導語：如何才能寫好一篇房地產獎金激勵辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：房地產企業(yè)；薪酬；薪酬發(fā)放

房地產一級土地開發(fā)和房地產二級開發(fā)，二者的財務特性不同，不同的財務特性可區(qū)分不同的考核指標和方式。

一、房地產企業(yè)的分類和財務特征

（一）一級土地開發(fā)的財務特征

土地一級開發(fā)實質上是房地產企業(yè)替政府墊資，對土地進行整理，與政府簽訂協(xié)議進行某種形式的成本利潤補償，土地進入二級市場進行“招拍掛”，政府收到土地出讓金后返還房地產企業(yè)。會計報表利潤的實現(xiàn)較為滯后，因此以利潤作為主要考核指標，并不能反映公司真實的經營情況。特別是對于為某一土地在當?shù)爻闪⒌淖庸境薪油恋匾患夐_發(fā)單一業(yè)務來說，未實現(xiàn)滾動開發(fā)，初期雖然實現(xiàn)了較大的工程量，但利潤必定為負，并不能體現(xiàn)薪酬激勵的合理性。土地一級開發(fā)在考核指標選取時分為收入實現(xiàn)前和收入實現(xiàn)后兩個階段。

（二）房地產二級開發(fā)的財務特征

根據國家對于房地產企業(yè)收入確認和土地增值稅清算有關規(guī)定，房地產企業(yè)在房屋竣工、已銷售85%以上的和整體轉讓未竣工房地產等情形才可確認收入的實現(xiàn)，開發(fā)周期長，有些二級土地的開發(fā)面對的不是凈地，還需要做一些拆遷等土地整理工作，這使得開發(fā)的時間不能夠按照預期保證。而薪酬的實現(xiàn)一般以年度為期間，因此可以考慮不同階段的重要的經營指標，如前期工作節(jié)點、拿地量等作為不同階段的重要指標。

二、房地產企業(yè)薪酬激勵模式

（一）考核指標的選取

將房地產二級開發(fā)分為進入階段、開拓階段和成熟階段，土地一級開發(fā)和房地產二級開發(fā)統(tǒng)一使用平衡計分卡的方法，綜合考慮財務、市場、內部管理、創(chuàng)新成長四個方面其中體現(xiàn)了成本費用、客戶滿意度、管理效率、服務水平、鼓勵創(chuàng)新、土地儲備等多種評估指標。

（二）薪酬激勵薪金來源

以一個項目的完整開發(fā)的角度出發(fā)，一般情況下，無論是土地一級開發(fā)和土地二級開發(fā)，利潤最終來自于收入和利潤的實現(xiàn)。在被考核企業(yè)實現(xiàn)良性滾動后，制定一個投資回報率，薪酬的來源均為高于目標利潤的超額利潤。在母子公司之間，由于母公司提供了專業(yè)服務，在子公司并未設置所有的業(yè)務部門，母公司也應對超額利潤擁有分配權，因此，也需要母子公司之前超額利潤按照資本、品牌、技術、管理四種要素權重在母子公司之間分配。

三、房地產企業(yè)薪酬激勵指標選取

（一）土地一級開發(fā)（收入確認前）、房地產二級開發(fā)進入階段考核指標選取

土地一級開發(fā)（收入確認前）未確認收入更未實現(xiàn)現(xiàn)金回流，房地產二級開發(fā)進入階段未達到預售條件，未能實現(xiàn)回款，也未能確認收入實現(xiàn)利潤，因此以項目進度、三項費用、土地儲備量等指標作為主要考核指標較為合理。

（二）土地一級開發(fā)（收入實現(xiàn)后）、房地產二級開發(fā)開拓階段和成熟階段考核指標選取

土地一級開發(fā)（收入實現(xiàn)后），地方政府已經在二級市場進行招拍掛等方式實現(xiàn)了土地出讓金，確認收入形成利潤，可使用利潤作為主要的考核指標。房地產二級開發(fā)的開拓階段、成熟階段現(xiàn)金已回流，實現(xiàn)收入和利潤，以總資產收益率、凈資產收益率、現(xiàn)金回攏、土地儲備量為主要考核指標，因成熟階段已形成滾動開發(fā)，考核指標增加開工面積。

四、薪酬發(fā)放辦法

（一）薪酬發(fā)放原則

將薪酬分為工資和獎金兩部分，工資參照當?shù)赝袠I(yè)按照不同崗位進行擬定。獎金實行二次分配：第一，按照預計的超額利潤先在總部和項目公司進行分配，將按照總部提供的資本、品牌、技術、管理分類，在各類中給總部和項目公司賦以權重；第二，分配到項目的獎金按照一定比例預發(fā)，剩余的項目結束后清算，總部符合薪酬核算，登記每個項目的預計超額利潤和實現(xiàn)超額利潤，總部獲得的獎金在某個項目結束后也應清算。

（二）總部和項目的分配

總部和項目按照以下比例對超額利潤進行分配?？偛糠峙銪%的獎金，項目公司分配C%的獎金。

以預計的項目超額利潤作為基數(shù)，提取一定比例進行發(fā)放，獎金的提取可采取累進制設計比例。按照B%分配至總部。總部獎金為各項目公司分配的獎金之和。

總部獎金=各項目當年提取的超額利潤×B%

（三）項目公司獎金

首先，項目公司獎金按照當年經營情況由上級公司批準發(fā)放，年度獎金的70%的項目公司在當年發(fā)放，項目完成后對該項目獎金進行清算，按照以上計算辦法，扣除完工前在年度中發(fā)放的即為應兌現(xiàn)的項目獎金，在項目完工的當年發(fā)放。

年度獎金=項目根據進度當年提取的超額利潤×C%

項目清算時的獎金=項目全部超額利潤×C%-以前年度兌現(xiàn)的年度獎金

按照這種辦法就解決了不直接產生利潤的母公司的利潤來源和分配，和不同階段的一二級土地開發(fā)的薪酬分配問題。（作者單位：河南鐵路投資有限責任公司）

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關鍵字： 中小型企業(yè)；房地產行業(yè)；員工；激勵問題

黑河鴻禹房地產員工激勵存在的問題

（1）激勵缺少創(chuàng)新

黑河鴻禹房地產公司在激勵措施制定方面缺少足夠的調查研究，只是照抄照搬其它同類型企業(yè)的作法，沒有深入研究自身所處的環(huán)境和自身特點，制度形成后很少調整或修改，呆板的制度不但沒有起到應有的作用，還產生不小的負面作用，造成了人力、物力、財力資源的浪費。

（2）員工干與不干一個樣

績效考核本來是針對企業(yè)員工工作職責，用科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，定位要清晰，指標要科學，結果要客觀。但是該公司在績效指標設置、考核結果公開等方面做得不夠完善，考評結果也不能真實反映員工成績，導致其績效考核流于形式。主要存在以下幾個問題：

（3）員工崗位變動頻繁

員工對于一個企業(yè)的忠誠度對企業(yè)的發(fā)展非常重要，由于黑河鴻禹房地產公司員工流動大，已經給企業(yè)發(fā)展造成了不利影響。主要表現(xiàn)在對于新員工而言，少數(shù)要三個月就能適應和勝任崗位，一般的需要半年才能勝任，所以在工作的深度和廣度上就會有所折扣。 一線建筑技術工人的流動對樓體的質量也有影響，使得樓體建筑質量根本無從保障。尤其是大批量技術工人的流動，甚至可以導致工程的直接停建。

（4）物質激勵與精神激勵脫節(jié)

一般情況下，以物質激勵為主，以精神激勵為輔，往往可以充分調動員工的積極性。我們調查發(fā)現(xiàn)，黑河鴻禹房地產公司激勵措施中對工資、獎金、福利等物質激勵偏多，而榮譽稱號設置等精神激勵方面的少之又少。雖然該公司物質激勵可以快速改善員工生活，滿足他們對物質需求這種低層次的滿足，但是隨著員工物質生活水平的提高，人們對精神生活的追求更為迫切，他們的需求層次將逐步提升，這時候一味使用物質刺激的結果是效果越來越差。但隨著人們物質生活的不斷豐富，追求精神需要的滿足會是更多員工的愿望。

（5）企業(yè)熟練工人少

企業(yè)曾出現(xiàn)勞動力短缺現(xiàn)象，主要缺少一線工人和高級技術人員，有時候結構調整起伏較大。企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因企業(yè)發(fā)展擴張時部分崗位受專業(yè)限制，缺乏懂技術、會管理、業(yè)務熟練的人員。由于專業(yè)限制，符合企業(yè)崗位要求技能型人才短缺，存在招募進行緩慢問題；由于企業(yè)人員晉升斷層，青黃不接，造成人員缺失。此外，待遇低、人力資源儲備不足等因素也影響企業(yè)招工。

（6）企業(yè)缺乏核心文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營過程中形成的，是一項系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。黑河鴻禹房地產公司的企業(yè)文化相對比較膚淺，他們的文化建設內容和企業(yè)宗旨、企業(yè)文化理念沒有強調以人為中心的管理方法，也沒有創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍，所以就無法使員工產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，這也就意味著該企業(yè)文化對員工的激勵作用不明顯，需要進一步加強企業(yè)文化建設，充實具體內容，營造濃厚的文化氛圍。

黑河鴻禹房地產員工激勵的對策

（1）管理扁平化和分層激勵相統(tǒng)一

扁平化組織層級少，效率高，是現(xiàn)代企業(yè)新型組織結構，核心競爭力都來自于他們的普通員工，所以激勵機制的建立重點應該在普通員工，通過扁平的層級管理，橫向溝通的密集網絡，能夠給核心的員工特別的激勵政策。企業(yè)是一個系統(tǒng)化的組織，任何一個層級的員工都有其作用，在重視激勵核心員工的同時，不能忽視其它層級上的員工，這樣就要采取分層激勵辦法，對不同層級上的員工開展針對更強的激勵代謝。將兩者統(tǒng)一起來，以員工利益為導向，兼顧員工根本利益和企業(yè)長遠發(fā)展的雙重目標，從而整合為完整的組織激勵體系和運作機制[38]。

（2）企業(yè)發(fā)展目標和員工期望相統(tǒng)一

企業(yè)和個人都有目標，如果讓企業(yè)和個人的發(fā)展目標方向相同，這樣激勵措施才能更好地發(fā)揮作用。一般情況下，企業(yè)員工敬業(yè)和奉獻精神的動力來源于企業(yè)創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境，這種環(huán)境是企業(yè)了解員工的興趣、愛好和理想，并提供良好的培訓，使員工清楚的知道自己的發(fā)展未來和成長方向。構造一個使企業(yè)目標與職工的目標一致的途徑，使職工能在企業(yè)中通過工作來滿足自己的需求，實現(xiàn)自己的理想]。企業(yè)經營過程中要創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化來塑造高素質的員工，讓企業(yè)文化融入每個員工個人的價值觀，讓他們把企業(yè)目標當做自己的目標來奮斗，這樣才能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

（3）物質激勵和精神激勵相統(tǒng)一

物質激勵與精神激勵是兩種不同類型的激勵方式，在企業(yè)管理中兩者往往是相輔相成，缺一不可的，這是因為人的存在離不開物質生活，更離不開精神生活，相應的激勵方式也應該是物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵以實物方式來滿足員工的物質需要和成就需要，能直接快速地調動員工的積極性，作用效果多是表面的。精神刺激從員工的內心出發(fā)，能夠滿足員工社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，作用效果是內在的。物質激勵是基礎，精神激勵是根本，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動員工的積極性。

（4）企業(yè)培訓和職工發(fā)展規(guī)劃相統(tǒng)一

企業(yè)要發(fā)展，就必須不斷地更新和提高自身的經營能力，而員工素質直接關系到經營能力的提高。提高員工素質就必須搞好培訓工作。培訓必須扎根于每個員工和管理者思想和工作中，培訓工作必須與職工發(fā)展結合起來，如果企業(yè)培訓不能為員工晉升提供幫助，這種培訓是沒有意義的。企業(yè)的培訓應該是一個長遠的戰(zhàn)略投入，要有長期規(guī)劃，還要有系統(tǒng)性和完整性，要把企業(yè)文化融入到培訓當中，通過培訓灌輸?shù)絾T工的頭腦里，企業(yè)必須將自己的經營理念融入到員工的行為中，從而使員工成為真正的“企業(yè)人”。 培訓必須能有效地指導工作，要與員工實際工作聯(lián)系起來，使培訓教材和實際工作情況完全結合起來。

參考文獻：

[1]王艷.論人力資源管理中的激勵機制與企業(yè)的發(fā)展[J].中國商貿，2012，1：21～26

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[關鍵詞：房地產　子公司　目標管理　績效考核　初探]

房地產業(yè)是一種地域性和階段性很強的產業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產要素的最佳配置，從而促進房地產業(yè)經營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經營目標為中心的責任考核體系。133229.Com

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經營目標進行統(tǒng)一設定。目標主要包括利潤目標和開發(fā)進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規(guī)劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、與開發(fā)進度相關的指標包括：

①土地權證辦理；

②拆遷安置；

③方案設計；

④報批報建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設；

⑦物業(yè)管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③對項目的開發(fā)進度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。

二、年度經營目標責任考核

以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數(shù)后乘以各自權數(shù)即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵?/p>

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數(shù)，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設定：ai為實際收入；bi為經營指標數(shù)，i為權數(shù)，則經營收入分值為：σai/bi×i×100%。

③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（σai）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④經濟指標的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發(fā)展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數(shù)。

②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓、信息溝通、規(guī)劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發(fā)生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

⑤品牌建設：包括認真執(zhí)行集團的cis系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團房產品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內等等；

⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據項目經營目標責任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經營授權

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：

1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規(guī)定未授權的除外）。

3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

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一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置和考核。而以房地產為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工摘要：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產要素的最佳配置，從而促進房地產業(yè)經營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經營目標為中心的責任考核體系。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核和獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標確定以后，以項目可行性探究報告確定的開發(fā)進度和收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經營目標進行統(tǒng)一設定。目標主要包括利潤目標和開發(fā)進度兩部分。

1、和利潤目標相關的指標包括摘要：

①規(guī)劃指標摘要：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用摘要：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性探究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標摘要：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、和開發(fā)進度相關的指標包括摘要：

①土地權證辦理；

②拆遷安置；

③方案設計；

④報批報建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設；

⑦物業(yè)管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是摘要：

①以“凈利潤”指標為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現(xiàn)利潤和成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③對項目的開發(fā)進度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④在完成“凈利潤”指標的前提下，假如子公司通過努力積極爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費和正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額和考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。

二、年度經營目標責任考核

以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果和子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數(shù)后乘以各自權數(shù)即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行摘要：①中期預核摘要：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核摘要：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ钦?/p>

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如摘要：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經營收入的考核辦法為摘要：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數(shù)，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設定摘要：Ai為實際收入；Bi為經營指標數(shù)，i為權數(shù)，則經營收入分值為摘要：ΣAi/Bi×i×100%。

③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定摘要：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為摘要：100-α/β×100。

④經濟指標的總分值為摘要：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為摘要：根據子公司發(fā)展和經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值和考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有摘要：

①項目工程進度摘要：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數(shù)。

②財務管理摘要：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制和執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理摘要：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓、信息溝通、規(guī)劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④平安管理摘要：有健全的平安管理機構和制度、不發(fā)生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身平安、盜竊、火災等事故。

⑤品牌建設摘要：包括認真執(zhí)行集團的CIS系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團房產品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內等等；

⑥土地儲備摘要：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、獎懲辦法

①總分70分以下摘要：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分摘要：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上摘要：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據項目經營目標責任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經營授權

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限摘要：

1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規(guī)定未授權的除外）。

3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴厲性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標摘要：

1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

篇5

在這家公司過去18年的歷史里，它從未大幅通過降價的方式來順應市場，因為它一直覺得這是下策，但在這個會議上，他們覺得房地產市場的這個冬季會很長，必須要有大的動作來破局，否則會凍死。

梳理完市場行情、公司存貨和團隊狀況后，他們決定以底價開盤?！叭A東市場是最寒冷的，看不到任何希望?！鼻亓橛行┍^。最后，上海、北京、杭州和青島的5個項目被選定，華東的項目有3個。會議一直開到凌晨4點，持續(xù)了10個小時，所有方案在當晚開始執(zhí)行。一些銷售員凌晨兩三點開始給前期蓄水的客戶打電話，他們告訴客戶房子將底價開盤。在上海，一些人凌晨四五點開著車趕來買房。

在這場名為“搶收華東”的銷售中，龍湖上海酈城、上海好望山、杭州香醍溪岸三個項目共推出1000套房源—10月15日至19日，龍湖搶收行動5天認購20億元，銷售去化率約90%。這比原定的銷售周期提前了15天。

突然以犧牲利潤的方式加快回款周期、充實現(xiàn)金流，這實在是一種無奈之舉。秦立洪承認，這肯定會與龍湖過去的經營原則發(fā)生一些矛盾。但在政府“限購令”的干預下，它也不得不從財務角度做更多考慮去順應市場的節(jié)奏。很多開發(fā)商的資金鏈正岌岌可危，成交量的大幅萎縮使其周轉出現(xiàn)問題，包括綠城等開發(fā)商都出現(xiàn)銷售困難的情況，不得不依靠賣項目給其他地產公司自救。

華東搶收之后，也發(fā)生了一些混亂。龍湖在上海的一個項目酈城的售樓處被砸掉了?！安贿^那個時候60億元的項目最后賣得只剩下29套房了?！鼻亓檎f。他們就是以這樣的故事開始了營銷策略上的調整。

搶收的結果是，到2011年年底時，龍湖手上還存有145億元現(xiàn)金流?！斑@讓我們今年會從容一些，進可攻退可守吧?！鼻亓檎J為，華東搶收在這個意義上是值得的—假如今年的形勢仍然不佳，他們可以少投資、少拿地，讓財務更穩(wěn)?。环粗?，則可以繼續(xù)以犧牲利潤方式換取成交量。

它還做了一件讓人覺得不可思議的事來調整經營節(jié)奏—在去年12月提前還了一筆20億的貸款?！般y行覺得我們快瘋了。”秦力洪說。但龍湖通過這樣的方式來降低負債率，趁現(xiàn)金流還充足之時，降低債務壓力以防后續(xù)的風險。接下來，龍湖又故技重施，在春節(jié)大年初四便開始賣房，在成交量最為冷清的時期，它連續(xù)兩個周末賣出了10億元。

這樣的順勢調整雖然一度打亂了龍湖原本的步伐，但至少它在財務上脫離了難關。穆迪投資者服務公司根據龍湖在2011年的表現(xiàn)，預期它將維持穩(wěn)定發(fā)展：“龍湖地產維持了充足的流動性，以應付目前具挑戰(zhàn)性的市況?！蓖瑫r，它預計龍湖的稅前利息覆蓋率將會從2010年的5.2倍上升至5.8倍—這一指標是用來衡量一家公司是否有足夠利潤支付利息費用，也就是償債能力，通常大于1為健康，數(shù)字越高越理想。這家機構在同期對市場銷售額排名第二的恒大地產做出的相關指標預測值為3.5倍至4倍的區(qū)間。

即便是降價銷售，也有技巧，如果控制不好管理節(jié)奏，機會就會被對手搶走。

去年11月，龍湖和保利地產在北京郊區(qū)大興展開了一場賣房較量?！拔覀円乳_，不能等他們?！鼻亓榱私獗＠@個競爭對手，它的利潤率在各上市房企里總是最低的，所以市場不好時肯定會成本價賣房，龍湖必須搶先開盤。

在項目開盤前，龍湖對客戶進行了上千組摸底，“龍湖內部有一套比較完整的工具，摸底之后營銷部會得出一個量價曲線?！弊詈笏麄冇嬎愠隹蛻舻男睦韮r位大概在每平方米1.2萬元左右，所以就搶先以1.18萬元開盤。在北京中原地產的統(tǒng)計中，大興區(qū)11月中旬的成交均價為1.76萬元/平方米。“這讓我們的項目不知該怎么定價?！碑敃r旁邊準備開盤銷售的保利地產一位員工對《第一財經周刊》說。龍湖時代天街的拿地樓面價為7519元/平方米，而保利該項目的樓面價每平方米貴了近2000元，要賣到1.3萬元/平方米才能不賠錢。

龍湖僅用一下午的時間就將房源售罄。利用類似的戰(zhàn)術，龍湖在北京去年年底一個月時間賣了5個億。

CEO邵明曉曾經在內部舉過這樣一個例子：一家房地產公司精雕細琢出來一個精品，結果卻錯過了市場的高峰期—他不能容忍這樣的失敗。

龍湖由慢變快的分水嶺其實是2007年，“那年龍湖進入了北京，發(fā)現(xiàn)一線城市給我們的誘惑和壓力都太大了?！鼻亓閷Α兜谝回斀浿芸氛f，他主管這家公司的營銷工作。在進入北京之前，龍湖花了整整五年時間研究這個城市的房地產市場。那一年，在重慶和成都蓋了10多年房子的龍湖，走出區(qū)域市場來到一線城市。秦力洪發(fā)現(xiàn)，北京、上海不像重慶是一個連續(xù)的市場，這里是由一連串的窗口期構成的，4月至10月是銷售旺季，但到了冬天房子就賣不動了，特別是春節(jié)，這類移民城市此時很少有客人來買房。“這個時候節(jié)奏比什么都重要?！?/p>

這家公司能夠快速轉向高周轉戰(zhàn)略，除了成長的動力外，也得益于它有一套完善的項目管理體系—在外界看來，龍湖的最大優(yōu)勢還在于它對項目從決策到執(zhí)行的整個過程的控制力?！拔覀冏⒅亟Y果，也注重關鍵過程?！饼埡禺a信息中心總監(jiān)萬國鋒對《第一財經周刊》說，這是龍湖對項目運作的要求。

房地產圈里有這樣一個故事：早年龍湖地產創(chuàng)始人吳亞軍曾向萬科董事長王石請教公司管理，吳亞軍對他說：“龍湖想做最好的項目，成為最好的公司?！蓖跏瘺]有立即表態(tài)，他和吳亞軍說了一些萬科在項目開發(fā)方面的經驗教訓，他不想打擊她的積極性。萬科一直被成立于重慶的龍湖當作學習對象，管理中至今還有萬科的影子。

但現(xiàn)在，更多的競爭對手開始把龍湖當成新榜樣。王石說：這是一家“可怕”的公司。他的一名嫡系弟子、原《萬科周刊》主編林少洲曾去參觀龍湖的樣板間，出門時發(fā)現(xiàn)，剛脫去的鞋子，已由進門的朝向擺成了出門的朝向。

王石所說的“可怕”，在綠城集團董事長宋衛(wèi)平眼里另有解讀。宋衛(wèi)平說，造房子的品質比得上自己的只有一家半家，“一家”指的是星河灣，“半家”便是說龍湖。宋衛(wèi)平曾連夜通知公司所有高管—包括項目總經理和設計師—第二天下午3點到重慶去看龍湖的項目，一共去了100多人。因為它們開發(fā)同品類的項目，龍湖的花費卻更少。一位綠城的高管打比方說：“綠城用200種材料組合達到的裝修標準，龍湖只要用100種就能解決問 題?！?/p>

做商業(yè)地產的SOHO中國董事長潘石屹也有類似的觀點。他看過不下10個龍湖的住宅項目，還從龍湖挖來了內審部的人來負責公司的成本控制?！皟葘彶渴欠康禺a公司最重要的部門?！彼麑Α兜谝回斀浿芸方忉?。

吳亞軍把這些特點歸結為自己是女人。誰都知道這是句玩笑。她頗為細膩的行事風格的確影響著這家公司，但發(fā)揮著更大作用的還是其內部建立起的一套管理流程。

在龍湖，項目正式運作的標志是項目啟動會。在這個會議上，一個項目的工程、營銷、財務等6個職能部門的人需要虛擬搭建一遍項目開發(fā)運營過程，整個過程被龍湖細化成了1000多個時間節(jié)點，大到開盤銷售的時間，小至門窗安裝進度，都會在啟動會上定下時間表，“關鍵過程”正是通過節(jié)點的交付來體現(xiàn)，它們分別由集團總部、地區(qū)公司和項目各部門來分級管控。

這就像是一條環(huán)環(huán)相扣的工業(yè)流水線，因為要達到開工條件就必須拿到施工許可證，而施工許可證的獲取需要產品設計研發(fā)完成……如果某個部門在規(guī)定的時間內未完成工作，整體節(jié)奏將被打亂。所以每個節(jié)點都會有特定的交付物，比如拿到預售許可證。

“很多公司的項目啟動會只是一個儀式，但龍湖開會很嚴肅，也很細致。”一位曾經在龍湖任職的人士對《第一財經周刊》說，這就像發(fā)令槍響了，你要全力以赴地跑，因為節(jié)點未達成，面臨的將是處罰。比如沒有及時召開項目啟動會，地區(qū)公司會被處罰30萬元。

沒有人敢掉以輕心，上述曾任職龍湖的人士就領教過這家公司的執(zhí)行力，相關負責人只要在項目現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，會立即要求整改，執(zhí)行者做不到就走人，“很多問題都在現(xiàn)場解決”。但要踩準這1000多個節(jié)點并不容易，一些工作需要與政府、分包方等外部人員協(xié)商合作，不確定因素極有可能造成時間的延遲，而惡劣的天氣等客觀原因也會延緩工程進度。

這時，PMO（Project Management Office）會議機制便會啟動—節(jié)點未達成或者某一節(jié)點的花費超出預算的2%，這在龍湖看來是非常嚴重的事情。PMO會議就像是一個糾錯機制，會上要討論節(jié)點未達成原因，再由地區(qū)公司總經理決策，給出解決方案，并重新設定節(jié)點。

“龍湖有明確的授權，99%的事不需要通過總部決策。”秦力洪說，而他們的決策平臺便是PMO。

為了保證每個決策順利進行，龍湖采用了一種逆推的項目管理思路。在秦力洪的時間表里，重慶的紫云臺項目4月22日必須開盤，其他部門都會以這個時間點來逆推所有動作，“你通知客戶明天上午10點開盤，負責報批報建的同事9點一定要拿到預售證，10點準時送到售樓處，就是卡這個節(jié)奏?！鼻亓檎f，這就是以項目管理來匹配節(jié)奏。從拿地到開工必須6個月到9個月內完成，從拿地到銷售必須控制在9到12個月內，這家公司有著嚴格的規(guī)定。

不過這個行業(yè)總是有太多的來自政策層面的不確定性。龍湖上海酈城項目本來定在去年3月份開盤銷售，但去年年初上海出臺了高層建筑要封頂才能開盤的規(guī)定，這讓它的開盤時間推遲了8個月，最后龍湖不得不將其列為“華東搶收”項目之一。類似的搶收雖然體現(xiàn)了龍湖的決策及控制優(yōu)勢，但也是一種調控政策下的無奈。龍湖內部也在磨合這一節(jié)奏感，有的一線經理為了多賣幾十套房，延長蓄水集客的時間、推遲開盤，但現(xiàn)在的房地產市場瞬息萬變，就是在這幾周甚至是幾天的時間里，隔壁那個項目降價了、銀行不貸款了、開盤那天突降大雨……這些狀況他們都碰到過。

為了實現(xiàn)對項目的控制，龍湖把對1000多個節(jié)點的管控搬到了IT平臺上。這家公司是最早在這信息化方面布局的房地產公司。2002年吳亞軍開始建立公司的IT管理系統(tǒng)，她對幾個高層說，光靠人來管理恐怕不行，得有些更好的辦法，在這套IT系統(tǒng)搭建好之前，龍湖不會擴張。2007年，龍湖的運營管理IT系統(tǒng)成型，“這讓我們可以在不同的城市復制出更多的龍湖，它不會走樣。”龍湖總設計師唐初旦說。

這一年，龍湖準備上市，其上海和西安分公司成立，北京的滟瀾山和香醍漫步開盤銷售。許多人知道龍湖也是從這一年開始，按照當時估值水平及持股比例測算，如果龍湖上市，吳亞軍的身價甚至達到700億元，“女首富”的標題出現(xiàn)在各家媒體的報道里。2007年，龍湖在北京組建了管理總部，它開始了全國擴張，不再只是重慶本土開發(fā)商。兩年后，龍湖便做到了北京住宅市場銷售額的前三名。

龍湖財務狀況

在龍湖，每個項目的成本和造價采購的數(shù)據是透明的。管理人員可以控制每一個項目的成本指標，甚至到每一個合同的執(zhí)行；銷售負責人能實時看到每套在售的房子，它的成本、價格、溢價。

從一線營銷經理開始計算每套房子的折扣、價格，到秦力洪對整個樓盤去化率和利潤率的衡量，因為每一項指標都有據可查，這樣的價格調整通過IT系統(tǒng)只需要一兩個小時就能搞定。這也是“華東搶收”能夠快速反應的原因。

龍湖設計師們的工作是要讓精細化的產品同樣可以復制，這既節(jié)約成本，又是快速開發(fā)實現(xiàn)高周轉的關鍵。

這家公司很早就確定了成品房策略—90%的復制加10%的創(chuàng)新。這不光是復制產品的外形，還有合作的分包方。而創(chuàng)新更多體現(xiàn)在不同的地方政府要求建筑跟其城市規(guī)劃相匹配以及當?shù)鼐用竦木幼×晳T上。

大多數(shù)開發(fā)商都會將自己的成功產品復制到下一個項目，但曾在龍湖供職的那位人士說，龍湖在模塊的搭建上更細化，比如別的開發(fā)商會以容積率來搭建，而龍湖會細致到道路景觀、平面布局，甚至戶型。類似檐口構造、門窗體系、墻體顏色等這些“零部件”，也都被固定下來形成可復制的標準，它們加起來有300多項，光是檐口的構造就有5種，對應著不同的建筑形態(tài)。

3年前，唐初旦和設計中心的同事們制作了一本《托斯卡納建造指南》，他們從客戶中心了解到，在托斯卡納、美式、英式、中式等建筑風格的別墅產品中，托斯卡納地中海風格的認同度是最高的，這個比例達到了70%以上。建造指南上甚至連工人的施工動作都有規(guī)定，因為托斯卡納建筑安瓦時要用水泥做漿，這難免會讓水泥漿粘在瓦面上，所以工人在安瓦時要準備水桶和毛巾，隨時擦去瓦面上的泥漿被明文規(guī)定下來。

這些標準也保證了龍湖的產品品質，“別人要達到龍湖品質，成本至少要高20%至30%?！碧瞥醯Α兜谝回斀浿芸氛f。以龍湖的小區(qū)園林為例，這是它的最大賣點。重慶的坡地地貌，讓龍湖的小區(qū)園林景觀更有層次和立體感，它也將這一優(yōu)勢帶到了其他城市，園林景觀成為了龍湖的競爭優(yōu)勢。但龍湖在園林景觀上卻并非大投入，他們自己的統(tǒng)計是，園林成本是行業(yè)中大公司平均成本的1/2。

這家公司有一些節(jié)約成本的辦法。

高周轉和做精細化的產品本身是有一定沖突的，這是作為營銷負責人的秦力洪和總設計師唐初旦需要平衡的問題。唐初旦的答案是：產品是實現(xiàn)龍湖商業(yè)邏輯的手段，能賣得掉的產品就是好產品。秦力洪覺得龍湖有一群具備生意頭腦的設計師，成本意識在這個部門里同樣濃厚—他們通常先算賬而不是畫圖。比如不同窗墻比和體形系數(shù)，給成本帶來的影響；國家環(huán)保節(jié)能標準提高，建筑外輪廓如何涂貼最經濟。

龍湖會嚴格控制硬景的面積，因為鋪設花崗石、修造水池，要比鋪草種樹的成本高得多。就連小區(qū)的景觀小道，也是經過測算后統(tǒng)一為1.2米，這個寬度能容納兩人同時行走又不浪費。龍湖在每進入一個城市前都先自建苗圃，也能為其節(jié)約成本，2007年才有項目在北京銷售的龍湖，2002年便在北京建了6個苗圃，苗木在苗圃里生長的過程，也是它增值的過程，龍湖不必為此臨時花大價錢去市場上找成型樹 種。

托斯卡納建筑風格是龍湖和綠城都愛用的，兩家產品的風格比較接近。在外立面的鋪設上，綠城使用的是干掛的黃山石，每平方米的費用高達500元，而龍湖選擇的是文化石拼砌的手法，每平方米費用約100元，但大多數(shù)購房者的體驗感并無差別。

龍湖來自低房價區(qū)重慶，注定從一開始就不能走高投入路線。1997年龍湖在重慶開發(fā)了第一個項目龍湖花園南苑，賣完后吳亞軍發(fā)現(xiàn)，十幾萬平方米的利潤還抵不上倒賣建材，這逼迫她只能控制成本。但現(xiàn)在，龍湖在重慶的幾個項目平均利潤率在20%以上，并且賣得并不比其他項目貴。

在萬科的一位策劃經理看來，龍湖是最會賣房子的開發(fā)商，“你會發(fā)現(xiàn)龍湖每進入一個城市，都是先蓋別墅，用品質打開市場后，再開發(fā)其他業(yè)態(tài)。龍湖的聰明之處還在于它善于把錢花在看得見的地方，這很吸引女性購房者?！彼鼤陧椖块_盤時種上鼠尾草，營造普羅旺斯的意境；煙臺葡醍海灣項目的樣板區(qū)就達23萬平方米，它被設計成了當?shù)刈钇恋墓珗@；龍湖甚至將大客戶體驗中心開在了國貿三期這棟北京最貴的寫字樓里。

但秦力洪覺得，龍湖的核心優(yōu)勢其實是組織管理和企業(yè)文化建設。

以金錢激勵為主的房地產行業(yè)，團隊總是缺乏凝聚力，銷售員們在市場行情好時充滿激情，而一旦行情急轉直下，這些沒有歸屬感又賺不到傭金的員工立馬會另謀出路，這在去年表現(xiàn)得最為明顯。

龍湖看上去是另類，和其他房地產公司希望找到有客戶資源的銷售熟手不同，這家公司的銷售員大都是從北大、清華、北師大這些高校招聘應屆畢業(yè)生，他們被作為類似管理培訓生培養(yǎng)，不拿提成，而是有著比行業(yè)平均水平高上兩三倍的底薪，干得更好的人會有獎金激勵。

在市場很好時，龍湖的銷售員工不是同行里賺錢最多的；但當市場不好時，龍湖的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。與高提成相比，他們看到的更多是職業(yè)上升空間。2005年從華中科技大學畢業(yè)后加入龍湖的鄒墨遠，5年后成了北京公司營銷總監(jiān)，2011年任龍湖集團營銷中心總監(jiān)；王勐畢業(yè)后2年便成為了煙臺項目的營銷經理；從置業(yè)顧問成長為煙臺項目北京營銷組營銷主管，李帥只用了1年時間。而一旦成為獨立的地區(qū)公司總經理，年薪便是百萬元級別。

吳亞軍想要營造的是公平性和歸屬感，她的公司已經有了7374名員工，她希望權力距離趨于零。在龍湖內部，員工更愿意稱呼她“老吳”、“吳老師”，而不是“吳總”。在重慶，人們喜歡相互稱呼為老師，而這也許和吳亞軍曾經是記者出身也有些關系。

萬國鋒2010年5月加入龍湖，他發(fā)現(xiàn)在這里一切都有章可循。在龍湖的員工手冊里，一些看似無關緊要的內容被列了下來：內部員工之間，能不叫“總”就不叫“總”；我們反對給任何領導設置專職秘書、助理，反對內部開會時給領導排座次，反對開會時讓領導層坐到主席臺上面向員工，反對下級給上級拎包、開車門、扶電梯……鼓勵年會表演時惡搞領導甚至也被列了出來。一次年會上，北京公司諸多高管等人被綁上水管、磚頭這些建筑材料，表演時裝秀。

龍湖的獎金體系并不只是看個人業(yè)績，它還要根據團隊業(yè)績、客戶滿意度等幾個指標來綜合評定，秦力洪覺得這是最公平的方式，他們執(zhí)行的是有限獎金制，并以團隊資金的形式發(fā)放。這家公司有這樣的慣例：如果有員工病倒了，可以有人去輪流照顧他，甚至去給他做家務。

秦力洪覺得“華東搶收”這件事，如果是其他靠提成激勵的公司來做，這會有困難，“我要求你五天五夜不睡，你是不是也不會聽我的？我大不了不賺這個錢了?！钡邶埡l(fā)現(xiàn)自己并未如此要求（他定的期限是20天完成），員工們卻對他說，這個事要干不成就太沒勁了。

盡管龍湖的營收規(guī)模尚不及萬科的1/3，王石卻很愛研究他的這位競爭對手，他曾把龍湖的園林設計、人才戰(zhàn)略等幾個核心優(yōu)勢總結起來，在內部講給萬科的員工聽。

“你覺得龍湖這家公司的特點是什么？”面對這個問題，萬科、合生創(chuàng)展等幾家房地產公司的中高層管理者得出了一個共同的、樸素的答案—正規(guī)。

篇6

[關鍵詞]物流公司；人力資源；激勵機制

[中圖分類號]F253 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）6-0031-03

1 鐵龍物流公司介紹

1.1 公司概況

中鐵鐵龍集裝箱物流股份有限公司（以下簡稱為“鐵龍物流公司”）是一家以鐵路運輸、特箱物流、房地產開發(fā)為主要業(yè)務的大型企業(yè)集團。鐵龍物流公司目前的主營業(yè)務主要有特種集裝箱物流、鐵路貨運與臨港物流、房地產開發(fā)等三大業(yè)務。

1.2 人員構成

（1）學歷構成，從鐵龍物流公司員工的學歷來看，目前擁有碩士研究生及以上學歷者126人，擁有大學本科學歷者646人，本科及以上學歷人員占員工總數(shù)的近40%；擁有大專學歷者754人，占員工總數(shù)的38.1%；高中及以下學歷人員455人，占員工總數(shù)的23.0%。

（2）年齡構成，從員工年齡來看，目前，55歲及以上員工201人，45～54歲者467人，35～44歲者562人，25～34歲者502人，25歲以下的為249人，分別占員工總數(shù)的10.1%、23.6%、28.4%、25.3%、12.6%。40歲以上員工共有1495人，占鐵龍物流公司員工總數(shù)的75%左右，員工平均年齡38.6歲，總體來說略顯偏高。

（3）職稱構成，從員工的職稱級別來看，鐵龍物流公司員工中具有高級職稱的有95人，占總人數(shù)的14.4%；中級（含助級）職稱者451人，占總人數(shù)的22.7%；初級職稱者605人，占總人數(shù)的30.6%。中、高級職稱人員比例較高，接近55%，這與公司員工的年齡偏大有一定關系。

（4）崗位構成，按照員工的崗位分工，鐵龍物流公司從事經營管理的人員有218名，從事市場營銷的人員有562人，從事技術研發(fā)的人員有193人，從事生產操作的人員有765人，分別占全體員工總數(shù)的11.0%、28.4%、9.7%、38.6%。

2 員工激勵機制現(xiàn)狀

2.1 薪酬激勵現(xiàn)狀

（1）薪酬體系

鐵龍物流公司根據員工崗位評價結果建立了不同的崗位職等分類。針對不同崗位，公司主要采取了三種薪酬類別：年薪制、崗位績效工資制和協(xié)議工資制。

（2）薪酬元素

①固定薪酬為基本工資和崗位工資。

②浮動薪酬為季度績效獎金、年終獎和福利薪酬。

（3）薪酬調整

鐵龍物流公司薪酬調整分為整體調整與個別調整兩種方式。

2.2 績效考評現(xiàn)狀

（1）組織管理

①薪酬考評委員會。薪酬考評會議在考評管理上的職責為：議定公司總體考評方案、決定公司的總體績效目標、決定總部各職能部門和各分公司年度業(yè)績合同內容、考評投訴的最終裁定及考評方面其他重要事項。②考評領導小組?？荚u領導小組主要職責為：負責組織公司具體的考評工作、負責中層管理人員（包括總部部門經理和分公司負責人）季度及年度考評的評定（通過述職會議進行）、最終考評結果的審定、考評投訴的初步調查。③人力資源部。④總公司部門經理以及分、子公司負責人。

（2）考評辦法

①考評周期?？荚u為季度考評和年度考評。②考評維度。考評維度包括業(yè)績、周邊績效和能力。每一個考評維度由相應的測評指標組成，對不同的考評對象采用不同的考評維度、不同的測評指標。

2.3 學習培訓現(xiàn)狀

培訓計劃制訂包含兩方面內容。

（1）年度培訓計劃。年度培訓計劃的制訂方法及步驟如下：首先收集信息，使用培訓需求認知表、勝任力特征認知表；其次匯總、分析培訓信息，進行情況說明；再次要依據培訓調研，確定培訓內容；最后根據選定的培訓內容，制訂年度培訓計劃。

（2）培訓實施計劃。培訓實施計劃包括以下內容的確認：培訓時間、地點、責任人，培訓主題、大綱、教材、課程表，培訓師、參訓人員名單，培訓方式、教學器材，培訓預算及各項費用的使用明細說明，計劃文字報告說明等。

3 員工激勵中存在的問題

3.1 激勵程度不夠、效果欠佳

（1）薪酬體系缺乏彈性和內部差異性

鐵龍物流公司薪酬制度缺少靈活性，受鐵路系統(tǒng)“國有企業(yè)大平均”思想影響，員工工資漲幅存在平均主義現(xiàn)象，難以真正體現(xiàn)員工的學識狀況、技術水平和工作能力，致使員工薪酬更多地成為保障因素，起不到激勵作用。

（2）忽視對研發(fā)人員的內在激勵

內在激勵因素主要包括工作環(huán)境的因素、工作本身的因素和企業(yè)影響力的因素。

3.2 績效考評的科學化程度較低

（1）考評的績效標準不明確

鐵龍物流公司中，年齡大、資格老的員工占很大一部分。另外，在公司績效考評設計中，對員工績效考評的標準規(guī)定較為籠統(tǒng)和模糊，被考核者無法得到客觀的考核結果，不能正確反映其“績效表現(xiàn)怎么樣”或“績效達到了何種水平”。

（2）考評的主觀性較強

（3）考評結果應用不當

3.3 培訓設計不夠合理

（1）培訓缺乏戰(zhàn)略導向

目前，鐵龍物流公司在臨港物流方面，人才分布不均衡、人才知識老化，缺乏與國內同類企業(yè)不分伯仲的經營決策和技術人才。

（2）培訓未能針對員工需求

鐵龍物流公司雖然做了培訓計劃，卻沒有針對性，沒有對員工的培訓需求進行深入調查，導致后期的培訓效果缺乏實際效應，引不起參訓人員的興趣，培訓從一開始就偏離了目標。

3.4 企業(yè)文化的激勵導向缺乏

企業(yè)管理者和職能部門要充分理解激勵的重要性，建立有效的激勵約束機制對增強員工的權責意識、創(chuàng)造價值意識和收入風險意識有重要作用，對員工將自身價值實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展命運結合具有十分深遠的意義。

4 激勵機制的改進設計

鑒于上文分析，鐵龍物流公司必須對其激勵機制進行相應改進，才能達到適應并促進企業(yè)不斷發(fā)展的效果。鐵龍物流公司應實行“三公”管理，即在人力資源管理中，堅決貫徹公正、公開和公平。

4.1 改進薪酬體系

（1）調整員工薪酬結構

薪酬作為價值分配的形式之一，應該遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。

（2）優(yōu)化崗位績效工資制

①基本工資、崗位工資、季度績效獎金部分。崗位績效工資中的基本工資、崗位工資和福利按月發(fā)放，不與考評結果掛鉤；季度績效獎金實行部門季度獎金內部“二次”分配，與部門及個人季度考評結果掛鉤，按季度發(fā)放。②年終獎、福利部分。年終獎與部門及個人年度考評結果掛鉤，按年度計算，當年按考評系數(shù)1.0兌現(xiàn)，在年度考評完成后，按實際考評結果予以補差。

（3）創(chuàng)新獎勵基金

①設立總經理獎勵基金。②優(yōu)秀建議獎。

（4）完善工效工資清算

鐵龍物流公司要調整公司總部對二級分、子公司的工資總額的清算方式。調整清算政策，可以有效調動分、子公司的經營積極性，為公司經營規(guī)模的大幅度提升起到有效的推動作用。

4.2 完善績效考評

（1）指標設立要求

鐵龍物流公司績效考評指標的設立要做到可控性、關鍵性、挑戰(zhàn)性、一致性和民主性的要求。

（2）業(yè)績考評分值計算

關鍵業(yè)績指標分值計算公式為：KPI完成分值=KPI完成值÷KPI目標值×100。

4.3 強化精神激勵

（1）強化成就激勵

成就與認可激勵能促使員工從內心深處產生一種滿足感，從而激勵其完成更多工作任務和達到更高目標。

（2）充分應用榮譽激勵

榮譽激勵體現(xiàn)了公司對員工出色的貢獻及勞動態(tài)度的獎勵與認可，為了讓不同崗位、不同層次的員工都有可能受到榮譽激勵，鐵龍物流公司盡量采取多種方式，如：會議公開表彰、發(fā)給榮譽證書、進行宣傳報道、旅游療養(yǎng)、外出培訓進修等。

（3）巧妙使用情感激勵

情感激勵包括非語言的情感激勵和言語的情感激勵，涉及的要素有信任、支持、愛護、關心、友情、鼓勵、冷漠、斥責、批評等。

4.4 關注員工成長

（1）加強教育與培訓

①拓展員工培訓方式。公司可以與上海交通大學大連培訓輔導站、東北財經大學MBA學院等院校聯(lián)系，外聘培訓師對公司的中層管理人員進行互動式培訓，針對受訓人員的職務特點，選擇《目標管理》、《跨部門溝通》等培訓課程。還可與大連交通大學中日友好培訓中心聯(lián)合舉辦培訓班，使新入職員工對公司業(yè)務概況和管理概況有一定程度的了解。

②加強實施與督導。鐵龍物流公司加強實施過程的控制，實行責任人管理辦法。每一次培訓須設一名責任人，負責對培訓實施全過程進行管理。簽到考勤管理辦法，培訓人員簽到考勤由培訓班責任人負責，參訓人員應保證培訓的出勤情況。同時，培訓班責任人要對整個培訓實施過程做好培訓記錄。

（2）健全專業(yè)技術發(fā)展體系

①拓寬專業(yè)技術人員考評聘渠道。為逐步建立一支門類齊全、技術水平較高的技術干部隊伍，鐵龍物流公司應強化人才隊伍建設，為專業(yè)技術人才晉升打開通道。

②做好專業(yè)技術職務評定工作。

（3）建立開發(fā)性人際關系

①導師指導制度。由公司中富有經驗的、生產率較高的資深員工擔任導師對員工進行開發(fā)，導師負有指導開發(fā)經驗不足的員工的責任。

②職業(yè)輔導人制度。

為了幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展方向，并在職業(yè)發(fā)展過程中不斷改進、提高，促進公司和個人的發(fā)展，同時保證公司對員工職業(yè)生涯指導政策得到貫徹和落實，鐵龍物流公司可以推行職業(yè)輔導人制度。

4.5 創(chuàng)新人力資源管理文化

（1）進一步修訂管控體系

鐵龍物流公司為確保人力資源管理制度的貫徹與落實，必須結合經營生產實際，著眼未來發(fā)展，積極推進管控制度建設，推進公司人力資源管理水平的不斷提升。

（2）完善人力資源基礎資料

鐵龍物流公司要在全面推行新管控制度的基礎上，扎實有效地推進人力資源各項基礎工作的管理，確保各項基礎管理資料齊全、管理有序。

（3）倡導溝通文化

跨部門溝通有一個明顯障礙是企業(yè)缺乏鼓勵溝通的氛圍。要打造一個優(yōu)秀的團隊，各部門之間應努力營造一個良好的溝通氛圍。

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，而員工激勵則是人力資源管理的核心問題。有效的激勵機制對于提高企業(yè)效率、促進企業(yè)發(fā)展具有重大作用。

參考文獻：

篇7

我們都知道，經銷商的驅動力只在一個"利"字，把這個問題處理好了，關系就協(xié)調好了。但這個"利"字有兩個意義，一個是近利，一個是遠利。因此，我們的分析就圍繞著這個"利"字展開。

"利"的表現(xiàn)形式是中間商對你的產品的需求。任何一個企業(yè)要進入某一市場，她的產品在這塊市場上都必然經歷市場進入期、市場發(fā)展期、市場成熟期、衰退期這幾個階段。雖然，每一個產品也都有生命周期的問題，但本文認為產品的生命周期對制訂經銷商的業(yè)務政策的關聯(lián)度不大，因為市場絕對是個區(qū)域化的概念。一個產品的生命周期只能依據它所相對的區(qū)域市場才能具體地確定。所以，我們對問題的分析焦點就放在根據產品所進入的區(qū)域市場的不同市場周期來確定對經銷商的業(yè)務政策方向。下面試分階段來進行分析： 第一階段：入市階段 　 在產品入市階段，這個產品無論它在其他區(qū)域如何有知名度，但對這塊市場來說，就是一個新產品（如靈孕寶在浙江是個老產品，在廣西則從未進入市場，因此，對廣西市場而言，它就是個新產品）。此期中間商對你的產品要完成從認知-興趣-行動的需求態(tài)度轉變的過程，在這個潛在的需求到現(xiàn)實的需求的演變過程中，主要受如下幾方面的利益驅動：

1.產品強大的品牌優(yōu)勢；

2.彌補產品種結構的不足，建立一個更為完善或廣闊的產品系列；

3.彌補資金的不足（因為取得對你產品的權，就意味者獲得了一大筆鋪底貨的資金，可以利用這部分資金做其他產品的生意）；

4.企業(yè)的實力（也許你是個很著名的房地產商，在食品業(yè)沒有基礎，但可能因為你的房地產的實力而對你的企業(yè)產生信賴，愿意經銷你的產品）；

5.產品卓越的品質；

6.產品的市場前景；

7.產品的價格優(yōu)勢；

8.產品的風格、特色；

9.其他的利益點。

我們可以列舉出很多種合作的動機。由這些動機，中間商接受了你的產品，取得了你產品在這個區(qū)域的權或經銷權。但是，不同的動機決定了接下來所采取的手段上的差別。一個動機不良的中間商往往是缺乏耐性又不愿意多付出的，他們經受不住市場的考驗，一有風吹草動就做撤兵打算，這期間可以全然不顧廠商的利益。這種中間商顯然不是良好的合作伙伴。而是一個具有良好動機的中間商，重視更多的是遠利，他能更多地承受市場的洗禮，與廠商合作的意愿更為強烈，抵御風險的能力也更強。因此，我們在產品的入市階段，對經銷商的業(yè)務政策應是圍繞著如何選擇一個遠利的中間商，這是問題的關鍵。

但是，現(xiàn)實中，我們卻常?？吹綇S商在產品入市階段，多了些雄心壯志，少了些平實樸素。往往是有了點錢，就想把銷售的網絡全面鋪開，最好是一夜間全國各地都知道這個產品，都看到這個產品。這種心態(tài)指導下制訂的業(yè)務政策往往缺少對中間商的具體選擇標準，追求的僅是速度。銷售代表在這種政策指導下，更加忽視對中間商的各方面的綜合考察，當然也忽略了對其合作動機的審核，因此許多不良動機的中間商就這樣混水摸魚地充雜進來，隨時可能對公司的銷售體系產生威脅。這是不"知彼"的結果。

另一種現(xiàn)象是盡可能地把市場風險轉移到中間商身上。此時期的業(yè)務政策就本質來說，就是把產品賣出去，這是一種貿易的做法，而非市場營銷的運作方法。往往在制訂這種政策時，廠商的指導思想是一味地避免自己的風險，因此，誰有錢，就把產品賣給誰，這種做法對一些市場前景比較看好的新產品或某些具有相當實力的企業(yè)在開始做時也能吸引一些中間商加盟，但如果管理沒有跟上，就只能是曇花一現(xiàn)。如時下流行的VCD教育片。本來這個產品是一個十分不錯的好產品，制造商如果運作的好，完全可以做的很大。但遺憾的是，個別制造商急著撈錢，或為了避免風險，制訂了一系列收錢的辦法。如一次買下五十套，給多少的讓利，一次三十套又是多少的讓利，其實就是你拿錢來買我就給。而當現(xiàn)實中經銷商銷售有困難時，他們肯定是首先想法保全自己的利益，而無視對廠商的承諾。實際上，這樣做無疑是在葬送這個產品的命運，使市場很快陷入混亂的狀態(tài)。這是不"知己"的結果（未搞清楚自己的真實意圖是求得市場，而非一次性買賣）。

那么，應如何制訂產品入市期的經銷商業(yè)務政策呢？我想可以把握如下幾個原則：

1.在制訂業(yè)務政策時要從長計議。如果廠商自己就沒有長遠的打算，求解一時之急，則必然在政策上也是短期行為。

2.動機正當。正當?shù)淖鍪袌?，正當?shù)刭嶅X。

3.選擇怎樣的中間商應有明確的定位，并有詳細的方案，不僅對渠道的長度、寬度作設計，更要對渠道成員的特征作具體地設計。市場定位不僅應該是對市場終端消費者的定位，也是對市場中間"消費者"的定位。因此，應對其在組織體制、人力資源結構、營銷能力、融資能力、管理能力、技術能力、經營能力、物流能力、產品結構、企業(yè)文化、經營者個性特點等方面都有明確地定位。

4.重視對銷售代表的培訓，使其掌握鑒別中間商的本領與公司的特殊要求。這一點，需要公司及銷售代表具有良好的溝通技巧與能力。我曾接觸過許多公司的銷售代表，他們肩負著開拓市場的任務，但細問之下，沒有幾個人能對他們要尋找的經銷商有十分明確地了解與把握。

5.雙贏與雙負相統(tǒng)一。雙贏的觀念目前已被企業(yè)普遍接受。但雙贏與雙負是矛盾的兩個方面，要使雙方都要在合作中獲利，其相伴隨的條件必然是雙方都要在合作中承擔相應的責任和風險（這里的風險可以以貨幣成本來計算，也可以是精神成本、體力成本或形象成本）。如果不想付出，就想得到，這種關系必然是脆弱的。因此，即使是在初期的階段，雙方不應該只要求對方作投入，或把風險置于單方面的肩上。

6.既然要建立一種長期的合作與雙贏雙負的關系，產品入市時期的對經銷商的業(yè)務政策就不應該只是就（眼前的）事論（跟前的）事，而應讓中間商了解你接下去的打算，你的政策是如何保障他所投入的與你的投入是相對應的。安利公司之所以能取得如此的業(yè)績，與它對投資者的保障投入政策有密切的關系。試想，如果沒有這些皇冠、鉆石分配方案，并有強大的公司實力與國際品牌作背景支撐，有可能出現(xiàn)傾家蕩產的安利"打工老板"嗎？

第二階段：市場的發(fā)展階段

產品在市場上經過一段時間推廣后，慢慢地被消費者接受，中間商經過一段時間的磨合后，也對產品、企業(yè)、市場都有了更深入地了解。并且，從日益上升的市場銷量中，中間商的信心加強了。此時期，市場的空間還很大，中間商已經看到了前景，他的前進動力源更直接地來自于市場。他這時最大的需求是希望廠商初期承諾的政策不要變化，他希望他的投入能順利實現(xiàn)收獲。此時，產品的利潤率相對還比較高，市場的需求又很大，一般來說，中間商不會輕易地損失價格來獲利，因此，此時期對經銷商的業(yè)務政策應該以量的擴大為核心，以求你的市場更快地發(fā)展。目前國內普遍采用的"定量返利"政策是這一時期的一個行之有效的激勵方法。但此時由于企業(yè)往往處于供不應求的狀態(tài)，企業(yè)忙于擴大生產量，而疏于對經銷商的管理，或因戰(zhàn)線發(fā)展得過于迅速而放松了對經銷商的管理和對市場管理、售后服務的要求，廠商應制訂出售前、售中與售后服務的標準，定期培訓經銷商，使其熟練掌握。同時應配之以考核的辦法，將獎金或返利的一部分與經銷商的市場管理績效掛鉤。也就是說，此期的政策原則是定量返利為主，市場管理為輔。

第三階段：市場的成熟與衰退階段

產品在市場上經過較長時期的發(fā)展后，就進入成熟期。成熟期產品的利潤都非常薄，其價格構成甚至價值構成都已成公開的秘密。此時，這個產品的品牌在該區(qū)域往往具有極高的知名度和可信度。產品的品牌指名購買率也較高。在此時期中間商經銷這個產品已到了得名不得利的階段。他們往往用這個產品作為"誘餌""釣"住客戶，而其真正關注的是那些利厚產品的銷售。因此，此時期廠商業(yè)務政策的核心應該是讓經銷商看到他的后勁，對雙方的合作前景充滿信心。因此，此時制訂業(yè)務政策應把握：

1.公司具有強大的新產品開發(fā)能力，在不久后將推出的新產品，經銷商將因為其前面的付出與長期的合作關系，而擁有特許的經銷權和更大的惠利。

2.公司在產品成熟期，將會有一系列的公關與促銷活動來加強品牌在行業(yè)中的地位，他能直接給經銷商帶來形象價值的增加。并且，公司還可以以附帶宣傳的形式幫助提升經銷商的地位。

3.市場的管理是本階段對經銷商業(yè)務合作要求的關鍵，也是制訂對其激勵考核政策的重點，嚴格要求經銷商按照公司的市場服務體系來執(zhí)行。經銷商的獎金或回扣的主要部分將取決于他在這方面的表現(xiàn)。

4.取消定量返利政策，淡薄經銷商根深蒂固的銷售量越大獎勵越多的觀念，斷開銷售量與獎金的聯(lián)系。

表面上看，定量反利是激勵經銷商的一個十分有效的手段，實際上在這一時期，如果繼續(xù)實行定量返利的政策是利少弊多。因為：

（1）經銷商此期間經銷此產品單位利潤十分少，他最直接的想法就是通過銷量的增加來獲取利潤，即所謂的薄利多銷。因此，在操作中，即使沒有激勵，他也會追求量的擴大。此時，你再去激勵他，這個獎金顯然是種浪費。

（2）造成此期價格混亂的根本原因是各商家為吸引客戶，紛紛以薄利為誘餌，甚至平進平出或壓低到產品的成本價以下銷售，本來他還多少有點切膚之痛的感覺，但如果廠家對他進行定量返利，無疑是"助紂為孽"，或者說是"搬起石頭砸自己的腳"。

上述的政策導向中，后二者是廠商馬上可做的，前二者是廠商的一個長久之計。如果廠商根本不重視新產品的開發(fā)，忽視企業(yè)與品牌形象力的提升，其業(yè)務政策就不能包含這兩項重要內容，這樣他終究會失去經銷商對他的信任與期望，后二者的政策即使在短期內取得明顯的成效，長期看還是要流產失效的。所以，新產品的跟進與形象力的提升是一個高占位的動作，廠商不僅在對經銷商的業(yè)務政策中貫徹這個指導思想，而且，在自己的戰(zhàn)略中也應該實實在在地貫徹這個思想。這是問題的根本所在。這個思想如果拿專業(yè)術語來表達，就是通過加強通路中的專家力與說服力來減少通路沖突。仔細想想，為什么寶潔公司的產品即使沒有利潤，經銷商為什么仍然不敢"犯價作亂"呢？

現(xiàn)在，你覺得小駱對他的經銷商應該怎樣制訂對經銷商的業(yè)務政策？案例中的小駱認識到自己的產品在這塊市場是處于成熟、衰退期，而他的前任采取的主要政策是以定量返利為主導，這是一個失誤，小駱立即撤消了這個政策，而代之以如下策略：

1.完善市場服務體系，把這個體系規(guī)范化、標準化；

2.在經銷商中推廣市場服務體系，制訂考核標準，并把原返利的部分改為對嚴格執(zhí)行公司服務政策、顧客滿意度高的經銷商的獎勵。

篇8

隨著A股規(guī)范化監(jiān)管日趨嚴厲和細密，一些先知先覺的“大小非”摒棄層次極低的裸套現(xiàn)手法，轉而通過種種“挖地道”的方式牟取最大化的套現(xiàn)利益。“挖地道”套現(xiàn)的“大小非”，雖然個人控制的民營企業(yè)占據絕對主角，但也不乏國有全資的“地方軍”。

相對利用輿論忽悠、人造利好、捉襟見肘高送轉等層次較低的裸套現(xiàn)招式，“挖地道”方式在掩人耳目方面技高一籌。

改換門庭套現(xiàn)一石二鳥

在所持上市公司每天成交量低迷萎縮的情況下，“大小非”即使規(guī)模較小的套現(xiàn)也難獲得滿意的價格，但若能巧妙地將持股改換門庭，變成另外一家成交活躍的上市公司的股份，同時將自己在上市公司的角色進行轉變，“大小非”可以完成利益最大化的套現(xiàn)。晶源電子原控股股東唐山晶源科技有限公司（以下簡稱“晶源科技”）就進行了這樣的操作。

2009年6月21日，《同方股份有限公司與唐山晶源科技有限公司之發(fā)行股份購買資產協(xié)議》公諸于眾，A股首例兩家上市公司互換股份案例出爐。按照協(xié)議，晶源科技將所持3375萬股晶源電子（002049）股份轉讓給同方股份（600100），并以這些股份作為對價認購同方股份向其發(fā)行的1.7%股權。經過這樣的改換門庭，晶源科技持有晶源電子的股權比例由35.3%降至10.3%，同方股份則以25%的持股比例成為晶源電子第一大股東。

改換門庭的操作，為晶源科技套現(xiàn)搭建了第一個臺階。首先，在此操作前，作為每天成交量僅幾十萬股的晶源電子控股股東，其較小規(guī)模的套現(xiàn)都可能對股價產生巨大沖擊，這已經為控股股東套現(xiàn)的上市公司股價走勢所證實。相反，非控股股東套現(xiàn)規(guī)模再大，對投資者心理層面的影響會小得多；而且，每天僅幾十萬股的成交量也捆住了晶源科技套現(xiàn)的手腳。相比而言，同方股份2011年6月最低的單日成交量也有738.1萬股，完全可以輕松消化晶源科技所持3376萬股的套現(xiàn)，節(jié)奏掌握得好的話，甚至可以不為市場所察覺；與此同時，改換門庭使得晶源電子傍上了同方股份這個“大款”，為晶源科技套現(xiàn)剩余晶源電子解禁股創(chuàng)造了有利條件。

2011年1月8日，晶源電子公告擬以14.07元/股發(fā)行10599萬股募資收購同方股份下屬的北京同方微電子有限公司100%股權。定向增發(fā)完成后，晶源電子的盈利能力將大幅提高，一改此前盈利停滯不前的困局。2008-2010年，公司實現(xiàn)凈利潤分別為3054.79萬元、3409.34萬元、3760.45萬元。此外，因換股后晶源科技持有晶源電子的比例降至5.77%，在其套現(xiàn)即將全部完成時只需進行一次信息披露即可，對市場的沖擊也會小得多。

改換門庭便于解禁后的套現(xiàn)，僅僅只是晶源科技考量的一個因素，其換股操作的一石二鳥效用在限售股解禁前夕浮出水面。

2011年6月7日，晶源科技宣布公司辦理了注銷手續(xù)，所持晶源電子限售股按比例分配至股東閻永江（81.73%）、孟令富（8%）、畢立新（10.27%）名下。這樣一來，作為晶源電子總經理的閻永江直接持股8.44%，監(jiān)事孟令富持股由0.34%增加至1.16%，前任董事、現(xiàn)任晶源電子控股子公司深圳市晶源健三電子有限公司董事、財務總監(jiān)的畢立新持股由0.47%增加至1.51%。相應地，晶源科技原本持有的3376萬股同方股份也按照上述比例劃轉至閻永江（2759.20萬股）、孟令富（270.08萬股）、畢立新（346.72萬股）名下。

將晶源科技注銷后的持股劃轉至個人股東名下，這第二次改換門庭的操作顯然建立在第一次換股的基礎上。作為控股股東，晶源科技的注銷很難獲得監(jiān)管層批準和廣大投資者的認可。值得注意的是，雖然晶源科技二次改換門庭也有便于套現(xiàn)的考慮，但著重點應該是避稅。

閻永江、孟令富、畢立新都不是同方股份的高管，他們套現(xiàn)3376萬股沒有任何限制；閻永江、孟令富因為是晶源電子的高管，套現(xiàn)1295.8萬股時須遵守每年最多只能出售25%的規(guī)定，而畢立新套現(xiàn)晶源電子沒有任何限制。顯然，套現(xiàn)便利程度在注銷前后差別不大，但持股劃轉至個人名下，讓閻永江、孟令富、畢立新可以少交巨額所得稅：如果以晶源科技名義套現(xiàn)解禁股，除了繳納限售股轉讓所得稅，還需對繳納企業(yè)所得稅后的凈利潤分紅所得再繳個人所得稅，完成套現(xiàn)全過程需三次繳稅，而以個人名義直接套現(xiàn)解禁股，由于尚未實施資本利得稅，只需繳納一次性的限售股轉讓所得稅即可。

2011年7月20日，閻永江等3人所持的晶源電子限售股將解禁，他們會如何實現(xiàn)套現(xiàn)還是未知數(shù)，但省下大筆稅額卻已是板上釘釘?shù)氖聦崱?/p>

精準掌控節(jié)奏賺取雙重套現(xiàn)暴利

精準控制套現(xiàn)節(jié)奏，通過拋售所持其他上市公司股份做高利潤增長水平，在獲得高額獎金的同時，再通過不斷減持持有的本公司股份，上司公司高管們將雙重利潤順利落袋。思源電氣“大小非”的高管們就是通過這樣的手段，最大限度地獲取了雙重利益。

思源電氣（002028）2007 年5 月受讓平高電氣17.8%的股份，這一收購作為首例中小板并購主板公司而獲得“蛇吞象”樣板的美譽。但事后證明，思源電氣的這次收購完全是財務性質的投資。公告資料顯示，經過連年拋售，截至2011年3月31日，思源電氣所持平高電氣股份只剩1.75%。在思源電氣拋售平高電氣的過程中，具有高管身份的“大小非”精準掌控套現(xiàn)節(jié)奏，借此平滑思源電氣業(yè)績，獲取巨額經營獎金同時，又收獲了高價套現(xiàn)思源電氣的“大紅包”。

2007年8月，思源電氣通過《公司2007 年度至2009 年度的績效獎勵方案》，規(guī)定高管兩種計提獎金的情形：當扣除獎勵資金影響后的凈利潤增長率超過20%但不超過80%時，以凈利潤增長率的50%為提取百分比、以凈利潤凈增加額為提取基數(shù)，計提當年度獎勵資金；當扣除獎勵資金影響后的凈利潤增長比例超過80%時，以40%為提取百分比，以凈利潤凈增加額為提取基數(shù)，計提當年度獎勵資金。也就是說，高管們會因凈利潤凈增長超過80%而獲得最大化的激勵（表1）。2007年，思源電氣實現(xiàn)凈利潤約2.72億元，比2006年的1.43億元增長82.55%，扣除獎金后的凈利潤凈增加額約為1.29億元。由此，高管們按照第二種情形計提約4911萬元的獎金。

由于主業(yè)利潤貢獻持續(xù)下滑，單靠經營業(yè)務帶來的貢獻，思源電氣高管們難以獲得最高限額的獎金。在此情況下，適時拋售平高電氣股份，以投資收益來提升凈利潤增長水平，是思源電氣高管們獲得高獎金的關鍵玄機。

2007年12月10日-24日，思源電氣拋售471.0735萬股平高電氣，獲得7739.17萬元利潤。2007年，計提的4911萬元獎金占當年凈利潤的18.05%，剛好符合“計提的獎勵資金不超過當年凈利潤的20%”規(guī)定。

深圳證券交易所《股票上市規(guī)則》規(guī)定，如果交易的成交金額占上市公司最近一期經審計凈資產的10%以上，且絕對金額超過1000萬元，就應該及時披露；如果交易的成交金額占上市公司最近一期經審計凈資產的50%以上，且絕對金額超過5000萬元，上市公司除應當及時披露外，還應當提交股東大會審議。按照這一規(guī)定，思源電氣拋售471.0735萬股平高電氣應該及時披露并獲得股東大會的授權，因為其2006年底的凈資產和凈利潤分別只有6.22億元和1.43億元，而拋售該部分股權的成交金額超過了凈資產的10%，所獲7739.17萬元拋售利潤占到2006年公司凈利潤的54.01%。然而，思源電氣直到2008年1月初才對拋售行為進行事后補救披露，不排除思源電氣高管們?yōu)榱双@得最大限度獎金而將規(guī)定棄之一邊的可能。

雖然思源電氣后來對2008-2009年度的績效獎勵方案進行了調整，均以“扣除非經常性損益后凈利潤與凈利潤孰低者”作為計算標準，但適時把握平高電氣的減持節(jié)奏，依然可以彌補其主業(yè)的下滑，維持業(yè)績平穩(wěn)以支撐股價水平，而這對每年只能拋售所持思源電氣25%股份的高管們來說相當重要，因為公司業(yè)績下降會直接影響其來年套現(xiàn)利潤的高低。

統(tǒng)計數(shù)據顯示，思源電氣2008年實現(xiàn)的3.46億元凈利潤中，扣除非經常性損益后的凈利潤為2.64億元；2009年，這兩個數(shù)字分別是9.5億元和3.17億元，2010年分別是5.54億元和2.32億元。隨著能夠拋售的平高電氣股份數(shù)量越來越少，思源電氣正在失去借以平滑業(yè)績的重要工具，其2011年5月底的股價相比2010年底幾乎腰斬。高管們2007年6月-2010年6月享受的那種“天價”套現(xiàn)暴利，也許永遠成為難以再現(xiàn)的歷史了（圖5）。

自家人聯(lián)手

在“大小非”套現(xiàn)中，自家人緊密聯(lián)手，通過各式各樣的繁雜安排，以圖掩人耳目，最大化實現(xiàn)套現(xiàn)利益的案例最為普遍。錦龍股份和“儀電系”是其中的典型。

隱秘關聯(lián)股東丟芝麻揀西瓜

錦龍股份（000712）2006年3月股改實施時共有3個限售股股東，分別是持股26.48%的東莞市新世紀科教拓展有限公司（以下簡稱“新世紀科教”）、持股25.81%的東莞市榮富實業(yè)有限公司（以下簡稱“榮富實業(yè)”）、持股14.44%的廣州市錦麟投資有限公司（以下簡稱“錦麟投資”）。錦麟投資到2009年底時全部套現(xiàn)完畢，榮富實業(yè)套現(xiàn)剩余的10.80%股權2009年7月13日被司法劃轉給了自然人鄧永洪。榮富實業(yè)和錦麟投資套現(xiàn)錦龍股份的最高價格，分別達到40.51元和41.1元。而在刺激股價動因中，除了錦龍股份收購東莞證券40%股權、變身“券商概念股”外，還有利用股東隱秘關系在關鍵節(jié)點向錦龍股份輸送蠅頭小利制造了炒作題材。

2007年3月27日，錦龍股份限售股開始解禁。在限售股解禁前十天，錦龍股份以略高于資產凈值的9188.18萬元受讓了榮富實業(yè)所持有的東莞市金舜房地產投資有限公司51%股權。其時，房地產上市公司因人民幣升值概念而炙手可熱。盡管錦龍股份在公告中表示，收購成熟商業(yè)地塊有利于提高公司盈利能力和長遠發(fā)展，但一年多后的2008年12月2日錦龍股份將其以1億元轉讓給了新世紀科教，其中的5000萬元轉讓款還是新世紀科教占用錦龍股份的資金。

但是，在這一買一賣間，錦龍股份股價旱地拔蔥，短短數(shù)個交易日內翻倍。截至2007年4月11日，榮富實業(yè)就以18-20.5元/股迅速套現(xiàn)352.1765萬股，以這個價格區(qū)間的中值估算套現(xiàn)金額為4402.21萬元。

2009年3月11日，錦龍股份以約9800萬元向榮富實業(yè)出售清遠市錦龍正榮房地產開發(fā)有限公司51%股權。尚在籌建中的清遠錦龍多年沒有經營，主要資產與金舜房產一致，就是土地使用權。錦龍股份通過這一轉讓獲得近5000萬元投資收益，使其凈利潤較2008年的2135萬元大增134%，進而推動錦龍股份股價扶搖直上，從9.2元升至2009年8月4日的23.78元。在此過程中的2月19日至4月17日、4月18日至6月25日、6月26日至11月18日，錦麟投資分三次套現(xiàn)1026.92（356.53+361.16+309.23）萬股。按照套現(xiàn)價格區(qū)間的中值估算，約套現(xiàn)15523.77萬元。錦麟投資這三次套現(xiàn)的平均價格為15.12元/股，而在錦龍股份出售清遠錦龍之前的2009年1-2月，其套現(xiàn)347.2419萬股的平均成交價格只有6.51元/股。

從受讓榮富實業(yè)房地產股權打造“房地產概念”，到轉讓房地產資產獲得巨額非經營性盈利、拉高業(yè)績，以刺激股價從而在相對高位套現(xiàn)，對錦龍股份股東們而言并非新鮮的思路。公告資料顯示，錦龍股份2007年6月開始謀劃收購東莞證券40%股權，在全市場“牛市思維”的背景下，錦龍股份躋身“券商概念股”，股價快速沖高，而榮富實業(yè)和錦麟投資趁機套現(xiàn)。按照2007年4月12日至6月22日錦龍股份股價波動區(qū)間（19-40.51元）中值估算，榮富實業(yè)在這一階段減持409.3811萬股，約套現(xiàn)1.2億元（圖1）。

但隨著2008年全球金融危機的爆發(fā)，券商概念股風光不再，錦麟投資2009年1月拋售錦龍股份套現(xiàn)的最低價僅為5.76元。在榮富實業(yè)和錦麟投資套現(xiàn)價格持續(xù)下滑的情況下，新世紀科教2008年7月8日出面承諾未來19個月內不在二級市場以低于25元/股的價格出售錦龍股份。但這并未能夠有效支撐錦龍股份的股價。于是，錦龍股份向榮富實業(yè)出讓房地產獲取投資收益刺激股價就顯得順理成章。其實，榮富實業(yè)愿意高價受讓資產向錦龍股份“輸血”，甘愿兩次為錦麟投資高價套現(xiàn)做嫁衣，并非因為它是“活雷鋒”，只是因為3家股東的實際控制人都是錦龍股份董事長楊志茂（圖2）。這是錦龍股份適時買賣資產、股價走高得以落實的根本原因。

眾多信息顯示，新世紀科教、錦麟投資、榮富實業(yè)均是錦龍股份董事長楊志茂控制的關聯(lián)公司。首先，新世紀科教、錦麟投資、榮富實業(yè)幾乎在同一時間成為錦龍股份股東。2000年9月13日、11月4日及2001年1月12日，錦龍股份原第一大股東廣東金泰企業(yè)集團公司及其下屬公司，分別向新世紀科教、榮富實業(yè)、錦麟投資轉讓了29.76%、24.44%、15.79%的錦龍股份。不僅如此，榮富實業(yè)成立于2000年8月15日，錦麟投資成立于2000年12月19日，與它們承接錦龍股份的時間不到一個月。

其次，新世紀科教、錦麟投資、榮富實業(yè)人員交錯。榮富實業(yè)的注冊資本1.81億元，原來持有65%股權的梁堅榮在公司成立之前就受雇于楊志茂；在新世紀科教1997年1月成立前后，他是新世紀科教相關手續(xù)的直接經辦人，即使在新世紀科教入主錦龍股份時其角色也未改變。向榮富實業(yè)現(xiàn)有股東、錦龍股份監(jiān)事李熾蘭轉讓28%股權的何浩強，也受雇于楊志茂；錦龍股份現(xiàn)任監(jiān)事會主席振生的身份是新世紀科教的財務總監(jiān)，但他2007年8月卻給錦麟投資辦理了工商資料變更手續(xù)。按照工商部門的規(guī)定，只有股東、員工或者專業(yè)的代辦機構才能辦理這種手續(xù)。第三，新世紀科教、錦麟投資、榮富實業(yè)同在東莞雁田村。

如果上述三大巧合揭示的是錦龍股份股東股權控制關系的話，那不啻是表明楊志茂實際控制的錦龍股份股權遠非公告顯示的那么少。結合新世紀科教承接了29.76%錦龍股份，距觸發(fā)要約收購義務的30%僅僅一步之遙，不能不給人以這樣一種感覺：以3家公司承接廣東金泰企業(yè)集團所持錦龍股份，是為了規(guī)避中國證監(jiān)會審批，順利完成收購。榮富實業(yè)替新世紀科教、錦麟投資支付錦龍股份的股改對價股份，也從一個側面說明了三者之間的緊密關系。

這種較隱秘的股東股權關系，為其后楊志茂減持錦龍股份的相關操作，埋下了伏筆，同時也成為迷惑二級市場投資人、順利拉高股價的重要籌碼。

左右手互倒賺差價

上海儀電控股（集團）有限公司（以下簡稱“儀電控股”）旗下上海華銘投資有限公司（以下簡稱“華銘投資”）和上海敏特投資有限公司（以下簡稱“敏特投資”）的“兄弟”關系過去一直秘而不宣，但一個事實是，華銘投資在暗中多次幫助敏特投資高價套現(xiàn)所持上海金陵的解禁股，置身明處的儀電控股則頻頻啟動對相關上市公司的重大資產重組，以讓華銘投資在相對較高的股價上全身而退。

儀電控股是上海國資委全資控制的國有大型企業(yè)集團，華銘投資是其通過儀電控股工會組建的上海興正投資發(fā)展管理中心的全資子公司，敏特投資同樣是其持股63.71%的控股子公司，敏特投資另外的股東還包括儀電控股轄下上海儀表電子工會（圖3）。

上海金陵（600621）2005年10月股改完成時，敏特投資持有其10.78%的限售股，2010年二季度全部套現(xiàn)完畢。公告顯示，敏特投資持股中的絕大部分為低價受讓所得：2002 年11 月14 日以1元/股受讓上海匯龍儀表電子有限責任公司所持3485.86 萬股，2004 年11 月2 日以1.7元/股受讓上海金陵集體基金合作聯(lián)社和上海同裕創(chuàng)業(yè)投資聯(lián)社所持2621.1032 萬股，2004 年12 月31 日受讓上海恒欣投資發(fā)展有限公司所持的2520.1982 萬股。如果2004 年12 月31 日受讓價格也按照1.7元/股計算的話，敏特投資取得的上海金陵8627.16萬股總共斥資12226.07萬元，而這筆投資在2007年3-5月以11元/股平均價格減持3369.65萬股上海金陵時即已凈賺了1.86倍。

敏特投資套現(xiàn)操作途徑有兩個，一是直接從二級市場增持賺取高低差價，二是在華銘投資從二級市場買入推高股價后進行高價套現(xiàn)。從2004年下半年開始，除四次受讓法人股8627.16萬股外，敏特投資還從二級市場大量買入上海金陵，它持股最高峰的時候占上海金陵總股本的18.43%；對比上海金陵2008年和2009年的季報、半年報發(fā)現(xiàn)，從2008年二季度到2009年二季度的一年時間內，華銘投資和敏特投資采取一家買一家賣的方式，隱秘套現(xiàn)（圖4）。

在華銘投資和敏特投資一買一賣的對敲期間，上海金陵的股價在3.78元至9.41元之間波動。由于無法獲悉具體的買賣價格，無法估算它們的投入與產出，但對照華銘投資和敏特投資買賣上海金陵各個時點的股價走勢不難看出，華銘投資的買入有效支撐了股價，掩護敏特投資賣出套現(xiàn)。分析顯示，華銘投資和敏特投資聯(lián)手套現(xiàn)，是為了規(guī)避上海國資委在2008年美國金融危機全面爆發(fā)時出臺的尚未撤銷的國資“大小非”不能擅自套現(xiàn)的“救市”規(guī)定。目前來看，儀電控股直接所持上海金陵、飛樂音響（600651）、飛樂股份（600654）和廣電電子（600602）四家上市公司股權至今并未減少，沒有違反這一規(guī)定。

安排華銘投資和敏特投資對敲套現(xiàn)后，儀電控股啟動上海金陵的重大資產重組，試圖幫助華銘投資全身而退。但由于上海金陵2009年9月24日公布的重大資產重組方案低于市場預期，以及大盤在其停牌期間暴跌，華銘投資未能全身而退。直到2010年二季度，華銘投資和敏特投資才分別拋空所持2272.46萬股和1197.65萬股上海金陵股份。

儀電控股對此操作似乎情有獨鐘，很快又將這一模式移植到飛樂音響。飛樂音響是滬市少有的幾家無需進行股改的“三無概念股”，華銘投資持股全部從二級市場買入，但獲利不豐。在這種情況下，飛樂音響董事會2010年3月決定以8.6元/股向儀電控股定向增發(fā)5800萬股，用以收購主營汽車LED照明燈的上海圣瀾實業(yè)控股權。但人算不如天算，這場好戲被華銘投資套現(xiàn)操作攪黃了。

華銘投資2009年四季度減持了飛樂音響1702.54萬股，期間6.19元-10.05元股價對應先前買入時的股價區(qū)間，價差利潤相當可觀。然而，飛樂音響2010年4月22日召開的審議上述定向增發(fā)的股東大會，卻因華銘投資這次減持而未獲通過。定向增發(fā)議案獲53.2912%贊成比例，不足66.67%的規(guī)定。對照參會的12343.91萬股有表決權股份計算，66.67%贊成比例所需股份為8229.68萬股，而實際贊成的股份是6578.21萬股，少了1651.省略。

“大小非”食利大宗交易

通過大宗交易平臺減持解禁股，是管理層當初意在給“大小非”套現(xiàn)增加的“緊箍咒”，但現(xiàn)在卻被“大小非”當作了全新的食利平臺。

按照《上市公司股權分置改革管理辦法》的規(guī)定，“大小非”套現(xiàn)每達到公司股份總數(shù)1%時應在兩個工作日內公告，但這個“防火墻”留下的“公告期間無須停止出售股份”的縫隙就被“大小非”們充分利用起來。它們通過在后兩個交易日內翻倍拋售的辦法，僭越“第一時間進行信息披露”的規(guī)定，實際披露時的拋售比例常常已達總股本5%的上限。由此，證監(jiān)會2008年4月21日下發(fā)《上市公司解除限售存量股份轉讓指導意見》的“補丁文件”，要求“大小非”預計一個月內拋售超過總股本1%時就要通過大宗交易系統(tǒng)進行轉讓。隨即，大宗交易變成“大小非”套現(xiàn)的中轉站。

統(tǒng)計數(shù)據顯示，2003-2007年，大宗交易5年合計的交易金額只約85.55億元，但2008年陡升至375.51億元，2009年增長到642億元，2010年進一步達到891億元。2011年一季度，大宗交易金額已飆升到292億元，發(fā)生的1020筆大宗交易涉及255家上市公司，平均每家被減持1.14億元和977萬股。“大小非”如此熱衷大宗交易進行套現(xiàn)，概因它已成為全新的食利平臺。

四環(huán)生物股東利用大宗交易高價套現(xiàn)

2010年7月28日，控股股東江陰市振新毛紡織廠（以下簡稱“振新毛紡”）所持四環(huán)生物（000518）1.28億股限售股解禁，振新毛紡隨后宣稱,計劃在六個月內以不低于股權分置改革時承諾的6元價格減持5147.7811萬股。實際中，振新毛紡僅用3個交易日就基完成現(xiàn)了這一減持規(guī)劃，而且套現(xiàn)價格遠遠高于限售股解禁之時股價盤亙的6元一線。

2010年9月8日，振新毛紡通過大宗交易系統(tǒng)以6元/股向建銀投資長春人民大街營業(yè)部折價近5%出售了1000萬股四環(huán)生物。當晚，四環(huán)生物公告董事會決定增資新疆愛迪新能源科技有限公司及建設“國家科技支撐計劃20 萬噸/年煤焦油制備清潔燃料油工業(yè)示范工程”項目，以及投資5000萬元進軍文化傳媒產業(yè)。次日，四環(huán)生物漲停。深圳證券交易所公開交易信息顯示，建銀投資長春人民大街營業(yè)部在漲停價上出售了1000萬股。9月15日和16日，振新毛紡又通過大宗交易平臺，分別以7.08元/股和7.18元/股減持了1900萬股和2100萬股（附表）。

大宗交易高價套現(xiàn)如此輕而易舉，這似乎讓振新毛紡非常癡迷。在原定減持計劃已經實現(xiàn)的情況下，振新毛紡又在2010年11月3日以7.43元/股套現(xiàn)840萬股，使其持有四環(huán)生物的比例跌至5.83%。

衍生傳言刺激股價

“大小非”通過大宗交易找到接盤資金套現(xiàn)之后，上市公司往往會出臺利好，這已經是公開秘密。2010年12月8日，控股股東永鼎集團有限公司通過大宗交易套現(xiàn)1850萬股后，永鼎股份（600105）隨后宣布進軍超導產業(yè)。然而，應景式的利好到底對上市公司的發(fā)展能有多大幫助呢？

從1993年上市后，四環(huán)生物至今已經六次更換控股股東，十次更換證券簡稱。作為江蘇省第一家上市公司，四環(huán)生物曾戴過“A股第一只被暫停上市的股票”、“A股首批資產置換試點公司”、“A股首批PT（特別轉讓）公司”、“A股首例PT摘帽公司”等形形的帽子，同時其主業(yè)也從化纖轉為毛紡品，由毛紡品、房地產轉為生物醫(yī)藥。2010年9月，公司宣布進入煤制油、文化傳媒產業(yè)的決定，不排除僅僅是四環(huán)生物配合控股股東高價套現(xiàn)的又一次應景之作。

除了上市公司出臺利好外，大宗交易仿佛是制造刺激相關上市公司股價傳言的發(fā)令槍。四環(huán)生物大宗交易發(fā)生后，公司將被華東有色地勘局借殼的傳言四起，股價屢創(chuàng)新高。重組傳言無法實現(xiàn)之下，四環(huán)生物股價跌回大宗交易發(fā)生之前的水平，被套在高位的大宗交易接盤游資隨即散布四環(huán)生物再被舉牌的傳言，股價受此刺激報復性地飆漲到10元，四環(huán)生物被責令停牌進行澄清。

*ST鑫新（600373，現(xiàn)名“中文傳媒”）在被江西省出版集團重組之前，堪稱大宗交易市場的玩偶，世紀證券上海威海路營業(yè)部和相距不遠的中信建投上海北京西路營業(yè)部從控股股東江西信江實業(yè)有限公司分七次受讓了14.7%的股份。期間，*ST鑫新的重組傳言滿天飛，形形企業(yè)成為借殼謠言的主角，但唯獨沒有最后對其進行重組的江西出版集團。

當大股東遇到“大小非”

廣匯集團:引入第三方援手減緩套現(xiàn)

從控股股東的角度而言，如何盡量減小大小非套現(xiàn)對上市公司的影響，

無疑也是考驗其經營智慧的試金石。孫廣信對這一難題的解答過程，

盡管不一定具有典型性，但仍然有借鑒意義。

2011年5月25日，廣匯股份（600256）完成8916.67萬股的定向增發(fā)，募集資金21.4億元，投向“年產120 萬噸甲醇/80 萬噸二甲醚（煤基）項目”。此次完成的定向增發(fā)股份，較2009年3月24日董事會最初擬定的1-3億股下限還要少，但募集資金則相差不大。廣匯股份得以“花小股、辦大事”，離不開突然登場的公務員葉濤。

2008年4月，“涌金系”掌門人魏東跳樓自殺后，“涌金系”對所持上市公司解禁股的套現(xiàn)迅速加快。作為魏東遺孀陳金霞親自掌控的“涌金系”一員，廣匯股份第二大股東上海匯能投資管理有限公司（以下簡稱“上海匯能”）也不例外。到2009年2月，上海匯能所持廣匯股份的股權比例已由19.30%降至11.89%。由于A股當時還未能擺脫2008年以來金融危機沖擊形成的暴跌陰霾，投資者擇機離場欲望強烈，任何風吹草動都可能引發(fā)股價暴跌。因此，上海匯能的套現(xiàn)不啻是橫亙在廣匯股份股價上升通道上的一把達摩克斯利劍。

湊巧的是，新疆廣匯實業(yè)投資（集團）有限責任公司（以下簡稱“廣匯集團”）桂林子公司廣運實業(yè)投資有限責任公司（以下簡稱“廣運實業(yè)”）執(zhí)行董事、常務副總經理宋軍的妻子葉濤及時出面承接了上海匯能的控制權（2004年6月，時任廣匯集團發(fā)展部部長的宋軍通過競聘成為廣運實業(yè)的常務副總經理）。2009年2月23日，趙丕華（云南信托董事趙雋之父，魏東曾是云南信托的實際控制人）、陳金霞分別將所持上海匯能55%、30.93%股權分別以6371萬元、3583萬元轉讓給了任職桂林市經貿委規(guī)劃科的葉濤（陳金霞另行轉讓給王永輝的14.07%股份情況不詳）。上海匯能當時所持廣匯股份的數(shù)量為10298萬股，按照當日股價推算市值高達13億元左右。也就是說，葉濤以區(qū)區(qū)9954萬元取得了11.17億元市值的廣匯股份。截至2011年5月31日，雖然上海匯能持股比例通過多次減持已經在廣匯股份定向增發(fā)實施之前降至2.6%，但市值仍舊高達17.77億元。

外界難以追究陳金霞等為何愿意以如此低價出讓股份的真正原因，但廣匯集團將影響廣匯股份股價的一個不確定因素變成了可掌控因素，從而獲益良多。從時間點上看，在上海匯能加快套現(xiàn)之際，廣匯股份也正同時籌劃以不低于每股11.47元的價格，定向增發(fā)1-3億股募集“年產120 萬噸甲醇/80 萬噸二甲醚（煤基）項目”所需資金。如果上海匯能不計價格只求快速套現(xiàn)的話，廣匯股份乃至廣匯集團的整體資金安排將可能被沖擊得七零八落。一方面，廣匯股份定向增發(fā)的股份數(shù)量勢必可能因套現(xiàn)降低股價而增加，從而稀釋大股東的控制權；同時，股價下跌也會打亂已將所持41.89%廣匯股份全部質押給信托公司的廣匯集團的融資安排，甚至出現(xiàn)信托公司因質押不足強行平倉的嚴重后果。

上海匯能股權轉讓之后的緩慢套現(xiàn)，沒有對廣匯股份股價造成沖擊，這讓增發(fā)價格和增發(fā)股份數(shù)量得以保持，再加上高送轉擴大總股本基數(shù)等操作，廣匯集團大大降低了增發(fā)股份的攤薄率，從而保持了對上市公司的控制權，同時也消弭了信托公司強行平倉質押股份的風險。

從取得上海匯能股權后至2009年8月24日，葉濤分三次減持廣匯股份，分別是2009年2月23日-7月16日減持370.29萬股，7 月16 日-7 月20 日減持580 萬股，8 月24 日通過大宗交易以18.55元/股減持2112 萬股。按照廣匯股份股價在上述區(qū)間內波動的平均值推算，三次減持分別約套現(xiàn)5554萬元、9860萬元、39177.6萬元，加上廣匯股份2008年分配的1029萬元現(xiàn)金紅利，葉濤合計套現(xiàn)55620.6萬元，遠遠超過其受讓股權支付的9954萬元（附表）。

當然，葉濤實際付出的金額因信托融資操作應該高于這個數(shù)字。葉濤自稱受讓上海匯能股權所用9954萬元的資金來源為不低于10%的自有資金及信托融資，因而通過信托融資最多為8958.6萬元。公開信息顯示，上海匯能2009年4月8日將8000萬股廣匯股份質押給華寶信托有限責任公司（以下簡稱“華寶信托”），2009年7月3日解除質押50萬股，2009年8月21日和8月26日又分別解除質押2112.9236萬股和6637.0764萬股。對照上海匯能減持進程可以看出，8月21日解除質押的2112.9236萬股是8月24日大宗交易轉讓的部分，而上海匯能在它解押時手中已有兩次減持和分紅所得的17046萬元（5704+9860+1482）資金，但這17046萬元似乎并不夠支付給華寶信托用以解押剩余的6637.0764萬股，而需通過出讓先行解押的2112.9236萬股去換取。

篇9

今年，我們還特別關注了一群工作資歷為5年的公司人―這19位公司人都于2006年下半年開始進入職場。5年前，他們還是新鮮人，現(xiàn)在，他們中的一部分已經進入了收入快速增長期―特別的是，在他們的成長經歷中，還包括了2008年至2009年的全球金融危機。

這些行業(yè)，收入高成長性

總有一些行業(yè)是給那些能夠承受起更高收入波動壓力的人的，比方房地產。

我們調查中的一位從事房地產銷售工作的公司人在2008年時只拿到了1萬元的年終獎，而他在2010年和2011年分別拿到了15萬元和30萬元―最近兩年的時間里，他的年終獎就翻了一番。

房地產行業(yè)收入對年終獎依賴性非常強，這類公司的這部分開支主要從銷售利潤中分撥而來，這也導致房地產行業(yè)的年終獎直接反映了該行業(yè)當年的銷售利潤變化。

這是一個對大環(huán)境十分敏感的行業(yè)。2007年，房地產行業(yè)高位景氣，根據科銳國際的統(tǒng)計數(shù)據，該行業(yè)當年的薪酬較上一年相比有10.3%的增長幅度。2008年，房地產行業(yè)進入低迷狀態(tài)，薪酬增幅跌為6.8%。到了2009年下半年，受利率七折等一系列樓市優(yōu)惠政策的刺激，房地產市場又出現(xiàn)了快速反彈，重新進入增長，行業(yè)總體薪酬增幅從2009年的8.1%一直上升到2010年的15.6%。

2009年上市的房地產企業(yè)龍湖集團甚至在該年年底的集團年會上設立了一個“飛驢獎”，得獎的是全年坐飛機出差次數(shù)最多的一位員工，飛了超過130次。這一年，龍湖集團的銷售金額達到了333.2億元，同比增長81%，與之相對應，公司年終獎比上一年增加了10%至50%。

直到2011年，房地產行業(yè)又進入調整期，行業(yè)整體薪酬增幅也隨即下降為12%。但從調查數(shù)據來看，盡管增幅有大有小，這個行業(yè)在過去5年里，薪酬增幅每年都超過了10%。在調查的10個行業(yè)中，只有金融行業(yè)增幅同樣超過10%。

但同時，我們調查的這位公司人在這5年時間里，職位并未發(fā)生太大變化―都是銷售專員。這和房地產行業(yè)“低門檻、高收入、低升職空間”的特征有直接關系。

另外一個出乎意料的收入高成長性行業(yè)是酒店業(yè)。

根據酒店業(yè)網站邁點的調查，一位國際品牌5星級酒店的普通客房部經理的年薪（不含全年福利）在2009年為7萬至10萬元，國內品牌酒店為5萬至8萬元。

根據仲量聯(lián)行的統(tǒng)計，2010年至2013年，平均每4天中國就有一家國際品牌酒店開業(yè)。所有加速擴張的酒店管理集團都在四處挖人。一家獵頭公司在過去的兩年里，每年大概要為這些高端外資酒店招聘中高級管理人員幾百個。2007年時，這個數(shù)字只有幾十個。51Job首席人力資源專家馮麗娟說，一位從業(yè)5至8年的酒店從業(yè)者，已經算是資深人士了。

酒店集團的圈地行動，直接促使了行業(yè)整體薪酬的大幅提升，中方員工與外方員工之間的差異也在縮小。

這些行業(yè)，收入進入穩(wěn)定階段

從調查結果來看，過去5年中汽車行業(yè)收入在前幾年保持著較快增速，而在近兩年則進入相對穩(wěn)定的增長狀態(tài)。

接受調查的楊俊，在五年中從事的一直是汽車零部件采購工作，職位從最初的采購員晉升到如今的采購經理，年薪從最初入職第一家公司時的8萬漲到了目前的30萬，他現(xiàn)在就職的這家外資汽車公司是他五年里換的第三家公司。

這與整個汽車行業(yè)的發(fā)展情況密切相關。有統(tǒng)計數(shù)據顯示，2007年中國整車銷售增幅在兩成左右，但利潤增長更快。2008年，受金融危機的影響，國內汽車銷售與汽車出口都轉入頹勢，并一直持續(xù)到2009年上半年。很多跨國公司或裁員或采取其他方式控制成本。在2009年，有超過30%的汽車企業(yè)―主要是跨國公司凍結了當年的調薪計劃。

楊俊也是在此期間出現(xiàn)了想跳槽但沒地方去的情況。

但同時，中國汽車公司卻趁此機會開始擴大其市場銷售份額―雖然跨國公司在中國的銷售量并未因金融危機出現(xiàn)實質性的影響，增長率仍然很高。

從2009年下半年到2010年，隨著小排量購置稅減半以及諸如汽車下鄉(xiāng)等各種激勵措施的紛紛實施，在全球汽車市場仍未走出低迷的環(huán)境下，中國車市則出現(xiàn)了“井噴”的情況，產銷量突破千萬級。

2010年底，楊俊跳槽至另外一家外資汽車公司―在薪酬福利制度上，外資公司仍然優(yōu)于國內公司。之后，他的收入趨于穩(wěn)定狀態(tài)。但同時，他在外資公司的職位空間卻始終沒有得到太大的上升空間。

據科銳國際汽車行業(yè)高級經理楊娟的觀察，從2010年開始汽車行業(yè)的新增職位明顯高于替換職位，“這說明了近年來該行業(yè)的人才需求在發(fā)生結構性變化?！?/p>

這些行業(yè)，收入很分裂

根據科銳國際對各個主要行業(yè)過去5年整體薪酬增幅的計算，除2009年以外，在其它4年里每一年處于增幅最高位的都是金融行業(yè)，其增幅最高達到了2011年的15%。

但金融行業(yè)由于構成相對復雜，例如接受調查的在招商銀行工作的Lisa，在2010-2011年間，她的總年薪增幅達到了50%。但由于年薪基數(shù)較低，這一數(shù)字僅為11.25萬元?？瓷先ミh遠低于金融行業(yè)的平均水平。

但對她來說，商業(yè)銀行是一個長期性，具有更高成長性的行業(yè)，相對比較穩(wěn)定―在2011年末，已經傳出一些基金、券商公司不發(fā)年終獎的消息。

以基金行業(yè)為例。在經歷了近10年的快速成長之后，基金行業(yè)從2008年開始出現(xiàn)資產規(guī)模的趨勢性下降，而這種態(tài)勢在剛剛過去的2011年得到延續(xù)。2011年基金業(yè)延續(xù)了戰(zhàn)地收縮的態(tài)勢，資產管理規(guī)模由2010年末的2.52萬億降至2.17萬億，縮水比例達12.83%。換句話說，他們已經不好意思像前幾年那樣，年終獎至少十萬“起跳”了―至少，他們不敢公開發(fā)了。

但對于Lisa來說，她的薪酬不會出現(xiàn)這樣瘋狂的大起大落。因為商業(yè)銀行設計的薪酬體制，往往會提供比較固定的提升制度，更傾向于鼓勵員工長期為公司服務―在過去5年里，商業(yè)銀行的表現(xiàn)往往比同行業(yè)內其它公司穩(wěn)定。

這些行業(yè)，有驚喜

5年前，醫(yī)藥就成為了成長性最被看好的行業(yè)。事實上，該行業(yè)的薪酬增幅一直處于較高水平，并且近幾年的增幅在逐年提高。

在一家制藥公司任職的David，在5年的時間里，總年薪就從4.1萬漲到了13.4萬元。同時這個行業(yè)的福利也相當不錯，惠氏制藥的James在這5年里沒有拿過年終獎―因為這家公司并沒有發(fā)放年終獎的制度，但其全年福利可以達到他年薪一半以上。

盡管我們調查的僅為市場銷售部門，但根據科銳國際的統(tǒng)計數(shù)據，醫(yī)藥行業(yè)在2007年至2009年三年間的增幅一直超過8%，在2011年，其增幅從上一年的9.3%上升到了10.0%，在所有行業(yè)中僅次于金融和房地產。

從醫(yī)藥行業(yè)的整體狀況來看，2011年，行業(yè)收入和利潤增速較2010年同期仍然較快：2010年1月至8月醫(yī)藥制造業(yè)收

入增長25.69%，利潤增長34.71%。

5年來，關于醫(yī)藥行業(yè)的暴利傳聞一直也沒有停止過。同時，它也與醫(yī)改等政策直接相關。另外，近幾年，如輝瑞制藥這樣的跨國公司開始通過并購、成立合資公司的方式進入中國市場，可能會加劇這個行業(yè)的競爭。不過這些因素并不會影響到這個行業(yè)整體的上升趨勢。

需要指出的是，在《第一財經周刊》薪酬福利調查中，醫(yī)藥行業(yè)是唯一一個銷售崗位收入高于管理崗位的行業(yè)。

還有一個驚喜來自于化工行業(yè)。

對于化工這個大家普遍都已經感覺進入“成熟期”、不會有高速增長的行業(yè)來說，雖然該行業(yè)受到全球經濟尤其是國際原油價格的影響比較大，行業(yè)內公司的薪酬差距相對較小。但在2010至2011年，由于受國際原油和國內煤炭價格上漲，石化產品價格也跟進上漲，化工行業(yè)的公司人大多獲得了不錯的收益。僅工作5年的張成2010年的總年薪達到了30萬，今年他預計自己能達到33萬元。

再順便說一句，今年，調查數(shù)據中不包括中石油及中石化公司。

這些行業(yè)，靠跳槽

在高速增長的互聯(lián)網行業(yè)，其薪酬體系則表現(xiàn)出了混亂的狀態(tài)―這都是人才大戰(zhàn)的結果。在這個行業(yè)中，收入的大幅增長大部分都是依靠跳槽獲得的。

在騰訊、淘寶、百度這樣行業(yè)公認薪酬水平較有競爭力的企業(yè)面前，那些中小型科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)仍會向獵頭拍下兩倍甚至三倍的薪水，為的就是能從大公司中找到“頂梁柱”?？其J國際高科技行業(yè)高級經理張策稱，該行業(yè)從業(yè)人員的薪酬大概比五年前有100%的增長。

我們的一位調查對象，在國內一家知名的第三方支付公司從事研發(fā)工作的公司人張浩宇，工作5年時間里，最高調薪幅度僅為30%。2011年，另一家國內最大的互聯(lián)網支付公司開出了“doublepay”的條件想挖張浩宇去。這個案例也反映了互聯(lián)網行業(yè)公司發(fā)展的現(xiàn)狀―每當一家公司需要開展新業(yè)務、或者對一項業(yè)務的現(xiàn)有發(fā)展速度不太滿意的時候，組建新團隊最簡單也最直接的辦法就是挖人。

科銳國際高科技行業(yè)總監(jiān)陳晶表示，“互聯(lián)網行業(yè)的熱門崗位對工作年限和經驗沒有具體要求，主要是看公司人的個人能力?！边@一點與其它行業(yè)都有顯著不同，但也從一定程度上顯示出了該行業(yè)良好的增長前景。

有意思的是，IT及通訊行業(yè)雖然與互聯(lián)網行業(yè)同屬于高科技行業(yè)，但5年中該行業(yè)的薪酬福利變化卻與互聯(lián)網行業(yè)表現(xiàn)出了相反的情況，其增幅表現(xiàn)得相對穩(wěn)定。不過，受到移動互聯(lián)和云計算發(fā)展的影響，可以預見未來這兩類行業(yè)的薪酬水平會變得越來越接近。

但如果要說哪個行業(yè)才是最好的行業(yè)，恐怕就得因人而異：如果你想成為一個激進的銷售，不妨選擇醫(yī)藥行業(yè)；如果你能夠承受風險，房地產行業(yè)則是另一個很好的選擇；但如果你還有技術，為什么不選擇互聯(lián)網行業(yè)？

如果你已經選對了行業(yè)，那么再看看同一行業(yè)中不同職能崗位對收入變化是如何產生影響的吧。

David（男）

行業(yè)：醫(yī)藥行業(yè)

崗位：銷售

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2009年，食品行業(yè)銷售―醫(yī)藥集團銷售

4.1-13.4年收入：萬

增長率227%

在制藥行業(yè)市場部門工作的David對自己在2011年的工作還算滿意。2011年最大的收獲，是從某醫(yī)藥集團旗下的藥廠調往了總部。這一年，他的年薪是9萬元，年終福利為2.79萬元，全年福利（不含年終福利）為1.71萬元，此外，公司還提供針對銷售崗位的年終返點3%。

2011年，David預計所在部門普遍調薪的幅度為20%，這比2010年的調薪幅度上漲了3%。而他個人調薪幅度為28%，高于部門調薪幅度。不過，調薪幅度并沒有讓他覺得滿意，“和工作強度比，還是不夠的。”曾經有獵頭公司讓David考慮某國藥集團的一個同等職位，比他目前的工資每月高了1000元，David覺得頗有誘惑力。調任公司總部后，David改變了想法。相比起跳槽，他希望得到公司的認可，從而提升工資水平。

但同樣在銷售部門的James則已經開始留意跳槽了。2011年，是他在惠氏工作的第五年。這一年，他的薪水是9.72萬元，其中福利為3.72萬元。他對公司這一年的調薪并不滿意，“公司和所在部門調薪幅度為8%，基本上就是CPI的漲幅?！弊钯N心的一件福利是增加房貼，基數(shù)是底薪的25%，按月發(fā)放。James每個月能拿到約1000元的房貼，這為他每個月3500元的房貸減輕了一部分壓力。

惠氏制藥是James的第一份工作。他還記得進入惠氏的前兩年是他成長最快的時期。公司提供各種各樣的培訓，比如“新員工培訓”“銷售專項培訓”“談判技巧培訓”等，這段時間，他也從最初的銷售助理成為一名銷售客戶代表。2011年，由于公司發(fā)展成熟，自己升職空間較小，James開始留意跳槽機會。

醫(yī)藥業(yè)：快速發(fā)展，流動率較高

在最近3年的時間里，醫(yī)藥行業(yè)在快速發(fā)展，最緊缺的崗位是研發(fā)和市場。后者收入增長幅度快，甚至在最近這5年里年薪總收入高于普通管理崗位。不過，同在制藥行業(yè)，James希望看準機會跳槽，David則期待在公司內部獲得提升。這源于他們所在的公司類型不同。跨國企業(yè)在并購后，往往中方與外方調薪期待和福利待遇有差距。中方員工可能需要有更高的調薪幅度，但外資公司并未完全適應中國醫(yī)藥行業(yè)的這種高速發(fā)展，無法提供給中方員工這樣的期待。但在中資公司中，雖然最近5年外資公司加入競爭，但它們有中國公司的資源和渠道優(yōu)勢。特別近3年來，競爭強度遠高于外資公司。這也是David決定留在公司總部的原因。市場上，醫(yī)藥行業(yè)人才的緊缺，也給了James和David更多的跳槽機會。但他們如果期待在收入上能再次獲得大幅提升，可能得再過幾年。

熱點職位：研發(fā)、市場策劃。年齡在35歲左右，工作年限在8至15年左右的中層將會非常搶手。

張成（男）

行業(yè)：化工行業(yè)

崗位：銷售

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2008年，PPG-艾默生；2011年，艾默生―漢高公司

14-30年收入：萬

增長率114%薪

在化工行業(yè)工作的公司人張成在最近5年內跳了兩次槽。2007年，張成在一家美資涂料公司PPG從事銷售，當時他的年薪為6萬元，當年包含各種福利在內的總收入為14萬元。

2008年，他跳槽到美資化工公司愛默生，年薪上漲為8萬元，年總收入達到了24萬元。2009年，受全球經濟不景氣的影響，他的年薪僅從8萬元上漲到8.5萬元，年總收入幾乎沒有增長。不過，隨著之后一年行業(yè)進入快速恢復期，張成的年薪又上漲至10萬元，加上5萬元年終獎勵，15萬元的其它各種福利，2010年他的年度總收入達到了30萬元。這一年里，他所在公司的整體調薪幅度都與這個水平相當，各個職能崗位的年終獎勵力度基本接近，并沒有像其它行業(yè)那樣在不同崗位間出現(xiàn)顯著差異。

2011年，他又跳槽到了漢高公司，還是繼續(xù)自己熟悉的銷售崗位工作，這一

年，他的年薪（不含福利）為24萬元，他預計自己在2011年年終現(xiàn)金獎勵將占到其年度收入的35％，如果再加上各種福利，年度總收入將比他之前待的愛默生公司有大幅提高。張成所從事的銷售崗位與研發(fā)、管理等其它崗位之間薪酬收入的差別并不明顯，年終獎勵力度基本接近，這是與其它高增長行業(yè)相比的特別之處。

包括所在行業(yè)受全球金融危機影響而出現(xiàn)過短暫不景氣的情況在內，張成在工作5年中的薪酬增幅是114%，對于化工這個已經進入行業(yè)成熟期、員工流動率較低的行業(yè)而言，薪酬水平大幅度增長的概率很少。

化工業(yè)：波動大，崗位差別不明顯

從今年化工行業(yè)的調查情況來看，2011年受國際原油和國內煤炭價格上漲影響，石化產品價格也跟進上漲，化工行業(yè)的公司人大多獲得了不錯的收益。

但在2009年，在一系列負面消息的打擊下，作為一個已處于生命周期“成熟期”的行業(yè)，化工行業(yè)在金融風暴中的表現(xiàn)并不好看。在這樣的背景下，推遲或取消薪資調整計劃，放緩或凍結招聘計劃，均在情理之中。在2009年年初翰威特的一份報告中，化工行業(yè)整體薪資增長的比例下降超過50%，而34%的公司都表示凍結了其2009年的薪資增長計劃。當時，很多公司對人員總數(shù)進行了控制，不增加人員甚至對組織結構進行了精簡。

此外，由于化工行業(yè)在生命周期中正處于成熟期，相對其它行業(yè)來說，化工行業(yè)的員工流動性比較穩(wěn)定，員工的離職率在2008年及2009年達到了10年來的最低。

熱點職位：產品研發(fā)類、工廠運營類中及工程建設中高層人才、銷售市場類人才。

Kitty（女）

行業(yè)：快消行業(yè)

崗位：銷售

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2010年，聯(lián)合利華―雀巢

11.2-18年收入：萬

增長率60%薪

2011年，在雀巢公司從事銷售的Kitty認為公司提供的最貼心的一件福利是“去香港旅游”，最雞肋的一件福利是“員工商店優(yōu)惠”。這一年，她的年薪是20萬元，年終福利2萬元。

雖然2011年Kitty的年薪與2010年相比提高了6萬元左右，但2010年她所在部門的調薪幅度為15%，而2011年的調薪幅度僅為5%。這一調薪幅度低于她自己的預期。這使當時她從另一家同屬于500強的快速消費品公司跳槽到雀巢的理由―薪酬有所增長―也顯得不那么可愛了。

2009年，Kitty還在聯(lián)合利華公司擔任客戶助理經理，這也是她的第一份工作，已經工作了三年。公司平時各種工會福利較多，季度銷售獎金以及年終獎也都比較豐厚。唯一讓她覺得不方便的是公司地點較遠，上班不方便。當時她的年薪是12萬元。跳槽使她的收入幾乎翻了一倍，從12萬元上升至20萬元。但如果讓現(xiàn)在的她選擇，她認為自己可能會考慮留在原公司―目前公司的福利待遇似乎吸引不了她。

工作5年來，Kitty的個人年薪增幅為60%。僅從增幅程度來看，低于絕大部分其它行業(yè)同齡人的薪酬增幅。而考慮到她第一年首份工作的起薪是11.2萬，在行業(yè)間相比較處于高位水平，而在該行業(yè)整體薪酬中福利待遇占比也較高。對于那些不喜歡承擔高風險，并不激進追求個人收入在短期內高速增長的公司人來說，能保證薪酬穩(wěn)定增長的消費品行業(yè)往往會成為他們擇業(yè)時會重點關注的行業(yè)。

快消、餐飲：相對穩(wěn)定，福利是關鍵

諸如消費品這樣的行業(yè)，其增長程度受到經濟形勢的影響并不顯著，即使在金融危機來臨的時候，其薪酬落差也相對比較小。

對快消行業(yè)來說，隨著行業(yè)工作經驗和工作資歷的上升，個人所獲得的薪酬增長相對穩(wěn)定，而福利則是區(qū)分企業(yè)吸引人才的關鍵因素。

“對消費品行業(yè)增長產生影響的主要因素是城市化發(fā)展節(jié)奏和人均收入增長?！笨其J國際東區(qū)消費品行業(yè)總監(jiān)于麗娜分析，“消費品行業(yè)近五年來整體發(fā)展比較平穩(wěn)，多數(shù)企業(yè)在研發(fā)和地理擴張上增加資源配置，為了城市化帶來的新機遇做對接和增長的布局?！睋邴惸扔^察，在消費品行業(yè)，研發(fā)和市場營銷人才一直是處于供不應求的狀態(tài)，薪酬大有因人而設的靈活性。

熱點職位：研發(fā)和市場營銷人才供不應求。此外，供應鏈人才開始稀缺加劇。在稀缺人才上，5~8年的經驗是高稀缺區(qū)，也往往容易獲得更高的薪酬和關注度。

Lisa（女）

行業(yè)：金融行業(yè)

崗位：管理

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：無跳槽經歷

3.6-11.3年收入：萬

增長率213%

Lisa在2007年本科畢業(yè)的時候，想也沒想就在幾份Offer里頭選擇了招商銀行。她的工作崗位是管理。

在進入招商銀行的時候，銀行根據員工的學歷、職稱、專業(yè)工作經歷和所任職務等因素核定行員級別，并因此確定基本工資。此后，隨著行員等級上升，工資收入也會相應地調整。用更通俗的話說，需要論資排輩。像Lisa這樣的大學畢業(yè)生，入職時候的月收入往往只有2000元。在轉正之后，月收入一般將提升至3000元。

最開始的半年是清貧的―6個月的試用期里，過節(jié)費被削減到一半。而名目繁多的過節(jié)費幾乎是銀行工資收入中很重要的一部分。細細數(shù)來，元旦、春節(jié)、五一、國慶以及行慶都有數(shù)目不等的過節(jié)費。在月收入只有2000元的第一年，這部分費用甚至可以相當于半年的收入。很多人沒有熬過這清貧的半年便辭職離去。在招商銀行，加班是家常便飯。雖然每年發(fā)14個月薪―每年6月和12月份分別發(fā)雙倍薪水。與付出的勞動相比，所得到的年收入讓這份工作顯得性價比不高。

在工作的第四年，回報開始顯現(xiàn)。除去第一年收入，Lisa在2008年和2009年的稅前年工資收入都只拿到3.6萬和4萬。但進入第四年，Lisa的收入實現(xiàn)了質的飛躍。她在2010年和2011年都分別比前一年同期增長了50%，即實現(xiàn)6萬和9萬的年工資收入。而她預計2012年收入增長幅度不變。

提成這樣的事，與Lisa無緣。這跟崗位無關。在招商銀行，即使崗位是銷售，個人的業(yè)績也不以提成的方式兌現(xiàn)。取而代之的是績效獎、倒班補貼。例如比較常見的中班補貼一個月在1000元左右。

銀行：收入穩(wěn)定，強調持續(xù)發(fā)展

和金融行業(yè)其他公司相比，商業(yè)銀行的薪酬體制更鼓勵員工長期為公司服務。在看中績效的同時，更強調員工的持續(xù)發(fā)展。穩(wěn)中有升的工資收入之外，福利是常常被提及的另一項銀行工作的好處。家屬醫(yī)療保險、獨生子女費、企業(yè)年金、班車安排、長達6個月的哺乳假、與職位相對應的住房補貼，諸如此類的福利，雖然有些瑣碎，卻是相當?shù)馁N心。其中有一些諸如交通費、取暖降溫費、書報費、旅游費、置裝費的福利，它常常以購物卡、提貨券的形式下發(fā)到員工手中。

最近5年來，金融類公司中基金、證券等公司受到中國和國際市場影響較大，波動也劇烈。商業(yè)銀行一直表現(xiàn)穩(wěn)定，特別2011年，有數(shù)家商業(yè)銀行收益超過了基金類公司。這種穩(wěn)定性往往體現(xiàn)在員工的收入和職業(yè)上升空間中。

熱點職位：投資研究類的職位、銀行對公

業(yè)務客戶經理、綜合管理類高級人才需求量較大。

馬勇（男）

行業(yè)：房地產行業(yè)

崗位：銷售

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2010年，恒永信―朗坤行

3-33.6年收入：萬

增長率1020%

28歲的馬勇進入房地產行業(yè)的時候，是2007年。他正是在這個時候加入了恒永信。這是一家房地產公司。馬勇的職業(yè)類別是市場銷售?？梢哉f，馬勇入行趕上了一個好時候。但作為一個職場新人，他卻沒有分享到房地產市場好時光帶來的好收成。從加入房地產行業(yè)的時候開始，他不但起薪很低，而且年薪一直平淡無奇。前兩年是2萬元，后三年是3.6萬元―即使在工作的第四年跳槽后，也沒有改變這個數(shù)字。

相較之下，馬勇的年終獎收入倒是很有看頭。隨著工作年限的增長，馬勇的年終獎收入從第一年的1萬元，一路漲到2010年的30萬―那是房價持續(xù)回暖并瘋狂上漲的一年。在史上調控最為嚴厲的2011年，房價事實上還是未被真正觸動，因此他的年終獎也史無前例地攀升到30萬元。

同樣28歲的Emma，比馬勇早一年進入房地產行業(yè)。作為一名法務專員，Emma走的是技術專業(yè)路線。在收入構成上，她幾乎就是馬勇的另一面―除了第一年，她的年終獎始終毫無變化地維持在2萬元上，有兩年甚至因為跳槽而歸零。但她的年工資收入，則隨著工作年限的增長逐年穩(wěn)定地上漲。在2006年入職的時候，她每個月的稅前收入只有2000元。但在2011年，她的月收入已經漲到2萬元。與此相對應的是其職位的變化。每一次職位的變化都會帶來收入的增加。尤其最近一次，從法務助理總監(jiān)升到法務副總監(jiān)的職位時，她的月收入從1.2萬增加到2萬。跳槽也讓Emma的工資收入起到質的變化。兩次跳槽都為她的收入帶來1.5倍的漲幅。

房地產：靠工資還是靠年終獎

房地產是一個相對而言，門檻較低的行業(yè)。這是銷售部門的馬勇起薪僅為1萬元的原因。一般而言，房地產銷售大類的年終獎收入跟房價和企業(yè)利潤有著密切的關系。最近5年來，無論一線還是二三線城市，房價不管如何曲折變化，總體都是呈上漲趨勢。在這個行業(yè)中，銷售和支持部門的收入構成截然相反。支持部門門檻相對較高，其收入也相對比較依賴其自身的資歷。相對來說，支持部門的流動性沒那么高，但跳槽加薪的空間則更大些。因此，可以說，銷售看天吃飯，支持部門靠經驗吃飯。

除了銷售部門，管理也是年終獎上漲幅度較大的崗位。和銷售部門相比，管理崗位能拿到更高年薪，以及更多年終獎。這是因為這一崗位的業(yè)績往往直接與公司當年銷售利潤掛鉤，也承擔更大風險。

熱點職位：工程、設計、成本、運營、投融資、商業(yè)人才等；每個專業(yè)里年齡35歲左右，工作10年左右的人員都是中堅力量。

楊浩（男）

行業(yè)：汽車行業(yè)

崗位：采購

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2011年，克萊斯勒汽車采購主管―某外資汽車公司采購經理

12-35年收入：萬

增長率192%

2007年，楊浩成為一家克萊斯勒汽車公司的采購員，當時他的稅前年薪為8萬元，年終獎勵為2萬元，加上各種其它福利，他獲得了約12萬元的年度總收入，這一水平要高于他朋友圈中的同齡人。

2008年，他的職位升了一級，而公司卻因財務緊張為由當年并沒有給他加薪，年終獎也一分未發(fā)，這令他感到很失望。2009年，由于公司業(yè)績仍沒有什么大起色，他的年收入依然保持不變。但因為當時兩年里，他所在的汽車行業(yè)整體不景氣，楊浩沒有因為對薪資福利不滿而選擇跳槽。三年來，他的年收入一直維持在12萬元左右的水平，對比其它行業(yè)公司人因為經驗和工作資歷增長而得到相應薪酬收入增長，楊浩覺得汽車行業(yè)的收入對公司業(yè)績的依賴性過強了，使自己反而沒得到合理增長。

由于受到美國汽車業(yè)衰退，以及總公司經營不善的影響，該公司業(yè)績不好，他當年的總收入為12萬元。在2010年，公司把上一年升職沒發(fā)的薪酬福利都給他補上了，所以他的年薪增長到了18萬元，加上各種福利，當年他的總收入達到了22萬元。

2011年，他決定跳槽。這一年，他到了另外一家外資汽車公司成為采購經理。雖然還是一家外資汽車公司，但他的年總收入躍升到了35萬元。相對于福利，楊浩說他更看重的是薪酬，“因為薪酬是能夠實實在在拿到手的現(xiàn)金”。從2006年開始進入這個行業(yè)，至今的五年時間里，他的個人薪酬漲幅是192%。這一增長主要集中在后兩年里，亦即他跳槽后的兩年里，并非逐年穩(wěn)步增長。

汽車業(yè)：兩極分化

過去5年里，高成長的中國汽車行業(yè)的高福利都建立在高業(yè)績增長之上。2011年底，一汽大眾宣布年終分紅消息為27個月的基本工資，也緣于其銷量突破了100萬輛。同一時期，奇瑞汽車則突然在承諾調升的工資發(fā)下后，又將該筆錢從工資卡中全部扣回。這讓汽車行業(yè)的2011年的年終福利出現(xiàn)了兩極分化的情況。

但高福利并不年年都有，這與行業(yè)景氣度密切相關，而慘淡的年景也不是沒有過。2009年初，有超30%的汽車企業(yè)因受金融危機影響而凍結了2009年的調薪計劃，行業(yè)內其余公司薪酬增長比例也明顯低于以往。而隨著2010年國內汽車銷量大幅回升，當年汽車行業(yè)的年終獎金增長了200％。在該行業(yè)，對于一些從事核心崗位工作的公司人來說，其收入不僅與公司業(yè)績密切相關，也維系于這個行業(yè)的整體起伏。

熱點職位：高端綜合管理人才、汽車電子方向（EE）、汽車內外飾方向、4S店總經理等。

陳杰（男）

行業(yè)：制造業(yè)

崗位：銷售

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2010年，IT外包服務公司―外資配電產品制造公司

4-10.8年收入：萬

增長率170%

2007年，陳杰在一家IT外包服務公司做銷售，加上福利年總收入為4萬元。其后兩年他的年收入增加到5.52萬、5.72萬元。2009年他跳槽到了一家外資配電產品制造公司，連同各種福利年總收入增長到了8.5萬元。2011年他的年總收入上升為10.8萬元。

為10.8萬元。對于跳槽后薪酬的變化幅度，陳杰表示比較滿意，但因為剛畢業(yè)時的基本薪酬較低，他對于整體工資水平并不滿意。雖然有點不滿意，但在過去的一年中，他并沒有想跳槽，因為“公司里能學到不少東西”。而且基本上同行業(yè)內的公司的薪酬體系都差不多，除了基本工資上調，或者職位上漲外，沒有太多別的誘惑力。

另外一家外資照明產品制造公司高級研發(fā)工程師汪嘯風稱，2011年4月公司上調了薪資，其月薪上漲了3000元。半年后公司再度對部分員工調薪，其月薪再次增加了200元。該公司人的調查數(shù)據顯示，其入職6年來公司每年都上調了員工薪資。2007年平均上調30％，2008年平均上調10％，即便是受金融危機影響加劇的2009年，薪資仍平均上調了3％。當時其它很多公司都在裁員和減薪。他所在的公司也有裁員，但他順利成為加薪隊伍中的一員，雖然加薪幅度不及前兩年，但

他覺得比較滿意，“能加就很不錯了”。

2010年，他的月薪上調了1000元。當年10月，他得到了升職機會，從研發(fā)工程師升為高級研發(fā)工程師，2011年月薪則上漲了3000元，至1.2萬元。2011年，他的年總收入（含福利）達到了20.5萬元。而2006年他入職時的年薪（含福利）僅為4.2萬元。

制造業(yè)：技術研發(fā)崗位是核心

近5年來工業(yè)制造行業(yè)，特別是電子制造行業(yè)在國內的外資公司主要以工廠生產制造或代工為主，研發(fā)大多在國外總部。中國作為人力資源低成本國家受到很多外資公司的青睞，整體發(fā)展穩(wěn)中有升。就算同樣在電子制造類企業(yè)中，作為重點崗位的“研發(fā)”往往能夠在薪酬上獲得更快的提升。

“行業(yè)的良性發(fā)展帶來了人才需求的旺盛以及薪酬水平的提升?！笨其J國際工業(yè)行業(yè)高級顧問丁萌說。

相對于電子制造，其他制造業(yè)公司則受中國國內市場的影響比較大?？傮w而言，過去5年來，傳統(tǒng)制造行業(yè)的公司人對于年終獎的滿意度都相對一般。特別是本土制造業(yè)公司因為缺乏核心技術，往往是憑借勞動力成本優(yōu)勢與外資企業(yè)競爭。因此，薪酬福利制度會傾向于位于掌握技術核心的關鍵崗位。

熱點職位：集中在供應鏈、制造工程、項目管理、質量管理、生產運營等中高層管理職位。

張遠（男）

行業(yè)：IT/通訊行業(yè)

崗位：管理

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2009年，手機軟件設計公司―通訊公司；2010年研發(fā)―管理

8.5-19.6年收入：萬

增長率131%

張遠是在2006年，碩士畢業(yè)后進入一家國內手機軟件設計公司工作。兩年里他從開發(fā)工程師做到開發(fā)主管，年薪（不含福利）分別為7萬元和11萬元，年終福利均為1萬元；工作的第三年他跳槽到另一家行業(yè)排名更靠前的手機設計方案公司，又從開發(fā)工程師起步，第四年升任開發(fā)經理，目前在這家通訊公司仍然擔任開發(fā)經理的工作。這三年的年薪（不含福利）分別是14.5萬元、16萬元和16.5萬元，年終福利分別為1.8萬元、2萬元和2.6萬元。

在年終福利上，張遠并未期待太高。一些很小的福利反而更加吸引他。

對工作過的兩家公司，張遠在每個階段的工作初期對公司福利都比較滿意，特別是跳槽后公司提供下午茶和報銷通訊費讓他覺得非常貼心。這五年來他的年終現(xiàn)金獎占年收入的比例從前兩年的7％到2011年的13％。工作前兩年他的調薪幅度分別是30％和15％，最近兩年的幅度放緩，分別是10％和8％。2009年跳槽以前的3年，張遠認為是自己作為一個“菜鳥”在職場中快速成長的時期；跳槽后前兩年調薪幅度都比較滿意，2011年他卻認為“調薪間隔較久，幅度也很一般”。

“研發(fā)”是技術密集型工作，工作強度大，但是相對于其他崗位來說，薪酬福利都較高?？刹煌墓敬鲆灿兴顒e。張遠就認為同行業(yè)內HTC和三星等大型企業(yè)對他來說最有誘惑力，“雖然薪酬不會有很大的變化，但是工作強度小，薪酬的性價比高一些”，IT通信類行業(yè)重視技術和銷售，研發(fā)類職務在這類公司具有優(yōu)勢。

IT、通訊：劇變年代

在一些知名大公司研發(fā)類職位公司人的問卷中，2007年到2009年的薪酬上漲幅度較高，自2009年至今變動較小。IT通訊行業(yè)可以細分至電腦及外設、手機、設備、軟件、增值業(yè)務等領域。這五年來個人電腦從單核CPU到開啟四核時代，特別是iPad的出現(xiàn)更讓平板電腦成為大眾追求的主流產品；智能手機從五年前的“傳說”變成了常態(tài)，iPhone和Android甚至改變了整個行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

行業(yè)的劇烈動蕩也影響到了一些大公司的前景?；萜展?011年一度為是否剝離PC業(yè)務猶豫不已，在蘋果公司產品的犀利進攻下，傳統(tǒng)手機和PC公司的業(yè)務受到了巨大沖擊。大公司對于技術和渠道的掌握不再是那么穩(wěn)固了，這也會帶給中小公司和一些創(chuàng)業(yè)技術團隊更多的機會。這樣的行業(yè)的劇烈動蕩會引發(fā)職場上的大變動，但行業(yè)大公司的薪酬還是具有足夠的吸引力。

熱點職位：數(shù)據中心、云計算、IT架構等。無線通信高端人才經驗要求在8年以上。

楊瑞（男）

行業(yè)：互聯(lián)網行業(yè)

崗位：銷售

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2010年，京華網絡管理崗位―慧聰網銷售崗位

3.2-8.7年收入：萬

增長率172%

楊瑞現(xiàn)在的工作是慧聰網的產品經理。

2007年到2009年他在京華網絡從工程師做到項目經理，年薪（不含福利）分別是3萬、4萬和4.5萬元，年終福利分別是2007年的2000元和后兩年的3000元。這三年里他的年終現(xiàn)金獎占年度收入的比例始終在7％左右，他對公司各種福利待遇、調薪幅度都不滿意；2010年他跳槽到慧聰網，兩年里從產品經理做到高級產品經理。

在他看來，產品經理這個職位需要把握一個產品的總體發(fā)展，無論是大公司還是創(chuàng)業(yè)公司，這個職位的發(fā)展空間幾乎都是由所操作的產品發(fā)展前途而定?？赡苣銜谀硞€大公司里看到無數(shù)個產品經理，他們對產品的不同操作方法也決定了自己在公司的地位。大部分拿著差不多的年薪重復自己的工作，而小部分人會因為一兩個成功的產品成為行業(yè)里的知名人士。

他現(xiàn)在還不是知名人士，還只是一個拿著差不多年薪重復自己的人，所以他的收入漲幅也未達到其他大公司的那種夸張程度。

2011年年薪（不含福利）從6.4萬元升至8萬元，2011年年終福利為7000元。但他對這一年的福利比較滿意，年薪與業(yè)內平均水平相比略低，年終現(xiàn)金獎占年度收入的比例上漲至8％，調薪幅度為40％。

不過就五年來的發(fā)展，楊瑞還算滿意，“整體呈上升趨勢，與工作能力和付出基本成正比”。對公司提供的薪酬和福利最滿意的是漲薪、年底評優(yōu)獎金以及辦公環(huán)境改善。

互聯(lián)網：冰與火

在互聯(lián)網行業(yè)，大部分這個行業(yè)中的傳統(tǒng)公司，如楊瑞現(xiàn)在所在的慧聰網，并沒有新聞中看上去那么熱鬧。他們都被稱為產品經理，卻只拿著過得去的薪水，漲幅低于行業(yè)內水平。但楊瑞所在的公司并不能代表著這個行業(yè)的未來。熱鬧是那些電子商務公司的。

這一熱潮是互聯(lián)網自1990年代后的諸多極端表現(xiàn)之一。京東商城、凡客、當當網等一些公司大肆擴張，不惜成本搶奪市場份額；另一方面，窩窩團、高朋網、敦煌網等公司卻在大幅裁員甚至關閉。一些網站的總監(jiān)級員工可以拿到50萬至100萬的年薪，而更多的人則在擔心自己手中的飯碗。

但一些大公司表現(xiàn)也不錯。為了留住員工紛紛表現(xiàn)慷慨：阿里巴巴在2011年8月推出了總額35億元的員工福利基金計劃。在大公司里，不同部門根據業(yè)績的差別，福利待遇也會高低不同。

熱點職位：研發(fā)工程師、高級技術研究員、在線營銷人員、網站運營等職位。

Kathy（女）

行業(yè)：航空服務業(yè)

崗位：管理

工作時間：2006－2011

跳槽經歷：2008年，某合資企業(yè)經理助理―

中國南方航空客服經理

4.5-13年收入：萬

增長率189%

Kathy是四年前加入南方航空的。畢業(yè)后的第一份工作是在一家合資公司擔任經理助理，工作中常常要面對充斥著數(shù)字的報表、加班又是家常便飯―這種工作狀態(tài)讓她想逃離。一年后，她跳槽到了南方航空。不過在南航，也有她不太適應的地方：一方面，除非有特別好的機遇，晉升很難，可能5年甚至10年才會獲得晉升；另一方面，在南航這樣的國企，等級森嚴，氣氛也比較沉悶?！按髮W畢業(yè)時，從來沒有想過去國企工作?！?/p>

她是中國南方航空的一位客服經理，2011年，她的年薪是12萬元，包括社保、公積金、年終獎等在內的福利約5萬元。

在南方航空工作的這幾年里，Kathy對薪資福利等待遇都比較滿意。在她看來，公司提供的最貼心的一件福利是公積金?！肮e金自己交20%，公司會交20%，這樣算下來，每個月的公積金就有3000元?！绷硗庖豁椯N心福利是公司飯卡補貼，雖然每個月打入員工飯卡的錢只有400元，“實際算下來，800元都不止”，Kathy說。雞肋福利則是“攜帶不便，又不太值錢”的勞保用品，比如洗發(fā)水、洗衣粉、衛(wèi)生紙、肥皂等，每個季度會發(fā)一次?！斑€不如發(fā)50元現(xiàn)金?！?/p>

工作并不輕松，“每天不知道會碰到什么樣的人和事”，這讓她覺得壓力很大。最經常遇到的事情是航班延誤，一些由于航空管制、流量控制等造成的航班延誤“看不見，摸不著”。但Kathy說，如果繼續(xù)在航空業(yè)工作，她不會選擇離開，因為南方航空已經是待遇很好的企業(yè)。有時她也會陷入迷茫，“工作五年了，還是不知道怎樣的工作才適合自己”。

航空：收入穩(wěn)定，強調持續(xù)發(fā)展

航空業(yè)是一個市場空間巨大的行業(yè)，由于競爭并未如國外那么充分，因此目前來講，薪酬和福利待遇相對都不錯。特別是專業(yè)技能要求很高的機長崗位。

比如南方航空，員工可以每年申請三次往返機票，其中一次可以是國際往返。幾年前，南航員工可以100元往返（機票免費，燃油附加費未收，僅收取機場建設費）；又比如，員工可以申請南航的集體宿舍，設在機場附近、配置齊全的四人間一般收取60元左右；還有一些被小部分員工認可的福利，比如可以在VIP休息室見到各類明星，獲得合照或者簽名機會。諸如此類的與他們工作相關的小福利，往往能使航空業(yè)員工對自己的職業(yè)和公司有更強烈的認同感。

但同樣，對于從業(yè)者自身的資歷要求也相對較高。這也是在短短4年里，Kathy能迅速拿到年薪12萬的原因。但這個行業(yè)的問題在于市場化步伐遲緩―雖然在她加入南航之前，就已經出現(xiàn)了數(shù)家民營航空公司，但和國營公司相比，民營航空公司的利潤情況更加嚴酷，再加上2010年，特別是2011年上半年高鐵的陸續(xù)投入使用，這對于航空公司的經營造成了很大的壓力。但受益于供不應求和行業(yè)集中，雖然航空公司2011年業(yè)績同比出現(xiàn)下滑，約為10%，但運營情況總體依然保持增長的態(tài)勢。、

但目前中國總體來說，航空行業(yè)還是以國營公司為主。這也是造成員工雖然薪酬不錯，但升職空間相對較小的原因。

篇10

未來的路上，不管遇到多大的困難，請想想這位老人，記住他的31歲、51歲、71歲、75歲、85歲……

有一位老人，他的名字叫褚時健，出生于1928年云南省一個普通農民的家庭。

1955年27歲的褚時健擔任了云南省玉溪地區(qū)行署人事科科長。31歲時被打成“”，帶著妻子和唯一的女兒下農場參加勞動改造。

結束后，1979年褚時健接手玉溪卷煙廠，出任廠長。當時的玉溪卷煙廠是一家瀕臨倒閉的破爛小廠。那年他51歲，扛下了這份重任。

現(xiàn)在有很多20、30歲的人已經不想工作了，害怕壓力、害怕承擔、怕苦怕累；到40歲已經覺得這一生的奮斗結束了。而褚時健的奮斗。51歲才剛剛開始。

經過褚時健和他的團隊18年的艱苦努力，當年瀕臨倒閉的玉溪卷煙廠被打造成當時亞洲最大的卷煙廠。中國名牌企業(yè)：紅塔山集團。紅塔山牌香煙一時成為國內的緊俏香煙，褚時健也成為中國煙草大王。紅塔山成為了云南省的地方財政的支柱，18年的時間，他的企業(yè)團隊共為國家創(chuàng)稅收991億元。

而就在褚時健紅透全中國，走到人生巔峰時，在1999年因為經濟問題被判處無期徒刑（后來改判有期徒刑17年），那年的褚時健已經71歲。從全國風云人物一下子變成了階下囚?？芍^滅頂之災。

接下來的打擊對一個70歲的老人才是致命的——妻子和女兒早在3年前已經先行入獄。唯一的女兒在獄中自殺身亡。

這場人生的游戲是何等的殘酷啊，一般人想到的是：這位風燭殘年的老人遇到這樣的不幸。只能在獄中悲涼的茍延殘喘，度過余生了。

3年后，褚時健因為嚴重的糖尿病，在獄中幾次暈倒，后被保外就醫(yī)。經過幾個月的調理后，褚時健上了云南哀勞山種田，后來他承包了2400畝的荒地種橙子。那年他74歲。

深圳萬科集團董事長王石感慨地說：我得知褚時健保外就醫(yī)后。就專程到云南山區(qū)探訪過他。他居然承包了2400畝山地種橙子，橙子掛果要6年，褚時健那時已經是75歲的老人了，你想像一下，一個75歲的老人，戴著一個大墨鏡，穿著破圓領衫。興致勃勃地跟我談論橙子6年后掛果是什么情景。所以王石說：人生最大的震撼在哀勞山上！是穿著破圓領衫，戴著大墨鏡，戴著草帽，興致勃勃地談論6年后橙子掛果的75歲褚時健。6年后，褚時健已經是81歲的高齡了。

后來有人問王石：你最尊敬的企業(yè)家是誰？王石沉吟了一下。說出了一個人的名字。不是全球巨富巴菲特、比爾·蓋茨或李嘉誠，也不是房地產界的某位成功人士，而是一個老人，一個跌倒過并且跌得很慘的人，他就是那位跌倒過又重新站起來的老人——諸時健。

這些看起來無法跨越的困難并沒有阻擋褚時健，他帶著妻子進駐荒山，昔日的企業(yè)家成為了一個地道的農民。幾年的時間，他用努力和汗水把荒山變成了果園，而且他種的冰糖臍橙，在云南1公斤8塊錢你都買不到，原來這些產品一采摘就運往深圳、北京、上海等大城市，效益驚人。因為褚時健賣的是勵志橙。

王石再去探望褚時健時，他看到了一個面色黝黑但健康開朗的農民老伯伯。他向王石介紹的都是果園、氣溫、果苗的長勢。言談之間，他自然地談到了一個核心的問題：2400畝的荒山如何管理？他使用了以前的方法，采用和果農互利的辦法。他給每棵樹都定了標準，產量上他定個數(shù)，說收多少果子就收多少，因為太多會影響果子的質量。這樣一來，果農一見到差點兒的果子就主動摘掉，絕不以次充好。他制定了激勵機制：一個農民只要任務完成，就能領上4000塊錢，年終獎金2000多塊，一個農民一年能領到一萬多塊錢，一戶三個人，就能收入三四萬塊錢，比到外面打工掙錢還多。

褚時健管理煙廠時，想到煙廠上班的人擠破頭；現(xiàn)在管理果園，想到果園干活的人也擠破頭。這個已經85歲的老人，把跌倒當成了爬起，面對人生的波瀾，他流過淚，也曾黯然神傷；但他沒有氣餒，沒有畏縮，而是拋棄前嫌，勇往直前。

現(xiàn)今，經過評估，褚時健的身家又已過億。

褚時健的那種面對任何人生的磨難所展示出來的淡定，讓他作為企業(yè)家的氣質和胸懷呼之欲出。王石說：如果我在他那個年紀遇到挫折，我一定不會像他那樣，而是在一個島上，遠離城市，離群獨居。

王石的感慨，褚時健并沒有聽到。他在紅塔集團時帶的三個徒弟，現(xiàn)在已是紅河煙廠、曲靖煙廠、云南中煙集團的掌門人，對他來說，他在曾經最輝煌時跌倒，但在跌倒后又一次創(chuàng)造神話，這就足夠了。

褚時健這個最富爭議的人物。給了我們一個答案：衡量一個人成功的標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力。