導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項(xiàng)目；精細(xì)化管理；措施

前言

我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)如火如荼的發(fā)展帶來(lái)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，并且隨著市場(chǎng)選擇、政府宏觀調(diào)控的不斷進(jìn)行，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中必將淘汰大量缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)企業(yè)。房地產(chǎn)項(xiàng)目是房地產(chǎn)企業(yè)向市場(chǎng)提供的唯一的產(chǎn)品，同時(shí)房地產(chǎn)項(xiàng)目的好壞與否更是房地產(chǎn)企業(yè)生命得以延續(xù)的靈丹妙藥，在未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中房地產(chǎn)企業(yè)能否取勝，能否具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，在很大程度上取決于其所實(shí)施的項(xiàng)目的質(zhì)量。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的管理應(yīng)該將重點(diǎn)關(guān)注到實(shí)際工程項(xiàng)目上來(lái)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫切的要求房地產(chǎn)企業(yè)全面提升其項(xiàng)目精細(xì)化工程管理水平。

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目精細(xì)化管理的必要性

房地產(chǎn)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)逐見漲勢(shì)，并且房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)成本也在逐步增加，導(dǎo)致項(xiàng)目利潤(rùn)被持續(xù)壓縮，而隨著客戶對(duì)產(chǎn)品的要求愈加提高，在新時(shí)期下房地產(chǎn)企業(yè)開辟利潤(rùn)獲取的新手段，增強(qiáng)從項(xiàng)目管理中獲取效益的能力是十分必要的，這便要求房地產(chǎn)企業(yè)走向項(xiàng)目精細(xì)化工程管理的道路。這主要關(guān)系到以下兩方面：

1、關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

精細(xì)化工程管理對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是關(guān)乎企業(yè)未來(lái)走向提高其競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略高度的問(wèn)題，又是企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中的戰(zhàn)術(shù)手段。就整個(gè)房地產(chǎn)市場(chǎng)而言，房地產(chǎn)企業(yè)無(wú)疑是肩負(fù)著土地運(yùn)營(yíng)、資本運(yùn)作、項(xiàng)目管理等三項(xiàng)重要職責(zé)的資源整合者。而無(wú)論是在囊括了土地運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)作這兩項(xiàng)的公司發(fā)展戰(zhàn)略中，還是實(shí)際項(xiàng)目管理的戰(zhàn)術(shù)操作層面上來(lái)說(shuō)，精細(xì)化管理必須要貫穿始終。

2、是房地產(chǎn)企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段

企業(yè)在市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)最終的目的便是獲取利潤(rùn)，而“利潤(rùn)=收入-成本”是一個(gè)不變的模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈加激烈的當(dāng)下，收入增長(zhǎng)勢(shì)頭雖仍然高漲，但放眼長(zhǎng)久，壓縮成本更是不容忽視的極具戰(zhàn)略性的選擇。省錢就是賺錢，這在一定程度上道出了精細(xì)化管理對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該通過(guò)精細(xì)化管理徹底實(shí)現(xiàn)對(duì)龐大工程項(xiàng)目的層層剝筍式的綜合管理，徹底捋順工程項(xiàng)目中的一切不利因素并將其加以控制，以市場(chǎng)為導(dǎo)向練好內(nèi)功，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)與核心內(nèi)容

普遍的來(lái)說(shuō)，精細(xì)化管理追求的便是企業(yè)利潤(rùn)的最大化，其也是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的最為有效的管理手段。房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理主要體現(xiàn)在管理方式由傳統(tǒng)管理的隨意型、經(jīng)驗(yàn)型、機(jī)會(huì)型、粗放型走向規(guī)范型、科學(xué)型、戰(zhàn)略型、精細(xì)型，讓管理成為企業(yè)效益的有力保證，使企業(yè)利潤(rùn)獲取新的增長(zhǎng)點(diǎn)?？傮w上來(lái)說(shuō)，精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)為：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃管理信息化、操作程序規(guī)范化、工種分工專業(yè)化、激勵(lì)考核分段化。

精細(xì)化管理可以高度概括為一句話――細(xì)節(jié)決定一切，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理就必須高度關(guān)注項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的每一個(gè)相關(guān)細(xì)節(jié)，以每個(gè)細(xì)節(jié)的優(yōu)化管理來(lái)綜合保證整個(gè)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性和持續(xù)性。就精細(xì)化管理的核心內(nèi)容而言，便是要做到業(yè)務(wù)流程的精細(xì)化，即是在規(guī)范化基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作流程和管理流程進(jìn)行科學(xué)、合理的優(yōu)化。而房地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程管理包括流程制定、流程再造和流程細(xì)化三個(gè)階段：其中流程制定是指管理者根據(jù)系統(tǒng)的考量和分析，按照業(yè)務(wù)流程來(lái)審視企業(yè)運(yùn)行正常與否；流程再造則是通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的系統(tǒng)化優(yōu)化來(lái)建立合理的企業(yè)運(yùn)行構(gòu)架；而流程細(xì)化則是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最為關(guān)鍵的步驟。

三、提升房地產(chǎn)項(xiàng)目精細(xì)化工程管理水平的策略

房地產(chǎn)項(xiàng)目的精細(xì)化工程管理體系是一個(gè)科學(xué)的、精細(xì)的業(yè)務(wù)流程體系，做到項(xiàng)目的精細(xì)化工程管理必須要堅(jiān)持幾方面的原則：

1、節(jié)約原則：精細(xì)化管理中的節(jié)約并不是要求過(guò)分的限制成本，而是要通過(guò)積極的手段創(chuàng)造條件，著重以事前監(jiān)督、過(guò)程控制兩方面進(jìn)行成本控制，以不斷優(yōu)化的工作流程在項(xiàng)目開啟前做到成本浪費(fèi)的有效預(yù)防，以不斷優(yōu)化的工作流程在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中找出偏差，以精細(xì)化的業(yè)務(wù)流程提高房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際科學(xué)管理水平來(lái)實(shí)現(xiàn)節(jié)約。

2、全面控制原則：房地產(chǎn)企業(yè)本身具備著龐大復(fù)雜的特點(diǎn)，這也是精細(xì)化工程管理能起到作用的主要原因。從工程項(xiàng)目的前期規(guī)劃、施工管理、銷售策劃等等所有過(guò)程來(lái)看，只有實(shí)施無(wú)縫隙的精細(xì)化管理，全面控制每一個(gè)環(huán)節(jié)，才能將房地產(chǎn)項(xiàng)目這樣一盤復(fù)雜又龐大的棋局下活。

3、目標(biāo)控制原則：目標(biāo)管理是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行精細(xì)化工程管理的重要原則及主要方法。做好目標(biāo)控制便要在精細(xì)化管理過(guò)程中切實(shí)可行的制定目標(biāo)，并且要做到目標(biāo)的極度細(xì)致與目標(biāo)責(zé)任的極度明確。

4、動(dòng)態(tài)控制原則：針對(duì)項(xiàng)目管理所處的不斷變化的外部環(huán)境，精細(xì)化工程管理必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制原則，時(shí)刻注意將管理效果、目標(biāo)與實(shí)際的動(dòng)態(tài)條件綜合分析，檢查偏差并制定修訂措施。

房地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理流程主要由設(shè)計(jì)方案、施工管理和客戶服務(wù)三大內(nèi)容組成，根據(jù)以上所述原則，提升房地產(chǎn)項(xiàng)目精細(xì)化工程管理水平宜從以下幾點(diǎn)來(lái)入手：

1、重視設(shè)計(jì)方案的精細(xì)化管理

通常來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案所耗費(fèi)的成本只占有項(xiàng)目總成本的很小一部分，但是其對(duì)工程總體成本的影響力卻是不可估量的，某種程度上甚至可以說(shuō)工程造價(jià)即是由設(shè)計(jì)方案所決定。因此必須重視如何避免設(shè)計(jì)方案的先天不足，可采取以下幾項(xiàng)措施：

（1）嚴(yán)格管理設(shè)計(jì)招標(biāo)，根據(jù)實(shí)際條件及要求擇優(yōu)選擇設(shè)計(jì)單位；

（2）從設(shè)計(jì)階段開始嚴(yán)格考慮工程造價(jià)，開展限額設(shè)計(jì)；

（3）以合同形式有效控制造價(jià)，防止設(shè)計(jì)不斷變更所造成的消極影響。

2、加強(qiáng)施工階段的精細(xì)化管理力度

（1）以招標(biāo)合理控制工程造價(jià)。作為工程項(xiàng)目中的甲方單位，房地產(chǎn)企業(yè)須對(duì)工程施工采取嚴(yán)格的招標(biāo)把關(guān)，通盤對(duì)比各投標(biāo)方施工方案的可行性、經(jīng)濟(jì)性來(lái)?yè)駜?yōu)選取，在滿足工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下合理控制成本。

（2）減少工程變更。房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，工程變更是不可避免的，但是無(wú)節(jié)制的變更必然會(huì)對(duì)工期、質(zhì)量、成本造成很大影響。房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目精細(xì)化管理過(guò)程中必須做好工程開展之前的圖紙審核以及工程進(jìn)行中的變更溝通，盡量減少變更產(chǎn)生。

3、客戶服務(wù)的精細(xì)化管理不容忽視

針對(duì)企業(yè)客戶進(jìn)行精細(xì)化管理是保障項(xiàng)目收益同時(shí)更是保證房地產(chǎn)企業(yè)效益的重要手段。房地產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)需要綜合管理客戶信息，建立客戶服務(wù)體系，在銷售、支付、服務(wù)等方面實(shí)行全程跟蹤。需要指出的是，客戶服務(wù)體系建立前期可通過(guò)建立大客戶服務(wù)體系來(lái)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和探索，然后再將成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制推廣。

4、建立信息數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制

針對(duì)前文所提到的精細(xì)化管理中的動(dòng)態(tài)控制原則，在管理中使用信息化手段，綜合項(xiàng)目相關(guān)的人、財(cái)、物等要素建立信息數(shù)據(jù)庫(kù)，可有效的保證項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量等信息的實(shí)時(shí)控制，輔助管理人員進(jìn)行決策。

四、結(jié)語(yǔ)

精細(xì)化工程管理的實(shí)施，是房地產(chǎn)企業(yè)整合現(xiàn)有資源，最大程度的實(shí)現(xiàn)“開源節(jié)流”的重要手段，是工程質(zhì)量、項(xiàng)目收益以及企業(yè)效益的重要保障。房地產(chǎn)項(xiàng)目的精細(xì)化管理是一個(gè)需要不斷細(xì)化、不斷深入、不斷優(yōu)化的系統(tǒng)過(guò)程，建立高效務(wù)實(shí)的合作管理團(tuán)隊(duì)，以科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行精細(xì)化工程管理必是未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的不二法寶。

參考文獻(xiàn)

篇2

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；現(xiàn)場(chǎng)施工；精細(xì)化管理

中圖分類號(hào)：S618文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、我國(guó)房地產(chǎn)工程實(shí)施精細(xì)化管理的必要性

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，如何提高企業(yè)的應(yīng)變能力，使企業(yè)不論在地產(chǎn)業(yè)繁榮時(shí)期還是在蕭條時(shí)期都能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，發(fā)掘購(gòu)房者的購(gòu)買欲望是每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的所追求的最終目標(biāo)。企業(yè)必須規(guī)劃好每一分錢，把錢用在刀刃上，并且在考慮最大盈利的同時(shí)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能以最好的姿態(tài)迎接未來(lái)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)并立于不敗之地，這也是企業(yè)選擇精細(xì)化管理作為其管理理念和致勝工具的重要原因。在我國(guó)金融、土地和審批等各種政策完善的同時(shí)，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)的門檻也在不斷抬高，與此同時(shí)消費(fèi)者更趨于成熟理性的購(gòu)買，對(duì)住房有了更個(gè)性化、更高品質(zhì)的要求，因此房地產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈演愈烈，這使得房地產(chǎn)企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境的變化，擴(kuò)大客戶群的范圍，選擇開發(fā)多種類型、多種戶型的品質(zhì)優(yōu)良的住宅滿足不同階層的客戶需求，而不僅僅局限于為高層社會(huì)人士建造高檔別墅以及大量的寫字樓。因此在項(xiàng)目工程建設(shè)上實(shí)施精細(xì)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)在此契機(jī)下面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。

二、工程精細(xì)化管理的內(nèi)容

精細(xì)化管理在房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理中，是一種現(xiàn)金的管理方法和理念，近年來(lái)，隨著房地產(chǎn)商品品質(zhì)的提升，建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，房地產(chǎn)在工程的開發(fā)、成本管理、質(zhì)量管理等方面的要求更高，只有進(jìn)行高效的項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理才能保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展壯大。只有將精細(xì)化管理落到實(shí)處，建立起一套完善的精細(xì)化管理制度和指引手冊(cè)，在制度上明確各部門和人員的職責(zé)，完善各項(xiàng)表單和流程，對(duì)員工進(jìn)行精細(xì)化管理培訓(xùn)，強(qiáng)化精細(xì)化管理意識(shí)，才能使得精細(xì)化管理成為一種常態(tài)。

房地產(chǎn)項(xiàng)目工程精細(xì)化管理涵蓋了質(zhì)量、進(jìn)度、成本和安全四方面的內(nèi)容，而質(zhì)量管理是工程精細(xì)化管理的重點(diǎn)，成本的精細(xì)化管理由于牽涉的過(guò)程更長(zhǎng)，則可從工程方面獨(dú)立出來(lái)討論。一般的房地產(chǎn)項(xiàng)目包擴(kuò)了土建工程、安裝工程、園林景觀工程、室外配套工程和精裝修工程，這五個(gè)階段的精細(xì)化管理具體內(nèi)容有所不同，但是總體的管理方法和思路是相似的。要做好工程的精細(xì)化管理，首先要明確項(xiàng)目規(guī)模配備的各專業(yè)工程技術(shù)人員的數(shù)量，包括了總工程師（技術(shù)負(fù)責(zé)人）、工程負(fù)責(zé)人、土建、暖通、給排水、強(qiáng)弱電、園林景觀、成本（預(yù)決算）、材料以及質(zhì)量督導(dǎo)管理人員等。規(guī)模比較大且分期開發(fā)的項(xiàng)目，開發(fā)初期人員配置可放寬，為后續(xù)開工項(xiàng)目適當(dāng)儲(chǔ)備人員。其次要對(duì)各工作崗位的工作職責(zé)、責(zé)權(quán)范圍、工作關(guān)系和任職資格進(jìn)行詳細(xì)的定義，通過(guò)操作手冊(cè)，明確各施工階段、工序、部位的負(fù)責(zé)人員和參與人員。再次，各種工程會(huì)議和工程檢查制度也應(yīng)該在精細(xì)化管理實(shí)施中明確，以確保各項(xiàng)管理措施得到有效的執(zhí)行。另外通過(guò)建立完善的各項(xiàng)工作表單，對(duì)工程實(shí)施階段進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，便于操作，同時(shí)也有利于對(duì)各階段的資料進(jìn)行跟蹤管理，存檔后為查詢提供了有利條件。為了對(duì)施工過(guò)程實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量管理，精細(xì)化管理還應(yīng)明確各工序和部位的施工質(zhì)量控制要點(diǎn)及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

三、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的常見問(wèn)題

1.項(xiàng)目前期缺乏可行性研究

目前我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)，項(xiàng)目管理的前期大都沒(méi)有進(jìn)行全面的可行性分析，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)定位的不清晰導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目的基本的任務(wù)分解不足。有很多經(jīng)驗(yàn)不足的企業(yè)在進(jìn)入房地產(chǎn)工程時(shí)，對(duì)大型的工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目不能進(jìn)行及時(shí)的分解和細(xì)化，沒(méi)有進(jìn)行全面的研究，對(duì)項(xiàng)目定位也不是很明確，對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行具體的分解落實(shí)，這就導(dǎo)致項(xiàng)目原來(lái)預(yù)定的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，整個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施的過(guò)程中就容易出現(xiàn)問(wèn)題，這樣建設(shè)完成的日期等就會(huì)出現(xiàn)偏差。

2.項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中財(cái)力支撐不足

現(xiàn)如今，我國(guó)的大多數(shù)房地產(chǎn)項(xiàng)目融資的渠道比較的單一，主要是通過(guò)銀行貸款的方式進(jìn)行融資，完全靠自身能力的企業(yè)很少，企業(yè)的實(shí)力不強(qiáng)導(dǎo)致很多項(xiàng)目融資的過(guò)程不是很理想，在融資的過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，投資者對(duì)整個(gè)項(xiàng)目不是很認(rèn)可和看好。

3.房地產(chǎn)企業(yè)管理人員匱乏，項(xiàng)目管理水平較低

大型的房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)要求較高，進(jìn)行建設(shè)的過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目開發(fā)、管理、設(shè)計(jì)等方面的專業(yè)人才的要求比較高，但在我國(guó)，建筑方面的專業(yè)人才素質(zhì)還不是很強(qiáng)，這導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，有很多關(guān)于建筑的專業(yè)方面的問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)有效的解決，項(xiàng)目管理就容易出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致事與愿違。

四、房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理的具體措施

1.提高施工精細(xì)化管理中隊(duì)伍的技術(shù)水平

建筑行業(yè)的技術(shù)日新月異，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)力中，若想在行業(yè)內(nèi)立足和發(fā)展，就必須提高施工隊(duì)伍的專業(yè)技術(shù)水平，提高施工質(zhì)量。在新進(jìn)施工人員上崗之前，應(yīng)該組織崗前培訓(xùn)，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，必須保證持證上崗；同時(shí)對(duì)于原有的施工人員，應(yīng)該定期組織他們進(jìn)行施工實(shí)踐技術(shù)和理論知識(shí)的培訓(xùn)，掌握基本要領(lǐng)，時(shí)常組織員工之間的施工技能比賽，比賽結(jié)果和升職、加薪直接掛鉤，調(diào)動(dòng)施工人員的工作積極性。另外，可以鼓勵(lì)施工人員進(jìn)行施工技術(shù)的實(shí)踐創(chuàng)新，利用高層管理人員的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化施工管理技術(shù)，為施工隊(duì)伍提供積極有利的條件，將建筑工程施工技術(shù)的力量發(fā)揮到極致，最大程度上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化施工管理。我國(guó)目前正處于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的階段，建筑業(yè)的發(fā)展也會(huì)消耗大量的資源，影響生態(tài)環(huán)境，為了可持續(xù)發(fā)展，在建筑施工技術(shù)方面應(yīng)該創(chuàng)新技術(shù)，降低施工成本，實(shí)現(xiàn)建筑綠色施工技術(shù)的新革命。

2.實(shí)施施工現(xiàn)場(chǎng)物資管理制度，規(guī)范施工現(xiàn)場(chǎng)的物資管理

建筑工程的施工要用到大量的物資，這些物資不僅數(shù)量大，而且種類繁多，管理稍有不善，不僅會(huì)影響到施工的順利進(jìn)行，嚴(yán)重的還會(huì)引發(fā)安全事故。通過(guò)實(shí)施規(guī)范化的物資管理制度，施工現(xiàn)場(chǎng)的物資管理人員要從以下三方面對(duì)物資進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化的管理。

3.把好物資入庫(kù)的質(zhì)量關(guān)

在物資入庫(kù)時(shí)，必須對(duì)質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，一是要看是否有正規(guī)的出廠合格證明或檢驗(yàn)單，二是在條件允許的情況下，對(duì)物資進(jìn)行見證取樣，并委托有實(shí)驗(yàn)資質(zhì)的單位對(duì)樣品進(jìn)行檢測(cè)，對(duì)于質(zhì)量不合格的物資，堅(jiān)決不能入庫(kù)。其次，加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存物資的保管。建筑工程施工現(xiàn)場(chǎng)的物資具有數(shù)量大、種類多的特點(diǎn)，必須對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的管理：材料和工具實(shí)行歸類存放，這樣不但方便材料的領(lǐng)用，還可以避免因擠壓而造成損壞；容易變質(zhì)的物資，特別是露天存放的，要加強(qiáng)對(duì)物資的防護(hù)，避免由于外界因素造成的損耗；加強(qiáng)對(duì)物資的防盜工作，特別是貴重的物資，更要派專人進(jìn)行防護(hù)；及時(shí)把用剩的物資回收入庫(kù)并歸類，優(yōu)先使用。

4.物資的領(lǐng)用要實(shí)行審批領(lǐng)用制度

對(duì)于物資的領(lǐng)用特別是重要物資的領(lǐng)用，要實(shí)行審批領(lǐng)用制，先由相關(guān)人員開具物資領(lǐng)用單，并由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核簽名確認(rèn)后才能發(fā)放物資，以避免物資的重復(fù)領(lǐng)用造成浪費(fèi)。

5.加強(qiáng)項(xiàng)目成本精細(xì)化管理

隨著調(diào)控的深入以及市場(chǎng)的發(fā)展與成熟，依靠土地增值獲取豐厚利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)成為過(guò)去，要想在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中勝出，必須在成本管理上要精打細(xì)算。同品質(zhì)的樓盤，建設(shè)成本低的樓盤無(wú)疑將有更大得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)工程造價(jià)的管理僅僅停留在招投標(biāo)管理和竣工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)核算、竣工結(jié)算上，對(duì)于其他階段則沒(méi)有足夠的重視。事實(shí)上在整個(gè)流程體系中，土地購(gòu)買、產(chǎn)品策劃定位和設(shè)計(jì)階段的成本控制站所有成本控制的絕大部分。以設(shè)計(jì)為例，占成本控制的大約80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系統(tǒng)，對(duì)全過(guò)程進(jìn)行管控。

6.完善建筑工程質(zhì)量管理體系，提高建筑工程施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理水平

質(zhì)量是建筑工程的根本，施工質(zhì)量就是施工企業(yè)的命脈，是施工企業(yè)在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的有力保證。有了質(zhì)量才能提高企業(yè)信譽(yù)，信譽(yù)提高了才能贏得市場(chǎng)，而有了市場(chǎng)才能增加企業(yè)的效益。

在建筑工程的現(xiàn)場(chǎng)施工管理過(guò)程中，一方面，要通過(guò)建立完善的質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工人員的質(zhì)量意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)工程質(zhì)量的管理和控制，并把質(zhì)量控制的責(zé)任落實(shí)到人，層層把關(guān)，并實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)罰制度，提高管理人員質(zhì)量管理的積極性。另一方面，工程的驗(yàn)收要嚴(yán)格按質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，在施工過(guò)程中，加大對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量巡查力度，通過(guò)走動(dòng)管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患并及時(shí)處理，把施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量事故扼殺在萌芽狀態(tài)。

綜上所述，房地產(chǎn)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行精細(xì)化的管理，能夠促進(jìn)工程進(jìn)度的有效實(shí)施，保證工程的質(zhì)量，保證施工的效率，保證有效的節(jié)約建筑成本，進(jìn)行施工的全過(guò)程的控制。

參考文獻(xiàn)：

[1]王琪.精細(xì)化管理在房地產(chǎn)項(xiàng)目中的應(yīng)用研究[D].天津大學(xué),2012.

篇3

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)項(xiàng)目；成本管理；精細(xì)化管理

文章編號(hào)：2095-4085（2016）09-0065-04

隨著房地產(chǎn)“去庫(kù)存”政策的落實(shí)，限購(gòu)政策的再次啟動(dòng)，房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)進(jìn)一步緊縮，只有通過(guò)項(xiàng)目成本精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)更大利潤(rùn)和持續(xù)發(fā)展。

1精細(xì)化管理的研究背景

2015年12月18日至21日在北京召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，中央提出的明年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展要抓好“去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”五大任務(wù)，首次提到“鼓勵(lì)開發(fā)商適當(dāng)降房?jī)r(jià)”。2016年10月15日中國(guó)“去庫(kù)存”大會(huì)在山東德州召開。

2016年10月7日新浪新聞指出：9月30日起，北京、武漢、深圳、蘇州、南京、廈門、合肥、無(wú)錫、天津等19個(gè)城市重新啟動(dòng)住房限購(gòu)限貸政策。專家認(rèn)為，中國(guó)樓市政策的拐點(diǎn)已在今年第四季度正式開啟，而市場(chǎng)拐點(diǎn)會(huì)在明年，2017年第二季度部分城市或有“量?jī)r(jià)齊跌”的現(xiàn)象出現(xiàn)[1]。

隨著房地產(chǎn)“去庫(kù)存”政策的落實(shí)，限購(gòu)政策的再次啟動(dòng)，房地產(chǎn)企業(yè)低利潤(rùn)時(shí)代也悄然而至。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取勝，如何在國(guó)家政策環(huán)境下盈利發(fā)展，房地產(chǎn)成本精細(xì)化管理必然成為房地產(chǎn)企業(yè)首選。

2精細(xì)化管理的含義

關(guān)于精細(xì)化管理，有專家認(rèn)為精細(xì)化管理是“五精四細(xì)”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)等），“精”是精進(jìn)，精益求精；“細(xì)”是細(xì)致，注意細(xì)節(jié)、細(xì)化目標(biāo)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精，實(shí)現(xiàn)利益最大化；有專家認(rèn)為精細(xì)化管理通過(guò)專業(yè)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化手段來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的一種技術(shù)方法；有專家認(rèn)為精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過(guò)系統(tǒng)化精細(xì)化理念，運(yùn)用流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理的各部分精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。綜上所述，精細(xì)化管理就是將精細(xì)化管理的思想和作風(fēng)貫穿企業(yè)各個(gè)階段的管理中。它包括以下內(nèi)容。

2.1精細(xì)化規(guī)劃

企業(yè)的精細(xì)化規(guī)劃，首先企業(yè)根據(jù)近幾年的房產(chǎn)銷售情況和對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，制定企業(yè)未來(lái)幾年的發(fā)展規(guī)模、利潤(rùn)目標(biāo)、管理模式的改進(jìn)和企業(yè)文化等中長(zhǎng)期目標(biāo)；企業(yè)的決策者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和調(diào)查報(bào)告分析并制定出合理的具有可操作性的計(jì)劃。

2.2精細(xì)化操作

企業(yè)要先對(duì)員工的具體工作進(jìn)行梳理和完善，并形成具體的規(guī)范制度讓員工熟悉，通過(guò)獎(jiǎng)懲制度幫助員工形成規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化操作的習(xí)慣。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作可以更好的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并加以推廣。

2.3精細(xì)化控制

精細(xì)化控制是精細(xì)化管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，良好的控制過(guò)程，可以減少管理失誤，加深流程參與人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，增加員工的歸屬感，更愿意服務(wù)企業(yè)。

2.4精細(xì)化核算

企業(yè)資金的流入支出都要有記賬、核算、審核環(huán)節(jié)。通過(guò)精細(xì)化核算，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的不足并加以改進(jìn)，可以提高資金利用率，減少企業(yè)的運(yùn)行成本，提高企業(yè)的利潤(rùn)空間。

3房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本精細(xì)化管理理論基礎(chǔ)

3.1房地產(chǎn)項(xiàng)目成本構(gòu)成

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本是指在項(xiàng)目從決策、設(shè)計(jì)、施工到竣工驗(yàn)收交付使用過(guò)程中所消耗的一切費(fèi)用的總和。根據(jù)費(fèi)用用途，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本構(gòu)成如下。

（1）土地使用權(quán)取得費(fèi)，為開發(fā)商依法獲得土地使用權(quán)時(shí)，所交付的土地使用權(quán)出讓、轉(zhuǎn)讓稅費(fèi)和征地拆遷及安置補(bǔ)償費(fèi)用?？闪腥胪恋厥褂脵?quán)取得費(fèi)的項(xiàng)目有，土地出讓金、耕地占用稅、耕地開墾費(fèi)、地價(jià)評(píng)估費(fèi)、土地補(bǔ)償費(fèi)、地上物補(bǔ)償費(fèi)、房屋拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)、房屋拆遷管理費(fèi)、房屋拆遷服務(wù)費(fèi)、征地事務(wù)管理費(fèi)、土地使用權(quán)注冊(cè)登記發(fā)證費(fèi)、場(chǎng)地清理費(fèi)。

（2）前期工程費(fèi)，是指在工程施工前期為項(xiàng)目可行性研究，水文地質(zhì)勘察、測(cè)繪，環(huán)境評(píng)估，規(guī)劃、設(shè)計(jì)，臨時(shí)水、電、路、氣、通訊、場(chǎng)地平整費(fèi)等支出。

（3）建筑、安裝工程費(fèi)，為房屋主體部分的建筑（含樁基）、裝飾及安裝等工程建設(shè)所發(fā)生的費(fèi)用。主要包括建筑安裝工程費(fèi)，建設(shè)工程許可證執(zhí)照費(fèi)，臨時(shí)占路執(zhí)照費(fèi)，臨時(shí)用地和臨時(shí)建設(shè)工程費(fèi)，建筑節(jié)能與發(fā)展新型墻體材料專項(xiàng)基金，工程建設(shè)監(jiān)理費(fèi)，建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督費(fèi)。

（4）基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)，是指經(jīng)規(guī)劃部門批準(zhǔn)的規(guī)劃紅線以內(nèi)的水、電、氣、通訊等設(shè)施及道路、照明、園林、綠化、排污、排洪等工程建設(shè)所發(fā)生的費(fèi)用。包括基礎(chǔ)設(shè)施工程費(fèi)，供電建設(shè)承發(fā)包管理費(fèi)，居住小區(qū)路燈維護(hù)費(fèi)，地下水資源費(fèi)，防空地下室建設(shè)費(fèi)，供電貼費(fèi)，建設(shè)項(xiàng)目共用電力設(shè)施代維護(hù)費(fèi)，綠化補(bǔ)償費(fèi)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)按住宅面積和營(yíng)業(yè)性面積所占比例分?jǐn)傆?jì)入成本。

（5）公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)，是指為居住小區(qū)服務(wù)的非盈利性公共設(shè)施和生活服務(wù)設(shè)施的建設(shè)費(fèi)用，如教育、醫(yī)療、文化體育、商業(yè)服務(wù)、金融郵電、社區(qū)服務(wù)、行政管理、市政公用設(shè)施等。這項(xiàng)費(fèi)用按住宅面積和營(yíng)業(yè)性面積所占比例分?jǐn)傆?jì)入成本。

（6）開發(fā)間接費(fèi)，是指開發(fā)企業(yè)組織、管理開發(fā)項(xiàng)目所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括工資、職工福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)房攤銷等項(xiàng)支出。開發(fā)間接費(fèi)，按照房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度核算，并據(jù)實(shí)列入開發(fā)成本。

3.2成本精細(xì)化管理原則

（1）遵循“成本-效益”原則 項(xiàng)目成本控制的根本目的，就是通過(guò)各種成本管理手段，不斷改進(jìn)方法，優(yōu)化方案，完善管理體系，以實(shí)現(xiàn)最低成本目標(biāo)?！俺杀?效益”原則在實(shí)行時(shí)，成本節(jié)約的代價(jià)必需要小于成本控制所帶來(lái)的收益，這樣才可以為企業(yè)增加效益。增加企業(yè)效益有以下五種方式，即成本降低，收入不變；成本不變，收入增加；成本略微增加，收入大幅增加；成本大幅減少，收入略有減少；降低成本，收入增加。結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平確定的最低成本目標(biāo)，是可以實(shí)現(xiàn)的最低成本，可以激發(fā)企業(yè)挖掘降低成本的潛能，不斷提高生產(chǎn)水平和管理水平。

（2）全面成本控制原則 全面成本管理是全方位、全員和全過(guò)程的管理。是指項(xiàng)目成本管理所涉及到的每個(gè)人都應(yīng)該明確工作內(nèi)容及相應(yīng)責(zé)任，做到工作內(nèi)容清楚，責(zé)任分明，在項(xiàng)目的各個(gè)階段對(duì)涉及成本的每個(gè)細(xì)節(jié)都要考慮到節(jié)約成本，使項(xiàng)目成本始終處于有效的控制狀態(tài)。

（3）動(dòng)態(tài)控制原則 所謂動(dòng)態(tài)控制就是在項(xiàng)目形成過(guò)程中，按期收集因變更、意外等各種原因造成的成本變化，將成本實(shí)際值與目標(biāo)值比較，檢查是否產(chǎn)生偏差，如有偏差，則要查明原因，實(shí)施糾偏措施。

（4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 在成本管理過(guò)程中，各個(gè)不同層次的工作人員都有一定的成本責(zé)任與成本使用權(quán)限，在規(guī)定的權(quán)利范圍內(nèi)可以決定部分費(fèi)用的支出。企業(yè)管理人員可以對(duì)工作人員進(jìn)行考核，其結(jié)果與員工的工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明，這樣才可以使得每個(gè)員工明確責(zé)任，自覺(jué)控制成本。

3.3房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理的意義

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)范，企業(yè)通過(guò)精細(xì)化管理的引入，嚴(yán)格成本控制程序，最終實(shí)現(xiàn)降低成本，擴(kuò)大效益。

（1）規(guī)范管理提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)范的管理可以讓企業(yè)在目前中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)這種粗放的管理環(huán)境中脫穎而出，減少各個(gè)環(huán)節(jié)不必要的成本，獲得最大利潤(rùn)。良好的市場(chǎng)形象也可以為企業(yè)帶來(lái)更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)模式，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）精細(xì)化的全面預(yù)算可以有效避免資金困擾，通過(guò)精細(xì)化的全面預(yù)算管理，可以對(duì)企業(yè)的全盤進(jìn)行規(guī)劃管理，利用較少的成本開發(fā)更多更大的項(xiàng)目；精細(xì)化的管理可以讓資金使用計(jì)劃更細(xì)致具體，也能讓項(xiàng)目的資金流向更明確，從而發(fā)揮的作用更大；精細(xì)化的管理也可以使項(xiàng)目前期的融資計(jì)劃具體明確，更容易操作，也可以減少資金使用成本；精細(xì)化的管理可以讓資金的支付更規(guī)范，程序化的操作可以讓合作各方對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任，不擔(dān)心企業(yè)的資金鏈問(wèn)題，合作更加暢通。

（3）通過(guò)精細(xì)化的成本管理可以降低成本提升效益，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)目前的管理多數(shù)還是最基本的管理方法，每個(gè)部門提出本部門的成本計(jì)劃，公司沒(méi)有進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，歸納分析，不能給出全盤計(jì)劃，導(dǎo)致成本無(wú)法控制，往往出現(xiàn)成本比預(yù)期多出很多的現(xiàn)象，而這些費(fèi)用花在哪些部位、誰(shuí)負(fù)責(zé)、如何管控、怎么改進(jìn)卻無(wú)從得知。隨著國(guó)家政策的完善，市場(chǎng)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)必將面臨更加嚴(yán)峻的形勢(shì)，控制成本勢(shì)在必行。

4各階段房地產(chǎn)項(xiàng)目成本精細(xì)化管理內(nèi)容

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目通常都要經(jīng)歷投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段、營(yíng)銷階段、竣工階段等幾個(gè)階段。

4.1投資決策階段的成本管理與控制

據(jù)統(tǒng)計(jì)，房地產(chǎn)項(xiàng)目使用壽命周期內(nèi)，在投資決策階段能影響95%的成本費(fèi)用，設(shè)計(jì)階段則能影響75%的成本費(fèi)用，到了施工階段后只能影響項(xiàng)目費(fèi)用 25%?？梢娡顿Y決策階段和設(shè)計(jì)階段是房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)階段。在決策階段，項(xiàng)目可調(diào)整的空間最大，通過(guò)科學(xué)選擇項(xiàng)目的方案、建設(shè)規(guī)模市場(chǎng)定位都可以很大程度改變成本。

4.2設(shè)計(jì)階段的成本管理與控制

在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)單位在工程設(shè)計(jì)中盡可能保證使用安全，設(shè)計(jì)人員一般為追求安全穩(wěn)妥，較少考慮項(xiàng)目的最終成本，這很大程度影響到設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目成本的有效控制。設(shè)計(jì)階段成本管理與控制措施如下。

（1）實(shí)行限額設(shè)計(jì)，控制設(shè)計(jì)變更，限額設(shè)計(jì)是將上一個(gè)環(huán)節(jié)批準(zhǔn)的投資額通過(guò)工程量合理分配到每個(gè)單項(xiàng)工程、單位工程、分部工程直到分項(xiàng)工程，在設(shè)計(jì)時(shí)通過(guò)控制每個(gè)分項(xiàng)的投資額來(lái)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。在保證結(jié)構(gòu)安全的前提下，初步設(shè)計(jì)總概算金額不能突破已批準(zhǔn)的投資估算，初步設(shè)計(jì)總概算一經(jīng)批準(zhǔn)，施工圖設(shè)計(jì)時(shí)就不能突破。限額設(shè)計(jì)可以控制設(shè)計(jì)階段不合理的變更。

（2）提高設(shè)計(jì)深度，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)深度提高，對(duì)于項(xiàng)目的內(nèi)容會(huì)更好把握，對(duì)項(xiàng)目的施工成本就更容易預(yù)測(cè)，這對(duì)于項(xiàng)目成本的控制會(huì)更有利。優(yōu)化設(shè)計(jì)是指在滿足設(shè)計(jì)限額要求下，形成多種方案，經(jīng)過(guò)對(duì)比判斷，最終確定出工程量少、成本低的方案。在方案的深化設(shè)計(jì)和比選過(guò)程中，盡量讓企業(yè)的銷售和成本部一起參與結(jié)構(gòu)選型、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟(jì)評(píng)估，給設(shè)計(jì)部門提供多方面的角度和客觀資料，從而做到設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性和合理性的有機(jī)結(jié)合。

（3）推行設(shè)計(jì)招標(biāo)，擇優(yōu)選擇設(shè)計(jì)單位，通過(guò)招標(biāo)方式，可以吸引更多的設(shè)計(jì)單位參與，從而可以從多個(gè)方案中擇優(yōu)選擇設(shè)計(jì)單位。這不但可以最大限度滿足設(shè)計(jì)要求，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，還可以確定合理的設(shè)計(jì)成本；在同時(shí)滿足工程質(zhì)量和使用功能的基礎(chǔ)上，通過(guò)不同方案的成本對(duì)比，擇優(yōu)選出最低的全壽命周期成本方案。

（4）多方收集資料，規(guī)范設(shè)計(jì)合同，房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)前要多方面收集相關(guān)資料，盡量確定項(xiàng)目的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并預(yù)測(cè)成本。在設(shè)計(jì)招標(biāo)時(shí)規(guī)范合同條款，尤其是關(guān)于限額設(shè)計(jì)要求的條款，這在設(shè)計(jì)招標(biāo)時(shí)可以預(yù)防成本增加或質(zhì)量下降的風(fēng)險(xiǎn)。

（5）加強(qiáng)施工圖會(huì)審與審查，控制設(shè)計(jì)質(zhì)量和工程成本，施工圖設(shè)計(jì)完成之后，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組織設(shè)計(jì)部、工程部、成本部和監(jiān)理各方面的人員組成審查小組，對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的符合性、完整性、一致性、可操作性等進(jìn)行會(huì)審，書面提出審查意見和改進(jìn)要求，以完善設(shè)計(jì)圖，減少不合理的設(shè)計(jì)，節(jié)約投資。

4.3采購(gòu)及施工招投標(biāo)階段的成本管理與控制

采購(gòu)及施工招投標(biāo)主要包括設(shè)備、材料、服務(wù)采購(gòu)招投標(biāo)和施工招投標(biāo)。招標(biāo)過(guò)程包括招標(biāo)文件編制、標(biāo)底編制、標(biāo)前預(yù)備會(huì)、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等環(huán)節(jié)。

（1）材料設(shè)備采購(gòu)管理，在工程建設(shè)過(guò)程中，材料、設(shè)備最好由建設(shè)方自行采購(gòu)，在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，由工程部和成本部相關(guān)人員組成采購(gòu)小組通過(guò)對(duì)供貨商的比選，最終選擇相應(yīng)的供貨商。

由于建設(shè)方根據(jù)公司項(xiàng)目數(shù)量較多，可以采用固定供應(yīng)商，大量供貨，這樣不但可以保證設(shè)備材料質(zhì)量，還可以在采購(gòu)價(jià)格方面獲得一定的優(yōu)惠，能同時(shí)滿足高質(zhì)量和低價(jià)格的雙重要求。

（2）施工招標(biāo)過(guò)程中成本控制，第一、招標(biāo)必須做到公開、公平、公正、誠(chéng)實(shí)信用，對(duì)潛在的投標(biāo)人要一視同仁，要嚴(yán)格審查投標(biāo)的施工單位資質(zhì)，條件允許的話可以對(duì)施工單位進(jìn)行考察，應(yīng)避免沒(méi)有資質(zhì)或不夠資質(zhì)的施工單位以其他單位的名義進(jìn)行投標(biāo)。第二、招標(biāo)文件應(yīng)嚴(yán)密詳盡，成本管理人員應(yīng)收集本企業(yè)不同時(shí)期的項(xiàng)目資料和近期其他同行業(yè)項(xiàng)目資料，分析、預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本影響因素，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，編制招標(biāo)文件。成本管理人員要參與編制招標(biāo)攔標(biāo)價(jià)的圖紙會(huì)審、招標(biāo)答疑會(huì)和確定答疑會(huì)議紀(jì)要等各個(gè)環(huán)節(jié)。第三、定標(biāo)應(yīng)選合理低價(jià)，合理低價(jià)應(yīng)為在保證質(zhì)量的前提下的最低成本。選定中標(biāo)人后，房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)合同內(nèi)容明確協(xié)議條款，對(duì)合同中涉及費(fèi)用的部分仔細(xì)推敲后簽訂合同，避免過(guò)多的設(shè)計(jì)變更和爭(zhēng)議事件發(fā)生。

4.4施工階段的成本管理與控制

施工階段影響因素最大、投資資源最大，投入資金成本最大，加強(qiáng)施工成本管理，主要是加強(qiáng)建筑安裝工程合同管理。目前清單計(jì)價(jià)模式使用較多，要求清單報(bào)價(jià)的工程，分部分項(xiàng)綜合單價(jià)已經(jīng)確定，當(dāng)工程產(chǎn)生變更時(shí)，需在合同價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，確定實(shí)際的工程成本。

（1）人工、材料和機(jī)械組成施工三要素，人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)也是建筑安裝工程中的主要的成本支出，特別是材料費(fèi)。一個(gè)項(xiàng)目中材料費(fèi)約占建筑產(chǎn)品成本的 60%～65%，屬于重點(diǎn)管理對(duì)象。

（2）在房地產(chǎn)項(xiàng)目施工過(guò)程中，工程變更主要是導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工工程量的變化；現(xiàn)場(chǎng)簽證則導(dǎo)致成本發(fā)生變化，這就成為項(xiàng)目施工成本控制的主要內(nèi)容。工程變更要嚴(yán)格執(zhí)行審批制度，不論哪家單位提出變更都需要最終報(bào)給工程部，經(jīng)成本部測(cè)算后決定是否同意變更。

（3）在項(xiàng)目施工過(guò)程中，工程款是施工單位保持充足生產(chǎn)資源的保證，工程款支付必須貫穿整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程，同時(shí)由于工程款支付時(shí)間、支付條件和支付金額都會(huì)對(duì)成本控制產(chǎn)生影響，所以要嚴(yán)格執(zhí)行工程款審批制度。對(duì)合同外追加工程款，通常在竣工結(jié)算時(shí)支付，并要提供追加工程用款的有關(guān)證據(jù)和資料。

（4）質(zhì)量、進(jìn)度和成本作為項(xiàng)目的三大控制目標(biāo)，存在著既對(duì)立又統(tǒng)一的關(guān)系。保證在工期一定時(shí)，嚴(yán)格控制工程質(zhì)量，會(huì)增加前期建設(shè)成本，但可以降低后期使用過(guò)程中的運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用，使全壽命周期總成本降低。因此施工階段的成本管理，必須兼顧工程質(zhì)量和進(jìn)度。

4.5竣工階段的成本管理與控制

竣工階段是項(xiàng)目建設(shè)的最后階段，也是成本控制的最后關(guān)鍵。這個(gè)階段主要是根據(jù)協(xié)議書、合同、現(xiàn)場(chǎng)簽證、圖紙、預(yù)算及費(fèi)用定額、相關(guān)規(guī)定、竣工資料，對(duì)送審的竣工決算進(jìn)行審核，使竣工決算真正體現(xiàn)工程實(shí)際造價(jià)。

（1）審核合同條款，只有按照要求完成合同內(nèi)容并驗(yàn)收合格才可以進(jìn)行竣工結(jié)算，所以要審核工程內(nèi)容是否與合同保持一致；另外要審核工程的主材價(jià)格、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、付款方式等內(nèi)容是否與合同保持一致。若發(fā)現(xiàn)合同條款不明確，有爭(zhēng)議或未說(shuō)明，應(yīng)盡量本著合理的原則與施工方溝通，明確結(jié)算要求。

（2）審核結(jié)算工程量，審核結(jié)算工程量主要是建設(shè)單位和審計(jì)單位對(duì)施工單位呈報(bào)的工程量進(jìn)行核對(duì)，看是否按合同內(nèi)容完成施工，審查工程計(jì)量是否根據(jù)計(jì)算規(guī)則進(jìn)行，計(jì)算是否準(zhǔn)確。審核時(shí)要注意工程變更單和現(xiàn)場(chǎng)簽證一定要有建設(shè)單位的簽字，工程量計(jì)算書以及各種審批文件、會(huì)議記錄等資料要詳盡齊全。

（3）審核工程價(jià)格，審核工程價(jià)格包括兩方面，一方面要看分項(xiàng)工程綜合單價(jià)和合同中的綜合單價(jià)是否保持一致，另一方面也要看竣工結(jié)算最終造價(jià)是否準(zhǔn)確，造價(jià)指標(biāo)是否合理。對(duì)因設(shè)計(jì)變更而增加的分項(xiàng)工程，如果合同沒(méi)有約定項(xiàng)目單價(jià)，審核時(shí)重點(diǎn)看項(xiàng)目的綜合單價(jià)是否編制合理。

5結(jié)語(yǔ)

總之，在每一個(gè)階段細(xì)化成本精細(xì)化管理內(nèi)容，嚴(yán)格執(zhí)行成本精細(xì)化管理制度，才可以嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，獲得最大利潤(rùn)。

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篇4

精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過(guò)規(guī)則的系統(tǒng)化和具體化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理的各單元能精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。精細(xì)化的核心在于，實(shí)行剛性的制度，規(guī)范人的行為，強(qiáng)化責(zé)任的落實(shí)，以形成優(yōu)良的執(zhí)行文化。精細(xì)化管理最大的功能在于挖掘企業(yè)潛在的管理功能，將各方面工作細(xì)化。精細(xì)化管理的重點(diǎn)是對(duì)執(zhí)行的管理，發(fā)力點(diǎn)在于抓落實(shí)，做到事事有人管，人人都管事，事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有考核。精細(xì)化管理具有全員性、全面性和全過(guò)程性，是一種全面系統(tǒng)的管理模式。

世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到了一個(gè)精細(xì)化管理時(shí)代，企業(yè)要發(fā)展就必須注重細(xì)節(jié)。精細(xì)化管理是整個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心工程，不僅能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作，明確管理目標(biāo)，細(xì)化管理單元，改進(jìn)管理方式，還可以確保管理高效準(zhǔn)確，提升房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下，樹立精細(xì)化管理思想不容忽視，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要精細(xì)，選材要精細(xì)，管理要精細(xì)，這樣才能出高品質(zhì)的產(chǎn)品。同樣的價(jià)格要拼成本，對(duì)成本的控制能力直接影響開發(fā)商的競(jìng)爭(zhēng)力。如何強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理，降低開發(fā)成本，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目利潤(rùn)的最大化，成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的關(guān)鍵。

二、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

進(jìn)入21世紀(jì)后，全國(guó)的房?jī)r(jià)增幅迅猛，為了抑制房?jī)r(jià)過(guò)快上漲，將房?jī)r(jià)控制在一個(gè)合理范圍內(nèi)，從2004年到2006年，國(guó)家出臺(tái)了一系列宏觀調(diào)控政策。2008年上半年，各大房地產(chǎn)企業(yè)爭(zhēng)相圈地上市，房?jī)r(jià)完成了它的沖頂表演，到了下半年，以央行第四次加息為標(biāo)志，國(guó)家的調(diào)控政策終于奏效。雖然2009、2010年調(diào)控有所緩解，但2011年初出臺(tái)的“新國(guó)八條”又持續(xù)了嚴(yán)厲的調(diào)控政策，在國(guó)家宏觀調(diào)控下，房?jī)r(jià)開始下行，銷售量回落，資金回籠趨緩。融資難、企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，成本增加，逐步告別暴利時(shí)代，生存環(huán)境越來(lái)越艱難。很多房地產(chǎn)企業(yè)面臨危機(jī)，促使了房地產(chǎn)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型步伐。

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展初期只是蓋房子的產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理方法簡(jiǎn)單粗放，缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。隨著國(guó)家宏觀調(diào)控力度的加大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，這種管理方式的弊端正逐步顯現(xiàn)。依靠資源占用便能享受到高收益的時(shí)代已成為過(guò)去。如今從最初的蓋房子發(fā)展到住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家開始著手于企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型，從向土地要收益轉(zhuǎn)為向管理要效益。

三、房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化發(fā)展的必要性

1、外部環(huán)境的變化迫使開發(fā)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理

最近十年國(guó)家宏觀調(diào)控一直伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，建筑節(jié)能節(jié)地強(qiáng)制性規(guī)范連續(xù)出臺(tái)，使開發(fā)商們認(rèn)真思考如何有效地利用好每一寸土地、每一筆投資?，F(xiàn)在消費(fèi)者在購(gòu)買商品房時(shí)變得越來(lái)越理性，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已從開發(fā)商手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)。市場(chǎng)格局的變化意味著開發(fā)企業(yè)唯有強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新、強(qiáng)化內(nèi)部管理，為市場(chǎng)提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。

2、內(nèi)部環(huán)境的壓力要求開發(fā)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展初期，土地與資本運(yùn)營(yíng)是其發(fā)展的重點(diǎn)。隨著項(xiàng)目開發(fā)成本大幅度加大、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大、利潤(rùn)空間不斷縮小，特別是消費(fèi)者的成熟，不斷追求生活品質(zhì)，追求價(jià)廉物美的房產(chǎn)品，內(nèi)在要求開發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，從外延性擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展。

3、專業(yè)化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也迫使房地產(chǎn)企業(yè)走精細(xì)化發(fā)展的道路

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展成熟，市場(chǎng)日漸分化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)細(xì)化分工是大勢(shì)所趨。針對(duì)某一個(gè)方面做專做精，一方面可以形成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)；另一方面可以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，避免與其他優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中細(xì)分專業(yè)市場(chǎng)，提供滿足特定消費(fèi)需求的主流產(chǎn)品，在尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)中擴(kuò)大市場(chǎng)份額，努力成為專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。國(guó)內(nèi)大型品牌房地產(chǎn)企業(yè)大都采用這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如萬(wàn)科專注于城鄉(xiāng)連接帶的大眾住宅的開發(fā)；華僑城專注于旅游地產(chǎn)的開發(fā)；沿海專注于綠色、健康住宅的開發(fā)，這些品牌公司依靠精細(xì)化戰(zhàn)略走在細(xì)分市場(chǎng)的尖端。

2011年，有的房地產(chǎn)企業(yè)依靠自身的精細(xì)化管理，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，向管理要效益，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。而那些依舊保持粗獷管理模式的企業(yè)則陷入經(jīng)營(yíng)困境。從這二者的對(duì)比中可以看出，精細(xì)化的管理模式是未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)所必然經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。

四、房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化發(fā)展的途徑

1、樓盤策劃的精細(xì)化

樓盤策劃是樓盤開發(fā)的龍頭，只有策劃優(yōu)秀，才能開發(fā)出優(yōu)秀的樓盤，才能贏得客戶，贏得市場(chǎng)。在策劃階段要注重對(duì)客戶、目標(biāo)市場(chǎng)的分析。房地產(chǎn)企業(yè)的客戶細(xì)分可以分為三個(gè)階段：客戶細(xì)分、客戶價(jià)值定位、客戶共同需求。第一階段客戶細(xì)分?？蛻艏?xì)分變量包括：地理因數(shù)、社會(huì)因數(shù)、心理因數(shù)和人口因數(shù)，通過(guò)不同的客戶細(xì)分變量來(lái)進(jìn)行典型的、有代表性的細(xì)目分類，從而將客戶細(xì)分為不同細(xì)目的客戶區(qū)間，進(jìn)行精確的定位；第二階段客戶價(jià)值定位?？蛻魞r(jià)值定位變量包括：客戶響應(yīng)率、客戶銷售收入、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)、忠誠(chéng)度、推薦成交量等，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的不同點(diǎn)通過(guò)不同的變量對(duì)客戶細(xì)分區(qū)間進(jìn)行價(jià)值定位，選定最有價(jià)值的細(xì)分客戶；第三階段客戶共同需求：圍繞客戶細(xì)分和客戶價(jià)值定位，選定最大有價(jià)值的客戶細(xì)分作為目標(biāo)客戶細(xì)分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導(dǎo)向精確定義企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程，為每一個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)提供差異化的營(yíng)銷組合?？蛻艏?xì)分過(guò)程中，最關(guān)鍵的是擬定進(jìn)行客戶細(xì)分的變量因數(shù)，不同的變量因數(shù)直接影響著客戶細(xì)分的結(jié)果和對(duì)不同細(xì)分客戶的價(jià)值評(píng)定，從而影響后續(xù)的營(yíng)銷組合?？蛻艏?xì)分的變量因數(shù)不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和客戶響應(yīng)情況等進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。

篇5

【關(guān)鍵詞】專業(yè)型；房地產(chǎn)集團(tuán)；成本管控

近幾年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。至2010年止，中國(guó)城市以達(dá)到了660個(gè)，城市人口已超過(guò)6億，城市化率已達(dá)45％。據(jù)預(yù)測(cè)，未來(lái)的20里，我國(guó)城市化率將達(dá)到65―70％的水平，這個(gè)也預(yù)示著房地產(chǎn)行業(yè)在我國(guó)尚屬朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，還有較大的發(fā)展空間。但同時(shí)我國(guó)商品房?jī)r(jià)格持續(xù)上漲，引起社會(huì)的廣泛關(guān)注。自2010年以來(lái)，我國(guó)通貨膨脹嚴(yán)重，國(guó)家加大了宏觀調(diào)控手段來(lái)通貨膨脹的加劇，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控力度甚之。因此，新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，成本將成為影響企業(yè)利潤(rùn)高低的重要因素，房地產(chǎn)企業(yè)也要轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，從原來(lái)的擴(kuò)張型向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。本文從專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)的角度來(lái)談?wù)劤杀竟芸啬Ｊ郊皯?yīng)用，以期能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展提供可鑒之處。

1 專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控概述

1.1 專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)概述

專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)是指以房地產(chǎn)開發(fā)或配套行業(yè)發(fā)展的單一型企業(yè)集團(tuán)模式，一般其房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模要占到整個(gè)集團(tuán)銷售收入的90%以上，其具有較強(qiáng)的資金實(shí)力，以及主業(yè)單一，發(fā)展迅速的特點(diǎn)。由于其不進(jìn)行多行業(yè)分散經(jīng)營(yíng)，集中力量進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)及配套行業(yè)發(fā)展，所以其在行業(yè)內(nèi)無(wú)論是資金規(guī)模、人才和技術(shù)優(yōu)勢(shì)都是其他兼營(yíng)房地產(chǎn)的企業(yè)無(wú)法比擬的。由于房地產(chǎn)行業(yè)的特性高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)是房地產(chǎn)業(yè)的特征。特別是現(xiàn)階段我國(guó)宏觀政策對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度不斷加大的情況下，專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)往往具有抗擊市場(chǎng)和政策風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)。

1.2 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的主要內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)成本管控是指以房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制對(duì)象，通過(guò)控制人、機(jī)、材消耗和費(fèi)用支出，降低工程成本，達(dá)到預(yù)期的項(xiàng)目成本目標(biāo)。一般以職能部門、施工隊(duì)和生產(chǎn)班組作為成本控制的對(duì)象，對(duì)施工項(xiàng)目成本形成的過(guò)程作為控制對(duì)象。為了實(shí)現(xiàn)成本管控的精細(xì)化的目標(biāo)，現(xiàn)在很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)紛紛把分部分項(xiàng)工程作為項(xiàng)目成本的控制對(duì)象。編制包括工、料、機(jī)消耗數(shù)量、單價(jià)、金額在內(nèi)的施工預(yù)算，作為對(duì)分部分項(xiàng)工程成本進(jìn)行控制的依據(jù)。同時(shí)在房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)中有時(shí)還要發(fā)生分包或轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)，簽訂上述經(jīng)濟(jì)合同時(shí)，將合同的數(shù)量、單價(jià)、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。合同金額超過(guò)預(yù)算收入，就意味著成本虧損，反之，就能降低成本。

2 專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控中存在的問(wèn)題

2.1 成本管控觀念落后

我國(guó)專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)很多都是原國(guó)有企業(yè)改組、改制而成，企業(yè)受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響較大，重銷售收入輕成本管控，重文字控制輕管控措施的落實(shí)。我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)在二十多年的發(fā)展中，各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多是采取粗放型的經(jīng)營(yíng)模式，成本口號(hào)一直喊，但是真正的成本管理大多是“事后控制”的管理方法。有的房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為成本管控就是降低房地產(chǎn)開發(fā)成本，在材料采購(gòu)中只追求價(jià)格低而不講究材料質(zhì)量，在施工過(guò)程中偷工減料，最終導(dǎo)致開發(fā)的房地產(chǎn)質(zhì)量不高，質(zhì)量糾紛頻發(fā)。

2.2 不重視前期決策和設(shè)計(jì)階段的成本管控

近年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展而得以快速成長(zhǎng)，一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)也逐步成長(zhǎng)為專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)，也逐步認(rèn)識(shí)到成本管控的重要性，并建立起成本管控的制度，但主要還是停留在施工階段的成本管控，對(duì)前期決策和設(shè)計(jì)階段的成本管控還未能有效開展。房地產(chǎn)企業(yè)壓低設(shè)計(jì)費(fèi)用，或者在決策階段不重視可行性研究。

只重視“顯成本”的控制，而對(duì)“隱成本”不加以重視，結(jié)果造成了在降低設(shè)計(jì)成本費(fèi)的同時(shí)后期的施工成長(zhǎng)卻不斷增加。造成這些問(wèn)題的主要原因是房地產(chǎn)企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略思想，沒(méi)有從全局的角度來(lái)看待問(wèn)題。

3 專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控模式及應(yīng)用

3.1 成本分析表模式在專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的應(yīng)用

成本分析表主要包括月度成本分析表和最終成本控制報(bào)告表，成本分析表可以通過(guò)對(duì)比分析預(yù)算成本、已支出成本和預(yù)支出成本來(lái)發(fā)現(xiàn)成本偏差，并及時(shí)進(jìn)行成本管控。月度分析表主要反映分項(xiàng)工程實(shí)際完成的實(shí)物量與成本相對(duì)應(yīng)的情況，預(yù)算成本和計(jì)劃成本相對(duì)比的情況，通過(guò)成本對(duì)比分析實(shí)際偏差和目標(biāo)偏差，并根據(jù)客觀情況把不可控制因素予以剔除，企業(yè)可以針對(duì)偏差及時(shí)采取相應(yīng)的措施。最終成本控制報(bào)告表是通過(guò)已完實(shí)物進(jìn)度、已完產(chǎn)值和已完累計(jì)成本，進(jìn)行最終成本預(yù)測(cè)，以檢驗(yàn)實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的可能性，這種測(cè)算在時(shí)間上企業(yè)可以靈活掌握，可以是季度、半年或年度進(jìn)行最終成本預(yù)測(cè)，主要依據(jù)是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)規(guī)模以及時(shí)間跨度來(lái)進(jìn)行確定，以及企業(yè)成本管控的精細(xì)化程度。

3.2 因素分析法模式在專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的應(yīng)用

因素分析法又稱連環(huán)替代法，是將分析指標(biāo)分解為各個(gè)可以計(jì)量的因素，并根據(jù)各個(gè)因素之間的依存關(guān)系，順次用各因素的比較值替代基準(zhǔn)值，據(jù)以測(cè)定各因素對(duì)分析指標(biāo)的影響。因素分析法在企業(yè)管理中運(yùn)用范圍比較寬泛，在專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控中的應(yīng)用，可以有效的反映成本增加的主要因素，和這個(gè)因素的對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本影響的程度，進(jìn)而房地產(chǎn)企業(yè)可以針對(duì)成本管控的薄弱環(huán)節(jié)，并重點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行成本管控。例如在通過(guò)連環(huán)替代法進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)成本分析，發(fā)現(xiàn)了混凝土實(shí)際成本超支程度較高，房地產(chǎn)企業(yè)重點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行分析，可以將混凝土目標(biāo)成本與實(shí)際成本進(jìn)行連環(huán)替代，在成本增長(zhǎng)因子中選擇產(chǎn)量、單價(jià)和損損耗率，再進(jìn)行連環(huán)替代，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)成本增長(zhǎng)的主要原因。因素分析法為專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行精細(xì)化成本管控提供了解決方法。

3.3 全過(guò)程成本管控模型的應(yīng)用

以上介紹的都成本管控的方法，但在房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際工作中，核心內(nèi)容還是要建立全過(guò)程的成本管控模型，既全過(guò)程成本管理和控制。在設(shè)計(jì)階段，要防止方案設(shè)計(jì)表達(dá)不明確或出現(xiàn)偏差，為后期的成本管控帶來(lái)難度，增加了施工階段的不可控制因素。要推行全面造價(jià)管理，更新設(shè)計(jì)理念，要充分考慮工期成本、質(zhì)量成本、安全與環(huán)境成本的控制，以實(shí)現(xiàn)工程造價(jià)的集成管理。要加大設(shè)計(jì)階段資源投入，提高設(shè)計(jì)人的主觀能動(dòng)性，全面提高設(shè)計(jì)工作的責(zé)任心，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，確保設(shè)計(jì)工作合理并實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)造價(jià)達(dá)到投資人的期望。同時(shí)，要注重各專業(yè)配合，減少設(shè)計(jì)變更，防止房地產(chǎn)企業(yè)意外成本的發(fā)生。在施工階段，制定合理工期是控制施工項(xiàng)目成本的關(guān)鍵，在安排工期時(shí)，要注意處理工期與質(zhì)量、成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏的施工，在確保工程質(zhì)量的前提下，不斷降低房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本。要優(yōu)化施工方案及施工工藝，對(duì)施工過(guò)程中的各個(gè)階段的施工方案進(jìn)行比選，從而達(dá)到控制成本，獲取更高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

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篇6

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)；工程管理

中圖分類號(hào)：F293文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，城市化建設(shè)的發(fā)展步伐逐漸加快，在很大程度上推動(dòng)了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)階段，地產(chǎn)項(xiàng)目的投資種類不斷增多，施工規(guī)模也越來(lái)越大，技術(shù)施工難度也不斷的加大，影響施工項(xiàng)目管理的因素也越來(lái)越多，并且面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。在這種背景下，房地產(chǎn)行業(yè)引進(jìn)了精細(xì)化管理的觀念，并得到了廣泛的應(yīng)用，它能夠有效的降低企業(yè)建設(shè)施工的成本，提高建筑施工的質(zhì)量，縮短建筑施工的工期，增強(qiáng)企業(yè)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，提升企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

一、房地產(chǎn)開發(fā)中工程管理中常見問(wèn)題

我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)整體發(fā)展尚不夠成熟，發(fā)展水平偏低。隨著政府調(diào)控政策的變化和市場(chǎng)不景氣，中小型房地產(chǎn)企業(yè)在獲得持續(xù)的土地資源和資金方面遇到了很多難題，無(wú)法實(shí)施工程質(zhì)量精細(xì)化管理，眾多的管理型問(wèn)題一步步的顯露出來(lái)。

（二）管控制度不先進(jìn)

受傳統(tǒng)體制的影響，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的組織管理體制適應(yīng)不了當(dāng)今市場(chǎng)化變化多端的管理需求，如項(xiàng)目管理大多以“人治”為主，對(duì)承包商、供應(yīng)商合作缺乏組織管理，缺乏規(guī)范解決問(wèn)題的能力，對(duì)員工管理、內(nèi)部分配等不能與市場(chǎng)接軌，影響員工積極性等。這一系列問(wèn)題的存在影響了項(xiàng)目的建設(shè)成效，必須使用精細(xì)化管理來(lái)逐一克服，才能不斷提高工程管理的效率和效果。

（二）成本控制不重視

在成本控制上，作為項(xiàng)目管理者，不能有效的從全局、系統(tǒng)著眼把控項(xiàng)目開發(fā)各環(huán)節(jié)中成本的管控。如在材料設(shè)備采購(gòu)階段，不能全局的分析材料設(shè)備數(shù)量和質(zhì)量性能，僅為了滿足工程的需要而增加，或者為了節(jié)約成本購(gòu)買一些性能較差的材料設(shè)備，造成資金的浪費(fèi);在有關(guān)合同的條款上不能很好地洞察、預(yù)見，出現(xiàn)后期承包商索賠等事項(xiàng);不注重設(shè)計(jì)，與可操作性失節(jié)，致使項(xiàng)目實(shí)際施工過(guò)程中出現(xiàn)大量的設(shè)計(jì)變更，對(duì)成本影響較大，更有甚者可能直接決定項(xiàng)目開發(fā)的成敗。

（三）組織管理不明確

目前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)尤其是小型房地產(chǎn)企業(yè)，剛剛處于起步階段，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)中只重視最終盈利大小，而忽視了管理中的組織所疊加的不良影響。包括不科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)于承包商缺乏完善的協(xié)調(diào)管理機(jī)制;材料和設(shè)備從購(gòu)、進(jìn)場(chǎng)、保管混亂，造成不必要的浪費(fèi);資金撥付沒(méi)有既定流程和整體規(guī)劃，致使資金利用率偏低。這種只重結(jié)果的粗放式管理必然會(huì)造成項(xiàng)目的建設(shè)成本增加，吞噬房地產(chǎn)開發(fā)利潤(rùn)。

（四）標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不靈活

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，勢(shì)必將建立各項(xiàng)規(guī)章制度來(lái)規(guī)范各項(xiàng)工作的開展。這些規(guī)章制度精細(xì)化的管理模式中往往會(huì)被擺在非常重要的位置。然而在具體的實(shí)施過(guò)程中，很難保證所有事情都如預(yù)想般順利發(fā)展，容易出現(xiàn)一些極端的情況，這時(shí)企業(yè)的制度和規(guī)范反而限制了企業(yè)的發(fā)展，它很大程度地限制了人在企業(yè)中的主觀能動(dòng)性。

二、房地產(chǎn)開發(fā)中工程管理存在問(wèn)題的解決措施

（一）加強(qiáng)對(duì)于工程項(xiàng)目的成本管理

在房地產(chǎn)開發(fā)工程中的項(xiàng)目成本管理，是所有投資者都關(guān)注的焦點(diǎn)，也是直接決定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益的直接手段，因此，必須要采取有力的措施，加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)工程項(xiàng)目在招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工以及后期的驗(yàn)收、養(yǎng)護(hù)等過(guò)程中的成本管理工作，加強(qiáng)對(duì)全過(guò)程的成本管理。在對(duì)成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，應(yīng)該注意，必須要使用科學(xué)、合理、規(guī)范的手段予以管理，不能只是為了成本管理而一味的降低投入資金，忽略了對(duì)于建筑工程質(zhì)量方面的控制。

對(duì)于項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)部分來(lái)說(shuō)，是房地產(chǎn)開發(fā)工程前期的決策階段以及中期的施工階段。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行前期的決策階段時(shí)，必須要嚴(yán)格控制成本，從實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合工程各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算，嚴(yán)格控制成本投入；在進(jìn)行施工階段時(shí)，將成本控制的重點(diǎn)放在對(duì)工程的設(shè)計(jì)變更上，因?yàn)橐坏┥婕暗皆O(shè)計(jì)變更，就必須要有大量的資金支持，因此降低工程的設(shè)計(jì)變更，確保成本的有效管理；另外，必須嚴(yán)格控制建筑施工中所使用材料以及設(shè)備的質(zhì)量與數(shù)量，避免由于材料的浪費(fèi)造成的成本增加；嚴(yán)格控制工期等等。

（二）加強(qiáng)對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的質(zhì)量直接決定著其后期的使用性能，因此，房地產(chǎn)施工企業(yè)必須要加強(qiáng)對(duì)其的質(zhì)量管理，包括施工過(guò)程中的質(zhì)量控制以及竣工后的使用質(zhì)量。在這其中涉及到的因素就很多了，比如說(shuō)施工人員的技術(shù)問(wèn)題、施工工藝及方法、施工環(huán)境等等，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)這些問(wèn)題都要逐一進(jìn)行分析，并且采取針對(duì)性的措施予以解決。

（三）注重建設(shè)工程前期投資決策階段的可行性研究

在建設(shè)工程項(xiàng)目施工前期階段的可行性研究是建設(shè)工程項(xiàng)目的一項(xiàng)核心內(nèi)容，必須要加強(qiáng)對(duì)其的重視程度，具體可以從以下幾個(gè)方面著手：

1.在予以充足時(shí)間的前提下，加強(qiáng)對(duì)前期可行性研究的人力、財(cái)力、物力方面的投入；

2.建立、健全投資決策的支持與審核機(jī)構(gòu)，將決策的程序予以完善，繼而從根本上提高投資決策的整體水平與實(shí)施效率，使建設(shè)工程項(xiàng)目的市場(chǎng)定位或者是產(chǎn)品定位呈現(xiàn)系統(tǒng)性。

（四）施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理

施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理非常重要，關(guān)系到施工人員的安全。因此，要采取有效措施加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理。要保證施工現(xiàn)場(chǎng)安全，必須要做好施工的消防工作。施工單位在施工組織設(shè)計(jì)中必須有安全和消防條款，為施工安全管理提供必要的依據(jù)。施工單位必須對(duì)全體施工人員進(jìn)行安全教育，做好技術(shù)摸底工作，要派送專職的安全員。甲方代表負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)安全執(zhí)行的情況，安全帽配戴、施工腳手架、安全網(wǎng)、洞口以及溝道等防護(hù)設(shè)施，還有其他的施工設(shè)備安全保護(hù)和施工用電安全措施，防止出現(xiàn)違規(guī)指揮和違規(guī)操作的行為。甲方代表負(fù)責(zé)監(jiān)督安全事故易發(fā)部位，比如，要采取合理有效的措施，預(yù)防高空墮落、機(jī)械傷害、觸電以及坍塌事故等措施，從而保證施工能夠順利進(jìn)行。還要監(jiān)督施工單位防火制度的落實(shí)。施工現(xiàn)場(chǎng)必須保證消防通道暢通，保證消防設(shè)施齊全。

（五）施工現(xiàn)場(chǎng)文明管理

在施工過(guò)程中，文明施工有利于樹立企業(yè)的良好形象，為此，必須要加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的文明管理。在施工開始前，必須明確組織設(shè)計(jì)或方案中的文明施工條款。在實(shí)際的施工現(xiàn)場(chǎng)周圍必須設(shè)臨時(shí)圍墻或圍檔，并做到及時(shí)修補(bǔ)，保證圍墻或圍檔整齊，為工程施工建構(gòu)相對(duì)安全的環(huán)境。對(duì)于建筑工程的管溝和電線要布置均勻合理，機(jī)械機(jī)電設(shè)備安裝要固定可靠，保證安全性和穩(wěn)定性。施工現(xiàn)場(chǎng)材料必須按平面圖中規(guī)定部位堆放，并要求碼放整齊的同時(shí)，要標(biāo)注明確，禁止出現(xiàn)亂堆亂放的現(xiàn)象，避免應(yīng)先管道施工順利進(jìn)行。現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生的建筑垃圾要保證放在指定的位置，并及時(shí)清運(yùn)。最后，在施工區(qū)、道路等處經(jīng)常清掃，保持整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)和環(huán)境衛(wèi)生整潔。

結(jié)束語(yǔ)

在房地產(chǎn)工程的開發(fā)與建設(shè)中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有首先認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理工作的重要性，并且從工程前期的決策、設(shè)計(jì)階段就加強(qiáng)項(xiàng)目管理，才能確保建筑工程能夠順利的開展，才能為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要提高項(xiàng)目管理的水平，在不斷的探索與實(shí)踐中進(jìn)行創(chuàng)新，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，確保自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。

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篇7

1.1責(zé)任成本與責(zé)任成本管理

責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。責(zé)任成本劃清了企業(yè)成本管理中的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利一體和分級(jí)控制的思想。對(duì)某一責(zé)任中心來(lái)說(shuō)，責(zé)任成本可以分為可控成本和不可控成本。可控成本是指特定責(zé)任中心在特定時(shí)期能夠直接控制或影響其發(fā)生的成本。反之為不可控成本。責(zé)任成本管理中責(zé)任中心只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)。責(zé)任成本管理是通過(guò)對(duì)成本責(zé)任的產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析和考核進(jìn)行計(jì)劃與控制，實(shí)行企業(yè)的成本管理，是把成本管理與人員管理結(jié)合為一體的成本管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任成本管理主要是在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的全過(guò)程中，分解開發(fā)項(xiàng)目的責(zé)任成本，明確各職能部門的成本責(zé)任，并制定一套考核激勵(lì)辦法，從而進(jìn)行全員、全過(guò)程的成本控制的一種成本管理方法。

1.2責(zé)任成本管理的要素

（1）責(zé)任中心。指具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單元。它可以是一個(gè)部門，也可以是一個(gè)責(zé)任人。責(zé)任中心是責(zé)任和成本的載體，是成本責(zé)任的承擔(dān)者，也是責(zé)任成本控制的實(shí)施者。

（2）責(zé)任范圍。指每個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行成本控制的范圍，也是責(zé)任成本所應(yīng)歸屬的責(zé)任部門的界定。責(zé)任范圍要界定清晰、合理，避免責(zé)任真空和責(zé)任重疊。

（3）責(zé)任目標(biāo)。每個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任成本要通過(guò)責(zé)任目標(biāo)成本計(jì)劃的編制和分解，并確定能夠量化的指標(biāo)，以合同的形式進(jìn)行分項(xiàng)明確。

（4）考評(píng)指標(biāo)?？荚u(píng)指標(biāo)是對(duì)各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理效果進(jìn)行考核、評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，也是績(jī)效考核的重要依據(jù)。

（5）考評(píng)機(jī)構(gòu)。就各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理效果，按照考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行考核、分析，發(fā)表考評(píng)意見，并最終形成系統(tǒng)的責(zé)任成本分析報(bào)告。

（6）獎(jiǎng)罰辦法。根據(jù)考核指標(biāo)，按照節(jié)獎(jiǎng)超罰的原則，制定詳細(xì)的獎(jiǎng)罰辦法，并及時(shí)公平合理地兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

2責(zé)任成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的實(shí)施

2.1建立責(zé)任成本管理組織體系

要實(shí)行責(zé)任成本管理，首先要在公司內(nèi)部建立組織基礎(chǔ)，即成立責(zé)任成本管理的領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行和督察機(jī)構(gòu)，建立責(zé)任成本管理組織體系。

（1）責(zé)任成本管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)

成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，副總經(jīng)理或總監(jiān)為副組長(zhǎng)，各職能部門負(fù)責(zé)人為組員的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)界定各責(zé)任中心（主要指各職能部門）的責(zé)任范圍；負(fù)責(zé)將企業(yè)的成本目標(biāo)分解成各職能部門的責(zé)任成本，制定責(zé)任目標(biāo)成本計(jì)劃；組織各職能部門內(nèi)責(zé)任成本的進(jìn)一步分解和落實(shí)，制定責(zé)任成本管理流程；協(xié)調(diào)各職能部門之間有責(zé)任關(guān)聯(lián)和責(zé)任交叉的責(zé)任成本管理工作；負(fù)責(zé)制定公司責(zé)任成本管理相關(guān)制度和實(shí)施細(xì)則；負(fù)責(zé)各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理的檢查、考核及評(píng)價(jià)；負(fù)責(zé)責(zé)任成本管理制度的培訓(xùn)和推廣。

（2）責(zé)任成本管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)及其職責(zé)

責(zé)任成本管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)是由各職能部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的部門人員組成。主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)在日常工作過(guò)程中落實(shí)責(zé)任成本管理；接受責(zé)任成本管理督察機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和檢查，并聽取督察機(jī)構(gòu)的意見；向責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組反饋責(zé)任成本管理工作中遇到的問(wèn)題以及改進(jìn)的建議。

（3）責(zé)任成本管理督察機(jī)構(gòu)及其職責(zé)

建立責(zé)任成本管理督察小組，該小組是由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和成本運(yùn)營(yíng)部及財(cái)務(wù)部組成。主要職責(zé)為：檢查督導(dǎo)各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理工作，考核評(píng)價(jià)責(zé)任成本管理的效果，并進(jìn)行通報(bào)；及時(shí)解決責(zé)任成本管理督察中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)集中問(wèn)題召集專題討論會(huì)；將每次的督察結(jié)果形成督察檔案，記錄各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理過(guò)程資料；為公司的績(jī)效管理部門提供責(zé)任成本管理過(guò)程督察方面的考評(píng)資料。

2.2分解責(zé)任成本，建立責(zé)任成本體系

在房地產(chǎn)企業(yè)建立好責(zé)任成本管理的組織體系后，責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組要將項(xiàng)目開發(fā)的目標(biāo)成本按照各責(zé)任中心的責(zé)權(quán)進(jìn)行分解，形成責(zé)任成本計(jì)劃，并制定各項(xiàng)責(zé)任成本的考核指標(biāo)，最終形成責(zé)任成本體系，編寫責(zé)任成本體系說(shuō)明書。責(zé)任成本體系主要包含責(zé)任部門（責(zé)任人）、責(zé)任范圍、責(zé)任成本構(gòu)成、考評(píng)指標(biāo)等。完成以上主要部分的界定后，就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架。然后各個(gè)責(zé)任中心將各自部門內(nèi)部的責(zé)任成本管理工作進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)責(zé)任到崗、到人，最大程度地減少責(zé)任成本與部門人員脫鉤現(xiàn)象的出現(xiàn)，從而做到權(quán)責(zé)明晰、成本可控。以房地產(chǎn)開發(fā)各階段、環(huán)節(jié)發(fā)生的費(fèi)用及影響成本的可控因素編制房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目責(zé)任成本分解樣表見表1，它基本包含了責(zé)任成本體系中的主要部分，可以作為責(zé)任范圍界定、責(zé)任成本分解的一種方式。當(dāng)然，每個(gè)責(zé)任部門還要將各自的責(zé)任成本進(jìn)行細(xì)化分解，根據(jù)責(zé)任成本分解表編制各自的責(zé)任成本控制表。

2.3以合同管理為中心，進(jìn)行精細(xì)化的流程管理

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目從獲得土地、立項(xiàng)審批到方案策劃、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，再到招標(biāo)采購(gòu)、工程施工、最后交付使用等各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)涉及到對(duì)外交易，而這些交易基本上都是通過(guò)合同形式進(jìn)行的，并且這些合同都是各個(gè)部門進(jìn)行管理和落實(shí)工作的重要依據(jù)。所以，在工程建設(shè)的過(guò)程中，必須加強(qiáng)每個(gè)階段的合同管理，將房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的不同階段所涉及的合同予以歸類，并由各責(zé)任部門結(jié)合責(zé)任成本分解表將各自的責(zé)任成本管理落實(shí)到各個(gè)合同的管理中，并在部門內(nèi)將合同進(jìn)一步細(xì)分，由各專業(yè)工程師負(fù)責(zé)，參與合同的編制，負(fù)責(zé)合同的履約管理。樣需要編制一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)合同管理清單（見表2）作為界定各部門合同管理范圍的依據(jù)。合同的履約過(guò)程實(shí)際就是成本發(fā)生和責(zé)任成本控制的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生房地產(chǎn)企業(yè)與其上下游企業(yè)的交易，也存在企業(yè)內(nèi)部各部門之間的業(yè)務(wù)往來(lái)。為了實(shí)現(xiàn)合同的履約過(guò)程管理規(guī)范化，使各責(zé)任部門實(shí)施責(zé)任成本管理工作有章可循，各責(zé)任部門之間業(yè)務(wù)往來(lái)有規(guī)可依，需要制定每個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)書。其中詳細(xì)規(guī)范各業(yè)務(wù)流程，同時(shí)找到每個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中與責(zé)任成本相關(guān)的關(guān)鍵流程，對(duì)其從成本管理的角度進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)，從制度流程和日常業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本的過(guò)程控制和精細(xì)化管理。

2.4實(shí)施過(guò)程督察和責(zé)任分級(jí)考核

責(zé)任成本管理督察機(jī)構(gòu)每季度檢查各責(zé)任部門的責(zé)任成本管理情況，對(duì)責(zé)任成本的控制效果進(jìn)行分析評(píng)估，如有責(zé)任成本超標(biāo)或者可能導(dǎo)致超標(biāo)的部門給予預(yù)警，并提出改善意見，最后形成責(zé)任成本管理過(guò)程督察檔案，存檔備案，以作為參考的歷史資料，便于以后持續(xù)改善企業(yè)的責(zé)任成本管理水平。責(zé)任成本管理的考核主要分兩個(gè)層次進(jìn)行分級(jí)考核。一是責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)各責(zé)任部門進(jìn)行綜合考核，并對(duì)責(zé)任部門及其負(fù)責(zé)人評(píng)分；二是責(zé)任部門負(fù)責(zé)人依據(jù)責(zé)任成本管理辦法、責(zé)任成本控制表和合同管理清單，結(jié)合平時(shí)工作表現(xiàn)對(duì)其部門成員的責(zé)任成本管理情況進(jìn)行考核，并進(jìn)行評(píng)分。最后責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組制定專門的責(zé)任成本管理考核、獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)各責(zé)任中心和責(zé)任人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。

3房地產(chǎn)企業(yè)有效實(shí)施責(zé)任成本管理的保證措施

（1）建立強(qiáng)有力的組織基礎(chǔ)，準(zhǔn)確劃分責(zé)任中心

建立強(qiáng)有力的責(zé)任成本管理組織基礎(chǔ)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須參與責(zé)任成本管理工作，并給予責(zé)任成本管理工作足夠的重視，帶頭做好責(zé)任成本管理的相關(guān)工作。另外，準(zhǔn)確劃分企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心。劃分責(zé)任中心要以獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和成本任務(wù)作為劃分責(zé)任中心的基礎(chǔ)，注重全面性、可控性，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，使整個(gè)企業(yè)成為網(wǎng)絡(luò)化、立體狀的組織責(zé)任空間體系，責(zé)任中心能夠各司其職、各盡其責(zé)、相互配合，共同完成企業(yè)的成本目標(biāo)。

（2）建立責(zé)任成本管理“三查”制度

三查是指責(zé)任中心自查、督察機(jī)構(gòu)檢查和領(lǐng)導(dǎo)小組考查。責(zé)任中心自查主要是指每個(gè)責(zé)任部門對(duì)其負(fù)責(zé)的責(zé)任成本時(shí)時(shí)控制，部門負(fù)責(zé)人對(duì)其進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正。督察機(jī)構(gòu)檢查主要是指督察機(jī)構(gòu)定期或不定期地對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行檢查，如果發(fā)現(xiàn)某部門所負(fù)責(zé)的成本指標(biāo)超標(biāo)或者有超標(biāo)的可能，將給予預(yù)警。領(lǐng)導(dǎo)小組考查主要是指領(lǐng)導(dǎo)小組定期對(duì)各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理情況進(jìn)行檢查，并給予評(píng)分。責(zé)任成本管理“三查”制度是保證責(zé)任成本管理工作有效實(shí)施的內(nèi)控制度，通過(guò)“三查”層層監(jiān)控各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本與責(zé)任成本的偏差，并在過(guò)程中給予預(yù)警、考評(píng)。

（3）建立責(zé)任成本管理績(jī)效評(píng)比制度

將責(zé)任成本的完成情況、責(zé)任成本管理的工作效果，作為績(jī)效考核的重要內(nèi)容來(lái)抓，并在績(jī)效指標(biāo)中給予足夠的權(quán)重。同時(shí)，將各責(zé)任部門的責(zé)任成本管理績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)比，排出名次，根據(jù)排名分等級(jí)給予獎(jiǎng)罰。這樣通過(guò)考核激勵(lì)和部門競(jìng)爭(zhēng)來(lái)充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，培養(yǎng)員工“負(fù)責(zé)任、降成本、獲獎(jiǎng)勵(lì)”的自覺(jué)意識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)全員參與的責(zé)任成本管理效果。

（4）實(shí)施責(zé)任成本管理信息化

建立責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，使項(xiàng)目成本歷史數(shù)據(jù)、督查檔案、責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)流程、以及責(zé)任成本管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題和解決辦法等等相關(guān)信息資料都可以在責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)查找到，并且日常的責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)流程也要在責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)中操作。這樣促使信息及時(shí)、有效、準(zhǔn)確地傳達(dá)到各有關(guān)管理機(jī)構(gòu)和責(zé)任中心。而且，責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)要覆蓋房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的全過(guò)程進(jìn)行信息化和可視化的責(zé)任成本管理，從而高效地實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的責(zé)任成本管理。

（5）在企業(yè)內(nèi)部加大宣傳、培訓(xùn)

在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部加大對(duì)責(zé)任成本管理理論和方法的培訓(xùn)，讓所有員工都清楚自己的成本責(zé)任，熟悉責(zé)任成本管理體系、責(zé)任成本管理的運(yùn)作流程。同時(shí)，制作責(zé)任成本管理操作手冊(cè)，分發(fā)給員工，要求員工遵照?qǐng)?zhí)行，最終提高企業(yè)內(nèi)部全體員工的責(zé)任成本管理意識(shí)和管理水平。

4結(jié)語(yǔ)

篇8

    房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的現(xiàn)狀分析

    財(cái)務(wù)成本核算缺乏真實(shí)性、及時(shí)性,影響了科學(xué)決策①設(shè)立成本核算對(duì)象時(shí)不夠規(guī)范,由于房地產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)模大、生產(chǎn)周期長(zhǎng),往往成片分期開發(fā),而且建筑產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,許多房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有能夠根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)合理確定核算對(duì)象;②建設(shè)部門和財(cái)務(wù)部門對(duì)建造成本的確認(rèn)和計(jì)量存在著差異,造成了對(duì)成本管理財(cái)務(wù)賬面與實(shí)物數(shù)量不符的現(xiàn)象;③成本費(fèi)用分?jǐn)傠S意性過(guò)高,造成工程成本核算脫離了經(jīng)營(yíng)實(shí)際;④成本核算與施工進(jìn)程不同步,造成核算結(jié)果滯后于工程進(jìn)度,財(cái)務(wù)成本信息不夠準(zhǔn)確、及時(shí),影響了決策者判斷。

    財(cái)務(wù)成本管理控制意識(shí)淡薄開發(fā)初期房地產(chǎn)行業(yè)的高額利潤(rùn)使管理者和員工忽視了財(cái)務(wù)成本管理的重要性,不論成本高低都能盈利,形成粗放經(jīng)營(yíng)的局面。從全局和戰(zhàn)略的角度認(rèn)識(shí)到精細(xì)化的管理模式,是未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)所必然經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。

    財(cái)務(wù)成本管理措施和管理方法落后房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的方法分析,主要是利用財(cái)務(wù)管理部門的決算報(bào)告為依據(jù)。按照此方法即使分析過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,由于項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施,已經(jīng)無(wú)法進(jìn)行相關(guān)的彌補(bǔ)工作。不能及時(shí)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)和事中控制,財(cái)務(wù)成本核算顯得很被動(dòng)。如果財(cái)務(wù)成本在賬面上出現(xiàn)失控狀況,則無(wú)法挽回已經(jīng)產(chǎn)生的損失,沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)核算型財(cái)務(wù)成本管理向管理型財(cái)務(wù)成本管理的轉(zhuǎn)換。

    房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理及控制的方法策略

    積極構(gòu)建全面預(yù)算管理體系房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

    全面預(yù)算模式根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn),建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對(duì)象,對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對(duì)各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對(duì)企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過(guò)建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系,及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息向上一級(jí)責(zé)任中心反饋,以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

    預(yù)算的編制與執(zhí)行房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過(guò)程,需要上下互動(dòng),反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來(lái),如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說(shuō)明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。

    預(yù)算的考核與分析房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評(píng),這是指:每個(gè)月各責(zé)任中心均要對(duì)各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會(huì)議并查找出現(xiàn)的問(wèn)題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來(lái)。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對(duì)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析,總結(jié)主要的問(wèn)題,并制定和修正下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

    完善現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系

    完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系①科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目。根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》和管理控制要求,科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目。如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對(duì)象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目,細(xì)化成本對(duì)象,以便于進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。②統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序。企業(yè)的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上增加適當(dāng)?shù)撵`活性;會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、財(cái)務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序要保持統(tǒng)一。

    建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的主要任務(wù)是設(shè)立責(zé)任中心。責(zé)任中心是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別確定其績(jī)效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法,并通過(guò)責(zé)任中心績(jī)效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和每年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。同時(shí),設(shè)置科學(xué)的管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系,向管理層及時(shí)反饋銷售進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營(yíng)決策行為。

    健全預(yù)算會(huì)計(jì)體系,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理預(yù)算化房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算會(huì)計(jì)體系主要包括項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算兩項(xiàng)內(nèi)容。項(xiàng)目預(yù)算是企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目為預(yù)算對(duì)象,對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行整體預(yù)算。資金預(yù)算是指公司在對(duì)各責(zé)任中心的資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)資金狀況,對(duì)企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的規(guī)劃。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)圍繞目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。同時(shí)要加強(qiáng)管理,堅(jiān)持月度分析、季度考核、年度總評(píng)相結(jié)合的預(yù)算分析和考核原則,定期檢查、嚴(yán)格考核、落實(shí)責(zé)任、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施,形成以財(cái)務(wù)制度對(duì)經(jīng)濟(jì)行為定性約束、以財(cái)務(wù)預(yù)算為主對(duì)經(jīng)濟(jì)行為定量約束的格局。

    強(qiáng)化資金管理在資金籌措方面,首先要加強(qiáng)企業(yè)信用管理,信用良好的企業(yè)將能獲得條件優(yōu)厚的長(zhǎng)期低息貸款,企業(yè)將會(huì)有更多的資金開發(fā)經(jīng)營(yíng)更多的房地產(chǎn)項(xiàng)目,有利于做大做強(qiáng)。其次資金籌措要有計(jì)劃,根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要選擇適合的資金來(lái)源。在資金使用方面要加強(qiáng)管理,加快資金周轉(zhuǎn)。防止企業(yè)過(guò)度預(yù)支資金,否則一旦發(fā)生債務(wù)危機(jī)就會(huì)危及到企業(yè)生存。嚴(yán)格控制管理費(fèi)用支出。

    加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè),完善內(nèi)部審計(jì)制度房地產(chǎn)企業(yè)在制定財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度時(shí),應(yīng)當(dāng)遵循針對(duì)性、可操作性和強(qiáng)制性原則,制定一套符合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)制度:一是要設(shè)立專門的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu),統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財(cái)務(wù)管理、工資核算、固定資產(chǎn)等的預(yù)算編制、決算實(shí)施工作;二是要制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度,如現(xiàn)金、采購(gòu)、報(bào)銷、稽核等制度,實(shí)行財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和制度化;三是要具備相應(yīng)的考核制度,強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制。內(nèi)部審計(jì)工作要從事后的財(cái)務(wù)收支審計(jì)向經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、管理審計(jì)、內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)、工程項(xiàng)目預(yù)(決)算審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)等領(lǐng)域發(fā)展。要善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,及時(shí)提出解決問(wèn)題的措施,從而提高整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。

    調(diào)整并優(yōu)化資金管理體制,完善資金管理系統(tǒng)

    房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集度高的行業(yè),加強(qiáng)資金管理尤為重要。資金管理體制的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)從資金預(yù)算管理、信息化管理以及資金籌集等工作的日常管理進(jìn)行切入。將企業(yè)的一切資金收支都納入到預(yù)算體系當(dāng)中,并將不同的預(yù)算資金規(guī)劃進(jìn)行結(jié)合,通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與網(wǎng)上信息系統(tǒng)的利用,建立起包含資金預(yù)算管理系統(tǒng)、資金結(jié)算管理系統(tǒng)、資金分析決策管理系統(tǒng)以及資金全程預(yù)警系統(tǒng)在內(nèi)的信息化資金管理平臺(tái)。首先應(yīng)將資金管理納入全面預(yù)算管理體系,通過(guò)與項(xiàng)目預(yù)算和責(zé)任中心預(yù)算相結(jié)合的資金預(yù)算,可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金需求較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)與動(dòng)態(tài)調(diào)度;通過(guò)對(duì)資金預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的分析,對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進(jìn)行及時(shí)反饋和修正。其次,建立適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式,大型房地產(chǎn)企業(yè)、二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司眾多,會(huì)計(jì)主體數(shù)量較大,適應(yīng)于資金調(diào)度中心模式;中小型房地產(chǎn)企業(yè),則可選用資金監(jiān)控模式。管理目標(biāo)是提高資金利用效率,降低資金使用成本。

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；工程質(zhì)量；質(zhì)量管理；對(duì)策

0 引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)，房地產(chǎn)行業(yè)得到了快速的發(fā)展。但是當(dāng)前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在著許多的問(wèn)題，影響了建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量和發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)建筑工程建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量的管理有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面就此進(jìn)行討論分析。

1 工程質(zhì)量管理定義

質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)。廣義的工程質(zhì)量管理，泛指建設(shè)全過(guò)程的質(zhì)量管理。其管理的范圍貫穿于工程建設(shè)的決策、勘察、設(shè)計(jì)施工的全過(guò)程。一般意義的質(zhì)量管理，指的是工程施工階段的管理。

2 房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理存在的問(wèn)題

2.1 質(zhì)量意識(shí)薄弱

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理人員只注重開盤、交樓等目標(biāo)的達(dá)成而忽略工程質(zhì)量管理。在工程進(jìn)展過(guò)程中，由于不重視對(duì)質(zhì)量的管理，造成了工程項(xiàng)目質(zhì)量控制體制的不健全。另外沒(méi)有把工程質(zhì)量控制擺在首要管理制度上，造成質(zhì)量管理制度成為一種擺設(shè)，沒(méi)有真正的運(yùn)用到建設(shè)工程當(dāng)中，造成工程項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，無(wú)法保證工程的優(yōu)質(zhì)建設(shè)。

2.2 設(shè)計(jì)階段對(duì)工程質(zhì)量關(guān)注不足

質(zhì)量管理在整個(gè)建設(shè)過(guò)程中有著非常重要的作用，在設(shè)計(jì)階段很多企業(yè)會(huì)把成本控制作為重點(diǎn)，與此同時(shí)卻忽略工程質(zhì)量問(wèn)題的解決。對(duì)于一些大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，因?yàn)橐铀儋Y金回籠，整個(gè)開發(fā)的進(jìn)程非?？欤ㄔ谠O(shè)計(jì)的時(shí)間也會(huì)比較少。設(shè)計(jì)主要包括方案設(shè)計(jì)以及施工圖設(shè)計(jì)，方案設(shè)計(jì)階段通?；ㄙM(fèi)時(shí)間比較多，這樣就會(huì)導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)階段的時(shí)間所剩無(wú)幾而導(dǎo)致設(shè)計(jì)質(zhì)量不高、漏洞百出，從而影響現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制以及有效的成本節(jié)約。

2.3 全面質(zhì)量管理流于形式

提高組織質(zhì)量管理能力的一個(gè)有效方法就是全面質(zhì)量管理，其要求是全體員工都要參加，然后將質(zhì)量管理作為中心來(lái)進(jìn)行展開。隨著人們對(duì)住宅質(zhì)量要求的提高，全面質(zhì)量管理得到了有效的推廣，可是在很多房地產(chǎn)企業(yè)中并沒(méi)有把其作為一種實(shí)質(zhì)性的推廣而是僅僅限于形式。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行考核時(shí)，他們主要是針對(duì)部門的核心業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行，但是對(duì)于工程質(zhì)量就只與項(xiàng)目部的相關(guān)人員有關(guān)系，這樣根本就不能把全員調(diào)動(dòng)起來(lái)參與工程質(zhì)量管理。

3 解決房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理存在問(wèn)題的對(duì)策

3.1 提高各級(jí)施工人員的質(zhì)量意識(shí)

在工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，施工人員的素質(zhì)直接決定了工程質(zhì)量管理的效果。因此必須讓施工人員牢記“質(zhì)量第一”的觀點(diǎn)，將質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)意識(shí)讓員工時(shí)刻牢記。

（1）把質(zhì)量責(zé)任制落實(shí)到管理人員，讓每個(gè)施工人員都有質(zhì)量管理意識(shí)，保證好每個(gè)施工過(guò)程以及環(huán)節(jié)的相關(guān)質(zhì)量。要對(duì)施工人員不斷加強(qiáng)相關(guān)的質(zhì)量意識(shí)教育，邀請(qǐng)相關(guān)專家學(xué)者進(jìn)行講解和指導(dǎo)，真正做到理論與實(shí)踐的結(jié)合，從根本上改變施工人員的思想觀念，要讓他們?cè)谡莆諏I(yè)知識(shí)的同時(shí)還能夠掌握全新的建筑工程質(zhì)量管理理念。

（2）建立質(zhì)量考核制度。通過(guò)對(duì)施工人員培訓(xùn)、考核，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理，精心施工，消除在建筑工程中出現(xiàn)的質(zhì)量通病，保證施工質(zhì)量。

（3）加強(qiáng)對(duì)于施工和質(zhì)量管理人員的約束和監(jiān)督，制定嚴(yán)格的相關(guān)規(guī)章制度，獎(jiǎng)懲結(jié)合，對(duì)于有貢獻(xiàn)的人員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，對(duì)于的人員要進(jìn)行嚴(yán)厲的懲處，造成相關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的還要堅(jiān)決追究其相關(guān)責(zé)任。

3.2 設(shè)計(jì)階段的工程質(zhì)量控制

負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的人員需要先把建筑工程項(xiàng)目了解清楚，并按照其要求來(lái)做，在與開發(fā)單位有了一個(gè)深入的溝通后再根據(jù)當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)、氣候以及建造結(jié)構(gòu)等相關(guān)條件設(shè)計(jì)施工圖紙。設(shè)計(jì)人員將圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完成后，不應(yīng)馬上施工，企業(yè)的技術(shù)人員應(yīng)對(duì)圖紙進(jìn)行會(huì)審。組建好會(huì)審小組進(jìn)行會(huì)審，并且有專門的人員來(lái)負(fù)責(zé)，這樣就可以在最早的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目建設(shè)中存在的構(gòu)造不規(guī)范、設(shè)計(jì)不合理等問(wèn)題，并對(duì)這些問(wèn)題提出修改。

3.3 加強(qiáng)全面化的質(zhì)量管理

（1）集成化管理

工程質(zhì)量管理的集成化有項(xiàng)目各目標(biāo)的集成、項(xiàng)目各參與方的集成、工程質(zhì)量形成各階段的集成等。因?yàn)槊總€(gè)參與的質(zhì)量目標(biāo)都不一樣，所以不能對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量來(lái)進(jìn)行有效的管控；但是只要有一個(gè)個(gè)體出現(xiàn)了問(wèn)題就會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量，而且還會(huì)出現(xiàn)互相推諉的情況，因此在確保專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，要保證工程質(zhì)量管理從整體上出發(fā)，所以對(duì)項(xiàng)目各參與方的集成化管理是非常有必要的。工程質(zhì)量不僅取決于本階段的管理，還取決于上一階段的工作效果和兩個(gè)階段的信息交流情況。大型房地產(chǎn)企業(yè)，特別是對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，確實(shí)需要快速完成項(xiàng)目的開發(fā)，這是無(wú)可避免的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。實(shí)行對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的集成化管理，可以把質(zhì)量、進(jìn)度、成本三大目標(biāo)進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)，在保證了項(xiàng)目整體利益最大化的前提下，將工程質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；而在項(xiàng)目各目標(biāo)的集成化管理中，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該發(fā)揮好整合資源和協(xié)調(diào)的作用，讓各部門服務(wù)于項(xiàng)目的工程質(zhì)量管理工作。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化管理

房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化主要有工程質(zhì)量管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化、工程質(zhì)量保證措施的標(biāo)準(zhǔn)化等。當(dāng)前大型的房地企業(yè)都已初步完成了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，包括了很多產(chǎn)品體系，并在不同的城市進(jìn)行復(fù)制性的開發(fā)。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化可以加快開發(fā)的速度，還能減少突發(fā)性問(wèn)題出現(xiàn)的概率，這樣就使得企業(yè)有更多的時(shí)間去關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。可以根據(jù)不同業(yè)態(tài)的特點(diǎn)來(lái)建立工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)統(tǒng)一工程質(zhì)量評(píng)估體系，從質(zhì)量管理行為、實(shí)體質(zhì)量、安全文明施工等方面對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行多維度的評(píng)估。

（3）精細(xì)化管理

要做好前期的工程策劃以及做好工程質(zhì)量的預(yù)控是房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量精細(xì)化管理的主要內(nèi)容。工程項(xiàng)目策劃是指根據(jù)建設(shè)工程總體目標(biāo)要求，按照不同的角度來(lái)考慮，將建設(shè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)分析，把建設(shè)活動(dòng)的總體戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行運(yùn)籌規(guī)劃，同時(shí)對(duì)建設(shè)活動(dòng)的全過(guò)程作預(yù)先的考慮和設(shè)想，這樣有利于在建設(shè)活動(dòng)的時(shí)間、空間、結(jié)構(gòu)三維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點(diǎn)重組資源以及展開項(xiàng)目運(yùn)作，為保證項(xiàng)目獲得滿意可靠的經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會(huì)效益而提供了科學(xué)的依據(jù)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該在項(xiàng)目開始之前就做好詳細(xì)的規(guī)劃，并細(xì)致分析工序的搭接、工期、工藝、質(zhì)量保證措施、注意點(diǎn)等，這樣有利于在過(guò)程中以此為依據(jù)進(jìn)行精細(xì)化的管理。例如，很多企業(yè)會(huì)為了銷售以及增長(zhǎng)的需要，去追求項(xiàng)目的進(jìn)度，可是在一些條件下，追求進(jìn)度是可以事先通過(guò)優(yōu)化工序，改進(jìn)工藝等條件去實(shí)現(xiàn)的，其并不一定會(huì)影響到質(zhì)量，關(guān)鍵是要把前期的策劃以及現(xiàn)場(chǎng)的協(xié)調(diào)做好。但是這方面需要通過(guò)不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，才能不斷的完善整個(gè)體系。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，房地產(chǎn)工程項(xiàng)目中的質(zhì)量問(wèn)題關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)自身的利益和競(jìng)爭(zhēng)力，還關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定問(wèn)題，如果發(fā)生嚴(yán)重的建筑工程質(zhì)量問(wèn)題，后果十分嚴(yán)重，所以一定要做好房地產(chǎn)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理問(wèn)題的研究工作，落實(shí)工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管措施，同時(shí)積極優(yōu)化改進(jìn)有效的措施，為消除工程項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題打下基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

篇10

Abstract： In recent years， China's real estate industry has developed rapidly， and the competition between enterprises are fierce. This article analyzed the connotation of value chain potential， and puts forward the effective ways to excavate value chain potential of real estate development enterprise.

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)開發(fā)；價(jià)值鏈潛力

Key words： real estate development；potential of value chain

中圖分類號(hào)：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）32-0029-02

作者簡(jiǎn)介：劉向東（1962-），男，安徽銅陵人，工商管理碩士，高級(jí)會(huì)計(jì)師，安徽銅陵有色銅冠房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司企管部主任，從事戰(zhàn)略規(guī)劃、過(guò)程管控及管理創(chuàng)新等工作。

0 引言

房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展受國(guó)家宏觀調(diào)控的影響很大，在宏觀調(diào)控政策的影響和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的擠壓下，一些管理粗放、實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼，甚至退出市場(chǎng)。在變化多端的政策和市場(chǎng)環(huán)境下，如何增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，站穩(wěn)腳跟并取得發(fā)展，成為每個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的重要課題。因此，有效挖掘房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈潛力，就成為增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段。

1 房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，促使企業(yè)深入挖掘價(jià)值鏈潛力

1.1 國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，促使企業(yè)管理由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)行業(yè)在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。次貸危機(jī)后，在房地產(chǎn)投資的帶動(dòng)下，國(guó)家經(jīng)濟(jì)從金融危機(jī)中迅速恢復(fù)。自2011年三季度后，房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)急劇轉(zhuǎn)變，房?jī)r(jià)大幅下降。在這種形勢(shì)下，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式形成了倒逼機(jī)制，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，需要強(qiáng)練“內(nèi)功”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，由粗放式的管理模式向精細(xì)化的管理模式轉(zhuǎn)變。

1.2 房地產(chǎn)黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局逐漸向企業(yè)綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變 在此輪調(diào)控之前，房地產(chǎn)市場(chǎng)屬于賣方市場(chǎng)，企業(yè)基本只要拿到土地開發(fā)就會(huì)盈利，所以很多企業(yè)基本不考慮成本控制。

1.3 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略由以區(qū)位、房?jī)r(jià)為主的競(jìng)爭(zhēng)向包含品牌、景觀、物業(yè)等綜合方面的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)市場(chǎng)黃金時(shí)代的結(jié)束，市場(chǎng)將進(jìn)入買方時(shí)代，消費(fèi)者可買、可選的產(chǎn)品更多，只有綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)的產(chǎn)品，才能贏得消費(fèi)者的親睞。近年來(lái)，隨著“環(huán)?！庇^念的深入人心，消費(fèi)者的觀念逐漸轉(zhuǎn)變，在選房、買房時(shí)，考慮區(qū)位、房?jī)r(jià)的同時(shí)，將更注重整個(gè)項(xiàng)目樓盤的品牌、景觀品質(zhì)、物業(yè)服務(wù)等多方面的因素。

2 價(jià)值鏈潛力的基本內(nèi)涵

①房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價(jià)值鏈：在房地產(chǎn)項(xiàng)目的生命周期中，根據(jù)從始至終所經(jīng)歷的業(yè)務(wù)階段，可將房地產(chǎn)企業(yè)的核心價(jià)值鏈分為六大部分：土地獲取、項(xiàng)目前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程、銷售及售后服務(wù)。②價(jià)值鏈潛力的基本內(nèi)涵：從房地產(chǎn)開發(fā)全流程的角度，深度優(yōu)化價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的管理，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等各方面創(chuàng)新性地對(duì)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程進(jìn)行管理。

3 挖掘價(jià)值鏈潛力的有效途徑

3.1 強(qiáng)化設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)管理 ①加強(qiáng)與優(yōu)秀設(shè)計(jì)單位戰(zhàn)略合作，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)。為改善設(shè)計(jì)質(zhì)量，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)與優(yōu)秀設(shè)計(jì)單位建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這樣既避免了設(shè)計(jì)人員掛靠現(xiàn)象，對(duì)后期項(xiàng)目開發(fā)、銷售都會(huì)產(chǎn)生良好的促進(jìn)作用。同時(shí)要建立健全設(shè)計(jì)單位管理辦法，主要采取正面激勵(lì)的方式，加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位的考核評(píng)估。②建立設(shè)計(jì)限額控制的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系，監(jiān)控和優(yōu)化設(shè)計(jì)成本。限額控制指標(biāo)體系的建立，要結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)實(shí)際，構(gòu)建項(xiàng)目設(shè)計(jì)監(jiān)測(cè)模型。③引進(jìn)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，“小費(fèi)用”降低“大成本”。設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)出的戶型方案，雖然很專業(yè)，但從銷售角度而言，仍然有很多不足之處。要本著促進(jìn)產(chǎn)品快速銷售的理念，不僅要組織內(nèi)部人員進(jìn)行審查，還需邀請(qǐng)外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與設(shè)計(jì)優(yōu)化工作。

3.2 強(qiáng)化施工環(huán)節(jié)管理 ①推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，嚴(yán)格控制工程變更。變更是施工過(guò)程不可避免的，一部分變更會(huì)提高產(chǎn)品品質(zhì)，后期可以通過(guò)售價(jià)進(jìn)行彌補(bǔ)，另一部分變更則會(huì)顯著增加整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)成本。②引進(jìn)建筑新技術(shù)。③加大項(xiàng)目部考核力度，提高全員成本管理意識(shí)。一是對(duì)項(xiàng)目部的建安成本進(jìn)行考核。根據(jù)各項(xiàng)目的性質(zhì)及高層、多層的成本差異，預(yù)算不同的建安成本。同時(shí)將建安成本作為一項(xiàng)定量指標(biāo)納入項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)責(zé)任書。設(shè)置項(xiàng)目成本獎(jiǎng)，按月進(jìn)行考核，按不同的崗位設(shè)置不同的系數(shù)。采取正向激勵(lì)的模式，完成成本考核指標(biāo)時(shí)享受該獎(jiǎng)金；成本超支的按照超支額的一定比例扣減獎(jiǎng)金。二是加強(qiáng)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全的考核管理。價(jià)值管理不僅僅體現(xiàn)在具體的節(jié)約額上，加快工程進(jìn)度，保障產(chǎn)品按期銷售，提高產(chǎn)品質(zhì)量，贏得客戶口碑，促進(jìn)產(chǎn)品銷售，加強(qiáng)安全管理，確保員工生命安全，都是價(jià)值管理的重要舉措。加強(qiáng)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全考核，公司每年應(yīng)與各項(xiàng)目部簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，明確工期節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量要求及安全“一票否決”內(nèi)容，確定項(xiàng)目部相關(guān)人員職責(zé)，確保項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程順利進(jìn)行。

3.3 優(yōu)化物資采購(gòu)管理 ①把握市場(chǎng)行情，選擇合適時(shí)機(jī)采購(gòu)大宗材料。在工程建安成本中鋼材、水泥、混凝土等三大材一般占建安成本的80%，從某種意義上來(lái)說(shuō)，降低了三大材的采購(gòu)成本就是大幅降低了企業(yè)開發(fā)成本。②周密安排計(jì)劃，減少庫(kù)存積壓，節(jié)約資金成本。在實(shí)際操作中，應(yīng)要求每個(gè)項(xiàng)目部每月月底將下一階段材料、設(shè)備計(jì)劃進(jìn)行周密安排并報(bào)送采購(gòu)部門，采購(gòu)部門匯總后，按輕重緩急及時(shí)間要求，及時(shí)組織安排材料采購(gòu)，從而避免庫(kù)存積壓、降低資金成本。③進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。為加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，公司應(yīng)建立合格供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理辦法等供應(yīng)商評(píng)價(jià)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)供應(yīng)商的自身實(shí)力、履約情況、服務(wù)質(zhì)量等因素，將供應(yīng)商劃分為A、B、C三類，并選擇A類供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

3.4 優(yōu)化營(yíng)銷環(huán)節(jié)管理 ①轉(zhuǎn)變營(yíng)銷方式，提高營(yíng)銷效率。房地產(chǎn)公司應(yīng)選擇營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)內(nèi)知名品牌的銷售公司建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而促進(jìn)樓盤銷售，加快資金回籠。②建立營(yíng)銷考核指標(biāo)體系，合理使用營(yíng)銷費(fèi)用。設(shè)置一定的考核指標(biāo)，可以合理把握營(yíng)銷費(fèi)用的效果。③創(chuàng)新營(yíng)銷方式，采取多樣化的營(yíng)銷策略。一是加強(qiáng)品牌營(yíng)銷。將公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到樓盤的市場(chǎng)定位中，推行公司的開發(fā)戰(zhàn)略，利用各種媒體營(yíng)造品牌形象，強(qiáng)化企業(yè)品牌建設(shè)，通過(guò)品牌營(yíng)銷有力促進(jìn)企業(yè)樓盤銷售；二是推行環(huán)境營(yíng)銷。樹立“景觀先行”營(yíng)銷理念，在項(xiàng)目開發(fā)前，營(yíng)造良好的景觀，給顧客以良好的視覺(jué)感受，從而吸引潛在客戶；三是推行網(wǎng)上營(yíng)銷。充分利用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道，在知名的房地產(chǎn)營(yíng)銷企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上，建立網(wǎng)上售樓部，錄入公司樓盤的各項(xiàng)信息，并采取一系列促銷措施，開展網(wǎng)上選房、買房活動(dòng)，吸引顧客進(jìn)行購(gòu)買；四是推行會(huì)員制營(yíng)銷。建立推廣顧客會(huì)員制，培育客戶資源，把握客戶價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.5 動(dòng)態(tài)成本控制 項(xiàng)目成本控制，除做好全面預(yù)算外，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)鍵是做好動(dòng)態(tài)成本控制，確保過(guò)程項(xiàng)目成本不超過(guò)正常偏差。只有從項(xiàng)目全過(guò)程加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)動(dòng)態(tài)成本控制，其中施工階段的動(dòng)態(tài)成本控制，是開發(fā)企業(yè)降本增效的有效途徑之一。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃大金.基于價(jià)值鏈理論的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理探析[J].建設(shè)監(jiān)理，2009（12）.