導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本分析與財務(wù)計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、建立健全內(nèi)部稽核制度和內(nèi)部牽制制度。內(nèi)部稽核制度是會計管理制度的重要組成部分，它主要包括：稽核工作的組織形式和具體分工；稽核工作的職責(zé)、權(quán)限；審核會計憑證和復(fù)核會計帳簿、會計報表等方法。稽核工作的主要職責(zé)是：(1)審核財務(wù)、成本、費用等計劃指標是否齊全，編制依據(jù)是否可靠，有關(guān)計算是否銜接等；(2)審核實際發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)或財務(wù)收支是否符合有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章制度的規(guī)定，若發(fā)生問題要及時加以改正；(3)審核會計憑證、會計帳簿、會計報表和其他會計資料的內(nèi)容是否合法、真實、準確、完整，手續(xù)是否齊全，是否符合有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章、制度規(guī)定的要求；(4)審核各項財產(chǎn)物資的增減變動和結(jié)存情況，并與帳面記錄進行核對，確定帳實是否相符，并查明帳實不符的原因。

1.內(nèi)部牽制制度規(guī)定了涉及企業(yè)款項和財物收付、結(jié)算及登記的任何一項工作，必須由兩人或兩人以上分工處理，以起到一種相互制約的作用。例如：出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)帳目的登記工作，即“管帳不管錢，管錢不管帳”。通過內(nèi)部稽核制度和牽制制度的建立，既能夠保證各種會計核算資料的真實、合法和完整，又能使各職能部門的經(jīng)辦人員之間形成一種相互牽制的機制。

2、建立健全內(nèi)部審計制度，實施對會計的再監(jiān)督。內(nèi)部審計是實施再監(jiān)督的一種有效的手段。其目的是為了健全中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度，嚴肅財經(jīng)紀律，查錯防弊，改善經(jīng)營管理，保證中小企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。在建立內(nèi)部審計制度時，要堅持內(nèi)部審計機構(gòu)與財務(wù)機構(gòu)分別獨立的原則，同時要保證內(nèi)審人員獨立于被審計部門，只有這樣才能更好地實施會計的再監(jiān)督作用。

3、建立財務(wù)審批權(quán)限和簽字組合制度。中小企業(yè)建立財務(wù)審批權(quán)限和簽字組合制度的日的在于加強企業(yè)各項支出的管理，體現(xiàn)財務(wù)管理的嚴格控制和規(guī)范運作。在審批程序中規(guī)定財務(wù)上的每一筆支出應(yīng)按規(guī)定的順序進行審批；在簽字組合中規(guī)范了每一筆支出的單據(jù)應(yīng)根據(jù)審批程序和審批權(quán)限完成必要的簽名，同時還應(yīng)規(guī)定出納只執(zhí)行完成簽字組合的業(yè)務(wù)，對于沒有完成簽字組合的業(yè)務(wù)支出，出納員應(yīng)拒絕執(zhí)行。小企業(yè)通過建立財務(wù)審批權(quán)限私簽字組合制度，對控制不合理支出的發(fā)生及保證支出的合法性能起到積極的作用。

4、建立成本核算和財務(wù)會計的分析制度。成本核算制度的主要內(nèi)容包括成本核算的對象、成本核算的方法和程序以及成本分析等。特別要提出的是成本分析是財務(wù)會計人員的一項重要職責(zé)，企業(yè)的經(jīng)營者必須定期了解企業(yè)的資金狀況和現(xiàn)金流量。企業(yè)財會人員也要定期向管理當局提供成本費用方面的各種報表，以利于經(jīng)營者進行成本分析、成本控制和效益衡量。中小企業(yè)通過財務(wù)會計分析制度的建立，確定財務(wù)會計分析的主要內(nèi)容、財務(wù)會計分析的基本要求和組織程序、財務(wù)會計分析的方法和財務(wù)會計分析報告的編寫要求等，使企業(yè)掌握各項財務(wù)計劃和財務(wù)指標的完成情況，檢查國家財經(jīng)制度、法令的執(zhí)行情況，有利于改善財務(wù)預(yù)測、財務(wù)計劃工作，研究和掌握企業(yè)財務(wù)會計活動的規(guī)律性，不斷改進財務(wù)會計工作。

篇2

一、國外銀行財會管理體制和模式

國際先進的商業(yè)銀行在經(jīng)過市場經(jīng)濟的優(yōu)勝劣汰的長期考驗后，在財務(wù)預(yù)算管理、成本核算管理、成本控制模式、會計核算體系等方面已經(jīng)逐步形成了較為科學(xué)、規(guī)范的財會管理體制和管理模式，其主要特點有：

(一)科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)算管理。預(yù)算管理是國外商業(yè)銀行財務(wù)管理的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)銀行經(jīng)營目標的重要方法。國際商業(yè)銀行財務(wù)預(yù)算管理特點是部門、員工廣泛參與、董事會集體決策，其計劃性、可行性、約束力都比較強。在預(yù)算內(nèi)容方面，緊密結(jié)合銀行預(yù)算期的經(jīng)營管理目標，諸如股本回報率、資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、實現(xiàn)利潤、市場占有率等。在預(yù)算管理流程方面，國外商業(yè)銀行財務(wù)預(yù)算的編制執(zhí)行由銀行決策層和執(zhí)行層上下緊密結(jié)合共同制定和執(zhí)行。首先，銀行的決策層——董事會根據(jù)股東的收益目標要求(如股本回報率等)，結(jié)合銀行經(jīng)營的實際情況，確定財務(wù)預(yù)算目標和預(yù)算概況；其次，各部門、各機構(gòu)等銀行執(zhí)行層依據(jù)董事會確定的財務(wù)預(yù)算概況、預(yù)算目標，編制本部門和本機構(gòu)預(yù)算草案；再次，財務(wù)部門根據(jù)董事會的財務(wù)預(yù)算概況和各部門各機構(gòu)的財務(wù)預(yù)算草案，草擬財務(wù)預(yù)算方案；然后，董事會對全行財務(wù)預(yù)算方案審核修改通過；最后，財會部門將董事會通過的財務(wù)計劃下達到各部門、各機構(gòu)執(zhí)行，并實行監(jiān)督檢查，在執(zhí)行過程中不允許任何機構(gòu)和個人隨意修改變動，如需變動要經(jīng)董事會討論通過。

(二)完善的成本核算管理。成本管理是銀行財務(wù)管理的五大變量(流動性管理、利率風(fēng)險管理、資本管理、信貸風(fēng)險管理、成本管理)的關(guān)鍵變量。國外商業(yè)銀行實行成本否決制，把成本核算作為銀行規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和進行微觀決策的重要前提和依據(jù)。其成本核算主要包括經(jīng)營產(chǎn)品成本核算、部門經(jīng)營管理成本核算、客戶成本核算三方面內(nèi)容。

1、產(chǎn)品成本核算。對銀行已提供或即將提供的各種金融產(chǎn)品進行成本核算和分析，不僅對存款、貸款、結(jié)算等傳統(tǒng)金融產(chǎn)品，而且也對新興業(yè)務(wù)進行成本核算，測算其經(jīng)營成本和收益；同時將產(chǎn)品的盈利分析與風(fēng)險分析結(jié)合在一起，將產(chǎn)品的收益和產(chǎn)品的風(fēng)險系數(shù)共同核算和分析，并以此確定該項產(chǎn)品的定價，如相關(guān)的匯率等，為業(yè)務(wù)開拓和成本控制打下基礎(chǔ)。

2、管理成本核算。對各經(jīng)營管理部門的差旅費、設(shè)備折舊、宣傳、招待、通訊等直接業(yè)務(wù)管理費用和分攤的間接業(yè)務(wù)費用進行全面而細致的核算，確切核算其各項支出變化情況，為控制管理成本提供依據(jù)。

3、客戶成本核算。當前，商業(yè)銀行客戶需求不斷變化，銀行所付出的成本較難確定，有些費用很昂貴，甚至難以接受，為此，對拓展客戶的成本和客戶的風(fēng)險性進行核算，找到既能穩(wěn)定某一客戶群，又能使客戶成本合理化，既能包容某一行業(yè)客戶，又能降低成本、取得規(guī)模效益的平衡點，為銀行確定客戶市場的定位、開拓新的金融產(chǎn)品提供決策信息服務(wù)。

(三)有效的成本控制模式。國外商業(yè)銀行在加強銀行成本核算的基礎(chǔ)上，采取有效措施，嚴格控制成本，提高成本利潤率。一是控制產(chǎn)品成本。規(guī)范各項業(yè)務(wù)的成本核算，通過量化核算決定各項金融產(chǎn)品的擴大或收縮，控制業(yè)務(wù)開展的規(guī)模和進度。對低回報的業(yè)務(wù)、收益差的新興業(yè)務(wù)、高風(fēng)險的業(yè)務(wù)進行收縮。二是嚴格而有效地控制管理成本。采取分部門核算等方法，對業(yè)務(wù)管理部門和經(jīng)營部門的差旅費、設(shè)備折舊、公關(guān)宣傳、招待、通訊等業(yè)務(wù)管理費用進行全面而細致的核算，并對各部門各機構(gòu)的支出費用進行橫向比較，進而實行調(diào)控，將費用向有良好效益的部門或機構(gòu)傾斜。三是控制客戶成本。對開拓客戶的成本和客戶的風(fēng)險進行量化分析，確定客戶成本和風(fēng)險度，對高成本、高風(fēng)險的客戶控制發(fā)展速度，對低成本、信譽良好的客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加快發(fā)展。

(四)集權(quán)的會計核算體系。為適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求，提高效率和防范風(fēng)險的能力，國外商業(yè)銀行利用電腦和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，高度集中會計核算體系，實行總行、分行集中核算體制，由總、分行進行總賬核算和會計明細核算，各機構(gòu)、部門僅有簿記員即電腦錄入員，其會計核算均由總分行會計核算人員利用電腦系統(tǒng)集中完成，這樣既可以滿足市場競爭的需要，又能適應(yīng)防范風(fēng)險的需求。

(五)健全的財會職能。國外商業(yè)銀行財會職能已經(jīng)從單純的記賬會計，發(fā)展到目前的管理會計。主要包括三個方面職能：一是決策支持職能，對銀行的經(jīng)營狀況分析、預(yù)測，為決策層提供決策支持服務(wù)和經(jīng)營管理的參謀助手服務(wù)，這是國外商業(yè)銀行財會工作的重心；二是經(jīng)營信息服務(wù)職能，利用電子化網(wǎng)絡(luò)化等手段，客觀、真實、準確地提供業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)收支數(shù)據(jù)信息和分析；三是管理控制職能，對各項業(yè)務(wù)收入和成本支出、財務(wù)收支狀況實行監(jiān)督檢查控制，對各部門工作量、工作業(yè)績進行量化考核，并建立相應(yīng)的激勵機制。

二、我國國有商業(yè)銀行財會管理現(xiàn)狀

伴隨著我國金融體制改革的深入，我國涌現(xiàn)出許多中、小股份制銀行和城市商業(yè)銀行。競爭的加劇使我國部分商業(yè)銀行財會管理向前邁出了一大步，財會職能正向管理會計、成本會計延伸，財會體制正醞釀向三級核算轉(zhuǎn)變，成本核算和控制也得到一定的重視，但由于歷史等諸方面的原因，在財會管理體制和模式等方面，特別是在基層分支機構(gòu)財會工作中，與國際先進商業(yè)銀行之間有一定距離，難以適應(yīng)國際化新形勢的需求。

1、財會職能轉(zhuǎn)變滯后。目前，一些機構(gòu)的財會職能仍停留在“初級階段”，不同程度地存在著“重算輕管”的現(xiàn)象：重核算，輕決策支持服務(wù)；重賬務(wù)處理，輕成本控制和盈利控制；或者，已認識到管理會計的重要，但履行控制欠得力，以致一些機構(gòu)成本列支不斷加大，營業(yè)收入跑冒滴漏的現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地阻礙著銀行經(jīng)營效益的提高。

2、財會管理體制轉(zhuǎn)變滯后。目前，由于歷史和技術(shù)上的原因，大多數(shù)國有商業(yè)銀行的財會管理體制仍是五級管理(總行、一級分行、二級分行、支行、辦事處、分理處)都進行會計核算，都有明細賬。盡管大部分機構(gòu)的財會人員能依法合規(guī)操作，但人為因素較難控制：有的機構(gòu)為了局部利益，或貸款利息不及時入賬，或少計貸款利息，或多計提存款應(yīng)付利息，又將存款利息支出直接打入成本，如此等等，造成損益核算不準、控制不力的弊端，形成新的風(fēng)險點，違反了國家有關(guān)金融財會法規(guī)，不符合商業(yè)銀行經(jīng)營原則。

3、成本核算方法簡單，缺乏科學(xué)性。目前，多數(shù)國有商業(yè)銀行的成本預(yù)算仍然使用簡單的增量預(yù)算法，總行根據(jù)分支機構(gòu)的需求，以過去的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，即承認過去是合理的，這會導(dǎo)致過去不合理的費用開支沿襲下去，造成預(yù)算浪費，同時也會由于對實際需要考慮不充分，造成預(yù)算不足。目前我國多數(shù)銀行成本管理處于粗放管理階段，表現(xiàn)在：一是相當部分機構(gòu)停留在一般化號召或簡單化的布置上，沒有深入、細致、嚴格、規(guī)范的管理規(guī)定，沒有專門的成本分析制度，沒有確切的量化成本分析模式，沒有明確的責(zé)任人；二是成本分析未能普及，僅在定期的年報或月報之中涉及到一部分，相當機構(gòu)的成本分析被認為是少數(shù)財會人員的事情，沒有貫穿到全行經(jīng)營管理活動中去。

4、成本管理涉及面狹窄，控制力不強。我國商業(yè)銀行通常不單獨設(shè)立專門的成本管理機構(gòu)，成本管理工作分散在財務(wù)部、籌資部(儲蓄部)、國際部、資金部。財務(wù)部門提供費用的預(yù)算，并負責(zé)控制、分析預(yù)算的執(zhí)行情況和調(diào)整，業(yè)務(wù)部門負責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍涉及的成本控制。成本控制分散在部分機構(gòu)中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。

三、幾點啟示

我國國有商業(yè)銀行與國外商業(yè)銀行在財會管理和運作，從預(yù)算內(nèi)容和編制方式等方面存在較大差異。面對我國加入WTO后國際化、一體化的市場經(jīng)濟環(huán)境，國有商業(yè)銀行財會工作勢必要與國際接軌，參與國際競爭。為此，改革國有商業(yè)銀行現(xiàn)行財會運作方式已成為當務(wù)之急。

1．改變財會職能。建立以“預(yù)測”、“決策”為主，以“規(guī)劃、控制、責(zé)任考核評價”為輔，以跟蹤監(jiān)控為主要手段的管理會計職能。其中，應(yīng)主要突出預(yù)測職能的地位，加強對市場環(huán)境、經(jīng)營前景的預(yù)測，搞好財務(wù)收支預(yù)算；提高對財務(wù)收支、會計核算、支付結(jié)算等業(yè)務(wù)的跟蹤監(jiān)控能力。

2、改革財務(wù)預(yù)算管理模式和運行程序。建議建立以行長為組長，以財會、計劃、信貸、籌資、中介以及其他部門負責(zé)人為成員的管理會計領(lǐng)導(dǎo)小組。把現(xiàn)在的會計部門劃分成管理會計和財務(wù)會計兩個分支。管理會計主要站在經(jīng)營角度，從效益出發(fā)，通過預(yù)測分析、決策分析、全面預(yù)算、成本控制和責(zé)任會計等專門方法，對計劃、信貸、籌資等業(yè)務(wù)部門提供的信息加以整理、分析，預(yù)測經(jīng)營前景，參與經(jīng)營決策，編制財務(wù)計劃，監(jiān)督、控制各責(zé)任部門的指標完成情況，并對其業(yè)績進行考核評價；財務(wù)會計部門主要站在核算的角度，從日常業(yè)務(wù)出發(fā)，加強對存款、貸款、投資以及各項收入、支出的核算，參與資金營運，辦理社會資金結(jié)算，并對賬簿、憑證、報表進行編制、保存和管理。在程序方面，應(yīng)重點改變自上而下行政下達的財務(wù)計劃管理模式，突出上下參與、部門協(xié)作、董事會決策、共同編制執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算管理的特點。管理會計部門可對各種信息資料加以分析整理后，在向本級決策者提交建議的同時，把信息及時報送給上級管理會計部門。上級管理會計部門對全轄的信息整理審定后，把決策的方針下達給下級的管理會計部門，下級管理會計部門再根據(jù)自身實際情況落實。

篇3

是創(chuàng)業(yè)者計劃創(chuàng)立的業(yè)務(wù)的書面摘要。

它用以描述與擬創(chuàng)辦企業(yè)相關(guān)的內(nèi)外部環(huán)境條件和要素特點，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供指示圖和衡量業(yè)務(wù)進展情況的標準。

通常創(chuàng)業(yè)計劃是市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源等職能計劃的綜合。

寫好創(chuàng)業(yè)計劃書要思考的問題：

(一)關(guān)注產(chǎn)品

(二)敢于競爭

(三)了解市場

(四)表明行動的方針

(五)展示你的管理隊伍

(六)出色的計劃摘要大學(xué)生創(chuàng)業(yè)工作計劃書

二、創(chuàng)業(yè)計劃書的內(nèi)容

一般來說，在創(chuàng)業(yè)計劃書中應(yīng)該包括創(chuàng)業(yè)的種類、資金規(guī)劃及基金來源、資金總額的分配比例、階段目標、財務(wù)預(yù)估、行銷策略、可能風(fēng)險評估、創(chuàng)業(yè)的動機、股東名冊、預(yù)定員工人數(shù)、具體內(nèi)容一般包括以下十一個方面：

(一)封面

封面的設(shè)計要有審美觀和藝術(shù)性，一個好的封面會使閱讀者產(chǎn)生最初的好感，形成良好的第一印象。

(二)計劃摘要

它是濃縮了的創(chuàng)業(yè)計劃書的精華。

計劃摘要涵蓋了計劃的要點，以求一目了然，以便讀者能在最短的時間內(nèi)評審計劃并作出判斷

計劃摘要一般包括以下內(nèi)容：

公司介紹;

管理者及其組織;

主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍;

市場概貌;

營銷策略;

銷售計劃;

生產(chǎn)管理計劃;

財務(wù)計劃;

資金需求狀況等。

摘要要盡量簡明、生動。特別要說明自身企業(yè)的不同之處

(三)企業(yè)介紹

這部分的目的不是描述整個計劃，也不是提供另外一個概要，而是對你的公司作出介紹，因而重點是你的公司理念和如何制定公司的戰(zhàn)略目標。

(四)行業(yè)分析

在行業(yè)分析中，應(yīng)該正確評價所選行業(yè)的基本特點、競爭狀況以及未來的發(fā)展趨勢等內(nèi)容。

關(guān)于行業(yè)分析的典型問題：

(1)該行業(yè)發(fā)展程度如何?現(xiàn)在的發(fā)展動態(tài)如何?

(2)創(chuàng)新和技術(shù)進步在該行業(yè)扮演著一個怎樣的角色?

(3)該行業(yè)的總銷售額有多少?總收入為多少?發(fā)展趨勢怎樣?

(4)價格趨向如何?

(5)經(jīng)濟發(fā)展對該行業(yè)的影響程度如何?政府是如何影響該行業(yè)的?

(6)是什么因素決定著它的發(fā)展?

(7)競爭的本質(zhì)是什么?你將采取什么樣的戰(zhàn)略?

(8)進入該行業(yè)的障礙是什么?你將如何克服?該行業(yè)典型的回報率有多少?

篇4

關(guān)鍵詞：成本核算；問題成因；改進對策

一、企業(yè)成本核算的重要意義

成本核算過程，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種開支、耗費綜合反映的過程，也是為更好地實施成本管理進行及時的信息反饋的過程。作為成本管理工作的重要組成部分，成本核算可以為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，可以檢查、監(jiān)督、考核預(yù)算和成本計劃的執(zhí)行情況，可以作為總結(jié)工作、改進方法的有效參照。成本核算的正確與否直接影響企業(yè)的成本預(yù)測、財務(wù)計劃、決策分析、績效考核等控制工作，這不僅關(guān)系著企業(yè)成本的投入，同時還關(guān)系著企業(yè)今后的發(fā)展及市場競爭力的提高。

合理的企業(yè)會計成本核算，有利于對產(chǎn)品的成本進行全程有效控制，真正使企業(yè)做到事先計劃、事中控制、事后分析，從而達到提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力的目的。如果核算的方法和內(nèi)容方面出現(xiàn)問題，則會引起成本的變化，影響到企業(yè)成本決策以及經(jīng)營決策。因此，能否正確的進行成本核算，直接關(guān)系到企業(yè)成本的計劃、布局、分析、預(yù)測、考核及改進等諸多控制工作。簡而言之，成本是企業(yè)產(chǎn)品定價的重要依據(jù)，是衡量企業(yè)生產(chǎn)消耗和補償?shù)闹匾叨?，直接影響著企業(yè)的財務(wù)分析及接續(xù)工作。成本核算準確與否事關(guān)企業(yè)的贏利能力、競爭能力和可持續(xù)能力。

二、當前企業(yè)成本核算存在的主要弊病

（一）成本核算觀念不正確，缺乏理性認知。第一，在一些企業(yè)管理層看來，成本核算只是財務(wù)部門的工作，財務(wù)部門僅僅做好財務(wù)收支平衡就行了，與其他部門沒有關(guān)系，沒有強化全體員工的成本核算意識。第二，不少企業(yè)沒有充分認識到成本分析的作用，認為成本核算只是單一的核算過程，常常將其與企業(yè)成本預(yù)算、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)割離開來。第三，有些管理者和成本會計人員存有“重損益而輕資產(chǎn)”的意識，成本管控和核算觀不正確。第四，一些企業(yè)缺乏關(guān)于成本的衡量標準，一旦成本核算發(fā)生了變化，往往不能及時將責(zé)任追究到人。

（二）成本核算內(nèi)容不全面，常常顧此失彼。第一，比較偏重于實物資產(chǎn)，對于人力資源、無形資產(chǎn)重視程度不夠。大多數(shù)企業(yè)在成本核算方面往往存在這樣的弊病，即較為重視直接材料、直接人工和制造費用，而忽視人力資源成本。在知識經(jīng)濟時代，作為知識載體的人力資源成為影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。第二，比較偏重于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而對于產(chǎn)前準備、產(chǎn)后環(huán)節(jié)有所忽視。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下， 每個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程都是由產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后構(gòu)成的復(fù)雜鏈條， 氣質(zhì)的每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要。企業(yè)成本核算固然應(yīng)該重視生產(chǎn)制造過程中的成本核算，但如果忽視了研發(fā)成本和營銷成本，將會帶來諸多的連鎖反應(yīng)。隨著商品經(jīng)濟的不斷發(fā)展 ，市場競爭越來越激烈 ，要想做大做強，企業(yè)的研發(fā)成本和營銷成本等非制造成本在成本結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)適當加大。第三，比較偏重于內(nèi)部消耗，而對可持續(xù)發(fā)展方面的支出有所疏忽。企業(yè)的內(nèi)部消耗固然是企業(yè)成本核算的重頭戲，但環(huán)保支出、環(huán)境優(yōu)化、社會效益都應(yīng)被提上議程。

（三）成本核算方法不科學(xué)，容易核算混亂。第一，在由計劃經(jīng)濟體制中的賣方市場向市場經(jīng)濟體制下的買方市場轉(zhuǎn)移過程中，企業(yè)的會計成本核算若仍舊沿用計劃經(jīng)濟體制中單一的品種法或分步法之類的核算方式，難免核算的過程中出現(xiàn)很多紕漏，造成成本資料失真。第二，企業(yè)成本結(jié)轉(zhuǎn)一般采用綜合結(jié)轉(zhuǎn)法，這會隱藏生產(chǎn)中的非正常損耗，造成信息失真。第三，有的企業(yè)缺乏科學(xué)嚴謹?shù)墓芾碇贫龋蛊髽I(yè)日常管理工作做不到有法可依、有章可循，常常在一個會計年度內(nèi)隨意變更會計的處理方法，監(jiān)督機制不健全，無形中促成了賬實不符。

三、有效解決當代企業(yè)會計成本核算問題的相關(guān)措施

（一）樹立先進的成本管理觀念，營造良好的企業(yè)會計環(huán)境。完善企業(yè)的會計成本核算，首先要從企業(yè)內(nèi)部著手，加強企業(yè)管理者的成本核算意識，樹立全面成本管理的觀念。第一，一定要重視全面成本管理，強調(diào)全員參與、全過程核算管理。第二，在考核中要注意把成本指標與銷售收入實現(xiàn)情況相結(jié)合，同時運用產(chǎn)品價值鏈分析，改變過去就成本看成本，以成本比成本的傳統(tǒng)考核方法。第三，加強財務(wù)基礎(chǔ)工作，強化內(nèi)部管理為中心的會計管理體系，嚴格按照會計制度的要求進行成本核算。第四，提高會計人員素質(zhì)，不斷加強培訓(xùn)提高。會計人員素質(zhì)的高低，直接決定著會計核算質(zhì)量的優(yōu)劣。建立一支高素質(zhì)、懂管理的財會隊伍將會對成本核算起著積極作用。

（二）統(tǒng)攬全局，綜合考量，科學(xué)全面核算企業(yè)成本。在進行企業(yè)會計成本核算時，一定要注重企業(yè)成本核算的全面性和科學(xué)性。第一，應(yīng)將各種資產(chǎn)和消耗依據(jù)相關(guān)規(guī)定和標準進行合理的界定，尤其要將無形資產(chǎn)核算納入到企業(yè)的成本核算體系中，比如人力資源?，F(xiàn)如今，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間競爭的成敗關(guān)鍵因素已不再是資本資源，而主要是知識資源。第二，在可持續(xù)發(fā)展方面，將環(huán)境成本核算納入到成本核算的范圍中。根據(jù)我國環(huán)境現(xiàn)狀，增加成本核算中綠色成本的項目，促進企業(yè)的環(huán)境保護意識，不僅反映著企業(yè)的良心，也同樣促進著企業(yè)本身和社會的和諧發(fā)展。在核算中應(yīng)該確認并判斷資本化的環(huán)境成本支出，以“物質(zhì)成本+人力成本十自然資源成本+環(huán)境污染成本”為核算方式來構(gòu)建新的企業(yè)成本核算模式。第三，要重視全面、系統(tǒng)的成本核算，注重全程跟蹤，動態(tài)監(jiān)控。第四，加快信息化建設(shè)，加強審計和社會監(jiān)督的作用，為企業(yè)的成本核算提供及時可靠的財務(wù)信息。電子計算機技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進一步發(fā)展也為成本控制的完成提供了保證。

（三）根據(jù)企業(yè)實際情況，選擇合適的成本核算方法。企業(yè)成本核算是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，當企業(yè)制造系統(tǒng)日趨信息化、智能化，生產(chǎn)經(jīng)營品種日益多樣化、復(fù)雜化的環(huán)境下，更新成本核算方法就應(yīng)提到重要議事日程。成本的核算方法多種多樣，如品種法、定額法、分批法、分步法等，不同的核算方法適用范圍也不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的流程，加強市場調(diào)查和信息反饋在成本核算中的應(yīng)用，選擇合適的成本核算方法。

【參考文獻】

[1]楊蓉.成本管理[M].上海：華東師范大學(xué)出版社，2003（07）

[2]張道旺.施工企業(yè)財務(wù)成本管理[J].商業(yè)經(jīng)濟，2010（19）

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關(guān)鍵詞：物流成本；流程分析；作業(yè)成本法

中圖分類號：F252.2 文獻標識碼：A

在開放的市場環(huán)境下，制造企業(yè)已經(jīng)認識到供應(yīng)鏈競爭力的重要性，企業(yè)要在市場上獲得競爭優(yōu)勢，不僅要靠產(chǎn)品質(zhì)量，更要依靠供應(yīng)鏈構(gòu)成的核心競爭力。劉秉鐮等[1]指出中國制造業(yè)企業(yè)主要內(nèi)部物流資源的整合不斷深入，非核心業(yè)務(wù)外包趨勢明顯。制造企業(yè)與物流企業(yè)之間的合作也由單一的倉儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)逐步延伸到制造企業(yè)內(nèi)部。這種融合式的企業(yè)發(fā)展之路成為一種趨勢。但是，與此同時，供應(yīng)鏈關(guān)系中的企業(yè)和企業(yè)之間的合作畢竟是兩個獨立核算的經(jīng)營主體，物流企業(yè)為制造企業(yè)提供服務(wù)的同時，如何核算制造企業(yè)的物流成本已成為衡量服務(wù)價格的重要依據(jù)。制造企業(yè)內(nèi)部的物流成本核算也是制造企業(yè)進行企業(yè)流程改善的重要依據(jù)之一。

1 物流成本概念

黃炎波[2]等認為物流成本是指在物流活動中，物品在空間位移（包括靜止）過程中和時間上所消耗費的各種資源的活化勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)總和。周永強等[3]也認為物流成本是物流系統(tǒng)為完成物流活動，實現(xiàn)物在空間時間上的轉(zhuǎn)移而發(fā)生的各種資源耗費的貨幣表現(xiàn)。物流成本從企業(yè)業(yè)務(wù)流程上看包括涉及采購、制造、銷售等相關(guān)費用，具體可以細分為訂貨成本、訂單處理及信息費用、運輸費用、包裝費用、搬運裝卸費用、進出庫費用、存儲費用、庫存占用資金費用、商品損耗、分揀費用、配貨費用、管理費用、以及其他交貨延遲造成的缺貨損失。關(guān)于物流成本的計算方法[2-3]，普遍認為包括“基于物流基本功能的計算方法”和“基于物流基本活動的計算方法”，并認為功能的物流成本控制方法被廣泛應(yīng)用，又被稱為作業(yè)成本控制系統(tǒng)。

由于傳統(tǒng)財務(wù)管理不能將物流成本單獨計算，傳統(tǒng)的會計核算方法將物流成本分別體現(xiàn)在銷售成本、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用等中，也就不能清楚而透明地反映企業(yè)的整體物流成本情況，特別是一些隱性的物流成本，比如經(jīng)營費用（張五常[4]將overhead cost翻譯為“上頭成本”）包含了部分物流成本，但是這部分成本常常體現(xiàn)在企業(yè)的管理費用中。要理順企業(yè)內(nèi)部的物流并管理好物流相關(guān)的活動就需要進行透明的物流成本核算以及相關(guān)的成本動因分析。

王佐[5]指出物流成本研究的重點應(yīng)該放在對物流成本關(guān)系的研究之上，而且物流成本的總量研究不能代替微觀的企業(yè)物流成本的支出研究。應(yīng)該弄清楚企業(yè)內(nèi)部物流的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，理清楚系統(tǒng)輸入和系統(tǒng)輸出的關(guān)系，也就是要弄清楚物流成本和物流服務(wù)系統(tǒng)行為之間的關(guān)系。

2 物流流程分解和作業(yè)成本法

物流是指物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程，物流系統(tǒng)是這些流動過程中的流程和子流程的集成。這些流程可以是作業(yè)活動也可以是技術(shù)流程。流程是指有結(jié)構(gòu)的、系統(tǒng)獨立的并包含一定數(shù)量作業(yè)活動的“鏈”，作業(yè)對象經(jīng)過這些作業(yè)活動從初始狀態(tài)轉(zhuǎn)化為目標狀態(tài)。而這些作業(yè)活動又能被不斷分解為各個“子流程”[6]。為清楚分析復(fù)雜的物流系統(tǒng)流程，必須將流程按照不同等級結(jié)構(gòu)進行分解，將流程和子流程按照作業(yè)活動為基礎(chǔ)進行分解。

作業(yè)或者作業(yè)活動的概念是在一個組織內(nèi)為了某一目的而進行的消耗資源的工作，即產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源[3]。當作業(yè)對象在供應(yīng)“鏈”內(nèi)流動時，每一個作業(yè)對象因為消耗資源而獲得價值增值。這種價值增值在給定組織結(jié)構(gòu)（流程結(jié)構(gòu)）的情況下直接影響作業(yè)對象的成本核算[7]，即在進行物流成本核算時，受以下幾方面的影響：

· 流程（輸入、輸出和流程結(jié)構(gòu)）

· 組織結(jié)構(gòu)

· 資源組成

· 運行原則（比如時間分配等）

為幫助制造企業(yè)比較清楚和透明地認識物流成本的構(gòu)成，特別是企業(yè)內(nèi)部物流的成本結(jié)構(gòu)，有必要從物流流程的角度來分解整個物流系統(tǒng)，并按照流程相關(guān)的物流活動進行物流成本的核算。而基于物流流程的作業(yè)成本分析是一種有效途徑。

作業(yè)成本法是指基于作業(yè)的成本計算，它是將組織的各種直接和間接資源分配到作業(yè)活動上的一種成本分析工具[8]。第一階段將各種資源分解到業(yè)務(wù)流程中的活動，從而核算各活動環(huán)節(jié)所耗費的資源，第二階段再將活動成本分攤到各產(chǎn)品、服務(wù)、顧客和部門，進而計算這些類別是如何消費活動資源。由于物流成本是面向客戶服務(wù)過程的[5]，在這個服務(wù)過程中按照一定的流程順序以不同的方法統(tǒng)計作業(yè)活動的資源消耗即構(gòu)成物流成本核算的基礎(chǔ)。

Krajnc等[9]利用ABC方法分析和研究了一家造紙企業(yè)的物流成本，通過實證法指出通過采用ABC方法對制造企業(yè)的物流成本分析能夠幫助企業(yè)清晰地認識到企業(yè)運作過程中的物流流程各環(huán)節(jié)可能存在的問題。

工廠物流流程具有可分解的特點，即主流程由子流程構(gòu)成，而各子流程又由其子流程構(gòu)成。如圖1所示。

將流程按照流程鏈分析方法進行分解，不同流程環(huán)節(jié)的資源需求得以顯現(xiàn)，員工、面積、庫存、設(shè)備設(shè)施、輔助工具和組織工具是流程分析中的六大資源要素。同時，在進行流程分析時，我們需要對流程進行分類，一類是隨著作業(yè)對象的數(shù)量增加其成本也隨之增加的流程，定義為一類流程（PR1）；一類是不隨作業(yè)對象數(shù)量變化的流程，定義為二類流程（PR2）。

3 物流成本分析框架

傳統(tǒng)的ABC成本核算一般包含如下幾個步驟[10]：準備、作業(yè)活動分析、確定成本動因、計算作業(yè)成本、使用計算的數(shù)據(jù)信息、集成ABC方法到會計體系中。國內(nèi)一些學(xué)者認為企業(yè)應(yīng)用ABC進行物流成本控制的步驟包括：界定企業(yè)物流系統(tǒng)中的具體作業(yè)；確定物流系統(tǒng)中主要成本項目，建立成本庫；確定成本動因，將發(fā)生的成本分配給成本目標；運行分析和改進[3]。

基于傳統(tǒng)作業(yè)成本法和物流流程分析，可以從以下8個步驟對企業(yè)的內(nèi)部物流成本進行計算。

第1步：確定成本中心

一般來講我們可以將企業(yè)內(nèi)部的成本分為直接成本（可以直接計入產(chǎn)品的成本）和間接成本（又稱為經(jīng)營費用，通過不同比率分配到產(chǎn)品上的成本）。內(nèi)部物流系統(tǒng)的價值增值一般來自于大量的作業(yè)活動和服務(wù)。

間接成本一般包括比如建筑成本（折舊、利息、稅收、租金、水電費用、維修維護）、人員（內(nèi)部和外部人員費用）、機器設(shè)備（折舊、利息、租金、軟硬件、水電費用、維修）、材料費（托盤、標簽、包裝、及其它）、外部供應(yīng)商（清洗、垃圾處理、外部倉庫、外部IT維護）。間接成本又可分為一級間接成本和二級間接成本，其區(qū)別在于：一級間接成本可以直接歸到成本中心（比如負責(zé)來貨處理的操作員工）；二級間接成本一般由多個成本中心共同成本，并通過不同的分配比例將成本分攤到各個成本中心（比如建筑物折舊，其成本費用可以通過使用的面積或者管理員工的數(shù)量計算分攤比例）。

隨后，通過以下三個要素定義成本中心：責(zé)任范圍、運營功能和組織架構(gòu)。如果不存在成本中心的劃分，需要根據(jù)流程分析的結(jié)構(gòu)定義不同的成本中心。在劃分和定義成本中心時，需要注意下面的一些方面：成本中心和責(zé)任范圍必須一致；成本中心必須界線清晰，不能出現(xiàn)互相疊加的情況；流程以及子流程中的各環(huán)節(jié)必須清楚地界定在不同的成本中心內(nèi)。

作為制造企業(yè)內(nèi)部物流，根據(jù)物流流程將其分解為五個成本中心：來貨、搬運、倉儲、訂單揀選、出廠/空箱回收。假設(shè)這五個成本中心的操作工26人，領(lǐng)班2人，如表1所示。

第2步：從明細表獲取成本數(shù)據(jù)

采用作業(yè)成本法的主要數(shù)據(jù)來源是成本明細表，其幫助我們將間接成本按照不同的比例和時間范疇劃分并分攤。當然，如果在一個新項目中，因為沒有過往的成本分攤的報表可循，也可以利用投資框架或者財務(wù)計劃等文件獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。特別值得一提的是，在進行比如管理人員成本分攤時，必須設(shè)計合理的分攤比例將其攤?cè)氩煌某杀局行?，要么根?jù)不同成本中心的管理人員數(shù)量進行分攤；也可以根據(jù)管理人員比如領(lǐng)班的工作績效評定后設(shè)計權(quán)重，如表2和表3所示。

第3步：分配子流程和作業(yè)量到成本中心

將流程各環(huán)節(jié)以子流程的形式計入并定義相應(yīng)的衡量標準或者成本動因，對相關(guān)子流程的數(shù)量進行確定和分配。子流程的數(shù)量需要參考明細表的觀察期，并盡可能依此推定。流程數(shù)量的推定，其基礎(chǔ)是每年的工作天數(shù)，每班的工作時間以及每日工作班次。（1）確定計量單位，如表4所示；（2）計算流程內(nèi)容相關(guān)年處理數(shù)量，如表4所示。

第4步：確定每單位時間的評測值

每項子流程在每個工作日所消耗的時間必須進行確定。這個時間可以通過上述流程時間衡量和決定中參考。在核算作業(yè)活動的時間消耗時，其相關(guān)的配送時間、假期、病假等都必須一并考慮進來。由于錯誤或者重復(fù)工作等變量因素而造成的偏離正常值的情況必須闡明清楚原因，并進行衡量。這些計算的結(jié)果是作業(yè)成本法核算結(jié)果正確性的重要基礎(chǔ)。如表4所示。

第5步：計算子流程總時間和每年P(guān)R1總成本

將各子流程作業(yè)活動相關(guān)的相疊加從而得到每日的總時間消耗。并由此計算應(yīng)總量變化的流程PR1相關(guān)間接成本到不同的子流程中。先將中性成本（PR2）從來自于成本報表的總成本中剔除，剩下的部分就是PR1的總成本。如表4所示。

第6步：計算流程成本

現(xiàn)在需要將PR1的成本依據(jù)費率分別計入不同的子流程中，如表4所示。

■×PR1單個時間=PR1流程成本/年 （1）

PR2流程成本以同樣方式計入不同的子流程中。

■×單個值=PR2流程成本/年 （2）

PR1和PR2的成本累加便是各子流程成本的總額。

PR1成本+PR2成本=年度總流程成本 （3）

篇6

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；成本管理；精細化

精細化管理是現(xiàn)代企業(yè)為不斷滿足社會分工和服務(wù)質(zhì)量的精細化要求，以常規(guī)管理為基礎(chǔ)，以占用與耗費最少資源、最大限度地降低管理成本為主要目標，將常規(guī)管理引向深入的一種現(xiàn)代管理理念和模式。強調(diào)管理工作的責(zé)任化、目標化、全員化、明確化、具體化、考評化，發(fā)現(xiàn)問題當即糾正、及時處理，日結(jié)日清，日清日高，獎懲對應(yīng)。將精細化管理理念延伸和滲透到成本管理領(lǐng)域，對促進企業(yè)降低消耗、改善管理、提升能力有著重大而深遠的影響。

一、精細化成本管理概念

1.精細化管理理念

精細化管理包括“五精四細”，即精華(文化、技術(shù)、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質(zhì)量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能與崗位，細化分解每項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)?！熬睂嵸|(zhì)上就是更好更優(yōu)，精益求精；“細”實質(zhì)上就是更加具體，細針密縷。其精髓就是重細節(jié)、重過程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果，細節(jié)上精益求精、力爭最佳。

2.精細化成本管理

精細化成本管理應(yīng)始于“細”，求于“精”，終于“果”，要求精確定位、細化目標、強化基礎(chǔ)、關(guān)注細節(jié)、落實責(zé)任、細化考核、著重效果，對每個崗位、每項具體業(yè)務(wù)都建立相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，并延伸到各個班組、輻射到不同崗位的各個員工、貫穿于各個環(huán)節(jié)。

二、建立精細化成本管理體系

1.崗位責(zé)任精細化

精細化管理要求，必須組建相應(yīng)的組織架構(gòu)，清晰界定各個部門的職責(zé)，并細分到各個崗位、各個人員。精細化成本管理應(yīng)從歸口管理責(zé)任制入手，定性明確每個部門的職責(zé)權(quán)限，做到業(yè)務(wù)流程專業(yè)化、崗位描述具體化；有效實施績效評價，緊密結(jié)合細化的權(quán)責(zé)提出合理的量化考核指標，具體明確績效評價的單項指標及其目標值、權(quán)重、評價期等，對難以量化的指標，則應(yīng)設(shè)計個性化評價指標等。

2.人員管理精細化

企業(yè)全體員工是成本管理的主體，上自領(lǐng)導(dǎo)層，中由職能部門，下至車間、班組甚至是每個工人都有各自的責(zé)任、目標和任務(wù)。所有的管理成果匯聚起來，形成整個企業(yè)的管理效果。

3.建章立制精細化

（1）精細管理制度，建立目標管理體系。一是有針對性地制訂《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》，明確每位員工的職責(zé)定位、工作計劃、目標任務(wù)；二是建立以“5年戰(zhàn)略目標3年經(jīng)營規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標管理體系，將成本管理融入其中，層層分解，環(huán)環(huán)分解，并與成本管理水平的持續(xù)提升掛鉤，細化、量化為具體的考核指標與標準；三是建立成本目標監(jiān)控體系，通過周（旬）末、月末、季末、年中和年度的系列檢查、反饋和總結(jié)，使各個層面的管理者及時掌握相關(guān)信息，并提前調(diào)整和安排下步工作。進而將由上至下的成本戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的成本管理反饋過程巧妙結(jié)合在一起。

（2）精細績效評價制度，建立科學(xué)考評體系。一是本著“各有側(cè)重、合理有效”的原則建立不同管理層級的績效評價制度，使不同層次的成本管理人員都能看到自己在成本管理中的作用和貢獻；二是本著“公平、公正、公開”的原則建立崗位（部門）績效評價制度，要求同一崗位（部門）、不同人員自我對比和考評，相互比較和考評，分出先后，確定優(yōu)劣。

（3） 精細獎懲兌現(xiàn)制度，建立考評結(jié)果應(yīng)用體系。績效管理是一個環(huán)環(huán)相扣、缺一不可的完整體系。 獎罰與任用（晉升、降級）是應(yīng)用考評結(jié)果的兩大核心手段，原則是要有很強的個性特征，做到獎懲對等。

三、細化精細化成本管理的內(nèi)容

1.成本預(yù)測

成本預(yù)測是成本決策和計劃的基礎(chǔ)，是根據(jù)歷史成本及其相關(guān)資料，運用專門方法（如周密調(diào)查、詳盡的計算分析等）對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢做出的科學(xué)估計，既要分析研究內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展變化（如參考歷史成本資料、研究料工費價格的變化趨勢等），更要分析外部環(huán)境的發(fā)展變化（如分析比較同行業(yè)同類型企業(yè)的成本資料、考察產(chǎn)品的市場情況與前景等）。

2.成本決策

成本決策是根據(jù)成本預(yù)測結(jié)果和其他相關(guān)資料，對若干個成本預(yù)測方案比較分析后做出的最優(yōu)決策，并據(jù)此確定目標成本，是制訂成本計劃的前提，決定著成本管理的思路、方法與核心。

3.成本計劃

成本計劃是成本控制和考核的依據(jù)，是根據(jù)成本決策所確定的成本目標與成本預(yù)測資料，確定各種產(chǎn)品的成本水平，以及達到相應(yīng)水準而采取的管理措施。有效的成本計劃應(yīng)與財務(wù)計劃（收入計劃、現(xiàn)金流量計劃）、生產(chǎn)經(jīng)營計劃（生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃）協(xié)調(diào)一致，經(jīng)決策部門綜合平衡后，成為全企業(yè)的成本目標。

4.成本控制

成本控制是指根據(jù)成本預(yù)測（計劃），運用以成本會計為主的各種方法，制定出生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本限額，并以此為基準嚴格控制實際成本，比較實際成本與成本限額之間的差異，揭示其中存在的問題和成因，同時采取例外管理原則糾正不利差異，以達到降耗增效、強化管理的目的，常貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實現(xiàn)“事前、事中、事后”控制的三位一體化。

5.成本核算

成本核算是對生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的各種費用，按一定對象和標準進行確認、計量、記錄、歸集、計算和分配，通過相應(yīng)的賬務(wù)處理確定各該對象的總成本和單位成本，是成本預(yù)測、計劃、控制、分析與考核的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。所依據(jù)的資料要客觀、真實，所采用的計算方法要符合企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)工藝過程的特點，所提供的數(shù)據(jù)和信息要及時、準確和全面。

篇7

【關(guān)鍵詞】供熱企業(yè)；經(jīng)營管理；優(yōu)化模式

供熱企業(yè)是公益性事業(yè)單位，又是按照市場經(jīng)濟運作生產(chǎn)經(jīng)營的。但是為了保持社會穩(wěn)定，熱費價格仍由政府制定和調(diào)控。由于生產(chǎn)經(jīng)營成本高于銷售價格往往會讓供熱企業(yè)有虧損。所以為了適應(yīng)市場經(jīng)濟運作，獲得良好的經(jīng)濟效益，供熱企業(yè)必須加強企業(yè)的經(jīng)營管理。

一、供熱企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析

1.收繳費用難

“熱”屬于特殊商品，時刻影響著人們的生活，尤其是冬天，不管人民是否及時繳費，供熱企業(yè)也都要按時供熱。熱費收繳是個人直接交給企業(yè)，部分人的繳費意識不強，發(fā)生不交、少交或者拖欠繳費現(xiàn)象，更有部分城市低保戶、特困戶等弱勢群體的費用不能收回。

2.財務(wù)管理不健全

供暖企業(yè)的成本核算和分析都是財務(wù)人員在操作，而企業(yè)的管理成和其他業(yè)務(wù)部門人員對成本核算不精通、不重視，有時會為了當期利潤忽視財務(wù)成本控制。本分基層單位沒有成本核算人員，成本核算資料混亂，根本無法獲得精準的成本核算。有的企業(yè)財務(wù)管理者綜合素質(zhì)不強，財務(wù)處理隨意、成本核算不規(guī)范等問題更是使企業(yè)成本數(shù)據(jù)不夠真實，企業(yè)財務(wù)管理混亂。

3.采購管理不夠、能源浪費嚴重

供熱企業(yè)的重點成本項目是燃料及直接材料消耗，企業(yè)管理中忽視了采購成本控制的重要性，也就造成了部分企業(yè)采購人員并沒有認真按需進行采購，無形中增加了原料成本。在欠費嚴重、管理不精的情況下，供熱企業(yè)資金和設(shè)備都產(chǎn)生很大的問題。資金短缺也就造成供熱不及時、不充足等問題。隨著部分設(shè)備老化、管網(wǎng)超期服役等問題存在，資源浪費在逐年增加。企業(yè)因水煤電的耗量增加無形中也增加了很多成本。

4.企業(yè)內(nèi)部制度不健全

企業(yè)在內(nèi)部管理上沒有健全的制約機制，經(jīng)營者會出現(xiàn)單純的追求短期內(nèi)的利潤最大化，忽視隱藏成本，致使企業(yè)產(chǎn)生隱形成本。人員管理制度不夠健全，員工崗位之間沒有明顯競爭性，不能調(diào)動積極性。在沒有基本的成本預(yù)算管理制度、財務(wù)計劃控制制度和良好的人事管理下，企業(yè)運行不夠統(tǒng)一、高效。

二、分析基礎(chǔ)上的優(yōu)化模式定位

對于目前產(chǎn)生的很多問題，需要完善地去解決，才能做好企業(yè)經(jīng)營管理工作。

首先要轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場意識。其次供熱企業(yè)應(yīng)該注重財務(wù)問題，形成高效可行的成本管理、成本控制等財務(wù)管理制度。對于采購環(huán)節(jié)更是要加強控制，降低成本。同時對于老化的設(shè)備和管網(wǎng)也要進行及時更換，確保減少資源浪費。還要增強企業(yè)內(nèi)部管理、健全企業(yè)內(nèi)部制度，確保供熱企業(yè)更好地運營。

三、定位驅(qū)動下的供熱企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化模式構(gòu)建

1、加大宣傳教育力度、制定合理收費價格

供熱企業(yè)可以通過政府公告、互聯(lián)網(wǎng)、廣播和報紙等媒體，推廣“用熱收費”的觀念，讓用戶明白供熱是需要付費使用的商品，增強用戶自覺定期繳費的意識。同時供熱企業(yè)也要根據(jù)市場行情進行成本核算從而制定合理的收費價格，維護本企業(yè)的合法權(quán)益，保障供熱企業(yè)正常運行。

2、建立供暖企業(yè)成本和財務(wù)控制體系

通過建立合理的成本控制體系來反映供暖企業(yè)的成本價值，實現(xiàn)有效的企業(yè)成本管理。建立、健全企業(yè)的成本運算制度、成本核算制度，并要加強成本分析和成本控制制度。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，建立適宜的財務(wù)管理體質(zhì)，形成良好的財務(wù)管理流程，實現(xiàn)財務(wù)的集中核算。

3、更新老舊設(shè)備、節(jié)約資源

對于不能繼續(xù)服役的老舊設(shè)備和管網(wǎng)，應(yīng)該根據(jù)實際情況，定期進行更換、以保證供熱質(zhì)量和成本控制。在采購方面，對采購數(shù)量、質(zhì)量和效率都要進行把關(guān)，降低采購成本。同時要求制定采購計劃，對于大宗原料在保證及時供應(yīng)的情況下，選擇質(zhì)量好、信譽好的供應(yīng)商。落實采購責(zé)任制，分解采購指標，落實到各職能部門、分公司、供暖所、班組及人頭，將控制成本作為中心，形成良好的采購管理網(wǎng)絡(luò)。

4、完善內(nèi)部機制，建立現(xiàn)代化管理體系

一是要深化三項制度改革，提高人員工作效率。在人事制度改革中，對管理崗位進行明確定崗、定職責(zé)，實行能者優(yōu)者上崗；在用工制度改革上，推行員工勞動合同制，競爭上崗、優(yōu)化組合，按考試與實踐操作結(jié)合的綜合成績來逐級聘用；在分配制度改革上，堅持績效考核，崗變薪變，動態(tài)考核效績工資，從而極大地調(diào)動了廣大員工的勞動積極性。

二是要建立建全成本責(zé)任管理制度。通過建立健全成本責(zé)任制度，把成本管理同責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，有效地加強成本管理。為了落實成本管理責(zé)任，應(yīng)實行明確的成本責(zé)任制。每個采暖期開始前，企業(yè)采購部門簽訂經(jīng)濟責(zé)任狀。采購部門承擔(dān)自己成本核算的目標，同時，提供給采購部門崗位設(shè)置、調(diào)整用人、獎懲、材料采購等相應(yīng)的權(quán)利，推動管理人員、采購人員的工作熱情和效率。

三是轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營理念，形成現(xiàn)代化管理體系?？梢圆扇≠Y本運作的方式，對于企業(yè)資金進行投資，建立員工食堂、員工浴池及客浴等設(shè)施，改善員工辦公環(huán)境，提高員工生活質(zhì)量，也推動了供熱企業(yè)綜合效益地提高。同時，為確保企業(yè)管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化，可以引進先進、科學(xué)的管理手段。比如安裝微機監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)，形成供熱、供水微機監(jiān)測系統(tǒng)和收費微機管理系統(tǒng)，建立了設(shè)備、材料、人力資源、指紋簽到等微機管理系統(tǒng)，逐步形成了現(xiàn)代化管理體系，保障了公司快速高效地發(fā)展，推動企業(yè)獲得更好的經(jīng)營管理。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。誠然，本文主題還可以從其它方面進行，但筆者仍在獨特的視角下進行了有益的探索。

結(jié)語

本文認為，為了獲得良好的經(jīng)濟效益，供熱企業(yè)必須加強企業(yè)的經(jīng)營管理。通過現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)有這樣幾個問題：收繳費用難、財務(wù)管理不健全、采購管理不夠、能源浪費嚴重等。優(yōu)化模式包括：加大宣傳教育力度、制定合理收費價格；建立供暖企業(yè)成本和財務(wù)控制體系；完善內(nèi)部機制，建立現(xiàn)代化管理體系等方面展開。具體而言，供熱企業(yè)可以通過政府公告、互聯(lián)網(wǎng)、廣播和報紙等媒體，推廣“用熱收費”的觀念；通過建立合理的成本控制體系來反映供暖企業(yè)的成本價值，實現(xiàn)有效的企業(yè)成本管理；在人事制度改革中，對管理崗位進行明確定崗、定職責(zé)，實行能者優(yōu)者上崗。

參考文獻

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[3]郭震文.科學(xué)合理界定熱電聯(lián)產(chǎn)的指標有利于其健康發(fā)展——也談熱電聯(lián)產(chǎn)指標界定設(shè)想[J].區(qū)域供熱，2006（05）

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摘要：財務(wù)管理作為醫(yī)院管理的核心內(nèi)容，一直發(fā)揮著重要作用，在市場經(jīng)濟體制日趨完善、醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革不斷深化的大背景下，為增強醫(yī)院的市場競爭力，提高運營效率，最大限度體現(xiàn)醫(yī)院價值，就必須進一步強化醫(yī)院財務(wù)管理。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟形勢 醫(yī)院 財務(wù)管理

在市場經(jīng)濟體制日趨完善、醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革不斷深化的大背景下，醫(yī)療機構(gòu)不但要扮演好傳統(tǒng)福利事業(yè)單位的角色，還不得不為了自身的可持續(xù)發(fā)展探索向經(jīng)營型醫(yī)療企業(yè)轉(zhuǎn)變的模式。這種趨勢勢必引發(fā)醫(yī)院的管理模式從“政策依賴型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變。所以，醫(yī)院在重視社會效益的同時，必須更加關(guān)注自身的運行效率和經(jīng)濟效益。財務(wù)管理作為醫(yī)院管理的核心內(nèi)容，一直發(fā)揮著重要作用，為增加醫(yī)院的市場競爭力，就必須通過財務(wù)控制和經(jīng)營成果分析，加強成本管理，建立有效的激勵與約束機制，從而提高運營效率，最大限度地為社會提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療服務(wù)。強化醫(yī)院財務(wù)管理是適應(yīng)新經(jīng)濟形勢的有效途經(jīng)!

1 了解醫(yī)院財務(wù)管理目標是強化財務(wù)管理的先決條件

醫(yī)院是公共服務(wù)機構(gòu)，但醫(yī)院同時又是相對獨立的醫(yī)療經(jīng)營實體，合理使用財務(wù)資源，運用經(jīng)濟手段進行經(jīng)營管理，才能為醫(yī)療活動提供保障。由此可見，醫(yī)院經(jīng)營管理的目標是在保證醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展情況下，追求社會效益與經(jīng)濟效益最大化。所以，制定財務(wù)管理目標時應(yīng)充分考慮財務(wù)資本的保值、增值；資源使用的高效、節(jié)能；貨幣資金的投向、投量。

醫(yī)院財務(wù)目標定位，應(yīng)針對醫(yī)院管理對財務(wù)管理的要求，通過對醫(yī)院理財環(huán)境分析，運用系統(tǒng)分析方法，結(jié)合醫(yī)院目標來確定。醫(yī)院的財務(wù)管理是追求其醫(yī)院社會效益和自身收益的雙重目標下的融資、投資、用資以及分配的管理。因此，財務(wù)管理的最終效果就是在于醫(yī)院的價值能否得到提高、能否實現(xiàn)其最大化。無論是營利性醫(yī)院還是非營利性醫(yī)院進行財務(wù)管理的目標都應(yīng)定位于使醫(yī)院價值最大化。醫(yī)院價值是指醫(yī)院全部財務(wù)資源的市場價值，即醫(yī)院全部財務(wù)資源未來預(yù)期現(xiàn)金流量的總現(xiàn)值[1]。醫(yī)院價值的評價一般是通過社會公眾的市場評價進行的。社會公眾對醫(yī)院潛在的獲利、發(fā)展能力的預(yù)期越高，其價值越大。以醫(yī)院價值最大化作為財務(wù)管理的目標，其優(yōu)點主要表現(xiàn)在：第一，考慮了貨幣資金的投向、投量；第二，反映了對醫(yī)院財務(wù)資源增值、保值的要求；第三，這一目標有利于克服管理上的片面性和短期行為；第四，有利于社會資源的合理配置，社會資本通常流向價值最大化的機構(gòu)組織或行業(yè)，從而實現(xiàn)社會效益最大化。

2 明確醫(yī)院財務(wù)管理主要對象是強化財務(wù)管理的關(guān)鍵

預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，貫穿于預(yù)算編制、執(zhí)行和考核的全過程，是醫(yī)院進行各項財務(wù)活動的前提和依據(jù)，它體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展目標。由此可見，醫(yī)院財務(wù)管理的主要對象就是預(yù)算管理，而預(yù)算管理的重點是預(yù)算編制和預(yù)算控制。

醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的編制必須堅持以收定支，收支平衡，統(tǒng)籌兼顧，積極穩(wěn)妥，以法理財?shù)脑瓌t。收支預(yù)算是醫(yī)院財務(wù)工作的重要基礎(chǔ)，預(yù)算的編制過程也是貫徹國家有關(guān)方針政策、法規(guī)制度、規(guī)范財務(wù)管理的過程，根據(jù)現(xiàn)行醫(yī)院財務(wù)制度的要求，醫(yī)院要逐步采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算。即在科學(xué)測算計劃年度內(nèi)各項工作對醫(yī)院提供的收入或需要安排的支出數(shù)量，而不是審核修改上年預(yù)算或?qū)彾ㄐ略霾糠郑t(yī)院預(yù)算由收入預(yù)算和支出預(yù)算組成，收入預(yù)算的編制按照國家衛(wèi)生部的規(guī)定，對規(guī)范的醫(yī)療收費項目，根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)量的計算，并結(jié)合醫(yī)院規(guī)模特點，以效益為主線，追求科學(xué)、合理、真實[2]。收入預(yù)算既要實事求是，又要留有余地。對支出預(yù)算既要保證人員工資、水、電、燃料費等，又要保證醫(yī)療業(yè)務(wù)所需的業(yè)務(wù)費、材料費、設(shè)備維修費等支出。醫(yī)療收入與醫(yī)療支出不存在配比關(guān)系，而藥品收入與藥品支出是配比關(guān)系。其他各項支出有定額的要按定額編列，沒有定額的要根據(jù)實際情況測算編列。

醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的控制就是源頭控制，即對醫(yī)院預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、考核的控制。建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，層層分解預(yù)算指標，落實到各科室、各崗位；將年度預(yù)算分解為季度預(yù)算和月份預(yù)算，建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度，按照公平、公開、公正的原則對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，認真落實獎懲措施，以便實現(xiàn)醫(yī)院預(yù)算指標，提高經(jīng)濟效益。

3 推行醫(yī)院全成本核算是強化財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)

醫(yī)院經(jīng)濟體制改革迫使醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟運行中投入與產(chǎn)出的管理產(chǎn)生重大變革。成本核算成為加強醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟管理和建立完善的分配制度必不可少的重要環(huán)節(jié)，也是贏得和占領(lǐng)市場的基本保證。推行醫(yī)院成本管理方法的重點是控制成本和提高效益。

廣義的全成本核算是指對醫(yī)院所有支出進行核算，而支出的流向主要是成本、費用和損失。狹義的全成本核算，是指直接計入或通過科學(xué)、合理分攤，能夠計入醫(yī)療單病種和醫(yī)療項目成本的全部支出[3]。在醫(yī)院成本核算模式上，主要采用企業(yè)化成本核算流程、方式。在核算實務(wù)工作中，院級全成本核算應(yīng)采用廣義核算概念，而科級成本核算，一般采用狹義的全成本核算概念?？萍壋杀竞怂?，主要是為了滿足單病種醫(yī)療成本和項目醫(yī)療成本管理需要。如果把與醫(yī)療沒有直接關(guān)系的院級行政費用與生活費用納入單病種或單項目成本核算，則真正的科室醫(yī)療經(jīng)營效果就很難得到正確評價。所以，與醫(yī)療直接相關(guān)的機關(guān)或部門管理費用，應(yīng)該分攤于經(jīng)濟活動中的各個環(huán)節(jié)；與醫(yī)療直接相關(guān)的醫(yī)療器材管理部門、耗材管理部門的管理費用，也應(yīng)該分攤到各個環(huán)節(jié)的器材成本中；而機關(guān)純管理費用，如院級機關(guān)和職能部門的管理費用，則可以通過預(yù)算控制，實現(xiàn)管理目標，不再分攤到科室成本中。

4 進行財務(wù)分析財務(wù)評價是強化財務(wù)管理的必要措施

財務(wù)分析是通過對財務(wù)報表有關(guān)項目進行對比分析、因素分析、差額分析，揭示醫(yī)院財務(wù)狀況和經(jīng)營情況。財務(wù)分析所提供的信息，不僅是對已完成的財務(wù)活動的總結(jié)，更重要的是能為醫(yī)院未來的財務(wù)計劃和決策提供重要依據(jù)，財務(wù)分析在財務(wù)管理的循環(huán)中起承上啟下的作用[4]。結(jié)合醫(yī)院的特點，一般財務(wù)分析的內(nèi)容包括：財政補助分析、業(yè)務(wù)收入分析、醫(yī)療成本分析、資金流量分析、財務(wù)成果分析、資產(chǎn)負債分析、醫(yī)療成本分析、分配情況分析。以上屬于常規(guī)分析，新經(jīng)濟形勢下，財務(wù)分析還必須考慮到新的內(nèi)容：醫(yī)院應(yīng)對收入增減變動情況及收入結(jié)構(gòu)進行分析，降低藥品在收入中所占比例，提高收入含金量；進行人均醫(yī)藥費用分析，分析每門診人次收費水平，人均出院費用水平；業(yè)務(wù)量的變動分析，如門診診療人次、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等[5]。隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，醫(yī)院參與市場競爭前景的廣闊，通過財務(wù)分析，總結(jié)財務(wù)管理經(jīng)驗，揭示管理中存在的問題，逐步認識醫(yī)院財務(wù)活動規(guī)律，以便更好的改進醫(yī)院財務(wù)管理工作，提高醫(yī)院管理水平。

5 拓寬融資渠道規(guī)避風(fēng)險是強化財務(wù)管理的客觀要求

近年來，國家財政對醫(yī)療機構(gòu)的補償占醫(yī)院總收入的比例逐年下降，如何籌措資金支持醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展成為醫(yī)院財務(wù)管理的又一內(nèi)容。爭取銀行貸款是當前醫(yī)院籌措資金的主要渠道。國家發(fā)改委、衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)不住政策的意見》允許衛(wèi)生機構(gòu)“技術(shù)含量較高，資金回收能力較強的項目，試行銀行貸款、財政貼息等辦法。”融資租賃是醫(yī)院融資的另一途徑，融資租賃主要用于設(shè)備融資，醫(yī)院經(jīng)過預(yù)測病人來源、資金回報等有關(guān)指標，經(jīng)論證屬可行性項目時，由設(shè)備出租方融通資金引進設(shè)備租給醫(yī)院使用，這種方式為醫(yī)院的運營提供更大的彈性空間，并可產(chǎn)生一定的經(jīng)濟效益。產(chǎn)權(quán)制度的變革是醫(yī)院融資的又一途徑，合資合作、股份合作、外資注入等方式，不但可以豐富醫(yī)院資金的來源、增強醫(yī)院的實力，更重要的是給醫(yī)院的發(fā)展帶來新的機遇。

在計劃經(jīng)濟下，醫(yī)院的各項事業(yè)基本由國家包辦，不存在市場經(jīng)營風(fēng)險，也不存在倒閉的問題，在市場經(jīng)濟體制下，市場隨著供需關(guān)系變化，任何一個市場主體的利益都具有不確定性，客觀上存在蒙受經(jīng)濟損失的可能，即不可避免地承擔(dān)一定的風(fēng)險。為使醫(yī)院在市場競爭中有立足之地，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)管理者必須增強風(fēng)險意識，合理投資；醫(yī)院各項經(jīng)濟機制必須適應(yīng)市場經(jīng)濟的新形勢和新要求，逐步增強自身的積累和發(fā)展力量，不斷降低運行成本，增加業(yè)務(wù)收入。即在一定的風(fēng)險下使收益達到較高的水平；在收益一定的情況下使風(fēng)險維持在較低的水平，以實現(xiàn)最大的經(jīng)濟價值[6]。

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篇9

隨著市場競爭日趨白熱化，企業(yè)必須提高效益才能生存。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠使企業(yè)科學(xué)降低成本，增強競爭力，已成為當前企業(yè)管理的一個主流。但是，以往的成本管理相對于企業(yè)運營來說較為滯后，對于企業(yè)內(nèi)控中所存在的問題不能夠及時解決，已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)日益提高的內(nèi)控要求，越來越多的企業(yè)開始探索成本精細化管理方式。

二、中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險理論基礎(chǔ)

1.中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險?A內(nèi)涵

從廣義上來講，是企業(yè)內(nèi)外的各種不確定因素對企業(yè)財務(wù)活動造成的消極影響，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生負面影響或不利結(jié)果的可能性。從狹義上來講，是指公司財務(wù)結(jié)構(gòu)欠科學(xué)、融資不當使公司可能喪失償債能力的風(fēng)險。

2.成本精細化管理的內(nèi)涵

成本精細化管理是按照精確化、細微化、定量化的“三化”要求來對各項工作內(nèi)容與職責(zé)進行標準管理，通過對財務(wù)計劃、實施與核算進行優(yōu)化，合理配置人、財、物等資源，最終實現(xiàn)降本增效的目標。其核心在于“細”，通過對工作流程進行細化量化，實現(xiàn)財務(wù)管理對業(yè)務(wù)流程的全過程管理控制。

三、財務(wù)風(fēng)險下中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題分析

1.中小制造企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀分析

（1）資產(chǎn)負債率低，長期負債較少

我國絕大多數(shù)的中小企業(yè)屬于私營經(jīng)濟，特點是規(guī)模不大，資金流轉(zhuǎn)速度較快，抗風(fēng)險能力較差，從銀行獲取貸款的難度較大。其融資渠道主要是來源于企業(yè)主的社會和私人關(guān)系，融資成本較高。其負債主要是短期負債，對資金周轉(zhuǎn)的要求比較高，還款壓力較大，缺乏長期穩(wěn)定的資金來源。

（2）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低

我國中小制造企業(yè)由于規(guī)模、技術(shù)水平、資金等方面的限制，在市場上處于較為弱勢的地位，其產(chǎn)品銷售主要依靠渠道客戶或大客戶。因此，在供應(yīng)鏈中議價能力較差，賒銷的情況非常普遍，這就造成我國中小制造企業(yè)應(yīng)收賬款回款期長的問題。雖然賒銷是一種常用且有效的銷售策略，但是，中小制造企業(yè)所面臨的信用風(fēng)險也不斷加大。本身中小企業(yè)資金體量就不大，抗風(fēng)險能力較差，這種賒銷不斷增長的情況會導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的風(fēng)險增大。

（3）新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)盈利率差別大

新興產(chǎn)業(yè)由于具有科技優(yōu)勢或是專利優(yōu)勢，其產(chǎn)品定價權(quán)較高，并且當前新興產(chǎn)業(yè)主要為電子、信息等行業(yè)，對固定設(shè)備資產(chǎn)的投資要求較低，成本投入較小，盈利能力較好，但是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特別是制造行業(yè)中的中小企業(yè)，本身盈利率較低，為了提高營業(yè)收入，很多企業(yè)往往盲目擴大規(guī)模，這往往導(dǎo)致運營成本較高，生產(chǎn)效率低下。同時，傳統(tǒng)中小企業(yè)往往存在財務(wù)管理不規(guī)范以及信息不對稱等問題。

2.中小制造企業(yè)成本管理問題分析

（1）成本管理局限于生產(chǎn)活動

大多數(shù)中小制造企業(yè)的管理理念較為陳舊，成本管理往往局限于生產(chǎn)運營，只重視企業(yè)的內(nèi)部價值鏈，對于市場環(huán)境的敏感性較差，對外部價值鏈的利用度不足。具體表現(xiàn)為中小企業(yè)管理者往往只重視如何降低勞動力成本、原材料成本、生產(chǎn)成本等內(nèi)部生產(chǎn)活動成本，忽略了外部供應(yīng)商、銷售商對成本的影響，例如供應(yīng)商可以提供的貨款賒欠額度和周期，以及下游銷售商回款的及時性等等。

（2）企業(yè)內(nèi)部缺乏成本分析與反饋機制

雖然企業(yè)在經(jīng)營管理時設(shè)定了盈利目標與成本目標，但是在實際經(jīng)營中，由于各種因素的影響，企業(yè)所產(chǎn)生的實際成本往往與目標成本會發(fā)生偏離，另外當企業(yè)成本高于行業(yè)平均成本時，需要挖掘原因，才能有效的控制成本的關(guān)鍵因素，從源頭管理和控制成本，并為下一個階段制定合理的成本計劃，從而建立適合企業(yè)的內(nèi)控體系。絕大多數(shù)中小企業(yè)沒有建立成本分析與反饋機制的意識，難以清楚影響成本控制的關(guān)鍵因素和環(huán)節(jié)，成本管理往往流于形式，難以取得預(yù)期的效果，各項成本仍然居高不下。

3.財務(wù)風(fēng)險與成本管理的內(nèi)在聯(lián)系

成本管理可以視作是企業(yè)的經(jīng)濟效益的晴雨表。一個企業(yè)如果成本管理得當，那么說明這個企業(yè)成本控制較好，在競爭中同類的產(chǎn)品能夠獲取更高的利潤率，因而能夠獲得更高的銷售收入。成本管理除了體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，還包括產(chǎn)品生產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、原材料和生產(chǎn)設(shè)備?購，產(chǎn)品生產(chǎn)中期的各項人工成本、設(shè)備運轉(zhuǎn)維護費用，產(chǎn)品生產(chǎn)后期的成品銷售、商品儲備和運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)的成本管理深刻影響著資金的流向。如果成本管理不善，某個環(huán)節(jié)過量過久的占用流動資金，導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)難以正常運行，企業(yè)運營就容易出現(xiàn)問題，從而發(fā)生財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險指標也反映了企業(yè)成本管理活動的成效，通過對資金運動的各種財務(wù)指標進行分析，能夠從中判斷成本管理活動是否合理，并進一步對成本管理中各環(huán)節(jié)的財務(wù)風(fēng)險狀況進行評估。

四、中小制造企業(yè)成本精細化管理系統(tǒng)構(gòu)建思路

1.精益管理會計系統(tǒng)?A構(gòu)建思路

精益管理會計系統(tǒng)是對當前較為粗放和單一的會計系統(tǒng)的拓展與整合，其構(gòu)建的基本思路是從時間和空間兩個維度，對價值流進行評價和控制，從而構(gòu)建會計管理系統(tǒng)。從時間維度方面來說，管理核心是會計實時控制，其主要控制點按照時間序列，分為事前管理（預(yù)測），事中管理（實時控制）和事后管理（評價考核）三大控制點。其中事前的預(yù)測是指以企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)、當前的市場各類數(shù)據(jù)及趨勢分析等為基礎(chǔ)，進行梳理和分析，對未來狀況進行估算；事中管理的實時控制指是企業(yè)通過各類管理工具對成本進行實時控制，例如每時段分析報告、產(chǎn)品批次合格占比等；事后管理的評價考核指通過價值流損益表的填制與分析，對每條價值流進行評價與考核。從空間維度方面來說，從當前僅僅以企業(yè)本身作為對象拓展為包含客戶和供應(yīng)商的宏觀價值流。這樣使財務(wù)控制的范圍和有效程度得到極大的擴展和延伸，能夠使企業(yè)更有效的進行成本管理。

2.精益管理會計的成熟路徑

精益管理會計的成熟路徑的意義在于能夠確保精益管理會計體系的構(gòu)建有序的進行，并始終保證財務(wù)控制的有效性。精益制造的成熟如下圖所示：

精益管理會計是隨著精益生產(chǎn)的提出而出現(xiàn)的，是會計工作適應(yīng)生產(chǎn)精細化管理的表現(xiàn)，反過來它也對精益生產(chǎn)的不斷深化和提高起到了積極的推動作用。因此這兩者的成熟路徑是相輔相成的。精益管理會計成熟路徑主要分為三個階段，如下圖所示：

成熟路徑的第一階段：著手建立精益會計系統(tǒng)。在進行精益生產(chǎn)示范單元階段，企業(yè)如果直接對傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)進行根本性的轉(zhuǎn)變，將不利于企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)。由于在精益生產(chǎn)的初期，存貨水平的降低會對現(xiàn)金流的改善需要一段時間才能體現(xiàn)，因此其效果并不會立馬體現(xiàn)在指標上。在這個階段，仍有必要沿用原有的會計系統(tǒng)進行控制，并循序漸進，對會計系統(tǒng)進行改造。同時，企業(yè)會針對精益生產(chǎn)做相關(guān)的準備工作，這有助于企業(yè)甄別并確定價值流。這里的價值流不僅指生產(chǎn)流程，還包括商品銷售、原材料采購、產(chǎn)品設(shè)計等。

成熟路徑的第二階段：進行價值流管理。當存貨量維持在較低的水平，現(xiàn)金流開始改善，企業(yè)文化也步入精細化管理的氛圍，說明精益制造進入較為成熟的階段。這時可以采取一些穩(wěn)健的措施進行會計改革。企業(yè)此前確定好價值流，在本階段的首要變革是引入價值流成本核算，能夠避免大部分與生產(chǎn)控制和成本核算無關(guān)的浪費，無需進行標準成本核算和分配間接費用。同時，將精益業(yè)績考核指標體系根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行整合優(yōu)化，并相應(yīng)嵌入價值流，繼續(xù)推動企業(yè)的精益改造。同時，企業(yè)需要對財務(wù)規(guī)劃流程和銷售、營運規(guī)劃流程進行整合，以確保預(yù)算的精確性。

成熟路徑的第三階段：形成精益企業(yè)。這個階段的重心向外轉(zhuǎn)移，加強與第三方合作，共同創(chuàng)造客戶的價值需求，要求企業(yè)將工作核心從降低企業(yè)生產(chǎn)運營成本轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造客戶價值上，主要采用目標成本法，以目標為導(dǎo)向，以客戶價值為驅(qū)動，將企業(yè)的運營與產(chǎn)品和流程的設(shè)計聯(lián)系起來。這時價值流不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是被有效地拓展至外部，與第三方（包括客戶、供應(yīng)商和其他合作者）形成共贏的局面。

篇10

關(guān)鍵詞：外資企業(yè)；財務(wù)崗位；職業(yè)素養(yǎng)

一、 從財務(wù)的角度對外企企業(yè)的界定

歐洲公司、北美公司、日韓公司對財務(wù)部門的職能分工也不同，越大的集團（例如排名在世界100強內(nèi)）越有其獨特的組織架構(gòu)和崗位頭銜，在其他企業(yè)不通用。比較純粹和狹義的“外企”可稱為跨國公司，英文簡稱MNC（Multinational Company）。廣義的外企還包括：該公司只是股本中有外資注入，或者外方公司擁有控股權(quán)，不代表外方參與運營管理決策，這里只能就前者中的歐美MNC里的財務(wù)崗位做科普性的介紹，日韓企業(yè)暫時接觸較少，以后補充。

二、 外資企業(yè)的具體類型

1.歐洲公司（代表國家是德法瑞）的財務(wù)職能?？傮w來說，歐洲MNC的下屬子公司里，財務(wù)部門的日常工作通常分兩條線：會計核算（Accounting）與財務(wù)控制（Controlling），可以大致理解為，前者是財務(wù)會計，負責(zé)日常會計交易處理、結(jié)賬、出具財務(wù)報告和管理報告、稅務(wù)申報和繳納、出納、資金結(jié)算與銀行關(guān)系，后者是管理會計，負責(zé)預(yù)算、預(yù)測、財務(wù)分析、決策支持。很多中資企業(yè)在財務(wù)崗位分工上不強調(diào)職能定位，而是從報表出發(fā)、按科目或者是會計要素分工設(shè)崗，財務(wù)會計（Accounting）是法定的責(zé)任，所以會計分錄和記賬是一定要做的，很多中資企業(yè)在財務(wù)崗位分工上不強調(diào)職能定位，而是從報表出發(fā)、按科目或者是會計要素分工設(shè)崗，比如成本會計既要做成本核算（Accounting）又要做成本分析（Controlling），資產(chǎn)會計既要做固定資產(chǎn)相關(guān)的會計分錄、維護資產(chǎn)臺賬和盤點（Accounting），又要做資本性支出的分析（Controlling），最后容易形成的結(jié)果是：財務(wù)會計（Accounting）是法定的責(zé)任，所以會計分錄和記賬是一定要做的，至于管理會計（Controlling）不是法定的責(zé)任。所以從這類中資企業(yè)轉(zhuǎn)到外企工作，首先要轉(zhuǎn)換的思維就是按職能定位分工：做賬的不管分析，分析的不管做賬。

2. 美國公司的財務(wù)職能。美國的MNC里財務(wù)崗的分工與歐洲公司不同的是沒有Controlling的稱謂，要么叫Financial Analyst（財務(wù)分析），要么叫Financial Planning Analyst（財務(wù)計劃與分析，F(xiàn)P&A），現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)招財務(wù)分析崗也喜歡叫FP&A了，就是學(xué)的美資企業(yè)。FP&A的職責(zé)和歐洲公司Controlling的職責(zé)類似，也是管分析不做賬的，但美國MNC里的FP&A更注重計劃，也就是各種短期預(yù)測，教材上應(yīng)該叫滾動預(yù)測（Rolling Forecast），有的美資企業(yè)叫業(yè)績展望（Outlook），這些短期預(yù)測頻率至少是月度，有的還每周預(yù)測，所以在美資上市公司的MNC里做FP&A的一大感觸是：不僅是財務(wù)，包括業(yè)務(wù)部門，預(yù)測的功能都很強，而且做的很細，這也從側(cè)面反映出來美國公司的管理會計水平是前沿的。

3. 美國公司的財務(wù)職能。美國的MNC里財務(wù)崗的分工與歐洲公司不同的是沒有Controlling的稱謂，要么叫Financial Analyst（財務(wù)分析），要么叫Financial Planning Analyst（財務(wù)計劃與分析，F(xiàn)P&A），美國MNC里的FP&A更注重計劃，也就是各種短期預(yù)測，有的美資企業(yè)叫業(yè)績展望（Outlook），這些短期預(yù)測頻率至少是月度，有的還每周預(yù)測，所以在美資上市公司的MNC里做FP&A不僅是財務(wù)，包括業(yè)務(wù)部門，預(yù)測的功能都很強，這也從側(cè)面反映出來美國公司的管理會計水平是前沿的。

4. 會計核算類崗位。不論歐洲還是美國的MNC，會計這條線的內(nèi)部分工都比較類似，除了要滿足內(nèi)部控制基本的不相容職責(zé)分離的要求，在頭銜稱謂和職責(zé)描述上與國內(nèi)很多企業(yè)不同。由于MNC通常信息化程度較高，ERP系統(tǒng)都是業(yè)務(wù)與財務(wù)模塊高度集成的，所以會計組的分工也常常是基于業(yè)務(wù)循環(huán)不是基于科目或會計要素，例如在信息化程度比較低的國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)部門，常有往來賬會計（或往來科）、結(jié)算會計（結(jié)算科）、費用會計的崗位，但是在MNC是沒有的，在外企，不論歐資還是美資，都會把應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款分開設(shè)崗，前者簡稱AR（Accounts Receivable），后者簡稱AP（Accounts Payable），一切與采購到付款這個業(yè)務(wù)循環(huán)相關(guān)的業(yè)務(wù)都歸AP組來核算，所以費用會計就是外企的AP會計。

5. 公司職能型財務(wù)崗（Corporate Function）。這類崗位在MNC的中國企業(yè)中應(yīng)該不多，主要集中在一線城市大型外企的中國區(qū)或亞太區(qū)總部，很少出現(xiàn)在二三線城市的運營子公司，在一些美國公司，習(xí)慣把這些職能統(tǒng)稱為Infrastructure，這些財務(wù)職能主要包括司庫（Treasury）、稅務(wù)籌劃與咨詢、內(nèi)部審計（IA），前面說的負責(zé)會計核算的共享服務(wù)中心通常也屬于這類職能型財務(wù)部門。

6. Controller。這類崗位以美國企業(yè)為代表的治理架構(gòu)下，上市公司財務(wù)的最高負責(zé)人稱CFO，那么如果把不上市的私人企業(yè)都考慮在內(nèi)，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該是一個公司財務(wù)的最高負責(zé)人，區(qū)別只在于上市公司的CFO更強調(diào)管理資本市場的投資者關(guān)系，還要負責(zé)法務(wù)，而且CFO和CEO一起對董事會負責(zé)，而非上市的私營公司的財務(wù)總監(jiān)沒有這些職責(zé)，只是做為財務(wù)這個職能的負責(zé)人對總經(jīng)理負責(zé)。當然有些集團控股的子公司如果獨立上市和面對資本市場的投資者，這種公司也可以稱之為Ultimate company。那么，外企那些大大小小的FC，不對投資者和董事會負責(zé)，不是Ultimate company，它的財務(wù)負責(zé)人就不能稱為財務(wù)總監(jiān)。

三、 國內(nèi)應(yīng)用性本科會計專業(yè)人才的培養(yǎng)目標

1.職業(yè)素養(yǎng)與能力目標

（1）.專業(yè)知識方面應(yīng)具備會計、管理會計等相關(guān)會計專業(yè)知識；（2）.投資理財方面應(yīng)具備資本運作、財稅籌劃、企事業(yè)及個人投資可行性分析與運營等；（3）.企業(yè)相關(guān)知識方面應(yīng)具備生產(chǎn)工藝及工藝路線、產(chǎn)品市場調(diào)研與分析、企業(yè)管理等知識與經(jīng)驗；（4）.綜合知識與拓展方面應(yīng)具備經(jīng)濟學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、審計、辯證法、法學(xué)、營銷學(xué)、產(chǎn)品知識與工藝與結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、心理學(xué)、人力資源、流程管理與優(yōu)化及重組再造、品牌CI統(tǒng)籌、國際法學(xué)、國際財稅知識與經(jīng)驗等等。

2、應(yīng)該俱備心態(tài)：

（1）.責(zé)心強、原則性強、工作仔細；（2）.時間觀念強、成本意識強、主人翁意識強；（3）.團隊組織能力強、學(xué)習(xí)能力要強等。

3.應(yīng)該具備經(jīng)驗與閱歷：

（1）.一般會計：具備基本財會知識；（2）專業(yè)會計：具備其專業(yè)會計知識與經(jīng)驗時間觀念強、成本意識強、主人翁意識強，外加相關(guān)管理知識更好；（3）.管理會計：具備相關(guān)會計素質(zhì)及管理知識與經(jīng)驗另加責(zé)心強、原則性強、工作仔細；時間觀念強、成本意識強、主人翁意識強；（4）.財務(wù)管理：具備相關(guān)會計素質(zhì)及管理知識與經(jīng)驗，并需具備資本運作、財稅籌劃、企事業(yè)及個人投資可行性分析與運營等、具備生產(chǎn)工藝及工藝路線、產(chǎn)品市場調(diào)研與分析、企業(yè)管理等知識與經(jīng)驗和責(zé)心強、原則性強、工作仔細、團隊組織能力強、學(xué)習(xí)能力要強；（5）.綜合財務(wù)管理：具備相關(guān)會計素質(zhì)及管理知識與經(jīng)驗；（6）.專業(yè)財務(wù)管理：同（4）并具備（5）的全部；（7）.全面且專業(yè)管理：具備以上全部能力與經(jīng)驗，并俱備外向延伸能力特強的。（作者單位：鄭州財經(jīng)學(xué)院）

參考文獻：

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