導語：如何才能寫好一篇公司管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、依據《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計準則》制度本制度；

2、為規(guī)范公司日常財務行為，發(fā)揮財務在公司經營管理和提高經濟效益的作用，便于公司各部門及員工對公司財務部工作進行有效地監(jiān)督，同時進一步完善公司財務管理制度，維護公司及員工相關的合法權益制度，結合公司相關情況制定本制度。

二、財務工作崗位職責

（一）財務經理職責

1、 對崗位設置、人員配備、核算組織程序等提出方案。同時負責選拔、培訓和考核財會人員。

2、 貫徹國家財稅政策、法規(guī)，并結合公司具體情況建立規(guī)范的財務模式，指導建立健全相關財務核算制度同時負責對公司內部財務管理制度的執(zhí)行情況進行檢查和考核。

3、 進行成本費用預測、計劃、控制、核算、分析和考核，監(jiān)督各部門降低消耗、節(jié)約費用、提高經濟效益。

4、 其他相關工作。

（二）財務主管職責

1、 負責管理公司的日常財務工作。

2、 負責對本部門內部的機構設置、人員配備、選調聘用、晉升辭退等提出方案和意見。

3、 負責對本部門財務人員的管理、教育、培訓和考核。

4、 負責公司會計核算和財務管理制度的制定，推行會計電算化管理方式等。

5、 嚴格執(zhí)行國家財經法規(guī)和公司各項制度，加強財務管理。

6、 參與公司各項資本經營活動的預測、計劃、核算、分析決策和管理，做好對本部門工作的指導、監(jiān)督、檢查。

7、 組織指導編制財務收支計劃、財務預決算，并監(jiān)督貫徹執(zhí)行；

協(xié)助財務經理對成本費用進行控制、分析及考核。

10、 負責監(jiān)管財務歷史資料、文件、憑證、報表的整理、收集和立卷歸檔工作，并按規(guī)定手續(xù)報請銷毀。

11、 參與價格及工資、獎金、福利政策的制定。

12、 完成領導交辦的其他工作。

（三）會計職責

1、 按照國家會計制度的規(guī)定記賬、復帳、報賬，做到手續(xù)齊備、數字準確、賬目清楚、處理及時；

2、 發(fā)票開具和審核，各項業(yè)務款項發(fā)生、回收的監(jiān)督，業(yè)務報表的整理、審核、匯總，業(yè)務合同執(zhí)行情況的監(jiān)督、保管及統(tǒng)計報表的填報；

3、 會計業(yè)務的核算，財務制度的監(jiān)督，會計檔案的保存和管理工作；

4、 完成部門主管或相關領導交辦的其他工作。

（四）出納職責

1、建立健全現金出納各種賬冊，嚴格審核現金收付憑證。

2、嚴格執(zhí)行現金管理制度，不得坐支現金，不得白條抵庫。

3、對每天發(fā)生的銀行和現金收支業(yè)務作到日清月結，及時核對，保證帳實相符。

三、現金及支票管理制度

（一）現金管理

1、 所有現金收支由公司出納負責；

2、 建立和健全《現金日記帳》簿，出納應根據審批無誤的收支憑單逐筆順序登記現金流水收支帳目，并每天結出余額核對庫存。作到日清月結，帳實相符；

3、零星開支所需庫存現金限額為5000元，超額部分存入銀行。

4、 出納收取現金時，須立即開具一式三聯(lián)的收據，由繳款人在右下角簽名后，交繳款人、出納、會計各留存一聯(lián)。

5、 任何現金支出必須按相關程序報批。因出差或其他原因必須預支現金的，須填寫借款單，經董事長簽字批準，方可支出現金。借款人要在出差回來或借款后五天內向出納還款或報銷（詳見差旅費報銷規(guī)定）。超過還款期限從當月工資扣還，原則上試用期內不允許借款，特殊情況經董事長批準方可借款。

6、憑發(fā)票、工資單、差旅費單及公司認可的有效報銷或領款憑證，財務審核、總經理、董事長批準后由出納支付現金。

7、 收支單據辦理完畢后出納須在審核無誤的收支憑單上簽章，并在原始單據上加蓋現金收、付訖章，防止重復報銷。

(二)支票管理

1、支票的購買、填寫和保存由出納負責；

2、建立和健全《銀行存款日記帳》簿，出納應根據審批無誤的收支憑單，逐筆順序登記銀行流水收支帳目，并每天結出余額；

2、現金支票只能由出納員從銀行提取現金時使用，公司與其他單位之間金額在結算起點以上的經濟業(yè)務往來，一律使用轉帳支票。各部門或個人因工作需要領用支票時，應填制規(guī)定的借款單，由總經理、董事長審核簽字，由出納人員簽發(fā)。借款人應在支票領用之日起，十日內到財務處辦理報銷手續(xù)，其程序與現金支出報銷程序一樣。支票領用人應妥善保管已簽發(fā)的支票，如有丟失應立即通知財務部門并對造成的后果承擔責任。

3、出納員不得簽發(fā)不確定的日期的支票，不得簽發(fā)任何種類的空白支票，當付款金額無法確定時，可簽發(fā)限額轉帳支票，并寫明用途和收款單位。

4、財務人員不得在支票簽發(fā)前預先加蓋簽發(fā)支票的印章，簽發(fā)支票時必須按編號順序使用，對簽錯的支票或退票必須加蓋“作廢”戳記并與存根一起保管。

5、應及時登記支票登記簿，與銀行及時核對存款余額。

6、所開出支票必須封填收款單位名稱，須由收取支票方在支票頭上簽收或蓋章。

四、資金審批制度

1、所有款項的支付，須經董事長批準。如果董事長不在公司，應以電話的方式與其聯(lián)系，確認是否批準款項的支付，事后請其在支出單上補簽意見；

2、往來款項的沖轉（指非正常經營業(yè)務），須董事長批準；

3、非正常經營業(yè)務調出資金須經過董事長批準；

4、公司管理人員的費用報銷，須經董事長批準后財務方可報支；

5、用以支付各種款項的原始憑證必須保存原件，復印件不得作為原始憑證。如遇特殊情況須經公司主管領導批準。

6、涉及應酬等非正常費用，須公司主管領導批準。

7、公司對貨幣資金支付的審批建立以 “誰批準，誰負責”為原則的責任追究制度，審核人、批準人要對由本人審核、批準支付的貨幣資金負責任，以防范貨幣資金風險，保證貨幣資金的安全。對于違反公司財務制度的規(guī)定而批準支付的單據，各相應審核人或審批人以失職論處。

8、報銷人營私舞弊、弄虛作假，對違規(guī)違紀金額不予報銷，對已經報銷的，除退回違規(guī)報銷金額外，同時對報銷人予以違規(guī)報銷金額5—10倍的罰款，情節(jié)嚴重者一律開除并做進一步處理。

9、財務人員在收到報銷單據后應審核報銷單據是否填寫、粘貼規(guī)范，是否經過有效批準，所附附件是否合法合規(guī)等，對符合要求的報銷單據應及時制作報銷憑證并交與出納處付款，對不符合要求的應退回報銷人并向報銷人說明退回理由。

10、出納收到報銷單后應檢查部門負責人、公司負責人、會計簽名是否齊全，對審批手續(xù)齊全的報銷單據應及時給予報銷，對于不符合審批手續(xù)的報銷單出納有權拒絕報銷或付款。

五、發(fā)票管理制度

(一) 各部門對發(fā)票實行專人管理，領取發(fā)票由專人負責，責任到人，財務部設發(fā)票管理臺帳，由領用人簽字；

(二) 不準轉借、轉讓發(fā)票，發(fā)票只準本單位的開票人按規(guī)定用途使用；

(三) 發(fā)票啟用前，應先清點，如有缺聯(lián)、少份、缺號、錯號等問題，應整本退回；

(四) 填開發(fā)票時，應按順序號，全份復寫，并蓋單位發(fā)票印章，各欄目內容應填寫真實、完整，包括客戶名稱、項目、數量、單位、金額，未填寫的大寫金額單位應劃上“”符號封頂，作廢的發(fā)票應整份保存，并注明“作廢”字樣

(五) 嚴禁超范圍或攜往外市使用發(fā)票，嚴禁偽造、涂改、撕毀、挖補、轉借、代開、買賣、拆本和單聯(lián)填寫；

(六) 開具發(fā)票后，如發(fā)生銷貨退回情況需開紅字發(fā)票的，必須收回原發(fā)票，并注明“作廢”字樣或取得對方有效證明；

(七) 使用發(fā)票的部門和個人應妥善保管發(fā)票，不得丟失；

如發(fā)票丟失，應于丟失當日用書面報告財務部，再由財務部上報處理

（八）如因發(fā)票管理不善而發(fā)生稅務部門罰款，公司將直接追究有關部門和人員的經濟責任。

六、費用報銷管理制度

(一) 報銷人必須取得相應的合法票據(相關規(guī)定見發(fā)票管理制度),且發(fā)票背面有經辦人簽名。

(二) 填寫報銷單應注意：根據費用性質填寫對應單據；

嚴格按單據要求項目認真填寫，注明附件張數；

金額大小寫須完全一致（不得涂改）；

簡述費用內容或事由。

(三) 報銷5000元以上需提前一天通知財務部備款或以轉帳形式轉入工資帳戶由員工自行提取。

（四）差旅費報銷

1、員工出差應填寫《出差申請單》，并注明出差隨同人員、事由、地點、天數、時間、所需資金，按規(guī)定程序報批后憑出差申請單填寫借款單報批后到財務部預借差旅費，原則上之前出差借款沒報銷的，這次出差不予借款

2、凡與原出差申請單上的時間、地點、人數等不符的差旅費不予報銷，因特殊原因或情況變化需改變路線、增加天數、人數等需經部門負責人、公司負責人簽署意見方可報銷；

3、出差期間發(fā)生的共同費用報銷，報銷單上需同行人員簽名確認；

4、出差人員應在回公司后五個工作日內辦理報銷事宜，根據差旅費報銷標準填寫《差旅費報銷單》后附出差申請單及原始報銷憑證，按程序審批后交財務部，由會計審核借款金額，出納開收據沖抵借款

5、出差報銷標準見行政相關規(guī)定。

（五）電話費的報銷

1.普通員工手機通訊補助見行政相關規(guī)定；

2.固定電話實行定額制，由人力行政部統(tǒng)一報銷。

（六）交通費的報銷標準

普通員工外出辦事原則上應盡量乘坐公交車，特殊情況經部門經理以上（含）事先批準，可以乘坐出租車，報銷憑證上需注明時間、路程起始點、外出工作內容。市場人員交通費補貼見行政相關規(guī)定。

（七）辦公費及辦公用品、低值易耗品等報銷

由行政部負責辦公用品統(tǒng)一采購，填寫購買辦公用品借款單，后附“辦公用品請購單”，執(zhí)行公司借款流程，行政部采購專員在借款之后3個工作日內，必須采購完成并辦理報銷事宜，執(zhí)行公司費用報銷流程（月結另議）或是不借款先采購后報銷付款給供應商。

（八）招待費報銷

1、公司招待費用原則上由行政部統(tǒng)一安排，統(tǒng)一結算。

2、部門因公需招待時，應事先申請，經公司負責人批準后方可招待。

3、進行招待申請時應填寫“業(yè)務招待申請單”，應詳細注明招待時間、地點、對方人員、己方陪同人員等信息。

4、其它非公招待客人一律由個人承擔

（九）教育經費及培訓費報銷

1、教育經費及培訓費用由人事行政部統(tǒng)一進行預算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一安排。

2、費用發(fā)生前使用部門應向人事行政部門申報員工培訓計劃、培訓時間、所需經費，經人事行政部門審核后傳一份至財務部門。

3、費用使用部門應嚴格按照計劃在申請范圍內使用費用。

（十）費用報銷單填寫及粘貼的規(guī)定

1、報銷單據填寫應力求整潔美觀，不得隨意涂改；

2、報銷單封面與封面后的托紙必須大小一致，各票據不得突出于封面和托紙之外（票據過大時應按封面大小折疊好）；

3、若報銷票據面積大小相同或相似（如車票等），需有層次序列張貼；

4、報銷單據金額、類型相同的（如車票等），應盡量張貼在一塊，并按金額大小排列；

5、報銷票據在粘貼時，確保審核人能夠完全清楚地審閱到報銷金額；

6、報銷單據一律用黑色鋼筆或簽字筆填寫，不得使用圓珠筆或鉛筆填寫；

7、報銷單各項目應填寫完整，大小寫金額一致，并經部門領導有效批準；

8、有實物的報銷單據須由驗收人驗收后在發(fā)票背面簽名確認，需入庫的實物單據應附入庫單；

9、出租車票據需注明業(yè)務發(fā)生時間、起至地點、人物事件等資料，每張出租車票背面需有主管領導簽字確認；

10、在空白報銷單上將原始報銷憑證按小票在下、大票在上的要求，從右至左呈階梯狀依次粘貼；

若票據較少，可直接在正式報銷單的反面粘貼（原始憑證的正面與報銷單的正面同向）；

若票據較多，可在多張空白報銷單上粘貼。

11、以下情況不予報銷：違章罰款及其它因當事者過失造成的損失浪費，其它不符合國家開支標準的單據，無理由跨年度的單據。

七、應收應付管理制度

（一）現金收款管理

1.送貨人員在為客戶送完貨驗收完成后，應要求收貨人員簽回《送貨單》。

.2原則上現金支付必須由財務人員親自辦理，若送貨人員接受委托在收取客戶現金貨款后，必須在回到公司后第一時間上繳到財務部，并填寫《現金繳款單》，與公司出納進行交接，不得以任何形式私自坐支公款。

3.出納應在收款后第一時間知會會計，便于應收帳務處理。

4.會計應定期統(tǒng)計整理欠款客戶名單、欠款金額、欠款時間、預處理方式等。

（二）月結收款管理

1.對于月結付款客戶或者欠款客戶，由會計建立應收賬款管理臺帳，列出明細，月結時間之前一周由會計向客戶發(fā)出《請款單》傳真，由會計向對方相應人員催欠。

2.收到貨款的同時寄送貨款發(fā)票或是收款人攜帶發(fā)票上門收款，如需要進行現款回收時公司派出收款人員收款，以下為公司委托員工向客戶收取貨款的規(guī)定：

① 有關人員進行收款業(yè)務時，須先到財務處辦理客戶回簽白單的領出登記以及有關委托手續(xù)。對于未收到款項的白單在回到公司后及時返還給財務，并作出還單登記；

對于已收到的款項，收款人要憑有出納蓋章確認的《現金繳款單》到財務處進行銷單手續(xù)。

② 有關人員收到的貨款，必須在回到公司后第一時間上繳到財務部，不得私自坐支公款。

③ 如所收款項屬打折收取的，必須經得董事長簽名認可，否則財務部將按單據的實際金額向收款人收繳。

3.在公司發(fā)出《請款單》且對方無法明確貨款清結時間時，會計將此項貨款催欠工作移交給該項業(yè)務聯(lián)系的業(yè)務員，進入欠款處理流程。

(三)采購付款管理

1.采購部必須根據多途徑，少環(huán)節(jié)，貨比三家，適時、適質、適量、適價保證原物料的供給，提供報價單至少有三家可選擇比較。

2.采購部必須有完整的采購結算檔案，并建立有效的采購分析檔案。采購部應在每批原料收貨后一周內及每月底與供應商核對帳務，防止出現差錯。采購部和財務部應于每月末與供應商核對供貨數量、應付貨款和商務處理等資料，采購部應對供貨市場，供應商情況，需購原物料質量、價格、數量、運輸資料、進銷數據、原物料庫存、原物料耗用情況等作出定期分析，并及時提交原物料的市場行情、月原物料采購計劃、外欠貨款及資金需求計劃給董事長（部門負責人）。

3.一批原物料驗收完畢，采購部應及時整理各種單據，打印“付款申請單”一并送財會部做為付款憑證。付款憑證有：采購申請單、合同、驗收單、發(fā)票；

4.必要的原物料預付貨款應遵循以下幾點：

(1)必須是信用良好的固定供應商，對貿易公司性質的供應商不得采用預付貨款的結算形式。

(2)必須事先派專人或信用良好的第三方，如派采購、品管人員一起去實地調查供應商的實物供應，質量保證情況和目前的經濟狀態(tài)等情況，并將調查報告提交董事長。

(3)必須有完整的正式合同，重要合同須經國家認可的公證機關予以公證。在合同中必須有明確的交貨地點，交貨期限，質量標準，和在需方所在地的法院管轄范圍內履約。

(4)原物料預付貨款支付以后，采購部和財會部必須同時明確專人負責該項原物料和貨款的追蹤記錄，直至該合同履行完畢。

5.如發(fā)生付款后進貨量不足等情況造成公司多付款或供應商欠款，財務部要責成具體經辦人員盡快追回，必要時應采用法律手段追回。

6.經辦人員根據采購憑證、入庫單或相關協(xié)議（合同）與財務部確定付款方式，由經辦人員填寫《付款申請單》，按財務權限審核。要求供應商或請款方提供正規(guī)的發(fā)票，同會計審核請款手續(xù)。

7.所有手續(xù)合格后，出納付款。

8.對于頻繁業(yè)務往來或超過一定金額的應付款，公司原則上進行月結或分批付款，特殊情況由董事長批準后進行。

（四）其他付款管理

1.公司人員工資、獎金的發(fā)放，須嚴格按照規(guī)定執(zhí)行。每月的工資、獎金由人事主管部門填寫發(fā)放表，經會計、總經理、董事長簽字同意后，財務部審核發(fā)放。

2.需交納的各項稅,，按國家稅法有關規(guī)定辦理，經財務部會計審核，董事長批準后繳納。

3.因工程需要所發(fā)生的生產、技術和管理人員外出培訓費用由財務負責人、、總經理、董事長按管理預算費用標準嚴格控制批準。

4.所有付款憑證必須由財務部負責人(或被授權人)簽字、總經理、董事長審批后才進行辦理。

5.經辦部門持發(fā)票報銷時，發(fā)票內容必須與付款申請表內容相同，且金額不得超出付款申請表金額。發(fā)票必須有效、填寫齊全、規(guī)范，不符合財務報銷規(guī)定時，必須更換發(fā)票，否則財務人員不予受理。

6.經辦部門要按照要求認真填寫付款憑證，由經辦部門負責人簽字，未注明相應合同編號、訂單編號以及不按合同規(guī)定辦理預付款和結算款的，財務人員不予受理。

八、會計檔案管理制度

1、財務部應有專人負責保存會計檔案，定期將財務部歸檔的會計資料，整理裝訂后按順序立卷登記。

2、會計檔案一般不得帶出室外，如有特殊情況，需帶出室外復印時，必須經財務部經理批準，并限期歸還。

3、由于會計人員的變動或會計機構的改變等，會計檔案需要轉交時，須辦理交接手續(xù)，并由監(jiān)交人、移交人、接收人簽字或蓋章。

4、會計檔案保管期限：

會計檔案的保管期限，從會計年度終了后的第一天算起。

會計憑證類:

(1)、原始憑證、記帳憑證匯總憑證 15年

(2)、銀行存款余額調節(jié)表和銀行對賬單 5年

會計帳簿類：

(1)、日記帳 15年

其中：現金和銀行存款日記帳 25年

(2)、明細帳、總帳、輔助帳 15年

(3)、固定資產報廢清理后固定資產卡片及清單保管 5年

會計報表類：

(1)、主要財務指標報表（包括文字分析） 3年

(2)、月、季度會計報表（包括文字分析） 5年

(3)、年度會計報表（包括文字分析） 永久

其他類：

(1)、會計檔案保管清冊及銷毀清冊 永久

篇2

 

0 引言

 

經過改革開放，經濟及社會都獲取了顯著進步。從行業(yè)現狀來看，電子商務日益表現出發(fā)達的傾向。與之相伴，物流行業(yè)也加快了原先的發(fā)展速度。從經濟角度來看，市場急需優(yōu)質性的物流人才，用來服務于物流行業(yè)。

 

1 相關基礎理論

 

1.1 物流管理

 

物流管理包含了如下內涵：物流生產的進程中，物質資料會依照特定規(guī)律予以流動。在這種基礎上，采納科學性的物流管理思路來規(guī)劃物流，做好物流各步驟內的協(xié)調及組織、監(jiān)督及控制等。物流管理設定的根本目標為：在最大范圍內，優(yōu)化調配日常各流程的物流環(huán)節(jié)。這樣做，才能減低耗費的物流總體成本，確保協(xié)同配合達到的質量最佳。減小物流成本，從根本入手提升了企業(yè)可獲得的經濟成效。從現代角度來看，現今物流行業(yè)根植于信息及控制論、系統(tǒng)論等理論之上。

 

1.2 人力資源管理

 

人力資源管理(Human Resource Management)：采納科學的流程用來監(jiān)管人力資源。結合人力及物力，適當調配各階段內的人力資源。經過合理調配，確保符合了最合適的物力及人力比例。與此同時，還需適當調控或者誘導心理及行動，發(fā)揮出潛在的能動性。優(yōu)良的管理實效為：能夠人盡其才，吻合企業(yè)根本性的培育目標。

 

2 安能物流現有的人力管理狀態(tài)

 

2.1 安能的員工招聘

 

對于安能物流，現已構建了招聘職員的特定程序。詳細來看，若某崗位有待增設新職員，則預備好申請表，部門經理應能填寫表格，明晰招聘事由及有待聘任的總人數。經過填表流程，再去遞交審核?？偙O(jiān)經過審驗，確認可批準這個申請表，而后人事部還需核驗提交上來的崗位說明。招聘人員獲取了信息，先要經過溝通，明確給出來的崗位難點、日常工作職責、應擁有的勝任狀態(tài)。針對于任職者，就要符合擬定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可確認招聘時段及渠道，設定必備的招聘步驟。

 

2.2 安能的培訓

 

培訓內容和方法：

 

①新員工入職培訓

 

對于入職職員，先要明確現今的公司狀態(tài)、人事政策及福利、公司運營的總體規(guī)程、根本的機制等。同時，還需介紹配套性的安全防控措施。招聘者應能帶領新職員前來參觀，從概要上了解企業(yè)。這樣做，才能吻合宏觀層次內的認知需要。

 

②培訓管理常識

 

從目前來看，培訓管理常識的流程針對于所有職員，也包含新職員。培訓要點設定為根本的管理常識。在培訓流程中，可邀請高層講師并提供親身實踐的機會。案例教學可用來累積經驗，指引實踐思路。經過管理培訓，提升了職員擁有的總體管理水準。在各次培訓時，都可借助講座予以落實。

 

③培訓業(yè)務常識

 

培訓業(yè)務常識也覆蓋于所有職員。在培訓進程中，先要明晰日常各流程的配套業(yè)務，新入職的職員才能明確物流報價、日常業(yè)務范疇、有待協(xié)調的各類事項等。明確工作流程，摒除了被動依賴的陳舊思路。經過這種改進，就摒除了單一操作的弊病，這種基礎上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市場時，還需注重避免并且防控片面的思路。對于物流營銷，要增設立體性及多方位的新穎營銷途徑。從業(yè)務角度看，要靠攏于多元化，采納多樣的視角。

 

2.3 安能的薪酬體系

 

2.3.1 薪酬構成

 

安能物流公司的薪酬包括基本薪資、績效薪資、崗位津貼和員工福利四大塊，基本薪資以當地人力資源與社會保障局的標準為準，比如目前重慶區(qū)的標準是1250元，重慶安能的基本薪資即為1250元/月的標準;績效薪資包括全勤獎、年終獎、個人單項獎、團隊獎、創(chuàng)新發(fā)明獎等;崗位津貼和員工的從業(yè)經驗、學歷水平和職級等息息相關;員工福利主要有員工生日禮品、國家法定節(jié)假日的小禮品、團體旅游等。

 

3 安能物流公司人力資源管理存在的問題

 

3.1 安能招聘存在的問題

 

3.1.1 招聘前沒有進行工作分析

 

筆者發(fā)現在安能物流的招聘過程中，用人部門經理頻繁地更改招聘要求以及所需崗位的工作內容和主要職責。用人部門在準備招聘時不夠專業(yè)，隨意性太強。在招聘的先期，沒能擬定有待招聘的崗位，沒能明確規(guī)劃。梳理運作時，也缺失了根本性的支撐。在這種狀態(tài)下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企業(yè)將耗費更高先期的總體運作成本。經過數次的變更，增加額外更高的招聘消耗，效率也并不很高。

 

3.1.2 招聘時沒有進行人職匹配分析

 

在安能的員工花名冊中，筆者看到在2014年的3月和4月的連續(xù)兩個月中，安能員工因為績效合不合格而被淘汰的員工占當月招聘中人數的8%左右，這個數據充分反應安能新招的員工中很多不能勝任工作，同時也說明安能的人職匹配分析工作在招聘過程中實施不當，需要改善。

 

3.2 安能培訓存在的問題

 

3.2.1 培訓前準備工作不足

 

培訓前期沒有給員工相關資料和員工手冊預習，導致員工考試試卷很多不及格，近兩個月的培訓進行了4次，累計計算后及格率平均在65%。課后訪談員工，大部分人反映對考試內容不熟悉。

 

3.2.2 培訓過程中講師水平不夠

 

根據培訓完成后講師評估表中學員對講師的建議以及平均分85-90的成績，可知學員對講師的滿意度不高，說明講師水平需要進一步提升。

 

3.2.3 培訓使用的方法過于單調

 

筆者實習的兩個月中，安能物流公司為員工進行的培訓只采取了一種方法，即利用多媒體進行課堂授課。長此以往，講師和學員都對培訓產生疲倦，最終讓培訓流于形式。

 

3.3 安能績效管理存在的問題

 

3.3.1 績效考核方法不當

 

安能公司對一般員工的考核中由部門負責人負責，帶有一定的主觀性，對于考核成績不能達到員工個人的相對公平。在筆者實習期間，有員工到人事部門尋求公平對待，說明員工的考核方法需要改進。

 

3.3.2 績效考核指標過多

 

在安能的績效考核中，筆者發(fā)現總部對運營經理的要求是完成KPI指標中的95%及以上，而KPI指標多達15項以上，幾乎沒有運營經理能完成此任務。

 

3.3.3 績效考核結果應用不科學

 

績效考核結果應用中，安能會根據結果進行政策和制度的調整，但是實際過程中，筆者發(fā)現，一些政策和制度有變化時，宣傳不全面、不及時，導致情況突然變化時，很多員工不知道制度的改變。

 

4 改進安能物流公司人力資源管理的對策

 

4.1 招聘的改進

 

根據安能公司招聘中出現的對崗位不明晰、招聘重復造成成本浪費的問題，招聘進程中還需明晰新增設的職位狀態(tài)及真實需要。在接收申請后，各部門應能彼此協(xié)同，詳盡解析多層次內的崗位職責。分解細化的目標，這樣即可明確個體職員的深層需要。針對各個目標，應當探尋缺失人員的崗位，尋找擁有相應能力及水準的最佳人才。這樣做，相關部門即可明確現今急需的某類人才。

 

4.2 培訓的改進

 

4.2.1 完善培訓前的準備工作

 

培訓中參訓者對培訓內容不熟悉的問題，可在培訓前提前一周或者半月通知參訓者培訓的全部流程，在每月月初將本月或本季度培訓計劃張貼在公告欄，同時讓部門負責人也通知員工，確保培訓信息下達的及時、準確，讓員工有足夠的時間來預習和準備。

 

4.2.2 提高培訓講師的水平

 

對于培訓講師，一方面采取360度考核的方法優(yōu)勝劣汰，評估者為參訓者、人事部主管和部門經理，對不合格者進行培訓，培訓師可以外部聘請，也可以內部評選，根據公司實際情況選擇外部聘請還是內部推薦。

 

5 結論

 

結合安能物流公司人力資源管理的問題，可以總結國內物流行業(yè)普遍的問題，那么這些問題該如何解決是本論文的意義和價值所在?？傊亲屓肆Y源管理的體系有機統(tǒng)一，環(huán)環(huán)相扣。最后要追求創(chuàng)新性，創(chuàng)新尤其體現在人力資源管理的培訓版塊，很多課程不能一直沿用以前的流程，要不斷開發(fā)新的課件，跟上時代的步伐。運營模式也要不斷創(chuàng)新，這樣才能更好地盈利，為公司積累足夠資金去吸引人才。

篇3

關鍵詞：供電企業(yè)；抄核收；電力營銷；流程優(yōu)化；管理創(chuàng)新 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）09-0172-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.085

隨著我國電網建設進程的加快，供電企業(yè)在推進電力改革實踐中，對于各項管理工作的優(yōu)化和創(chuàng)新已經成為提升供電企業(yè)管理效益的主要途徑。抄核收工作是供電公司對外提供電力服務的重要窗口，也是實現供電企業(yè)經營管理效益的核心工作，在電費抄核收等流程實施中，一旦出現差錯往往會給供電企業(yè)帶來經濟損失，也會給電力服務水平帶來影響。加強供電公司抄核收工作流程的優(yōu)化，特別是從電費抄核收規(guī)范性管理中來促進制度完善，切實從管理創(chuàng)新中來提升電費管理科學化水平。

1 當前供電公司在抄核收管理環(huán)節(jié)中的問題表現

供電企業(yè)抄核收工作是提升企業(yè)經營管理效益的主要環(huán)節(jié)，也是提升電力服務水平的關鍵內容。抄核收工作流程在實施過程中，主要從月初1～13號開展具體片區(qū)的抄表工作，對于基層用電戶往往采用人工方式逐戶抄表來完成相關用電信息的采集與記錄，從而帶來較大工作量，也給抄表工作帶來差錯影響。特別是人工抄表中手寫錯誤以及微機員進行的信息化錄入差錯的發(fā)生，都容易增加抄表偏差概率。電費催繳工作是每月對用電戶拖欠問題的專門化制度，以電費通知單形式為主，因措施不力很容易帶來拖欠問題的累積，影響電費回籠資金。另外，在供電企業(yè)抄核收各環(huán)節(jié)中，因與用電戶溝通互動環(huán)節(jié)少，也帶來較多的信息傳遞不暢問題，不僅難以了解用電戶的用電需求，也制約了供電服務水平的提升。細化來講，其問題表現在以下三點：

1.1 抄表環(huán)節(jié)中的常見差錯

抄表環(huán)節(jié)是最基礎的工作，在抄表過程管理中，對于抄表準確性要求較高，否則帶來的抄表數字遺漏，給電費回收帶來影響。通常情況下，在對用電戶進行抄表管理上，根據用電量和用電區(qū)域進行逐戶抄表，依照抄表期限進行落實。如果在抄表期限內，電表示數與月末數值較小時，有些抄表員會遺漏，不注意對相應數值的變化；有些抄表員工作不認真，很容易導致總相差、負電量、峰平谷示數求和值差距較大；有些抄表員對表號、表值核對不準確，導致錯亂問題，也給后期的核算及電費收繳帶來不必要的麻煩。

1.2 復核中的常見問題

復核是確保電費收繳工作規(guī)范性、準確性的重要關卡，其復核質量關系到供電企業(yè)經營管理效益的高低。在電費復核管理上，常見問題表現在：（1）對抄表數據審核不認真，特別是有些復核人員缺乏應有的責任心，對抄表卡數字與發(fā)票示數核對不準確，要么重視不夠，要么未能及時發(fā)現錯誤；（2）對傳票核算不準確，對于欠電費用戶，銷戶等傳票復核問題較多；（3）缺乏應有的崗位素質，在復核工作中，因認知、專業(yè)水平、崗位知識不熟悉，導致復核工作差錯較多，從而給供電企業(yè)帶來損失。

1.3 電費收繳中的問題

電費回收是保障電力服務工作穩(wěn)定、有序開展的最重要環(huán)節(jié)，在電費回收方式上，多采用防欠費模式，避免一些用電戶拖欠電費而給供電公司帶來經濟損失。然而，在實施新措施過程中，在工作還存在一些弊端，如一些預付費方式在進行用電結算時，由于預付費與電量之間在轉換中容易出現測算誤差而導致用戶預付款欠費，電表電量仍有剩余，由此帶來用電戶對供電企業(yè)產生不必要的誤解。雖然預繳電費方式有助于減少電費拖欠，也增強了電費資金的回籠，但對于實際工作中存在的電費欠款與電量剩余問題，則需要進行妥善解決，否則容易帶來電費回收上的麻煩。另外，近年來實施階梯電價中，對于用戶本月度的電價計算與上個月度的平均電價計算工作存在一定差距，難以進行準確衡量，特別是用電戶用電量的不確定性，也給電費收繳帶來影響。

2 優(yōu)化供電企業(yè)抄核收工作的有效對策

2.1 確立抄核收工作責任制度

針對供電公司在抄核收環(huán)節(jié)中各項問題的出現，多與相關人員的責任意識不高有直接關系，特別是在抄核收具體工作執(zhí)行中，因自身不認真而導致的差錯成為主要問題源。為此，要從強化工作責任心上明確建立責任制度，落實并細化各項責任，尤其是對于具體崗位工作人員，要從責任機制上來降低和減少差錯。同時，在責任制度建設上，要將責任制與崗位工作激勵機制進行協(xié)同，能夠結合抄核收等具體情況來進行獎懲優(yōu)化，提升崗位工作人員的工作積極性和責任心，提升抄核收工作質量。

2.2 加強抄核收信息化管理模式

從當前抄核收工作現狀來看，存在的問題多與傳統(tǒng)抄核收方式有關，特別是在抄表環(huán)節(jié)，需要進行逐戶依次查錄，以手工方式作業(yè)很容易出現錯誤，而帶來不同的影響。因此，信息化技術，特別是計算機、網絡技術的成熟，能夠從電費抄核收管理模式上實現提升，借助于管理軟件來對相關電費信息進行查驗、比對、審核等操作，減少手工操作可能帶來的失誤。同時，在新技術應用中，不僅能夠節(jié)省人力，還能在信息化技術中實現對用戶用電情況的分析，根據用電情況來進行分組管理，提升電費抄核收管理水平，尤其是在用電漏洞管理上，可以從系統(tǒng)管理中來發(fā)現問題，鎖定排查目標，改進工作方法。

篇4

（渭南師范學院經濟與管理學院 陜西 渭南 714000 渭南市煙草公司大荔分公司 陜西 渭南 715100）

摘　要： “一站式”客戶服務效果體現在直接服務、科學授權、流程短、技術高、監(jiān)督嚴幾個方面。本文從大荔煙草分公司實際出發(fā)，構建三大服務功能、三種服務流程、四級授權保障的一站式服務流程體系，提高全局服務水平，實現了縣級“卷煙上水平”的總體要求。

關鍵詞 ：縣級煙草；一站式服務；流程管理

中圖分類號：F279.23文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）31-0237-02

收稿日期：2014-10-22

作者簡介：錢懷瑜（1964-），男，漢族，陜西大荔人，渭南師范學院教授，研究方向：公司法治化。郭自學（1970-），男，漢族，陜西大荔人，渭南市煙草公司大荔分公司工作人員，研究方向：一站式服務。劉佳（1988-），男，漢族，陜西澄城人，渭南市煙草公司大荔分公司工作人員，研究方向：一站式服務。

國家局站在實現煙草行業(yè)現代化的角度，提出了“卷煙上水平”的宏偉構想，為煙草行業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展指明了方向?！熬頍熒纤健?，基礎在管理，關鍵在服務，這就必然要求我們以客戶服務為中心，以市場為導向，以法治化管理為保障，提升服務理念，創(chuàng)新服務平臺和服務模式，與市場和時代的脈動相契合?？h級煙草“一站式”客戶服務流程管理體系探索，是縣級煙草“一站式”服務課題重要組成部分，是“一站式”服務有效實施的技術保障。

一、客戶服務流程在建立“一站式”服務中的重要意義

科學的客戶服務流程是服務理念的反映，“顧客即上帝”，客戶是市場主體，服務流程必須以客戶需求為本，必須以方便客戶為導向，服務流程是否方便顧客、方便群眾，是檢驗服務流程科學不科學、徹底不徹底“照妖鏡”。

科學的客戶服務流程是效率和效益的體現，企業(yè)以營利為目的，“提效增益”始終是企業(yè)管理的主導價值?？茖W的服務流程，可以縮短服務周期，提高服務質量，降低服務成本，增長服務效益，提高公司形象，是“卷煙上水平”的關鍵所在。

科學的客戶服務流程是企業(yè)運用最新科學技術成就進行管理服務水平的反映。進入21世紀以來，科學技術迅猛發(fā)展，以電子計算機技術為基礎的多媒體技術、互聯(lián)網技術、信息技術為新的管理革命提供了強有力的科技支撐，使傳統(tǒng)產業(yè)、服務業(yè)搭上科技快車，它能夠把看似毫無關系的相互割裂的服務有機聯(lián)結起來，形成一條龍服務，閉環(huán)管理，實時監(jiān)督，建基于高科技基礎的“一站式”服務為“卷煙上水平”提供了強大的動力和技術保障。

科學的客戶服務流程是“一站式”服務成效的綜合體現。

二、大荔縣煙草專賣“一站式”客戶服務大廳的功能

大荔縣煙草專賣“一站式”客戶服務體系由服務中心、管理中心和數據中心三大職能中心組成。

1、服務中心的職能。服務中心顧名思義就是直接向客戶服務的機構，它在整個縣局的服務中是中樞機制。其功能主要是：辦證服務、上門拜訪服務、電話訪問服務、法律法規(guī)咨詢、客戶咨詢服務、真假煙鑒別、新品介紹、品牌培育、。它是直接向客戶提供服務的服務窗口，以為客戶和消費者提供溫馨周到的服務，及時解決他們遇到的困難為宗旨，營造和諧的客我關系。

2、管理中心的職能。一線服務考勤管理、服務真實性、到位率檢查、服務改善管理、績效管理、零售戶培訓、行政處罰、行政強制、考核獎懲、舉報、投訴受理與處理等。

3、數據中心的職能。綜合運用科技手段，實施實時考勤管理、制度銜接、客戶與消費者信息管理、服務工作痕跡化資料收集匯總 、部門工作數據收集、服務統(tǒng)計分析與服務公報制作分發(fā)等技術管理，體現后臺支撐前臺，確保一線員工將服務工作做細做實，形成具有大荔煙草特色的全方位、立體化服務監(jiān)管體系。

三、大荔縣煙草專賣一站式服務服務流程體系構想

（一）總體服務流程

總體服務流程是全公司服務管理流程的稱謂，由自下而上與子上而下的兩個相反方向的服務流程形成閉環(huán)服務總體系，從服務信息傳輸方向上分有兩種：

1.（自下而上的傳輸）客戶請求或申請受理客服員審閱（審查）部門經理主管領導局長（分公司經理）

2.（自上而下的反饋）局長（分公司經理）主管領導部門經理客服員客戶

（二）大廳服務流程

大廳服務流程是一站式服務大廳三大職能中心服務管理流程，其具體服務流程見下圖：

（三）單項服務流程

1.煙草專賣零售許可證辦理流程

（1）申請不予受理

（2）申請受理勘查審批核發(fā)（不予許可）送達（歸檔）

2.煙草專賣行政處罰簡易程序處罰流程

執(zhí)法人員出示檢查證件當場發(fā)現違法事實證據保全告知當事人享有陳述權和申辯權聽取當事人陳述和申辯采納或不予采納當事人申辯證據、理由依法填寫行政處罰決定書當場送達執(zhí)行二日內報本煙草專賣行政主管部門備案歸檔

3.煙草專賣行政處罰一般流程

（1）案件來源立案調查取證審核擬定處理意見撤銷立案歸檔；

（2）案件來源立案調查取證審核擬定處理意見免于處罰歸檔；

（3）案件來源立案調查取證審核擬定處理意見移送處理；

（4）案件來源立案調查取證審核擬定處理意見告知處罰聽取當事人陳述和申辯（重大案件依申請召開聽證會）采納或不予采納當事人申辯證據、理由依法制作處罰決定（處理決定）送達執(zhí)行結案歸檔（重大處罰備案）

4.其他服務流程

（1）申請（請求）受理客服人員依權限當場處理；

（2）申請（請求）受理客服人員報告中心主任中心主任依權限當場處理；

（3）申請（請求）受理客服人員報告中心主任中心主任報告部門經理部門經理依權限處理；

（4）申請（請求）受理客服人員報告中心主任中心主任報告部門經理部門經理報告分管領導分管領導依權限處理；

（5）申請（請求）受理客服人員報告中心主任中心主任報告部門經理部門經理報告分管領導分管領導報告局長（分公司經理）局長（分公司經理）依職權處理；

四、與一站式服務有關的授權

授權是“一站式”服務有效性的根本保證，沒有科學授權，“一站式”服務不僅不能產生貼實可信的效率，而且徒增一道程序，增加了辦事程序，“一站式”服務就成形象工程、面子工程，沒有了設立的必要。為了縮短服務流程，提高辦事效率，我分公開創(chuàng)性的建立起科學的授權體系。我公司將公司權力分為四級：第一級權力，決策權和法定權力，由公司黨委和總經理行使；二級授權，由主管副局長（副經理）行使；三級授權，由部門經理行使；四級授權，由大廳職能中心直接行使。經過四級授權，絕大多數權力由服務中心依法依規(guī)直接行使，少數重大權力根據授權有不同層級的主體行使。這樣，方便了群眾，減少了流程，又把領導從繁瑣的具體事務中解脫出來，保證決策科學性，并加強領導對各層級管理事務的監(jiān)督。

五、一站式服務流程所要能達到的目標和效果

“一站式”服務流程所要達到的目標是：

（一）“一站式”服務通過實施客戶店面選址自主化，客戶服務流程可視化，項目審批程序數字化，從而簡化行政程序，提高辦事效率，徹底解決零售戶門難進，事難辦的問題。

（二）將服務大廳的LED顯示屏和服務中心視頻有效的變成新品培育，卷煙陳列，企業(yè)文化，法律法規(guī)等宣傳的窗口和陣地，為實現零售客戶合法經營做好鋪墊。

（三）“一站式”服務能延伸服務內容，拓寬服務視野，將煙草專賣、營銷、物流等多部門集合與一體服務于零售戶。同時建立起細致入微的服務規(guī)范，狠抓服務細節(jié)，根據本地零售戶的特點，打造出具有本地特色的客戶服務。

（四）重視客戶服務評價系統(tǒng)，讓零售客戶對“一站式”服務進行綜合評分，對客戶服務提出意見，及時全面的處理投訴，達到投訴處理率為100%。并且通過安裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)，全面了解掌握服務動態(tài)，不斷完善服務體系缺陷，提高客服滿意度，樹立煙草行業(yè)服務的良好形象。

（五）內部監(jiān)督體系的形成。通過指紋識別、電子監(jiān)控錄像、樂訪、計算機互聯(lián)網絡等技術手段，把全分公司一線部門及員工之間的業(yè)務銜接齊來，形成有效的閉環(huán)監(jiān)督，推動一線員工將服務工作做實做細，全力促進質量上臺階，群眾滿意100%。

“一站式”服務流程所要達到效果：

（一）方便群眾辦事，改善群眾辦事滿院跑、滿樓跑的現象，立文明窗口，樹行業(yè)新風；

（二）簡政放權，方便管理，提效率增效益，實現公司利益最大化、職工福利最大化、社會效益最大化。

（三）依法管理，規(guī)范管理，改變以往員工遲到早退無法定、辦事過程無監(jiān)管的現象，改變懶渙散形象，提振員工精神，實現標準化服務，文明化管理；

（四）形成新的企業(yè)文化，促進管理上臺階，卷煙上水平總要求的實現。

參考文獻：

[1] 中華人民共和國煙草專賣法

[2] 中華人民共和國行政處罰法

篇5

Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.

關鍵詞： 第四方物流；供應鏈集成管理；第四方物流運作模式

Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0025-04

0 引言

產品的競爭力并非由一個企業(yè)決定，而是由從原材料到產品完成的整個過程決定，產品的競爭是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是圍繞核心企業(yè)，全面規(guī)劃供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流等，并對供應鏈上的所有企業(yè)進行整體計劃、組織、協(xié)調與控制，最大限度地提高供應鏈企業(yè)的核心競爭力。第四方物流出現后，能夠將供應鏈上所有合作者的資源從物流角度進行大幅度優(yōu)化整合，把供應鏈上企業(yè)間的合作提升到一個更高的層面，更加充分利用了企業(yè)及供應鏈內外部資源。具體來講，第四方物流的出現，使供應鏈的運營從提供具體合作者之間的協(xié)調合作機制提升到供應鏈上合作者之間的合力提升層面。

1 第四方物流（Fourth party logistics，簡稱4PL）的概念

第四方物流最早出現在20世紀90年代中期的歐美國家。1996年，埃森哲公司首推4PL這一名稱。并對第四方物流作出了定義：“4PL是一個集成商，它整合自己及其他組織機構的資源、能力和技術，以構建并實施一個綜合的供應鏈解決方案?！卑Ｉ軓娬{4PL提供商利用各種互補資源為客戶提供供應鏈綜合解決方案。

1.1 第四方物流的優(yōu)勢與功能 第四方物流具有較強的領導力量，通過第四方物流平臺，能有效整合優(yōu)質的第三方物流提供商、管理咨詢服務商、信息技術和電子商務服務商資源。從而實現對整個供應鏈的運作，制定最佳的供應鏈解決方案。

就供應鏈管理的優(yōu)化而言，第四方物流具有以下幾點功能：

1.1.1 供應鏈再造 基于第三方物流的傳統(tǒng)供應鏈管理中，由于第三方物流缺乏整體性和綜合性，供應鏈存在明顯的間斷性和局部性等缺陷。通過供應鏈再造，第四方物流能使供應鏈管理達到綜合化、集成化、系統(tǒng)最優(yōu)化。

1.1.2 供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的功能轉化 通過采用新的供應鏈管理技術可以加強并改善各個供應鏈環(huán)節(jié)的職能。4PL通過采用領先和高明的技術，加上戰(zhàn)略思維、流程再造和卓越的組織變革管理，共同組成最佳方案，實現對供應鏈活動和流程進行整合和改善。

1.1.3 開展多功能多流程的供應鏈管理 第四方物流把將客戶與供應商信息和技術系統(tǒng)一體化，通過開展多功能、多流程的供應鏈再造。第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任，工作范圍遠遠超越了傳統(tǒng)的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作，還包括制造，采購，庫存管理，供應鏈信息技術，需求預測，網絡管理，客戶服務管理和行政管理等等。

1.2 第四方物流基本運作模式 根據國內外專家學者對第四方物流的研究分析，目前4PL的基本運作模式有：協(xié)同運作模式、方案集成運作模式、行業(yè)創(chuàng)新模式和動態(tài)聯(lián)盟組織模式[1]。

以客戶為核心將供應鏈外包的協(xié)同運作模式，將4PL中的戰(zhàn)略技能、供應鏈策略、信息技術能力和項目管理等思想和策略，通過3PL的具體實施來實現。如圖1。

4PL作為一個領導者和樞紐，集成多個服務提供商的資源，重點為一個客戶服務的方案集成模式。如圖2。

行業(yè)創(chuàng)新模式以整合供應鏈的職能為重點，以各個行業(yè)的特殊性為依據，領導整個行業(yè)供應鏈創(chuàng)新，給整個行業(yè)帶來變革和最大利益。如圖3。

動態(tài)聯(lián)盟是依靠強大的4PL信息技術平臺，將相對獨立的服務商，在某個時期內形成耦合的供應鏈管理戰(zhàn)略聯(lián)盟。它的組成與解散主要取決于市場機會的存在與消失。如圖4。

2 第四方物流運作模式下供應鏈管理的優(yōu)化

2.1 第四方物流與供應鏈集成管理 所謂供應鏈的集成，其實就是將上、下游的企業(yè)有機的聯(lián)系在一起，將一條鏈上的所有環(huán)節(jié)共同進行優(yōu)化管理，形成同步的網絡體系，使企業(yè)與上下游之間建立有形和無形的聯(lián)系，對市場需求做出快速反應[2]。

第四方物流集合了諸多現代物流技術（如：POS技術、電子數據交換EDI、網絡通信技術等），結合企業(yè)咨詢管理職能，整合社會和企業(yè)資源，借助IT技術平臺實現對供應鏈集成管理的優(yōu)化，整合現代服務管理理念、供應鏈管理、物流專業(yè)化分工、資源整合、虛擬經營等物流管理技術，以及云計算、物聯(lián)網、語義web、高性能計算、數據挖掘等信息技術的一種基于第四方物流平臺。圖5，第四方物流與供應鏈集成管理關系圖。

產品從原材料供應到最后到消費者手中，大致會經歷制造商的采購，分配到分銷渠道商的運輸，滿足零售商銷售的末端配送，以及最終到消費者手中的銷售物流等物流過程。第四方物流通過對供應鏈上產品流通的全過程的集成管理，將每個環(huán)節(jié)都分配給擁有了解產品專業(yè)知識的3PL企業(yè)共同完成。這樣提高了商品在供應鏈上的流通效率，同時提高了產品流通的安全性和貨物的完整性，降低商品流通環(huán)節(jié)的物流費用，提高企業(yè)的利潤空間。

產品流通過程中，伴隨著物流的還有信息流和資金流等。對信息流的把握，對于供應鏈上的每個企業(yè)都尤為重要，把握鏈上各個企業(yè)節(jié)點以及各流通環(huán)節(jié)的信息，對企業(yè)制定戰(zhàn)略有著及其重要的意義。第四方物流通過其IT平臺，將供應鏈上每個企業(yè)的進行信息化，統(tǒng)一企業(yè)信息傳輸端口，可將每個節(jié)點的企業(yè)的庫存、銷售、采購等供需信息進行全面的掌控，為鏈上各節(jié)點企業(yè)提供信息服務。這樣，就減少了各節(jié)點的庫存壓力，減少了牛鞭效應的產生。資金流動是供應鏈上及其重要的一種流，良好的資金流動情況，有利于各企業(yè)的發(fā)展壯大，同時增強整條供應鏈的競爭力。企業(yè)節(jié)點的穩(wěn)定與否，決定著整條供應鏈的穩(wěn)定性。良好資金流的保證，大大降低了供應鏈管理的風險性。第四方物流企業(yè)擁有雄厚的資產實力，能夠為企業(yè)提供融資方案，解決個節(jié)點企業(yè)的資金流動性的問題，提高了供應鏈的穩(wěn)定性和完整性。

供應鏈要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須保證其穩(wěn)定性。將供應鏈的各個環(huán)節(jié)，各項業(yè)務進行集成化，進行全過程的供應鏈集成管理，是提高穩(wěn)定性，降低風險的前提。而通過第四方物流對供應鏈集成管理的優(yōu)化，將會在更大程度上提高柔性，降低風險。

2.2 集成化的第四方物流供應鏈優(yōu)化模型 第四方物流作為一個面向整個物流系統(tǒng)的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是實現物流高效運作和實現物流服務提供商集成的技術平臺。第四方物流以客戶需求為核心，整合社會資源，將眾多原材料供應商、3PL服務提供商以及各分銷渠道企業(yè)、銷售終端企業(yè)納入到平臺資源中心。以管理咨詢公司和決策支持系統(tǒng)作為智力為依托。依靠自身雄厚經濟實力和商業(yè)銀行，為運作提供資金支持和優(yōu)化保障。第四方物流平臺原材料供應商、3PL服務提供商、分銷企業(yè)等企業(yè)的信息接口進行統(tǒng)一規(guī)范布局，使得信息在企業(yè)間能順暢傳遞。面對客戶需求，供應鏈分析中心能快速響應，對需求進行分析，根據智囊團的決策信息支持，對供應鏈各個節(jié)點進行分析，進行供應鏈的重組，提供出有效的供應鏈解決方案。大大提高了供應鏈的對需求的滿足程度，大大提高客戶滿意度。同時，每個企業(yè)作為供應鏈上的一個節(jié)點，形成巨大的供應網絡，當鏈上的任何一個節(jié)點出現問題，相關企業(yè)能夠在最短時間內與該條鏈上的缺口。大大提高了供應鏈的柔性，降低了供應鏈管理的風險。圖6，4PL供應鏈優(yōu)化模型。

3 第四方物流運作模式下的企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化的實踐

從埃森哲咨詢公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的內涵得到了不斷的擴充和完善，并漸漸被越來越多的生產與流通企業(yè)所接受和認識到。因此，擁有強大資源整合能力的第四方物流也成為了企業(yè)間增強供應鏈競爭的重要技術手段。第四方物流對供應鏈集成管理的優(yōu)化在供應鏈管理實踐中得到了較好的運用。下面以香港利豐集團的供應鏈管理分析第四方物流運作模式在企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化中的實踐。

利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易經銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。利豐以客戶需求為中心，提供有效率的商品供應，以為每份訂單/產品定制一條供應鏈，并要求從原材料采購，生產到運輸都能取得最佳效益[4]。利豐集團的供應鏈如圖7所示。

利豐集團在40個國家和地區(qū)中建立了80多家分公司及辦事處，聘用員工超過43000名，網絡遍布全球。但是，該集團沒有一個工廠，被稱為在平的世界上競爭——建立一個在無邊界世界上的企業(yè)——“全球網絡整合者”，即在全球性網絡體系中發(fā)揮著關鍵性的作用[4]。

利豐集團的優(yōu)勢在于，不僅了解客戶需求，擁有服務于客戶的知識技術和龐大的業(yè)務網絡；而且了解各個生產基地的制造技術、質量、產能及配額和各國的進出口規(guī)定，并與有競爭力的供貨商和生產商建立了長期而密切的合作關系，可以將各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢整合在一起以爭取訂單。接到客戶單后，利豐才開始安排原料采購和生產工序，并負責流程監(jiān)控和環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的溝通和組織，具體的生產則外包給世界各地的生產商。同時，由于利豐與很多生產商有穩(wěn)定的業(yè)務往來，所以生產商愿意在預定產能快速生產和各種生產細節(jié)上配合，并提供最高的生產彈性，使這個由各方組合成的供應鏈能為客戶提供更快更好的服務合作和信任令訂單處理過程更加快捷，通過加快物流和信息流的流通，為這段供應鏈增值。而通過與利豐的合作，生產商也實現了專門化，在其核心業(yè)務的制造能力上專注發(fā)展。利豐與眾多生產商形成了一個千變萬化的供應鏈結構，盡力為每一個訂單創(chuàng)造一條有效益的供應鏈，從而為客戶提供最大的彈性和最具競爭力的產品。

4 結論

無論是何種運作模式，4PL的產生都極大的推動了物流技術的發(fā)展，很大程度上解決突破了3PL的“瓶頸”。為供應鏈管理的優(yōu)化提升有重要意義。通過第四方物流的運作，有助于供應鏈服務的創(chuàng)新，以更好地處理供應鏈上企業(yè)間競爭與合作關系，更有效的為經濟的發(fā)展，特別是服務行業(yè)的發(fā)展提供應用價值。

參考文獻：

[1]閆國慶編著.第四方物流[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2]馮耕中，劉偉編著.物流與供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

篇6

員工流動率過高或過低，對組織的發(fā)展都具有不利的影響：員工流動率過低，組織將缺乏活力與創(chuàng)新；員工流動率過高，則意味著人才的流失并會導致員工忠誠度和士氣的降低。影響員工流動率的因素復雜繁多，對于不同類型的組織、組織的不同發(fā)展階段和不同的生存發(fā)展環(huán)境，合理的員工流動率都是有差別的。用人力資源戰(zhàn)略來指導、確定并管控合理的員工流動率，應當是一種很好的思路和方法，對組織的持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展具有重要意義。

一、人力資源戰(zhàn)略的內涵

“自從1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力資源戰(zhàn)略以來,人力資源戰(zhàn)略管理作為提高企業(yè)績效的重要手段得到了快速發(fā)展?！盬right和McMahan (1992) 把人力資源戰(zhàn)略定義為實現企業(yè)的組織目標而對人力資源進行配置和管理的方式。余凱成等人認為，人力資源戰(zhàn)略是組織為適應外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要，根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望，而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領性的長遠規(guī)劃。盡管定義有很多，但人們通常能夠認可：人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略中的一個重要組成部分，是一種職能戰(zhàn)略，這種職能戰(zhàn)略應當與組織的總體戰(zhàn)略相匹配。

二、人力資源戰(zhàn)略對員工流動率管控的思路與流程

由于員工流動率過高或過低都對組織的發(fā)展不利，并且在組織的不同發(fā)展階段、不同的內外環(huán)境和不同的戰(zhàn)略思想指導下，組織所管控的合理員工流動率都應當是有差別的，因而合適的員工流動率不應憑經驗或者模仿其他組織來確定，而應該根據組織的人力資源戰(zhàn)略來確定?；谶@種認識，我們設計出了人力資源戰(zhàn)略對員工流動率管控的思路與流程。

人力資源戰(zhàn)略對員工流動率管控的思路與流程圖

如圖所示，在這種思路下，首先是要確定組織的人力資源戰(zhàn)略，而確定人力資源戰(zhàn)略的常見做法是：首先明晰組織的愿景、宗旨，進而明確組織使命和確定組織發(fā)展戰(zhàn)略，然后根據明確的組織使命和發(fā)展戰(zhàn)略來確定組織在一段時間內的人力資源戰(zhàn)略。這里的“使命”，是“愿景”的具體化，是某個發(fā)展階段組織的一個或一組根本任務，對發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的制定具有指導意義。

在確定了組織的人力資源戰(zhàn)略之后，要進行一個三位一體的模塊化管理過程，即 “確定留人理念與政策”、“審視員工素質及流動現狀”并“兼顧其他因素”，從而進一步確定出組織合理的員工流動率。一般的人力資源戰(zhàn)略，都會涵蓋引進、培養(yǎng)、使用、激勵、留住人力資源這五個方面的內容，因而確定留人理念與政策在確定了人力資源戰(zhàn)略后就可以很快地完成，這時候組織就應該審視現有員工素質與流動現狀，并對比留人理念和政策，確定是否應該與員工建立長期工作關系、留住員工及究竟應該與哪些類型的員工建立這種關系。例如，對于管理類員工、非管理類員工、低技術員工、高技術員工等等不同類型的員工，組織的留人理念和政策可能大有不同。其中，現有員工素質與員工流動現狀會反過來影響組織的留人理念與政策，這也是“資源基礎論”的又一反映，例如當前組織的員工素質很低且流動率很高，那么組織就很難突然制定投資留人的理念和政策?！凹骖櫰渌蛩亍保侵附M織在確定合理的員工流動率之前，可能還需要考慮如當前經濟狀況、勞動力市場狀況、勞動力行業(yè)結構、所有制結構、企業(yè)規(guī)模情況、社會保障制度、用工制度、用工法律、工作環(huán)境、工作強度等影響因素，這些因素在制定人力資源戰(zhàn)略前可能已經考慮過了，如果有遺漏或當時沒有認真考慮的，這時候就必須再次考慮。

在這個模塊化管理過程之后，組織就能夠確定合理的員工流動率了。這是在考慮了組織愿景、組織使命、發(fā)展戰(zhàn)略并基于人力資源戰(zhàn)略的基礎上設計出來的，是在確定了具體的留人政策并考慮了各種影響因素和現實狀況之后做出的估算，因而是合理、有效的，是組織的優(yōu)選方案。

下面要做的工作是如何管控、保持這個合理的員工流動率。我們認為,對于人力資源工作來說,以下九項職能管理工作都會對管控、保持合理的員工流動率產生影響,組織應該通過對這九項工作科學合理地搭配使用,來實現對合理員工流動率的有效管控。

1.在做職位分析工作時，組織就可以有多種選擇，如果是“清晰地職位分析”，那么員工能夠清楚的看到自己的工作內容、工作條件、權責范圍、工作關系等，能夠知道自己該做什么、是否適合職位的要求，這樣員工對工作的感覺和評價就會相對較好、怨言較少，因而流失率會降低。反之，如果是“模糊的職位分析”,員工對組織的感受和評價就會不好,比如可能會感到組織的管理是混亂的、工作是無序的、前景是難料的,從而流動率會上升。

2.在進行人力資源規(guī)劃時，不同的工作程度同樣會帶來不同的員工流動率。如果是“縝密地人力規(guī)劃”，那么組織的人職匹配程度較高、人浮于事的情況較少，既沒有人員過度使用帶來的員工的不堪忍受、也沒有人多事少造成的組織主動或被動減員，因而員工的流動率會降低。反之，如果是“粗略的人力規(guī)劃”，流動率就會因相反的情況出現而上升。

3.在進行招聘甄選工作時，科學有效或粗放馬虎的招聘甄選活動也會帶來不同的員工流動率。如果是“科學地招聘甄選”，則每個崗位都能夠基本配備合適的人選，既沒有低能高就的，也沒有高能低掛的，這樣員工的流動率就會降低。反之，如果是“粗放地招聘甄選”，不能做到“適才適位”和“職才匹配”，流動率就會上升。

4.“有效”或“無效”地績效考評，對員工流動率也有著不同的影響。如果是“有效地績效考評”，能夠肯定員工成績、指出缺點不足、提供改進建議，能夠與員工的薪酬、培訓、升遷掛起鉤來，對員工的激勵作用很大，同時提高員工的滿意感和評價，降低員工的流失率。反之，如果是“無效地績效考評”，考評結果不能反映真實情況甚至反映相反的情況，對員工的晉升、薪酬、培訓也沒有正面影響，員工流動率就會上升。

5.“有競爭力”或相對“較低”的薪酬，對員工的流動率也有不同影響。這一點似乎是顯而易見的，一般情況下，相對較高的、有競爭力的薪酬工資水平都更有利于員工隊伍的穩(wěn)定；而相對較低的薪酬工資水平會導致員工流向其他單位、其他行業(yè)，流動率上升。

6.組織給員工的培訓開發(fā)機會是“豐富”還是“稀少”，也對員工的流動率有不同影響。當組織增加了員工的培訓發(fā)展機會時，員工的滿意度會提高、對自己在組織中的前景會有好的預期，因而穩(wěn)定性會更好；而如果只有“稀少”的培訓機會，則員工流動率會增加。

7.員工關系管理的好與壞，也會對員工流動率產生不同的影響?！昂椭C的員工關系”能夠增加員工對工作環(huán)境的滿意度，對組織的感覺和評價也會更好，從而對組織“戀戀不舍”；“冷淡的員工關系”使員工之間的猜疑和不信任感增加，對工作環(huán)境的滿意度降低，離職可能性加大，流動率提高。

8.倡導“凝聚、團隊”的組織文化，還是倡導“游離、獨行”的組織文化,也會對員工流動率產生不同的影響。如果組織的組織文化是以增加互信、交流、合作為榮，以游離、獨行、冷漠為恥的,那么員工的凝聚力和團隊意識就會比較強,離職率就會比較低;反之,員工的游離、獨行意識比較強,流動率也會相應增大。

9.組織做了認真、細致的職業(yè)生涯管理工作，還是根本沒做職業(yè)生涯管理，對員工的流動率也會有不同的影響。認真、細致的職業(yè)生涯管理工作能夠讓員工明確努力的方向、看到自己的職業(yè)上升通道和發(fā)展空間，引導員工孜孜不倦的努力向前，使員工對組織難以割舍，降低流動率；反之，員工看不清自己前進的方向和希望之所在，對組織就難有留戀之感，流動的可能性就增加，流動率就會提高。

篇7

劉立國老家在吉林省東風縣,剛參加工作他就來到了讓人羨慕的工商銀行下屬的信用聯(lián)社上班。沒想到一年后工行整頓,信用聯(lián)社取消,劉立國拿到一點買斷工齡錢就離開了單位。

離開了那么好的單位,劉立國不好意思在本地做小買賣,他和一個新疆的朋友取得了聯(lián)系,只身離開家鄉(xiāng),來到了烏魯木齊。下了火車,他身上只剩下100元錢,生存問題嚴峻地擺在了他面前。

在一個40年前蘇聯(lián)援建的木結構舊樓里,劉立國租了一個單間,房租是每月80元。就在這間出租屋里,他撿到了一本舊雜志,就是《現代營銷》。捧著那本舊雜志,他像捧著一個寶貝。從頭看到尾,又從尾看到頭,一個字都不放過,研究了很長時間。

雜志上那么多的創(chuàng)業(yè)經歷鼓勵了劉立國,他決心在這片陌生的土地上干一番事業(yè)。

為了籌資金,劉立國到木材批發(fā)市場給別人賣木頭,一年后手里有點錢了就從東北批來燒酒做經銷。他買了一輛舊自行車,跑遍了烏魯木齊的大街小巷,挨家挨戶地做推銷。后來,他買了一輛微型車送貨,那輛舊自行車沒舍得賣,就為了留著作個紀念。

就這樣一干就是三年。后來生意越來越難做,賒賬的人太多了,采取滾動式結賬風險又太大,劉立國只好一點點退出市場。

干點啥呢?劉立國又捧起了訂的厚厚一摞《現代營銷》,仔細研究一遍后他發(fā)現,餐飲生意風險還是比較小,尤其是那些有特色的餐飲生意。

放下雜志,劉立國腦子里閃過了母親在家鄉(xiāng)開的“任媽餃子館”。母親做的餃子在當地很有名,但劉立國一直拒絕這個項目,他覺得太操勞也太累了。可是通過研究雜志,他發(fā)現還真就是這樣的項目好賺錢。于是,他下決心就做這個項目。

他租好了門面,然后把母親請來。母親不但能做出美味的正宗東北餃子,還會做祖?zhèn)鞯睦衔敦i蹄和茄汁魚,這幾樣絕活兒讓餃子館一炮打響,生意火得不得了。三個月后,母親回東北老家,這邊劉立國又接連開了三家連鎖店。生意火了自然就有人要求加盟,劉立國考慮再三,最后決定除了不能在烏市發(fā)展加盟店外,別的地區(qū)都可以。從2008年到2009年,烏市周邊地區(qū)開了四家加盟店,任媽餃子館走向了全國!

隨著連鎖和加盟發(fā)展得越來越快,現在劉立國非常缺人手。他常年招包餃子工和雜工,餃子工每月工資1600元,雜工工資在1200元到1300元之間。不遠的將來,相信全國各地都能看到任媽餃子館了,人人都能享受茄汁魚的美味了。

篇8

[關鍵詞]企業(yè)物流成本 成本控制 供應鏈管理 跨組織 成本構成

目前，市場經濟日益深化，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務等多重壓力。加之，我國企業(yè)日益強調在供應鏈管理下得到很好的發(fā)展，紛紛采取戰(zhàn)略合作，實現優(yōu)勢互補，以應對當前的市場環(huán)境，這就對企業(yè)成本管理提出了更高要求，尤其物流過程中產生的成本。為此，企業(yè)在供應鏈管理環(huán)境下如何進行合理的成本控制，擴大利潤空間是一個亟待解決的問題，不僅涉及著企業(yè)經營管理事宜，也關系著企業(yè)的生存發(fā)展，一定要給予足夠重視。

一、供應鏈管理下的企業(yè)物流成本構成

關于什么是企業(yè)無力成本，業(yè)界至今也沒有形成一個統(tǒng)一的認識，而筆者較為認同感宋華的觀點，他認為企業(yè)物流成本是指與特定企業(yè)物流作業(yè)相關的直接或間接的經濟消耗或支出。在這一觀點之下，企業(yè)物流成本是生產和服務等活動的全過程產生的費用，包括顧客服務、需求預測、庫存管理、物資處理、包裝、服務支持、場地選擇、采購、逆向物流、運輸、倉儲等所支出的全部費用，具體可分為運輸成本、庫存成本、交易成本、物流管理成本。

1、運輸成本

顧名思義，運輸是指用專用運輸設備將物品從一個地方運到另一個地方，涉及集貨、分配、搬運、中轉、裝卸、分散等操作，這是企業(yè)物流的主要作業(yè)。對現代企業(yè)而言，運輸費用是物流成本的主要構成，尤其是生產制造業(yè)。為此，很多企業(yè)加強物流成本控制都從運輸成本入手，通過運輸合理化來加強物流合理化。

2、倉儲成本

倉儲成本主要產生于采購、生產、銷售等階段。在采購和生產階段，為了保證采購或生產活動的連續(xù)性，進而產生了一定的庫存費用；在銷售階段，為了避免延期交貨或缺貨，及時滿足客戶的需求，企業(yè)需要庫存一定規(guī)模的原材料或產品，從而產生了一定的庫存費用。另外，庫存過程中發(fā)生的倉儲維持費用，或是物品積壓產生的損失都要算在倉儲成本之中。

3、交易成本

交易成本是指在市場環(huán)境下，一筆交易的談判和簽約的成本。在供應鏈管理下，各企業(yè)通過戰(zhàn)略合作實現強強聯(lián)合、信息共享，對整個供應鏈下的物流、信息流、商流進行協(xié)調和調整，以起到提高供應鏈效率的作用。另外，一些學者也將這一成本稱之為“關系成本”。

4、物流管理成本

在現代市場環(huán)境下，物流在市場經濟中所占比重越來越大，其本身蘊藏的巨大經濟效益讓企業(yè)對其越來越重視，不斷整合物流流程、加強物理管理，以期用最少的物流成本支出獲取最大利潤。鑒于物流管理工作的重要性，越來越多的企業(yè)設立了物流部門，專門從事物流工作，設計物流成本支出計劃，以期控制物流費用支出。

在我國社會經濟發(fā)展越來越快速的當下，各地經濟交流愈加頻繁，企業(yè)經營活動的范圍和規(guī)模不斷擴大，使得物流費用不斷增加。在這樣情況下，企業(yè)最好將物流成本控制納入到整個供應鏈之中，轉變傳統(tǒng)的物理成本控制理念，采取新思路、新方法。

二、供應鏈下的企業(yè)物流成本控制新思路和新方法

在供應鏈管理下，企業(yè)物流成本控制目標是實現整個供應鏈物流總成本的最優(yōu)化。市場經濟環(huán)境下，供應鏈初始于供應商、終止于市場，而供應鏈提供的產品在市場上是否能獲利則決定著供應鏈的生存和發(fā)展。所以，供應鏈管理下的企業(yè)物流成本控制要緊盯市場，立足市場制定物理成本控制目標和計劃，為此為出發(fā)點對所有的成本構成采取切實可行的控制措施，明確管控思路。

第一，樹立跨組織成本管理的理念。在供應鏈管理下，企業(yè)物流成本管理范圍已經從物流領域延伸到產品開發(fā)、生產、銷售等各領域，物流成本控制所涉及的主體范圍也在不斷延伸。面對這樣的情況，企業(yè)必須轉變傳統(tǒng)的物流成本控制方式，必須采用跨組織的物流成本控制措施，通過各主體之間的通力合作縮減整個供應鏈的物流成本。

第二，建立合理的收益公平分配機制。在企業(yè)越來越強調供應鏈管理的情況下，各主體之間的合作相比于過去要長久得多，加之物流過程中存在著許多不安因素，所以有必要針對長期的合作關系建立一種相互信任、依賴的收益公平分配機制，形成良好合作關系，以降低不安因素所帶來的負面效應，爭取在相互協(xié)助之下降低成本支出費用。當然，這種信任的形成需要一定基礎，除了各主體之間要有良好的合作關系之外，還要通過信任評估機制、信息共享機制等手段來降低風險，避免造成不必要的成本支出。

第三，構建綜合的物流成本控制體系。從企業(yè)物理成本構成不難看出來，供應鏈下的企業(yè)物理成本控制主體范圍廣、管理對象多，涉及著很多內容，所以企業(yè)應建立一種綜合的物流成本控制體系，既考慮各環(huán)節(jié)的成本控制也考慮各環(huán)節(jié)對接階段產生的成本控制，從整體上把控物流成本控制，實現供應鏈物流成本一體化控制，利于提高控制效果。

三、結束語

總而言之，供應鏈管理下企業(yè)物流成本控制所涉及的范圍更廣、內容更多，為此，企業(yè)要摒棄傳統(tǒng)的物流成本控制思路和方法，針對物理成本構成采取跨組織、綜合的物流成本控制策略，同時，構建各主體之間相互信任和信賴的收益公平分配機制，促進物流成本控制成效的全面提高。

參考文獻：

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[2]宿曉.供應鏈成本優(yōu)化模型的構建[J].財會月刊，2008，（11）：20-23.

篇9

目前國內外學者關于企業(yè)流程管理和流程優(yōu)化方面進行了不少實證方面的研究，主要以案例研究為主，本文以某石油公司為例，構建石油流程管理問卷，采用一定的描述性統(tǒng)計和交叉統(tǒng)計相結合的方法，深入發(fā)掘并實際解決蘇南公司在員工流程管理方面已經出現的或潛在的、深層次的管理問題。

本次研究在蘇南公司西安項目部及作業(yè)區(qū)范圍內發(fā)放問卷并回收，采用SPSS對數據進行了錄入和分析。首先對樣本按照不同的屬性進行分類匯總，然后對問卷內設置的單選題項和多選題項分別進行分析和說明。其次對問卷進行分析，包括信度分析和效度檢驗。信度和效度檢驗主要用于研究指標的科學性和內部一致性，在本次研究中主要用來評判各維度內的各個問題設計的科學性和合理性。采用Cronbacha系數來表征問卷的信度。運用因子分析方法來檢驗指標體系的效度，對本研究的3個維度，12個單選題問題進行分類，以研究通過實際數值獲得的指標歸類結果是否和研究理論推導結果相一致，便于后續(xù)的進一步研究。如問題間的差異性比較明顯，進一步對問卷各維度的問題設置進行改進，并對改進后的各維度問題情況再做信度和效度檢驗，確保問卷中各維度的問題具備科學性和合理性。最后，對流程分析的三個維度單選題進行簡單匯總統(tǒng)計。先對維度內的每道題按照“非常不同意”、“不太同意”、“說不準”、“基本同意”和“非常同意”5個選項分別統(tǒng)計，分析該題所反映的維度層面下蘇南公司的情況；再按維度進行匯總，分析蘇南公司在該維度所處的狀態(tài)，整體分析蘇南公司在各維度及各個維度層面的發(fā)展狀況。然后，對流程管理的三個維度對照樣本的不同分類進行均值對比，通過均值的波動初步發(fā)現在蘇南公司內部流程管理中各個部門或者不同層次員工內的情況，找到流程管理建設的突破口。

二、問卷構成

蘇南公司流程管理問卷先對樣本的屬性進行分類和統(tǒng)計，問卷從不同的方面反映樣本屬性及樣本數據的層次：①您的職務屬于？②您的工作性質？③您來長慶油田公司的時間？④您的文化程度？然后依據流程管理的組織管理、流程制定、流程執(zhí)行三個維度對問卷進行設置，其中，組織管理主要涉及公司制度公正、合理；公司流程制度已經很健全，基本沒有缺失？公司管理層重視制度流程？各層員工關注和重視制度流程？等。流程制定主要涉及蘇南公司制訂的管理制度得到有效的執(zhí)行；工作流程比較順暢；公司制度流程完善有很好的連續(xù)性和及時性；制度中的權責劃分十分明確等。流程執(zhí)行主要涉及制度流程執(zhí)行得到了有效監(jiān)督；制度流程執(zhí)行結果得到及時的監(jiān)督、考核；制度執(zhí)行效果能夠得到很好的評價和反饋；公司的各種流程制度無相互矛盾。

為方便統(tǒng)計，更直觀、清楚、明確的測量態(tài)度，本研究將采取以下的賦分原則：首先，將賦分的分值固定在1-9的范圍之內，在這個范圍內進行賦分；其次，對于表示程度的問題的賦分將分為五個等級，分別是1、3、5、7、9，這主要借鑒了李克特（Likert）量表設計思想，具體賦值方法如下所示：A非常不同意=1分；B不太同意=3分；C說不準=5分；D基本同意=7分；E非常同意=9分

三、問卷基本情況

采用問卷調查的方法對蘇南公司以上三個維度的發(fā)展現狀進行分析。調查對象是蘇南公司全體員工，問卷調查分三次進行，分別在蘇南西安公司、作業(yè)區(qū)機關和作業(yè)區(qū)非機關（非機關包括C1集氣站、C2集庹競橢楹捅U系悖，具體情況如下表1所示。

通過對參與調查的員工個人屬性的統(tǒng)計（詳見分析報告）可知，本問卷調查的樣本結構存在以下特點：①從職務分類來看，本次參與調查問卷的職工基本屬于普通員工，少部分為基層管理人員，由此可以看出本次調查問卷可以強烈反應一線員工的訴求。②從工作性質分類來看，本次參與調查問卷的職工集中在總部專業(yè)人員和其他，通過羅列分析可知，其他主要包含一線技術工人和操作人員，且西安總部人員比例明顯高于作業(yè)區(qū)人員。③從工作時間分類來看，本次參與調查問卷的職工約3M5的員工選擇10年以下，由此可以推測蘇南公司人工整體是一個比較年輕的團隊，對于奮斗期的員工會更加注重關于績效考核中晉升和薪酬問題。④從文化程度分類來看，本次參與調查問卷的員工以本科生居多，且本科以下學歷占總人數約1M5，是一個高素質的公司，員工會更加注重績效考核的公平性和可行性。⑤從部門分類來看，本次參與調查問卷的員工在10個部門之間的分類基本平均，以部門層次進行的數據分析能較全面的反應公司內部的真實情況。

四、存在問題

1.對三個維度下的統(tǒng)計量描述可以看出，每一維度下均有20%～30%的人員對該維度不贊同或概念模糊。其中流程執(zhí)行維度的問題最為突出，包含的四個問題，均有30%左右的人員不認同或概念模糊，說明：①公司的制度流程在執(zhí)行過程中沒有得到有效的監(jiān)督，其執(zhí)行結果也沒有得到及時的考核和很好的反饋；②公司很可能存在有不足1/3的人員對公司的流程制度不熟悉，導致不能有效地參與到相關活動中。

2.對于流程管理的組織管理維度，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在4.5―8.2之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中大專學歷工作人員均值4.5，說明該群體在制度流程上沒有體現足夠的關注度，公司應該加強對該群體的制度流程教育，使該群體足夠感受到公司制度的公正、合理。

3.對于流程管理的流程制定維度，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在5.25-8.5之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.5之間，得分趨于基本滿意。在不同工作性質層次下，總部行政人員均值得分5.25分，說明在公司的行政工作流程不太順暢，制度流程和權責劃分中存在一些問題；均值范圍的最大值和最小值均在工作性質層次下出現，說明不同工作性質人員之間對該維度的認知存在較大差異。

4.對于流程管理的流程執(zhí)行維度，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在5.14-8.13之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中綜合辦公室、生產安全部、總部行政人員和中?；蚣夹W歷工作人員均值得分處于4-5分之間，說明該群體對公司制度流程執(zhí)行過程及結果認同度不高，在工作性質層次下，最低均值為總部行政人員5.19，最高均值為分子公司管理層為8.13，說明該層次下工作人員對該維度認知存在較大分歧。

5.針對不同職務員工，蘇南公司應該注意完善對科及副科工作人員的流程管理。對不同工作性質人員，蘇南公司應該加強總部管理人員中組織管理，對總部行政人員和總部專業(yè)人員應重點完善三個維度；對不同工作時間各維度綜合分析，得知蘇南公司應加強組織管理以留住工作經驗豐富的老員工；對不同文化程度各維度綜合分析可知，蘇南公司在組織管理上存在亟待解決的問題，此外公司的相關政策似乎忽略了文化程度較低的員工，導致該群體對公司各維度滿意度均不高；通過對不同部門各維度綜合分析可知，蘇南公司應適當修改對生產安全部、綜合（黨委）辦公室、計劃財務部的流程管理。通過各維度不同背景下綜合分析可知，蘇南公司在流程管理中存在的最大的問題是組織管理，該公司不同背景員工對公司組織管理滿意度均不高。

五、建議與對策

1.建立合適的企業(yè)文化。 企業(yè)流程設計或再造一般均以流程櫓行?、以追抢浲粷M意度的最大化為目標，這就要求企業(yè)與時俱進，慢慢的從職能管理模式轉向過程管理，以便構建更加適合企業(yè)發(fā)展的管理體系。從這個角度來講，企業(yè)在進行流程管理的過程中，應該積極改變和調整傳統(tǒng)做法，樹立現代化企業(yè)管理觀念，開展“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業(yè)文化建設活動，使得整個企業(yè)成員處于良好的文化氛圍中去開展各項工作，以實現工作效益的最大化發(fā)展和進步。

2.樹立流程管理觀念。在進行流程化管理的前期，要樹立正確的流程管理觀念，尤其是要發(fā)揮領導在此過程中的帶頭作用，將其作為重點對象，發(fā)揮其在提高運營效益和經濟效益方面的作用，樹立正確的流程管理思維觀念，為開展流程管理工作打下基礎。簡單來講，只有企業(yè)的董事長、總經理、總監(jiān)等高層領導提高對流程管理的認識，企業(yè)的流程管理改造工作力度將不斷強化，所帶來的經濟效益也不斷提高。

篇10

關鍵詞：內控手冊；內控管理；企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）25-0023-02

引言

內部控制是指一個組織為實現戰(zhàn)略和經營目標，確保資產的安全完整，確保財務信息的正確可靠，保證具體經營方針能得以貫徹執(zhí)行，保證經營活動具備經濟性、效率性和效果性，在組織內實施的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

內控手冊是指在組織內部管理文件的基礎上，結合內控審閱結果，以文字的形式對主要流程和子流程所涉及的關鍵業(yè)務風險、控制目標和關鍵控制活動進行表述，并用流程圖、文字描述的形式列示各項關鍵控制活動。

一、理論基礎和研究文獻

現代意義上的內控概念，出現在20世紀。至今，已歷經了四個階段。第一階段，是內部牽制階段（20世紀40年代）；第二階段，是內部會計控制階段（20世紀40年代至70年代）；第三階段，是財務管理控制階段（20世紀40年代至70年代）；第四階段，內部控制階段（20世紀80年代起）。

1992年，COSO委員會提出了《內部控制―整體框架》，該文件強調了內部控制是一個由董事長、經營層和員工共同實現的系統(tǒng)；認為內部控制具有五大要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。該框架于1994年得以進一步修訂。1999年特恩布爾報告在COSO的基礎上，分析了一個健全的內部控制系統(tǒng)所應具備的特征和構成要素，并于此基礎上設計了評價內部控制有效性的一系列標準。2004年COCO對《內部控制―整體框架》再度做了擴充，將有關風險管理的概念加入了其中，指出企業(yè)可以從內控管理升級為風險管理對原來的內控五要素也實施了擴展，風險評估被進一步細化為：目標設定、風險識別、風險評估以及風險應對。內部控制由此被包納進風險管理的范疇中。

中國的內部控制理論研究，可追溯到1996年中注協(xié)獨立審計準則《內部控制與審計風險》。2001年證監(jiān)會《證券公司內部控制指引》，同年財政部《內部控制會計控制》。2008年，財政部、證監(jiān)會審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合頒布《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，為了加強和規(guī)范企業(yè)內部控制，提高企業(yè)經營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益?！镀髽I(yè)內部控制基本規(guī)范》第三章“風險評估”具體要求“企業(yè)應當根據設定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。”2010年4月15日，財政部證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)文《企業(yè)內部控制配套指引》（包括《企業(yè)內部控制應用指引》、《企業(yè)內部控制評價指引》、《企業(yè)內部控制審計指引》）?！镀髽I(yè)內部控制配套指引》是《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的進一步細化，要求自2011年1月1日起在境內外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司施行；在此基礎上，擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。并鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。

二、內控手冊的基本架構和內容

內控手冊是公司內部控制體系的固化產物。它參照內部控制整體框架COSO模型，考慮貫穿于企業(yè)經營管理活動中的控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等內部控制框架等五要素。公司流程的控制程序，都應該反映并集中在內控手冊中。內控手冊的特點是，能對涉及到的公司主要業(yè)務的內部控制流程進行梳理，完善和加強公司的內部控制管理。內控手冊一般應由流程圖和流程描述組成。

（一）基本架構

1.流程圖。流程圖由流程名稱、職能帶及具體活動/決策圖形等組成。（1）流程名稱：是對流程圖所反映活動的概括性介紹。（2）職能帶：是對具體業(yè)務活動及控制活動責任人的界定，一般細化至崗位/機構。（3）活動/決策圖形：是具體業(yè)務活動及控制活動的標識，由連接線銜接，依次編號顯示順序關系。

2.流程描述。流程描述是對流程圖的文字性解釋，由概括性介紹、具體活動描述和負責人組成。（1）概括性介紹：是對該業(yè)務流程的背景信息的描述，包括但不限于：流程涉及的職能架構、相關制度規(guī)定及以非活動形式體現的控制設置（如：不相容崗位職責分離、系統(tǒng)權限等）。（2）具體活動描述：對業(yè)務活動/控制活動的具體描述，描述原則應包含：時間、人員、方法、對象、原因/目的等。通過數字順序編號，與流程圖相應。（3）負責人：指每個業(yè)務活動/控制活動的負責人員，與流程圖中的職能帶相應。

一般用粗體文字突出關鍵控制活動。紅色文字則用來表示當前公司相關業(yè)務流程尚未按照該流程描述進行，但管理層已確認將來會按照該流程描述相關內容改進現有內控措施。

（二）主要內容

內控手冊應包含哪些內容？一般認為，應將企業(yè)的所有重要流程納入內控手冊，但并非所有制度都應納入內控手冊。實踐中應考慮重要性和精簡的原則。

從現有的實踐來看，若以制造業(yè)企業(yè)為例，一個合格的內控手冊，其必須納入一系列的業(yè)務流程和子流程，包括但不少于以下內容：公司層面控制；房地產投資或生產成本管理；股權投資和項目管理；財務管理；資產管理；日常采購管理；市場營銷管理；客戶服務管理；合同管理；人力資源管理等。

所謂公司層面控制，是指從董事會、監(jiān)事會、經營層的公司架構高度，明確董事會、監(jiān)事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡的一套流程。與具體流程控制相比，公司層面控制顯然具有宏觀性與統(tǒng)領性。在構建公司層面控制時，也要從控制環(huán)境、信息與溝通、內部監(jiān)督等三要素出發(fā)。公司層面控制要實現的內控目標，包括但不限于以下：（1）確保公司價值觀、道德和行為準則得以貫徹執(zhí)行。（2）確保對員工的能力要求符合公司經營目標。（3）明確董事會、監(jiān)事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。（4）確保董事會對管理層及公司的運行情況進行有效監(jiān)督。（5）確保公司管理理念符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，并在公司范圍內被廣泛交流與推廣。（6）確保公司業(yè)務流程服務于管理質量，實現公司效益最大化。（7）加強公司制度建設，實現企業(yè)誠信目標。（8）確保公司組織結構符合公司規(guī)模及業(yè)務活動。（9）確保公司對員工的管理、各部門崗位的職責等人力資源政策符合公司經營目標。（10）確保公司風險，特別是關鍵流程的關鍵風險點得到有效識別、評估和應對。（11）確保公司的舉報機制有效運行，對舉報的處理，反舞弊調查、執(zhí)行和監(jiān)督符合公司要求。（12）確保公司信息系統(tǒng)符合經營活動的特點和公司發(fā)展的需要，保證信息系統(tǒng)安全、穩(wěn)定地運行。（13）確保公司信息在各管理層次及業(yè)務環(huán)節(jié)進行傳遞，同時保持與公司外部的溝通暢通。（14）確保信息披露符合證券交易委員會和證券交易所的要求以及其他監(jiān)管要求；向所有市場參與者和監(jiān)管部門提供及時、有序、一致、準確、完整、可靠和可信的信息。（15）確保公司內部審計制度符合獨立性要求，并有效履行監(jiān)控職責。

除公司層面控制，其他管理流程都可被視為具體業(yè)務流程控制。具體業(yè)務流程控制是從“控制活動”的要素出發(fā)，詳細、具體構建制度措施，來實現控制目的。以人力資源管理流程為例，其建立的目標是建立并完善人力資源制度和流程，確保招聘、培訓、績效考核、薪酬福利的工作得到及時高效地開展，為公司管控和風險治理提供合理保障。其涵蓋的子流程主要包括勞動關系管理、日常管理等。具體又可細分為員工招聘、員工調動、員工離職、培訓管理、績效考核管理、薪酬福利管理等。

三、內控手冊的適用性及維護和變更要求

內控手冊應該適用于公司各經營管理部門，以及各經營管理部門的具體控制流程。公司各部門對內部控制體系文件的實施負有完全的責任，由其負責依照內部控制體系文件的控制標準實施內部控制活動，并對內部控制活動設計和執(zhí)行的結果和效率負責。

內控手冊的修訂執(zhí)行應定期復核更新制度，復核頻率為每年至少一次，以保證可適用性。然而在導致內部控制發(fā)生變更的情形出現時，有關負責部門應對變更作出及時的更新。變更情形包括：（1）公司新增業(yè)務/部門職能；（2）公司現有部門的業(yè)務流程/部門職能發(fā)生變化；（3）公司授權體系出現的重大變更；（4）其他重大變更（經公司領導授權審批）。

在公司內部，具體負責維護和更新內控手冊的部門，若沒有獨立的內控部門，則可將內控手冊更新和維護職責，委派給內部審計部門。

結論

內部控制應該固化在內控手冊中。內控手冊參照內部控制整體框架COSO模型，考慮貫穿于企業(yè)經營管理活動中的控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等內部控制框架五要素。COSO為企業(yè)內部控制管理提供整體性的框架體系，從各個層次對風險和內部控制進行分析和評估。公司的內部控制手冊以此架構為基礎，對涉及到公司主要業(yè)務的內部控制流程進行梳理，以完善和加強公司的內部控制管理。內部控制手冊在公司內部管理文件的基礎上，結合內控審閱結果，以文字的形式對主要流程和子流程所涉及的關鍵業(yè)務風險、控制目標和關鍵控制活動進行表述，并用流程圖、文字描述的形式列示各項關鍵控制活動。是內部控制體系的具體體現和載體，也是實現內部控制措施的工具。

參考文獻：

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