導(dǎo)語：如何才能寫好一篇產(chǎn)品運(yùn)營的價值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

筆者曾經(jīng)在多家國內(nèi)知名家電企業(yè)作過管理顧問，對家電行業(yè)的變革歷史、變革趨勢、面臨的問題有比較直觀的了解。本文聚焦于營銷組織模式的變革，就目前家電行業(yè)出現(xiàn)的多產(chǎn)品運(yùn)作的整合趨勢作初步的背景原因、挑戰(zhàn)、解決思路作出分析和思考。

一、家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作趨勢的背景原因

跑馬圈地年代的過去，整合時代和超競爭時代的來臨，營銷體系從點(diǎn)效率向系統(tǒng)效率的轉(zhuǎn)變，從跑馬圈地要市場效率的時代向整合協(xié)同要管理效率的時代轉(zhuǎn)變。

跑馬圈地的時代，市場的機(jī)會空間很大，市場上馳騁的都是占地為王的梟雄，企業(yè)的管理就是簡單的給地盤，給任務(wù)、不關(guān)注實(shí)現(xiàn)的手段，只關(guān)注結(jié)果，而且是分兵作戰(zhàn)，賣彩電的有自己的隊(duì)伍，賣空調(diào)的也有自己的隊(duì)伍，在某種意義上是靠“人海戰(zhàn)術(shù)”，是靠大量的資源投入，在市場空間潛力巨大、競爭對手無法抗衡的前提下，市場的效率得到充分的釋放。

筆者服務(wù)過的某大型家電企業(yè)的小家電群就是這樣的運(yùn)作模式，通過產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行事業(yè)的不斷擴(kuò)大，每個事業(yè)部只運(yùn)作2-3個產(chǎn)品，事業(yè)部之間沒有橫向聯(lián)系，都有各自的隊(duì)伍在同一區(qū)域開展業(yè)務(wù)，在爭奪競爭對手的市場空間的同時，在經(jīng)銷商資金資源、終端陳列資源上都有一定程度的內(nèi)部競爭。

現(xiàn)在隨著整個行業(yè)平均利潤率的下降，當(dāng)市場空間逐步變小，競爭環(huán)境日益惡劣時真正進(jìn)入了微利時代，單兵作戰(zhàn)把隊(duì)伍鋪上去，銷量并沒有真正的增加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存。市場空間的爭奪利益小于內(nèi)部競爭導(dǎo)致的不規(guī)模和不協(xié)同后，人力資源、經(jīng)銷商資源、終端資源的相互割裂就造成極度消耗與浪費(fèi)。此時，市場效率的營銷模式必須向管理效率的營銷模式重心轉(zhuǎn)移。原因在于以單一產(chǎn)品運(yùn)作研產(chǎn)銷的模式在銷售增量上已經(jīng)沒有優(yōu)勢，而且人員隊(duì)伍的直接和間接成本的增加已經(jīng)超過了市場和競爭增量的前提下，必須依靠整體的運(yùn)作，特別是營銷體系的整合運(yùn)作，從隊(duì)伍的整合到經(jīng)銷商資源的整合一直到終端資源整合要效率。

二、家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作面臨的挑戰(zhàn)

1. 轉(zhuǎn)型的思想準(zhǔn)備不足，缺乏系統(tǒng)思考

從單兵運(yùn)作的市場效率型企業(yè)組織模式轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品運(yùn)作的組織模式，企業(yè)往往是從人員成本、通路成本費(fèi)用上升，利潤下降的角度出發(fā)，簡單的理解為“精兵簡政”對整合面臨的問題缺乏系統(tǒng)的思考，導(dǎo)致多產(chǎn)品運(yùn)作后由于準(zhǔn)備不足導(dǎo)致的組織體系運(yùn)作混亂，內(nèi)部的協(xié)同不但沒有產(chǎn)生，反而是導(dǎo)致原有的單兵作戰(zhàn)能力受到了抑制，人員積極性、公平感減弱，骨干員工離職現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，在銷售和利潤體現(xiàn)上還不如單兵作戰(zhàn)時期的簡單相加。整合從某種意義上等同于企業(yè)的合并，所以我們需要對面臨的問題首先做系統(tǒng)的思考。

2. 多產(chǎn)品整合運(yùn)作面臨的組織問題包括：

1.） 首先是協(xié)同運(yùn)作的組織管理理念驚人的缺失

中國的文化是寧為雞頭不為牛后，以往的單兵作戰(zhàn)的營銷組織模式是符合這種文化習(xí)性，管理是簡單的，只需要人盯人的感性管理。但是面對多產(chǎn)品運(yùn)作的復(fù)合組織模式就顯得無所適從，原來的優(yōu)勢就轉(zhuǎn)變成新模式運(yùn)作的劣勢。

筆者曾服務(wù)過的一家著名小家電集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過程就面臨這樣的情況，以前的產(chǎn)品事業(yè)部是基于個人英雄主義的放權(quán)體系，整體的小家電共用一個企業(yè)品牌，同時也是產(chǎn)品的品牌。局外人看似乎是一個企業(yè)整體，似乎應(yīng)該很有管理體系，其實(shí)集團(tuán)內(nèi)部事業(yè)部之間都是單獨(dú)運(yùn)作，而且管理上是簡單的基于個人能力信任感的人脈化感性管理，只是由于集團(tuán)層面整體的品牌運(yùn)作得力，給外界一種整體上很有管理秩序錯覺。家電企業(yè)是接受培訓(xùn)較多的行業(yè)，但是以往接受的培訓(xùn)，營銷人員吸收的比較多的是策略體系上基于個人的市場操盤能力，而缺乏整體運(yùn)作的組織管理理念和方法技能，整合之后中層到基層營銷管理者協(xié)同管理概念缺失達(dá)到不可想象的地步。

2.） 其次是營銷隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型問題

面對多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作后，整合的營銷團(tuán)隊(duì)怎么來形成，如何來形成一個具有戰(zhàn)斗力的營銷團(tuán)隊(duì)，如何使得原有營銷人員從獵手向整體運(yùn)作所需的職業(yè)化選手轉(zhuǎn)型，如何使?fàn)I銷人員從一匹匹獨(dú)狼變成協(xié)作的狼群，真正提升整體的競爭能力，這也是整合之后營銷在隊(duì)伍建設(shè)上所面臨的的困惑，這些困惑包括區(qū)域經(jīng)理江湖老大習(xí)性的難以改造，以及營銷隊(duì)伍狀態(tài)難以從單兵作戰(zhàn)到整體協(xié)同的轉(zhuǎn)化。

在筆者服務(wù)過的那家小家電集團(tuán)，過去做市場，開發(fā)出某一項(xiàng)產(chǎn)品，只要以分山頭的做法設(shè)置產(chǎn)品事業(yè)部，以獨(dú)立的隊(duì)伍把人鋪上去，機(jī)會牽引人才，機(jī)會造就企業(yè)，不惜內(nèi)部對經(jīng)銷商和終端資源的惡性競爭，用非常規(guī)的市場運(yùn)作方式打開外部的市場空間，抵消內(nèi)部的消耗，對企業(yè)整體而言，市場是不斷擴(kuò)大、利潤不斷增長。而組織的內(nèi)部管理是簡單的基于人的管理，給你一段時間，一定資源，完成銷售目標(biāo)極大的激勵，然后看結(jié)果，不行就換人。這樣的結(jié)果是企業(yè)營銷的各層級都是單兵作戰(zhàn)的個體集合，沒有協(xié)同，筆者剛進(jìn)入該企業(yè)時候，對嚴(yán)重缺乏制度化管理的情況深有體會。

從整體的市場環(huán)境看，在超競爭狀態(tài)的市場環(huán)境下，企業(yè)由于利益關(guān)系被動轉(zhuǎn)型，原先的人力資源素質(zhì)特點(diǎn)往往變成了轉(zhuǎn)型的瓶頸。

首先，多產(chǎn)品運(yùn)作在組織機(jī)構(gòu)的管理崗位設(shè)置必然是“精兵簡政”，管理的崗位減少了，特別是多個單品區(qū)域分公司合并成區(qū)域市場一個多產(chǎn)品運(yùn)作的分公司，區(qū)域經(jīng)理的崗位減少了，原先的人員的角色轉(zhuǎn)化就出現(xiàn)了困難，不能繼續(xù)擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理的人往往是離職，對企業(yè)來說，多年的培養(yǎng)成本就是不少的損失。另一方面，企業(yè)真正所需要的有協(xié)同管理理念和能力的，能整合運(yùn)作多產(chǎn)品的職業(yè)化的營銷人才又嚴(yán)重缺乏，整合之后能擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理的人選往往是銷售額做的較大的原有區(qū)域經(jīng)理，并不是具有這樣協(xié)同能力的營銷管理人才。

其次，過去單兵作戰(zhàn)時代，一個區(qū)域平臺人員較少，業(yè)務(wù)模式簡單，在轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品協(xié)作運(yùn)作的營銷模式后這就面臨兩個問題，一個是基層的營銷人員以往操作一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成操作兩個以上產(chǎn)品，在能力上是否支撐，在資源分配上是否協(xié)調(diào)等問題；另一個問題是原先完全以感性和兄弟情節(jié)為紐帶關(guān)系在面臨組織整合后，在需要建立理性規(guī)則下，單兵作戰(zhàn)到整體協(xié)同在文化、思維習(xí)慣上、行為方式上原有的業(yè)務(wù)隊(duì)伍都面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

3.） 總部支持和管理職能發(fā)育問題

以往的單兵運(yùn)作，企業(yè)的中間環(huán)節(jié)與高端專業(yè)管理能力并沒有得到有效發(fā)育，過度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專業(yè)管理能力無法發(fā)育。多產(chǎn)品運(yùn)作不是簡單的隊(duì)伍合并減少成本問題，涉及的是伴隨營銷模式的轉(zhuǎn)變，整體的業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)化，總部的支持職能和統(tǒng)一管理和必要的控制職能都必須發(fā)育。由于市場前端的經(jīng)銷商資源、終端資源的整合，帶來的應(yīng)該是在市場策略、廣告支持、促銷支持等各種支持和管理職能的整合功能發(fā)育，這些都需要在組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)上得到落實(shí)以及配置專業(yè)的營銷策劃和管理型人才。

筆者曾經(jīng)咨詢的小家電集團(tuán)在以往的單兵作戰(zhàn)時代，集團(tuán)總部往往只具備整體企業(yè)品牌的推廣功能，而且也只是在廣告形態(tài)上的策劃功能，對整體的地面促銷缺乏資源共享的規(guī)劃，同時對經(jīng)銷商和終端資源的管理一方面缺少系統(tǒng)信息的支持，另一方面缺乏專業(yè)的而且有過一線營銷經(jīng)驗(yàn)的市場策劃人員。

同時，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失，整合之后缺失的整體管理狀態(tài)，多產(chǎn)品之間的協(xié)作關(guān)系沒有有效進(jìn)行管理導(dǎo)致喪失了對市場的整體控制能力，使得企業(yè)整體運(yùn)作多產(chǎn)品的營銷專業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。

總部支持和管理職能發(fā)育不全，關(guān)鍵還在于企業(yè)普遍認(rèn)識上還缺乏戰(zhàn)略眼光，認(rèn)為這些功能的發(fā)育還是成本而非投資。

三、家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作的操作思路

1. 思想上對整合的之后組織變革的系統(tǒng)理解

從單品運(yùn)作到多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，營銷模式是從勞動密集型和資源消耗型轉(zhuǎn)向精兵簡政與資源集約型，戰(zhàn)略的實(shí)施路徑的改變對組織方方面面的影響，要樹立“整合需要協(xié)同效益，協(xié)同需要向管理要效益”的管理理念。

在新的競爭環(huán)境中，家電企業(yè)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，要求企業(yè)從分兵作戰(zhàn)的“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向整體協(xié)作的“精兵簡政”，從營銷的散兵游勇轉(zhuǎn)向營銷的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入與損耗轉(zhuǎn)向資源集約與整合。“精兵”，就是要致力于提高員工的素質(zhì)，通過員工的能力建設(shè)，提高員工的人均效率；“簡政”就是本著“誰接近市場誰擁有權(quán)利，誰配置資源誰承擔(dān)責(zé)任”的原則，基于市場與客戶進(jìn)行授權(quán)賦能，進(jìn)行營銷模式轉(zhuǎn)型后的組織建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是要使?fàn)I銷人員從“獨(dú)自外出的獵手”變成具有團(tuán)隊(duì)合作精神的“群狼”，致力于提高營銷團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入轉(zhuǎn)向提高資源的有效性，對營銷資源進(jìn)行有效的多產(chǎn)品協(xié)作運(yùn)作管理，要真正把營銷資源上升到經(jīng)營管理的層面，經(jīng)營營銷，包括經(jīng)營客戶資源、經(jīng)營人才資源、經(jīng)營信息與品牌資源等。

2. 從經(jīng)銷商、終端資源的跑馬圈地、內(nèi)部爭奪客戶資源到終端資源多產(chǎn)品的精細(xì)化組合管理

過去企業(yè)對市場的占領(lǐng)與擴(kuò)張是一種粗放式、跑馬圈地式的，同一個區(qū)域市場，經(jīng)銷商、終端資源在企業(yè)內(nèi)部各自運(yùn)作的隊(duì)伍中存在嚴(yán)重的內(nèi)部惡性競爭。轉(zhuǎn)變營銷模式后，營銷成功的關(guān)鍵，在于一支攜多產(chǎn)品運(yùn)作的隊(duì)伍對市場進(jìn)行精耕細(xì)作；在于對經(jīng)銷商資源、終端資源進(jìn)行精細(xì)化的組合管理，對客戶進(jìn)行分層、分類管理，抓住核心客戶；在于經(jīng)銷商、終端資源管理要做到精細(xì)化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，對經(jīng)銷商、終端資源進(jìn)行動態(tài)管理，要對潛在客戶進(jìn)行培育管理；對經(jīng)銷商、終端資源各種資源實(shí)現(xiàn)有效配置、有效整合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

3. 組織上發(fā)育高端專業(yè)整合營銷管理能力，對整體營銷管理和專業(yè)支持、管理職能的重視

整合后企業(yè)的營銷組織變革的核心，而是要通過組織運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，通過發(fā)育總部高度的市場策劃、培訓(xùn)和管控協(xié)調(diào)能力，解決市場前端普遍的多產(chǎn)品運(yùn)作的資源使用矛盾和管理協(xié)作矛盾，強(qiáng)化組織對市場的有效規(guī)劃與控制，減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，而不是以往簡單的扁平化人脈管理；通過發(fā)育高端職業(yè)管理能力，使各層管理者和企業(yè)員工承擔(dān)起營銷責(zé)任，提高營銷執(zhí)行力。例如總部的市場部是整合之后需要重點(diǎn)發(fā)育的職能部門，通過市場部的單產(chǎn)品策略分析，多產(chǎn)品策略資源整合使用方案等一系列的策略方案指導(dǎo)區(qū)域市場的操作。同時市場部又是整合產(chǎn)品運(yùn)作的市場信息分析者，根據(jù)動態(tài)的市場環(huán)境及時在戰(zhàn)術(shù)上對各區(qū)域市場進(jìn)行指導(dǎo)。

4. 考核機(jī)制設(shè)置上的引導(dǎo)，達(dá)成市場集中運(yùn)作和分產(chǎn)品專業(yè)規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合

管理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的營銷模式要形成牽引機(jī)制，即告訴營銷人員企業(yè)的整合運(yùn)作的目標(biāo)在什么地方，企業(yè)對營銷人員轉(zhuǎn)變能力的期望是什么；激勵機(jī)制，即如何通過短期激勵與長期激勵的結(jié)合使得營銷人才把舵產(chǎn)品運(yùn)作的協(xié)作關(guān)系結(jié)合在一起；在組織的考核機(jī)制上就需要把整合之后的業(yè)務(wù)操作要求和轉(zhuǎn)業(yè)職能要求有機(jī)的結(jié)合起來形成層層分解的績效考核目標(biāo)體系，同時在績效的過程管理和結(jié)果運(yùn)用上形成有效的引導(dǎo)和激勵機(jī)制。

以筆者曾經(jīng)咨詢的一家大型家電企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品運(yùn)作的營銷組織模式后，總部依然設(shè)置分產(chǎn)品的產(chǎn)品本部，負(fù)責(zé)單品的政策研究和市場策略的制定。區(qū)域市場分公司的組織上，同樣派出產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品經(jīng)理和分公司總經(jīng)理之間的關(guān)系處理是：總經(jīng)理對全產(chǎn)品業(yè)績承擔(dān)完全責(zé)任，擁有整體運(yùn)作，特別是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的資源，而且對單品有最低任務(wù)要求，對直線的業(yè)務(wù)隊(duì)伍承擔(dān)管理責(zé)任，具有直接考核權(quán)，產(chǎn)品經(jīng)理具有單品的資源使用分配權(quán)，通過單品指標(biāo)設(shè)定具有間接考核權(quán)，就是說，單品考核由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)單品的考核期間階段性運(yùn)作目標(biāo)提交給總經(jīng)理，總經(jīng)理對多產(chǎn)品運(yùn)作指標(biāo)進(jìn)行平衡，加入整體的管理要求，形成對下級多產(chǎn)品運(yùn)作的業(yè)務(wù)員統(tǒng)一的考核指標(biāo)，日常的管理就針對考核指標(biāo)各施其職進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和管理。

篇2

普通青年說：產(chǎn)品生孩子，運(yùn)營養(yǎng)孩子二逼青年說：運(yùn)營就是溝通用戶和做活動文藝青年說：運(yùn)營為產(chǎn)品賦予了靈魂以上說法，要么只是說運(yùn)營是具體做什么事的，要么只是說運(yùn)營的價值，都不全面，指導(dǎo)作用不大。

我的觀點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營是為產(chǎn)品傳遞價值、打造生態(tài)和創(chuàng)造玩法。

下面具體的說說。

1、傳遞價值，將產(chǎn)品的核心價值通過運(yùn)營的手段傳遞給用戶

首先，要知道產(chǎn)品的核心價值是什么，通俗的說就是這產(chǎn)品干啥的有啥用為啥不用別人的非得用你的。一個產(chǎn)品的核心價值只有一個，即使是滿足用戶多個場景的需求，背后的核心價值也只有一個。然后，根據(jù)這個核心價值，去確定運(yùn)營的手段。因?yàn)槊總€產(chǎn)品的背景目標(biāo)現(xiàn)狀所遇問題都不一樣，所以方法論就只能說到這。

案例1：

知乎的核心價值是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，從知乎整體機(jī)制可看出都是為了能更好的產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并推給可能感興趣的用戶。如何使優(yōu)質(zhì)內(nèi)容為知乎帶來最大化收益，就是運(yùn)營需要考慮的重要問題，畢竟只在知乎內(nèi)部傳播，影響力有限，即使擴(kuò)展到微博和微信，也不夠。所以才出現(xiàn)了知乎日報這樣的獨(dú)立產(chǎn)品形態(tài)，并且也有書、電子雜志、EDM等這樣的多平臺和形式的內(nèi)容傳播渠道，將知乎的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容更大范圍的傳播，不僅品牌影響力有提升，而且通過大量的展現(xiàn)，也激勵了貢獻(xiàn)用戶。

案例2：

百度百科的核心價值是權(quán)威，圍繞這個點(diǎn)，百科聯(lián)合各領(lǐng)域的專業(yè)人士推出『特色百科這個項(xiàng)目，如與國家衛(wèi)生計生委合作推出的醫(yī)療行業(yè)詞條、與中國書法家協(xié)會合作推出的藝術(shù)類詞條、與中國科協(xié)推出的科學(xué)類詞條。通過這些專業(yè)人士的參與，保證了詞條的專業(yè)性；也因?yàn)閷I(yè)機(jī)構(gòu)的背書，提升了內(nèi)容可信度，從而強(qiáng)化了用戶對百度百科權(quán)威性的認(rèn)知。

這個項(xiàng)目完全是有運(yùn)營發(fā)起，并落地執(zhí)行的，對外要洽談合作溝通需求，對內(nèi)要協(xié)調(diào)資源確定需求的展現(xiàn)形式，很不容易。

總結(jié)：

以上兩個例子都屬于『大事，平時我們做的小項(xiàng)目其實(shí)也是在傳遞價值，比如團(tuán)購的運(yùn)營通過滿減等方式告訴你有多便宜，百度知道通過核心用戶運(yùn)營保證了10分鐘內(nèi)就有靠譜的回答，滴滴打車通過補(bǔ)貼杠桿保證能快速打到車。。。這些小事也是在傳遞產(chǎn)品的核心價值，別忽視。

2.打造生態(tài)，建立并維護(hù)用戶貢獻(xiàn)內(nèi)容和消費(fèi)內(nèi)容的生態(tài)閉環(huán)

這點(diǎn)主要是針對用戶產(chǎn)品來說的，通俗的說，就是有人發(fā)帖有人看，發(fā)帖的人發(fā)現(xiàn)有很多人看特別高興，就接著發(fā)；其他人看到這么多在這里發(fā)帖于是他們也來發(fā)。。。發(fā)帖只是個例子，任何UGC行為也都是一樣的道理。商業(yè)產(chǎn)品和電商也有這樣的生態(tài)閉環(huán)，只是沒有用戶產(chǎn)品這么明顯。

案例1：

拿百度貼吧的吧主運(yùn)營舉例，站在全吧的角度看，就是維護(hù)和監(jiān)控大型吧(李毅吧、魔獸世界吧)，扶植潛力吧(狗吧、網(wǎng)球吧)，根據(jù)熱點(diǎn)建立新吧并推廣(當(dāng)時的屌絲吧、兩會吧)，打造全吧『生老病死的生態(tài)。這是策略，具體的運(yùn)營手段是通過運(yùn)營吧主完成的，把貼吧按照用戶基數(shù)、活躍度和行業(yè)特性分為重點(diǎn)類目和一般類目。重點(diǎn)類目進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，有專門的運(yùn)營負(fù)責(zé)各類目，除了維護(hù)吧主關(guān)系之外，也會根據(jù)行業(yè)特性去推進(jìn)功能和活動的運(yùn)營；一般類目就是放養(yǎng)式管理，由吧主自主運(yùn)營，官方只是接受反饋和功能申請。

所以不知道背后的機(jī)制，很可能覺得貼吧的用戶運(yùn)營，就是維護(hù)吧主的關(guān)系和做活動。現(xiàn)在貼吧的用戶運(yùn)營團(tuán)隊(duì)貌似已經(jīng)沒了，都在做商業(yè)化(賣錢)了，我還是別繼續(xù)說下去了。

案例2：

再說一下我所在的貓眼電影，現(xiàn)狀是越來越多的人在貓眼上進(jìn)行評分、寫影評等UGC行為，所以這就是用戶貢獻(xiàn)內(nèi)容和消費(fèi)內(nèi)容是生態(tài)。我們劃分了用戶層級，不同層級的用戶特點(diǎn)、需求、給產(chǎn)品的收益都不同，所以運(yùn)營方式也不一樣。

在金字塔尖的是明星，如電影演員、導(dǎo)演、編劇等，他們在貓眼出現(xiàn)的頻度低，但用戶關(guān)注度高，品牌提升價值大；第二層的是專業(yè)影評人，能寫出專業(yè)內(nèi)容且在業(yè)內(nèi)有影響力；第三層是能產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容但沒有專業(yè)背景的用戶，他們寫的內(nèi)容接地氣，是普通用戶喜歡看的；第四層是活躍用戶，他們UGC的能力不強(qiáng)，但熱愛電影，對產(chǎn)品有忠誠度，他們會進(jìn)行內(nèi)容消費(fèi)(包括回復(fù)、贊等輕量級操作)，是優(yōu)質(zhì)貢獻(xiàn)用戶最好的拉拉隊(duì)；第五層是普通用戶，很少有內(nèi)容消費(fèi)和UGC行為，根據(jù)二八原則，不用管他們。

將上述五層劃分出來，再進(jìn)行有針對性的引入、激勵、活躍等工作，打造貓眼的生態(tài)閉環(huán)。具體怎么做又是一個很大的話題，以后再說吧。

總結(jié)：

上面貼吧和貓眼的兩個例子，其實(shí)都應(yīng)該畫出一個金字塔的，列出每層用戶的屬性、作用和之間的關(guān)系，但我比較懶沒寫，建議大家可以畫畫看，或者根據(jù)思路畫自己的產(chǎn)品也行。

3.創(chuàng)造玩法，在已有產(chǎn)品形態(tài)的基礎(chǔ)上用運(yùn)營手段創(chuàng)造新鮮玩法

從某種角度來說，產(chǎn)品只是一個個框或按鈕，是冷冰冰的沒有人情味的，運(yùn)營需要做的就是賦予產(chǎn)品玩法，源源不斷更好玩的玩法，并且教用戶、陪著用戶、勾引用戶玩，讓產(chǎn)品不再冷冰冰。

案例1：

還以百度百科為例吧，這是個看起來很枯燥只能讓用戶來編寫詞條的產(chǎn)品，百科的運(yùn)營卻做了很多好玩的事?！簲?shù)字博物館是其中一個項(xiàng)目，為了可以更便捷的傳播權(quán)威的知識，通過和全國217家博物館合作，將館內(nèi)的物件兒通過語音講解、3D全景、虛擬體驗(yàn)等技術(shù)在線上展現(xiàn)，讓用戶在家『逛博物館。這樣的方式增加了更多的趣味性、主題性，提高了用戶的訪問意愿，也加強(qiáng)了對產(chǎn)品權(quán)威品牌的認(rèn)知。

這樣的例子還有，百度百科還和北京動物園合作，在動物園里每個動物名稱和介紹下面加上百科的二維碼，掃描以后直接查看這個動物的詞條頁面，體驗(yàn)很好。你看，不只是在編詞條了吧，其實(shí)萬變不離其宗的是，最后落地都是詞條。

案例2：

再舉一個貓眼電影的例子，每個電影下面都有用戶貢獻(xiàn)的短影評，來承載觀影后對電影的評價，以及做用戶在觀影前的決策依據(jù)。但這件事豆瓣早就做了，其他電影平臺也有，所以我們希望做出更滿足用戶需求、更有差異化的服務(wù)。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，用戶決策看哪部電影，很多時候是因?yàn)閷?dǎo)演或演員，所以想到如果能讓他們來寫一下自己對這部電影的評價，或講述背后故事應(yīng)該很有意思；同時也能帶動用戶對這部電影的關(guān)注，從而提升票房，供求雙方的需求都能滿足，就干了。

期間經(jīng)歷了很多困難，比如大家對貓眼的認(rèn)知還停留在售票平臺，要像微博一樣發(fā)內(nèi)容還覺得怪怪的，但通過運(yùn)營持續(xù)的1對1溝通協(xié)調(diào)，慢慢打開了局面。第一個進(jìn)駐的是《煎餅俠》的導(dǎo)演主演大鵬，然后吳宇森佟大為黃曉明劉青云鄧超湯唯徐崢陸川趙又廷姚晨等就都來了。

用戶從開始的驚呼叫好，到現(xiàn)在淡定的給陳喬恩留言要微信號。。。越來越多的用戶在關(guān)注名人短評，訪問量也有大幅提升。一個核心用戶告訴我，在名人寫影評之前，他以為影評只能像豆瓣一樣，沒什么新鮮的，直到看到了名人才意識到，這樣更好玩。所以，我們應(yīng)該尊重用戶需求，同時也可以通過分析用戶，創(chuàng)造需求滿足給他們看。

篇3

關(guān)鍵詞：電信運(yùn)營商；客戶價值；評估；細(xì)分

我國現(xiàn)有的電信市場存在多個獨(dú)立的競爭主體，經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)有的電信行業(yè)在原有企業(yè)的基礎(chǔ)上合并和重組之后，先后出現(xiàn)了六家電信集團(tuán)，在激勵的市場競爭中，現(xiàn)有中國移動、中國網(wǎng)通、中國電信三家發(fā)展良好的電信公司?，F(xiàn)有的三家公司對于移動、固話等業(yè)務(wù)上存在同質(zhì)性，必然會導(dǎo)致現(xiàn)有的電信競爭加劇，因此，對客戶價值進(jìn)行評估和細(xì)分，能夠提高電信企業(yè)的市場競爭力。原因在于我國的人口眾多，在電信市場上具有較大的潛力，但是并不是每一個客戶對于電信運(yùn)營商都具有同樣的價值，通過對于客戶的價值進(jìn)行評估和細(xì)分，能夠幫助電信運(yùn)營商發(fā)現(xiàn)其中最具價值的客戶，實(shí)現(xiàn)針對于不同的客戶提供不同服務(wù)的目的，有利于電信運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、電信行業(yè)與客戶價值評估

（一）電信行業(yè)概述

伴隨著科技的進(jìn)步，人們的收入日漸提高，手機(jī)功能逐步完善，人們對于手機(jī)的使用量大幅度的提升，手機(jī)上網(wǎng)在國內(nèi)的增長速度較快，尤其是現(xiàn)有的數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，移動終端在國內(nèi)快速普及，在這種背景下，與手機(jī)相關(guān)的業(yè)務(wù)也是不斷發(fā)展。在手機(jī)使用量增加的同時，帶動了電信行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

（二）客戶價值

所謂客戶價值，尤其是對于電信運(yùn)營商的客戶價值是指，在企業(yè)管理的現(xiàn)有條件下，對于客戶的凈現(xiàn)金流以及未來凈現(xiàn)金流的總體能力的一個感知和預(yù)期，在這個基礎(chǔ)上提供相應(yīng)的營銷模式。電信運(yùn)營商的客戶群體眾多，如果不能有效的識別出客戶的價值，就難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對于客戶長期價值的優(yōu)化，同樣無法實(shí)現(xiàn)對于客戶價值的評估和細(xì)分。尤其是現(xiàn)在對于2/8原則的廣泛普及，僅僅是知道客戶總量的20%但是卻無法精確的確定給與貢獻(xiàn)80%的客戶，同樣無法實(shí)現(xiàn)對于客戶價值的挖掘。

（三）客戶價值評估管理

對于電信運(yùn)營商來說，現(xiàn)有的客戶群體可以區(qū)分為兩個部分，其中一類是個人客戶，這類客戶的電信要求簡單，另外一種是集團(tuán)客戶，也就是以企業(yè)為基礎(chǔ)的客戶團(tuán)體。集團(tuán)客戶在電信行業(yè)中的消費(fèi)行為是一種企業(yè)的行為。雖然現(xiàn)有的電信運(yùn)營商洽談的對象是一個個人，但是能夠代表整個集團(tuán)進(jìn)行電信業(yè)務(wù)的選擇，這個個人對于電信行業(yè)的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于電信運(yùn)營商的個人客戶。因此，在對于電信運(yùn)營商客戶價值評估的過程中，需要對于客戶的價值表現(xiàn)進(jìn)行評估，不斷挖掘客戶價值的未來潛力。這對于電信運(yùn)營商來說，對于當(dāng)前價值的評估與當(dāng)前運(yùn)營商的盈利水平直接相關(guān)?？蛻舻臐撛趦r值的挖掘，能夠?qū)崿F(xiàn)電信運(yùn)營商長期發(fā)展中的利潤水平。

二、電信運(yùn)營商客戶價值評估和細(xì)分

電信運(yùn)營商客戶價值評價體系多是對于集體客戶進(jìn)行，評估的內(nèi)容主要是當(dāng)前的客戶價值，以及未來發(fā)展的價值。前者主要是對于電信運(yùn)營商對于集體客戶的規(guī)模大小、現(xiàn)有的員工數(shù)量以及網(wǎng)絡(luò)使用的范圍等，尤其是在公司正常的運(yùn)營之中，對于電信運(yùn)營商提供的產(chǎn)品和服務(wù)的使用量。后者主要是對于集體客戶的信息水平進(jìn)行的評估，這種價值評估內(nèi)含集體客戶信用度的高低，以及是否具有價格敏感性等方面，這對于電信運(yùn)營商為了發(fā)展的利潤具有較大的影響，值得電信運(yùn)營商對于這些方面進(jìn)行關(guān)注。

（一）客戶價值評估指標(biāo)體系內(nèi)容

對于客戶價值的評估，應(yīng)在現(xiàn)有的情況下多方面出發(fā)評估，首先是要對于集體客戶的收入貢獻(xiàn)指標(biāo)進(jìn)行評估，即在一定的時間內(nèi)，現(xiàn)有的集團(tuán)客戶在電信運(yùn)營商重消費(fèi)的數(shù)量，也就是通信費(fèi)用的多少，這一費(fèi)用能夠直接的反映在電信運(yùn)營商收入中；其次，還要客戶產(chǎn)品使用指標(biāo)進(jìn)行評估，客戶集體對于電信運(yùn)營商提供的信息化產(chǎn)品的使用量，反映了客戶對于電信運(yùn)營商產(chǎn)品份額的貢獻(xiàn)量，間接的反映了客戶集體的信息化水平。再次，是客戶數(shù)指標(biāo)進(jìn)行評估，這一評估是研究電信運(yùn)營商在一定時間段內(nèi)，市場份額的占有率，這種價值評估一方面能夠分析現(xiàn)有的客戶群，另一方面，隨著市場份額占有率的上升，運(yùn)營商的收入會隨著增加。最后，還要對客戶重要程度進(jìn)行評估，這種評估能夠分析出集團(tuán)客戶在運(yùn)營商發(fā)展中的重要程度，尤其是客戶重要程度和影響力越高，對于潛在客戶的引領(lǐng)性越高。

除此之外，對于客戶價值評估還要從其他的方面展開，實(shí)現(xiàn)全方位、多角度的價值評估。

（二）集體客戶細(xì)分

在對集體客戶價值評估的基礎(chǔ)上，還要根據(jù)不同價值的客戶進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分的依據(jù)主要是從當(dāng)前價值和潛在價值的角度出發(fā)，現(xiàn)有的集體客戶主要是有四種類型，針對于這四種不同的類型和特色，運(yùn)營商可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對集體客戶的細(xì)分。

首先，是對于當(dāng)前價值和潛在價值都較高的客戶集體來說，由于這里集體客戶當(dāng)前價值較高，說明在現(xiàn)在有的集體客戶中企業(yè)的規(guī)模較大，對于電信運(yùn)營商提高的產(chǎn)品和服務(wù)使用量較多，對于當(dāng)前電信運(yùn)營商的利潤影響較大。另一方面，是潛在價值較高，說明在集體客戶在未來的發(fā)展中潛力較大，能夠有效的實(shí)現(xiàn)電信運(yùn)營商長期利潤的提升。

其次，是當(dāng)前價值較高，但是在潛在價值上相對較低的集體客戶，這一類的客戶集體在當(dāng)前電信運(yùn)營商利潤中占有較大比例，說明在集體客戶中存在較多的個體客戶，能夠使用較多的產(chǎn)品，但是這類集體客戶沒有產(chǎn)品信仰，對于當(dāng)前使用的電信產(chǎn)品的忠誠不高，容易在使用的過程中流入其他的運(yùn)營商手中。

再次，是當(dāng)前價值不高，但是潛在價值較高的集體客戶，這一類的客戶對于電信運(yùn)營商當(dāng)前的收入影響程度不高，但是在逐漸的業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，形成了對于電信運(yùn)營商的產(chǎn)品信仰，對于該電信運(yùn)營商具有較高的忠誠度，在長期的發(fā)展中，能逐步成為電信運(yùn)營商價值較高的客戶集體，并且由潛在價值轉(zhuǎn)變成為當(dāng)前價值，并發(fā)揮出強(qiáng)大作用力。

最后，這一類客戶對于電信運(yùn)營商當(dāng)前價值和潛在價值較小，在長期的發(fā)展中可能會出現(xiàn)轉(zhuǎn)投其他運(yùn)營商的可能性，對于這類客戶的價值利用率較低。

三、結(jié)論

對于客戶價值評估和細(xì)分的主要目的是，電信運(yùn)營商根據(jù)不同價值程度的集團(tuán)客戶采用不同的服務(wù)策略。對于現(xiàn)有的四類客戶集體應(yīng)該將第一類客戶作為運(yùn)營商發(fā)展和關(guān)注的重點(diǎn)，并且在長期合作的過程中，加深彼此之間的信任度和忠誠度，這是實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商戰(zhàn)略發(fā)展的重要舉措。對于當(dāng)前價值高集團(tuán)客戶應(yīng)該不斷提升其對于電信運(yùn)營商的忠誠度，實(shí)現(xiàn)在當(dāng)前價值較高的基礎(chǔ)上，潛在價值逐步提升。對于當(dāng)前價值不高，潛在價值高的客戶應(yīng)該實(shí)施長期價值培育的策略，保證在潛在價值較高的基礎(chǔ)上，當(dāng)前價值穩(wěn)步提升。對于最后一種類型的客戶可以是具體情況而定，在必要的情況下可以選擇放棄。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛永基.客戶關(guān)系管理一理論、技術(shù)與實(shí)踐[M].北京：人民郵電出版社，2013，189-196.

篇4

品牌是白酒企業(yè)二十一世紀(jì)生存發(fā)展的核心，而擴(kuò)張是企業(yè)運(yùn)營永恒的主題。因此，擴(kuò)張自己的品牌對于白酒企業(yè)毫無疑問是重中之重。但在方圓品牌營銷機(jī)構(gòu)看來，既然是重中之重，就更應(yīng)該找核心，講方法。所以，面對白酒企業(yè)產(chǎn)品線延伸的現(xiàn)狀，方圓認(rèn)為，當(dāng)前，對于白酒企業(yè)，品牌價值的可持續(xù)積累比品牌產(chǎn)品的擴(kuò)張更重要。

白酒產(chǎn)品擴(kuò)張：立品牌容易，傳承品牌難

白酒企業(yè)有擴(kuò)張無品牌的現(xiàn)狀決定白酒企業(yè)品牌價值的積累比品牌產(chǎn)品的擴(kuò)張更重要。

從目前看，白酒企業(yè)的產(chǎn)品擴(kuò)張現(xiàn)狀主要分為副品牌擴(kuò)張、區(qū)域品牌擴(kuò)張和價值擴(kuò)張三種模式。

從副品牌擴(kuò)張看，這是白酒行業(yè)最熱衷的一種策略，突出特點(diǎn)是副品牌互相混戰(zhàn)，產(chǎn)品品牌互不關(guān)聯(lián)。如五糧液，在主品牌成功全國擴(kuò)張后，多品牌戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略大舉進(jìn)行，最多的時候品牌多達(dá)200個。從五糧春到五糧醇再到五糧神，大有形成五糧家族的氣勢。在五糧液的示范下，茅臺也先后推出了茅臺液、茅鄉(xiāng)緣等十多個姓茅的品牌，而古井、汾酒等也用同一種形似神不似的方式進(jìn)行品牌延伸。從市場最終結(jié)果看，這種同姓異名的延伸策略并不成功。

首先，由于白酒價格段劃分意味著人群劃分，不同的人群有不同的心理和消費(fèi)需求價值，所以，認(rèn)可了主品牌并不意味著也一定會認(rèn)可副品牌，以至于造成副品牌借勢失敗，產(chǎn)品與品牌互相脫節(jié)。主品牌價值沒有積累，副品牌價值也無法自立。

其次，在一些企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，副品牌之間因?yàn)槿鄙俦举|(zhì)區(qū)隔，不僅副品牌之間沒有互相補(bǔ)充和互相支持，而且還互相爭奪消費(fèi)者，最終借勢未成反倒發(fā)生了內(nèi)訌，損害了企業(yè)品牌的利益。

與上述副品牌戰(zhàn)略模式相對的是，區(qū)域模式的擴(kuò)張。所謂區(qū)域模式，是指根據(jù)區(qū)域白酒實(shí)際狀況定制品牌的現(xiàn)象。如板城根據(jù)唐山市場實(shí)際情況，定制小酒簍就是這類區(qū)域擴(kuò)張的典型。該類型擴(kuò)張嚴(yán)格意義上，是一種背書企業(yè)而不背書品牌的運(yùn)營模式。其的失敗特點(diǎn)是區(qū)域品牌潮起潮落，品牌升級脫節(jié)。具體來說就是在我國白酒市場，每個市場消費(fèi)者需求升級都會很快，正所謂三年喝一個白酒品牌！正是因?yàn)閰^(qū)域市場這種復(fù)雜性，面對市場的潮起潮落，因?yàn)槿狈ζ放苾r值的積累，只有產(chǎn)品短暫的擴(kuò)張，往往隨著一個產(chǎn)品的滑落，企業(yè)往往無力為繼，只能眼睜睜看著屬于自己的時代過去。

比區(qū)域模式對企業(yè)損害更嚴(yán)重的代工模式。由于區(qū)域大商的興起，很多白酒品牌都有出租品牌的現(xiàn)象，根據(jù)大商需要，量身打造產(chǎn)品。因?yàn)榇笊瘫举|(zhì)上是經(jīng)銷商，“別人的孩子自己不心疼”，所以往往會在自己區(qū)域內(nèi)拼命把品牌價值發(fā)揮到極致，這就像練功吃藥的速成法，一方面贏得的是產(chǎn)品短期的成功，大商的盆滿缽滿；另一方面，主品牌因?yàn)橹挥袛U(kuò)張，而無積累，價值透支嚴(yán)重。戰(zhàn)術(shù)性的盈利，最終損害了品牌戰(zhàn)略，為真正可持續(xù)的長期品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略埋下了隱患。

也正因?yàn)樯鲜鋈N有產(chǎn)品無品牌的擴(kuò)張，所以對于白酒企業(yè)，品牌價值的擴(kuò)張比單純的產(chǎn)品的擴(kuò)張更重要。

冷眼看白酒　快消品的啟示

正所謂，它山之石，可以攻玉。不管是白酒還是牛奶、方便面，同樣作為食品工業(yè)的一部分，消費(fèi)者的消費(fèi)心理趨向于一致，因此，康師傅、伊利等的品牌運(yùn)營在本質(zhì)上給了白酒很多啟示。

從伊利來說，其所經(jīng)營的產(chǎn)品在一定程度上和白酒一樣，是一種生活方式的體現(xiàn)。對于伊利，面對這樣一個品類，旗下同樣有很多產(chǎn)品，有牛奶、酸奶，有針對兒童的QQ星，有針對時尚人群的大果粒，有針對高端的有機(jī)奶等等，但無論針對哪個人群，產(chǎn)品與產(chǎn)品的區(qū)別只在于人群不同，但從品牌運(yùn)營來看，所有產(chǎn)品都集聚在主品牌蒙牛旗下，形成了主次分明，一脈相承的品牌構(gòu)建。

相對伊利，康師傅旗下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加龐雜，有水、休閑、飲料、方便面，但無論多少產(chǎn)品，康師傅一應(yīng)以味道文化進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)，這就保障了康師傅品牌價值的持續(xù)一貫性。

在保持主品牌一貫性的同時，為了讓產(chǎn)品價值最大化，康師傅旗下產(chǎn)品采用獨(dú)立的事業(yè)運(yùn)營制。正是因?yàn)檫@種統(tǒng)一與獨(dú)立和諧的相處，康師傅既保證了品牌價值的積累，也保證了產(chǎn)品的銳利化，實(shí)現(xiàn)了品牌與產(chǎn)品的互相依靠運(yùn)營。

相對來說，如味全，品牌獨(dú)立，缺乏康師傅的品牌背書，雖然這并不足以成為味全尚未晉升一線的唯一理由，但同樣不能否認(rèn)，有無一個品牌的提拔，對一個產(chǎn)品的發(fā)展至關(guān)重要。

正因如此，隨著白酒競爭的日漸殘酷，品牌成為產(chǎn)品生存發(fā)展的核心，白酒品牌價值的積累也就比產(chǎn)品的擴(kuò)張更重要。因?yàn)?，只有推動以品牌為中心的品牌整合性擴(kuò)張，而非以產(chǎn)品為中心的單純產(chǎn)品賣點(diǎn)式擴(kuò)張，品牌價值才能兼顧銳利性和厚重性，實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)運(yùn)營。

白酒擴(kuò)張 重在品牌與產(chǎn)品互相支撐

所謂品牌整合式擴(kuò)張，核心在于使品牌與產(chǎn)品形成整合效應(yīng)。具體說，分為提煉品牌價值，延伸品牌核心價值兩大部分。

首先白酒品牌要找到屬于自己的核心價值。

核心價值是品牌賴以生存的基礎(chǔ)，沒有核心價值，一切都是浮云。對于白酒品牌，核心價值絕不是一個工藝、一個賣點(diǎn)般簡單，而應(yīng)該是以消費(fèi)者需求為中心，以企業(yè)優(yōu)勢為重點(diǎn)，對接而成的價值系統(tǒng)。如茅臺的國酒文化，如酒鬼的湘西文化等。該類型的文化價值體系，不是工藝，但要以工藝為起點(diǎn)，形成一種銳利性與厚重性的融合，形成對消費(fèi)心智大面積的把控。

具體來說，這種核心價值文化應(yīng)該囊括產(chǎn)品、核心賣點(diǎn)、消費(fèi)心智等三大部分，并進(jìn)行升華。從當(dāng)前看，許多白酒企業(yè)都做到看了三部分的共有，但缺乏升華和整合。如窖藏、年份等，都具備了三者的共有，但窖藏到底代表了什么，對應(yīng)怎樣的文化卻缺位，所以流于產(chǎn)品賣點(diǎn)，而沒有上升到價值。相對來說，小糊涂仙、舍得等形成了自身的核心價值文化，但由在產(chǎn)品、消費(fèi)心智具體把握上缺少穩(wěn)定精準(zhǔn)的掌控，因此，價值流于空泛。

所以，核心價值從本質(zhì)上是產(chǎn)品、工藝、消費(fèi)需求的整合升華，只有這樣，才能為品牌價值的積累奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

其次：核心價值要延伸

有了兼顧的核心價值，一個品牌就有了靈魂，但是隨著市場消費(fèi)的多元化和個性化，消費(fèi)者往往因?yàn)樘厥饫娌艜M(fèi)產(chǎn)品，因此，核心價值必須延伸。

從本質(zhì)上說，核心價值的延伸的關(guān)鍵是產(chǎn)品的延伸，人群的延伸，如茅臺酒，國酒文化的內(nèi)在價值是頂尖人群，茅臺主品牌滿足的是社會中堅(jiān)政商高級人群的需求，但這部分人的年齡結(jié)構(gòu)往往偏大，而對于年輕一代的精英，其往往崇尚國酒文化，但未必愿意或者說有能力消費(fèi)茅臺，在這種市場條件下，王子二字就在一定程度延伸了茅臺的價值內(nèi)涵，在堅(jiān)持茅臺既有價值下形成了與茅臺的互相支撐。

篇5

可以看出，企業(yè)也存在購銷兩個環(huán)節(jié)，這種業(yè)務(wù)兼有傳統(tǒng)的購銷業(yè)務(wù)性質(zhì)，又有服務(wù)的性質(zhì)，這樣給會計核算和稅務(wù)認(rèn)定帶來了一定的困難。筆者長期服務(wù)于運(yùn)營電信充值繳費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)，對于其中的困惑深有體會。在會計核算方面，是執(zhí)行傳統(tǒng)的購銷業(yè)務(wù)的會計處理方法還是業(yè)務(wù)會計處理的方案，很多企業(yè)搖擺不定，而相關(guān)的會計方法要么與稅法相悖，要么不能服務(wù)好企業(yè)的管理。

從稅收來看，以上業(yè)務(wù)是應(yīng)納營業(yè)稅還是增值稅？很多地方稅務(wù)機(jī)務(wù)就提出要繳增值稅；如繳納營業(yè)稅，其計稅依據(jù)如何？是按運(yùn)營商給予企業(yè)的全部酬金計稅，還是扣除給合作網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)費(fèi)后的差額征納；稅率的認(rèn)定（選5%還是3%的優(yōu)惠稅率）。更為重要的企業(yè)所得稅的征納，因?yàn)槠髽I(yè)支付給合作網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)費(fèi)，多數(shù)很難取得發(fā)票，因?yàn)槠髽I(yè)的下游合作網(wǎng)點(diǎn)絕大多數(shù)是一些個體經(jīng)營者，它們的納稅方式多數(shù)是核定征收，再要求他們?nèi)ザ惥执_發(fā)票不僅增加了它們的稅收負(fù)擔(dān)，也增加了他們的人工成本。

本文將從電信業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)實(shí)物銷售在運(yùn)作上的區(qū)別入手，進(jìn)而闡釋二者會計處理上的差別，結(jié)合即將執(zhí)行的電信業(yè)“營改增”政策，提出新的會計處理改進(jìn)方案，最后對企業(yè)稅收策劃進(jìn)行探索。

一、 充值繳費(fèi)類業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)實(shí)物產(chǎn)品銷售的區(qū)別

（一）價值的體現(xiàn)形式不同

充值繳費(fèi)類產(chǎn)品（包括實(shí)物充值卡）屬于加密電子數(shù)據(jù)，由服務(wù)提供商（例如移動）通過其業(yè)務(wù)系統(tǒng)生成。該類產(chǎn)品不具備物理上的使用價值，其本質(zhì)上屬于服務(wù)提供商收取服務(wù)費(fèi)的載體，其價值是通過服務(wù)提供商所提供的相應(yīng)服務(wù)（例如移動通訊服務(wù)）實(shí)現(xiàn)的，而付款人（即顧客）的目的也是在于通過購買這些電子數(shù)據(jù)以完成服務(wù)費(fèi)支付，從而享受服務(wù)提供商所提供的相應(yīng)服務(wù)。顧客取得該類產(chǎn)品后，需通過兩個與服務(wù)提供商相關(guān)的環(huán)節(jié)方可實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品的價值：首先是充值繳費(fèi)確認(rèn)環(huán)節(jié)，即顧客通過服務(wù)提供商的業(yè)務(wù)系統(tǒng)對取得的電子數(shù)據(jù)進(jìn)行登記或激活操作，從而確認(rèn)充值繳費(fèi)成功；其次是服務(wù)實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，即顧客接受服務(wù)提供商提供的服務(wù)，并從充值繳費(fèi)額中支付服務(wù)費(fèi)用。由此可見，這類產(chǎn)品的價值實(shí)現(xiàn)不能脫離服務(wù)提供商而完成，其競爭力來自服務(wù)提供商所能提供的相關(guān)服務(wù)而不是產(chǎn)品本身。

傳統(tǒng)實(shí)物產(chǎn)品一般來說屬于有形動產(chǎn)，本身就具備物理上的使用價值，而顧客的目的也是在于通過購買這些產(chǎn)品以獲得其物理上的使用價值。顧客取得該類產(chǎn)品后，即可自行使用從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值，而無須再與生產(chǎn)商和分銷商發(fā)生任何聯(lián)系，也就是說該類產(chǎn)品的價值實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)商和分銷商是無關(guān)的，其競爭力主要來自產(chǎn)品本身的使用價值。

（二）向顧客所收取款項(xiàng)的性質(zhì)不同。

顧客購買充值繳費(fèi)類產(chǎn)品并登記或激活成功后，如果不使用服務(wù)提供商的服務(wù)，則該充值繳費(fèi)金額不會被扣除，由此可見充值繳費(fèi)款額對服務(wù)提供商而言屬于預(yù)付款性質(zhì)，在款項(xiàng)交收后顧客與服務(wù)提供商之間存在債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

顧客購買傳統(tǒng)實(shí)物產(chǎn)品的貨款則屬于結(jié)算款性質(zhì)：購銷雙方在進(jìn)行款項(xiàng)交收的同時進(jìn)行貨物的交收，故雙方的交易在當(dāng)時已全部完成（發(fā)生質(zhì)量問題等特殊情況除外），也就是說顧客支付的款項(xiàng)已被作為所取得貨物的結(jié)算款，購銷雙方已不再存在債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

（三）分銷商的盈利來源不同

充值繳費(fèi)類產(chǎn)品的分銷商是通過向服務(wù)提供商收取服務(wù)費(fèi)的形式獲取利潤。如上所述，該類產(chǎn)品是服務(wù)提供商收取服務(wù)費(fèi)的載體，因此其內(nèi)含的服務(wù)價值在產(chǎn)品生產(chǎn)（即數(shù)據(jù)生成）時即已確定，并被據(jù)以作為面向顧客的銷售價格。為推廣此類產(chǎn)品，服務(wù)提供商接受分銷商提供的分銷（即數(shù)據(jù)傳送及交換）服務(wù)，并根據(jù)產(chǎn)品內(nèi)含服務(wù)價值的一定比例向分銷商支付服務(wù)費(fèi)。服務(wù)費(fèi)的支付方式包括兩種，即折扣和返利，這就是說服務(wù)提供商對分銷商提供的折扣或返利均屬于服務(wù)費(fèi)性質(zhì)。由于相關(guān)的充值繳費(fèi)類產(chǎn)品購銷款項(xiàng)屬于預(yù)收預(yù)付性質(zhì)，故該類產(chǎn)品的銷售價格是固定的，不受各類促銷政策（例如贈送、折扣等）的影響，故在產(chǎn)品分銷的全過程中，分銷商必然能獲取一定的毛利，而不會出現(xiàn)毛利為負(fù)數(shù)的情況。

在返利方式下，返利顯然屬于服務(wù)費(fèi)性質(zhì)。而在折扣方式下，從形式上看分銷商是通過銷售和采購的價差獲取利潤，但從本質(zhì)上看，充值繳費(fèi)類產(chǎn)品的價值實(shí)現(xiàn)不能脫離服務(wù)提供商，就該類產(chǎn)品所發(fā)生的購銷款項(xiàng)對顧客而言僅屬于預(yù)付款性質(zhì)（對服務(wù)提供商而言則屬于預(yù)收款性質(zhì)），故顧客購買該產(chǎn)品的行為實(shí)質(zhì)上是基于該產(chǎn)品內(nèi)含的服務(wù)及服務(wù)提供商做出，而不是基于分銷商做出，這與傳統(tǒng)實(shí)物產(chǎn)品銷售中顧客基于產(chǎn)品及其所有者即分銷商做出購買行為是不同的?？梢姡渲道U費(fèi)類產(chǎn)品分銷商的“銷售”行為僅屬于服務(wù)性質(zhì)：服務(wù)目的是為服務(wù)提供商代收充值繳費(fèi)款，服務(wù)形式是系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳送和交換。因此，折扣仍屬于服務(wù)費(fèi)性質(zhì)，與返利相比只是支付時間有所提前。

傳統(tǒng)實(shí)物產(chǎn)品的分銷商主要是通過購銷差價獲取利潤。該類產(chǎn)品的價值在于其本身的使用價值，其終端銷售價格并不是固定的，會受到促銷政策的影響而發(fā)生變動。顧客是基于產(chǎn)品及其所有者即分銷商做出購買行為，故雙方的交易是本著貨物與資金進(jìn)行交換的目的而進(jìn)行的，分銷商的銷售行為屬于購銷性質(zhì)，其毛利來自于銷售價格與采購價格的差異。但該毛利并不是必然能取得的，當(dāng)產(chǎn)品的競爭力下降從而引發(fā)售價低于成本價的促銷政策時，則分銷商的毛利會出現(xiàn)負(fù)數(shù)。

基于以上分析，充值繳費(fèi)類業(yè)務(wù)屬于服務(wù)的性質(zhì)，就目前來說，此類業(yè)務(wù)暫未實(shí)行“營改增”，屬應(yīng)征營業(yè)稅的業(yè)務(wù)。

二、會計處理方法探討

（一）按業(yè)務(wù)進(jìn)行會計處理

例1：假定某電信企業(yè)從電信運(yùn)營商購入20張100元的電信充值券，電信運(yùn)營商給予該電信企業(yè)的傭金率為2%，電子商務(wù)企業(yè)給予下游合作網(wǎng)點(diǎn)的折扣率為1%，合作網(wǎng)點(diǎn)本售出10張，庫存10張。

（1）墊付運(yùn)營商充值券貨款

借：其他應(yīng)付款―代收代付款1960

貸：銀行存款1960

（2）代電信運(yùn)營商收到合作網(wǎng)點(diǎn)充值款

借：銀行存款1000

貸：其他應(yīng)付款―代收代付款1000

（3）確認(rèn)應(yīng)收電信運(yùn)營商收入（按墊付運(yùn)營商資金的2%計算）

借：其他應(yīng)付款―代收代付款40

貸：遞延收益40

（4）確認(rèn)本月收入（按實(shí)際代收合作網(wǎng)點(diǎn)資金的1%計算）

借：遞延收益20

貸：主營業(yè)務(wù)收入20

（5）支付合作網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)費(fèi)

借：主營業(yè)務(wù)成本10

貸：銀行存款10

假設(shè)該企業(yè)支付給下游渠道商的酬金可以在計算營業(yè)稅時扣除，則計稅收入為40-10=30元

（6）計提營業(yè)稅金及附加

借：主營業(yè)務(wù)稅金15

貸：應(yīng)交稅費(fèi)―營業(yè)稅15

說明：營業(yè)稅金計提方法為：（本月遞延收益40-本月營業(yè)成本10）×5%=15，用遞延收益40元而不用營業(yè)收入20元作為計稅依據(jù)，是因?yàn)楸驹略撾娦殴驹诓少彆r即開具給了電信運(yùn)營商的發(fā)票為40元，這樣保證了開票金額與計稅金額的一致性。如果能與稅務(wù)部門溝通，能按本月實(shí)際營業(yè)收入和營業(yè)成本的差價計算繳納，則能避免會計和稅法計算時的時間性差異，緩企業(yè)納稅時間，當(dāng)然更好。以下舉例均是如此，不再作說明。

（二）對電信業(yè)務(wù)的會計處理方法的改進(jìn)

上述按業(yè)務(wù)處理的會計方案雖然核算簡單，規(guī)避了繳納增值稅的嫌疑，但不利于企業(yè)資產(chǎn)的管理，事實(shí)上企業(yè)支付運(yùn)營商充值款后即成“買斷”事實(shí)，企業(yè)要承擔(dān)全部管理風(fēng)險，顯然把其當(dāng)作存貨管理顯得非常必要。下面擬對會計核算方案進(jìn)行改進(jìn)。

由于運(yùn)營商對企業(yè)的充值繳費(fèi)方式主要分為充值卡繳費(fèi)、電子券繳費(fèi)、空中充值、直充等，二者在業(yè)務(wù)方式上有差別，因而在會計處理上也需采用不同的方案。

（一）充值卡、電子券業(yè)務(wù)

充值卡，這類業(yè)務(wù)實(shí)際上是電信企業(yè)付款給運(yùn)營商后，由運(yùn)營商提供一個有實(shí)物載體的紙質(zhì)卡片給企業(yè)，企業(yè)可以直接銷售給顧客，或先銷售給合作網(wǎng)點(diǎn)，再由合作網(wǎng)點(diǎn)銷售給顧客。

電子券，是移動公司在收到企業(yè)支付貨款后，不再提交實(shí)物卡給企業(yè)，而是把加密的電子數(shù)據(jù)包給企業(yè)，企業(yè)通過自身虛擬數(shù)據(jù)倉對其做進(jìn)出庫管理，合作網(wǎng)點(diǎn)通過企業(yè)提供的POS機(jī)連接企業(yè)的電子數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行下載打印給顧客充值使用。

這兩類業(yè)務(wù)因?yàn)橹皇浅渲禂?shù)據(jù)在載體上有一些區(qū)別，實(shí)質(zhì)完全一樣，故在會計核算上基本一致。

例2：假定某電信企業(yè)從電信運(yùn)營商購入20張100元的電信充值券，電信運(yùn)營商給予該企業(yè)的傭金率為2%，企業(yè)給予下游合作網(wǎng)點(diǎn)的折扣率為1%，合作網(wǎng)點(diǎn)本售出10張，庫存10張。

（1）預(yù)付運(yùn)營商貨款

借：預(yù)付賬款1，960

貸：銀行存款1，960

（2）購入的電信充值券入庫

借：業(yè)務(wù)資產(chǎn)1，960

貸：預(yù)付賬款1，960

（3）確認(rèn)應(yīng)收電信運(yùn)營商傭金

借：預(yù)付賬款40

貸：遞延收益40

（4）合作網(wǎng)點(diǎn)存入資金

借：銀行存款1，000

貸：預(yù)收賬款1，000

（5）合作網(wǎng)點(diǎn)銷售10張充值券給顧客

借：預(yù)收賬款1，000

貸：業(yè)務(wù)資產(chǎn)1，000

（6）確認(rèn)本月傭金收入

借：遞延收益20

貸：主營業(yè)務(wù)收入20

（根據(jù)本月實(shí)際銷售額結(jié)轉(zhuǎn)收入，另20元由于還有10張充值券沒有出售，所以仍保留于“遞延收益”中，下個月再接著結(jié)轉(zhuǎn)。）

（7）確認(rèn)本月應(yīng)付渠道商返利

借：主營業(yè)務(wù)成本10

貸：預(yù)收賬款10

（8）計提營業(yè)稅金及附加等

借：主營業(yè)務(wù)稅金15

貸：應(yīng)交稅費(fèi)―應(yīng)交營業(yè)稅15

（二）空充、直充業(yè)務(wù)

空中充值業(yè)務(wù)，是通過手機(jī)短信作為通道實(shí)現(xiàn)為手機(jī)用戶繳費(fèi)的系統(tǒng)平臺?？罩小⒅背涞膬?yōu)勢，是不再受到時間和空間的限制，商可以輕松隨時隨地為用戶提供快捷、便利的繳費(fèi)業(yè)務(wù)，提高了服務(wù)質(zhì)量，降低了運(yùn)營成本。

例3：假定某電信企業(yè)從電信運(yùn)營商購入20張100元的空充額度，電信運(yùn)營商給予該企業(yè)的傭金率為2%，企業(yè)給予合作網(wǎng)點(diǎn)的折扣率為1%。

（1）預(yù)付運(yùn)營商空充或直充貨款

借：預(yù)付賬款2，000

貸：銀行存款2，000

（2）電信運(yùn)營商只是給企業(yè)開通了一個可下載的充值額度，所以不需做入庫處理

（3）確認(rèn)應(yīng)收電信運(yùn)營商傭金

借：預(yù)付賬款40

貸：遞延收益40

（4）收到合作網(wǎng)點(diǎn)空充貨款

借：銀行存款1，000

貸：預(yù)收賬款1，000

（5）合作網(wǎng)點(diǎn)銷售10張充值券給顧客（出庫）

借：預(yù)付賬款1，000

貸：預(yù)收賬款1，000

（6）確認(rèn)本月傭金收入

借：遞延收益20

貸：主營業(yè)務(wù)收入20

（7）確認(rèn)本月應(yīng)付渠道商返利

借：主營業(yè)務(wù)成本10

貸：預(yù)收賬款10

（8）計提營業(yè)稅金及附加等（假定營業(yè)稅率為5%）

借：主營業(yè)務(wù)稅金15

貸：應(yīng)交稅費(fèi)―應(yīng)交營業(yè)稅15

（三）“營改增”后會計處理辦法探討

目前國家正在研討電信業(yè)務(wù)的“營改增”政策，可能明年即會有相關(guān)政策下發(fā)，幾大運(yùn)營商的電信業(yè)務(wù)及電信增值業(yè)務(wù)將會全部納入“營改增”，繳納增值稅。

例4：假定某電信企業(yè)從某電信運(yùn)營商購入20張面值為100元的電信充值券，電信運(yùn)營商給予電子商務(wù)企業(yè)的傭金率為2%，即實(shí)際付款單價為98元，并能從電信企業(yè)取得增值稅進(jìn)項(xiàng)發(fā)票；該電信企業(yè)給合作網(wǎng)點(diǎn)的折扣率為1%，本月售出10張，銷售價格為99元。假定，此業(yè)務(wù)“營改增”后增值稅率為6%

（1）向運(yùn)營商支付購充值券貨款

借：預(yù)付賬款――× ×運(yùn)營商184905

應(yīng)交稅費(fèi)――應(yīng)交進(jìn)項(xiàng)費(fèi)（進(jìn)項(xiàng)稅額）11095

貸：銀行存款1960

（2）將購進(jìn)的充值券入庫并作為存貨管理

借：庫存商品――電子充值券184905

貸：預(yù)付賬款――× ×運(yùn)營商184905

（3）收到合作網(wǎng)點(diǎn)貨款

借：銀行存款990

貸：預(yù)收賬款990

（4）合作網(wǎng)點(diǎn)向顧客銷售充值卡（確認(rèn)本月銷售成本）

借：主營業(yè)務(wù)成本92453

貸：庫存商品92453

（5）確收本月銷售收入

借：預(yù)收賬款990

貸：主營業(yè)務(wù)收入93396

貸：應(yīng)交稅費(fèi)―應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）5603

本月應(yīng)交增值稅為=5603-11095

如果是空充、直充業(yè)務(wù)可參照上述處理辦法，但可省去第二步的入庫處理。

四、充值繳費(fèi)業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃

（一）增值稅與營業(yè)稅的選擇

從上面的分析來看，充值繳費(fèi)類業(yè)務(wù)目前來說是應(yīng)稅營業(yè)稅的業(yè)務(wù)。企業(yè)對于稅務(wù)部門可按第一部分分析的三點(diǎn)差異進(jìn)行解釋說明，相關(guān)部門應(yīng)該能夠采信。

（二）計稅依據(jù)的問題。

根據(jù)稅法規(guī)定，業(yè)務(wù)經(jīng)營者，可以向委托方收取全部收入減去支付給其他協(xié)助或最終完成委托事項(xiàng)者的費(fèi)用支出后的余額為其營業(yè)額，據(jù)以計算征收營業(yè)稅。

例如，受托方收到100萬，受托方又委托第三方來協(xié)助完成該事項(xiàng)，并支付給第三方80萬，則受托方的實(shí)際計稅營業(yè)額=100-80=20萬元；支付給第三方的支出可以沖減營業(yè)額。但支付給受托方的委托費(fèi)用必須要有合法有效的發(fā)票支持，這一點(diǎn)不僅對營業(yè)稅征納很重要，而且對下面要說的所得稅籌劃也非常關(guān)鍵。

（三）營業(yè)稅率的選擇

根據(jù)營業(yè)稅相關(guān)法律法規(guī)，普通企業(yè)的營業(yè)稅率為5%，但一部分取得了電信增值業(yè)務(wù)證書資格的企業(yè)經(jīng)主管稅局批準(zhǔn)后，可參照電信企業(yè)執(zhí)行3%的優(yōu)惠稅率。所以，符合條件的企業(yè)一方面要積極向地方科技部門申請相關(guān)資格，目前一些大型的公司均取得了該資格；另一方面要積極和主管稅局溝通，爭取能按優(yōu)惠稅率執(zhí)行。

（四）企業(yè)所得稅的問題

篇6

關(guān)鍵詞：全生命周期；價值工程；功能分析

作為一種先進(jìn)的管理思想和方法論，價值工程自20世紀(jì)40年代問世以來，在世界各國的政府部門、企事業(yè)單位都得到廣泛推廣和采用。建筑業(yè)由于其投資額大，可節(jié)省費(fèi)用空間高等特點(diǎn)，已成為國外價值工程實(shí)踐應(yīng)用和研究的熱點(diǎn)行業(yè)。但在我國，價值工程在建筑工程領(lǐng)域的應(yīng)用尚處于起步階段，無論是在理論研究方面，還是在實(shí)踐應(yīng)用領(lǐng)域與國際先進(jìn)水平都還有相當(dāng)?shù)牟罹唷１疚耐ㄟ^引入建設(shè)項(xiàng)目全生命周期造價管理的概念，介紹價值工程的基本原理和內(nèi)容，對建設(shè)項(xiàng)目價值形成的全過程進(jìn)行分析，最后完成價值工程在建設(shè)項(xiàng)目全生命周期造價管理中的應(yīng)用。

1 全生命周期造價管理

1.1 全生命周期造價管理的概念。全生命周期（WholeLife-cycle，WLC）是指在企業(yè)內(nèi)部及其關(guān)聯(lián)方之間進(jìn)行的產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、物流，以及消費(fèi)者購入產(chǎn)品后使用和廢棄處置的整個時期。全生命周期成本（Whole Life-cycle cost，WLCC）是指發(fā)生在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的各項(xiàng)成本費(fèi)用之和，也叫總成本。全生命周期造價管理是一種實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目全生命周期，包括建設(shè)前期、建設(shè)期、使用期和翻新與拆除期等階段總造價最小化的方法。它綜合考慮工程項(xiàng)目的建造成本和運(yùn)營與維護(hù)成本（使用成本），從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)的建筑設(shè)計和合理的選擇建筑材料，以便在確保設(shè)計質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)降低項(xiàng)目全生命周期成本的目標(biāo)。全生命周期造價管理不僅在工程項(xiàng)目造價確定階段中使用，而且還在工程項(xiàng)目造價控制階段使用。

1.2 建設(shè)項(xiàng)目全生命周期工程造價的計價。工程項(xiàng)目全生命周期造價管理的思想和方法可以指導(dǎo)設(shè)計者系統(tǒng)地、全面地從項(xiàng)目全生命周期出發(fā)，綜合考慮工程項(xiàng)目的建造費(fèi)用和運(yùn)營與維護(hù)費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)更為科學(xué)的建筑設(shè)計和建筑材料的合理選擇，以便在確保設(shè)計質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)降低項(xiàng)目全生命周期造價的目標(biāo)。

在一定范圍內(nèi)，工程項(xiàng)目的建造費(fèi)用和運(yùn)營與維護(hù)費(fèi)用存在此消彼長的關(guān)系。隨著工程項(xiàng)目功能水平的提高，項(xiàng)目的建造費(fèi)用增加，運(yùn)營與維護(hù)費(fèi)用降低；反之，工程項(xiàng)目的功能水平降低，其建造費(fèi)用降低，但運(yùn)營與維護(hù)費(fèi)用會增加。因此，當(dāng)功能水平逐步提高時，生命周期費(fèi)用=建造費(fèi)用+運(yùn)營與維護(hù)費(fèi)用。

我們不僅要考慮建設(shè)成本，而且還要考慮未來的運(yùn)營和維護(hù)成本。從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，設(shè)施未來的運(yùn)營和維護(hù)成本要遠(yuǎn)大于它的建設(shè)成本，而且先期建設(shè)成本的高低對未來的運(yùn)營和維護(hù)成本的高低會產(chǎn)生很大的影響。高建設(shè)成本可能帶來未來運(yùn)營維護(hù)成本的大幅度降低，從而使建筑物在整個生命周期內(nèi)的成本降低。例如，美國Veterans Affairs（簡稱VA）機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全國172家醫(yī)療中心共2000棟建筑的運(yùn)營及維護(hù)，VA機(jī)構(gòu)采用40年分析周期和5%的折現(xiàn)率進(jìn)行LCC分析發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營及維護(hù)費(fèi)用是建造費(fèi)用的7.7倍。

由于全過程工程造價管理只考慮建筑物的建設(shè)成本，因此，以建設(shè)成本最小化為目標(biāo)的投資方案放在建筑物全生命周期這個大環(huán)境下就未必最優(yōu)。因此，對我國的傳統(tǒng)的全過程工程造價管理模型進(jìn)行改革是非常必要的。從決策階段開始，將一次性建設(shè)成本和未來的運(yùn)營及維護(hù)成本綜合加以考慮，取得兩者之間的最佳平衡。

2 價值工程的基本理論

2.1 價值工程的概念。按照中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)GB8223-87價值工程基本術(shù)語和一般工作程序的定義，價值工程（Value Engineering，VE）又被稱為價值分析，是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)。價值工程的目的，就是以對象的最低壽命周期成本，可靠地實(shí)現(xiàn)使用者所需功能，以獲取最佳的綜合效益。從市場評價產(chǎn)品價值的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以最低的成本生產(chǎn)出最大的產(chǎn)品價值；在降低成本的過程中，重點(diǎn)是功能分析，要通過價值分析找“出多余品質(zhì)”和“不必要的成本”，并將其剔除。

2.2 價值工程的內(nèi)容。價值工程的內(nèi)容體系包括對象選擇、信息收集、功能分析、功能評價、方案創(chuàng)新、評價優(yōu)選幾個方面。

3 價值工程在建設(shè)項(xiàng)目中的應(yīng)用

價值工程的研究和應(yīng)用貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的決策、實(shí)施以及運(yùn)營的全生命周期中：

3.1 建設(shè)項(xiàng)目建議書及可行性研究階段進(jìn)行價值工程活動，決策者要研究的是項(xiàng)目的總體功能和目標(biāo)要求以及實(shí)現(xiàn)的方法，主要從項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)手段等幾個方面明確項(xiàng)目的功能和目標(biāo)，通過市場研究、技術(shù)研究和效益研究等，尋求用較經(jīng)濟(jì)的方法來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的功能和目標(biāo)。

3.2 工程設(shè)計階段的價值工程活動，是具體確定項(xiàng)目功能與費(fèi)用的對立統(tǒng)一的過程，一般分為初步設(shè)計與施工圖設(shè)計兩個階段。工程設(shè)計基本上決定了工程建設(shè)的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)及功能，形成了設(shè)計概算費(fèi)用，確定了投資的最高限額，這一階段對工程造價的影響程度達(dá)75%以上。在此階段運(yùn)用價值工程的原理和方法，在保證功能的前提下，優(yōu)化功能結(jié)構(gòu)，力求降低費(fèi)用，是提高工程價值的關(guān)鍵階段。

3.3 建設(shè)工程招投標(biāo)階段進(jìn)行價值工程研究，是項(xiàng)目業(yè)主運(yùn)用價值工程方法來實(shí)現(xiàn)功能、取得效益的決定階段。無論是采取勘察設(shè)計、工程施工和設(shè)備材料分別招投標(biāo)，還是采取某種形式的建設(shè)項(xiàng)目總承包招投標(biāo)方式，項(xiàng)目業(yè)主通過合理界定功能和費(fèi)用關(guān)系，運(yùn)用競爭擇優(yōu)的手段，借助價值優(yōu)化判斷，選擇優(yōu)秀的項(xiàng)目服務(wù)商、承包商、供應(yīng)商、運(yùn)營商，通過合同明確價值優(yōu)化的目標(biāo)，是項(xiàng)目應(yīng)用價值工程的重中之重。

3.4 施工階段應(yīng)用價值工程包括優(yōu)化施工組織設(shè)計、合理配置施工資源、協(xié)調(diào)處理工序接口、提高施工質(zhì)量、加快施工進(jìn)度等方面，從而以較低的成本可靠地實(shí)現(xiàn)該工程所需要的功能。

3.5 運(yùn)營階段應(yīng)用價值工程，重點(diǎn)研究運(yùn)營功能的提升，研究不同的運(yùn)營維護(hù)和設(shè)備維修模式，考慮社會化、專業(yè)化服務(wù)對降低費(fèi)用的作用。

3.6 建設(shè)項(xiàng)目后評價階段應(yīng)用價值工程，主要是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、研究問題、吸取教訓(xùn)、提出建議，通過價值工程分析改進(jìn)工作。

將價值工程應(yīng)用于建設(shè)項(xiàng)目的全生命周期中，并且著重加強(qiáng)前期的價值工程研究和應(yīng)用，將對建設(shè)項(xiàng)目的功能實(shí)現(xiàn)和費(fèi)用控制起到巨大的作用。

4 建設(shè)項(xiàng)目全生命周期中的造價管理工作

一個工程項(xiàng)目的全生命周期管理涉及到項(xiàng)目的全過程、全方位、全系統(tǒng)，根據(jù)各參與方在整個工程中管理內(nèi)容和重點(diǎn)的不同，一般分為兩個管理層次。第一個層次是業(yè)主方項(xiàng)目管理，它是業(yè)主對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行的綜合性管理工作，貫穿項(xiàng)目始終，涵蓋項(xiàng)目全部，管理的內(nèi)容從項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目終結(jié)的全過程，包括項(xiàng)目組織、工程項(xiàng)目投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營。在工程項(xiàng)目管理的整個系統(tǒng)中，業(yè)主方項(xiàng)目管理始終處在核心位置。第二層次是實(shí)施方項(xiàng)目管理，是受業(yè)主委托的設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)單位、運(yùn)營單位實(shí)施項(xiàng)目中標(biāo)簽約的那一部分工作內(nèi)容，屬于對工程項(xiàng)目的局部管理。同樣，建設(shè)項(xiàng)目的價值工程實(shí)施也分為這兩個層次，本文所述建設(shè)項(xiàng)目全生命周期價值工程實(shí)施特指業(yè)主方的管理實(shí)施。

4.1 建設(shè)項(xiàng)目全生命周期價值目標(biāo)。在建設(shè)項(xiàng)目全生命周期工程造價管理中的應(yīng)用價值工程，首先要明確建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，然后根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)確定全生命周期價值目標(biāo)，而建設(shè)項(xiàng)目的全生命周期價值目標(biāo)應(yīng)從建設(shè)項(xiàng)目的整體出發(fā)，反映項(xiàng)目全生命周期的要求，既包括建設(shè)期的價值目標(biāo)，更注重運(yùn)營期的價值目標(biāo)；應(yīng)有較大的包容性，既注重業(yè)主和用戶的需求，也應(yīng)包括其它相關(guān)方的需求；應(yīng)體現(xiàn)對社會的貢獻(xiàn)，反映社會環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展對項(xiàng)目的要求。全生命周期價值目標(biāo)系統(tǒng)包括建設(shè)價值目標(biāo)、運(yùn)營價值目標(biāo)、資源利用價值目標(biāo)、全壽命周期總體價值目標(biāo)。

4.2 價值工程對象的選擇。首先將建設(shè)項(xiàng)目作為一個整體按全生命周期劃分為各個階段，一般工程項(xiàng)目的全過程包括：項(xiàng)目策劃階段（項(xiàng)目建議、可行性研究），項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段（設(shè)計、施工和竣工驗(yàn)收），物業(yè)運(yùn)營管理階段（運(yùn)營準(zhǔn)備、運(yùn)營使用）。工程項(xiàng)目全生命周期價值工程實(shí)施要求項(xiàng)目策劃、建設(shè)面向運(yùn)營功能，要求項(xiàng)目策劃、建設(shè)和運(yùn)營的資源、組織、技術(shù)、過程一體化，即在項(xiàng)目的策劃和建設(shè)過程中充分考慮運(yùn)營的情況，通過工程項(xiàng)目的策劃、建設(shè)、運(yùn)營等環(huán)節(jié)的充分結(jié)合，使工程項(xiàng)目面向運(yùn)營最終功能，以較低的全生命周期費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)功能，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益。

階段劃分明確以后，就要針對每一階段價值工程所要完成的工作，確定每一階段的價值分析對象。對象選擇的方法有因素分析法、ABC分析法、強(qiáng)制確定法、百分比分析法及價值指數(shù)法。

4.3 功能分析與評價。功能分析是價值工程活動的核心和基本內(nèi)容。它通過分析信息資料，正確地表達(dá)各對象的功能，明確功能特性要求，并繪制功能系統(tǒng)圖，從而弄清楚產(chǎn)品各功能之間的關(guān)系，以便于去掉不合理的功能，調(diào)整功能間的比重，使產(chǎn)品的功能結(jié)構(gòu)更合理。在此基礎(chǔ)上，依據(jù)掌握的用戶的功能要求，對功能進(jìn)行定量評價，以確定提高價值的重點(diǎn)改進(jìn)對象。功能分析包括功能定義、功能整理和功能計量等內(nèi)容。價值工程對產(chǎn)品的分析，首先是對其功能的分析，弄清哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的，從而在創(chuàng)新方案中去掉不必要的功能，補(bǔ)充不足的功能，使產(chǎn)品的功能結(jié)構(gòu)更加合理，達(dá)到可靠地實(shí)現(xiàn)使用者所需功能的目的。

4.4 方案創(chuàng)造與評價。方案創(chuàng)造是從提高對象的功能價值出發(fā)，在正確的功能分析和評價的基礎(chǔ)上，針對應(yīng)改進(jìn)的具體目標(biāo)，通過創(chuàng)造性的思維活動，提出能夠可靠地實(shí)現(xiàn)必要功能的新方案。價值工程能否取得成功，關(guān)鍵是功能分析評價之后能否構(gòu)思出可行的方案。這是一個創(chuàng)造、突破、精制的過程。常用的方法有頭腦風(fēng)暴法、模糊目標(biāo)法（哥頓法）、專家意見法（德爾菲法）、專家檢查法等。

4.5 價值工程活動成果的總結(jié)。企業(yè)開展價值工程的目的在于提高產(chǎn)品的價值，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。通過功能分析、方案創(chuàng)造和施實(shí)等一系列活動，實(shí)際取得的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果如何，必須認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)，包括企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價和社會效果評價。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價可以根據(jù)需要計算方案實(shí)施后的勞動生產(chǎn)率、材料消耗、能源消耗、資金利用、設(shè)備利用、產(chǎn)量品種發(fā)展、利潤、市場占有率等指標(biāo)值，除此之外，還可計算全年凈節(jié)約額、投資效率等值。

方案實(shí)施的社會效果評價包括是否填補(bǔ)國內(nèi)外科學(xué)技術(shù)或產(chǎn)品品種的空白，是否滿足國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展或國防建設(shè)的重點(diǎn)需要，是否節(jié)約了貴重稀缺物資材料，是否節(jié)約了能源消耗，是否降低了用戶購買成本或其他使用成本，以及是否防止或減少了污染公害等。

參考文獻(xiàn)

[1]尹貽林.工程造價計價與控制[M].北京：中國計劃出版社，2005.

篇7

隨著電信市場競爭的升級，國內(nèi)運(yùn)營商加大資本投入和價格競爭力度，可在成本預(yù)算幾近難以控制的同時業(yè)務(wù)增長舉步維艱。首先，運(yùn)營商普遍采取價格競爭，部分企業(yè)在信產(chǎn)部管制下變相降價，對用戶進(jìn)行優(yōu)惠贈送和折扣抵減，加大了企業(yè)的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價格飛漲，導(dǎo)致設(shè)備供應(yīng)商普遍提高供貨價格，導(dǎo)致資產(chǎn)支出預(yù)算增高。而本文則從成本控制的角度出發(fā)，結(jié)合電信行業(yè)價值鏈特點(diǎn)，尋找成本居高不下的實(shí)質(zhì)所在，確定最佳成本控制策略，從而實(shí)現(xiàn)成本控制下的收益最大化。

成本控制的內(nèi)容

主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段，目的是降低產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。但實(shí)際企業(yè)運(yùn)營中，成本控制不應(yīng)該是單一的降低成本，更應(yīng)該是利潤的規(guī)劃和運(yùn)營目標(biāo)的具體化.考慮收入和成本的形成過程,按照成本對收益的不同貢獻(xiàn)，可以將成本簡單分類：

1、經(jīng)常性成本

這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創(chuàng)造未來價值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產(chǎn)品維持費(fèi)用。這些資產(chǎn)在過去投入過資金，在今天也有其價值(賬面)，但是他們很少甚至已經(jīng)不能創(chuàng)造價值，或者準(zhǔn)確地說是有著遞增機(jī)會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業(yè)利潤的無效消耗應(yīng)當(dāng)努力減少，甚至于果斷地削減和消除。

2、開創(chuàng)性成本

這類成本，是需要企業(yè)不斷追加投入從而創(chuàng)造更大價值的部分，如某種適銷產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業(yè)的現(xiàn)在和明天創(chuàng)造價值，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業(yè)獲得最大收益的關(guān)鍵。

隨著管理的范圍從單一企業(yè)內(nèi)部到供應(yīng)鏈再到整個行業(yè)，成本控制也相應(yīng)擴(kuò)大到整個行業(yè)價值鏈。如何有效的控制制電信行業(yè)價值鏈成本，已成為提升行業(yè)整體競爭力進(jìn)程中最重要的問題之一。

2、電信價值鏈成本分布

會計基礎(chǔ)建設(shè)、價值鏈管理和財務(wù)控制，是財務(wù)工作者的三個主要管理職能，深入挖掘價值鏈成本，不僅僅是如實(shí)的反應(yīng)行業(yè)價值現(xiàn)狀，同時能夠?yàn)闆Q策者提供必要的支持?？刂瞥杀镜年P(guān)鍵是先識別成本來源，并進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析，這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關(guān)鍵成本控制點(diǎn)給決策者。

1、上游供應(yīng)商成本

上游供應(yīng)商主要職能是通信設(shè)備制造、網(wǎng)絡(luò)集成與軟件開發(fā)，為運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運(yùn)營提供支撐，他們關(guān)注自己產(chǎn)品能否為運(yùn)營商帶來價值，能否最快地滿足運(yùn)營商的要求。隨著電信設(shè)備中大規(guī)模集成電路的使用，原材料耗費(fèi)日趨下降，而研發(fā)費(fèi)用卻急劇上升，主流提供商研發(fā)投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達(dá)30%-40%。由此可見研發(fā)成本的高漲是提供商成本的關(guān)鍵。

2、下游分銷商成本

/分銷商的擁有點(diǎn)多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務(wù)產(chǎn)品的推廣和銷售，關(guān)注及時將用戶信息反饋給運(yùn)營商，同時是現(xiàn)金流、信息流和物流的載體。由于分銷商規(guī)模小、資金少加之人員有限，難以進(jìn)行自身業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成大量的人力和物力浪費(fèi)，并且無法承擔(dān)巨額宣傳和推廣費(fèi)用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實(shí)現(xiàn)自身職能，也制約了電信市場的開拓。

3、服務(wù)提供商成本

服務(wù)提供商是電信增值服務(wù)提供商的簡稱，即通過運(yùn)營商提供的增值接口為用戶提供服務(wù)，然后由運(yùn)營商在用戶的手機(jī)費(fèi)和寬帶費(fèi)中扣除相關(guān)服務(wù)費(fèi)。SP作為電信運(yùn)營企業(yè)的合作伙伴，面臨著業(yè)務(wù)推廣成本和克服成本高的問題，

識別出成本來源后，企業(yè)可著手進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)化的工作。所謂成本結(jié)構(gòu)化即是要求企業(yè)基于流程將總成本與子項(xiàng)成本的隸屬關(guān)系、子項(xiàng)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系界定清楚。這樣做的主要目的:避免成本重復(fù)計量、找到流程中成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)、識別成本間“此消彼漲”的關(guān)系。但值得注意的是，由于成本與服務(wù)水平之間存在明顯的悖反關(guān)系，因此企業(yè)在識別浪費(fèi)和控制成本的同時，需要考慮在保證一定服務(wù)水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。

3、電信價值鏈成本控制

電信業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜、服務(wù)種類增多，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的升級和延伸，迫切需要多個企業(yè)的參與，在用戶需求的驅(qū)動下進(jìn)行職能分工與合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在合作與利益共享的聯(lián)盟關(guān)系中的每個企業(yè)都能獲得利潤，最終實(shí)現(xiàn)整個行業(yè)價值鏈的不斷增值。電信運(yùn)營商就是行業(yè)不同供應(yīng)鏈的交叉點(diǎn)，即核心節(jié)點(diǎn)企業(yè)，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部，還應(yīng)面向整個行業(yè)。

1、面向設(shè)備供應(yīng)商成本控制。

隨著電信業(yè)務(wù)推陳出新，設(shè)備供應(yīng)商研發(fā)成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發(fā)成本的關(guān)鍵。而這一點(diǎn)，也涵蓋在電信運(yùn)營商職能之內(nèi)，即收集用戶需求同時將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)需求，進(jìn)一步反饋給設(shè)備提供商。準(zhǔn)確、及時的技術(shù)需求反饋，一方面避免供應(yīng)商閉門造車，從而降低其研發(fā)成本，另一方面縮短供貨時間，確保掌握市場先機(jī)。所以作為電信運(yùn)營商，應(yīng)當(dāng)加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應(yīng)商的業(yè)務(wù)分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。

2、面向分銷商成本控制

電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運(yùn)營商考慮的重點(diǎn)。麥當(dāng)勞之所以能風(fēng)靡全球，這得益于開發(fā)一套設(shè)計科學(xué)、流程合理、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可以復(fù)制的系統(tǒng)，而沒有早期對規(guī)范的研究和標(biāo)準(zhǔn)化的巨大投入就沒有麥當(dāng)勞的今天。所以運(yùn)營商，而致力于分銷商運(yùn)營機(jī)制的開發(fā)和推廣，幫助分銷商切實(shí)有效的改善自身績效。在成本控制上，應(yīng)努力避免現(xiàn)在的高傭金政策，而是借助高效運(yùn)營機(jī)制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。

3、服務(wù)提供商成本控制。

語音業(yè)務(wù)市場趨于飽和，運(yùn)營商對增值業(yè)務(wù)寄予厚望，但難以確定目標(biāo)客戶和不規(guī)范運(yùn)營招致投訴，讓增值業(yè)務(wù)的推廣裹步不前。運(yùn)營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應(yīng)對與日俱增的SP相關(guān)投訴，在阻礙業(yè)務(wù)增長的同時也損害了企業(yè)形象。從戰(zhàn)略合作的角度來看，運(yùn)營商應(yīng)憑借自己的先天優(yōu)勢，一方面幫SP準(zhǔn)確定位目標(biāo)客戶，另一方面指導(dǎo)其規(guī)范客戶服務(wù)。運(yùn)營商和SP戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，決定電信運(yùn)營商應(yīng)幫助SP尋找目標(biāo)客戶，從而使其專注于增值業(yè)務(wù)開發(fā)，同時規(guī)范SP服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)避免客戶投訴。

總之，如德魯克在《21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》一書中所說，單個企業(yè)的競爭正在轉(zhuǎn)化為價值鏈上企業(yè)聯(lián)合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業(yè)的價值鏈不斷延伸，隨著服務(wù)提供商的加入日趨復(fù)雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運(yùn)營商，在價值鏈成本控制上，承擔(dān)著重要的責(zé)任，如何降低價值鏈成本提高行業(yè)競爭力是我們迫切需要解決的問題。

參考文獻(xiàn)：

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[4]構(gòu)筑以運(yùn)營商為中心的業(yè)務(wù)模式[N].人民郵電，2002,7,11.

[5]ARPU值下降，運(yùn)營商心中的痛[N].人民郵電，2002,7,10.

篇8

在國內(nèi)外企業(yè)日益激烈的競爭壓力和跨國快速消費(fèi)品巨頭知名品牌的嚴(yán)厲打壓下，如何精準(zhǔn)定位快速消費(fèi)品品牌并推動其品牌戰(zhàn)略的落實(shí)已被提上本土快速消費(fèi)品企業(yè)的工作日程。本文闡述了快速消費(fèi)品品牌定位的內(nèi)涵及其研究價值；從快速消費(fèi)品行業(yè)的品牌價值塑造、品牌定位策略和品牌資源整合問題等方面來揭示制約快速消費(fèi)品行業(yè)品牌市場競爭能力提升的主要障礙；最后給出重新塑造快速消費(fèi)品行業(yè)的品牌核心價值，優(yōu)化快速消費(fèi)品行業(yè)的品牌定位策略和整合快速消費(fèi)品品牌資源等相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：

快速消費(fèi)品；市場營銷；品牌；定位

一、引言

擴(kuò)大內(nèi)需戰(zhàn)略的落實(shí)直接給我國快速消費(fèi)品行業(yè)企業(yè)帶來嶄新的發(fā)展機(jī)遇，快速消費(fèi)品品牌自然成為爭奪快速消費(fèi)品市場競爭優(yōu)勢地位的利器。但本土企業(yè)在參與快速消費(fèi)品市場競爭中明顯表現(xiàn)出品牌競爭力不足的問題。誘生該問題的根源在于品牌定位戰(zhàn)略不精準(zhǔn)和品牌定位戰(zhàn)略落實(shí)不利等因素?？焖傧M(fèi)品具有用戶群體廣、消費(fèi)頻率高、重復(fù)購買性強(qiáng)和使用周期短等特點(diǎn)，故其要求快速消費(fèi)品品牌運(yùn)營者為消費(fèi)者提供良好品牌形象和消費(fèi)便利性。但由于快速消費(fèi)品多屬于日常生活用品，產(chǎn)品差異度較低且市場競爭主體較多，這使得多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)在制定銷售策略時習(xí)慣性選擇“薄利多銷”式，從而壓低了整個快速消費(fèi)品行業(yè)的利潤水平。為此，快速消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力于培育企業(yè)及其產(chǎn)品的品牌形象，通過塑造良好品牌形象的方式來使企業(yè)擺脫低端的價格戰(zhàn)威脅，切實(shí)增進(jìn)投資者的投資回報率水平、增強(qiáng)消費(fèi)者群體對企業(yè)品牌的忠誠度與美譽(yù)度。

二、快速消費(fèi)品行業(yè)市場營銷品牌定位戰(zhàn)略問題

（一）品牌價值塑造問題

“紅海競爭”策略降低快速消費(fèi)品行業(yè)的品牌價值整體水平。改革開放以來的本土快速消費(fèi)品市場最早面臨國外快速消費(fèi)品企業(yè)巨頭的競爭，本土企業(yè)試圖通過采取低價格競爭策略的方式來保持對中低端市場的有限占有率。但由于快速消費(fèi)品的單件產(chǎn)品價值本已較低，加之采取低價格競爭策略，將導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品銷售單價持續(xù)走低，故多數(shù)企業(yè)不得已采取薄利多銷的策略來維持市場生存能力，由此陷入“紅海競爭”格局中。這種以低市場競爭為品牌核心運(yùn)營手段的策略并非維持企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的良策。由于社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，消費(fèi)能力得以迅速提升的多數(shù)消費(fèi)者的產(chǎn)品價格敏感度持續(xù)走低，部分消費(fèi)者通過選擇高價格商品的方式來規(guī)避因選擇低價格產(chǎn)品所帶來的劣等品風(fēng)險。這使得部分采取低市場價格競爭策略的企業(yè)難以獲得可支撐企業(yè)生存發(fā)展所需的必要資源。品牌核心價值偏離消費(fèi)者心理需求內(nèi)容。物質(zhì)生產(chǎn)能力的顯著提升使得現(xiàn)代消費(fèi)者的消費(fèi)行為目標(biāo)已然不再局限于獲取商品的實(shí)用價值，而更多的瞄準(zhǔn)于通過使用該商品來獲取精神上的滿足。從快速消費(fèi)品產(chǎn)品品牌定位角度來分析，其品牌內(nèi)容被顯著拓展，其品牌價值從傳統(tǒng)的滿足消費(fèi)者的物質(zhì)需求逐步升級為滿足消費(fèi)者的情感需求，故快速消費(fèi)品產(chǎn)品品牌價值從滿足消費(fèi)者的功能利益逐步升級為滿足消費(fèi)者的情感利益，并逐步升華為滿足部分消費(fèi)者的自我個性張揚(yáng)的利益訴求。而傳統(tǒng)的快速消費(fèi)品品牌運(yùn)營者未能強(qiáng)化與消費(fèi)者之間的溝通效率，從而未能采用本品牌最有吸引力的部分來優(yōu)化消費(fèi)者腦海中給定的快消品品牌定位。導(dǎo)致這一問題的根源在于部分品牌運(yùn)營者缺乏從消費(fèi)者角度來思考并策劃品牌定位，這部分企業(yè)未能意識到消費(fèi)者而非企業(yè)決策者才是企業(yè)品牌定位的最終決定人，未能從市場運(yùn)營戰(zhàn)略的高度來統(tǒng)籌規(guī)劃品牌定位，從而降低企業(yè)品牌運(yùn)營資金的投入產(chǎn)出效率。

（二）品牌定位策略問題

過度品牌定位降低消費(fèi)者對品牌的感知度。部分快速消費(fèi)品企業(yè)的品牌運(yùn)營者存在著貪大求全的習(xí)慣思維定勢，在制定快消品品牌定位策略時總是試圖將企業(yè)產(chǎn)品的眾多功能優(yōu)點(diǎn)毫無遮掩的告知消費(fèi)者，并試圖以此“誠懇”態(tài)度來贏得消費(fèi)者的認(rèn)同感。但部分快速消費(fèi)品企業(yè)品牌運(yùn)營者忽視了消費(fèi)者消費(fèi)決策的動因，在于其可以從消費(fèi)該企業(yè)品牌過程中獲取較高的品牌讓渡價值而非較多的消費(fèi)信息。由于快速消費(fèi)品企業(yè)在品牌運(yùn)營領(lǐng)域的資源有限性，企業(yè)品牌定位應(yīng)本著凸顯品牌“特性”而非“共性”的理念，將有限的品牌運(yùn)營資源投入到最具優(yōu)勢的品牌熱點(diǎn)屬性上，以求給消費(fèi)者留下深刻印象。而快速消費(fèi)品企業(yè)向消費(fèi)者傳遞的過度品牌信息將導(dǎo)致消費(fèi)者為獲取超量消費(fèi)信息而額外支付更多時間成本，這不僅分散消費(fèi)者對企業(yè)品牌熱點(diǎn)屬性的關(guān)注度，且降低消費(fèi)者從快消品品牌運(yùn)營者處獲得的消費(fèi)者剩余水平。品牌定位紊亂降低快速消費(fèi)品行業(yè)企業(yè)的品牌傳播張力。部分快速消費(fèi)品企業(yè)品牌運(yùn)營決策者在產(chǎn)生新的品牌傳播思路后，即行轉(zhuǎn)換企業(yè)品牌定位角度并更換企業(yè)品牌傳播方式，其初衷是試圖用更好的品牌定位角度和品牌傳播方式來替代陳舊方案，以期強(qiáng)化企業(yè)品牌形象。但這種缺乏穩(wěn)定性的品牌定位模式搞亂了消費(fèi)者群體對企業(yè)既有品牌形象的認(rèn)知度，使得企業(yè)前期在消費(fèi)者市場投入巨資所打造的品牌形象瞬間被取代，顯著抬升企業(yè)品牌運(yùn)營成本，最終將削弱企業(yè)品牌形象。部分快速消費(fèi)品企業(yè)試圖通過多元化品牌定位的方式來豐富其品牌內(nèi)涵，而未認(rèn)知到缺乏統(tǒng)一性的品牌形象定位將分散企業(yè)有限的品牌運(yùn)營資源，降低企業(yè)品牌運(yùn)營資金的利用效率。這種根據(jù)消費(fèi)時尚偏好度來定位本企業(yè)品牌形象的定位模式更適合行業(yè)巨頭而非中小企業(yè)，故多元化品牌形象定位模式并不適用于中小企業(yè)居多的我國快速消費(fèi)品行業(yè)。

（三）品牌資源整合問題

快速消費(fèi)品行業(yè)企業(yè)缺乏跨部門的品牌資源整合能力。在快速消費(fèi)品企業(yè)內(nèi)部存在圍繞有限企業(yè)品牌運(yùn)營資源的爭奪。以銷售部與財務(wù)部為例，二者圍繞快速消費(fèi)品存貨控制水平的問題展開爭議，這是由于銷售部希望通過保持較高的快消品存貨水平來有效降低銷售端的客戶流失成本并增進(jìn)銷售，以便于維持銷售端的客戶滿意度和增進(jìn)消費(fèi)者忠誠度，豐富其品牌價值。而財務(wù)部門則希望通過降低庫存的方式來降低企業(yè)在庫存領(lǐng)域占用的資金成本，從而提高財務(wù)資金運(yùn)用效率?？焖傧M(fèi)品企業(yè)內(nèi)部存在的部門目標(biāo)沖突若不能被有效化解，將可能導(dǎo)致企業(yè)的整體品牌價值受到損害，若快速消費(fèi)品企業(yè)不能對企業(yè)的既有品牌組織制度作出統(tǒng)籌安排，以切實(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的利益沖突，將損害企業(yè)的全局利益。快速消費(fèi)品行業(yè)企業(yè)缺乏跨企業(yè)的品牌資源整合能力?？紤]到在快速消費(fèi)品行業(yè)中的品牌價值的培育過程漫長性和成熟品牌對消費(fèi)者市場的顯著影響力，通過并購的方式來優(yōu)化品牌資源配置方式是快速消費(fèi)品企業(yè)迅速提升品牌價值的有效手段。但部分快速消費(fèi)品企業(yè)在并購其他企業(yè)品牌時并未對被并購者的品牌內(nèi)涵作深入研究，當(dāng)并購者和被并購者之間的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度和匹配度較低時，不僅會削弱消費(fèi)者對兩類品牌之間的關(guān)聯(lián)度作積極聯(lián)想的能力，還會增進(jìn)消費(fèi)者對這兩類品牌不利的聯(lián)想。

三、快速消費(fèi)品行業(yè)市場營銷品牌定位戰(zhàn)略實(shí)施對策

（一）品牌核心價值塑造

快速消費(fèi)品品牌定位的核心是以消費(fèi)者心理訴求為導(dǎo)向來凸顯企業(yè)品牌核心競爭力?？焖傧M(fèi)品品牌定位應(yīng)當(dāng)從快速消費(fèi)品的產(chǎn)品品牌價值最優(yōu)化目標(biāo)和目標(biāo)市場價值最優(yōu)化兩個方面來展開。由于快速消費(fèi)品企業(yè)的產(chǎn)品是實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌價值的基礎(chǔ)性載體，故快速消費(fèi)品企業(yè)品牌定位應(yīng)當(dāng)圍繞其產(chǎn)品屬性來展開。為實(shí)現(xiàn)快速消費(fèi)品目標(biāo)市場價值最優(yōu)化目標(biāo)，快速消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入分析承載企業(yè)品牌的產(chǎn)品屬性并凸顯產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢特征。通過優(yōu)化產(chǎn)品包裝，快速消費(fèi)品企業(yè)可以有效吸引那些偏好追求新奇特產(chǎn)品的消費(fèi)者；通過瞄準(zhǔn)消費(fèi)者個性化需求來為其提供增值服務(wù)，快速消費(fèi)品企業(yè)可吸引部分高價值消費(fèi)者；通過增強(qiáng)產(chǎn)品的功能性設(shè)計，快速消費(fèi)品企業(yè)則可滿足對產(chǎn)品的式樣、規(guī)格、性能等指標(biāo)有著特殊要求的消費(fèi)者需求，從而有效化解快速消費(fèi)品訂單需求和供給之間不匹配的矛盾，降低產(chǎn)品缺貨率。另一方面，為實(shí)現(xiàn)快速消費(fèi)品的目標(biāo)市場價值最優(yōu)化目標(biāo)，快速消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)通過深入細(xì)致的市場調(diào)研工作，分析消費(fèi)者的心理需求特征，通過明晰產(chǎn)品品牌比較競爭優(yōu)勢的方式，確保企業(yè)品牌定位內(nèi)容緊扣消費(fèi)者需求；考慮到消費(fèi)者需求內(nèi)容的多元化特征和速消費(fèi)品企業(yè)供給能力有限的矛盾，快速消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)當(dāng)在對消費(fèi)者市場進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇符合企業(yè)的生產(chǎn)資源和營銷資源的細(xì)分市場來作為其品牌定位的目標(biāo)市場。

（二）品牌定位策略優(yōu)化

基于消費(fèi)者利益最優(yōu)化目標(biāo)的獨(dú)特賣點(diǎn)品牌定位（Uniquesellingbrandpositioning，USBP）策略。獨(dú)特賣點(diǎn)品牌定位要求快速消費(fèi)品行業(yè)企業(yè)在精準(zhǔn)把握消費(fèi)者的利益訴求的基礎(chǔ)上，向消費(fèi)者提供其他快速消費(fèi)品品牌供應(yīng)商無法提供的品牌價值，從而讓消費(fèi)者在選擇快速消費(fèi)品時必須做出無法回避的購買決策。具體而言，快速消費(fèi)品企業(yè)在制定營銷策略時，應(yīng)當(dāng)向消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者傳遞統(tǒng)一的主張，以便于讓消費(fèi)者清醒的認(rèn)知到自身可從該品牌消費(fèi)選擇中獲取何種難以被替代的利益?？煜菲髽I(yè)應(yīng)當(dāng)集中其營銷資源于一點(diǎn)，運(yùn)用諸如廣告等強(qiáng)有力的促銷形式，讓消費(fèi)者更多的注意力集中于企業(yè)產(chǎn)品獨(dú)特魅力上，從而增進(jìn)消費(fèi)?？焖傧M(fèi)品企業(yè)應(yīng)聚焦于塑造核心品牌價值。在激烈的快速消費(fèi)品行業(yè)競爭中，通過塑造企業(yè)與產(chǎn)品的核心品牌價值，有助于企業(yè)及其產(chǎn)品區(qū)別于同類競爭者，從而令企業(yè)及其產(chǎn)品在激烈競爭環(huán)境中脫穎而出。核心品牌價值的塑造有助于消費(fèi)者深化對該品牌的印象，增強(qiáng)消費(fèi)者對該品牌的聯(lián)想力，增強(qiáng)其對企業(yè)及其產(chǎn)品品牌的忠誠度與美譽(yù)度。首先，快速消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)從導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營成功的關(guān)鍵因素中找尋其核心品牌價值所在，在諸如產(chǎn)品質(zhì)量、形象代言人等有助于增進(jìn)核心品牌價值的因素上著力強(qiáng)化營銷資源投入力度。其次，快速消費(fèi)品企業(yè)還應(yīng)通過與競爭對手相比較的方式，確定發(fā)現(xiàn)其他競爭對手的品牌價值中未包含的內(nèi)容。例如某方便面品牌將其主打產(chǎn)品的核心價值定位為“非油炸更健康”，由此向諸如糖尿病患者等部分消費(fèi)者傳遞該品牌有別于其他方便面品牌的“非油炸”核心價值。最后，快速消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的目標(biāo)客戶群的消費(fèi)文化中找尋其企業(yè)與產(chǎn)品的核心品牌價值定位。例如寶潔公司的飄柔洗發(fā)水品牌主打去頭皮屑功能，這一品牌定位著力于滿足消費(fèi)者對洗發(fā)水品質(zhì)的獨(dú)特需求。

（三）品牌資源整合策略

圍繞品牌文化來整合品牌資源以提升快速消費(fèi)品市場營銷能力?？焖傧M(fèi)品的消費(fèi)者行為通常與消費(fèi)者對該產(chǎn)品的品牌認(rèn)知度密切相關(guān)，當(dāng)快速消費(fèi)品行業(yè)內(nèi)品牌數(shù)量龐雜到一定水平時，將增加消費(fèi)者作出購買決策的時間與難度。為此，快速消費(fèi)品行業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有力措施對既有產(chǎn)品品牌資源予以整合，通過強(qiáng)化對快速消費(fèi)品既有品牌系統(tǒng)管理水平的方式，來增強(qiáng)快速消費(fèi)品行業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展水平，有效規(guī)避各品牌之間各自為政的內(nèi)斗局面的滋生與蔓延?？焖傧M(fèi)品行業(yè)文化是推動行業(yè)品牌整合的生態(tài)環(huán)境基礎(chǔ)，因其系統(tǒng)性和不可量化的特點(diǎn)而難以被模仿，故而構(gòu)成快速消費(fèi)品行業(yè)品牌整合的重心。快速消費(fèi)品行業(yè)應(yīng)當(dāng)以行業(yè)競爭文化為依托來構(gòu)建品牌資源整合體系，以此來凝聚快速消費(fèi)品行業(yè)品牌價值力量，提升由行業(yè)內(nèi)品牌資源集聚所帶來的品牌張力。不可被模仿性的特點(diǎn)將使得具有該品牌特性的快速消費(fèi)品企業(yè)可以獲得排他性競爭優(yōu)勢地位，從而增強(qiáng)企業(yè)品牌價值的拓展能力。以“標(biāo)桿品牌”為核心整合快速消費(fèi)品品牌資源。為切實(shí)降低快速消費(fèi)品行業(yè)內(nèi)部過度競爭壓力，快速消費(fèi)品行業(yè)有必要整合既有產(chǎn)品品牌，以提升行業(yè)內(nèi)骨干企業(yè)的長期市場競爭能力?？焖傧M(fèi)品行業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將其品牌管理的重心落在樹立“標(biāo)桿品牌”上，明確快速消費(fèi)品企業(yè)的“標(biāo)桿品牌”與品牌之間的市場定位與市場拓展方向分工，從而形成快速消費(fèi)品行業(yè)品牌家族內(nèi)各品牌成員之間的良性互補(bǔ)關(guān)系，著力打造并充分利用既有品牌資源來拓展快速消費(fèi)品行業(yè)價值和市場影響力。

作者：李建英 單位：重慶科創(chuàng)職業(yè)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

篇9

關(guān)鍵詞：品牌忠誠；顧客滿意；移動通信

隨著電信產(chǎn)業(yè)的重組方案基本敲定，我國移動通信市場將由雙寡頭競爭形成新移動與新聯(lián)通、新電信三寡頭競爭的格局。為在將來的移動通信市場紛爭中占領(lǐng)先機(jī)，電信運(yùn)營商們的首要任務(wù)就是要找出導(dǎo)致品牌忠誠形成的根源所在，然后結(jié)合實(shí)際，從實(shí)際層面上探索品牌忠誠的管理策略。

一、品牌忠誠的重要性

品牌忠誠的重要性源于其對企業(yè)確立核心競爭力的重要影響。首先，忠誠顧客一般不會受其他品牌的產(chǎn)品或服務(wù)的影響，而且對市場中潛在的產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商具有一定的抵制力和免疫力。當(dāng)品牌忠誠形成后顧客會減少對其他競爭企業(yè)提供的新產(chǎn)品信息的關(guān)注，而且其促銷手段（如降價促銷等）也很難對這類顧客的消費(fèi)偏好產(chǎn)生影響。其次，忠誠的顧客是一項(xiàng)真正能給企業(yè)帶來增值效應(yīng)的資產(chǎn)。弗雷德里克等人通過對廣告等十幾個具體行業(yè)進(jìn)行的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，顧客流失率越低，企業(yè)利潤增加得就越快。這種相關(guān)關(guān)系雖然在不同行業(yè)存在差異，但從總體上來看，忠誠顧客每增加5%，則企業(yè)的利潤會上升25%-80%。再次，維系與老顧客的關(guān)系所需費(fèi)用也較低。美國學(xué)者Slater和Marver進(jìn)行的一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)顯示：吸引一個新顧客的費(fèi)用是保留一個老顧客費(fèi)用的4-6倍。此外，忠誠顧客的價值并不僅僅體現(xiàn)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上，它還體現(xiàn)在對企業(yè)的無形資產(chǎn)收益上。忠誠的顧客將會向關(guān)系人群傳遞自己的滿意感受，為企業(yè)建立良好的口碑，塑造良好的企業(yè)形象，從而吸引更多的新顧客。從長遠(yuǎn)看，忠誠顧客群的建立可以為運(yùn)營商注入可持續(xù)發(fā)展的動力，從而為我國電信業(yè)的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

二、移動通信行業(yè)品牌忠誠形成的影響因素

（一）顧客滿意因素

菲利普·科特勒給顧客滿意下的定義是：顧客通過對產(chǎn)品或服務(wù)的可感知效果（結(jié)果），與他的期望值相比較形成的感覺狀態(tài)。滿意水平是可感知效果與期望值之間的差異函數(shù)。如果效果低于期望，顧客就不滿意；如果可感知效果與期望相匹配，顧客就滿意；如果可感知效果超過顧客的期望，顧客就會非常滿意、高興或欣喜。

在市場營銷領(lǐng)域，業(yè)界對顧客滿意理論的實(shí)證研究時日已久。美國貝恩公司的一次調(diào)查顯示，在對公司產(chǎn)品滿意的顧客中，有65%-85%的人會轉(zhuǎn)購其他產(chǎn)品；在汽車業(yè)中，顧客滿意率平均為85%-95%，而顧客的再購率卻只有30%-40%；在餐飲業(yè)中，表示滿意或非常滿意的顧客中，仍會有60%-80%的人成為品牌轉(zhuǎn)換者。由此可見，滿意的顧客更有可能成為忠誠的顧客，但是顧客滿意并不等于顧客忠誠，滿意與忠誠的關(guān)系在不同的情形下，有不同的結(jié)果。

顧客滿意是顧客品牌忠誠的前提條件，真正忠誠的顧客一定是對企業(yè)品牌滿意的，而滿意的顧客不一定會對企業(yè)忠誠。顧客品牌忠誠的建立是一個動態(tài)的過程，不斷地為顧客提供滿意的消費(fèi)經(jīng)歷，才可能把滿意的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\的顧客。

（二）顧客價值因素

許多學(xué)者提出價值才是提升品牌忠誠的關(guān)鍵因素。WilliamD.Neel（1999）認(rèn)為顧客品牌忠誠是由價值驅(qū)動，而非滿意驅(qū)動，顧客滿意只是該品牌的產(chǎn)品進(jìn)入顧客下次購買的備選集而己，但不能保證顧客重復(fù)購買。顧客價值論認(rèn)為每一個顧客都會評價產(chǎn)品的價值結(jié)構(gòu)，顧客在購買產(chǎn)品時根據(jù)顧客自認(rèn)為重要的價值因素如產(chǎn)品的品質(zhì)、價格、服務(wù)、公司的形象、對顧客的尊重等因素進(jìn)行評估，然后從價值高的產(chǎn)品中選擇購買對象，因此要使顧客品牌忠誠必須為顧客提供滿足他們需要的價值。Blackwell等人提出的價值——品牌忠誠度模型認(rèn)為感知價值由感知利得、感知利失和個人偏好形成，并受情境因素的影響，感知價值對顧客的再購買意愿起決定性作用，情境因素在直接影響顧客品牌忠誠度的同時，還通過作用于感知利得、感知利失、個人偏好進(jìn)而間接地影響顧客品牌忠誠。一般來說，顧客是在有限的搜尋成本、產(chǎn)品和服務(wù)的知識及一定的經(jīng)濟(jì)成本下追求最大化的價值實(shí)現(xiàn)，然后從消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程中漸漸修正自己的期望價值，這些經(jīng)驗(yàn)足以影響顧客的滿意度及再購買意愿。

由以上的論述可見，顧客價值驅(qū)動理論認(rèn)為顧客價值對顧客的再購買意愿起到?jīng)Q定性的作用，進(jìn)而對顧客品牌忠誠起到?jīng)Q定性作用，但是我們要理解到顧客滿意和顧客價值并非是矛盾的。顧客滿意是指顧客購買后評價的感覺，而顧客價值是指顧客購買前的評價。顧客購后評價的感覺來自于購前評價和購后實(shí)際利得的比較，而購后感覺（顧客滿意）正是顧客品牌忠誠行為實(shí)施的直接動因，所以，如果按照顧客價值驅(qū)動理論邏輯，品牌忠誠的最終驅(qū)動因素應(yīng)該是購前評價（顧客價值）和購后感知利得的結(jié)合，故購買后的評價感覺（顧客滿意）才是品牌忠誠的直接驅(qū)動因素。

（三）品牌形象因素

眾多學(xué)者對品牌形象對品牌忠誠的影響做了許多研究，總結(jié)這些學(xué)者們的研究發(fā)現(xiàn)，品牌形象影響顧客的品牌忠誠的途徑主要有以下幾點(diǎn)。Fornell（1992）認(rèn)為品牌形象通過顧客滿意影響顧客品牌忠誠，品牌形象是顧客消費(fèi)體驗(yàn)累積的函數(shù)，它對顧客滿意評判會產(chǎn)生一個光環(huán)效應(yīng)，當(dāng)顧客對一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)滿意時，他們會改善對公司的態(tài)度，這種態(tài)度會影響日后的顧客滿意，進(jìn)而增強(qiáng)顧客品牌忠誠。

品牌形象并不是通過顧客滿意來影響顧客品牌忠誠。顧客首先對品牌產(chǎn)生感性認(rèn)知，然后對品牌進(jìn)行總體評價與綜合評價，最后顧客對品牌有了理性價值判斷，正是這種理性的判斷影響著顧客忠誠。而對品牌進(jìn)行的評價很大程度上受外界對品牌形象認(rèn)知的影響，且顧客一旦做出某種判斷，就會產(chǎn)生慣性思維，對品牌形成偏好或偏惡，進(jìn)而影響忠誠與否。因此，品牌形象應(yīng)該是直接作用于品牌忠誠的。

（四）轉(zhuǎn)換壁壘因素

Burnham等人認(rèn)為：各種各樣的轉(zhuǎn)換壁壘影響了消費(fèi)者留在當(dāng)前服務(wù)提供者上的意愿。并且他們的經(jīng)驗(yàn)證明了即使是在轉(zhuǎn)換壁壘低的工業(yè)品市場，轉(zhuǎn)換壁壘的水平和種類比消費(fèi)者滿意更好地解釋了購買者的意愿；他們還認(rèn)為，除了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換壁壘以外還有過程轉(zhuǎn)換壁壘（如學(xué)習(xí)、構(gòu)建、評估、時間成本）。

白長虹、劉熾在對服務(wù)業(yè)顧客忠誠的影響因素研究中提出除了顧客感知的不確定性和市場結(jié)構(gòu)外，競爭的強(qiáng)度和諸如會員制、顧客俱樂部等因素也增加了感知的和實(shí)際的轉(zhuǎn)換壁壘。因此，在服務(wù)業(yè)中轉(zhuǎn)換壁壘與顧客忠誠是高度正相關(guān)的。

由以上論述可見，轉(zhuǎn)換壁壘與其他因素比較雖然是被動的因素，但也是防止顧客不忠誠的一個因素。

三、移動通信業(yè)品牌忠誠的培育

（一）提高顧客滿意度，激發(fā)品牌忠誠

顧客滿意管理的主要目的就是在于消除和弱化顧客不滿意的因素，強(qiáng)化顧客滿意因素，從而促進(jìn)和激發(fā)顧客品牌忠誠的形成。

1、提高員工素質(zhì)。在移動通信行業(yè)，一線服務(wù)人員的工作態(tài)度直接影響著客戶對企業(yè)的認(rèn)知。顧客往往會與營業(yè)廳或其他服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的某位或幾位員工的人際關(guān)系良好，正是這種良好的人際關(guān)系使顧客保持接受移動運(yùn)營商的服務(wù)。一旦員工流失，與之有良好關(guān)系的顧客也隨之流失。因此，提高員工的忠誠度非常重要。為促成員工的忠誠，企業(yè)除應(yīng)提供合理的薪酬體系、良好的工作環(huán)境等物質(zhì)利益外，還應(yīng)從精神上和感情上培養(yǎng)員工的忠誠。其中包括對員工得工作給予充分的重視和肯定；通過對員工的提高培訓(xùn)，使員工明確自己的角色定位；樹立員工的使命感和榮譽(yù)感，讓每個員工以主人翁的姿態(tài)主動參與到企業(yè)的工作中去。

2、提供高品質(zhì)服務(wù)，強(qiáng)化顧客滿意。服務(wù)是中國移動通信運(yùn)營商面臨的最大問題，壟斷經(jīng)營環(huán)境下的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)觀念影響著主動服務(wù)的觀念，漠視顧客滿意，增加顧客轉(zhuǎn)換壁壘而忽略服務(wù)質(zhì)量的做法已不適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境。運(yùn)營商們應(yīng)該深刻地認(rèn)識到提高服務(wù)水平，不在于形式，而在于內(nèi)容。首先應(yīng)該不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在保障通話暢通的同時，運(yùn)用高新技術(shù)提高通話質(zhì)量，并提供多功能和便利的通信服務(wù)。同時，針對消費(fèi)者個性化需求，開拓新興業(yè)務(wù)來滿足消費(fèi)者也是移動運(yùn)營商們的當(dāng)務(wù)之急。移動互聯(lián)業(yè)務(wù)如“移動銀行”、“移動證券”等，代表了未來移動通信業(yè)移動增值服務(wù)的發(fā)展方向。中國電信運(yùn)營商應(yīng)做好這方面的調(diào)研、技術(shù)支持，建立配套的基礎(chǔ)設(shè)施和專業(yè)服務(wù)系統(tǒng)。

（二）鞏固與保障品牌忠誠

1、建立客戶品牌為核心的品牌管理機(jī)制，鞏固品牌忠誠。移動運(yùn)營商要促使顧客對企業(yè)品牌形象的認(rèn)同。移動運(yùn)營商的企業(yè)品牌形象包括功能和情感兩個部分，具體表現(xiàn)為企業(yè)文化、形象識別、服務(wù)品牌、產(chǎn)品類型等諸多方面。其中，功能部分是一種很容易被顧客認(rèn)知的有形特征，而情感部分卻是通過顧客對移動運(yùn)營商的感情和態(tài)度來表現(xiàn)的一種心理尺度，這種情感來自于顧客與移動運(yùn)營商的交往經(jīng)歷，也來自于顧客對產(chǎn)品功能特征形成的一種信息處理。雖然通信質(zhì)量對客戶在網(wǎng)保持仍然有較大的作用力，但隨著技術(shù)的進(jìn)步和競爭的加劇，網(wǎng)絡(luò)本身難以形成差異。在這種情況下，建立獨(dú)特的品牌將是形成差異化并有效保持客戶的重要途徑。建立客戶品牌為核心的品牌管理機(jī)制，要立足于客戶細(xì)分和對不同細(xì)分客戶特質(zhì)的深刻理解，服務(wù)特定的客戶群體，從客戶體驗(yàn)出發(fā)，賦予品牌明確的性格個性，然后根據(jù)品牌個性，配置有針對性的業(yè)務(wù)、套餐、廣告宣傳、促銷活動，傳導(dǎo)某種生活方式，極大豐富品牌的內(nèi)涵。這樣使該類客戶對品牌價值更加認(rèn)可，在圈內(nèi)形成良好的輿論口碑，增加客戶心理依附。強(qiáng)大的客戶品牌一旦建立，將是無形的客戶保持屏障，形成客戶對品牌內(nèi)部群體的歸屬感，對競爭對手予以排斥。

2、有意識的加大顧客轉(zhuǎn)移壁壘，保障品牌忠誠。加大客戶轉(zhuǎn)移壁壘，具體操作可分為以下幾點(diǎn)：（1）優(yōu)先加大感知機(jī)會壁壘。移動通信企業(yè)可以幫助客戶管理訂貨、維護(hù)、付款、存款甚至是秘書等事務(wù)，從而為客戶提高效率和產(chǎn)出，也可以采用諸如免費(fèi)印制號碼薄，提供查號服務(wù)，以及為客戶提供電子秘書服務(wù)，使得客戶的聯(lián)絡(luò)資料己經(jīng)被其周圍的人廣泛熟悉，如若更改會造成極大不便；同時也可以為客戶提供附加服務(wù)，通過這些方式提高客戶價值可以使客戶在和企業(yè)競爭對手的橫向比較，感知到自己在目前的服務(wù)商得到的價值高于其他服務(wù)商，加大了客戶被其他競爭對手搶奪的難度。這種做法值得有能力的移動運(yùn)營商借鑒。（2）增強(qiáng)客戶對沉沒壁壘的感知。當(dāng)客戶替換原有服務(wù)運(yùn)營商時，特別是選擇新的技術(shù)體制網(wǎng)絡(luò)服務(wù)時，重新購買新的手機(jī)終端所花費(fèi)，還有客戶改變使用習(xí)慣帶來的負(fù)面影響，它更多地表現(xiàn)在對客戶消費(fèi)行為預(yù)期的影響上。同時，增強(qiáng)轉(zhuǎn)移到其他移動運(yùn)營商的風(fēng)險。值得指出的是，轉(zhuǎn)移壁壘策略可能只會達(dá)到短期維系客戶的目的，但從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和企業(yè)的社會責(zé)任方面考慮，轉(zhuǎn)移壁壘策略不宜長期使用，更不能作為企業(yè)的戰(zhàn)略加以考慮，企業(yè)應(yīng)該將精力花在增強(qiáng)顧客滿意度和提高品牌形象上。

參考文獻(xiàn)：

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3、李忠寬．顧客忠誠的價值驅(qū)動模式[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2003(3).

篇10

一、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營成本控制的優(yōu)勢

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與手機(jī)客戶端的結(jié)合，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價格優(yōu)勢和便利性凸顯，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營成本控制存在一定優(yōu)勢：

首先，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以運(yùn)用計算機(jī)將有效信息和資源整合，科學(xué)地提高管理效益和水平。同時通過遠(yuǎn)程信息交流和溝通，大幅度節(jié)約了管理成本。

其次，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)儲存商品信息，建立庫存系統(tǒng)，庫存信息掌握準(zhǔn)確。通過互聯(lián)網(wǎng)向供應(yīng)商訂貨，訂貨成本低同時獲得最優(yōu)折扣。利用互聯(lián)網(wǎng)將采購、生產(chǎn)、銷售等信息即時對接，有助于存貨管理。在網(wǎng)上直接下單，完成交易迅速，減少程序，降低了采購成本。

再次，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)信息傳遞便捷，能以低成本跨越時間和空間實(shí)現(xiàn)信息交換。企業(yè)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進(jìn)行直銷，降低中間商利潤分成。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相互合作，在網(wǎng)絡(luò)平臺上免費(fèi)廣告，降低了銷售成本。

二、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營成本控制存在的問題

如上所述，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)使運(yùn)營成本控制存在一定優(yōu)勢。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的便捷性以及市場的增長，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)加入了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，競爭日益加劇。強(qiáng)化運(yùn)營成本控制，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營成本控制存在以下方面問題：

1.運(yùn)營成本控制持續(xù)性不足

許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在成本控制過程中，主要關(guān)注如何降低成本，但對降低成本后如何使效應(yīng)具有長期性和持續(xù)性重視不夠，使成本降低效應(yīng)未能長期保持。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因主要是由于企業(yè)環(huán)境、成本控制系統(tǒng)、成本控制制度、成本控制程序等存在缺陷。

2.運(yùn)營成本控制系統(tǒng)性不足

成本具有系統(tǒng)性，對成本需要系統(tǒng)地進(jìn)行管理和控制。如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有對成本控制作為一個系統(tǒng)過程，就會導(dǎo)致運(yùn)營成本控制系統(tǒng)性不足。成本出現(xiàn)問題時才進(jìn)行處理，運(yùn)營成本就容易失控。

3.運(yùn)營成本控制方向性不足

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于無地域性、無國界性的特點(diǎn)，更需要法律法規(guī)的指引。目前互聯(lián)網(wǎng)政策法規(guī)不夠完善，不能為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供制度保障。規(guī)范不統(tǒng)一，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成本控制就缺乏明確方向。

三、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營成本控制對策

1.采用全面成本管理，樹立全面運(yùn)管成本控制理念。

全面控制成本就是將成本控制范圍擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全部運(yùn)營活動，貫穿事前、適中、事后各階段。運(yùn)用全面成本控制理念，對企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行把控，才能有效控制運(yùn)營成本。事后成本需要控制，事前成本更需要規(guī)劃，避免成本控制的盲目性和局限性。

全面控制成本的?^念，要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不能為了降低成本而降低成本，應(yīng)關(guān)注運(yùn)營成本所帶來的效益。以成本控制為宗旨，融合互聯(lián)網(wǎng)交易的創(chuàng)新性，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營手段，增強(qiáng)企業(yè)價值鏈的增值點(diǎn)，是降低互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營成本、實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的根本路徑。

2.進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本控制價值最大。

信息化普及和技術(shù)化不斷發(fā)展，產(chǎn)品被模仿和替代越來越容易，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。一方面發(fā)展差異化戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品的競爭性；另一方面合理進(jìn)行資本運(yùn)作，通過戰(zhàn)略兼并重組優(yōu)化運(yùn)營成本。通過資源的滲透和擴(kuò)張來提高自身議價能力，延伸價值鏈，減少對合作方依賴，掌握運(yùn)營成本主動控制權(quán)。

3.采用動態(tài)成本管理，防止運(yùn)營成本反彈。

運(yùn)營成本動態(tài)管理不僅可以降低成本，而且可以保持降低成本效應(yīng)長期性和穩(wěn)定性。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成本構(gòu)成開始，進(jìn)行成本制定和分解，關(guān)注成本關(guān)鍵控制點(diǎn)，分析成本關(guān)鍵項(xiàng)目動態(tài)變化及其原因，及時反饋成本控制結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)對運(yùn)營成本動態(tài)管理。

動態(tài)成本管理并不是制定一個運(yùn)營成本控制目標(biāo)絕對值，而忽略其他因素的變化。成本控制目標(biāo)必須服務(wù)企業(yè)整體戰(zhàn)略，應(yīng)統(tǒng)籌考慮成本、市場、價格、收入的關(guān)系，運(yùn)營成本控制才能實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

4.采用多階段成本管理，充分考慮產(chǎn)品市場周期特征。