導語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè)　財務管理　特點　問題　措施

一、新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)財務管理所呈現(xiàn)特點

1.面臨財務風險加大

隨著國內(nèi)經(jīng)濟快速增長、城鎮(zhèn)化水平加快，房地產(chǎn)行業(yè)獲取了極大的發(fā)展優(yōu)勢，房地產(chǎn)開發(fā)活動的廣泛開展，也使得房地產(chǎn)企業(yè)資金投入量變大、籌資任務加重，財務管理周期隨之變長。在相對較長的開發(fā)經(jīng)營周期中，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理遭遇諸多不確定、不穩(wěn)定因素，致使房地產(chǎn)企業(yè)投資項目成敗、經(jīng)濟效益大小等都面臨雙重結(jié)果，房地產(chǎn)開發(fā)極具風險威脅。為了更有效地降低企業(yè)所受損失，企業(yè)經(jīng)營管理者應力圖避免投資決策失誤的現(xiàn)象，這便對企業(yè)財務管理工作及負責人員提出更高的要求，比如提供高質(zhì)量的投資決策分析，提升投資決策分析準確性、可靠性，確保為企業(yè)經(jīng)營者提供的投資項目決策方案具備及時、可靠信息作保證，最終將風險加以分散、降低。

2.財務管理難度增加

當前，房地產(chǎn)開發(fā)還涉及到多方面問題，房地產(chǎn)企業(yè)財務關系同樣出現(xiàn)復雜性選擇。一般來講，房地產(chǎn)企業(yè)財務關系包含有開發(fā)企業(yè)與其投資人、債權(quán)人、債務人、內(nèi)部職工、被投資單位的關系，還有房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各個單位與其上級管理部門間相互關系，其具體表現(xiàn)為被動遷單位或者居民、勘察設計單位、材料物資供應商、施工安裝企業(yè)、商品房購買者(個人)、管理部門(如工商、審計、稅務部門)等，與房地產(chǎn)企業(yè)所形成大量、頻繁的資金往來結(jié)算關系等。如此一來，房地產(chǎn)企業(yè)財務管理工作難度加大，開發(fā)企業(yè)必須首先強化自身債權(quán)債務管理，盡可能協(xié)調(diào)好企業(yè)自身與各個方面的關系，才能真正推動房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動順利開展。

二、我國房地產(chǎn)企業(yè)財務管理中的常見問題

1.財務監(jiān)控不嚴

當前，我國房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)內(nèi)部財務核算制度十分不健全，財務監(jiān)督控制機制建設較弱。比如企業(yè)經(jīng)營管理者對財務管理不夠重視，財務人員素質(zhì)比高，企業(yè)財務核算水平較低，使得財務會計資料真實性、可靠性、完整性、及時性無法達到標準，財務信息所具有的經(jīng)濟價值幾乎完全喪失。再如房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理和控制機制不完善，企業(yè)內(nèi)部控制制度流于形式，或者缺乏相應的內(nèi)控制度和審核程序，則極易導致企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)部盜用和流失問題的產(chǎn)生。

2.管理水平偏低

企業(yè)經(jīng)營者管理水平、財務人員業(yè)務素質(zhì)等，都關乎房地產(chǎn)企業(yè)財務管理能否有序進行?，F(xiàn)實情況是，一些企業(yè)經(jīng)營管理者文化素質(zhì)偏低、經(jīng)營管理理念保守落后，完全缺乏現(xiàn)代化的財務管理觀念：還有經(jīng)營者集權(quán)意識過重，憑著經(jīng)驗和感覺管理、投資決策，企業(yè)內(nèi)部又缺乏相應的監(jiān)督機制，財務工作未能參與企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務。更加重了財務管理的無計劃和混亂狀態(tài)；又有經(jīng)營管理者在財務管理上采取家族式管理模式，比如由親屬擔任財務部門會計、出納職務，使得出納人員領導財務工作，業(yè)務上極易陷入混亂局面；不少財務人員業(yè)務素質(zhì)偏低，且缺少相應的專業(yè)知識和經(jīng)濟常識，而房地產(chǎn)行業(yè)稅收政策、法律法規(guī)等都較為復雜，財務工作者若不具備過硬的業(yè)務水平，則很難應對企業(yè)資本化、規(guī)?；?jīng)營后的各種財務問題和財務風險。

3.資金管理欠佳

融資困難、盲目追逐高端產(chǎn)品、流動資金管理落后。這幾乎是房地產(chǎn)企業(yè)財務管理中的幾大弊病。籌資活動上，房地產(chǎn)企業(yè)籌集資金時遇到融資困難、金融服務滯后的發(fā)展瓶頸，尤其是某些中小型民營房地產(chǎn)企業(yè)更是由于自有資金比例及財務管理規(guī)范程度較差而難以貸到資金，再加上房地產(chǎn)企業(yè)較難找到合適的金融中介機構(gòu)及貸款擔保機構(gòu)，以及市場經(jīng)濟體系仍舊不甚完善，給企業(yè)貸款帶來更大難題，進而導致開發(fā)資金嚴重不足，企業(yè)便可能不惜代價、不計成本地向民間高息借款，這又進一步增加了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務成本和財務費用的壓力，項目開發(fā)也可能受到影響。此外，投資活動上，不乏有些房地產(chǎn)企業(yè)不以市場為導向，投資缺乏科學性，盲目追求高端產(chǎn)品，無視房地產(chǎn)行業(yè)市場所需，生產(chǎn)出一些滯銷產(chǎn)品或爛尾樓。日常經(jīng)營活動上，流動資金管理欠妥，尤其是資金沉淀問題嚴重，比如出于加快資金回籠、產(chǎn)品促銷的目的，房地產(chǎn)企業(yè)往往會在缺乏市場調(diào)研的情況下，隨意為客戶提供購房擔保，一旦客戶將來不具備償還銀行貸款的能力，企業(yè)則不得不為此類客戶墊上歸還銀行按揭款項，其結(jié)果便是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)大量的長期應收款掛賬，資金無法及時回籠，再加上多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)不重視日?，F(xiàn)金流量管理，或者未建立倉庫管理制度，不良資產(chǎn)長期掛賬，成品庫存積壓，財務狀況堪憂。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系的各項措施

1.積極拓展籌資渠道

根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目過程中需要一筆巨大的資金投入，籌資任務異常繁重，企業(yè)只有具備多元化的籌資渠道，才能很好地完成籌資任務。一則積極發(fā)展銀行貸款之外的其他形式金融業(yè)務，諸如銀行承兌匯票、保函、信用證、商業(yè)匯票等多種結(jié)算方式：二則尋找進入資本市場的最佳途徑，比如借助于發(fā)行股票、債券等方式籌集企業(yè)經(jīng)營資金；三則由自然人或企業(yè)發(fā)起，向民間游資定期籌資：四則企業(yè)實施并購、重組等措施，逐步擴大市場份額，既增強、壯大企業(yè)實力，又成功幕得所需資金；五則嘗試融資新元素，比如在房地產(chǎn)投資信托基金基礎上，嘗試海外私募、股權(quán)回購、可轉(zhuǎn)債、租約變現(xiàn)、海外上市等一系列新的融資方式。

2.施現(xiàn)代企業(yè)管理制度

在現(xiàn)代社會化本生產(chǎn)、市場經(jīng)濟大發(fā)展的宏觀背景下，現(xiàn)代企業(yè)制度要求各類企業(yè)都應致力于構(gòu)建產(chǎn)權(quán)關系明確、責權(quán)關系對策、治理結(jié)構(gòu)嚴謹、制約機制健全、籌資渠道廣泛、企業(yè)規(guī)模迅速擴大且能持久經(jīng)營的現(xiàn)代制度模式。換言之，產(chǎn)權(quán)股份化、管理制度化、組織公司化。這是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，也是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的努力方向，在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應積極分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，以最大程度上減少投資者對企業(yè)日常經(jīng)營管理的干預和控制，使得企業(yè)管理人員真正具備管理企業(yè)的權(quán)利，并盡可能以新的管理理念和最優(yōu)的企業(yè)管理制度對企業(yè)進行管理。同時，管理者還應在生產(chǎn)經(jīng)營中主動采取現(xiàn)代化管理手段，調(diào)動經(jīng)營者自身以及企業(yè)員工的創(chuàng)造性和生產(chǎn)力，既要解決企業(yè)中傳統(tǒng)家族式管理造成的規(guī)模小、機制不活、體制不順、管理混亂、綜合競爭力弱等缺陷，又要明晰企業(yè)發(fā)展方向。努力提升企業(yè)規(guī)模、檔次和水平。

3.重視投資項目管理

作為一種資金密集型企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)投資規(guī)模較大，尤其是一些重大項目投資，企業(yè)應在慎重做出可行性研究之后進行決策，以避免出現(xiàn)決策失誤、資金損失等結(jié)果。加強投資項目管理，應對投資效益合理性預測，對投資方案進行可行性分析研究，即對擬建投資項目進行全面的綜合性技術經(jīng)濟分析，在房地產(chǎn)開發(fā)整體過程中，可行性分析研究階段尤為關鍵，此階段具有最大的不確定性和機動性，企業(yè)在這一階段對風險評估、分析的正確與否，對房地產(chǎn)投資項目結(jié)果產(chǎn)生直接性影響。此外，企業(yè)還應利用現(xiàn)資組合理論，對投資組合進行合理化調(diào)整，比如房地產(chǎn)投資類型不同，所對應商業(yè)風險、獲利能力等均不相同。為了實現(xiàn)最好的房地產(chǎn)類型組合投資，房地產(chǎn)企業(yè)便應盡可能降低投資的商業(yè)風險、確保取得預期的投資收益等。

篇2

一、房地產(chǎn)企業(yè)中財務治理的作用

在經(jīng)營開發(fā)的前階段，房地產(chǎn)企業(yè)想要進行房地產(chǎn)開發(fā)就首先應取得相關政府的批準，在取得審批后才能進行房地產(chǎn)開發(fā)。在開發(fā)階段，房地產(chǎn)開發(fā)商應有針對性的對消費者進行經(jīng)濟活動。因此房地產(chǎn)企業(yè)在不同經(jīng)濟活動階段會有不同的工作內(nèi)容，業(yè)務往來的對象也不完全一樣。因此在房地產(chǎn)企業(yè)的財務治理工作中，具有計劃性、復雜性以及經(jīng)濟強大性等多種不同的特點。財務治理作為指導房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟活動的關鍵，在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟活動中，具有以下作用：

（一）有效安排籌資內(nèi)容，提高籌資效率

企業(yè)在進行長期籌資時，財務治理能夠根據(jù)房地產(chǎn)開況合理的規(guī)劃資本財務與債務情況，將財務結(jié)構(gòu)與股份配置進行詳細分析后得出籌資申報結(jié)果。房地產(chǎn)企業(yè)才能夠根據(jù)投資申報數(shù)據(jù)進行資本融資與房地產(chǎn)開發(fā)。通過財務治理進行的不同籌資方式的對比，房地產(chǎn)企業(yè)也能從中發(fā)現(xiàn)利益，制訂出符合自身條件的財務決策。

（二）有效設計投資規(guī)模，控制投資風險

對于長期當?shù)禺a(chǎn)經(jīng)濟投資來說，財務治理的好就能幫助企業(yè)進行科學的投資活動，減少投資風險，控制投資成本，提高投資利潤。房地產(chǎn)企業(yè)在進行經(jīng)濟活動時，組建投資方案進行拿地的時候，需要根據(jù)項目所在地的市場行情進行有效觀察，并根據(jù)不同市場環(huán)境制定開發(fā)方案。將房地產(chǎn)建設的可行性與引導的敏感性進行設計研究，通過不同的方案評估資金情況，制定出符合房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在后期進行方案的實施后，也能根據(jù)實際的市場反應，進行有效的經(jīng)濟方針修改，幫助企業(yè)調(diào)整投資方案，修整投資建設，促進房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展。

（三）有效的調(diào)整運營效率，提高銷售預算

企業(yè)在進行經(jīng)濟調(diào)配時，需要財務管理在中間充當調(diào)控手。進行有效地營運資本調(diào)整。有效的財務治理能夠在實際工作中幫助房地產(chǎn)企業(yè)提高資金營運效率，提高資金流通，為房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)建設的過程中帶來源源不斷的企業(yè)收益。并通過科學的財務預算，幫助房地產(chǎn)企業(yè)減少運營資本，實現(xiàn)相同的現(xiàn)金流，最大程度的提高企業(yè)利益。從這里可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)的財務治理工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的財務資本進行有效管理，制約成本，通過有效的財務治理工作強化企業(yè)利益，通過科學的經(jīng)濟計劃幫助企業(yè)進行有效的資本活動，控制風險，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的利益最大化。然而在現(xiàn)實工作中，房地產(chǎn)企業(yè)財務治理存在著相當一部分管理問題以及財務漏洞，這會影響房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟活動，對企業(yè)造成或小或大的經(jīng)濟損失，甚至引發(fā)大的財務危機。我們需要對問題進行思考，設計對策及時進行解決。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務治理存在的問題

目前的房地產(chǎn)企業(yè)中，財務治理工作存在著一些問題，問題的存在會影響企業(yè)的發(fā)展，主要問題有以下幾個方面：

（一）相當一部分開發(fā)項目缺乏財務治理的可行性研究

財務治理工作的主要內(nèi)容就是在房地產(chǎn)企業(yè)提出新的開發(fā)項目時幫助企業(yè)對新項目進行可行性研究，系統(tǒng)的研究會幫助企業(yè)審慎時度，但是現(xiàn)在實際情況是，出現(xiàn)了新的開發(fā)項目時，企業(yè)不將項目報財務管理部，不通過科學的系統(tǒng)可行性研究，只通過經(jīng)驗就對項目進行判斷，在實際工作中也不進行科學的數(shù)據(jù)考察與仔細的市場經(jīng)濟分析，通過管理層的所謂經(jīng)驗，房地產(chǎn)企業(yè)就對開發(fā)項目進行批準或篩除，不僅會造成有財務問題的開發(fā)項目混入開發(fā)過程中，也會使有價值的開發(fā)項目被房地產(chǎn)企業(yè)遺忘，造成企業(yè)資源的浪費。進行開發(fā)項目的確定，必須要配合科學的市場經(jīng)濟論證，缺乏財務治理的可行性論證，就容易在開發(fā)過程中產(chǎn)生問題，影響企業(yè)發(fā)展。

（二）企業(yè)經(jīng)營管理者對財務治理工作重視程度不夠

房地產(chǎn)企業(yè)在進行財務管理中，經(jīng)營管理者不能對財務治理工作投以百分之百的重視，在房地產(chǎn)企業(yè)活動中，管理工作人員不能使財務人員在企業(yè)開發(fā)中參與活動，財務治理在日常參與的活動還僅僅局限于報銷登記、記賬以及撥款付款、報表登記等等。在房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目制定與經(jīng)濟風險的預算時，高層人員不能調(diào)動財務治理人員的積極性。例如在企業(yè)進行一級項目的開發(fā)與制定時，如果不將財務工作交給財務治理人員進行籌劃，就不能得出開發(fā)項目的制定時間、詳細籌劃資金以及投資的金額大小。由于房地產(chǎn)開發(fā)過程中不能交予財務治理工作人員詳細分析項目利弊，總結(jié)經(jīng)濟程度，就不能在項目過程中順利籌資，會影響企業(yè)發(fā)展。更重要的問題是，在項目開發(fā)建設過程中，經(jīng)費不僅應用在開發(fā)建設中，還應將部分經(jīng)費放在營銷過程中，但是資金的調(diào)配比例如要財務治理工作人員進行詳細預算，在項目開發(fā)和銷售過程中，出現(xiàn)資金需求時再進行籌資就已經(jīng)為時已晚。

（三）財務治理中資金的管理存在問題與風險

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，由于財務部門的缺失，會造成企業(yè)可調(diào)配的資金總數(shù)較少，資金來源少，渠道窄，造成融資困難的問題。這會造成房地產(chǎn)企業(yè)的投資規(guī)模受到局限，限制房地產(chǎn)開發(fā)項目的擴大。由于多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模較小，資金有限，在項目開發(fā)完成之后需要將資金迅速回籠，這就會造成資金建設不及時，在開發(fā)下一項目時資金不能到位，造成回收資金難，財務管理過程中的資金回收是房地產(chǎn)企業(yè)管理中的重要問題。另一方面，由于房地產(chǎn)企業(yè)的利益追求，管理人員會將資金集中在大城市進行投資，隨之也會加大投資風險，財務風險會隨著越來越大。

（四）工作中缺乏高效的財務管理制度與風險意識

由于在實際財務治理工作過程中，財務管理模式相對較為單一，這會對項目的開發(fā)造成阻礙。在實際工作中，財務治理僅承擔著項目成本管理與資金流出控制，不重視資金預算與財務分析，影響財務的有效利用以及監(jiān)督管理的強度，這會使房地產(chǎn)開發(fā)過程中財務工作混亂，難以發(fā)揮正確的價值。

（五）成本管理創(chuàng)新能力不足

部分房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中實行的成本管理方案是較為全面的，要求員工在工作過程中嚴格執(zhí)行成本管理手段。但是在執(zhí)行過程中，不少房地產(chǎn)企業(yè)不能守住原則組織工作，資金管理的成本管理流于形式，部門與部門之間存在著工作脫節(jié)，在財務治理工作中，也存在著監(jiān)督脫節(jié)的問題。成本管理過程中，財務治理創(chuàng)新能力不足，在進行前期的工作勘察以及設計過程中，不能將預算工作精細做好，同時財務治理工作過程中，財務工作人員的專業(yè)能力有限，不能講一線資料完全設計得體，這就會出現(xiàn)無法有效的將成本進行控制的問題。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務治理問題的解決對策

（一）提高企業(yè)財務管理意識

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟活動具有強大的復雜性，在實際工作中計劃性很強，只有通過科學的財務管理，才能有效控制資本流通，實現(xiàn)風險預算與控制，帶給企業(yè)最大的利益空間。因此企業(yè)在經(jīng)濟開發(fā)項目的過程中應強化財務管理意識，將財務治理作為房地產(chǎn)企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，確立其核心位置，增加財務管理部門的話語權(quán)，提高其工作地位，將整個房地產(chǎn)經(jīng)營活動與財務治理融為一體。

（二）加大財務相關可行性的研究力度

房地產(chǎn)企業(yè)在工作中屬于行為管理收效的工作，是一個高投資、高風險同時擁有高回報的行業(yè)。在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中，應重視財務管理的作用，在新開發(fā)項目中，要加大開發(fā)前的可行性研究，促進財務管理工作的科學性與有效性，使投資開發(fā)風險降到最低，最大限度的提高企業(yè)的經(jīng)濟效率。在財務治理過程中，管理人員應詳細對項目進行分階段分析，具體考察項目施工細節(jié)，組織數(shù)據(jù)材料，全方面對風險與回報進行數(shù)據(jù)分析，制定相應的措施進行彌補，只有這樣，企業(yè)在進行項目開發(fā)時才能順利進行，避免引發(fā)大的問題。

（三）加強開發(fā)項目的成本控制

房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目開發(fā)時需要考慮的成本有很多，具體包括土地成本、建造成本、材料成本、管理成本以及銷售稅費成本等多個方面。在財務治理工作中，重點應對這些成本進行有效控制，嚴格避免成本提高以及其他人員暗箱操控克扣成本的出現(xiàn)。在項目開發(fā)過程中，財務治理部門應緊盯成本歸處，對成本嚴格控制，有效的財務成本管理會幫助企業(yè)降低成本，提高獲益。企業(yè)應選擇合格的施工隊伍，這樣才能保證在施工過程中減少質(zhì)量問題，避免成本增加。

（四）建立完善的財務管理制度體系

有效的資本管理是財務治理的關鍵，在企業(yè)經(jīng)營過程中，只有建立完善的財務管理制度體系，才能在經(jīng)營項目中實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這需要企業(yè)在經(jīng)營中密切配合，加強管理。建立財務管理制度，通過監(jiān)督實現(xiàn)經(jīng)濟利益的透明化。同時，建立健全的監(jiān)督管理制度應提高企業(yè)監(jiān)督部門的信譽，讓被監(jiān)督部門能夠完全信服。

（五）提高財務人員的素質(zhì)與管理水平

經(jīng)濟發(fā)展，對房地產(chǎn)企業(yè)的財務治理人員也提出了更高的要求，按照目前的企業(yè)工作要求，我們應不斷提高財務人員綜合能力，增強素質(zhì)，加強隊伍管理水平。在日常工作中，管理部門應組織財務人員參加各類培訓，增加知識結(jié)構(gòu)，同時應組織考核，監(jiān)督財務管理部門每位職工都按時參加，培養(yǎng)財務管理工作意識。

四、總結(jié)

篇3

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財務管理；問題；對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的特點及意義

房地產(chǎn)企業(yè)具有資金密集、生產(chǎn)周期長、風險相對較大等特點，這就決定了其財務管理的特殊性。表現(xiàn)為：一是上下游產(chǎn)業(yè)鏈長、占用資金多、中間環(huán)節(jié)多，使得財務管理難度加大。二是財務關系涉及范圍廣，不僅包括與債權(quán)人、債務人、投資者、內(nèi)部員工之間的關系，而且包括與國土、規(guī)劃、環(huán)保等政府部門之間的被監(jiān)督與監(jiān)督的關系。三是經(jīng)營的不確定性與高風險性。房地產(chǎn)企業(yè)資金回收周期較長，同時受到政策因素的影響，無疑會加劇財務管理的不可預見性，甚至引發(fā)財務風險。加強房地產(chǎn)企業(yè)財務管理具有重要的現(xiàn)實意義：一方面，可以使企業(yè)資金管理更加集中，便于資金的籌集和使用。完善籌資管理能夠短時間調(diào)集企業(yè)發(fā)展資金，使房地產(chǎn)企業(yè)及時把握商機，為其投資決策提供資金保障。另一方面，可以使管理更加專業(yè)，監(jiān)督更加嚴格。房地產(chǎn)企業(yè)財務管理實施雙重管理，子公司財務管理人員既受本部門領導，又要接受公司的行政領導。此外，財務管理可以使內(nèi)控機制統(tǒng)一，有利于企業(yè)對子公司的考核，以及利潤的合理分配等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理現(xiàn)存問題分析

1.房地產(chǎn)企業(yè)財務管理制度不完善。健全的財務管理制度是現(xiàn)代化房地產(chǎn)企業(yè)財務健康運行的重要保障。但由于我國房地產(chǎn)企業(yè)起步晚，發(fā)展過快，行業(yè)市場不健全，未能形成科學、完善的財務管理制度。企業(yè)資金分散、閑置問題突出，多頭開戶、資金賬外循環(huán)等現(xiàn)象也較為常見，加上一些中小房地產(chǎn)企業(yè)財務大權(quán)掌握在個別人手中，在沒有經(jīng)濟合同等情況下隨意支付，使財務部門難以掌控實際資金周轉(zhuǎn)情況，而財務管理制度卻沒有對其約束，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

2.忽視現(xiàn)金管理，風險防范意識不強。房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的核心必然是做好現(xiàn)金流管理。但目前不少房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，只重視招標、投標環(huán)節(jié)的財務預算編制，卻對現(xiàn)金流向不予關注，最終導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，甚至出現(xiàn)現(xiàn)金鏈斷裂的風險。再有，企業(yè)管理層現(xiàn)金管理意識淡薄，造成房地產(chǎn)企業(yè)財務狀況難于滿足銀行信貸標準，因而影響企業(yè)的資金籌集。銀行融資渠道的不暢通，加上房地產(chǎn)企業(yè)資金緊張的現(xiàn)實，迫使企業(yè)從其他渠道高息籌資，因而加劇了財務風險。

3.房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道相對單一。房地產(chǎn)企業(yè)資金籌措比較單一，國家出臺一系列打壓房地產(chǎn)的政策，貸款資金已得不到銀行的支持，為了彌補運營資金缺口，有的甚至于通過民間高利息借貸進行融資。部分房地產(chǎn)企業(yè)能通過發(fā)行企業(yè)債券的方式進行融資，但大多數(shù)企業(yè)并不滿足公開發(fā)行公司債券的基本條件，因而不法獲得所需的資金。近年來，隨著國家對宏觀經(jīng)濟的調(diào)控，銀行對房地產(chǎn)企業(yè)放貸的門檻也隨之提高，客觀上收窄了其從銀行等金融機構(gòu)融資的渠道，加大了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的不確定性。

4.審計監(jiān)督不力，缺乏獎懲機制。盡管房地產(chǎn)企業(yè)設置了審計機構(gòu)，也有相關管理制度出臺，但鑒于房地產(chǎn)企業(yè)自身的復雜性，實際的審計監(jiān)督工作往往缺乏約束力，尤其是對財務管理的控制顯得軟弱無力，甚至于發(fā)現(xiàn)問題還幫助其隱瞞，給企業(yè)長期發(fā)展造成負面影響。獎懲機制不健全也是房地產(chǎn)企業(yè)財務管理弱化的重要影響因素，即使形成相關制度，也僅僅是一紙空文，難以真正執(zhí)行。對于財務主管，通常缺乏對其的績效考核，而更多的是依靠道德來約束，監(jiān)督效果差。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的對策

1.建立健全房地產(chǎn)企業(yè)財務管理制度。房地產(chǎn)企業(yè)財務管理部門應在國家相關法規(guī)的基礎上，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營項目及財務管理特點，梳理財務管理活動各方面的內(nèi)容，明確規(guī)定財務管理的流程、標準等，建立涵蓋各環(huán)節(jié)的財務規(guī)章制度，使得財務管理活動更加規(guī)范化，從源頭上把控財務風險。在制定財務制度的同時，要綜合考慮其他管理制度，使各項規(guī)章制度相互配合，更好地為企業(yè)整體管理活動服務，優(yōu)化企業(yè)資源配置。另外，要確保財務管理制度的嚴肅性和權(quán)威性，對于違規(guī)行為嚴肅處理，決不姑息。

2.重視現(xiàn)金管理，提高財務風險防范能力。通常情況下，高收益必然伴隨的高風險，房地產(chǎn)行業(yè)也是如此。企業(yè)的每一項重大決策都可能會給其帶來無法預測的風險，因此，企業(yè)管理層必須重視現(xiàn)金管理，擁有較強的風險防范意識，投資決策前一定要進行可行性分析，充分考慮項目可能存在的風險，以及企業(yè)自身的風險承受能力，在確保資金安全的基礎上提高投資回報率。同時，要加強財務管理人員現(xiàn)金管理意識，關注企業(yè)現(xiàn)金流狀況，并及時反饋企業(yè)管理層，為其決策提供依據(jù)，進而降低企業(yè)財務風險。

3.優(yōu)化融資方式，拓寬融資渠道。為了把握投資機遇，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求，做好籌資管理，房地產(chǎn)企業(yè)必須優(yōu)化現(xiàn)有的融資方式，在符合法律法規(guī)的基礎上拓寬融資渠道。一是充分開展銀行貸款以外的其他金融業(yè)務，如通過信用證、承兌匯票、商業(yè)匯票、保函等結(jié)算方式進行短期融資；二是將企業(yè)做大做強，在符合條件的情況下，發(fā)行股票、債券等籌集資金；三是在資本市場中尋找戰(zhàn)略合作伙伴，依靠自身優(yōu)勢吸引投資者，進而實現(xiàn)融資的目的；四是借助并購、重組等方式，擴大市場占有率，提高流動資金占比。

4.提高審計監(jiān)督的執(zhí)行力，落實獎懲機制。加強對財務工作的審計監(jiān)督力度，不僅僅要在形式上做到位，更應當監(jiān)督工作落到實處。一方面，在審計制度的制定上要具有可操作性，盡可能細化財務管理審計監(jiān)督條款，制定統(tǒng)一的標準并嚴格執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題及時上報，進而降低企業(yè)各項成本。另一方面，要落實財務管理獎懲措施，不論高管還是普通員工，一視同仁，對于財務管理工作成績突出的員工，要及時予以精神或物質(zhì)上的獎勵，對于違反財務管理制度、違規(guī)操作的，要嚴懲不貸。

參考文獻：

[1]徐榆秋.房地產(chǎn)企業(yè)財務管理芻議[J].中國外資，2011.

篇4

關鍵詞：房地產(chǎn)；財務管理；現(xiàn)狀；對策

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

房地產(chǎn)開發(fā)項目本身具有建設周期長、資金投入大、投資回收期長、風險性高等特點。同時,房地產(chǎn)行業(yè)又深受國家法規(guī)與政策的嚴格調(diào)控,給房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展帶來極大壓力和挑戰(zhàn),縮減了房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間。為了確保項目開發(fā)建設的順利進行和如期完成,只有加強財務管理與監(jiān)督,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1在內(nèi)部加強建設會計控制的環(huán)境

（1）由于土地是不可再生的稀缺資源，既受到經(jīng)濟形勢的變化造成的影響，也會受到政策形勢的變化造成的影響，在房地產(chǎn)的開發(fā)中要關注國家在宏觀調(diào)控方面的政策。房地產(chǎn)的投資較大，建設的周期長，資金的周轉(zhuǎn)慢，投資的風險大，在開發(fā)項目的立項時要建立集體的審議聯(lián)簽制度，建立搶目實施及決策責任制度，將不相容的崗位分離。

（2）開發(fā)的成本包括了許多內(nèi)容，例如材料及設備的采購，要充分的考慮合格的供方記錄，查看生產(chǎn)廠家是否擁有ISO的國際質(zhì)量認證，將采購的成本在保證質(zhì)量的原則上降到最低，控制房地產(chǎn)成本的基礎環(huán)節(jié)。

（3）重點審查決算相關文件是否齊全、決算的編制是否正確、決算的依據(jù)是否完備、竣工的清理是否安全，以及驗收的程序、驗收的依據(jù)、驗收報告的范圍、驗收人員是否符合國家的有關標準和規(guī)定。

（4）房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)費用中，占有的比重較大的是借款費用、廣告費用和售房人員提成的費用。對于重大廣告的支出要實行集體的審議決策制，對普通的廣告除進行預算控制、總額控制外，還要在每年的年末將廣告支出和社會效應進行對比、分析，制定下年度的預算。

2完善企業(yè)內(nèi)部的財務信息系統(tǒng)

（1）設計內(nèi)部的會計制度要便于理解、表述清晰、含義明確。

（2）設計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的同時要確保利于從上而下的溝通，要保證信息從下至上反饋的順暢。

（3）要加強對于財務工作人員的教育和培養(yǎng)，強調(diào)內(nèi)部的會計控制目標和實現(xiàn)員工的利益保持一致，讓內(nèi)部的控制制度從約束轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部財務人員的需求。

3加強對于內(nèi)部的控制考核和檢查

房地產(chǎn)行業(yè)為保證企業(yè)的內(nèi)部控制能夠有效發(fā)揮作用，并且不斷進行完善，在企業(yè)內(nèi)部必須組成由最高決策人為領導的，以財務部門為主的內(nèi)部控制小組，對內(nèi)部的制度執(zhí)行情況要進行定期的考核和檢查，檢查內(nèi)部的控制制度執(zhí)行的情況，在執(zhí)行的過程中遇到了什么問題，如果某項制度沒有執(zhí)行或者無法完全執(zhí)行，要分析原因，并且估計可能造成的影響。對嚴格執(zhí)行控制制度的應當給予獎勵，對違章違規(guī)的必須處罰，只有獎罰分明，才有利于企業(yè)的發(fā)展。

4加強對于財務的成本管理

進行正確的成本項目劃分，既能夠客觀地反映出產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，又便于分析研究有效降低成本的方法。特別是建安的成本，如果是分合同發(fā)包的，還應該按合同進行明細核算，以便隨時了解付款情況和工程進度，并為工程的決算提供資料。房地產(chǎn)項目的成本概算、預算及竣工決算是建立工程造價、降低開發(fā)成本、辦理工程價款結(jié)算的重要依據(jù)，也是理財管理的重要環(huán)節(jié)，必須實行內(nèi)外審查相結(jié)合的財務監(jiān)督，確保數(shù)據(jù)真實無誤。目前開發(fā)企業(yè)的“三算審計”一般由預算員、施工技術人員審核，財務人員只起計賬作用，所以要求財務人員掌握“三算”的有關要求，并參與監(jiān)督，提供準確的會計信息，加強成本費用的控制，加強對于決策成本、投資成本、質(zhì)量成本、資金成本的控制和管理。

5建立起適應市場變化的營銷策略

在實施房地產(chǎn)的經(jīng)營活動中，最重要的環(huán)節(jié)就是銷售，雖然房地產(chǎn)市場目前的銷售情況仍然處于上升的階段，購房者的需求量也較大，但是同行內(nèi)部的競爭也非常激烈，并且購房者在進行購房時回對比多家房地產(chǎn)企業(yè)，會優(yōu)先選擇品牌價、信譽好的企業(yè)。如果忽略了銷售策略，不考慮項目的資本使用效率，就會為項目開發(fā)造成風險。

6進行財務督導和財務分析

房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)的過程中，需要投入大量的資金，籌措資金來確保不同的投資項目正常進行。所以不僅要合理的安排資金的籌措，更要做好回收投資的銜接，提高資金的運用效率，要加強項目投資的研究和風險分析。進行準確的財務預測能夠?qū)L險減少到最低，有效地抵御、防范風險。財務督導是為了降低企業(yè)的成本，得到更大的利益，具體內(nèi)容包括了：開發(fā)過程中對于資金的籌集、占用、回收、分配等情況，開發(fā)產(chǎn)品成本、開發(fā)成本的核算是否正確，對企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務和經(jīng)營活動進行全過程的監(jiān)督，完善內(nèi)部的財務管理制度必須要依靠對于財務制度的嚴格執(zhí)行，加強財務的監(jiān)督，讓各層的管理人員都認識到監(jiān)督的目的是為維護國家、個人、集體的利益。只有憑借企業(yè)自上而下共同的努力，才可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，在提高競爭力的同時實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

7建立健全財務管理制度、完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系。針對經(jīng)營活動新、成本管理雜、財務關系緊張等問題,房地產(chǎn)公司應建立

健全財務管理制度、完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系。健全財務預算管理體系,包括房地產(chǎn)企業(yè)的所有業(yè)務、所有員工,實行全方位、全過程預算管理與控制,分期進行房地產(chǎn)企業(yè)的預算分析工作。首先,以管理角度為出發(fā)點,梳理企業(yè)財務管理標準與流程,提高管理效率與管理質(zhì)量,有效規(guī)避經(jīng)營風險;其次,制定人力資源管理制度、內(nèi)部控制制度等,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置;再次,確保財務管理制度的嚴肅性、權(quán)威性,根據(jù)現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場需求以及其未來發(fā)展趨勢預房地產(chǎn)市場的需求狀況。完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系,就要抓住現(xiàn)金管理的起點,正確估算資金的收入和支出,確定現(xiàn)金流入和流出的時間,盡可能準確地預測未來的資金需要,并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。

8發(fā)展多元化的融資渠道、做好開發(fā)項目的可行性論證。房地產(chǎn)公司融資渠道單一、審計監(jiān)督不 到位、管理任務重,發(fā)展多元化的融資渠道、做好開發(fā)項目的可行性論證是保證項目的順利進行的可靠保障。

結(jié)語

總之,房地產(chǎn)企業(yè)得到迅猛發(fā)展,面臨了前所未有的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn),只有通過有效的財務管理手段,例如增強成本控制觀念、投資方向要符合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略要求等提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益

參考文獻

［1］唐紅真．房地產(chǎn)企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及改進方法［J］．企業(yè)經(jīng)濟，2005，（6）：18－19．

篇5

[關鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營特點員工績效考評

績效考評指針對企業(yè)員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理特點和人員素質(zhì)等決定現(xiàn)有的績效考評遠不能滿足發(fā)展需要。在國家宏觀調(diào)控政策下，我國的房地產(chǎn)市場正處于激勵競爭之中，開展有效的績效管理實踐，激發(fā)員工的工作熱情，增強公司的核心競爭力，是面臨的重要挑戰(zhàn)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理特點

房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過程和流通過程的經(jīng)營管理，特點有開發(fā)經(jīng)營難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進入門檻高;施工周期長;銷售周期長，資金周轉(zhuǎn)慢，投資回收期長；風險大:不確定因素多，流動性差；政策性強，政策風險大。依據(jù)業(yè)務種類、專業(yè)化程度、以及規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，房地產(chǎn)企業(yè)可以分成戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型三類。戰(zhàn)略多元型著眼于長遠發(fā)展的戰(zhàn)略, 重視工作分析與設計、員工的培訓、薪酬制度、福利保障制度方面；戰(zhàn)略專業(yè)型企業(yè)立足穩(wěn)中求發(fā)展的戰(zhàn)略, 重視每一項工作任務；專業(yè)項目型著眼于短期項目盈利, 重視薪酬制度、績效考核等，但對員工的個人發(fā)展規(guī)劃、福利制度等認識程度不夠。

二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考評存在的問題

以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集建筑施工、物業(yè)管理、實業(yè)投資為一體的集團性房地產(chǎn)企業(yè)，其員工績效考評存在以下問題：

1.績效考評關注短期利益與財務指標。大部分房地產(chǎn)企業(yè)只關注項目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業(yè)風險。企業(yè)在設置戰(zhàn)略目標與績效指標時，更偏向于采用短期的財務性指標，而忽略長期的非財務性指標。

2.不同崗位的員工考核無差異化。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務涉及房地產(chǎn)開發(fā)和銷售、建筑施工、物業(yè)管理等。人力資源管理對象包括各種層次的管理人員、技術人員、制造過程的生產(chǎn)人員、流通過程的營銷人員、客戶服務人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標各異。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展太快，人力資源管理的水平未能配合企業(yè)的發(fā)展，崗位設置隨意性大，無明確崗位職責，更談不上依據(jù)崗位職責與員工素質(zhì)進行績效考核。

3.績效反饋機制缺失，薪酬激勵制度與績效結(jié)果相關度低。缺乏溝通導致員工對考核內(nèi)容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導致員工不知道考核的結(jié)果如何，績效信息交流存在嚴重不對稱導致績效考核工作成效不高。企業(yè)對績效考核結(jié)果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績效資源浪費；或者濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工進行威懾、嚴厲懲罰，而不是激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效。

研究表明房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅(qū)動機制相關。房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全，對員工的考核等制度都是一種形式，考核結(jié)果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產(chǎn)生應有的激勵效果。當利益驅(qū)動機制沒有與員工的期望相符時，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考核對策

1.崗位分層分類。對涉及不同素質(zhì)與技能的員工，根據(jù)被考核者工作特點和性質(zhì)的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務序列、技術序列和支持序列等類別。業(yè)務序列指隨公司開發(fā)或建設項目存在而存在、隨項目結(jié)束而取消的崗位。技術系列指工作需要一定專業(yè)技術水平、能夠獨當一面的崗位。支持序列指輔或為業(yè)務、技術序列崗位提供服務的崗位。

2.依據(jù)BSC設置KPI，關注長期指標與員工能力。設計基于業(yè)績、能力及崗位重要性的考核指標。不同崗位序列的考核內(nèi)容都分KPI指標，態(tài)度指標和能力指標，它們所占比重依其崗位序列各異。

(1)KPI指標。按照平衡計分卡的設置思想，從財務指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標，以及學習與成長指標確定公司的戰(zhàn)略目標。其次找出公司戰(zhàn)略目標的關鍵驅(qū)動因素，并制定公司的年度工作目標。再按照MBO的思想把公司的各個戰(zhàn)略目標進行分解，落實成為部門目標，從中提煉出部門的KPI（關鍵業(yè)績指標）。最后，通過部門主管與崗位任職者溝通商定，落實不同崗位的關鍵業(yè)績指標，半年考核一次。

(2)態(tài)度指標。工作態(tài)度是被考核者對待本職工作的態(tài)度、作風以及努力程度。主要包括敬業(yè)、責任感、積極主動、團隊合作等主觀評價項目。此項目由上級根據(jù)員工的日常工作績效每半年考核一次。

(3)能力指標。主要考核員工在崗位實際工作中應具備的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)出來的工作能力，參照能力考核標準，對被考核者所擔當?shù)穆氊熍c其能力匹配程度做出評定，每年考核一次。

部門崗位序列分類及考核內(nèi)容權(quán)重舉例如下表。

3.建立有效薪酬激勵機制。把員工績效考評結(jié)果作為晉升或獎懲的根據(jù)，主要與以下幾方面掛鉤:

(1)月度績效工資。績效結(jié)果按標準折算為績效系數(shù)，在績效基數(shù)上乘以該員工績效系數(shù)，計算其月度績效獎金。

(2)年終績效獎金。年終績效獎金與公司的效益、項目效益相結(jié)合，還與個人年終考核結(jié)果緊密掛鉤，充分地體現(xiàn)分配制度的員工內(nèi)部公平性。

(3)晉升與調(diào)整。根據(jù)企業(yè)人才需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將年度考核中KPI指標達到優(yōu)秀并具備潛能的員工列入職位晉升候選人名單。而對KPI和能力考核等級均不理想的員工，可考慮調(diào)整崗位或降級以達到警示作用。

篇6

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是否有效，與企業(yè)長遠發(fā)展有著密切聯(lián)系。本文就房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題進行分析，提出了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的新思路，以有效控制房地產(chǎn)企業(yè)建筑施工成本，促進企業(yè)經(jīng)濟效益不斷增長。隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，城市建設規(guī)模越來越大，對建筑施工成本管理提出了更高要求，以滿足社會發(fā)展需求。

【關鍵詞】

房地產(chǎn)企業(yè);內(nèi)部內(nèi)部控制

一、房地產(chǎn)建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

根據(jù)目前建筑企業(yè)的發(fā)展情況來看，企業(yè)成本管理水平得到了一定提升，但是仍存在如下幾個方面的問題：

（一）成本管理意識觀念不強

由于受到傳統(tǒng)觀念的影響.很多房地產(chǎn)管理人員缺乏建筑成本管理的觀念，沒有科學、合理的成本管理意識，過于注重建筑工程項目的經(jīng)濟效益，致使建筑施工沒計、合同等受到嚴重影響。在施工過程中，企業(yè)管理人員注重的只是建筑材料的消耗問題.沒有從材料供應、施工單他、施工工期等方面考慮建筑施工成本。

（二）成本管理認識有偏差

房地產(chǎn)建筑企業(yè)中很多管理層人員認為建筑成本的管理只是材料的管理，從而忽略其他因素帶來的影響，只注重企業(yè)的利潤，沒有考慮企業(yè)的整體效益，致使房地產(chǎn)企業(yè)建筑成本投入過大，無法到達預期同的。建筑工程項目的成本管理存在整個建筑施工過程中，需要貫穿于整個工程的全部項目，但是，建筑成本管理人員對成本管理認識不全面、缺乏有效管理制度，導致建筑工程項出現(xiàn)施工工期拖延、工程質(zhì)量等問題，致使格個建筑工程項目失控。

（三）成本管理體系不完善

在施工過程中，施工人員不能嚴格按照施工設計圖紙、施工預算執(zhí)行，使企業(yè)成本預算與成乖核算無法緊密結(jié)合在一起，導致各施工階段的實際施工成本與預算成本出現(xiàn)較大差距。另外，建筑企業(yè)管理人員沒有成本管理意識，沒有真正認識到成本合算的重要性，導致成本管理體系不完善，大大降低了建筑成本管理的有效性。

（四）成本管理目標不明確

現(xiàn)代建筑企業(yè)普遍存在對房地產(chǎn)建筑成本管理目標理解不到位，錯判，錯報的問題，以為降低施工成本投入就可以選擇成本有效管理的原因，從而忽略了成本管理與實際施工環(huán)境各因素的影響。管理人員對成本管理的認識不夠，沒有成本管理意識，導致建筑工程項目成本管理目標不明確、管理體系不完善等，都會給建筑企業(yè)造成巨大經(jīng)濟損失，從而影響房地產(chǎn)企業(yè)正常發(fā)展。

二、對策

（一）加強學習，提高認識

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理觀念已經(jīng)完全不能遁循社會發(fā)展需求，房地產(chǎn)建筑企業(yè)想要長遠發(fā)展，就必須提高對成本管理的認識，注重成本管理的精細化發(fā)展，不斷學習先進管理方法和技術、提升企業(yè)管理水平。在實踐過程中，房地產(chǎn)建筑企業(yè)要加強相關工作人員的培訓，提高專業(yè)技能，增強精細化管理意識，提高個人索質(zhì)修養(yǎng)，最終提高成本管理意識。

（二）加強成本管理體系建設

房地產(chǎn)建筑企業(yè)宴行建筑成本管理是為了節(jié)約成術.提高企業(yè)的利潤，以促進企業(yè)經(jīng)濟效益不斷增長。建筑成本管理體系的建設和完善是項繁瑣的工程，成本核算是整個建筑成本管理的核心，會計人員注重綜合素質(zhì)能力提升，不斷學習新知識，運用現(xiàn)代技術，提高施工成本預算的響效性。在具體應用中，需要注意以下幾個方面：

1.設計階段

根據(jù)目標成本優(yōu)化設計方案，設計方案主要涉及戶型、控制、功能等，成本規(guī)劃活動目標分解到設計部門，各設計部門就可以從事產(chǎn)品價值和價值工程分析。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書.設計出產(chǎn)品原型。結(jié)合原型，把成本降低的目標分解到各個商品房組成部分上。在目標成本法下，設計階段是整個目標成本確定后，整個項目的成本于控制也就有了控制和實施的依據(jù)。

2.施工階段

房地產(chǎn)企業(yè)的施工一般采用工程出包方式，在出包工程中，房地產(chǎn)企業(yè)應按照企業(yè)內(nèi)控制度建立適合企業(yè)自身的內(nèi)控管理模式。包程需要招投標的，要根據(jù)目標成本，按照招投標法及企業(yè)內(nèi)控;制度要求制訂措施，對實施過程實行評估，對超過目標成本的，要分析原因，找出解決的方法和對策;對甲方供料，要根據(jù)目標成本制訂采購價格、質(zhì)量、數(shù)最、驗收等控制方法，對價格波動較大的，要找出適合的對策。合同簽訂、工程進度管理、日常經(jīng)營管理者，籌融資等都應圍繞目標成本這根主線展開工作，確保目標成本的實現(xiàn)。

3.竣工驗收階段

竣工驗收階段要根據(jù)目標計劃及實施結(jié)果做出分析。對超支要找出原因，落實責任;對節(jié)約，要總結(jié)經(jīng)驗，做出表彰。目標成本法實施中需經(jīng)過兩個階段，一是制訂階段，二是控制評價階段，在制訂階段，要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)所涉項目分階段（房地產(chǎn)項目分片，開發(fā)）編制目標成本，編制目標成本時，要分析目標環(huán)境。目前管理狀況，擬采取達到目標的方法，根據(jù)房地產(chǎn)項目成本要素逐項逐條論證，所論證的項目都必須具備可操作性，否則，就不應做為目標成本中的要素來反映;最后形成目標成本編制表，目標成本編制表是對整個目標成本分析論證的結(jié)果。

（三）企業(yè)內(nèi)控的自我評價

通過開展內(nèi)控評價工作，可以對企業(yè)內(nèi)部控制設計以及運行的有效性進行全面的分析判斷。首先，內(nèi)控管理部門應該明確企業(yè)內(nèi)部控制的工作范圍一個任務以及崗位情況，并重點在內(nèi)控制規(guī)范的實施范圍、制度架構(gòu)情況，制定評價工作計劃。其次，對內(nèi)控工作自我評價的組織實施，應該嚴格按照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》以及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》等文件的要求，重點針對企業(yè)內(nèi)部控制的有效性以及內(nèi)部控制設置可全面性進行評價分析，第三，對于內(nèi)部控制評價中存在的缺陷問題，應該及時的匯總分析，并結(jié)合問題產(chǎn)生的原因，提出對應的調(diào)整整政措施。強化對于內(nèi)部控制的審計管理，內(nèi)部控制審計作為評價以及確認企業(yè)內(nèi)部控制管理工作有效性的重要手段，以便于為企業(yè)內(nèi)部控制的調(diào)整提供依據(jù)。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理工作作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要組成，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范化與標準化的重要手段。因此，企業(yè)管理部門尤其是財務管理部門，應該結(jié)合企業(yè)的實際情況，完善內(nèi)控管理的規(guī)范化制度，制定出具有企業(yè)特色的內(nèi)控管理體系，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化及時的調(diào)整優(yōu)化，確保制度措施的可行性，同時強化內(nèi)控管理制度措施的蔣實執(zhí)行管理，通過內(nèi)控管理的全員參與，提高內(nèi)控管理措施的執(zhí)行力度，充分發(fā)揮內(nèi)控制度體系的作用。

參考文獻：

[1]譚開誠.淺談房地產(chǎn)企業(yè)財務內(nèi)部控制[J].商場現(xiàn)代化，2012（26）

篇7

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；問題；建議

一、房地產(chǎn)內(nèi)部控制簡述

在當前房地產(chǎn)市場環(huán)境中，受政府宏觀調(diào)控、銀行等金融機構(gòu)信貸政策的調(diào)整以及社會輿論造成的社會性購房欲望下行等因素的影響，房地產(chǎn)市場中的競爭逐步加劇，房地產(chǎn)企業(yè)過度追求利潤的最大化以應對當前的經(jīng)營壓力，但是房地產(chǎn)企業(yè)本身作為一個多因素所構(gòu)成的經(jīng)濟系統(tǒng)，各要素間存在一定的利益相悖點，導致整體的聯(lián)系與協(xié)作不甚協(xié)調(diào)，企業(yè)的競爭力與獲利能力自然下降。在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)必須在企業(yè)的管理制度上進行改革，使企業(yè)管理與市場經(jīng)濟發(fā)展需求相協(xié)調(diào)，建設現(xiàn)代化、精細化管理的體制并貫徹執(zhí)行，是房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的必然趨勢。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制制度就是針對內(nèi)部各要素、各部門間垂直管理與水平監(jiān)督的客觀環(huán)境進行有效利用，維護房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)安全，通過協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部工作，強化經(jīng)營信息質(zhì)量與傳遞效率，促進生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極發(fā)展，以實現(xiàn)精細化管理，在當前環(huán)境中對于房地產(chǎn)企業(yè)塑造長遠的核心競爭實力具有顯著作用。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

(一)內(nèi)部控制環(huán)境缺失

內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制管理活動的重要要素之一，對內(nèi)部控制管理有著奠基作用。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境存在以下幾點問題：一是缺乏績效考核制度，房地產(chǎn)企業(yè)整體的勞資分配模式不健全，崗位薪資及績效分配隨意，導致房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部員工在根本上缺乏參與內(nèi)部控制的動力和積極性；二是房地產(chǎn)企業(yè)在管理活動中過于依賴“人治”，對于制度的貫徹和執(zhí)行力不夠，雖然內(nèi)部控制是企業(yè)全員參與的管理活動，但是仍要以企業(yè)所制定的制度化規(guī)定為準繩，然而實際工作中，大多房地產(chǎn)企業(yè)都存在“人治大于法治”的問題；三是中基層管理者缺乏內(nèi)部控制管理意識，對于內(nèi)部控制制度的積極意義難以理解或拒絕執(zhí)行內(nèi)部控制相關措施，導致上層管理意志難以有效傳達到基層，戰(zhàn)略部署逐層弱化。

(二)內(nèi)部控制體系不健全

內(nèi)部控制是我國房地產(chǎn)企業(yè)為適應時展所采用的精細化管理模式，但因種種原因?qū)е路康禺a(chǎn)企業(yè)整體對于內(nèi)部控制體系的建設不甚完整。不同的企業(yè)制定適應其自身需要的內(nèi)部控制策略，這本無可厚非，但據(jù)筆者調(diào)研而知，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制管理過于片面，大都缺乏對于風險防范以及內(nèi)部活動約束機制的管理，造成房地產(chǎn)企業(yè)風險的堆積，使得內(nèi)部控制的事前管理職能弱化。另外較多企業(yè)崗位責任制度難以明確，削弱了內(nèi)部控制的執(zhí)行力，一旦發(fā)生生產(chǎn)經(jīng)營風險，難以落實責任人，造成大部分風險由企業(yè)去承擔，無形中增加企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營壓力，削減了房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，拉緩企業(yè)的發(fā)展步伐。

(三)內(nèi)部監(jiān)管不完善

內(nèi)部控制是基于內(nèi)部崗位聯(lián)系與矛盾的利用，服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因為其是企業(yè)全體共同參與的管理活動，所以，在貫徹時更應注意對于內(nèi)部控制相關活動的監(jiān)督與管理。因為企業(yè)大部分經(jīng)營活動都是可以通過財務數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，所以內(nèi)部控制較為重點的一面就是基于財務管理進行的控制活動，內(nèi)部審計就是財務監(jiān)督管理的重要體現(xiàn)之一。但在實際工作中，較多房地產(chǎn)企業(yè)將審計部門與財務部門合并，造成監(jiān)督者與被監(jiān)督者混為一體，相關財務數(shù)據(jù)真實性受到嚴重影響。

三、房地產(chǎn)企業(yè)強化內(nèi)部控制措施淺析

(一)優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制的質(zhì)量與效率直接受制于內(nèi)部控制環(huán)境，所以，內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)劣必須受到足夠的重視。建設完善內(nèi)部控制環(huán)境的首要環(huán)節(jié)是在意識層面的引導，也就是樹立內(nèi)部控制管理觀念，并在企業(yè)內(nèi)部進行普及與推行，使得企業(yè)內(nèi)部從業(yè)者充分認識到內(nèi)部控制的重要性，能夠積極參加到內(nèi)部控制活動中去。另外要將內(nèi)部控制相關理念在企業(yè)經(jīng)營管理的理念和方式中進行滲透，使得內(nèi)部控制與企業(yè)大環(huán)境和根本制度想適應，在組織結(jié)構(gòu)、績效管理、部門責任落實與權(quán)力分配等模塊進行細化管理，使得內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動和內(nèi)部控制管理相適應，實現(xiàn)內(nèi)部控制最優(yōu)效果，進一步保障企業(yè)經(jīng)營風險的最小化，促進房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，要不斷提升財務人員的素質(zhì)，財務人員是內(nèi)部控制的主要力量，只有財務人員的能力提高了才能創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，加強對財務人員的培訓，充分利用現(xiàn)代信息技術，實現(xiàn)信息共享，為內(nèi)部控制建立保障條件，降低企業(yè)經(jīng)營風險。

(二)完善內(nèi)部控制制度

制度是企業(yè)實施一項管理的重要依據(jù)，完整的內(nèi)部控制制度除了包含表面的控制活動和監(jiān)督管理，還應該包含對經(jīng)營風險的評估與應對、生產(chǎn)經(jīng)營相關信息的傳遞與解讀等。房地產(chǎn)企業(yè)投資大、周轉(zhuǎn)期長，其風險堆積相比較而言更為嚴重，風險評估與應對必須要進行制度化的規(guī)范。而在當今的市場環(huán)境中，信息已經(jīng)成為企業(yè)生存發(fā)展的重要影響因素之一，所以，在內(nèi)部控制制度中必須對信息進行詳細規(guī)劃，基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點與行業(yè)特性，研發(fā)或采購一套完整的信息化處理系統(tǒng)，保障內(nèi)部各部門之間信息溝通的時效性，加強內(nèi)部各部門橫向監(jiān)督的效率與質(zhì)量，也確保企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營信息與外部市場信息的有效溝通。

(三)建立健全內(nèi)部控制體系

房地產(chǎn)企業(yè)采用部門管理制度，將整體的經(jīng)濟體系以部門形式分為幾大要素，房地產(chǎn)企業(yè)作為各部門的組織與控制核心，必須對其職能、地位等進行嚴格規(guī)劃，完善內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)框架，將各部門職責進行明確劃分，建立健全崗位責任制度，落實責任主體，一方面確保企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中出現(xiàn)問題可以直接問責，保障企業(yè)營業(yè)外損失的最小化；另一方面通過落實崗位責任制度與內(nèi)部控制績效考核獎懲制度，在企業(yè)中塑造出內(nèi)部控制氛圍，提升員工對內(nèi)部控制活動的參與積極性。各部門間的內(nèi)部控制崗位應采用不相容職位相分離的原則進行設置，明確權(quán)力與責任區(qū)間，保障內(nèi)部控制相關活動的合理和合法，服務于房地產(chǎn)企業(yè)整體的內(nèi)部控制目標。

(四)嚴肅監(jiān)督系統(tǒng)獨立性

監(jiān)督系統(tǒng)是房地產(chǎn)企業(yè)保障內(nèi)部控制各項制度得到有效落實、準確實施的重要保障，所以其工作獨立性必須要得到有效的控制，不可與其他受監(jiān)督部門混為一體，監(jiān)督管理活動的負責人不可同時兼管其他受監(jiān)督部門的經(jīng)營活動，做到監(jiān)督管理獨立成為一個系統(tǒng)。必要情況下，監(jiān)督管理系統(tǒng)應直接由董事會負責，使其監(jiān)管活動不受其他部門及管理層領導，績效不受其他部門經(jīng)營活動盈虧所影響，保障監(jiān)管獨立性和公正性，并依據(jù)企業(yè)實際情況賦予監(jiān)督管理部門內(nèi)部控制范圍內(nèi)足夠的監(jiān)管權(quán)限，保障審計監(jiān)督活動的及時有序進行，維護內(nèi)部控制成果的完善。

(五)建立健全風險評估與防范機制

房地產(chǎn)企業(yè)建立健全并貫徹實施內(nèi)部控制制度的根本意義在于降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動風險，保障企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。無論是內(nèi)部控制制度的建立還是內(nèi)部控制具體措施的執(zhí)行，都要在企業(yè)經(jīng)營風險的評估與預防角度進行綜合考量，防范房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營活動中造成風險堆積。雖然內(nèi)部控制制度中涵蓋了風險評估與防范機制，但是在實際工作中卻只有部分房地產(chǎn)企業(yè)對該模塊進行落實，所以筆者在此就該模塊的重要性進行論述，以期能夠引起讀者在內(nèi)部控制管理活動中的重視。

四、結(jié)束語

在我國市場經(jīng)濟逐步完善的市場環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)除了要注重增強競爭意識，還必須在管理角度增強憂患意識，以內(nèi)部控制與風險管理進行精細化管理革新，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理觀念，在現(xiàn)代化市場中一方面向生產(chǎn)經(jīng)營活動要效益，另一方面也要向管理要效益。通過對制度化建設、內(nèi)控環(huán)境優(yōu)化等方式，增強房地產(chǎn)企業(yè)風險評估與抵御能力，穩(wěn)定房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，維護房地產(chǎn)行業(yè)與國家經(jīng)濟的穩(wěn)定。

參考文獻：

[1]程敏.房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設存在的問題與對策[J].經(jīng)濟研究導向，2013(10).

[2]張宏景.關于我國房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及其必要性分析[J].財經(jīng)界(學術版)，2016(02).

篇8

關鍵詞：全面預算管理 房地產(chǎn)企業(yè) 現(xiàn)狀 對策

一、全面預算管理的概念

全面預算管理是企業(yè)在考慮可持續(xù)發(fā)展的基礎上，以目標利潤為導向，進行預算、控制、協(xié)調(diào)和業(yè)績評價，建立一套科學完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，對未來經(jīng)營活動和相應財務成果進行充分、全面的預測和籌劃，對企業(yè)的全員、全業(yè)務、全過程實施預算控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核和評價，以實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)對全面預算管理方法的運用越來越重視，全面預算管理已成為現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理制度中重要的組成部分。

二、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預算管理的積極意義

（一）推行全面預算管理可以提高房地產(chǎn)企業(yè)控制水平，幫助企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標。企業(yè)推行全面預算管理的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)制定的計劃或目標，使企業(yè)長期目標與短期目標相結(jié)合，通過預算執(zhí)行過程的監(jiān)控和反饋，幫助管理者更加有效地管理企業(yè)，最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）推行全面預算管理可以提升房地產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平。全面預算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，考核的部門和內(nèi)容比較全面，推行全面預算管理能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)建立一整套高效的績效管理和績效考核機制，實現(xiàn)人員管理的科學化、制度化和規(guī)范化，提升企業(yè)的綜合管理水平，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）推行全面預算管理可以增強房地產(chǎn)企業(yè)抵御風險能力。房地產(chǎn)企業(yè)通過全面預算管理，對企業(yè)資金、土地、人員等資源進行準確的盤點和預測，制定科學合理的分配計劃，提前做好風險評估和準備，做好風險防范管理，從而提高企業(yè)應對風險的能力，這對我國房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展來說具有十分重要的意義。

三、我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）全面預算管理組織體系不夠完善

目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)實施項目時，各項預算管理比較松散，上層的目標與基層的實施缺乏實質(zhì)性的交流與合作，造成上下級之間，部門之間，部門內(nèi)部成員之間不能得到良好的溝通效果，究其原因，沒有建立一個強有力的預算組織體系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監(jiān)督，預算管理作用得不到充分發(fā)揮。

（二）全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的聯(lián)系力度不夠，缺乏有機結(jié)合

缺失企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的全面預算管理，會使企業(yè)內(nèi)部存在只重短期利益行為，忽略長期利益，導致短期預算目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，編制的預算銜接性差，難以達到房地產(chǎn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由于房地產(chǎn)企業(yè)缺乏規(guī)范的預算標準，很多企業(yè)習慣于單項預算，導致企業(yè)實施戰(zhàn)略時缺乏相應支持，預算與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

（三）內(nèi)部人員對全面預算管理缺乏全面認識，全員參與度不高

全面預算管理是企業(yè)全員的行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)對此缺乏全面認識，認為預算管理僅是財務部門的行為，有的雖認識到全面預算管理的重要性，但在預算編制和實施過程中，只是一個部門在操作，其他部門也沒有認識到全面預算管理是整個企業(yè)的事情，直接導致了預算管理全員參與性不夠，也從根本上影響了預算管理的效率，致使全面預算管理無法達到預期目標。

四、我國房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理的對策

（一）全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合

樹立“戰(zhàn)略指導預算，預算支持戰(zhàn)略”的觀念，全面預算管理是房地產(chǎn)企業(yè)落實發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段，在實施預算管理前，需要分析企業(yè)內(nèi)部資源，進行市場調(diào)研，明確長期發(fā)展目標，以此為基礎編制預算，使全面預算成為房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，充分發(fā)揮連接企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的紐帶作用。

（二）不斷提高對全面預算管理的重視程度

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算是全員參與，在預算委員會的組織下，分工協(xié)作，編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算，計劃部、工程部等部門負責開發(fā)成本項目預算，人力成本等由人力資源部負責預算，財務部負責稅費等費用預算及全部預算的分析匯總。

（三）完善全面預算管理的組織體系和流程標準

針對房地產(chǎn)企業(yè)預算管理體系上的不足，建立合理規(guī)范、科學嚴謹?shù)念A算組織體系，明確部門職責，制定預算目標，進行編制、匯總、復核、審批、預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、指標考核等一系列全面預算管理流程。根據(jù)企業(yè)管理模式和行業(yè)特點，建立一套房地產(chǎn)項目收入、開發(fā)成本、費用預算及核算體系，做好數(shù)據(jù)累積與分析。

（四）完善全面預算管理的監(jiān)督考核與激勵制度

在預算計劃階段即對預算考核的指標定義、管理目標、考核方式、指標權(quán)重、考核主體及獎懲標準進行明確，在預算周期執(zhí)行結(jié)束后，及時根據(jù)客觀數(shù)據(jù)兌現(xiàn)獎懲，并做好考核及反饋工作。只有建立科學的預算考核體系，將獎懲措施與預算完成程度緊密聯(lián)系，才能激發(fā)員工的積極性，使全面預算管理真正落到實處。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理是一項系統(tǒng)工程，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的特殊發(fā)展環(huán)境，要求企業(yè)應充分考慮宏觀環(huán)境，結(jié)合自身發(fā)展情況，制度適合的發(fā)展戰(zhàn)略，編制科學合理的全面預算管理方案，為房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供可靠的戰(zhàn)略保障。

參考文獻：

[1]周文安.房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展研究[M].北京：中信出版社，2009（36）

篇9

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；財務管理

一、引言

房地產(chǎn)開發(fā)從立項、審批、建設、預售、驗收到交付使用，開發(fā)周期通常為二至五年，項目本身具有建設周期長、資金投入大、投資回收期長、風險性高等特點。同時，房地產(chǎn)行業(yè)又深受國家法規(guī)與政策的嚴格調(diào)控，為了確保項目開發(fā)建設的順利進行和如期完成，只有加強財務管理與監(jiān)督，增強防范財務風險能力、才能降低成本、增加利潤增長點，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的特點

房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中對所需各種資金的籌集、使用、耗費、收入和分配，進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核，并正確處理各種財務關系的一項經(jīng)濟管理工作，它是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分。由于受到行業(yè)性質(zhì)的影響，房地產(chǎn)企業(yè)財務管理活動的特點有別于一般企業(yè)，具體體現(xiàn)在以下幾點：

（一）開發(fā)周期長，籌資金額大，籌資任務重

房地產(chǎn)開發(fā)建設需要大量前期資金的注入。高額的地價和房屋工程造價，使企業(yè)投入的資金數(shù)量很大；開發(fā)經(jīng)營過程又具有長期性，開發(fā)建設需要經(jīng)歷從征地、土地開發(fā)、房屋建設到竣工交付使用等階段，所需時間往往兩年以上；資金的周轉(zhuǎn)期較長，周轉(zhuǎn)率偏低，需要企業(yè)通過各種融資手段來籌集開發(fā)資金，并進行項目的滾動開發(fā)，資金籌集任務顯得十分繁重。

（二）開發(fā)風險大，投資決策分析責任重，要求高

房地產(chǎn)開發(fā)資金投入量大、建設周期較長，同時在較長的開發(fā)經(jīng)營周期中，還存在著許多不確定的因素，這對房地產(chǎn)企業(yè)投資項目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟效益起著決定性的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般都是負債高額經(jīng)營，開發(fā)產(chǎn)品單位價值極高，一旦決策失誤，將導致企業(yè)陷入困境，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有較大風險。這就對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務管理人員提出了更高的管理要求，要求其作好投資決策分析，提高投資決策分析的準確性，以便為企業(yè)經(jīng)營者投資項目決策提供及時、可靠的信息，有效地分散風險，降低風險。

（三）開發(fā)經(jīng)營活動復雜多樣，成本管理工作繁瑣

雖然開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品成本主要由土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、公共配套設施費和開發(fā)間接費等成本項目構(gòu)成，但各成本項目的具體內(nèi)容因開發(fā)產(chǎn)品不同而有所不同，即使是同類型開發(fā)產(chǎn)品也因時間、地段而變，使得房屋的成本構(gòu)成顯得十分復雜。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理存在的問題

目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理還處于初級階段，尚沒有充分發(fā)揮財務管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用，主要存在的問題有：

（一）財務管理制度流于形式。一是財務收支審批流程不規(guī)范，經(jīng)濟業(yè)務辦理審批手續(xù)不齊全等現(xiàn)象。二是費用開支標準混亂，沒有嚴格按照財務管理制度執(zhí)行。三是財務管理處于“事后反映”水平，未能達到“事前預測、控制事中、分析事后”的財務管理目標。

（二）有效的資金管理體系尚未形成。雖然制定了年度建設投資計劃，卻沒有把計劃目標進行分解，編制出季度、月度計劃加以控制管理，沒有到預期效果。

（三）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。隨著國家陸續(xù)出臺房地產(chǎn)市場調(diào)控措施、連續(xù)上調(diào)存款準備金率等政策，銀行融資監(jiān)管趨緊，信貸資金投入房地產(chǎn)行業(yè)的門檻越來越高。

（四）高價拿地。士地作為房地產(chǎn)企業(yè)主要的生產(chǎn)原料，不僅是企業(yè)利潤的來源，更是企業(yè)長期發(fā)展的保證，其數(shù)量和價值還是房地產(chǎn)企業(yè)的自身價值體現(xiàn)。若一味最求高價拿地，爭當“地王”，就存在機會成本和資金利用效率的問題。

（五）審計監(jiān)督不到位。雖然設置了內(nèi)部監(jiān)督部門，制定了監(jiān)督制度，但因種種原因難以及時有效地發(fā)揮作用，監(jiān)控不力。

（六）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。一些房地產(chǎn)公司治理結(jié)構(gòu)基本上處于形式上完善，而實際上缺乏實效的狀態(tài)，在財務監(jiān)管政策體系方面仍然存在真空地帶。這樣容易引發(fā)一系列管理問題，如企業(yè)領導者不能最大限度地從公司的角度出發(fā)做出最優(yōu)決策等。

四、提高房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的建議

針對上述房地產(chǎn)企業(yè)在財務管理中存在的一些問題，筆者將提出些完善企業(yè)財務管理制度的建議，希望能夠為降低企業(yè)財務風險，提高企業(yè)財務管理水平提供參考。

（一）健全財務管理制度。一是強化財務部門的職責，加強會計監(jiān)督職能。會計人員除了進行會計核算外，還要參與項目預決算、經(jīng)濟合同的會審，監(jiān)督經(jīng)濟合同的履行情況等。二是規(guī)范主要經(jīng)濟業(yè)務的財務收支審批程序，明確審批人員、審批權(quán)限、審批依據(jù)和審批人員的責任。三是制定費用開支標準，以控制項目投資和費用支出。此外，根據(jù)業(yè)務需要還可以制定專項費用及項目資金管理辦法，根據(jù)使用情況進行跟蹤管理，若發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象及時向項目部和有關部門反饋，進行實施監(jiān)督、嚴格控制，完善核算辦法和監(jiān)督手段。

（二）優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)必須保證其資本結(jié)構(gòu)的合理性，在企業(yè)償還能力足夠時，可適當采取負債經(jīng)營模式，以此籌足項目開發(fā)資金。企業(yè)在通過傳統(tǒng)方式進行融資的同時，可通過豐富融資渠道（如房地產(chǎn)信托投資基金、股權(quán)投資、委托貸款等一些新的融資方式）、資本權(quán)益比率的合理搭配等方法，進一步降低資產(chǎn)負債率，改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而降低財務風險。

（三）投資方向要符合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略要求和市場需求

企業(yè)產(chǎn)品市場的建立與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略具有很大的關系。房地產(chǎn)產(chǎn)品是一種特殊商品，它具有不可移動性的特點。從開發(fā)產(chǎn)品類別上來看，房地產(chǎn)開發(fā)項目主要包括經(jīng)濟適用房、普通商品住宅、商業(yè)寫字樓、別墅等。開發(fā)類別的選擇是影響企業(yè)收入的關健因素之一。企業(yè)需要根據(jù)目前的房地產(chǎn)市場需求以及其未來發(fā)展趨勢預測房地產(chǎn)市場的需求狀況。

（四）合理設置內(nèi)部審計機構(gòu)

房地產(chǎn)行業(yè)財務管理活動的高風險性特點決定了其設置內(nèi)部審計機構(gòu)的必要性，并且要保證內(nèi)部審計的獨立性。在企業(yè)建立一種制約機制，把內(nèi)部審計與財務控制有機地結(jié)合起來，將使企業(yè)的風險管理更加有效。在業(yè)務處理上也有較強的權(quán)威性，能很好地完成內(nèi)部審計對內(nèi)部控制的監(jiān)督。

篇10

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 全面預算管理模式 項目預算 成本控制

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，逐步形成了開發(fā)范圍廣、組織機構(gòu)集團化的特點，帶來的管理難度日益增加。全面預算管理作為全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)控的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，可以利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標（范勇梅，2007）。房地產(chǎn)企業(yè)面臨著嚴峻的形勢，尤其應充分運用全面預算加快推動企業(yè)管理方式由粗放化向集約化、精細化的轉(zhuǎn)變，加快提升企業(yè)管理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算實施中的主要問題

1.年度預算與項目預算脫節(jié)。目前許多實施全面預算的房地產(chǎn)企業(yè)還在采用傳統(tǒng)的預算方式，僅將企業(yè)年度經(jīng)營計劃逐級分解、匯總編制企業(yè)年度預算。殊不知，傳統(tǒng)的預算方式雖可按照會計周期（月、季、年）進行成本效益預算，而房地產(chǎn)企業(yè)的一個個獨立項目的建設周期較長，需在項目決算時才能最終確定其實際的成本、利潤，因此并不適合采用一般會計周期進行成本效益預算。如人為地將年度預算與項目預算完全割裂，僅編制年度預算而忽視項目預算的方式，使得企業(yè)無法對項目整體的盈利狀況進行總體和階段性的把控，從而無法確保企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

2.業(yè)務經(jīng)營預算與財務預算脫節(jié)。許多房地產(chǎn)企業(yè)都是由財務部門牽頭組織全面預算工作，其他業(yè)務部門只是協(xié)助配合，提供財務部門所需要的數(shù)據(jù)而已，甚至有人認為，全面預算就是財務預算，理應由財務部門制定和控制。這種失去了真實完整業(yè)務數(shù)據(jù)支持而編制的財務預算只能淪為一種數(shù)字游戲，預算編制后的執(zhí)行控制管理成為一種空談，企業(yè)經(jīng)營管理目標也無法保證實現(xiàn)。

3.預算管理與業(yè)績考核脫節(jié)。預算管理與業(yè)績考核應緊密結(jié)合、相輔相成，考核不力將不能保證預算管理體系的全面有效實施。目前房地產(chǎn)企業(yè)存在的主要問題包括：一是沒有清晰地劃分項目開發(fā)管理鏈中各個責任單元以及各責任單元職責不清；二是考核指標的設置只注重了短期利益，沒有實現(xiàn)項目短期利益與企業(yè)長期發(fā)展之間的平衡；三是項目考核與組織考核之間未實現(xiàn)有機結(jié)合等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理模式的選擇

預算管理連接著企業(yè)外部市場競爭與企業(yè)內(nèi)部管理控制，不同的市場環(huán)境、不同的企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)產(chǎn)品生命周期的不同階段，預算管理的重點和模式也是不同的（張云亭，2003）。通常，全面預算管理主要分為以下四種：以銷售為核心的全面預算管理模式、以利潤為核心的全面預算管理模式、以成本費用控制為核心的全面預算管理模式、以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理模式（張玉清，2007）。企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)及自身組織特點選擇多種類型，形成綜合、系統(tǒng)的全面預算體系。

不同于傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)具有鮮明的行業(yè)特點：（1）建設周期長，經(jīng)歷多個開發(fā)階段，少則一年，多則數(shù)年才能完成，在項目決算時才能最終確定其實際利潤；（2）銷售受國家政策和金融市場影響波動大，經(jīng)營風險高，企業(yè)把控難度大；（3）開發(fā)經(jīng)營業(yè)務內(nèi)容復雜，涵蓋了從征地拆遷、勘察設計、工程施工、銷售到售后服務全過程；（4）開發(fā)投資額大，資金密集，負債程度高。基于以上特點，決定了房地產(chǎn)行業(yè)不適用于以銷售和利潤為核心的全面預算管理模式，而應采取“以項目成本控制為核心，現(xiàn)金流量管理為重點”的成本與現(xiàn)金流相結(jié)合的全面預算模式。在這種模式下應以項目成本為起點編制預算，并對其進行動態(tài)控制，項目成本應作為主要考核指標納入預算考核體系，同時運用現(xiàn)金流量預算來監(jiān)督控制項目投資成本。以上項目成本是指貫穿整個開發(fā)周期的綜合成本，包括土地、設計、前期、建安工程、開發(fā)間接費用、管理費用、營銷費用、財務費用及各類稅費等。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算實施的改善方法

1.構(gòu)建預算管理基礎。一個成熟的房地產(chǎn)企業(yè)預算管理基礎應由三部分構(gòu)建而成：一是營造全員參與的管理氛圍和企業(yè)文化，使公司上下在預算管理上達成共識，這是決定全面預算管理能否取得實效的首要因素；二是建立預算管理的組織體系，該體系既要依托于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，又需要保持相對獨立，這是決定全面預算管理能否有效推進的關鍵主導因素；三是健全預算管理的配套管理制度，作為完善全面預算管理制度后的必要補充，這是決定全面預算管理能否持續(xù)改善的關鍵配套工具。該配套制度應包括：明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、成熟的成本管理體系、穩(wěn)定的組織架構(gòu)和清晰的崗位職責劃分、預算績效評估機制、完善的項目開發(fā)成本科目體系以及會計信息系統(tǒng)等。

2.建立二維預算體系。即通過項目預算和年度預算兩個維度實施全面預算。項目預算是對房地產(chǎn)開發(fā)項目整個開發(fā)周期成本效益的預算，強調(diào)的是目標和實現(xiàn)目標的規(guī)劃，既擺脫了會計期的限制，也避免了年度預算管理中重短期利益、輕長期發(fā)展的缺點，因此，房地產(chǎn)企業(yè)編制全面預算時應首先以項目預算為龍頭，以項目開發(fā)進度為依據(jù)，深化項目收入、成本費用及現(xiàn)金流等各項預算，形成貫穿項目開發(fā)全周期的整體預算。項目預算是房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的基礎，將各個項目在每一個預算年度的相關預算數(shù)據(jù)匯總編制即形成對應年度的公司全面預算。

3.把握項目預算管理核心。房地產(chǎn)項目在方案設計、施工圖等多個階段均需要編制項目整體預算目標，包括目標成本、目標利潤等，尤其是施工圖階段的項目目標一經(jīng)確定即不得隨意改變，它將作為項目后續(xù)預算分解、動態(tài)管理控制和分析的主要依據(jù)。根據(jù)確定的項目整體預算目標，應進行橫向與縱向分解。橫向是將所有預算內(nèi)容分解至項目開發(fā)全周期內(nèi)的各月、季和年；縱向是各預算責任部門將其預算責任范圍內(nèi)的預算內(nèi)容分解至收入和成本費用等各預算細項。以上項目預算內(nèi)容包括業(yè)務經(jīng)營計劃（比如工程進度、可售供應計劃、預銷售進度、合同付款計劃、融資方案等）和財務預算，以業(yè)務經(jīng)營計劃為源頭，以財務預算為成果，方能形成落實到數(shù)據(jù)的業(yè)務和基于業(yè)務的預算。

在此基礎上，應進行以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段的動態(tài)成本監(jiān)控，從而實現(xiàn)對項目預算的控制。動態(tài)成本是指項目開發(fā)過程中已發(fā)生的合同成本、非合同成本，以及未來可預見的合理的待發(fā)生成本，通過實時監(jiān)控，將項目動態(tài)成本控制在目標成本之內(nèi)。同時根據(jù)構(gòu)成動態(tài)成本的各個合同、非合同的付款要求，項目進度計劃以及銷售回籠計劃，融資方案等，定期編制現(xiàn)金流量表并實行跟蹤管理，當有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏蜾N售回籠不能滿足付款內(nèi)容時，應及時調(diào)整預算。

4.充分運用業(yè)績考核手段。全面預算是企業(yè)實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結(jié)合，使企業(yè)對員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面預算的閉環(huán)管理（張玉清，2007；包春玲、班娜，2008）?？冃Э己藨越?jīng)審計的財務報表為依據(jù)，針對房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點設定合理的考核機制，比如為實現(xiàn)長、短期利益的平衡，應同時實施年度經(jīng)營考核與項目整體考核；為了對各責任單元做到獎懲分明，可根據(jù)各責任單元在項目管理中所承擔職責的程度，采用部門間、部門內(nèi)考核分權(quán)重的考核機制等。

5.實施預算管理信息系統(tǒng)。借助計算機技術， 實現(xiàn)全面預算信息化，可將業(yè)務經(jīng)營管理的流程、經(jīng)驗及知識固化，是企業(yè)規(guī)范化、精細化管理的必然選擇。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)都已使用了財務軟件、房地產(chǎn)成本軟件和CRM軟件，實施全面預算管理信息系統(tǒng)，可以將預算管理系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)互聯(lián)，將各個獨立的信息島有機結(jié)合起來，實現(xiàn)信息的集成、協(xié)同和資源共享，為企業(yè)決策層提供更及時全面的管理信息。

全面預算管理強調(diào)全員、全方位、全過程，是一項系統(tǒng)工程，它要求各業(yè)務部門長期高度協(xié)同合作。房地產(chǎn)企業(yè)應當根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理模式，狠抓項目成本與現(xiàn)金流量管理，充分運用全面預算管理手段落實企業(yè)戰(zhàn)略，強化經(jīng)營過程與控制，促進資源整合與業(yè)務協(xié)同。

（作者為財務經(jīng)理、會計師、CPA）

參考文獻

[1] 潘愛香，高晨.全面預算管理――整合“四流”、創(chuàng)造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

[2] 張云亭.頂級財務總監(jiān)：戰(zhàn)略、資源、理財與控制[J].北京：中信出版社，2003.

[3] 范勇梅.某通信企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)的分析與設計[D].北京郵電大學碩士論文，2007-11-01.