導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈的采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    [關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈采購;傳統(tǒng)采購;采購管理

    []A [文章編號]2095-3283(2014)04-0113-03

    [作者簡介]周思宇(1988-),女,吉林人,碩士研究生,研究方向:運輸管理。

    一、供應(yīng)鏈采購概述

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[關(guān)鍵詞] 協(xié)同商務(wù)供應(yīng)鏈采購管理

一、前言

采購是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營能力，運用恰當?shù)牟少彶呗院头椒ǎ〉脿I銷對路商品的經(jīng)營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業(yè)的利潤和資產(chǎn)回報率，影響企業(yè)流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產(chǎn)成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經(jīng)濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，采購將由庫存采購向以訂單驅(qū)動方式進行，以適應(yīng)新的市場經(jīng)濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，這種上下游協(xié)同采購方式，可以使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)能準時響應(yīng)用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。

二、協(xié)同商務(wù)理論

IBM的“網(wǎng)絡(luò)先生”派屈克曾就電子商務(wù)提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協(xié)同”,是指不同地區(qū)的人們可以利用網(wǎng)絡(luò)條件在一起工作”。我們所說的協(xié)同商務(wù)是一種供應(yīng)鏈管理思想。協(xié)同商務(wù)意味著不僅要將企業(yè)內(nèi)部部門之間,而且要將企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯(lián)系起來,統(tǒng)一計劃和數(shù)據(jù)模式,形成動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同。所有供應(yīng)鏈成員在統(tǒng)一計劃的運作下,進行產(chǎn)品的協(xié)同開發(fā)、物料的協(xié)同采購、生產(chǎn)、分銷和交付。供應(yīng)鏈上各成員尤其是企業(yè)和供應(yīng)商之間要形成以定單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實現(xiàn)供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的信息共享及業(yè)務(wù)協(xié)作,達成互動、公平、雙贏的局面。

協(xié)同商務(wù)利用Internet技術(shù),整合企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè),以中心制造廠商為核心,將產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游供應(yīng)商、物流運輸商、服務(wù)商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構(gòu)成一個電子商務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),促成供應(yīng)鏈向動態(tài)的、虛擬的、全球化的方向發(fā)展。它實現(xiàn)的關(guān)鍵是信息內(nèi)部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業(yè)務(wù)流程的再造,一方面企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了信息集成和并行處理,使產(chǎn)品生產(chǎn)和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現(xiàn)一體化運算,從而使整個供應(yīng)鏈在極短時間內(nèi)幾乎同步對定單變化做出反應(yīng)。協(xié)同商務(wù)具體體現(xiàn)在以下五個方面。

1.信息協(xié)同。采購方與供應(yīng)方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產(chǎn)品的要求等信息傳遞給供應(yīng)方,使供應(yīng)方對其上游企業(yè)有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應(yīng)方也將有關(guān)自己產(chǎn)品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。

2.產(chǎn)品生產(chǎn)協(xié)同。在整個動態(tài)聯(lián)盟進行統(tǒng)一計劃時,需要供應(yīng)商的協(xié)同，同時,通過信息反饋和教育培訓(xùn)支持,在供應(yīng)商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。

3.產(chǎn)品設(shè)計協(xié)同?？蛻艋騼?nèi)部企業(yè)科研部門設(shè)計個性化產(chǎn)品的同時,將設(shè)計信息及時與供應(yīng)商共享,令供應(yīng)商可以在第一時間進行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn),更好地滿足自身需要。

4.采購協(xié)同。企業(yè)將近期的采購計劃定期下達給供應(yīng)鏈的上游供應(yīng)商,同時將采購定單下達給供應(yīng)商，供應(yīng)商可根據(jù)企業(yè)的采購計劃和定單進行生產(chǎn)安排,并將執(zhí)行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應(yīng)迅速告訴企業(yè),使企業(yè)對之有明確的了解,及時調(diào)整生產(chǎn)計劃或?qū)ふ移渌桨浮?/p>

5.預(yù)測協(xié)同。通過ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng)),可以從市場的變化推算出企業(yè)對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應(yīng)商，后者調(diào)整自己的備貨計劃,加強風(fēng)險能力。

三、基于協(xié)同商務(wù)的供應(yīng)鏈采購管理――協(xié)同采購管理

傳統(tǒng)的采購模式不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，必須用新的采購模式――協(xié)同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應(yīng)鏈管理策略，改進了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，強調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯。

協(xié)同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產(chǎn)管理、銷售、采購、財務(wù)等共享的e-Hub來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，做到內(nèi)部協(xié)同。對于企業(yè)來講，由于計劃變動的頻繁，其生產(chǎn)所應(yīng)用的物料到料時間也就會發(fā)生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數(shù)量發(fā)生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內(nèi)改變生產(chǎn)計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商帶到這個平臺上，建立內(nèi)外協(xié)同。排程可根據(jù)供應(yīng)商的配額，使得系統(tǒng)自動根據(jù)這些原則，將排程分配給各供應(yīng)商，同時采購方將排程給供應(yīng)商做排程的確認。采購方與供應(yīng)商對訂單確認以及供應(yīng)商的送貨都在平臺上實現(xiàn)，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。

1.企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等，并適時進行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護，如物料、供應(yīng)商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實施正確的交付。

2.企業(yè)與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計劃等信息調(diào)整供應(yīng)計劃。

3.實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化。在供應(yīng)鏈管理條件下，采購活動以訂單驅(qū)動方式進行，這種方式可以準時響應(yīng)客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統(tǒng)的以庫存補充為目的的采購模式。

4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應(yīng)能力。

5.設(shè)置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產(chǎn)需要而選擇供應(yīng)商并購買物料所涉及活動的業(yè)務(wù)過程。通暢的業(yè)務(wù)流程是保障高效采購的基礎(chǔ)，它應(yīng)具備優(yōu)化、無冗余、并行作業(yè)的基本屬性。

四、實現(xiàn)協(xié)同采購管理的關(guān)鍵因素

實現(xiàn)協(xié)同采購管理的關(guān)鍵因素是建立供應(yīng)鏈協(xié)同采購戰(zhàn)略、暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制訂的長期合作契約。

1.建立供應(yīng)鏈協(xié)同采購戰(zhàn)略。根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定采購績效的主要因素。為在協(xié)同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應(yīng)商伙伴的類型和特點，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)?，F(xiàn)在，頂級公司的協(xié)同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場的合作關(guān)系。只有當一個公司發(fā)展其協(xié)同采購戰(zhàn)略時，公司才能將獲得供應(yīng)帶來的財務(wù)和經(jīng)營績效的最佳水平。

2.建立采購管理中的信息處理系統(tǒng)。一個合適的信息處理系統(tǒng)是實現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵，一般將此系統(tǒng)分成內(nèi)部信息交流系統(tǒng)和對外信息傳遞系統(tǒng)。

(1)內(nèi)部信息交流系統(tǒng)。采購信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務(wù)器連接。中央服務(wù)器為采購管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫存信息（在實現(xiàn)零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統(tǒng)將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫和供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫，生成對供應(yīng)商的聯(lián)系單（“聯(lián)系單”是一種供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標準）。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應(yīng)商將處理此聯(lián)系單，并回復(fù)一個聯(lián)系單?；貜?fù)聯(lián)系單中包含預(yù)備供貨信息、供貨價格等信息?；貜?fù)聯(lián)系單中內(nèi)容被確認后，將傳送到中央服務(wù)器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門，再由相關(guān)部門提出意見。意見被匯總到中央服務(wù)器，傳送至采購管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供應(yīng)商。如此往復(fù)，直至采購過程完成為止。當采購?fù)瓿蓵r，系統(tǒng)將把采購過程中供應(yīng)商的有關(guān)信息匯總儲存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫中，同時根據(jù)交易物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫。

(2)對外信息傳遞系統(tǒng)。信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應(yīng)用到商業(yè)信息傳遞中。也產(chǎn)生了不少模式，EDI是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計算機網(wǎng)絡(luò)（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應(yīng)商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應(yīng)注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。

3.與供應(yīng)商的長期契約的制訂。傳統(tǒng)采購管理的過程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。

基于供應(yīng)鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。它提供一個行為規(guī)范，這個規(guī)范不但供應(yīng)商應(yīng)該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。

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    1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

    供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應(yīng)關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

    1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

    在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案,使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

    1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

    采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此,適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣,對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力,大力加強和供應(yīng)商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中,通過供應(yīng)商的信息反饋,及時地做出必要的調(diào)整,同時也加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)力度,也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

    1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

    過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導(dǎo)致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

    1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

    在過去的采購活動中,供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來,企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負擔(dān)加劇,把企業(yè)推進被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理,從各個細節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

    2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實施策略

    2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

    采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格,所以過去傳統(tǒng)采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復(fù)雜得多,需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會嚴重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來說,在新型供應(yīng)鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標。

    2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

    過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要,所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過程如下:

    (1)在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進行綜合分析。

    (2)對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標文件,等供應(yīng)商接標后再進行初步的審核。

    (3)要詳細對供應(yīng)商進行考核和評估,擇優(yōu)選用。

    (4)與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

    (5)和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。

    (6)實施供應(yīng)商的風(fēng)險防范方案。

    供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外,對供應(yīng)商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

    2.3對庫存管理要精細化

    庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用,是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學(xué)合理的建立和改進庫存管理模式,是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學(xué)有效庫存管理,才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系,然后通過計算機技術(shù)手段完成采購計劃的制訂,實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購,最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。

    3結(jié)論

    總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應(yīng)商之間的信息溝通,能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng),進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言,跟采購達成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標。

    參考文獻:

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈：全球化；供應(yīng)風(fēng)險；合作：價值創(chuàng)造

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05

隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的融合進一步加深。越來越多的跨國公司的進入帶來了全球化的供應(yīng)鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業(yè)也越來越多地涉入到全球供應(yīng)鏈中，它們在其中不僅是供應(yīng)商，也是采購商。這些企業(yè)從國外大量進口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農(nóng)產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈的全球化為供應(yīng)管理帶來了挑戰(zhàn)和機遇。首先，全球化的供應(yīng)鏈更加復(fù)雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應(yīng)鏈帶來了更多的風(fēng)險；其次，全球化的供應(yīng)鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應(yīng)鏈變革更為劇烈，隨著供應(yīng)鏈中企業(yè)提供的價值的變化，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業(yè)的采購供應(yīng)管理提出了更高的要求。

與跨國公司不同的是，許多國內(nèi)廠商對采購的認識還停留在其作為職能的認識上，而跨國公司已經(jīng)從戰(zhàn)略高度去認識采購職能。早在20世紀70年代西方學(xué)者就提出了將采購納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰(zhàn)略采購”的概念，并為全球500強中2/3的公司提供了戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)(徐金發(fā)，盧蓉，2006)。經(jīng)過多年的努力，西方企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應(yīng)鏈全球化的復(fù)雜環(huán)境中游刃有余，而他們的經(jīng)驗成為身處供應(yīng)鏈全球化時代的我國企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，其中主要有3類采購戰(zhàn)略值得引起關(guān)注。

一、控制供應(yīng)風(fēng)險，保障供應(yīng)安全

采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場，以獲取最大的利潤。這一目標的實現(xiàn)離不開采購的力量，許多企業(yè)占成本60％的物料及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下，企業(yè)的采購工作面臨更加復(fù)雜的考驗，為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要從戰(zhàn)略的高度做好相應(yīng)的規(guī)劃，控制供應(yīng)風(fēng)險，保障供應(yīng)的安全。

供應(yīng)安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應(yīng)該首先加以重視：

1　供應(yīng)中斷問題　供應(yīng)中斷輕則給企業(yè)和整個供應(yīng)鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業(yè)的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應(yīng)商愛信精機發(fā)生火災(zāi)，造成整個供應(yīng)鏈受到影響(Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產(chǎn)商之一的愛立信公司的芯片供應(yīng)商飛利普公司發(fā)生火災(zāi)，由于是跨國供應(yīng)，信息溝通不暢，愛立信的應(yīng)變不力導(dǎo)致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產(chǎn)市場(王為人，2007)。

2　供應(yīng)源的過分強勢問題　這種過分的強勢會影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，表現(xiàn)為供應(yīng)成本難以降低，甚至供應(yīng)源任意提價，擠壓企業(yè)的利潤空間，從而使企業(yè)的生存發(fā)展受到制約。供應(yīng)源過分強勢往往是因為供應(yīng)商數(shù)量很少，具有資源或者技術(shù)的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運量，中國鋼鐵企業(yè)在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術(shù)壟斷問題對我國企業(yè)來說也不陌生，我國的家電企業(yè)在這方面有著很深的體會。

3　供應(yīng)價格的過度波動帶來的供應(yīng)風(fēng)險問題　這種情況常常出現(xiàn)在農(nóng)產(chǎn)品、油品、有色金屬等原料供應(yīng)及高科技產(chǎn)品的供應(yīng)方面。全球化的供應(yīng)鏈中這種波動風(fēng)險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業(yè)帶來了風(fēng)險，國內(nèi)有的航空公司曾巨虧達數(shù)十億之多。農(nóng)產(chǎn)品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達25％。這些都給相關(guān)企業(yè)帶來供應(yīng)風(fēng)險。

應(yīng)對供應(yīng)安全問題的關(guān)鍵是加強供應(yīng)體系的優(yōu)化和應(yīng)急機制的建設(shè)、靈活采用套期保值等采購技術(shù)。從幾類安全問題看，供應(yīng)中斷的發(fā)生多數(shù)是采取單源供應(yīng)的企業(yè)，其唯一的供應(yīng)商由于主觀或客觀原因無法及時、連續(xù)供應(yīng)而引起的。而供應(yīng)源過分強勢導(dǎo)致企業(yè)受到制約也往往是企業(yè)過分依賴供應(yīng)商導(dǎo)致的。因此，供應(yīng)體系優(yōu)化是應(yīng)該首要考慮的問題。

1　供應(yīng)體系優(yōu)化包括以下幾個方面的工作　首先可以考慮以雙源或多源供應(yīng)取代單源供應(yīng)。單源供應(yīng)會在多方面引起供應(yīng)安全問題，例如供應(yīng)商遭遇特殊事件，包括火災(zāi)等意外事件時造成供應(yīng)中斷，供應(yīng)商產(chǎn)能投入不足或不及時引起供應(yīng)中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產(chǎn)商產(chǎn)能投入不足造成停產(chǎn)超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應(yīng)商在價格談判中的強勢也會影響供應(yīng)安全。對單源供應(yīng)問題要區(qū)別對待，有些企業(yè)采取單源供應(yīng)往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應(yīng)商。在生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)比較顯著的情況下，采取單源供應(yīng)可以獲得較低的供應(yīng)成本，因此要仔細衡量單源供應(yīng)的成本優(yōu)勢及其帶來的風(fēng)險。在成本優(yōu)勢并不顯著的情況下，應(yīng)該采用雙源或多源供應(yīng)以控制供應(yīng)風(fēng)險，即使存在一定的成本優(yōu)勢，也可以通過采取主次供應(yīng)商安排來解決。主要供應(yīng)商供應(yīng)多數(shù)物料，獲得規(guī)模經(jīng)濟，次要供應(yīng)商實現(xiàn)部分供應(yīng)保障功能。對于缺乏合格的備選供應(yīng)商的情況，企業(yè)應(yīng)該把設(shè)法開發(fā)供應(yīng)商作為一項戰(zhàn)略選擇。開發(fā)供應(yīng)商初期常常存在困難，例如新供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量或者供應(yīng)穩(wěn)定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產(chǎn)部門、質(zhì)量控制部門的巨大壓力，管理者應(yīng)該認識到開發(fā)供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略意義，通過積極幫助供應(yīng)商成長來解決存在的問題，而新供應(yīng)商成熟后就能打破原來的單源供應(yīng)商的壟斷。國內(nèi)某助聽器生產(chǎn)企業(yè)有著深刻的體會，由于對揚聲器和麥克風(fēng)技術(shù)要求很高，該企業(yè)原來只有一家供應(yīng)商，供應(yīng)價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發(fā)了一家丹麥的新供應(yīng)商之后，終于掌握了主動權(quán)，供應(yīng)價格開始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供應(yīng)體系的協(xié)調(diào)合作也很重要，在單源供應(yīng)成本優(yōu)勢顯著的時候企業(yè)仍會傾向單源供應(yīng)，此時即使有備選供應(yīng)商，在發(fā)生危機時仍然可能無法提供所需的產(chǎn)能。一個協(xié)調(diào)合作的供應(yīng)體系能夠在危機產(chǎn)生時動員整個體系的力量應(yīng)對，尤其是在供應(yīng)危機對整個供應(yīng)體系都會產(chǎn)生影響的時候，合作應(yīng)對有著共同的利益。在愛信精機火災(zāi)事件中，按照日本產(chǎn)業(yè)廳的估計，恢復(fù)整個P型閘閥生產(chǎn)線至少需要幾個月的時間，但是在火災(zāi)發(fā)生后僅僅5天，豐田生產(chǎn)線奇跡般地復(fù)工

了。豐田能夠迅速恢復(fù)生產(chǎn)主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應(yīng)問題造成的中斷時間較長和通用的供應(yīng)體系中缺乏豐田那樣的高效協(xié)調(diào)合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關(guān)心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。

再次，對于供應(yīng)商壟斷造成供應(yīng)源過分強勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應(yīng)商解決供應(yīng)安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業(yè)由于擁有大量鐵礦石企業(yè)的權(quán)益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業(yè)由于忙于國內(nèi)新產(chǎn)能建設(shè)，末重視供應(yīng)安全問題從而遭受了很大損失。

2　應(yīng)對供應(yīng)安全問題的第二方面的工作是應(yīng)急機制的建設(shè)，它為供應(yīng)安全提供運作機制保證供應(yīng)風(fēng)險是不可能完全避免的，當意外事件發(fā)生時，及時準確的應(yīng)變是控制供應(yīng)風(fēng)險造成的不利后果的關(guān)鍵要素。在應(yīng)急機制的建設(shè)中應(yīng)考慮以下幾個方面的措施：

(1)制定意外事件發(fā)生時的處理流程，落實機構(gòu)和人員安排；

(2)隨時了解供應(yīng)商的供應(yīng)能力和價格走勢；

(3)準備意外事件發(fā)生時的備選供應(yīng)商；

(4)根據(jù)備選供應(yīng)商的情況進行設(shè)計調(diào)整；

(5)準備應(yīng)急生產(chǎn)計劃。

3　應(yīng)對供應(yīng)安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術(shù)的應(yīng)用，它是規(guī)避企業(yè)原料采購風(fēng)險的有力手段　套期保值是在現(xiàn)貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數(shù)量相等但方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數(shù)量的期貨，經(jīng)過一段時間，當價格變動使現(xiàn)貨買賣上出現(xiàn)盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補。從而在“現(xiàn)”與“期”之間、近期和遠期之間建立一種對沖機制，以使價格風(fēng)險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應(yīng)價格而有效避免了供應(yīng)價格過度波動帶來的風(fēng)險。

二、與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競爭力

與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競爭力是戰(zhàn)略采購概念背后所體現(xiàn)的核心內(nèi)容，也是在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中逐步發(fā)展起來的重要戰(zhàn)略。傳統(tǒng)上，企業(yè)基于供應(yīng)商的利潤就是企業(yè)的成本的認識，往往認為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點放在千方百計壓低供應(yīng)價格上。為了達到目的，企業(yè)往往采取向眾多供應(yīng)商分散采購和頻繁更換供應(yīng)商的策略，以免造成對少數(shù)供應(yīng)商的過分依賴。

隨著日本合作式供應(yīng)鏈逐步表現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，人們認識到傳統(tǒng)采購管理的種種問題，特別是忽略了供應(yīng)鏈合作的利益。包括：

第一，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商較少，其供應(yīng)商管理的監(jiān)控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應(yīng)管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統(tǒng)供應(yīng)管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產(chǎn)量平均后通用汽車公司雇傭數(shù)量仍達豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供應(yīng)鏈中采購量更為集中，集中采購使供應(yīng)商可以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，而采購議價能力則得以加強。

第三，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)合約的長期化使供應(yīng)商可以通過經(jīng)驗累積持續(xù)降低生產(chǎn)成本，從而從源頭上降低供應(yīng)價格。在大多數(shù)行業(yè)中，隨著生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，產(chǎn)品的質(zhì)量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當經(jīng)驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調(diào)整后)而產(chǎn)品質(zhì)量獲得很大提高。

第四，合作型供應(yīng)鏈中長期合約的保證使供應(yīng)商愿意進行專用投資，如信息系統(tǒng)、專業(yè)設(shè)備等。Susan Helper(1991)研究發(fā)現(xiàn)，隨著供應(yīng)合約從1年延長到5年，供應(yīng)商可以采用CNC設(shè)備而末采用的比例從33％下降到0。

第五，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商參與研發(fā)能夠極大地縮短研發(fā)時間，加快新產(chǎn)品對市場的占領(lǐng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時顯著降低研發(fā)成本。例如克萊斯勒公司和供應(yīng)商合作研發(fā)后，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期40％以上。

第六，合作型供應(yīng)鏈中的交流與合作能夠為供應(yīng)鏈的運作帶來高效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。

供應(yīng)鏈合作的種種利益揭示了合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的必要性。合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的具體措施包括：減少供應(yīng)商基數(shù)，和供應(yīng)商進行長期穩(wěn)定的合作，安排供應(yīng)商參與研發(fā)，通過與供應(yīng)商的交流合作幫助供應(yīng)商降低成本，從而獲取更低的供應(yīng)價格，等等。

三、強化在供應(yīng)鏈中的價值創(chuàng)造能力

在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中，企業(yè)在更廣泛范圍內(nèi)不斷互動、創(chuàng)新，供應(yīng)鏈中的企業(yè)提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰(zhàn)略時要注意不斷強化企業(yè)在供應(yīng)鏈中的價值創(chuàng)造能力，以保持或者擴大主動權(quán)和控制權(quán)。

在全球供應(yīng)體系中充當采購中間人的貿(mào)易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀70年代，香港的采購商們就發(fā)現(xiàn)，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發(fā)展，買家對特定市場的采購業(yè)務(wù)了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強化價值創(chuàng)造能力不僅生存下來，而且得到了快速發(fā)展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經(jīng)發(fā)展為年營業(yè)額數(shù)百億港元的企業(yè)了(利豐研究中心，2004)。

對于以采購作為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的商來說，強化價值創(chuàng)造能力的方法是提供復(fù)合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現(xiàn)價值增長。

采購商首先把自己的角色轉(zhuǎn)換為地區(qū)采購商，將價值提供內(nèi)容從當?shù)氐牟少忁D(zhuǎn)化為更廣泛的地區(qū)，例如亞洲區(qū)域的貨源商。由于地區(qū)采購業(yè)務(wù)更為復(fù)雜，涉及到配額的調(diào)配、區(qū)域業(yè)務(wù)的了解，他們就通過價值復(fù)合增加了所提供的價值。在此基礎(chǔ)上，像利豐這樣的公司又實現(xiàn)了無疆界生產(chǎn)?？蛻糁灰峁┮粋€初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設(shè)計、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產(chǎn)計劃。通過跨國跨地區(qū)的采購與組織分包商生產(chǎn)并不斷優(yōu)化，利豐使自己提供的價值的復(fù)合程度進一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產(chǎn)和整體供應(yīng)鏈管理，盡管仍然不進行任何的生產(chǎn)，利豐已經(jīng)從采購轉(zhuǎn)為供貨商。它密切參與整個生產(chǎn)流程，從事一切產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質(zhì)上看，利豐通過把采購業(yè)務(wù)的復(fù)合程度推向極致不斷強化著自己的價值創(chuàng)造能力，從而使它成為供應(yīng)鏈上的強者。

制造商此時面臨的采購戰(zhàn)略決策主要是自制還是外購的權(quán)衡。技術(shù)的不斷創(chuàng)新使得產(chǎn)品的價值組成不斷變化，例如計算機的價值在20世紀80年代主要是在硬件部分，而現(xiàn)在許多軟件的價值已經(jīng)遠遠高于硬件的價值。企業(yè)需要時刻關(guān)注這些技術(shù)創(chuàng)新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發(fā)展等措施將其納入自身業(yè)務(wù)，保持對具有高端價值趨勢的業(yè)務(wù)的控制，從而保持企業(yè)在價值創(chuàng)造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應(yīng)鏈中，當豐田發(fā)現(xiàn)汽車電子控制系統(tǒng)的價值不斷上升時，豐田在保持和供應(yīng)商日本電裝公司的業(yè)務(wù)合作的同時，立即開始積極發(fā)展這部分的業(yè)務(wù)，充實提高電控技術(shù)，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創(chuàng)造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業(yè)務(wù)的控制是企業(yè)在采購戰(zhàn)略決策中需要密切關(guān)注的內(nèi)容。

四、結(jié)　語

篇5

關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)鏈 核心競爭力

隨著我國國民經(jīng)濟持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應(yīng)當前世界市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀

工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設(shè)計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領(lǐng)料單。

2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。

3、確定供應(yīng)商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。

4、供應(yīng)商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財務(wù)部門。

5、財務(wù)部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關(guān)部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。

二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統(tǒng)采購活動的首要任務(wù)是選擇供應(yīng)商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商，往往會保留部分私有信息，因為供應(yīng)商得到的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質(zhì)量控制難度大

在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。

3、供需關(guān)系競爭多于合作

在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)檬袌龅耐蝗蛔兓筒少彿綍簳r的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應(yīng)商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應(yīng)鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈約束因素，還包括工程項目外部供應(yīng)鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，以供應(yīng)設(shè)備物資能夠及時、準確滿足客戶需。

戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應(yīng)鏈采購管理在從事外部資源管理時，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應(yīng)著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術(shù)的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應(yīng)鏈管理的先決條件，供應(yīng)商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調(diào)一致的快速反應(yīng)。

（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力

建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務(wù)的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應(yīng)商介入工程項目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建立合作伙伴關(guān)系是實施供應(yīng)鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內(nèi)部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：

（1）供應(yīng)商方面

增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享：增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應(yīng)商的競爭力。

（2）采購企業(yè)方面

增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。

2、供應(yīng)鏈合作伙伴的維持機制

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應(yīng)集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關(guān)系上。

①設(shè)計好的合作機制

當供應(yīng)鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時，首先應(yīng)設(shè)計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯(lián)合采購

供應(yīng)鏈管理的思想可以應(yīng)用于單個項目，而如果其應(yīng)用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想潛在的價值。

房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒有對相關(guān)的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 企業(yè)采購管理 采購策略

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理的意義

作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，采購管理主要為供應(yīng)鏈提供原材料，用于加工中間產(chǎn)品和成品，并將之銷售到客戶手中。采購是供應(yīng)鏈的源頭，承載著整條供應(yīng)鏈。合理的企業(yè)采購管理能夠有效提升采購效率，降低原材料成本，在同等銷售價格和銷售量的情況下，就會給企業(yè)帶來更多的利潤。原材料的采購活動處于制造商和供應(yīng)商之間，是聯(lián)系生產(chǎn)和物資的紐帶。通常生產(chǎn)性企業(yè)中原材料的成本占到銷售額的40%～70%。采購過程中原材料的價格、原材料運輸過程時間的縮短等問題都會對企業(yè)正常生產(chǎn)運營造成影響，具體顯示于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的高低、客戶滿意度、產(chǎn)品的售后維修率高低，并最終會影響到企業(yè)的利潤。因此，采購管理在供應(yīng)鏈環(huán)境下對于企業(yè)發(fā)展的意義重大，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商協(xié)同合作，互惠互利，降低企業(yè)生產(chǎn)和庫存成本，提升企業(yè)效益。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理模式轉(zhuǎn)變

（一）采購商與供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)鏈背景下，傳統(tǒng)的供應(yīng)商與采購商已經(jīng)脫離了原來的普通買賣關(guān)系，逐漸向長期的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。以往采購商與供應(yīng)商只在采購原材料的過程中進行交流，雙方信息不對等，采購商往往通過壓低價格對供應(yīng)商施壓，供應(yīng)商則更注重自身的獲利情況。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購商和供應(yīng)商致力于建立一種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采購商經(jīng)過對供應(yīng)商進行一定的篩選與合作后，選擇信譽度高、貨源質(zhì)量好、實力對等的供應(yīng)商進行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購效率，降低庫存貨物積壓成本，同時也能夠讓更多高科技含量的產(chǎn)品得以廣泛應(yīng)用，有利于企業(yè)的產(chǎn)品革新。

（二）采購管理的重點轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購模式中，采購商與供應(yīng)商的交流較少，導(dǎo)致采購過程存在缺陷，采購重點在于購買足夠的原材料，以滿足生產(chǎn)所需，為滿足庫存需求而忽視了對用戶實際需求的把握。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)采購模式，嘗試與市場接軌，多渠道了解客戶需求，與供應(yīng)商共享信息，增進采購商、供應(yīng)商彼此間的合作。采購管理的重點由單純的原材料和庫存管理轉(zhuǎn)變?yōu)椴少徣藛T的管理和培養(yǎng)，通過簽署采購人員保證書、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購崗位定期輪換、加強企業(yè)文化建設(shè)、采購部門與產(chǎn)品營銷部門對生產(chǎn)所用材料的問題及時溝通及處理，提升采購人員的市場反應(yīng)力和溝通能力，有效反饋原材料質(zhì)量信息，采納供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計建議，嚴格把關(guān)質(zhì)量，實現(xiàn)采購管理的高效化。

（三）采購流程與庫存管理方式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購模式中采購過程的風(fēng)險受重視程度高，一般通過多個部門協(xié)同完成采購，采購流程過于繁雜，弊病主要表現(xiàn)在由于參與部門多，采購審批過程繁瑣，采購效率低下；各部門協(xié)調(diào)困難，部門內(nèi)部、部門之間均可能出現(xiàn)不確定因素，降低采購效率，增加采購運營成本。而在供應(yīng)鏈背景下，采購流程通過信息化處理，且采購商和供應(yīng)商的關(guān)系轉(zhuǎn)變，采購流程不再需要諸多部門參與來降低風(fēng)險，采購效率提升，成本降低。庫存管理模式方面，以往供應(yīng)商與采購商關(guān)系并不親密，雙方為獨立個體，均需要保持一定的庫存儲備應(yīng)對緊急情況，保障正常的生產(chǎn)和銷售。但大量的庫存加大了企業(yè)管理的成本，影響了原材料的質(zhì)量和時效性。在供應(yīng)鏈背景下，供應(yīng)鏈將整體體系中的供應(yīng)商、制造商、零售商和批發(fā)商串聯(lián)在一起，形成平衡，為了增強市場競爭力，雙方均達成協(xié)議，以降低庫存積壓、及時供給貨源，從而實現(xiàn)雙贏。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理策略

（一）調(diào)整采購結(jié)構(gòu)，優(yōu)化采購職能

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，加強采購管理首先要從采購結(jié)構(gòu)下手，調(diào)整結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變采購模式，全面優(yōu)化采購職能。調(diào)整采購結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的分散式采購轉(zhuǎn)換為集中式采購，設(shè)立采購、監(jiān)督、核算等部門職務(wù)。集中采購時，需對各部門所需物資進行統(tǒng)計分析，了解企業(yè)庫存原材料和銷售訂單的需要，制作采購報表并進行核實，發(fā)揮整體采購的優(yōu)勢，確保采購信息真實性，大幅度降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)良好發(fā)展。同時優(yōu)化采購職能，使采購申請與審批、采購物資入庫與驗收、采購付款申請與實際付款等不相容的業(yè)務(wù)由不同人員來做，監(jiān)督部門對整個采購過程進行有效控制監(jiān)督，建立了約束機制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現(xiàn)，保障企業(yè)利益，提升了采購效率。

（二）注重供應(yīng)商選擇，強化供應(yīng)商管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與采購商的關(guān)系發(fā)生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關(guān)系，而形成了一種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方共同承擔(dān)采購風(fēng)險，獲取經(jīng)營收益，實現(xiàn)雙贏。因此對于企業(yè)，供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的未來發(fā)展。供應(yīng)商的信譽度、經(jīng)營規(guī)模會直接影響到采購原材料的質(zhì)量、價格、采購周期和后期服務(wù)等，對企業(yè)的生產(chǎn)運營影響巨大。優(yōu)秀的合作伙伴能夠有效保障采購物資的質(zhì)量、交貨時間，及時滿足企業(yè)的應(yīng)急需求，有效降低采購總成本，形成良性循環(huán)。選擇供應(yīng)商時企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；建立良好的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，設(shè)立評價監(jiān)督小組，對供應(yīng)商提供勞務(wù)或物資的質(zhì)量、價格交貨及時性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進行實時管理和綜合評估，根據(jù)評估結(jié)果對供應(yīng)商進行合理選擇和調(diào)整，確保選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同時以此作為評價指標管理供應(yīng)商，確保合作雙方的信息同步性和真實性，供需雙方互惠互利、共同發(fā)展。作為采購方還要注意根據(jù)合同，及時驗收采購物資，履行及時付款的責(zé)任，使雙方的資金流和物資流正常的循環(huán)起來，有利于雙方共同的發(fā)展。

（三）建立采購信息管理機制

采購管理包含采購、運輸、庫存管理等多個方面，涉及多個環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈條復(fù)雜程度高，存在信息反饋的及時性和信息不對稱等問題。為了完善采購信息，實現(xiàn)信息的實時傳輸和保障其準確性，企業(yè)必須建立起互聯(lián)網(wǎng)下完善的采購信息管理機制，滿足采購鏈條高速運轉(zhuǎn)的需求。采購信息管理機制的建立應(yīng)當依托先進、發(fā)達的信息管理系統(tǒng)。首先將制造廠和供應(yīng)商的基本信息數(shù)據(jù)采集錄入管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，然后將物流運輸中心情況、庫存點分布及存量情況錄入，形成一整套長效管理機制，完善采購信息化管理。采購信息系統(tǒng)實時、準確地反映采購過程中原材料的供應(yīng)情況，反饋供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和客戶需求，更利于企業(yè)的采購管理。

四、結(jié)語

作為供應(yīng)鏈的源頭，企業(yè)采購管理對于企業(yè)的發(fā)展意義重大，直接關(guān)系企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條的正常運轉(zhuǎn)，關(guān)系生產(chǎn)成本、企業(yè)效益及生存問題。在該環(huán)境下，傳統(tǒng)的采購管理模式被逐步淘汰，采購管理模式、采購商與供應(yīng)商的關(guān)系、采購管理重點和采購流程與庫存管理方式均發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須認清供應(yīng)鏈的重要意義，重視采購結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分發(fā)揮采購管理的職能，選擇信譽好、合作性強的供應(yīng)商，加大供應(yīng)商管理力度，建立一套完善的采購信息管理機制，最終實現(xiàn)采購管理高效化，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）

參考文獻

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關(guān)鍵詞：精益供應(yīng)鏈 電力生產(chǎn) 采購管理 供應(yīng)商

1.引 言

最近一項關(guān)于供應(yīng)鏈和企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)之間聯(lián)系的研究表明：成功企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。由此我想到了公司近期倡導(dǎo)的精益管理理念和行動綱領(lǐng)。

面對國內(nèi)電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經(jīng)濟全球化的加快的局面，現(xiàn)在任何企業(yè)都難以單打獨斗地存活于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之外，企業(yè)間競爭更多地表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。打造具有快速響應(yīng)能力的精益供應(yīng)鏈，是企業(yè)謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。

2.精益供應(yīng)鏈的概念和特征

精益供應(yīng)鏈就是將從產(chǎn)品設(shè)計到顧客得到產(chǎn)品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應(yīng)顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。

精益供應(yīng)鏈具有以下特征：

2.1面向訂單的供應(yīng)鏈模式；實現(xiàn)“一個流供應(yīng)，一個流生產(chǎn)，一個流分銷”（參見MBA經(jīng)典教材《六西格瑪物流》）。

2.2結(jié)構(gòu)體系簡單

生產(chǎn)和經(jīng)營過程更加透明；非創(chuàng)造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產(chǎn)周期縮短。

2.3動態(tài)聯(lián)盟的組織形式

它是建立在“強-強”聯(lián)合思想之上，使企業(yè)從“公司制”變成“聯(lián)邦制”，使企業(yè)以最小的組織實現(xiàn)最大的權(quán)能。

2.4有著特殊性質(zhì)的供應(yīng)商管理體系；

首先供應(yīng)商的數(shù)量將不斷減少；其次供應(yīng)商行業(yè)的結(jié)構(gòu)以不同的層面聯(lián)系起來；最后供應(yīng)商獲得競爭優(yōu)勢仍將以實現(xiàn)最優(yōu)作業(yè)、世界級制造能力、將新技術(shù)和實際運用相結(jié)合、持續(xù)改善為前提。

2.5企業(yè)信息系統(tǒng)的開放式

集成化的供應(yīng)鏈模式，企業(yè)之間要求有較好的信息透明度，供應(yīng)商、制造商、分銷商之間應(yīng)保持較好的溝通和聯(lián)系，達到信息共享，使供應(yīng)鏈達到并行化、同步化。

3.精益供應(yīng)鏈采購模式的設(shè)計

基于電力生產(chǎn)企業(yè)自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質(zhì)，使得他不可能像一般企業(yè)一樣；電力企業(yè)生產(chǎn)是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應(yīng)鏈管理模式，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

3.1基本思路

首先企業(yè)需要整合內(nèi)部資源，貫穿起各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來提高效率。其次在提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時，注重對企業(yè)外部資源，進而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈；實現(xiàn)某種程度的精益供應(yīng)鏈的敏捷制造。

3.2精益供應(yīng)鏈采購模式

在精益管理系統(tǒng)的環(huán)境下，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的采購除了基本的采購業(yè)務(wù)，還提供了對供應(yīng)鏈管理的相關(guān)支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：

3.2.1供應(yīng)商計劃

它記錄供應(yīng)商的各種信息，包括供應(yīng)商的供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量，以及本企業(yè)合作關(guān)系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商本身條件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應(yīng)鏈。

最后，供應(yīng)商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應(yīng)商組成臨時性的供應(yīng)鏈，適應(yīng)這種變化的需求。

3.2.2訂單驅(qū)動

供應(yīng)鏈采購計劃根據(jù)公司訂單驅(qū)動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構(gòu)造于龐大的集中采購中心或供應(yīng)鏈模式，以最小的組織形式實現(xiàn)最大的權(quán)能。

3.2.3電子商務(wù)

采購應(yīng)付款通過電子銀行實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)收付，并同時提供于財務(wù)系統(tǒng)，建立對應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。其中的核算工作由財務(wù)系統(tǒng)完成。

4.展 望

基于公司目前的財務(wù)管理軟件，尋找最佳的精益供應(yīng)鏈采購管理模式、數(shù)據(jù)庫機構(gòu)、操作功能入口最后設(shè)計出適用、有效的功能模塊。

用戶通過設(shè)計的功能模塊錄入原始數(shù)據(jù)、處理各種相關(guān)單據(jù)，完成各項事務(wù)。不同用戶賦予不同的操作權(quán)限，輸入的原始數(shù)據(jù)直接更新對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫。采購的各種信息一部分由用戶設(shè)置，一部分根據(jù)采購業(yè)務(wù)進行情況更新。設(shè)置供應(yīng)商信息接口獲取這些信息并根據(jù)要求反饋相應(yīng)的數(shù)據(jù)給供應(yīng)鏈組合和供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商信息接口是提供對供應(yīng)商信息訪問的統(tǒng)一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

很多公司都在不斷進行持續(xù)改善，很多公司在精益生產(chǎn)的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產(chǎn)的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產(chǎn)工廠的改善，更多的是來自與供應(yīng)商進行一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)化和持續(xù)改善。在整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)里，每個公司有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但總體的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是一致的。在建立起精益供應(yīng)鏈系統(tǒng)后，企業(yè)才具有了抵抗行業(yè)風(fēng)險的競爭力。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購管理；理論；應(yīng)用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優(yōu)勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關(guān)系在各企業(yè)中的表現(xiàn)更趨向于供應(yīng)鏈方面的競爭。而作為供應(yīng)鏈管理中的主要環(huán)節(jié)，采購管理在這種市場環(huán)境下也隨之發(fā)生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用，以此促進企業(yè)整體效益的提高。

一、供應(yīng)鏈管理與采購管理的相關(guān)理論概述

傳統(tǒng)觀念中對采購的認識強調(diào)其為內(nèi)部需求的反應(yīng)，集中在產(chǎn)品或服務(wù)的獲取方面。而現(xiàn)階段的采購工作更側(cè)重于滿足企業(yè)營運需求、確保采購流程有效、使供應(yīng)源的選擇更為合理且適應(yīng)企業(yè)的整體發(fā)展目標。從采購流程角度，主要體現(xiàn)在首先對產(chǎn)品或服務(wù)型態(tài)進行確定，判斷應(yīng)用一次性或持續(xù)性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應(yīng)商議價過程中獲得更明顯的優(yōu)勢。最后保證能夠企業(yè)與供應(yīng)商間形成良好的合作關(guān)系，或直接結(jié)為策略聯(lián)盟。而所研究的供應(yīng)鏈管理主要由SCM領(lǐng)域人士提出，且在長期完善與發(fā)展過程中，很多學(xué)者對其概念從六方面進行概括，即：①供應(yīng)鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應(yīng)鏈管理強調(diào)在供應(yīng)鏈中對核心業(yè)務(wù)進行定位，并使其他業(yè)務(wù)外包；③企業(yè)間構(gòu)建良好的合作關(guān)系，共享利益的同時可共同承擔(dān)風(fēng)險；④供應(yīng)鏈運作時需通過信息技術(shù)的應(yīng)用進行優(yōu)化，保證供應(yīng)鏈各流程得以改進；⑤使產(chǎn)品生產(chǎn)時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)中涉及的相關(guān)成本控制最低[1]。

二、基于供應(yīng)鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學(xué)者對采購中涉及的全面策略進行系統(tǒng)分析，將其以許多次策略進行概括，如供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商的縮減以及與供應(yīng)商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應(yīng)策略，主要指為供給需滿足企業(yè)預(yù)期計劃需求，而預(yù)期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發(fā)生變化，要求注重相關(guān)信息與材料的收集。第二，支出供應(yīng)策略，要求采購單位在與供應(yīng)商合作中引用一定的技術(shù)手段，如通過網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)的應(yīng)用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應(yīng)商產(chǎn)品知識等并提出改進的建議。第三，環(huán)境變動策略，指與采購單位相關(guān)的如政策變動或市場環(huán)境的變化等，需做好預(yù)測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執(zhí)行的策略構(gòu)成，且各階層在任務(wù)方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務(wù)集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質(zhì)性的提高，能夠?qū)κ袌霏h(huán)境以及供應(yīng)商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業(yè)的事業(yè)部階層，任務(wù)在于管理庫存與分析價值并協(xié)調(diào)其他各部門的關(guān)系。另外，在最底階層方面則負責(zé)執(zhí)行采購的策略，保證采購活動滿足企業(yè)預(yù)期計劃需求[2]。

三、采購管理中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業(yè)中常用的策略也體現(xiàn)在由Peter KraIjie所提出的競爭導(dǎo)向策略，確保在此策略分析基礎(chǔ)上對采購單位與供應(yīng)商的關(guān)系進行分析。而在具體應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業(yè)中所采購的物料無論在種類或數(shù)量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應(yīng)商保持長久合作關(guān)系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業(yè)中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應(yīng)市場存在的風(fēng)險情況；采購單位與供應(yīng)商之間在優(yōu)勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據(jù)這些原則判斷未來與物料供應(yīng)商之間的關(guān)系發(fā)展趨勢。

（二）供應(yīng)商的選擇

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中通常將供應(yīng)鏈管理作為利潤的主要來源，而實現(xiàn)利潤最大化目標便需做好供應(yīng)商認證工作。對于已認證的供應(yīng)商應(yīng)保證供應(yīng)商能夠?qū)⒊杀痉治霰硖峁┙o企業(yè)，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應(yīng)商進行綜合評價，保證有效規(guī)范采購業(yè)務(wù)的同時合理選擇供應(yīng)商，并對建立合作關(guān)系的供應(yīng)商進行產(chǎn)品質(zhì)量以及采購等內(nèi)容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應(yīng)注重采購流程的優(yōu)化，可引入現(xiàn)代先進企業(yè)中成功的采購管理經(jīng)驗，但需保證切合企業(yè)自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰(zhàn)略物資采購方面，要求產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)需長期穩(wěn)定，注重做好與供應(yīng)商合作關(guān)系的構(gòu)建。最后對于重要物資的采購，前提應(yīng)從物資自身需求量較大等特征角度出發(fā)，在議價談判中利用采購量大的優(yōu)勢降低采購成本[3]。

四、結(jié)論

企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勢的提高需注重采購策略的科學(xué)合理。而在實際采購管理過程中應(yīng)充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的作用，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應(yīng)商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業(yè)整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應(yīng)鏈管理模式下的采購理論及應(yīng)用研究[D].湖南大學(xué)，2010.

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[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商管理 采購過程 采購方法 管理機制

一、采購前期的供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商現(xiàn)場認證。相關(guān)部門共同制定認證方案，組成工作小組或委托市級公司赴供應(yīng)商公司所在地或生產(chǎn)地現(xiàn)場，對供應(yīng)商的生產(chǎn)、運營、管理情況進行現(xiàn)場調(diào)查、確認，獲取規(guī)模、生產(chǎn)、質(zhì)量等真實數(shù)據(jù)。

2.供應(yīng)商產(chǎn)品測試。主要針對新技術(shù)、新業(yè)務(wù)或重要的采購產(chǎn)品，在集中采購前期，組織供應(yīng)商進行投標產(chǎn)品的集中測試工作，針對產(chǎn)品功能、技術(shù)指標進行測試而獲取客觀數(shù)據(jù)，輔助公司選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品。

3.供應(yīng)商前期調(diào)查。負責(zé)采購管理的相關(guān)部門共同制定供應(yīng)商售前、售中、售后各環(huán)節(jié)質(zhì)量和服務(wù)評價指標，定期或不定期對在用供應(yīng)商產(chǎn)品、服務(wù)等方面予以評價打分，供應(yīng)商服務(wù)調(diào)查得分將作為集中采購?fù)稑速Y格審查和評標的有效參考。供應(yīng)商前期調(diào)查主要評價供應(yīng)商在供貨、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品性能等方面進行測評。

二、采購過程的供應(yīng)商管理

1. 供應(yīng)商投標資格審查。集中采購前期按產(chǎn)品類別對潛在供應(yīng)商的相關(guān)資質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、合作歷史等予以審查，排除不宜承擔(dān)或履行合同的供應(yīng)商，確保投標供應(yīng)商資格滿足公司管理要求。供應(yīng)商投標資格審查過程包括采購信息公布、供應(yīng)商投標資格的申請及受理、供應(yīng)商認證、服務(wù)調(diào)查、資格審查、資格授予、資格管理等環(huán)節(jié)。

2.客觀分數(shù)納入評標管理。針對所有集中采購的物資及重大采購項目，將現(xiàn)場認證、前期服務(wù)調(diào)查、質(zhì)量評測結(jié)果作為客觀分數(shù)納入評標打分環(huán)節(jié)。

3.分級、份額分配管理。將供應(yīng)商認證結(jié)果、服務(wù)評價、技術(shù)得分等做為供應(yīng)商分級管理，份額分配、訂單激勵的有利依據(jù)。

三、采購后期的供應(yīng)商管理

1.后期服務(wù)調(diào)查。針對集中采購的物資，每半年調(diào)查各類供應(yīng)商的供貨及時率、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品功能等，將服務(wù)調(diào)查結(jié)果納入下輪集中采購?fù)稑速Y格審查和評標的依據(jù)。

2.重大項目后期評估。對于IT、傳輸、數(shù)據(jù)類等重大采購項目，對通信的穩(wěn)定運行起到關(guān)鍵作用的采購項目，應(yīng)跟蹤供應(yīng)商到貨是否及時，產(chǎn)品開箱驗收，供應(yīng)商響應(yīng)程度等合同執(zhí)行情況。

四、實施具體的采購方法

1.集中采購。山東聯(lián)通公司采購部門根據(jù)年度采購目錄和采購計劃，按項目或產(chǎn)品類別匯總各部門采購需求，按統(tǒng)一標準，統(tǒng)一組織進行采購的行為。通過集中采購來提高議價能力，降低單位采購成本，以減少采購物品的差異，提高采購服務(wù)的標準化，以取得質(zhì)量保證、貨源保證、批量優(yōu)惠等。通過科性學(xué)的采購批量的計算，合理安排采購頻率，降低采購費用和倉儲直接和間接成本。

2.聯(lián)合采購。采購規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，降低庫存和采購成本。首先山東聯(lián)通公司可以先嘗試與其他省級網(wǎng)通公司進行聯(lián)合，聯(lián)合企業(yè)共同減低了庫存，提高了采購規(guī)模，增強了議價能力;其次山東聯(lián)通公司對于可以借助電子商務(wù)平臺和其他企業(yè)聯(lián)合采購。

3.混合采購。當某種物料存在可以預(yù)測的價格周期性變化或季節(jié)性變化時，采用混合采購方法能使企業(yè)物料采購價格要比單純適時按需采購得到的平均價格更低，從而節(jié)約物料成本。先期采購指采購的數(shù)量大于當前的需求量，但不超過未來可預(yù)見的需求量，在物料價格上漲時，這種采購對公司很有吸引力，因為以較低的價格購買更多的產(chǎn)品，但也產(chǎn)生了一定量的庫存，從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負擔(dān)。在另一方面，準時按需采購在價格下跌時很有優(yōu)勢，因為這樣做可以避免在現(xiàn)在的高價位上采購。當物料產(chǎn)品需求呈季節(jié)性大幅度變化時，把準時按需采購和先期采購結(jié)合起來的混合采購策略可以產(chǎn)生巨大的價格優(yōu)勢。

五、建立供應(yīng)商激勵機制

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)從傳統(tǒng)的非競爭性競爭走向合作性競爭，是一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，提倡一種雙贏機制。對于山東聯(lián)通公司來講，只有使供應(yīng)商行動效用最大化，才能使其自身利益最大化。要使供應(yīng)商采取效用最大化行動，必須對供應(yīng)商的工作進行有效的激勵，山東聯(lián)通公司在供應(yīng)商激勵機制方面主要采取以下幾種方式:

1.訂單激勵。訂單激勵對供應(yīng)商而言是一種極大的激勵，特別是同一種產(chǎn)品存在多個供應(yīng)商時，給予較多的訂單一般能起到激勵的作用。山東聯(lián)通公司對表現(xiàn)較好的供應(yīng)商，應(yīng)該采取較多的訂單激勵。例如光電纜，存在多家供應(yīng)商，根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)如送貨及時率、產(chǎn)品性價比、售后服務(wù)及時率等，對表現(xiàn)較好的供應(yīng)商進行多訂單激勵。

2.價格激勵。利潤的合理分配有利于企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢，高價格能增強供應(yīng)商的積極性，不合理的價格會挫傷供應(yīng)商的積極性。山東聯(lián)通公司不應(yīng)一味強調(diào)低價格策略，而應(yīng)該考慮綜合因素而給予較合理的價格。對于公司的應(yīng)急項目或大客戶重點工程等通常會給與供應(yīng)商高點的市場價格，以保證供應(yīng)商供應(yīng)的積極性，及時性，確保供貨的時效性和安全性。

3.快速回款激勵。對合格的供應(yīng)商給予快速回款是山東聯(lián)通公司在激勵供應(yīng)商時常用的方法。在合同約定付款日期的及時支付各項貨款，這為山東聯(lián)通公司贏得了很好的信譽，同時也極大的激勵了供應(yīng)商，保證了他們的供貨積極性。

4.淘汰激勵。淘汰激勵是在供應(yīng)商群體中形成一種危機意識，讓所有的合作伙伴為了避免被淘汰的危險而盡力進取。優(yōu)勝劣汰是自然界生物的生存原則，而新陳代謝、動態(tài)管理是企業(yè)發(fā)展的必要手段。山東聯(lián)通公司根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)，對不合格供應(yīng)商采取警告、通報或要求整改等措施，問題較為嚴重的，可采用嚴厲的淘汰手段。在實際工作中，山東聯(lián)通公司應(yīng)根據(jù)不同情況采取不同的激勵組合方式，最大程度地激勵供應(yīng)商。

參考文獻

[1] 馬士華 林勇:供應(yīng)鏈管理(第2版) 北京:機械工業(yè)出版社，2005

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關(guān)鍵詞：企業(yè)采購 供應(yīng)鏈模式 操作方法

一、引言

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)的物資采購應(yīng)重點放在供應(yīng)商的管理工作上，因為正確合理的處理供應(yīng)商之間的關(guān)系，并把供應(yīng)商看成供應(yīng)鏈的一個部分，這樣可以加快產(chǎn)品在整個鏈條中的流動速度，同時能做到縮短供貨周期、降低存貨成本、提高交貨速度，實現(xiàn)滿足市場變化需求的目的，又可大大降低采購成本。

二、采購物資分類與特點

企業(yè)采購的物資種類較多，做好物資的分類，可以提高采購效率，而傳統(tǒng)的分類方法則是ABC分類法。該法的最大局限在于對C類存貨的管理，由于C類存貨大多與消費者的日常生活相關(guān)，存貨直接效益對企業(yè)并不大。若企業(yè)能對服務(wù)態(tài)度、花色品種等加以重視，其間接效益就無法估量了。顯然，這種管理模式無法估量存貨對企業(yè)利潤率的貢獻。

就采購物資的特點講，后來對物資進行分類時，主要考慮了對企業(yè)的重要程度、獲得的難易程度和可靠程度、供應(yīng)市場的風(fēng)險程度、企業(yè)與供應(yīng)商的相對優(yōu)勢等因素。對于采購的戰(zhàn)略性物資，特點：采購量大，本身價值昂貴，質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會產(chǎn)生重大影響；能夠提供這種物資合格的供應(yīng)商不多，且企業(yè)要想自己生產(chǎn)則不是短時間內(nèi)能做到的。對于采購的重要性物資基本特點：供應(yīng)市場較為充足，但該物資本身價值昂貴，庫存占用資金大。此類物資的基本管理策略應(yīng)該是致力于總成本最小化。因此，需要在采購管理上下功夫，以盡量減少采購費用。瓶頸物資的基本特點：這種物資本身的價值不會太昂貴，但獲取這種物資有一定的難度。一般物資的基本特點：小件物資，本身價值不高，市場獲得容易，但這類物資種類較多，以致于占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。所以對于這類物資，采用的基本管理策略就是盡力使成本最小化為原則。

三、選擇合適的供應(yīng)商并建立長期的伙伴關(guān)系

根據(jù)以上分類，對采購的物資根據(jù)實際情況可進行分類管理，只要方法得當，就可降低管理成本。具體存貨的管理方法很多，每一種都有優(yōu)勢和劣勢。確定重點管理的關(guān)鍵性物資后，下步就是挑選合適的供應(yīng)商，確定長期的合作關(guān)系。供應(yīng)商的評價選擇，是供應(yīng)鏈合作運行的基礎(chǔ)，供應(yīng)商的業(yè)績在對制造業(yè)的影響也越來越大（交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計等都影響著企業(yè)）。為了實現(xiàn)低成本采購、高質(zhì)量、柔性化生產(chǎn)和對市場快速的反應(yīng)，就必須重視對供應(yīng)商的評價選擇。有人把供應(yīng)商分為兩個層次，即重要供應(yīng)商和次要供應(yīng)商。企業(yè)對于戰(zhàn)略性物資的采購管理，必須選擇與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系；重要物資在對供應(yīng)商選擇上不必要花費大量時間和成本，只要與供應(yīng)商保持一般性的合作關(guān)系即可；瓶頸物資的情況比較復(fù)雜，則應(yīng)靈活進行供應(yīng)商選擇；對一般性的物資，應(yīng)與供應(yīng)商進行多種方式的合作，通過加強交往，以提高業(yè)務(wù)效率。

四、供應(yīng)商的綜合評價原則

在評價選擇最優(yōu)供應(yīng)商時，首先應(yīng)制定合作伙伴的評價標準，要建立供應(yīng)鏈管理模式下供應(yīng)商的綜合評價指標體系。評價指標也是多種多樣的，涉及較多，重點應(yīng)遵循以下原則：

1.遵循客觀和可比性原則。在評價各指標時，應(yīng)該不受主觀因素的影響。定性指標容易受人為因素影響，所以盡可能的使用定量指標；各個供應(yīng)商之間的指標應(yīng)相互可比，以有利于潛在供應(yīng)商的發(fā)現(xiàn)。整個過程盡可能保持客觀公正。

2.遵循完美和簡潔性原則。合作伙伴的選擇涉及因素較多，要盡可能建立完備的評價體系。但要想把所有的因素都羅列在綜合指標體系中則不可能。這樣也不利于主要指標的突出，不利于發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的核心優(yōu)勢；這樣也會增加整個選擇過程的難度，影響效率。所以，供應(yīng)商綜合指標體系的構(gòu)建應(yīng)包含主要因素，并盡量保持評價體系的簡潔性。這些因素主要也就是供應(yīng)商的生產(chǎn)運作、成本控制、技術(shù)開發(fā)等全方位的信息。

3.遵循可重構(gòu)和可擴充性原則。因為供應(yīng)鏈的動態(tài)性和供應(yīng)商優(yōu)勢的側(cè)重點不同，所以評價指標不能固定不變，需具備一定的重塑性和可擴充性。如此供應(yīng)商的選擇便可適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要了。初步選定合作伙伴后，應(yīng)與選定的目標供應(yīng)商取得聯(lián)系，確認其是否愿意保持長期合作關(guān)系。對集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式，一要促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化方向發(fā)展；二要使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更合適的供應(yīng)商成為可能和必需。復(fù)雜的市場經(jīng)濟，且在供應(yīng)鏈環(huán)境下采購方和供應(yīng)方協(xié)同合作，難度逐漸增大，任何一方的失誤都有可能造成整個供應(yīng)鏈效率低下。顯然，加強同供應(yīng)商的合作關(guān)系就非常必要。良好的關(guān)系一要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，雙方需要熟悉彼此的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，并適當?shù)貙ζ髽I(yè)文化進行再塑造，解決雙方的信息溝通障礙；二要建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同擬定產(chǎn)品開發(fā)計劃，將采購計劃與供應(yīng)商的工作流程聯(lián)系起來，實現(xiàn)信息共享，加強技術(shù)和設(shè)計支持等互信。

五、采購計劃的實施程序

縮短采購周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，是供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的目標，也是提高企業(yè)應(yīng)變能力的需要。采購流程主要包括制訂采購計劃、物資采購、運送、檢驗、入庫和付款，該過程中就是要充分的優(yōu)化。

1.檔案管理。企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)商和原材料檔案進行管理，并做詳細的了解；現(xiàn)有原材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量要求做仔細的記錄，并輸入數(shù)據(jù)庫；還應(yīng)不斷尋求新的供應(yīng)商和新材料，開發(fā)市場信息。

2.采購計劃的形成和自動處理系統(tǒng)。銷售部門把銷售預(yù)測數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫后，計算機會自動計算出原材料的采購品種、數(shù)量和到貨時間。若與實際有所偏差，應(yīng)該予以調(diào)整。

3.訂單管理與審核確認。采購員要根據(jù)原材料分類的不同，選擇不同的供應(yīng)商，并派生出相關(guān)訂單。訂單應(yīng)經(jīng)過內(nèi)部審核后，發(fā)給供應(yīng)商確認。無誤后方可發(fā)貨，同時數(shù)據(jù)庫中做相應(yīng)的記錄。最后才是材料入庫驗貨和財務(wù)處理。該步驟的進行都應(yīng)依據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)庫，并將處理結(jié)果做以反饋。全部采購流程體現(xiàn)的是電子化管理，以利供應(yīng)商和企業(yè)信息共享，這也加大了對供應(yīng)商的管理力度，透明的機制使信息處理效率更高；工作流取代了職能中心，使采購周期縮短，并有利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合。

六、采購注重企業(yè)部門間的矛盾協(xié)調(diào)

企業(yè)采購過程中，各部門之間常存在一些矛盾：采購部門注重生產(chǎn)的連續(xù)性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，明顯形成缺貨和高庫存成本的矛盾；采購在選擇供應(yīng)商的時會考慮原材料價格，希望降低原材料價格來降低成本，質(zhì)檢部門則希望有高質(zhì)量的原材料；采購希望通過批量訂購降低成本，財務(wù)部門則認為大批量訂購不利于資金的流通。諸多矛盾的存在，會影響企業(yè)的運作效率。采購要實現(xiàn)高效，就必須與相關(guān)部門（開發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)檢等部門）協(xié)同配合，使其功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，充分加強內(nèi)部的溝通，發(fā)揮采購職能。另外，還要保持與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的，還應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)過程中和供應(yīng)商保持同步。最后的環(huán)節(jié)是企業(yè)應(yīng)健全采購績效評估體系，主要在于發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制定改善措施和解決方案，目的是提高采購績效和采購水平。它是采購事后管理的主要工具，對其相關(guān)信息進行反饋，有助于提高管理水平，最終實現(xiàn)高效、低成本的采購目的。

參考文獻

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