導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供銷社社屬企業(yè)管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

二、加強(qiáng)社有資產(chǎn)監(jiān)督和管理，落實(shí)社有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。一是要強(qiáng)化社有資產(chǎn)管理工作。制定《市供銷社社有資產(chǎn)收益管理辦法》，規(guī)范管理行為，確保社有企業(yè)經(jīng)營性資產(chǎn)的安全完整。二是要開展對社有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)收支預(yù)算考核工作，切實(shí)把社有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任落到實(shí)處。三是要科學(xué)合理確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)收支指標(biāo)，強(qiáng)化日常檢查、考核、兌現(xiàn)獎懲等工作。四是要開展清產(chǎn)核資工作。對市直屬企業(yè)的債權(quán)債務(wù)進(jìn)行徹底清理、核實(shí)和調(diào)賬，真實(shí)反映企業(yè)的資產(chǎn)及財(cái)務(wù)狀況。五是要建立健全社有資產(chǎn)的評估機(jī)制，真實(shí)反映社有企業(yè)資產(chǎn)狀況。聘請有資質(zhì)的會計(jì)師事務(wù)所，對瀘牌酒業(yè)有限公司使用的土地、倉庫及辦公樓進(jìn)行評估，為下一步土地、房屋置換提供可靠的依據(jù)。

1 2三、努力盤活供銷社存量資產(chǎn)，加快發(fā)展社有企業(yè)。一是要充分利用好現(xiàn)有資產(chǎn)、資源的優(yōu)勢，通過項(xiàng)目帶動資源整合，重新打造供銷社的骨干企業(yè)。二是要搞好資產(chǎn)重組工作，將有效資產(chǎn)向優(yōu)勢、龍頭企業(yè)集中，推動社有企業(yè)深化改革和重組工作，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。

四、認(rèn)真貫徹國務(wù)院40號文件和省政府20號文件，積極爭取和落實(shí)相關(guān)支持政策和資金。一是要加強(qiáng)與財(cái)政、稅務(wù)等部門的協(xié)調(diào)和溝通，盡快爭取和落實(shí)相關(guān)政策及扶持資金。二是要加強(qiáng)與財(cái)政部門的協(xié)調(diào)溝通，抓好區(qū)縣供銷社地方政策性財(cái)務(wù)掛賬的落實(shí)工作。三是要繼續(xù)做好供銷社土地確權(quán)登記工作，妥善解決歷史遺留的土地權(quán)屬爭議，依法確認(rèn)供銷社土地使用權(quán)。四是要加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作，拓寬融資渠道，破解融資難題。

五、強(qiáng)化財(cái)務(wù)、會計(jì)工作指導(dǎo)，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作。一是要加強(qiáng)會計(jì)基礎(chǔ)工作，發(fā)揮財(cái)會職能作用。規(guī)范供銷社系統(tǒng)會計(jì)基礎(chǔ)工作。嚴(yán)格會計(jì)核算紀(jì)律，確保會計(jì)核算規(guī)范、真實(shí)、完整。二是要進(jìn)一步做好全系統(tǒng)月、年報(bào)的審核、匯總、上報(bào)工作，搞好系統(tǒng)會計(jì)匯總報(bào)表軟件培訓(xùn)，啟動并實(shí)施供銷社系統(tǒng)會計(jì)數(shù)據(jù)網(wǎng)上直報(bào)，提高會計(jì)報(bào)表的報(bào)送質(zhì)量和效率，確保會計(jì)報(bào)表及時、準(zhǔn)確上報(bào)。三是要加強(qiáng)財(cái)會分析工作，發(fā)揮會計(jì)信息作用，為領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)，為爭取政策支持奠定基礎(chǔ)。

篇2

一、國內(nèi)連鎖超市財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)的原因分析

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和國家宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期形成的供銷社傳統(tǒng)業(yè)務(wù)陸續(xù)被其它經(jīng)濟(jì)成份所取代，國營商業(yè)和供銷社一統(tǒng)天下的經(jīng)營格局被打破，多數(shù)供銷社企業(yè)陷入業(yè)務(wù)難做、效益下滑、包袱沉重、積重難返的境地。只有更新經(jīng)營觀念，不失時機(jī)地引進(jìn)新的經(jīng)營業(yè)態(tài)，發(fā)展新的經(jīng)營亮點(diǎn)和立社業(yè)務(wù)，才能滿足早已從思想到行為都解放了的消費(fèi)者的多樣化的需求，進(jìn)而求得自身的生存和發(fā)展。

未來的10年，我國將成為國際零售業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，而我國連鎖超市在財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方面搞不好，有可能使我國的連鎖超市特別是大型綜合超市，面臨重蹈大型百貨重復(fù)建設(shè)的危險(xiǎn)；稅收政策、投資政策的理順和銜接解決不好，連鎖經(jīng)營先進(jìn)經(jīng)營方式的優(yōu)越性就難充分發(fā)揮，而這正是束縛我國連鎖超市快速發(fā)展的深層次因素。我國的連鎖超市要在這場競爭中勝出，必須正確地認(rèn)識自己、認(rèn)識差距、認(rèn)識規(guī)模實(shí)力在競爭中的強(qiáng)弱，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維方式，制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，拓寬資金來源的渠道，在采購管理技術(shù)、商品配送技術(shù)、信息技術(shù)和整體營銷技術(shù)上迅速提高營運(yùn)能力，全面增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對連鎖超市的規(guī)范化路程起著絕對核心的作用。每一個連鎖超市都必須建立和健全現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，即本著責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，簡明賬目環(huán)節(jié)，規(guī)范工作流程，充分采用計(jì)算機(jī)管理，嚴(yán)格內(nèi)部考核制度，實(shí)行統(tǒng)一核算制度。通過動用財(cái)務(wù)手段對連鎖企業(yè)的各個部門，企業(yè)經(jīng)營的全過程，商品進(jìn)、銷、存的每一個結(jié)算環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督、檢查和控制，充分動用銷售時點(diǎn)管理系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析，判斷出哪些是企業(yè)的長期效益和穩(wěn)定效益，哪些是企業(yè)的短期效益和虛假效益，哪些是降低成本、減少費(fèi)用的因素，哪些是增加利潤、提高效率和效益的手段。從而為決策層提供及時、準(zhǔn)確、務(wù)實(shí)的財(cái)務(wù)分析，達(dá)到依法自主理財(cái)、約束企業(yè)經(jīng)營行為、管理企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的目的。連鎖超市其財(cái)務(wù)管理是建立在資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，以總部為核心進(jìn)行統(tǒng)一核算。 隨著連鎖經(jīng)營的超市中大型綜合超市的進(jìn)一步擴(kuò)張，一批有實(shí)力的連鎖超市將通過股份制改造、資本重組等途徑加速擴(kuò)張和上市，為我國連鎖超市贏得一個新的發(fā)展空間。連鎖超市在中國雖然只有短短十年時間，但其發(fā)展速度之快前所未有。以大型連鎖企業(yè)為龍頭，牽動整個流通網(wǎng)絡(luò)重建和重組的現(xiàn)代化商業(yè)的新格局已經(jīng)初步形成，我國連鎖超市的時代已經(jīng)到來。

二、國內(nèi)連鎖性超市財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理的核心作用未能得到有效發(fā)揮 在我國連鎖超市企業(yè)中，有相當(dāng)一部分忽視了財(cái)務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于單純經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。另外，由于受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和體制的影響，連鎖超市企業(yè)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理方面遇到了阻礙。

（二）規(guī)范化程度低 雖然近年來我國連鎖超市在財(cái)務(wù)管理方面有了很大的發(fā)展，然而，在我國已經(jīng)發(fā)展起來的連鎖企業(yè)中，只有少數(shù)比較規(guī)范，多數(shù)連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化程度比較低。有的沒有獨(dú)立的配送中心，有的連集中供貨也沒有做到，經(jīng)營上相當(dāng)分散，在連鎖店鋪之間沒有建立起內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。連鎖經(jīng)營的效益并不因“連鎖”而充分發(fā)揮出來。

（三）財(cái)務(wù)控管體系不完善 連鎖經(jīng)營管理缺乏知識化，運(yùn)作不規(guī)范。 新經(jīng)濟(jì)要求規(guī)范化的高水平管理模式， 而目前我國大多數(shù)連鎖經(jīng)營體系都缺乏一套完整的財(cái)務(wù)管理運(yùn)作手冊， 使得總店對各連鎖分店監(jiān)管不力。 有的分店在各種不正當(dāng)利益的驅(qū)動下， 自行進(jìn)貨， 使產(chǎn)品無論在價(jià)格還是在質(zhì)量上都無法得到保障，從而使企業(yè)的名譽(yù)受損， 又由于連鎖經(jīng)營的強(qiáng)連鎖效應(yīng)， 嚴(yán)重時會導(dǎo)致整個連鎖體系的崩潰。如要避免這種情況的發(fā)生必須要健立一個全面的適合連鎖超市發(fā)展的整體財(cái)務(wù)控管系統(tǒng)。連鎖超市企業(yè)外宏觀信息化的基礎(chǔ)設(shè)施落后， 信息技術(shù)不發(fā)達(dá)，必將會造成企業(yè)的信息自閉、控管不嚴(yán)。做連鎖經(jīng)營企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。企業(yè)的硬件設(shè)施如條形碼管理系統(tǒng)，計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)（MIS）、POS銷售系統(tǒng)， EOS訂貨系統(tǒng)，對于財(cái)務(wù)管理的控管， 通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用是必不可少的。 電子商務(wù)化程度跟不上新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的節(jié)奏。 隨著新經(jīng)濟(jì)時代的到來， 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展速度日新月異， 網(wǎng)絡(luò)虛擬空間的形成已成為新經(jīng)濟(jì)的重要特征。 推廣計(jì)算機(jī)的全面覆蓋性， 可實(shí)行遠(yuǎn)程的數(shù)據(jù)分析的財(cái)務(wù)控制， 使其對財(cái)務(wù)的管理和更新做到一目了然。

三、建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)

（一）實(shí)施全方位的預(yù)算管控 “全面預(yù)算管理”是將連鎖超市企業(yè)的所有經(jīng)營活動全部納入到預(yù)算管理的范圍內(nèi)，按照連鎖超市企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解和相關(guān)協(xié)調(diào)，下達(dá)于連鎖超市企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個經(jīng)濟(jì)單位，具體的做法是在每年的年末對當(dāng)年的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面的分析總結(jié)，在此基礎(chǔ)上，超市總部會同有關(guān)主導(dǎo)部門和門店對下一年度的連鎖超市企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行研究，然后根據(jù)各部門和門店上報(bào)的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進(jìn)行審核匯總和修正補(bǔ)充，超市總部的預(yù)算主導(dǎo)單位與各門市單位預(yù)算目標(biāo)共同確認(rèn)后，由財(cái)務(wù)編列“預(yù)算損益表”和“現(xiàn)金流量表”，并正式編制整個連鎖超市集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案，提交連鎖超市企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或董事會批準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部門根據(jù)連鎖超市企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或董事會通過的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案，由總經(jīng)理下達(dá)至各預(yù)算單位執(zhí)行。在將整個連鎖超市企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)逐步分解到各個門市及其他業(yè)績部門的過程中，尤其要注意各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定一定要根據(jù)不同門市的具體情況，如門店競爭、地理位置、營業(yè)面積、增長潛力等不同情形要有所區(qū)別。

另外，因?yàn)檎麄€預(yù)算制定過程中必定會有很多人為因素的干擾，在實(shí)際執(zhí)行過程中，很有可能出現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)的情況，例如某門店附近要新開一家競爭門店，則該門店肯定會組織多場大型而又很給力的促銷來打擊對手，勢必造成其宣傳促銷費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其原有的預(yù)算。因此，對財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)行“權(quán)限管理和重要項(xiàng)目報(bào)告制度”相結(jié)合的管理方法。“權(quán)限管理”就是在全面預(yù)算基礎(chǔ)上對投資項(xiàng)目、預(yù)算外費(fèi)用開支、資產(chǎn)購置、意外事件處置等不可預(yù)計(jì)的費(fèi)用設(shè)置審批管理權(quán)限，單列計(jì)劃集中在總部或片區(qū)，不考核門店的業(yè)績，確保不因外界條件的變化而影響整個財(cái)務(wù)預(yù)算體系的執(zhí)行。如投資項(xiàng)目由發(fā)展部負(fù)責(zé)管理，廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)分別落實(shí)到營運(yùn)部和辦公室管理，通過權(quán)限管理可以落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，提高各級負(fù)責(zé)人的責(zé)任心，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！爸匾?xiàng)目報(bào)告制度”主要是針對各連鎖超市門店，但凡需要支出大額費(fèi)用，就必須上報(bào)，其目的主要在于加強(qiáng)控制和管理。因?yàn)槊總€連鎖超市門店全部是各自進(jìn)行獨(dú)立核算，為加大對其監(jiān)管力度，規(guī)定凡在預(yù)算外的大額開支一律報(bào)總部審批；預(yù)算內(nèi)凡屬于總部監(jiān)控的費(fèi)用如媒體廣告費(fèi)、大額修理費(fèi)、大型促銷費(fèi)、耗材等，根據(jù)公司費(fèi)用管理辦法中的規(guī)定程序上報(bào)，并經(jīng)總部同意開支或統(tǒng)一招標(biāo)采購配送，大額維修費(fèi)和固定資產(chǎn)購入還需內(nèi)部審計(jì)通過后方可支付款項(xiàng)。重要項(xiàng)目報(bào)告制度不但能使連鎖超市企業(yè)集團(tuán)總部及時掌控下屬各個超市門店控制項(xiàng)目的支出狀況，而且有利于門店加強(qiáng)節(jié)約管理意識。

實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算的過程要凸顯預(yù)算的剛性，不能隨意調(diào)整，嚴(yán)格落實(shí)連鎖超市企業(yè)集團(tuán)總部制定財(cái)務(wù)預(yù)算考核的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)時監(jiān)控整個過程是預(yù)算管理的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)部門要及時掌握連鎖超市下屬各個門市的真實(shí)運(yùn)行動態(tài)，發(fā)現(xiàn)新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，連鎖超市企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門以及財(cái)務(wù)預(yù)算部門應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位及時查明原因，提出改進(jìn)連鎖超市經(jīng)營管理的措施和建議以解決相關(guān)問題。但由于編制預(yù)算時掌握的情況可能不全面、不完整，或由于國家宏觀政策等外部因素發(fā)生了變化，導(dǎo)致編制預(yù)算的基礎(chǔ)發(fā)生了變化，如仍按原預(yù)算執(zhí)行顯然不合理。因此，對由于預(yù)算原因造成的偏差，公司要根據(jù)實(shí)際情況適時修正預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算真正起到引領(lǐng)連鎖超市企業(yè)走向健康快速的發(fā)展軌道的指導(dǎo)作用。

（二）加強(qiáng)結(jié)算資金管理 加強(qiáng)資金管理處于財(cái)務(wù)管理的核心位置。大型連鎖超市在經(jīng)營管理過程中，現(xiàn)金流量大、閑置時間短、流量沉淀多。因此，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該專門針對連鎖超市經(jīng)營的特性，合理及時調(diào)度和科學(xué)有效利用資金，以便發(fā)揮連鎖超市企業(yè)資金的最大效益。

（1）集中管理。通過統(tǒng)一管理可以加快分散沉淀資金的周轉(zhuǎn)，有利于最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。在具體操作上，設(shè)立超市總部資金管理中心，承擔(dān)資金使用、調(diào)度和管理職能。各獨(dú)立核算超市在總部指定的銀行賬戶上存款，嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線，開設(shè)兩個賬戶：一個是基本賬戶，由超市總部的資金管理中心調(diào)撥款項(xiàng)支付預(yù)算內(nèi)的日常開支；另一個結(jié)算賬戶用于日常開支以外的各項(xiàng)資金集中收款和統(tǒng)一結(jié)算的集中管理，各個獨(dú)立核算的連鎖超市每日必須將銷售貨款全額存入指定銀行，除總部規(guī)定的費(fèi)用項(xiàng)目外，不得坐支銷貨款，進(jìn)貨款的支付也由超市總部的資金管理中心通過結(jié)算賬戶統(tǒng)一劃撥。同時，門店應(yīng)將每日的現(xiàn)金日報(bào)表定期上報(bào)總部，總部通過遠(yuǎn)程查詢和網(wǎng)上銀行實(shí)時監(jiān)控可以及時掌控門店的現(xiàn)金狀況。對于非獨(dú)立核算超市，實(shí)行定額備用金制度，經(jīng)營資金直接記入總部指定賬戶。

（2）信用支付進(jìn)貨款項(xiàng) 。不同商品有著不同的保本點(diǎn)和周轉(zhuǎn)率，從而決定了各種商品各不相同的到帳日期和貨款的支付方式，連鎖超市總部的資金管理中心在財(cái)務(wù)管理上就要區(qū)別對待，靈活地采用各種形式的商業(yè)信用結(jié)算方式，有利于減少利息開支。與此同時，連鎖超市企業(yè)應(yīng)積極與銀行合作開發(fā)新的結(jié)算形式，與銀行達(dá)成相關(guān)協(xié)議，對于真實(shí)有效的信譽(yù)等級高的商業(yè)承兌匯票，銀行可以在客戶承諾兌現(xiàn)的前提條件下進(jìn)行貼現(xiàn)。

（3）資金統(tǒng)一運(yùn)作，廣開財(cái)源。集中管理資金，為連鎖超市企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作提供有利條件。現(xiàn)金流量大是超市經(jīng)營典型特點(diǎn)，貨物采購款項(xiàng)的支付主要采取的是約期付款。因此，從上次貨款的結(jié)算到下次貨款的支付，資金在此期間總會有短暫的沉淀過程，這就使連鎖超市企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心可以匯集這些閑置資金進(jìn)行集中運(yùn)作。當(dāng)連鎖超市發(fā)展規(guī)模越龐大，可短期運(yùn)作的資金量越多，對于這些短期內(nèi)閑置的大量資金，通過協(xié)定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等金融理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行資金運(yùn)作，以提高利息收入，增加企業(yè)效益，且不影響資金的使用。

（三）加強(qiáng)存貨控制 大型連鎖超市企業(yè)的存貨在流動資產(chǎn)中占有非常的比重，存貨的價(jià)值直接影響著企業(yè)流動資產(chǎn)的價(jià)值，通過對存貨的有效管理有利于企業(yè)進(jìn)一步降低運(yùn)行成本，提高連鎖超市企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。連鎖超市商品采用開架自選的銷售方式，因此商品周轉(zhuǎn)速度快、銷售總量大、覆蓋面廣和規(guī)格齊全的特點(diǎn)。鑒于這些特點(diǎn)，企業(yè)要在進(jìn)貨、存放和退貨環(huán)節(jié)加強(qiáng)對商品的管理，塑造連鎖超市的迅速反應(yīng)能力，從而最終提高市場競爭力。

（1）進(jìn)貨環(huán)節(jié)。首先，總部要建立統(tǒng)一的商品目錄，對商品的質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一管理。不論是門店自行采購還是總部集中進(jìn)貨，采購的商品必須在目錄之內(nèi)。這主要是因?yàn)楣?yīng)商的選擇合適與否，直接影響到商品的質(zhì)量和價(jià)格，是連鎖超市進(jìn)貨環(huán)節(jié)內(nèi)控的關(guān)鍵控制點(diǎn)。統(tǒng)一的采購商品目錄可以集中有力地控制進(jìn)貨商品的質(zhì)量和價(jià)格。在此基礎(chǔ)上，總部對商品目錄及時更新，嚴(yán)格堅(jiān)守優(yōu)勝劣汰的進(jìn)貨原則，確保進(jìn)入目錄都是具有市場競爭力、價(jià)格優(yōu)勢和質(zhì)量保證的商品。其次，要建設(shè)和改進(jìn)計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，設(shè)置商品管理臺賬，除生鮮商品等實(shí)行大類管理外，絕大部分商品實(shí)行單品管理。通過計(jì)算機(jī)對每種商品的單品進(jìn)行系統(tǒng)的進(jìn)銷存的統(tǒng)計(jì)研究，形成計(jì)算機(jī)決策與人工修正相結(jié)合的進(jìn)貨管理系統(tǒng)，實(shí)時監(jiān)控商品銷售及庫存情況。財(cái)務(wù)在進(jìn)貨環(huán)節(jié)主要職責(zé)是對商品的進(jìn)價(jià)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，每次支付貨款之前，都必須與客戶信息數(shù)據(jù)庫相應(yīng)的客戶資料進(jìn)行核實(shí)，有效杜絕供應(yīng)商價(jià)格高開、折扣少算等差錯。另外，連鎖超市必須建立物流配送中心，集中批量進(jìn)貨，各門店商品由物流統(tǒng)一配送，以降低進(jìn)貨成本，提高采購效率，擴(kuò)大商業(yè)輻射范圍。

（2）儲存環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)可以應(yīng)用信息系統(tǒng)對商品的保本點(diǎn)、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行分析，使存貨管理各環(huán)節(jié)在第一時間獲取準(zhǔn)確的庫存信息并快速做出反應(yīng)，并將結(jié)果反饋給進(jìn)貨部門，輔助修正計(jì)算機(jī)進(jìn)貨決策系統(tǒng)根據(jù)庫存高低，結(jié)合合理庫存時間，分析商品的周轉(zhuǎn)速度，分析出正確的參數(shù)，決定訂貨頻率；不斷完善庫存結(jié)構(gòu)，使整個庫存水平處于較低的狀態(tài)，同時能滿足各分銷點(diǎn)的需要，保持一種動態(tài)平衡。可以嘗試與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)，節(jié)省在途和備貨時間，最終實(shí)現(xiàn)零庫存管理，降低存貨成本。同時，超市為了方便顧客自由挑選，采用的是敞開貨架擺放的銷售形式，因此應(yīng)加強(qiáng)商品的盤點(diǎn)以查看損耗，糾正差異，核實(shí)資產(chǎn)。規(guī)模較大的連鎖超市應(yīng)設(shè)置專門的商品盤點(diǎn)組，獨(dú)立于門店之外，每月或每季對門店盤點(diǎn)一次。通過盤點(diǎn)加強(qiáng)庫存管理，有效預(yù)防超市商品丟失，降低商品損耗率。

（3）退貨環(huán)節(jié)。企業(yè)退貨包括進(jìn)貨退出和銷貨退回兩個部分。連鎖超市進(jìn)貨退回的主要涉及商品質(zhì)量不合格、式樣淘汰、價(jià)格波動等因素；進(jìn)貨退出的管控重點(diǎn)在于收回已經(jīng)支付的進(jìn)貨貨款，尤其對于經(jīng)營權(quán)買斷的商品，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)必須迅速準(zhǔn)確的共享和交換信息，有效避免呆壞帳的發(fā)生。而對于銷貨退回的管理關(guān)鍵在于確保退回商品的質(zhì)量，杜絕已經(jīng)損壞、變質(zhì)商品退回庫存。

（四）健全內(nèi)部控制制度 操作流程規(guī)范，管理要求相同的連鎖超市使得GMS成為目前世界上超市的主力業(yè)態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)化也會成為我國連鎖超市主力化經(jīng)營模式。而連鎖超市各門店統(tǒng)一的營運(yùn)業(yè)態(tài)，同時也為連鎖超市企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理提供了基本條件。標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理的實(shí)施和落實(shí)，首先需要制訂健全的連鎖經(jīng)營財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，主要偏重于兩個方面：一是清晰的崗位職責(zé)，即明確規(guī)定各個崗位的工作內(nèi)容，責(zé)任范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關(guān)系，各司其職，相互監(jiān)督，確保連鎖超市的經(jīng)營活動有力有序進(jìn)行。二是規(guī)范工作過程，不管是大型的項(xiàng)目，或者是小額的費(fèi)用支出，都要嚴(yán)格按照連鎖超市企業(yè)集團(tuán)制訂的財(cái)務(wù)規(guī)章制度進(jìn)行操作，明確審批權(quán)限。相關(guān)崗位責(zé)任和操作過程的規(guī)定，必須把健全的內(nèi)控制度全盤納入考慮范圍。其次是加強(qiáng)和完善企業(yè)監(jiān)督機(jī)制，積極采取有效措施保證對企業(yè)各部門、人員執(zhí)行勞動規(guī)范的情況的監(jiān)督檢查到位，要制定科學(xué)合理而且操作性強(qiáng)的考核制度，獎懲結(jié)合，適度有力，最重要的是與員工工作績效、服務(wù)水平和遵規(guī)守紀(jì)相協(xié)調(diào)，為連鎖超市經(jīng)營活動的正常安全運(yùn)行提供強(qiáng)有力的保障。

連鎖超市的運(yùn)營過程中所需要的資金籌措、投入、利用、調(diào)撥和配置都需要高效的財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)，它甚至從始至終地影響著連鎖超市企業(yè)的全程決策謀劃、預(yù)算控制、分析考核等所進(jìn)行的全面管理。可見，財(cái)務(wù)管理對一個企業(yè)的重要程度不言而喻，對于企業(yè)而言，除開源節(jié)流外，還要提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度，提高利潤率。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的突破口，企業(yè)運(yùn)行的控制點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展的落腳點(diǎn)。