購、存貨等各層面、各環(huán)節(jié)的全面控制管理，通過定目標(biāo)、設(shè)置績效考核、抽查、監(jiān)督等方法達到降低醫(yī)院整體成本的目標(biāo)。將成本控制滲透到日常工作的每個角落，做到獎、懲明確、公正以提高人人參與的積極性。具體控制項目主要分為五項：第一項是采購成本，完善預(yù)算、審批、審核、驗收等一系列控制體系，最大程度杜絕浪費與嚴(yán)控支出標(biāo)準(zhǔn)。第二項是控制存貨費用，存貨占資產(chǎn)比重大、包含范圍廣，其中又以消耗品的管理最為重要，如何合理降低消耗、減少丟失、避免存儲損失是控制存貨管理的關(guān)鍵。從驗收、入庫、領(lǐng)用、回收、盤查等方法入手，動態(tài)管控醫(yī)療活動的各個環(huán)節(jié)，將存貨按用途或使用的科室進行分類，根據(jù)分類對單位投入、產(chǎn)出比率及周轉(zhuǎn)率進行分析，優(yōu)化消耗品各品類，以達到最佳收益率。第三項是控制營業(yè)費用，建立分級的成本核算制度，對醫(yī)療費用、管理費用、營銷費用進行合理的分配與控制，根據(jù)醫(yī)院成本控制目標(biāo)考核各層級費用控制成果。納入各科室及各人績效考核制度，強化成本控制意識最終達成成本控制目標(biāo)。第四項是設(shè)置項目、病種分類核算制度，以此形成縱、橫交織的成本控制，使成本控制形成網(wǎng)絡(luò)不漏掉每一個角落，建立相應(yīng)項目小組定期分析、總結(jié)各項目、病種收、支情況及如何改善，增收、減支的同時提高技術(shù)水平與醫(yī)療效果，既控制了成本又可以提升醫(yī)院的核心競爭力。第五項是提高行政管理能力、降低后勤成本，高效的行政管理就是一臺高速運轉(zhuǎn)的機器里不可或缺的油，而其中的后勤保障工作可以通過外包的行式交給專業(yè)的機構(gòu)或公司完成，以降低醫(yī)院的管理成本和壓力，也可以有效控制物資的鋪張浪費。

（四）人力資源成本控制

醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身情況及戰(zhàn)略目標(biāo)合理引進相關(guān)人才，通過科學(xué)的人才晉升、考核制度發(fā)揮人才的潛能，同時完善的晉升制度也是留住人才的有效手段，合理設(shè)置科室、崗位、合理安排人員，做到人盡其職、人人愛崗敬業(yè)最大限度減少人才流失以達到成本控制的目的。

（五）加強內(nèi)部控制

通過資金使用控制提高資金率；開展全面成本控制達成醫(yī)院整體成本控制目標(biāo)；加強行政、人力資源管理以優(yōu)化管理與人才配置的方式加強成本控制等等，這些所有的制度能否有效運行發(fā)揮應(yīng)有效果，離不開有力的內(nèi)部控制體系的建立，防止商業(yè)賄賂、杜絕浪費、監(jiān)督目標(biāo)完成情況、防止弄虛作假等以上種種都是內(nèi)部控制的目標(biāo)與內(nèi)容?？傊⒉粩嗤晟撇⑾嗷ブ萍s的科學(xué)管理系統(tǒng)，才能保證醫(yī)院健康發(fā)展且在市場競爭中處于不敗地位。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；公立醫(yī)院；全成本核算及成本控制

1實行新醫(yī)改的背景

前一階段，我國醫(yī)療改革不斷深入，部分解決了醫(yī)療問題，但是沒有完全解決，但與此同時，我國公立醫(yī)院的發(fā)展卻是依靠資源消耗得來的，不免會有出入，投入產(chǎn)出的不平衡性也很強。但是在高層次醫(yī)院中，醫(yī)療壓力大，醫(yī)務(wù)人員缺乏、工作壓力大等問題也經(jīng)常存在。國家再次實行了醫(yī)療改革，希望能有效解決這些問題。在國家新醫(yī)改中，公立醫(yī)院的全成本核算與成本控制的問題成為重點內(nèi)容，國家也越來越重視該方面工作的發(fā)展。

2公立醫(yī)院成本核算問題

2.1對員工激勵不足

對醫(yī)院來說，績效考核不僅可以提升醫(yī)護人員的工作積極性，而且還可以優(yōu)化資源配置，降低成本。但在實際過程中，很多醫(yī)院并未將成本核算納入績效考核之中，就算是有，占比也很低，只是形式主義，沒有取得實際效果。成本核算沒有和績效考核掛鉤，員工的積極性自然不高，在工作中也沒有真正參與進去。唯有將員工的績效與成本核算相結(jié)合，員工的積極性才能提高，才會有動力促進成本核算工作。

2.2財務(wù)人員能力不足

新醫(yī)改背景下，全成本控制和成本預(yù)算問題是新提出的，財務(wù)人員可能并沒有相關(guān)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，所以在實際工作中，就會出現(xiàn)財務(wù)人員能力不足的情況。在成本預(yù)算和控制過程中，財務(wù)人員發(fā)揮著重要作用，財務(wù)人員的專業(yè)能力可以影響整體工作水平。

2.3財務(wù)信息運用不夠

要實現(xiàn)高水平的全成本核算，就必須建立完善的信息化平臺，實現(xiàn)各類信息共享，尤其是財務(wù)信息的使用。財務(wù)信息是成本核算的依據(jù)，對成本核算十分重要。但是現(xiàn)在大部分醫(yī)院技術(shù)不足，還沒辦法構(gòu)建完整的信息化平臺，信息關(guān)聯(lián)性不強，信息使用也不靈活。尤其是財務(wù)信息，運用不足，在信息交接時，還必須依靠人工，人力成本增加，而且數(shù)據(jù)的真實性和完整性也受到影響。

3公立醫(yī)院成本控制問題

3.1投入產(chǎn)出不平衡

醫(yī)院為了獲得更大的發(fā)展，往往采用設(shè)立分院、進行院中院的模式，希望通過規(guī)模擴大來促進醫(yī)院的發(fā)展。在前期，確實可以通過這一方式來促進醫(yī)院業(yè)績增長，但太過盲目的擴張，也帶來資源配置問題。沒有做好成本控制工作，一味增加投資，并未取得真正效益。在后期，產(chǎn)出小于投入，醫(yī)院效益下降，反而會影響持續(xù)經(jīng)營發(fā)展[3]。

3.2資源浪費嚴(yán)重

醫(yī)院為了時效性和及時性，節(jié)省決策流程，像醫(yī)療設(shè)備的采購，都是由科室主任決定的?？剖抑魅翁岢鲑徺I要求，由采購部門執(zhí)行，但是由于采購決策程序不足，會出現(xiàn)重復(fù)購買的情況。除此之外，醫(yī)療設(shè)備采購由科室主任和采購部門經(jīng)手，他們與供應(yīng)商之間難免存在利益糾葛，出現(xiàn)以公謀私的現(xiàn)象。而且，在實際操作中，采購部門對預(yù)算方案也不夠重視，常常出現(xiàn)超預(yù)算的情況。這些問題都導(dǎo)致醫(yī)院的成本控制工作難以有效進行。

4解決措施

4.1落實成本核算

在解決問題時，首先就要改善成本核算問題。成本核算不僅包括平時醫(yī)院的收支情況，而且固定資產(chǎn)折舊、科教收入也要囊括其中。完整的成本核算要有方方面面的內(nèi)容，包括制度、體系、人員等。成本核算要實現(xiàn)橫縱向聯(lián)系，不僅要囊括各方面，而且還要連續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)每日、每月、每年的記錄。對于醫(yī)院的資產(chǎn)，也要做好相應(yīng)的記錄，包括固定資產(chǎn)折舊、維修、保養(yǎng)等各方面的收支情況。醫(yī)院要重視資產(chǎn)核算的原始記錄，方便日后審查。同時醫(yī)院的審計工作要到位，嚴(yán)格規(guī)范成本核算問題[1]。

4.2加強成本控制

在成本控制問題上，首先是成本控制的內(nèi)容，醫(yī)院的全部收支都要納入到成本控制范圍中，實現(xiàn)全面成本控制。再是成本預(yù)算環(huán)節(jié)，預(yù)算的編制、審批、分析調(diào)整和執(zhí)行等環(huán)節(jié)，都要具體落實，規(guī)范化執(zhí)行。醫(yī)院的成本預(yù)算基數(shù)很大，執(zhí)行起來有很大難度，將總預(yù)算分?jǐn)偟礁骺剖液透鞑块T，可以降低難度，形成完整的預(yù)算體系。在成本控制過程中，審計人員也發(fā)揮很大作用，審計工作到位，可以很大程度上減少成本控制問題，提升成本控制水平。采取強制措施斬斷利益鏈，避免出現(xiàn)以公謀私的情況[2]。

4.3提升醫(yī)院財務(wù)人員的專業(yè)能力

醫(yī)院實行新醫(yī)改制度，財務(wù)人員的工作難度也更大，對財務(wù)人員的專業(yè)能力有更高要求?？偟膩碚f，全成本核算和控制都要依靠財務(wù)人員，不管是在資金調(diào)配、資源落實還是事后核算工作中，財務(wù)人員的都起著重要作用。成本核算和控制工作做好，可以實現(xiàn)資源的合理配置，降低不必要的成本。醫(yī)院對成本核算和控制工作越來越重視，也要求財務(wù)人員不僅要掌握基礎(chǔ)會計準(zhǔn)則，也要具備成本核算能力。對于在崗財務(wù)人員成本核算和控制工作能力不足的情況，醫(yī)院可以進行定期培訓(xùn)。對財務(wù)人員進行培訓(xùn)，提高會計人員能力。也可以派財務(wù)人員到先進單位學(xué)習(xí)，積極借鑒先進經(jīng)驗，結(jié)合本院發(fā)展實際，形成符合本院情況的工作模式。財務(wù)人員還要多閱讀相關(guān)方面書籍，提升自身修養(yǎng)，提高專業(yè)能力。