導語：如何才能寫好一篇建筑企業(yè)績效考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：兵團 施工企業(yè) 績效考核

新疆生產建設兵團建筑施工企業(yè)是新疆兵團經濟社會發(fā)展的重要支柱，在新疆兵團“三化”建設中發(fā)揮著重要作用。新疆生產建設兵團建設工程集團有限公司是兵團核心建筑施工企業(yè)集團（以下簡稱兵建集團），行政上隸屬于新疆生產建設兵團建筑工程師（以下簡稱建工師）。

一、建立全員業(yè)績目標考核的必要性

一是解決管理鏈條脫節(jié)問題。建工師與兵建集團雙方簽訂了《業(yè)績目標責任書》適用范圍僅限于集團高管層。企業(yè)國有資產保值增值責任體系還不完整，責任鏈條還沒有實現(xiàn)全方位覆蓋，尤其是對集團職能部門、企業(yè)中層或中層以下干部的考核制度還不完善，這里面的深層次的問題是全員業(yè)績考核評價體系還沒有從根本上真正建立起來。

二是建立起 “人人身上有指標，個個肩上擔責任”的考核機制。要將落實國有資產保值增值責任的考核從集團總部傳遞到子企業(yè)，從子企業(yè)傳遞到孫企業(yè)，從集團高管傳遞到基層干部職工、各個部門和各個崗位，并將考核結果作為職務任免和薪酬分配的重要依據。嚴格依據考核結果和個人業(yè)績兌現(xiàn)獎懲，最大限度地調動各方面的積極性。現(xiàn)階段兵建集團高、中、低層干部職工收入與勞動付出存在有所失衡現(xiàn)象，而基層干部職工是否享受超繳利潤的獎勵不得而知，因利益分配的失衡導致經濟責任落實出現(xiàn)空擋。

三是考核過程一點帶面，考核流于形式，缺少民主監(jiān)督。在考核方法上比較單一，主管部門對企業(yè)上報的指標進行評審是績效考核的主要方式，指標的完成情況取決于企業(yè)上報的情況，因而經營者不可避免的產生投機行為。出資人通常對經營者經濟效益的審計大多采用抽查的方式，一點帶面，由于內審機構長期人力不足，不能有效開展地氈式審計，因而審計結果的客觀性難以確保；出資人到基層企業(yè)抽查核實不到位，基層監(jiān)督環(huán)節(jié)缺失，民主管理參與度不高。

二、建筑施工企業(yè)全員業(yè)績考核工作的基本要求

（一）施工企業(yè)的員工個人目標應與企業(yè)的目標相統(tǒng)一

施工企業(yè)的全員績效目標考核對象是本企業(yè)各級經營管理人員、專業(yè)技術人員以及技能操作人員；其承載考核的主體是獨立核算單位、項目部和機關各職能部門，施工企業(yè)的全員績效目標考核應做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經理外的全員全覆蓋。

企業(yè)的目標是宏觀的，全面的，多重的，通常最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

為了確保個人目標與企業(yè)目標的統(tǒng)一，有效防止員工個人謀取私利而犧牲企業(yè)利益，需要對員工實施合理的激勵，向員工授權以及將員目標和企業(yè)目標進行綁定。

（二）建立健全切合兵團建筑企實際的全員績效考核制度

兵團建筑企業(yè)績效考核是一把雙刃劍，做好了可以充分激發(fā)整個兵團建筑企業(yè)活力，有效增強全體員工的工作激情和學習動力，增強全體員工的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力；反之會給整個兵團建筑企業(yè)造成很大的負面影響。事實證明，以客觀公正切合實際的薪資績效考核制度建設能夠提高員工的創(chuàng)造力，進而提高兵團企業(yè)的經營業(yè)績。

（三）以建筑施工企業(yè)關鍵管理環(huán)節(jié)為重點，科學實施全員績效考核

通常建筑施工企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)一是工程合同的造價管理，二是項目施工管理。

規(guī)范的合同造價管理是有效解決甲乙雙方矛盾糾紛，降低或減少施工企業(yè)經營虧損的前提條件；良好的施工組織規(guī)劃管理與實施，是建筑施工企業(yè)盈利的根本保證。

一項建筑施工合同能否順利簽訂取決于企業(yè)自身和其他方方面面的因素，主要涉及到企業(yè)市場信息管理人員、專業(yè)預算人員、合同談判人員及決策機構人員的綜合知識和判斷能力。

施工項目管理是以合同為主線，以資金管理為核心，以成本控制為目標，緊密圍繞企業(yè)的經營中心，項目管理中心，物流中心，財務中心，人力資源中心，行政中心協(xié)同工作，按照相關工程施工管理規(guī)定，履行工程施工的具體活動，是建筑施工企業(yè)全員目標管理的評價基礎。

科學實施全員績效考核，盡可能依據績效考核結果決定薪酬變動?？冃Э己酥笜艘茖W合理，定性指標與定量指標應有機結合使用，把握建筑施工企業(yè)關鍵管理環(huán)節(jié)，建立民主考核機制；考核結果應充分體現(xiàn)出一個優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，績效考核目的要達到激勵先進，鞭策后進的效果，考核價值要展現(xiàn)出企業(yè)的正能量，要充分體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內生動力與活力，從而引起員工之間的認可和共嗚，進而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，建立起良好的企業(yè)文化。

篇2

關鍵詞：建筑企業(yè)；管理；薪酬激勵制度；改革

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

雖然薪酬在企業(yè)管理工作中不是唯一一個激勵員工的方法，但卻是最有效、最直接的一種激勵方式。因此，薪酬激勵在建筑施工企業(yè)管理人力資源中得到廣泛應用。

一、建筑施工企業(yè)制定薪酬激勵制度的重要價值

在建筑施工企業(yè)中，薪酬屬于員工的基本收入來源，薪酬對于員工來說不但是自身勞動所得，還是企業(yè)對自身能力、價值、貢獻和知識的認可，充分反映出員工個人對企業(yè)所具有的重要意義。薪酬激勵除了是一種金錢激勵之外，還包含著地位激勵與成就激勵。根據有關研究結果發(fā)現(xiàn)，在激勵不足的條件下，人的潛在能力僅可以表現(xiàn)出20%～30%，而在科學、合理的激勵機制下，人的潛在能力可以發(fā)揮到70%～80%。因此，制定科學合理的薪酬激勵制度可以發(fā)揮出最大限度的薪酬效能，且有利于企業(yè)市場競爭力的提高，對于企業(yè)健康、穩(wěn)定、持久發(fā)展有著極為重要的促進作用。

二、目前建筑施工企業(yè)在薪酬分配方面存在的不足

1、企業(yè)體制和員工觀念的制約

國有建筑施工企業(yè)多數都存在歷史包袱和社會負擔沉重的問題，一些企業(yè)仍由人力資源和社會保障部或上級主管部門核定各企業(yè)的年度工資總額計劃并進行工效掛鉤結算，這種薪酬制度管理模式具有行政性和非市場性，員工收入水平普遍較低，也存在著諸多弊端。國有建筑施工企業(yè)員工的市場觀念相對滯后和淡薄，平均主義的思想觀念依然很嚴重。

2、薪酬不符合企業(yè)發(fā)展和市場變化

薪酬和現(xiàn)代化市場價位對比，國有建筑企業(yè)員工薪酬大部分低于市場價位，部分職位技術含量低的員工薪酬卻較高，而職位技術含量高的員工薪酬卻較低，員工自身勞動所得無法與崗位技術含量的高低成正比。例如在非技術崗位上的員工薪酬和在專業(yè)技術崗位上的員工薪酬差距很小，部分人員的薪酬甚至會高于技術人員的薪酬。

3、缺乏健全完善的崗位考核制度

由于崗位測評欠缺有效性和科學性，使得崗位的設定與實際情況不符，加上沒有建立健全的考核制度，導致薪酬在分配上沒有可供參考的強有力依據。同類別和職級崗位的員工采用的考評指標沒有區(qū)分, 統(tǒng)一用“德、能、勤、績”這一類抽象指標, 難以量化和具體評價, 考核指標模糊。無論是企業(yè)哪個階層的管理者，各管理者在相同等級上卻具有不一樣的薪酬水平，存在貢獻低薪酬高、貢獻高薪酬低的現(xiàn)象，績效考核的結果沒有成為員工的薪酬分配、職位變動的直接依據, 這這一情況導致企業(yè)流失了許多復合型人才，使得績效考核往往流于形式, 偏離了國有建筑施工企業(yè)的經營目標。

4、 薪酬和工作業(yè)績缺乏緊密聯(lián)系

知識和技能對勞動生產率的決定性已不容置疑，國有建筑施工企業(yè)大多在現(xiàn)實分配過程中，薪酬制度大大低估了腦力勞動者所創(chuàng)造的價值。在職位管理上沒有將職位單獨分類分別分級，職位管理也主要依賴于資歷與行政級別，而不是能力和技能，對高級人才或市場稀缺人才沒有特殊的薪酬待遇。

三、建筑施工企業(yè)制定員工薪酬激勵制度的基本思路

國有建筑施工企業(yè)根據自身特點，建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系，薪酬管理結構的設計要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升有量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，獲得工作愉悅感和成就感以及企業(yè)的快速發(fā)展。

1、 建立科學的績效考核體系

國有建筑施工企業(yè)應建立崗位績效考評機制，通過崗位目標設定、績效評估和績效提升等過程，使崗位績效考評貫穿整個日常管理中，定量化的考評指標以實際工作結果為依據，既重視考評個人業(yè)績又重視考評團體業(yè)績。考評結果不僅可作為部門及員工績效工資的分配依據，還可作為員工崗位調整、工作晉升的重要依據。

2、 公平、競爭、激勵和經濟的薪酬體系

國有建筑施工企業(yè)薪酬體系設計中，必須遵循公平、競爭、激勵和經濟的原則。公平原則，企業(yè)之間、企業(yè)內部員工和同種工作崗位上的薪酬公平。競爭原則，企業(yè)的薪酬標準在人才市場上，要有吸引力，能招聘到優(yōu)秀人才，并留住他們。激勵原則，企業(yè)內部各類崗位之間的薪酬標準要適當拉開距離，提高員工工作熱情。經濟原則，薪酬是企業(yè)的人工成本，薪酬水平的提高會直接提高企業(yè)的成本。

3、合理確定員工的工資差距

國有建筑施工企業(yè)的工資重點由崗位工資、地區(qū)補貼、基礎工資和績效工資組成，結合企業(yè)的收入分配制度，參考市場價值，對崗位進行評價，確定企業(yè)整體和各崗位員工的工資水平。一是企業(yè)各管理層人員的收入，企業(yè)高層與中層、中層與普通管理人員之間的工資差距；二是企業(yè)各類崗位之間的收入，技術類崗位與管理類崗位，管理類與生產、服務類崗位之間的工資差距；三是各類崗位的基礎工資與績效工資的比例。巧妙運用薪酬激勵, 不但能激發(fā)員工的工作熱情, 還可以吸引更多的外來高級人才, 為國有國有建筑施工企業(yè)的發(fā)展注入生機和活力。在設計薪酬激勵機制時, 將國有建筑施工企業(yè)管理者和其它專業(yè)人才作為兩個單獨的群體來分別考慮。

4、制定企業(yè)崗位績效考核評定機制

建筑施工企業(yè)的生產經營活動以及戰(zhàn)略決策應以建筑市場為中心，隨著其所發(fā)生的變化而改變，以實現(xiàn)建筑施工企業(yè)在生產經營和持久發(fā)展過程中的需要。設立企業(yè)內部重要的崗位和崗位職能時，要以企業(yè)目標為核心，隨著目標的調整而做出適當調節(jié)。為此，企業(yè)要制定相應的崗位績效考核評定機制，經目標設置、方案施行、績效估量、結果應用、績效強化等一系列工作，在企業(yè)日常管理工作中來貫徹落實好績效考核評定制度，把結果管理逐步轉變成過程管理。企業(yè)實施崗位績效考核評定不但可以更公平公正地分配各員工崗位的薪酬，還可以加快薪酬激勵制度的實現(xiàn)，強化企業(yè)全體員工的實際工作績效，實現(xiàn)企業(yè)總體績效的提升。合理運用崗位績效考核評定制度可以密切注意企業(yè)全部崗位設置是否已和企業(yè)自身真正需求相符，是否已充分反映出因事設崗的基本原則，進而按照企業(yè)在發(fā)展過程中的實際變化需求來對整體崗位設置狀況實施有效性調整，以便為薪酬激勵制度的施行提供強有力依據。

5、完善企業(yè)員工的晉升機制

在建立有效的薪酬激勵機制的同時, 一方面要致力于拓寬員工晉升渠道, 多渠道解決員工的晉升問題, 實現(xiàn)職業(yè)生涯激勵; 另一方面完善培訓機制, 既要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā),對培訓進行長期規(guī)劃, 又要提高培訓質量, 加強培訓后的考核。培訓要與用人機制有效結合起來, 培訓的結果應該直接影響到員工的晉升機會, 要讓培訓成為一種有效的激勵因素。

四、結語：

綜上所述，建筑施工企業(yè)制定有效的薪酬激勵制度，并對各崗位進行合理設置，使自身勞動所得與崗位技術含量的高低成正比，以此來激勵各員工更努力更積極地完成自身工作任務，最終使建筑施工企業(yè)實現(xiàn)健康、穩(wěn)定、持久的發(fā)展。

參考文獻

[1]國有建筑施工企業(yè)薪酬管理研究[J].勞動保障世界（理論版），2012（4）.

[2]向丹.談施工企業(yè)如何發(fā)揮薪酬管理的激勵作用[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2010（21）.

篇3

[關鍵詞]管理 績效考核 競爭

[中圖分類號]F832.31 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業(yè)管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心?？冃Э己吮M管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業(yè)進行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強有力的保障，最終提高企業(yè)的競爭能力和適應能力。

新疆天業(yè)（集團）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產建設兵團農八師的大型國有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團所屬產業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對外貿易、建筑與房地產等多個領域。2010年底企業(yè)總資產達260億元。企業(yè)實力和資金雄厚。

董事長要求精細化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產業(yè)，每個產業(yè)都有每個產業(yè)的特點，各產業(yè)要拿出各自產業(yè)的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團公司考核下屬企業(yè)的獎金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎金，根據績效考核的情況去發(fā)放。

當前，絕大多數企業(yè)的績效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標，導致績效評價不夠現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產生逆反心理，從而難以達到考核的預期目標。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產品開發(fā)和市場開拓，企業(yè)考核主要是幾項主要的產量指標、質量指標、消耗指標、利潤指標和銷售指標，隨著企業(yè)的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業(yè)員工，增強企業(yè)的活力與競爭力，提高企業(yè)市場競爭力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)主導的PVC型材和PE地膜產品產量和質量相對固定，考核指標和內容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業(yè)的增多，產能明顯過剩，企業(yè)競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內部潛能才能生存，急需一種更加科學、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、企業(yè)人員

塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結構偏大。員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學歷結構上，研究生/本科生、?？粕?、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業(yè)技術人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術性人才的需求較多決定的；而高學歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產自動化的程度越來越高，也為了適應快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現(xiàn)有目標考核+述職+素質能力模式

從上面的績效考核內容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標考核+述職+素質能力模式?，F(xiàn)有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務。為完成任務，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標，明確了組織的總目標、組織的分工與合作及各自的任務。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達成目標。（2）提高管理，逐步完善制度?？冃Э己嗣吭聝冬F(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎勤罰懶，鼓勵先進，促進企業(yè)管理不斷進步。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，給了大家在完成目標方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進和提高。而年度考核時，加入月度考核的結果進行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現(xiàn)績效部分，做得越好，分越高；“基礎績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，設計合理。但從考核制度也可以看到沒有加入現(xiàn)代績效考核的如KPI指標或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。關鍵績效指標的產生是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層次分解產生的，如公司下達地膜6500噸，型材8200噸，以此的關鍵績效指標分解到每月考核車間的產量和成本指標，塑料總廠采用了KPI體系（關鍵績效指標），指標來源于組織的戰(zhàn)略目標（與公司溝通保持一定增長率的目標）與競爭的需要，優(yōu)于根據以往的績效目標產生的一般績效考核體系。

述職或總結是每年底進行的群眾評議，加上部門或個人的素質能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎，避免領導或個人的片面評價，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點和不足，針對不足予以改進。

（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

設計平衡計分卡的目的就是要建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。

我們可以運用平衡積分卡和KPI結合起來，彌補以往KPI中對學習與成長的不足，如可以設計四大類指標，1.財務類：包括凈資產回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內部營運類：供應商管理改善、生產流程改善；4.學習與成長類：員工生產力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立。

通過平衡積分卡和KPI結合，再加上年度的述職、素質能力和信息反饋，既有硬的經濟指標，也有柔性的企業(yè)文化、科學的理論基礎，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的框架體系，就能全面地對企業(yè)的各個層面進行完整、科學的考評。

另外，需要說明的是企業(yè)需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進行面談，要求限期改正，若是限期內還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對現(xiàn)行績效考核制度的評價分析

（一）績效考核制度評價的調查表說明

為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績效考核現(xiàn)狀調查問卷》。

通過本次調研共計發(fā)放180份至直接的調查對象，如員工、車間主管和科室。被調查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評價的調查表分析

由滿意度調查可以看出，員工對指標數量多的滿意度調查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標不滿意，認為考核項目太多，主次指標不明確，反映較大，意見最多。另外，調動積極性的滿意度調查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進的方向

塑料總廠應該根據大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標進行簡化，按照關鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓和學習績效考核內容，幫助考核者正確理解考核內容，準確把握考核標準，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業(yè)塑料總廠績效考核制度優(yōu)化構建

（一）組織構建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領導、銷售科、財務科、生產科、技術科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側重點各不相同，人力資源負責牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標，確定公司組織結構及部門職責、崗位職責，目標在部門間的分解，促進組織內上下級就設定指標問題進行充分溝通；財務部門提供歷史財務績效指標，進行財務指標的選擇和分解；廠領導根據公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經營計劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關鍵績效指標（5）熟悉各相關部門（6）定關鍵績效指標（7）培訓溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。（2）采用關鍵績效指標和工作目標間的權重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重不同，并構建了與之相適應的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結合的方法。

（四）優(yōu)化后塑料總廠績效考核內容

塑料總廠的績效考核分兩塊內容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現(xiàn)；二是每年底對車間、科室和優(yōu)秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內容如下：

（1）生產車間考核。生產車間考核辦法為8項考核內容及政工、勞資工作考核內容等?？己斯ぷ饔删C合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），每月進行通報，便于群眾監(jiān)督，促進和提高車間的各項工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），按考核內容打出分值，按表進行兌現(xiàn)獎金，每月進行通報。

（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統(tǒng)一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進行述職（廠領導、中層干部、業(yè)務干部代表、職工代表），按天業(yè)集團中層干部民主測評表進行打分?？荚u總分為100分，廠領導評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業(yè)務干部和職工代表、車間領導按本車間群眾評議分數計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業(yè)技術人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職?？荚u總分為100分，廠領導評分（占30%），中層領導評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。

（五）績效考核評價

篇4

關鍵詞：管理人員 績效考核

1 完善管理制度

提高管理需要從明確績效管理和績效考核兩個不同的概念進行，因為兩者為兩個概念，因此需要由淺入深進行管理，就需要改正績效考核與績效管理相分離的觀念和做法。而績效考核的廣義考核主要從全方位定位，考核的過程主要包括考核和評估績效成績兩方面進行，也通過考核過程中上下級和同事之間對話和討論，來完善相關的績效管理制度。所以，為了完善績效考核中的成功，并加以運用，就需要以戰(zhàn)略、管理和開發(fā)為目標。一般績效考核都有一個時間段，我們稱為考核期來進行，而績效管理則是貫穿員工整個工作生涯過程，對員工的績效考核也是全方位、全面進行。

我們在績效考核體系中一般容易出現(xiàn)區(qū)分不開的兩個概念即績效管理和績效考核。然而現(xiàn)在我們的考核模式就是在考核進行的過程中，考核管理人員對表格進行填寫，考核結束后所統(tǒng)計出來的數據又被相關人員擱置很久，這樣一定意義上耽誤考核進度，并不能有效結合考核結果和工作績效。因此，績效考核制度就會只流于形式，考核制度管理如同虛設。因此，為了完善制度，就不能單獨把績效考核從整體的績效管理系統(tǒng)中單獨分出來。因為績效管理是一個完整的系統(tǒng)過程，就需要把相關的管理措施如指導、評價、區(qū)分、激勵、溝通等落實到位，這樣也能提高現(xiàn)有員工的績效，也能持續(xù)改善績效的資源開發(fā)力度。

2 強調溝通

績效管理的核心在于溝通?？冃Э己藴贤ㄊ侵匾囊粋€環(huán)節(jié)，怎樣實現(xiàn)有效的溝通，是我們認真思考的一個問題?？冃Ч芾砉ぷ饕话愣疾皇巧霞墝ο录墕蜗驅嵤┑摹Ｖ饕歉鞑块T之間和同級之間的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的順序進行考核?？冃Э己吮仨氁玫奖豢己巳说恼J可和支持才能發(fā)揮自身的作用，因為考核管理制度是需要雙方互相配合才能完成任務。在考核的每一個實施階段，所有人員之間的對話，無論是上下級之間還是考核者和被考核者都需要溝通達成共識，所以就需要講究考核辦法。為了建立統(tǒng)一的完善的考核體系和制度，就需要考核人員和被考核人員溝通好，這樣才能調動考核相關人員的積極性，也能夠及時發(fā)現(xiàn)考核工作中的不足和漏洞，也能夠加以改正。以此來保證考核工作的有效性和真實性，也能夠避免因為考核出現(xiàn)的沖突和糾紛等現(xiàn)象。這樣能夠整體提高考核效率和考核水平。

3 專業(yè)機構

在設置設立專業(yè)結構進行績效考核的時候，為了避免績效考核只是表面形式，就需要完善這些部門的運作流程，培訓實施考核的人員，針對考核制度要有專門的指導方針。在考核期間，考核機構與各組織部門之間要密切合作，根據不同崗位的特點，對各崗位工作人員進行不同的要求，幫助各部門確定自身的績效考核標準和尺度，必要時幫助完成績效目標調整。

4 五級標準

績效考核的尺度是根據五級標準進行的，是較為科學的分級方式，如出色、非常好、好、滿意、比較滿意、不滿意等來劃分。如果分級較少，只能用“優(yōu)秀和合格”兩個等級區(qū)分，因此絕大多數的公務員都要按職能來劃分到合格的隊列中，導致他們的績效無法得到有效區(qū)分，因此無法根據績效結果來參與相關的晉升等。由于區(qū)分度不大，所以在一定程度上會打擊到員工的工作積極性。因此，五級的考核標準可以有效地區(qū)分好與差之間的各層次績效表現(xiàn)，又不會過于繁瑣。

5 有效應用

進行績效考核是很有必要的，因為績效考核的結果與個人的實際利益息息相關，而且考核結果與薪酬也直接掛鉤，所以能夠一定程度上對員工起到激勵作用。領導會根據考核結果來對專業(yè)素質高、能力潛質好的個人進行定向培訓，也可以根據績效考核的結果知道個人平時付出的多少來劃分薪酬等級。因此為實現(xiàn)崗位與人員的合理配置提供了有效途徑，所以在培養(yǎng)對象的時候根據績效考核結果來選拔?？冃ЫY果能體現(xiàn)出個人素質的高低，也能對個體進行定向培訓，也能根據個體不同的自身特點，安排相應的崗位，這樣能夠有力實現(xiàn)人力資源的合理利用和規(guī)劃，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展也很有幫助。

績效考核結果很重要，但是在選拔人才的時候只是占據一小部分原因，并不會成為選拔人才的最終依據，考核的結果能夠對員工起到激勵作用，也能夠在安排工作時候合理運用。但是為了防止考核過程與目的相悖，避免考核制度只是一個形式，就需要保重績效考核在組織中的重要地位。

參考文獻：

[1]廖紅兵.對高校員工績效考核的若干思考[J].韶關學院學報（社會科學版），2005（08）.

[2]英樹志，曲立.我國高?？冃Э己酥写嬖诘膯栴}及對策[J].北京機械工業(yè)學院學報，2005（03）.

[3]汪燕林.淺析企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策[J].四川建筑，2010（02）.

[4]康宛竹.如何從績效考核走向績效管理[J].中國勞動，2002（02）.

[5]張青輝，張向東.企業(yè)績效考核中應當注意的幾個問題[J].內蒙古石油化工，2004（02）.

[6]田芳.關于績效考核的幾點思考[J].湖南大眾傳媒職業(yè)技術學院學報，2006（06）.

篇5

關鍵詞：企業(yè)管理；管理系統(tǒng)；價值鏈；業(yè)務流程；績效管理

建筑高樓大廈，設計師在設計時必須充分考慮到大廈能否承受地震所帶來的沉降風險，地基是否足具備夠承載力就是核心問題；大廈能否抵御臺風侵襲帶來的傾斜問題，框架結構的堅實程度就是建筑師必須考量的關鍵因素。也就是說，建筑高樓大廈是最終目標，但相關的建筑結構荷載規(guī)范必須匹配高樓大廈的需求條件。企業(yè)也是如此，發(fā)展到一定程度，其組織結構的設置必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，而部門職能、崗位職責、管理制度、作業(yè)標準、操作規(guī)范、流程記錄等內部管理體系，必須緊緊圍繞組織結構的順暢運行來設計，這中間，各部門必須成為良好的供應鏈關系，上一道工序與下一道工序只有無縫鏈接，方可形成管理的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，目標一致，保障企業(yè)管理有序開展。

1理順組織結構與價值鏈的關系

管理保障系統(tǒng)包含組織結構設置、部門職能、崗位職責、定崗、定編、定級、作業(yè)標準、作業(yè)流程、運行記錄。企業(yè)各部門職能的描述必須具備可操性和適用性，部門崗位設置、人員編制、部門使命、工作職責、考核指標、部門之間的橫向聯(lián)系、部門運作文件等，必須界定清楚，各部門劣勢部分往往決定企業(yè)水平；崗位職責包含工作任務、標準、效果、要求、權限、匯報流向、晉升方向、任職資格、崗位、運作文件、配備工具等一目了然，崗位職責是否清晰，直接影響企業(yè)管理成本與效果，特別要注意突破單一職責局限，注重工作工具的配置；各部門、各崗位的作業(yè)標準是各部門、各崗位的作業(yè)指導書和作業(yè)指南，是部門運作的基本要件；理順組織結構與企業(yè)價值鏈的關系，使人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相得益彰，用結構優(yōu)化企業(yè)，用流程驅動運行，企業(yè)管理才能提高部門與崗位效能。

2強化業(yè)務流程與效益鏈的融合

業(yè)務流程的設計必須匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如果企業(yè)內部的各部門、各崗位、各工序、各流程的其中一個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，則必然導致整條業(yè)務鏈的紊亂，帶來的就是盤根錯節(jié)、雜亂無章，整個內部運行受阻，決策效率低、執(zhí)行結果差，企業(yè)就像一臺“癱瘓”的機器，無法正常運作，長期以往，企業(yè)內部必然崩盤；縱觀諸多昔日如日中天的企業(yè)，也落得個破產、倒閉的結局，其實，大都出在管理無序、混亂上，不懂得業(yè)務流程設計的重要性。以業(yè)務流程為導向，鼓勵團隊作業(yè)的績效評估體制，憑借積極有效、公正公平的薪酬，拉動員工，拉動流程，才能確保業(yè)務流程長期維持高效，達到提高企業(yè)的運營效率和經營業(yè)績的目的。理順企業(yè)盤根錯節(jié)的管理體系，打造系統(tǒng)性、關聯(lián)性、可操性、標準化的系統(tǒng)，沒有科學的業(yè)務流程，就沒有執(zhí)行力、監(jiān)督力、運營力。針對理順組織結構與價值鏈的關系與強化業(yè)務流程與效益鏈的融合兩個觀點，本文以奶牛養(yǎng)殖企業(yè)的飼料原料采購舉例：為規(guī)范飼料采購的標準、流程、申報，確保選擇合適的飼料供應商，嚴格控制飼料價格、質量、數量，確保飼料采購科學、規(guī)范、高效，提供適質、適量、適價的原輔料，控制成本，必須制訂《飼料原料采購管理作業(yè)標準》；各牧場將本牧場《飼料申購單》上網傳送給牧業(yè)公司技術部，牧業(yè)公司技術部根據各牧場《飼料申購單》，結合飼料配方等綜合因素，匯成《各牧場飼料用量計劃表》，報牧業(yè)公司總經理審批；牧業(yè)公司技術部將牧業(yè)公司總經理審批后的《各牧場飼料用量計劃表》，送達采購部辦理采購作業(yè)；牧業(yè)公司采購部采購員接到《各牧場飼料用量計劃表》后，應立即了解申購的飼料的品名、規(guī)格、質量、數量和功能，經參考市場行情及供應商資料后，進行初步詢價；初步詢價后，采購部提請審計部、財務部、技術部再次詢價；當采購部與審計部、財務部、技術部詢價存在異議時，由牧業(yè)公司總經理最后定價，并報總公司采購部分管副總經理、總公司總經理核準。

3提升目標管理與績效值的黏度

企業(yè)在規(guī)劃目標時，必須提升到目標管理的層面，公司、部門、崗位三方聯(lián)動，共同參與制訂，以下屬為主導，進行充分的目標對話，提升目標的設置與員工績效的統(tǒng)一性。下一級的目標必須與上一級的保持目標一致，必須是根據上一級的目標分解而來，制訂可衡量和評估的標準，關注結果，不斷將目標對準結果，通過及時對標檢查、監(jiān)督、反饋，上司在下屬實現(xiàn)目標的過程中，不再下命令、做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議，以事先設定的目標來評估績效，事先設定的目標是什么，績效標準是什么，權重是多少，事后就應當和必須以此為考核和評價標準；從企業(yè)本身來說，更關注成本目標、產量目標、效益目標；從管理者和員工角度，就要確保過程和結果的一致性，提升目標管理與績效值的黏度。

4激發(fā)人性潛能與能動性的力度

完善的制度，只能確保企業(yè)管理健康、有序，而激發(fā)人性的潛能，培養(yǎng)員工以崗位能力素質模型為導向，把人的智慧、知識、技能通過內驅力，驅動員工把能量發(fā)揮到極致，那么，一定出現(xiàn)超乎想象的結果。怎么做？首先，必須達成共同的信仰，信仰一致，方可步調一致；其次，確立企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標與員工職業(yè)規(guī)劃保持高度一致；最后，以績效考核為評價工具，員工績效優(yōu)劣，有依有據，績效考核既要關注結果，也要注重過程。針對提升目標管理與績效值的黏度與激發(fā)人性潛能與能動性的力度兩個觀點，本文以奶牛養(yǎng)殖企業(yè)的績效考核管理舉例：以目標管理為導向，以KPI（產奶量、凈利潤、單噸成本、飼養(yǎng)管理、防疫管理、繁殖管理、奶廳管理等）為核心，關鍵控制點相聯(lián)動；以主要績效考核為主，關注過程、強化結果；強調績效改善、績效激勵；管理者以部門績效為準，員工以個人績效為準，優(yōu)勝劣汰；績效考核成績與晉升、加薪、獎金、異動、培訓、淘汰等關聯(lián)。首先，確定牧場各部門、各班組、各崗位的KPI關鍵績效考核指標（如奶廳管理績效考核指標涉及菌落數、體細胞數、耐溫控制、臨床炎發(fā)現(xiàn)率、臨床炎發(fā)病率、牛奶商品率等），實現(xiàn)全方位績效考核制度，績效考核對象全方位包括牧場業(yè)績、部門業(yè)績、班組業(yè)績、個人業(yè)績考核；其次，以目標管理為導向，以KPI為核心，定量與定性相結合，以主要績效、基礎績效考核為主，關注過程、強化結果；最后，加強上級與下級的溝通，強調績效改善、績效激勵，管理者以部門、班組績效為準，連帶獎罰，員工以個人績效為準，優(yōu)勝劣汰，績效考核成績與晉升、加薪、獎金、異動、培訓、淘汰等關聯(lián)。

5結語

篇6

【關鍵詞】建筑設計企業(yè)；設計人員；流失；對策

一、企業(yè)介紹及背景

上海中建建筑設計院有限公司，系建設部批準的擁有建筑設計甲級資質和裝飾設計甲級資質的綜合性設計院，主要業(yè)務包括建筑、規(guī)劃設計，室內裝飾設計和室外環(huán)境設計，以及相應的工程咨詢。A建筑設計院是上海中建建筑設計院有限公司在西安設立的一家分公司。公司自2002年成立以來一直堅持注重設計質量，力創(chuàng)設計精品；利用時尚的思維理念，科學的設計方法，全面提升設計服務水平，實現(xiàn)對設計產品的質量保證，向社會呈現(xiàn)了頗多的設計精品。經營業(yè)績由原來年產值僅有兩百萬的規(guī)模發(fā)展到現(xiàn)在年產值達三千萬，在激烈的市場競爭中贏得了一席之地。但是，公司在面對強勢設計院的競爭時，仍然顯現(xiàn)出自身的不足，加之公司規(guī)模的不斷擴大，公司管理不夠規(guī)范，逐漸暴露出越來越多的問題。到2010年底，出現(xiàn)了很多不利于企業(yè)發(fā)展的問題，其中尤其明顯的是：員工士氣不斷下降、工作效率持續(xù)降低，設計人員的流失率不斷提高，尤其是骨干設計人員的流失不斷增加，由于設計行業(yè)專業(yè)性強的特點，骨干人員往往流向了競爭對手，給企業(yè)造成了巨大的損失。

二、設計人員流失現(xiàn)狀

流失率是指一定時期內離開組織的員工人數占總人數的比例。本文所說的流失的設計人員是指主動提出辭職的人員，不包括因退休或者企業(yè)辭退的設計人員。設計人員的離職會對企業(yè)產生巨大的影響，尤其是企業(yè)培養(yǎng)起來的核心員工，他們有著較強的專業(yè)技術和豐富的從業(yè)經驗，一旦離職必將影響到設計院的正常經營活動。而且設計人員的流動往往在企業(yè)內部具有示范效應，高的流失率不僅制約了企業(yè)的發(fā)展，而且造成企業(yè)內部人心浮動，對企業(yè)的長遠發(fā)展造成不良的影響。

近五年來，設計人員的流失率為08年5%、09年8%、10年12%、11年11%、12年高達15%，設計人員的年流失率呈現(xiàn)出逐年攀升趨勢，嚴重影響設計人員隊伍的穩(wěn)定，也制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、造成設計人員流失的原因

為了準確分析設計人員流失的原因、作者通過與設計人員訪談及問卷調查相結合的方式，發(fā)現(xiàn)存在的主要原因有以下幾個方面：

1.企業(yè)人力資源管理混亂

A建筑設計院目前在組織結構設計上仍存在缺陷，人力資源部門僅僅4名人員、而且自身能力及專業(yè)知識受限、導致在人力資源規(guī)劃、人才招聘、培訓、績效考核及薪酬管理各環(huán)節(jié)中漏洞百出，極大影響設計人員的積極性。

2.員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以體現(xiàn)

這些設計人員總體上來說都是具有較高學歷的知識型員工，因而他們的需求層次更高、公司對員工的吸引力更大程度上取決于對員工的開發(fā)和職業(yè)生涯的規(guī)劃。目前，本設計單位對于這些核心人員來說，并沒有完善的職業(yè)生涯晉升機制及設計，導致他們在從事工作不久后均產生職業(yè)倦怠感及對企業(yè)的不滿。

3.員工對績效考核體系不滿

對績效考核理論和方法的深刻理解是設計考核方案的基礎，在A建筑設計院，雖然管理階層試圖嘗試運用一些人力資源管理理論、方法來對設計人員進行考核，但由于缺少專業(yè)的人力資源機構、缺少制定績效考核的專業(yè)人員，缺乏對績效考核理論、方案、方法的準確、深入理解，再加之指標體系設置不科學及指標標準模糊等缺陷，最終使考核在很大程度上流于形式。

4.員工對薪酬或薪酬制度的不滿。根據馬斯洛需求層次理論，員工的最初需求是重視物質需求大于精神需求，只有在物質需求達到一定的程度的時候精神需求才會占重要的地位。另外，企業(yè)薪酬制度在個人之間的差異與整體的公平間缺少協(xié)調性。人們總是在尋找更高薪、更舒適、更適合自己的工作、

5.組織文化力不強。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存與發(fā)展的問題而樹立形成的被組織成員認為有效而共享、共同遵守的基本信念和認知。對于員工來說其最大的作用就是統(tǒng)一了員工的價值觀念與行為規(guī)范。如果一個企業(yè)的文化不能得到員工的認可，這些設計人員便無法對企業(yè)產生認同感。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，人們已不再滿足于從一而終的職業(yè)，而是更希望自己的價值得到體現(xiàn)。但現(xiàn)實經常出現(xiàn)人才無法重用的現(xiàn)象、核心員工缺乏個人發(fā)展空間、無法充分調動人才的積極性和創(chuàng)造性、最終導致核心人才紛紛跳槽。

四、減少設計人員流失的對策

1.規(guī)范內部管理、建立制度化約束機制

科學規(guī)范企業(yè)人力資源管理各項工作，從把好人才招聘第一個環(huán)節(jié)建立并完善各項制度，建立人才流失預警機制。通過對員工的考核與評價等工作發(fā)掘潛在流失的核心員工對那些有離職傾向的核心員工作好心理培訓工作并做好預防措施、防止核心員工猝不及防地流失。同時觀察競爭對手對核心員工的管理動向及市場薪酬制度的變化等。

2.強化職業(yè)生涯規(guī)劃激勵

留住優(yōu)秀人才，僅僅靠優(yōu)厚的待遇是遠遠不夠的，更重要的是，要讓這些設計人員看到公司和個人都有很好的發(fā)展前景。重視設計人員職業(yè)生涯規(guī)劃并確立明確的晉升機制。正確的引導員工科學設計員工職業(yè)發(fā)展通道是人才培養(yǎng)特別需要關注的問題。企業(yè)可以確立明確的晉升機制，讓員工清晰的看到自己上升的空間，從而為自己的目標更加明確地奮斗。由于設計人員為企業(yè)做出更多的貢獻，作為知識型員工的典型代表，會有更強的成就感需要和自我實現(xiàn)需求，因此企業(yè)應為他們提供更多的晉升機會、必要的培訓并幫助他們進行職業(yè)生涯管理等以滿足他們的發(fā)展需要。

3.完善企業(yè)績效考核機制及結果的應用及反饋

績效考核的最終目的，一方面是為了實現(xiàn)對人員的激勵，另一方面是為了發(fā)現(xiàn)短板，提供相應的培訓，實現(xiàn)組織和成員的共同發(fā)展。因此，考核結果的應用主要包括兩個方面的內容，即激勵和培訓?？冃Э己说慕Y果為激勵措施的實施提供了依據。由于A建筑設計院的員工主要特征是學歷層次較高，對自我實現(xiàn)的欲望較大，因此激勵措施不應僅僅包括薪酬，而應該是薪酬、崗位、以及個人職業(yè)生涯規(guī)劃等系統(tǒng)的激勵。

4.做好企業(yè)薪酬管理工作。合理有效地薪酬制度不僅會起到激勵作用，薪酬是對一個人價值肯定的最直接有效的方式，設計人員可以從高薪中獲得價值體現(xiàn)、從而增強對工作的熱情和對企業(yè)的歸屬感。薪酬制度也同樣重要，員工對未來薪資的期望可能會彌補對現(xiàn)在的低薪的不滿情緒。企業(yè)內部的薪酬制度一定要強化內部一致性問題，在能力相當的職位上的薪資應該注重公平。薪酬制度可以結合考核制度進行，對本文中提到的設計人員可以依據技能能力薪資體系設立其薪酬管理規(guī)定。

5.強化企業(yè)文化并優(yōu)化工作環(huán)境。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則并在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵作用，優(yōu)秀人才對良好的企業(yè)文化的需求則更明顯。團結、自由的工作環(huán)境可以讓員工更加注重績效提升并減少抱怨。當員工認同一個企業(yè)的文化時他們更愿意盡自己所能為公司服務。

參考文獻：

[1].知識型員工流失原因初探[J].經濟論壇，2010（11）.

篇7

關鍵詞：績效管理；人本管理；構建

國有企業(yè)是我國國民經濟的重要支柱，為了促進國有企業(yè)的發(fā)展，需要制定科學的管理制度?？冃Э己耸翘岣咂髽I(yè)經濟效益的重要手段，加強人本管理是提高員工工作效率有效管理措施，將兩種管理方式融合在一起，可以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也可以提高企業(yè)的競爭力。下面筆者對基于企業(yè)績效管理的人本管理核心構建方法進行簡單的介紹。

一、績效管理與人本管理的關系

1.適應關系。企業(yè)的發(fā)展離不開文化建設，而文化建設對績效管理制度又有著較大影響，在對員工進行績效考核時，員工的行為會受到企業(yè)價值觀的影響，員工的思想觀念會受到企業(yè)文化的影響。為了更好的適應社會，企業(yè)需要對文化建設進行改革，制定出適應企業(yè)當前環(huán)境的文化。一個企業(yè)的企業(yè)文化適應性越強，則企業(yè)的業(yè)績就越好。人本管理是以員工為主體，而員工又受到企業(yè)文化的影響，企業(yè)文化又與企業(yè)業(yè)績有著密切的關系，所以，績效管理與人本管理有著相互適應的關系。加強企業(yè)文化，可以給員工一種歸屬感，還可以使員工在工作中熱情高漲，并且做出更高的業(yè)績。加強企業(yè)文化的建設，可以提高績效管理的效果，也可以提高人本管理的水平。

2.優(yōu)化關系?？冃Ч芾砜梢詫崿F(xiàn)優(yōu)化人本管理的目的，績效管理是企業(yè)的管理制度之一，其能夠有效的提高員工主觀能動性，可以規(guī)范員工的操作行為，還能使人員對企業(yè)文化更加認同?？冃Ч芾碇贫瓤梢钥醋魇瞧髽I(yè)文化建設的重要組成，制度實行的時間久了，對員工的思想觀念有著潛移默化的影響。企業(yè)文化可以促進企業(yè)業(yè)績的提升，所以，企業(yè)的管理者必須重視企業(yè)文化的建設，改進績效管理制度，并且認識到人本管理對員工行為的無意識影響，這樣才能促進各項管理制度的實施，才能提高管理制度的效用價值。為了提高企業(yè)的業(yè)績，需要營造出良好的工作氛圍，這就需要企業(yè)文化發(fā)揮效力，制定出公平、公正的績效考核制度，可以激發(fā)員工的工作熱情。營造出良性競爭的環(huán)境，能提高員工的綜合素質，還能為人才創(chuàng)造更好的發(fā)展機會以及平臺?？冃Ч芾砼c人呢本管理有著相互促進的關系，二者形成合力，可以提高企業(yè)的管理水平。在企業(yè)中形成以績效為導向的企業(yè)文化，對員工的行為進行約束，從而提高業(yè)績，這是一個良性循環(huán)的過程，也是促進企業(yè)更好發(fā)展的有效策略。

二、人本管理的特點

人本管理是一種先進的管理理念，其強調依靠人、尊重人、凝聚人、培育人。人力資源是企業(yè)重要的資源，人在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，企業(yè)只有依靠優(yōu)秀的員工，才能提高競爭力。人的需求有很多層次，除了物質上的需求，人還需要尊重需求，企業(yè)在管理時一定要尊重員工的人格，重視人才的價值，通過曉之以理、動之以情的方式做思想工作，這可以使員工感到被尊重、被重視。加強文化建設，主要是為了凝聚人心，使企業(yè)全體員工勁往一處使。人本管理可以培養(yǎng)一支優(yōu)秀的隊伍，這樣才能打造出一流的產品。企業(yè)用人要做到人盡其才，選拔出優(yōu)秀的管理人才，加強對人才的培養(yǎng)，這樣才能提高人力資源水平。在科技不斷發(fā)展的今天，企業(yè)應提高員工的技術水平，這樣才能順應時代的發(fā)展。只有大力弘揚以人為本的管理理念，才能營造出健康的工作氛圍，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、人本管理制度的實施

1.尊重員工的主體意識。企業(yè)在用人的過程中也要尊重人，只有尊重員工的人格，才能挖掘出員工的潛力。員工在工作中應意識到自身工作的重要性，而且還要努力實現(xiàn)自我價值，這是激發(fā)勞動熱情的有效方式，也是創(chuàng)造出更加利益的重要舉措。企業(yè)尊重員工的主體意識，需要滿足員工的物質需求，還要解決員工住宿、醫(yī)療等問題，為員工創(chuàng)造更好的條件，提供更好的發(fā)展平臺。

2.提高員工的忠誠度。員工可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，在對人力資源進行開發(fā)時，應從性格出發(fā)，根據員工的行為，提高員工的忠誠度。企業(yè)在日常經營的過程中，樹立以人為本的理念，可以做到人盡其用。在對員工心理進行研究時，可以根據員工的外在行為了解其思想與心理，從而了解員工對企業(yè)的忠誠度。員工應具有與企業(yè)同甘共苦的精神，而且還應認同企業(yè)的戰(zhàn)略目標，積極落實企業(yè)的各項制度。企業(yè)制定績效考核制度，可以營造出一種公平、健康的工作氛圍，而且也有的奮斗的目標，在做出重大決策前應積極采納基層員工的意見。人本管理可以增強員工的歸屬感，使其在工作中更加踏實努力。員工應該明白自身的利益與企業(yè)的興衰有著密切關系，這會使員工形成正確的價值觀，而且也會使其在工作中學會奉獻，從而與企業(yè)形成“共同體”。

3.激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新，企業(yè)的員工應具有創(chuàng)新意識，這也是推動企業(yè)發(fā)展的動力。企業(yè)在開拓的過程中會有一定風險，但是如果企業(yè)不向外開拓，則永遠一沉不變，沒有任何生氣。企業(yè)應該激勵員工在工作中用于創(chuàng)新，企業(yè)在發(fā)展的過程中應努力適應市場環(huán)境，否則將會被市場所淘汰。在人才選拔時，應用科學的管理機制，給員工平等的競爭機會，而且要善于用人，選擇有擔當的人作為領導者。企業(yè)不能一直采用傳統(tǒng)的管理制度，利用道德規(guī)劃約束員工，這項制度已經不適用當今社會。在與員工交流與溝通時，應采用面對面對話的方式，這樣更加親切，而且員工也更容易接受。在管理時應尊重人，維護員工的自尊心，還要與員工交換意見，相互學習。在已制定的績效考核制度中，應強調人本管理的重要性，加強人員管理，降低經營成本，調動員工的積極性，從而保證企業(yè)的利益。人本管理有利于團隊建設，可以培養(yǎng)團結合作的精神。激發(fā)員工創(chuàng)新的熱情，也可以保證企業(yè)的發(fā)展生機勃勃。

4.建立有效的約束機制。堅持以人為本的管理理念，還需要有效的約束機制相互配合，為了激發(fā)員工工作的積極性，一定要對其進行必要的約束。企業(yè)可以采用利益激勵法，這比較適用經營較為穩(wěn)定的企業(yè)，將員工的個人利益與企業(yè)利益結合起來，使員工更加關注企業(yè)制定的各項決策制度，并且解決企業(yè)面臨的問題，這樣才能幫助企業(yè)盡快走出困境。員工在工作中容易出現(xiàn)馬虎的情況，制定有效的約束機制，可以對員工起到警醒的作用，使其在工作中更加認真。根據人性的特點，如果企業(yè)缺乏約束機制，則員工很容易出現(xiàn)惰性，只依靠激勵制度恐怕無法激發(fā)出員工最大潛能，只有加強約束，才能提高員工的效率，降低操作失誤出現(xiàn)的概率。

四、結語

通過本文的分析可以看出，績效管理與人本管理有著密切的關系，績效管理可以激發(fā)員工工作的熱情，人本管理強調以人為本的管理理念，更加尊重員工的人格，可以增強員工的歸屬感，使其在工作中更加賣力。將績效考核與人本管理結合在一起，需要加強企業(yè)文化建設，這對員工有著潛移默化的影響，能使員工樹立正確的價值觀，并且增強員工的主觀能動性以及創(chuàng)新意識，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。

參考文獻：

[1]王沛蕾.人本視域下的國有企業(yè)績效管理模式探析[D].華中科技大學2014.

篇8

關鍵詞：績效考核；工程項目；管理團隊

Abstract: project management team is the most basic building blocks of a construction enterprise, is also a kind of profit units, project management is the key of the construction enterprise management, a project management team's performance is good or bad will directly affect the pace of enterprise's survival and development, improve the level of project management team's performance, to improve the project management team, more will improve the staff's performance level, therefore, some people put forward the project management team's performance appraisal system for checking the performance of the management team, to encourage and facilitate the improvement of the performance of the project management team.

Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.

中圖分類號： TB21 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

前言

項目管理團隊是一個工程項目管理的最核心的組成部分，優(yōu)質的進行工程項目管理團隊的績效考核有利于成功的提高項目管理的水平，有利于提升項目團隊的管理水平，從而實現(xiàn)工程項目的目標建設，成為其基礎和保障。本文通過論述工程項目管理團隊的績效考核方案，并論述其科學性以及適用性等多方面價值。

一.績效考核的基本概念

所謂績效，、指的是經過考核和評價之后的工作行為、表現(xiàn)以及其最終結果的總和。管理學將績效分為員工績效以及組織績效兩個部分，其中員工績效之的是員工在一定時期內的工作行為、工作態(tài)度以及工作結果的總體之和。而組織績效值得是在某一個特定的時期內，某些組織任務的完成數量、完成質量以及完成效率、盈利的狀況等多方面信息。也就是說，績效的情況對于企業(yè)來講比那時所謂的人物在完成的質量、數量以及效率等方面的狀況，而相對于企業(yè)的員工來說，所謂的績效便是企業(yè)中的上級管理人員以及同事對于自己工作的評估。一般來講，員工的績效中需要評價的指標的一部分適合工作產出的結果直接掛鉤的，也就是說員工績效是直接對于工作結果的評價，在國外，一部分管理學家將這部分的績效指標稱之為人物績效，二另一部分的績效的評估結果則是對于同坐結果造成影響的關鍵因素，但是這并不是以最終的結果的形式表現(xiàn)而出的，一般作為工作過程中的一種表現(xiàn)，大多數時侯便成為周邊績效，績效具有多維性、動態(tài)性以及多因性三個特性。

所謂績效管理，指的是通過采用科學合理的方式，通過對員工的群體以及員工個人的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及勞動的態(tài)度等方面的綜合素質的全面檢測，用以實現(xiàn)組織發(fā)展的攻略和目標。通過考核、分析和評價等方式充分的將企業(yè)員工的積極性、主動性以及創(chuàng)造性調動出來，不斷的對于員工和組織的行為進行改善，同時加強提高員工以及組織的素質，持續(xù)的激勵員工，提高企業(yè)整體的組織效率，因此績效管理可以說是一個動態(tài)的過程，績效管理的過程的每一個循環(huán)都會讓企業(yè)的組織員工邁上一個新的臺階，不但的提高，不斷的進行發(fā)展和創(chuàng)造，充分提高企業(yè)的工作效益。

二.工程項目管理團隊績效考核的目的和意義

一個單獨的工程項目可以看做是一個工程施工企業(yè)最主要額利潤的來源，而在其中負責具體工程項目并且進行管理的項目管理階層則可以說成是利潤的最中心部分，這么說的原因是由于管理團隊需要在確保按期優(yōu)質的情況下進行工程的建設任務的完成，同時施工企業(yè)也需要對于各個項目的成本進行合理的控制和管理，更好的履行自身管理階層需要為企業(yè)的利潤的創(chuàng)造承擔責任。因此，可以說整個項目管理的工作中一項最核心的內容便是需要加強項目團隊的管理，項目管理團隊內部的進行的績效考核工作是一個在工程項目團隊管理的任務中非常重要十分關鍵的環(huán)節(jié)，強化項目管理團隊的績效管理，進行科學合理的、符合笨啊行業(yè)的特點的績效考核體系構建，進行鼓勵性和挑戰(zhàn)性并存的考核目標的建立，最終通過實實在在的獎懲措施，充分激發(fā)出員工的個體潛能，提高員工對于自身工作的滿意程度，多方面的讓管理團隊的凝聚力不斷增強，從而讓整個管理團隊的績效水平進行提升，通過績效考核的方式的過程和結果的控制，可以一定程度上的對項目管理團隊的整體經營管理的水平進行提高，同時可以減少項目所需承擔的經營的風險，最終為自身企業(yè)創(chuàng)造最大的經濟利潤，實現(xiàn)項目的目標，獲得最大的價值。

因此可以看到，對于績效考核的方式和規(guī)章制度進行行之有效的制定，對于工程項目管理團隊的績效考核的研究進行加強，通過工程項目環(huán)境以及工程項目條件的變化相結合的方式，對于工程項目管理團隊的實時動態(tài)進行績效水平的考核和評價，將其作為人力資源管理工作中重要的核心內容來進行。同時通過有效的績效考核以及評價活動的實施和展開，有利于工程項目的施工管理以及評估工程項目的管理水平、確認工程項目的實施測成果進行強有力的規(guī)范作用，可以將績效考核的最終結果作為最終進行員工的獎懲措施的憑據，一舉兩得。因此工程項目管理團隊的績效考核措施既符合了企業(yè)內部管理機制創(chuàng)新的需求，同時績效考核也會對于績效管理考評制度進行完善和改革，推動和增強企業(yè)的核心競爭力，因此可以說是工程項目管理團隊的績效考核是一項重要的舉措，他不僅有利于項目團隊的建設和發(fā)展，更加有利于整個企業(yè)的經濟效益進行了提高，同時還實現(xiàn)了發(fā)展目標和遠景，工程項目管理團隊的績效考核具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

三.工程項目管理團隊的績效考核基本流程

通過績效考核的基本概念以及其相關理論的簡要了解，通過這些理論和方法進行深入的研究，同時結合工工程項目的特點以及其行業(yè)的特稱可以將適用于工程項目管理團隊的績效考核的一些方法提出并探究進行論述：

1.目標管理法績效考核

目標管理法進行效績考核是最常見的目前效績考核的方法之一，眾所周知，工程建設項目的目標十分明確，因此不論是施工企業(yè)對于項目管理團隊的考核，還是項目管理內部進行的考核，都會很普遍的使用這種目標管理評價的方式，這種績效考核方式的優(yōu)勢在于考核法導入的難度稍小，同時績效監(jiān)測的目標十分容易的進行度量和分解，同時，這種績效考核方式的管理人員以及員工較為容易的受到理解和接受，因此目標管理法可以更好的將個人的目標與企業(yè)組織的目標有機的結合起來，讓兩者達到一致，但是目標管理法主要以結果為主，導致這種方法過于重視結果而輕視過程，因此難以根據不同的員工進行不同工作目標的設定個，可以說目標管理法的考核方式過于單一，不能單獨使用進行績效考核。

2.關鍵績效指標考核法

這種績效考核的方法主要需要把對于業(yè)績產生關鍵影響里的一部分指標作為關鍵績效指標并對其進行考核，同時關鍵績效指標法可以讓項目管理團隊的各部分工作目標更加明確，突出其工作重點，而對于工程項目來講，實現(xiàn)項目的建設部表需要在目標進行責任分解的基礎上建立多層次的關鍵績效指標，這樣才能實現(xiàn)最終的建設目標并達到預期的效果。因此可以說關鍵績效指標的方式進行績效考核對于項目的目標管理將起到相輔相成的重要作用，歐諾個過關鍵績效指標的牽引讓工程項目管理團隊的成員確立個人的工作目標，并將之與各部門的工作目標以及項目團隊整體的目標之間進行組合并達到同步。

3.關鍵事件績效考核方式

所謂關鍵事件法十一工程項目管理團隊試試績效考核時采用的通過一些安全生產、質量事故等方面的硬性指標的推行，在績效考核中將適當的冠軍愛你時間進行定性，并根據其制訂出現(xiàn)骨干的考核方式以及考核標準，例如記錄并及時的對于員工日常工作中的行為進行反饋，通過對于項目工程實施以及管理過程中的關鍵行為進行控制，用以防止質量事故和安全事故的發(fā)生。但是關鍵事件法由于選擇的績效考核方式過于單一，因此需要與其他方法進行配合，可以達到更好的績效考核效果。

結束語：可以說績效考核的許多方法各有其自身的特點，每一種方法都有其優(yōu)勢和劣勢，在實際總運用的時候應該按照不同的需求進行選擇，才能更好的發(fā)揮績效考核的優(yōu)勢，提高企業(yè)工程項目管理團隊的整體效益，因此更為有效的考核方式需要管理人員不斷發(fā)掘和使用。

參考文獻：

篇9

一、建筑施工企業(yè)實施全面預算管理的意義

1.實施全面預算管理有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標制定。制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略目標和有效的實施戰(zhàn)略目標是對建筑施工企業(yè)的生存、發(fā)展起著至關重要的作用，而全面預算管理就是實施企業(yè)戰(zhàn)略目標最有效的工具。戰(zhàn)略管理是全面預算管理的經營目標，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向，對預算的有效監(jiān)控，就能確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。建筑企業(yè)只有通過全員參與，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標

2.實施全面預算管理可以提高企業(yè)經濟效益。隨著建筑施工企業(yè)的經濟活動日益市場化、競爭日益激烈化，提高企業(yè)經濟效益需要科學有效的管理工具。全面預算能反映企業(yè)在新的情況下的運營情況。更能反映企業(yè)的經營管理水平。預算是績效考核的基礎，更能衡量企業(yè)業(yè)績?？茖W的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。為此，能為公司決策和發(fā)展提供有利經濟信息的全面預算管理更顯得極為重要。

3.實施全面預算管理有利于建筑施工企業(yè)開展現(xiàn)代化管理，增強市場競爭力和抗防御風險能力。在預算的編制和執(zhí)行過程中，建筑施工企業(yè)各級管理層通過對外部環(huán)境、內部資源的綜合分析，能夠及時地發(fā)現(xiàn)、識別企業(yè)生產經營中的潛在風險，采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。

二、全面預算管理在建筑施工企業(yè)中的作用

1.實施全面預算管理是適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要

為了能將企業(yè)各職能部門和其他經濟單位的子目標和企業(yè)整體目標協(xié)調起來，必須有一條貫穿企業(yè)管理和生產經營活動的主線，而這條主線就是全面預算管理。在我國企業(yè)改革的新形勢下，實施全面預算管理是適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，也是建筑企業(yè)管理的需要。

2.實施全面預算管理是促進建筑施工企業(yè)發(fā)展的有效途徑

建筑企業(yè)必須以客戶為導向，以市場營銷為龍頭，而以銷定產的預算管理，是連接企業(yè)與客戶的紐帶和橋梁。在開源既定的情況下，降低成本費用則是提高經濟效益的關鍵，而預算管理則為成本控制的有效手段。從而使預算管理直接為提高建筑企業(yè)經濟效益奠定堅實的基礎。

3.實施全面預算管理有利于對建筑企業(yè)實行內部控制

全面預算管理的本質是企業(yè)內部管理和控制的一項工具，即預算本身不是最終目標，而是實現(xiàn)企業(yè)目標所采用的管理和控制，該手段可以有效控制企業(yè)的風險。通過預算的執(zhí)行和控制，使建筑企業(yè)的生產經營活動符合預算目標，使全面預算管理對企業(yè)經濟活動實施有效控制。全面預算的制定和實施的過程，就是企業(yè)不斷量化的過程，也使自身所處的經營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標相動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風險識別、預測評估與控制的過程。因此，實施全面預算也是企業(yè)內部控制的重要方法和手段。

4.實施全面預算管理有利于建筑企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)管理者主要的責任之一，就是確定企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)發(fā)展目標，并且重要的關鍵點就是選擇何種戰(zhàn)略去實現(xiàn)目標，而選擇的基礎是戰(zhàn)略性的預算。年度預算是具體將戰(zhàn)略目標分解、細化和數字化的一個過程。全面預算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃，它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。從這個意義上來說預算控制過程和戰(zhàn)略執(zhí)行過程是一致的，企業(yè)通過全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。

三、建筑施工企業(yè)在實施全面預算管理中存在的問題

1.對全面預算管理認識不足，重視不夠，缺乏有效執(zhí)行

目前，大部分建筑施工企業(yè)預算管理是單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒有將預算管理與企業(yè)管理結合起來，沒有充分發(fā)揮全面預算的管理作用。以至于很多人都認為預算管理是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，預算管理在很多建筑施工企業(yè)只是流于形式。企業(yè)領導對企業(yè)的預算管理就不太重視，許多建筑施工企業(yè)的連工程經營部門都不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，使預算，缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實際，也因為沒有基層業(yè)務人員的參與，在預算管理執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。這些觀念和認識都是對全面預算管理的曲解，使得全面預算管理在建筑施工企業(yè)中得不到很好地貫徹執(zhí)行。

2.預算編制方法不科學，缺乏足夠依據，預算指標不合理

全面預算強調的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。需要將企業(yè)的資源、業(yè)務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業(yè)協(xié)調、資源有效的配置、戰(zhàn)略驅動式的業(yè)績。預算編制方法不科學，程序不合理。企業(yè)制定各項預算指標時，沒有客觀的分析外部環(huán)境和內部資源的變化，沒有將預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，導致預算指標及數值不夠先進合理，要么難以達到，挫傷各職能部門管理者的積極性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企業(yè)的潛力，同時預算不能作為標桿，完成預算不能說明績效優(yōu)劣。從根本上來說，沒有達到預算管理的目的。

3.預算執(zhí)行中缺乏有效的考核與激勵措施

建筑施工企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施，建筑施工企業(yè)考核和獎懲措施落實不到位，已經成了影響建筑施工企業(yè)預算目標無法實現(xiàn)的重要原因。在全面預算管理實施過程中，沒有建立與之相應的約束激勵機制，獎懲制度不合理，導致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。被考核方過多地強調客觀因素對績效的影響，故意回避主觀方面的原因；考核 方則用制度去支持評價被考核方?？己撕鬀]有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式，嚴重影響了全面預算管理工作的全面實施。

四、如何完善建筑施工企業(yè)的全面預算管理

1.正確認識建筑施工企業(yè)全面預算管理

全面預算管理是企業(yè)的整個經營活動的管理，是以整個經營過程控制為主導，強調企業(yè)所有部門的全面配合與控制。全面預算管理不只是財務部門的工作，而是整個建筑施工企業(yè)內部分項資源的最優(yōu)組合，許多預算項目的編制、審核、執(zhí)行都需要多個部門之間的相互配合、相互協(xié)調，僅僅依靠財務部門是不可能單獨完成全面預算管理重任的，應避免將預算編制、實施和控制由財務部門承擔的錯誤認識。企業(yè)應成立預算管理機構，總經理、總會計師應該發(fā)揮其領導作用，財務部門作為預算管理部門牽頭組織實施，針對經營預算、財務預算、投資預算等不同預算，可以在工程、財務、企業(yè)綜合管理部門統(tǒng)一協(xié)調、組織預算管理日常工作。

2.完善建筑施工企業(yè)全面預算管理的制度建設

健全預算管理制度要使全面預算管理機制有效運行，企業(yè)除了建立完善的內部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預算管理制度體系。建立和完善全面預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。實施全面預算管理，應有良好的保障體系，包括恰當的企業(yè)遠景描述、良好的企業(yè)文化氛圍、健全的企業(yè)制度，健全的企業(yè)制度體系包括組織與職責制度、財務會計制度、項目管理制度、評價考核制度、薪酬制度等。針對建筑施工企業(yè)全面預算管理中的難題.應重點抓好預算管理制度建設，制定建筑施工企業(yè)全面預算管理制度。

3.強化建筑施工企業(yè)對預算指標的控制

建筑施工企業(yè)預算應以企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃為基礎，明確長期發(fā)展目標。預算編制自下而上體現(xiàn)目標的具體落實，避免全面預算工作的盲目性。應以預算控制為前提，以財務管理、財務分析為導向，模擬市場機制運行，推行內部竟標與內部承包，將責權利真正落實到具體負責人。建筑施工企業(yè)在預算控制方面的主要做法是預算編制單位、財務資產處、財務結算中心、會計核算中心和審計中心根據各自的業(yè)務權限，建立相應的預算控制體系，對預算的執(zhí)行跟蹤控制，并及時將預算執(zhí)行結果反饋給各項預算執(zhí)行單位，以利于隨時糾正預算偏差。加強建筑施工企業(yè)成本的控制與管理，實施成本的全過程控制，在充分調查研究的基礎上，加強全面預算管理，完善成本控制體系。

4.建立健全建筑施工企業(yè)的考核與激勵機制

全面預算管理要始終堅持以人為本，是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)要將預算編制的準確性，合理性納入到公司績效考核體系中，并與績效掛鉤。有效的考核能夠體現(xiàn)預算的權威性，是推進預算管理順利實施，提高員工對預算重視程度的重要措施。建筑施工企業(yè)應將全面預算管理實施過程和結果納入企業(yè)績效評價體系，與經營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，要實行獎懲分明的激勵機制，對考評的結果要進行兌現(xiàn)，對預算執(zhí)行好的部門或個人給予獎勵，對執(zhí)行得不好的部門或個人給予處罰。這樣才能避免預算的執(zhí)行流于形式，加強各預算主管部門和相關人員的責任心。

五、結束語

全面預算管理是建筑施工企業(yè)集約化管理中的一個重要環(huán)節(jié)，同時又是一個復雜的管理過程，所以建筑施工企業(yè)要認識到預算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預算管理的建立與健全，以更好地發(fā)揮預算管理的重要作用。 因而， 全面預算管理是一項綜合、全面、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預算的管理作用，確保企業(yè)預期經營目標的實現(xiàn)，使全面預算管理得到真正的實施。全面預算管理可以真正達到實現(xiàn)建筑行業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標，可以最大限度的整合企業(yè)自身的資源，提高整體社會的經濟效益的有效手段。所以，我們在進行建筑成本控制中的全面預算管理工作中，一定要因地制宜，結合自身企業(yè)的實際情況進行合理應用。

參考文獻：

[1]彭成功：企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及對象.商業(yè)經濟.2009（4）.

[2]楊海霞：建筑施工企業(yè)全面預算管理的新探索.企業(yè)導報.2011（18）.

[3]劉海燕：淺議建筑施工企業(yè)全面預算管理.建筑業(yè)雜志.2010（10）.

篇10

(一)預算編制缺乏彈性和針對性

有效的預算應當適應特定的環(huán)境，并且能夠隨著環(huán)境的變化而做出相應的調整，但工程項目資金的預算管理卻嚴重缺乏彈性和針對性。新技術、新結構和新材料的不斷涌現(xiàn)，使得越來越多的內容需要進行預算管理，給企業(yè)帶來了復雜繁多的工作量和不斷增加的資源消耗。部分企業(yè)為了節(jié)約預算編制成本，直接沿用以往年度的預算編制，而不管原來的預算項目是否合理，不管當期是否有新的預算項目出現(xiàn)，并且在編制預算時，沒有把未預見的市場和企業(yè)內部因素考慮進去，后期也沒有進行相應的調整，使得工程項目的資金預算缺乏適度的彈性，預算與實際的差異越來越大。另外，部分企業(yè)引用其他類似企業(yè)或類似工程項目的資金預算，沒有根據企業(yè)和工程項目的實際情況進行相應的調整，制定的工程項目資金預算不具有針對性，無法滿足企業(yè)和工程項目的特定要求。

(二)監(jiān)督管理力度有待提高

在實施工程項目之前，必須進行可行性和必要性分析，資金預算也需經過科學合理的測算。然而，大多數建筑企業(yè)并不具有科學嚴謹編制預算的意識，缺乏對投資金額的控制、建設標準的把握和設計方案的審查，使得資金預算在工程項目實施過程中被隨意地改動，再加上多數企業(yè)對工程項目資金預算的重視程度較低，未實施強力的監(jiān)督控制，使得企業(yè)無法識別預算管理中的不足，或者無法及時反饋監(jiān)督控制信息。工程項目資金預算管理監(jiān)控機制的不完善，造成企業(yè)的財務管理無法充分發(fā)揮監(jiān)督職能，使得工程項目的實際情況愈發(fā)偏離預算，企業(yè)對工程項目資金預算管理的監(jiān)控力度有待提高。

(三)預算管理人員素質水平較低

我國現(xiàn)有的工程項目資金預算管理人員，普遍存在著綜合素質低的現(xiàn)象，其主要表現(xiàn)在三個方面：第一，專業(yè)知識薄弱。工程項目資金預算管理作為建筑企業(yè)經營管理的重要組成部分，是非常復雜的財會業(yè)務，需要財會人員夯實的預算管理知識和基本的工程建設知識，但是我國財務管理專業(yè)教育的不完善和企業(yè)內部培訓學習的缺失，使得預算管理人員知識層面薄弱，結構不完善，缺乏法律和經濟知識，難以處理復雜繁多的工程項目資金預算業(yè)務。第二，實踐能力不足。預算管理人員無法獨立果斷地處理工程建設的經濟問題，對工程項目的預控能力和反應能力差，不能靈活地處理工程項目各利益相關者之間的關系，無法適應現(xiàn)代工程造價管理的要求。第三，道德素養(yǎng)不高。工程項目投資金額大、利益集團多、利潤空間大，而相關的監(jiān)督檢查力度較小，使得工程項目的資金預算管理存在巨大的操縱空間，預算管理人員或出于個人私利，或迫于高層要求，利用職務之便進行違規(guī)違法的預算管理。

(四)預算管理處于靜態(tài)滯后狀態(tài)

為了使工程項目資金預算滿足日益變化的市場環(huán)境，我國各地工程造價管理部門定期一些調整系數，但是工程造價信息系統(tǒng)的建立和運用尚未成熟，不能及時地傳遞工程項目資金預算所需信息。同時，我國的工程項目是依靠定額編制預算，無法區(qū)分工程項目在不同地點、不同時間的價格差異。另外，我國部分企業(yè)的工程項目資金還處于傳統(tǒng)的預算管理狀態(tài)，對資金的預算管理限于事前的編制，缺失對預算的追蹤反饋和考核總結，造成工程項目資金預算管理的不完善，使得編制的預算難以執(zhí)行到位。

(五)缺乏健全的預算考核機制

部分工程項目管理者未能認識到資金預算管理的重要性，或者意識到了預算管理的重要，但沒有真正理解到預算管理與績效管理之間的關系，無法實現(xiàn)預算與績效的有效整合，造成工程項目資金預算管理缺失相應的績效考核機制，使得工程項目資金預算的編制與執(zhí)行脫節(jié)。雖然部分企業(yè)建立了相應的預算考核制度，但由于企業(yè)乏于執(zhí)行監(jiān)督管理，或采取特殊對待原則，工程項目資金的預算考核制度失去權威性和嚴肅性，無法發(fā)揮激勵和約束的作用，不利于工程項目預算管理人員的積極性和公平性。

二、工程項目資金預算管理的改進措施

(一)建立符合自身的預算編制系統(tǒng)

彈性和針對性是有效執(zhí)行預算管理的前提，是預算系統(tǒng)的基本特征。因此，應當建立符合自身的彈性預算編制系統(tǒng)，提高工程項目資金預算的針對性和靈活性。在編制工程項目資金預算時，綜合采用零基預算、彈性預算和滾動預算，剔除不合理的預算項目，合理添加新的預算內容，充分考慮未來市場變化和工程項目變化，縮小不確定性因素的影響范圍；根據工程項目的建設期和其他因素，合理縮短資金預算的時間間隔，編制年度預算、季度預算或月度預算，制定具有靈活性的工程項目資金預算?？紤]建筑企業(yè)的性質、規(guī)模、環(huán)境等因素，結合工程項目的地理、時間、用途等，編制適應建筑企業(yè)和工程項目的資金預算，提高工程項目資金預算管理的針對性。

(二)加強工程項目資金的預算監(jiān)控

監(jiān)督管理是工程項目資金管理的重要保障，是資金安全性和透明性的有效保證，應當加大工程項目資金預算管理的監(jiān)管力度，提高企業(yè)對預算管理的監(jiān)督職能。首先，提高工程項目管理者對資金預算的重視程度，培養(yǎng)科學合理測算工程項目資金預算的意識，大力宣傳資金預算管理的重要性。其次，建立完整的監(jiān)督管理制度，明確各執(zhí)行部門的監(jiān)督權力和義務，規(guī)范工程項目的監(jiān)督管理工作，引導工程項目資金預算的監(jiān)督檢查。最后，建立工程項目監(jiān)督檢查委員會，由各利益相關者委派人員共同監(jiān)督工程項目的資金預算，強化財政局、稅務局、審計局對工程項目資金預算的監(jiān)督管理，從企業(yè)內外部共同加大對工程項目資金預算的監(jiān)督檢查。

(三)不斷提高預算人員整體素質

一方面，完善財務管理的專業(yè)教育，加大管理者對預算管理人員的重視，提供培訓學習機會和職業(yè)生涯規(guī)劃，提高工程項目財會人員的預算管理水平，豐富專業(yè)知識結構。另一方面，建立工程項目資金預算管理案例庫，為預算人員提供實踐指導，一定條件下，可以聘請外部專家指導預算人員的管理工作，提高預算人員對工程建設經濟問題的處理能力和對工程項目的預控能力，豐富預算人員的實踐經驗，使其能夠不斷適應現(xiàn)代化的工程造價管理。同時，還應大力宣傳法律法規(guī)，培養(yǎng)工程項目資金預算人員的法律意識，提高預算人員的道德修養(yǎng)，杜絕違法亂紀行為的發(fā)生。

(四)實行動態(tài)全過程預算管理

在預算編制階段，加快工程造價信息系統(tǒng)的建設和運用，及時傳遞工程項目資金預算管理所需信息，消除機械、技術、人力等造價差異，逐漸趨近國際化的實物法預算；先自上而下細化預算總目標，再自下而上匯總預算子目標，全員參與工程項目資金的預算管理，加大企業(yè)對預算管理的重視。在預算執(zhí)行階段，根據工程項目的實際情況，進行合理的季度調整、半年度調整或年度調整，深入分析實際情況與資金預算的差異原因，并及時進行追蹤反饋；對工程項目資金預算的執(zhí)行不能僅限于數字的實現(xiàn)，應關注整個預算執(zhí)行過程，注重資金支出和工程進度的配比，杜絕后期資金短缺、超預算現(xiàn)象的出現(xiàn)。在預算考核階段，對預算執(zhí)行情況進行綜合考核，并開展總結會議，分享成功經驗，總結失敗不足，為以后的工程項目資金預算管理提供經驗教訓。

(五)建立全面的預算考核制度