導語：如何才能寫好一篇供應鏈的有效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：供應鏈管理 產(chǎn)品 有效服務

一、相關(guān)理論

供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。最終到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應鏈管理包含在內(nèi)。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。也是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個虛擬企業(yè)同盟，而把任一個企業(yè)看作為這個虛擬企業(yè)同盟中的一個部門時，同盟的內(nèi)部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態(tài)的，根據(jù)市場需要隨時在發(fā)生變化。

有效的供應鏈管理可以幫助實現(xiàn)四項目標：縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間；降低企業(yè)面臨的風險；實現(xiàn)盈利增長；提供可預測收入。

供應鏈管理的七項原則： 根據(jù)客戶所需的服務特性來劃分客戶群； 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡；傾聽市場的需求信息，設計更貼近客戶的產(chǎn)品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)；建立整個供應鏈的績效考核準則等。

二、華為公司的概述

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務領(lǐng)域的網(wǎng)絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。目前正專注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光網(wǎng)絡、xDSL、數(shù)據(jù)通信等幾個領(lǐng)域，希望通過持續(xù)投入和努力成為這幾個領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。華為在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術(shù)服務中心，銷售及服務網(wǎng)絡遍及全球，服務300多個運營商。

三、華為公司的管理方式及發(fā)展方向

（一）有效的供應鏈管理要求公司擁有極強的運營能力

1.為了應對競爭日趨激烈的市場，應有效的生產(chǎn)有較強競爭力的主打機型。做好市場調(diào)研，做好市場定位，提高生產(chǎn)效率。

2.因為目標市場有著較強的不確定性，目標客戶有著較強的差異性。男性客戶和女性客戶的購買需求和購買欲望會存在明顯的差異。所以應做好宏觀的調(diào)控以及對不同市場需求的相應。

3.公司能否良好發(fā)展的關(guān)鍵，就是該公司能夠具備良好的整合能力。對于整合能力分析，最關(guān)鍵的因素是：有效的管理控制力和機動的靈活性。若公司具有整合能力，就要同時具備控制力和靈活性。與此同時，控制力和靈活性又存在著反相關(guān)關(guān)系?？刂屏μ岣撸瑒t靈活性較低。反之亦然。因此，若讓公司更好的發(fā)展，就必須將控制力和靈活性這組反相關(guān)關(guān)系因素保持動態(tài)平衡。

（二）學習運用管理方法也是公司發(fā)展的必備因素

對于公司發(fā)展的學習方法看，最主要分為兩種：雙回路學習法和單回路學習法。雙回路學習是在公司做最后的決策時，必須保證要擁有足夠多的信息量。來分析做好最終的決策。這種方法更注重于充分性。而單回路學習法，是在決策環(huán)境的允許下，盡可能的少用信息，來做出最終的決策。這種方法更偏重于簡約性。針對華為公司的市場分析，由于競爭壓力巨大，不僅有傳統(tǒng)意義上的行業(yè)巨頭，例如：蘋果，三星。還有新型的科技產(chǎn)品公司的快速沖擊。例如：魅族，小米。經(jīng)過分析，華為公司應選擇雙回路學習法來應對激烈地競爭壓力。從而達到的目的是：提高供應鏈運作的績效，讓顧客更加認可公司并認為他們可以從該企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務之中獲得與眾不同的價值，以此來激發(fā)客戶的滿足感和對公司的認同感。

（三）公司要組織每位員工實行整體化的學習制度。

學習是通過研究來獲得知識的一個過程，首先學習是一個動態(tài)持續(xù)，并且永不停歇的進程，而不只是一次性的單一孤立時間。其次，它包含了對知識的積累。知識的累積是可以為未來企業(yè)面臨問題提供的解決方法。因此，公司的各級管理者要更好的學習有效管理的方法。當學習方法引入到日常生活和工作之中，并成為運行管理的重要組成部分。這樣，企業(yè)的管理就會更好完善成一個動態(tài)過程。

四、華為公司供應鏈存在的問題及解決措施

（一）華為公司存在的問題

1.公司規(guī)模發(fā)展的過快，過分依賴采用中小企業(yè)快速發(fā)展的方式。

2.公司并沒有做好市場定位和消費人群分析。

（二）對應公司發(fā)生的問題采用的解決方法

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在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，不管是制造業(yè)還是零售業(yè)，對于供應鏈管理的重視性和需求都是直線上升的，商業(yè)全球化意味著供應鏈全球化，全球化的供應鏈服務需要實現(xiàn)社會化協(xié)同。價值在于創(chuàng)新供應鏈商業(yè)模式，調(diào)整供應鏈結(jié)構(gòu)，優(yōu)化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現(xiàn)供應鏈價值傳遞并增值，構(gòu)造競爭優(yōu)勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協(xié)同管理體系建設的核心就是對供應鏈整體戰(zhàn)略及各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程、關(guān)鍵信息、物流配送、資本資金、相關(guān)商流要素所進行的重構(gòu)優(yōu)化管理。

本質(zhì)是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協(xié)調(diào)的組織行為，供應鏈協(xié)同管理可以有效突破傳統(tǒng)企業(yè)管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業(yè)務流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應鏈整體價值的最大化。

什么是協(xié)同管理與供應鏈協(xié)同體系？

協(xié)同管理是一種開源、創(chuàng)新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統(tǒng)工程中各個分、子系統(tǒng)進行空間、時間、功能、結(jié)構(gòu)、流程等重組重構(gòu)，實現(xiàn)“同步-關(guān)聯(lián)-合作-競爭-協(xié)同”的溢價增值作用。

供應鏈協(xié)同管理的本質(zhì)就是針對供應鏈整體戰(zhàn)略及各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程、關(guān)鍵信息、物流配送、資本資金、相關(guān)商流等要素所進行的重構(gòu)優(yōu)化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協(xié)調(diào)的組織行為，供應鏈協(xié)同是供應鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應對競爭加劇和環(huán)境動態(tài)性強化在于有效地利用和管理供應鏈資源。

供應鏈協(xié)同的主要價值是創(chuàng)新供應鏈商業(yè)模式，調(diào)整供應鏈結(jié)構(gòu)，優(yōu)化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現(xiàn)供應鏈價值傳遞并增值，構(gòu)造競爭優(yōu)勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協(xié)同管理有效的突破傳統(tǒng)企業(yè)管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業(yè)務流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應鏈整體價值的最大化。

供應鏈協(xié)同通過將供應鏈各個不同環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)、增值環(huán)節(jié)（如研究開發(fā)、資源整合、模式創(chuàng)新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網(wǎng)絡、物流配送、售后服務等）具有特定優(yōu)勢的相關(guān)交互企業(yè)組織起來，以整體協(xié)同管理為目標，以專業(yè)協(xié)同技術(shù)為基礎(chǔ)，以業(yè)務信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統(tǒng)工程的戰(zhàn)略高度出發(fā)，有效促進供應鏈的內(nèi)部、外部協(xié)調(diào)一致，在保證供應鏈整體效益價值的同時實現(xiàn)各參與企業(yè)“局部效益”，開創(chuàng)“多贏”的局面。

那么，構(gòu)建供應鏈協(xié)同管理的意義在哪？

首先，供應鏈協(xié)同管理可以發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求。供應鏈協(xié)同就是以客戶需求為中心，供應鏈企業(yè)協(xié)同合作可以明確的發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求，而客戶需求是供應鏈驅(qū)動的首要要素，更是供應鏈協(xié)同的主要目標和主要方向，確保了供應鏈協(xié)作的方向性。

其次，供應鏈協(xié)同有效提升行業(yè)整體價值。供應鏈協(xié)同可以有效實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)勢互補，通過協(xié)同各參與企業(yè)的信息流、資金流、物流及其它相關(guān)資源的整體性，增加行業(yè)客戶的融合性和參與性，創(chuàng)造行業(yè)價值最大化。

再次，供應鏈協(xié)同構(gòu)科學建企業(yè)生態(tài)平臺。供應鏈成員在業(yè)務交互中，與上下游企業(yè)進行良好的業(yè)務關(guān)聯(lián)，供應鏈協(xié)同所創(chuàng)造的平臺價值，是個體企業(yè)無法體現(xiàn)的，需要借助供應鏈整體協(xié)同才能實現(xiàn)。

最后，供應鏈協(xié)同可以實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。供應鏈協(xié)同管理是一個不斷持續(xù)改進的過程，在供應鏈企業(yè)不斷的協(xié)同過程中，供應鏈的結(jié)構(gòu)、流程及盈利模式等發(fā)生了巨大的變化，從而帶來了商業(yè)模式的改變和創(chuàng)新。

供應鏈協(xié)同管理體系還面臨四個問題

傳統(tǒng)的供應鏈管理只是業(yè)務流程的集成，供應鏈通過流程串聯(lián)，這種結(jié)構(gòu)的供應鏈注線性關(guān)聯(lián)，缺少靈活性，只限于流程性關(guān)聯(lián)，從而影響了整體供應鏈的價值傳遞和相關(guān)增值，主要體現(xiàn)如下幾個方面：

傳統(tǒng)商業(yè)模式陳舊造成盈利能力下降

供應鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新也是供應鏈管理的重要組成部分和技術(shù)方法，成為引領(lǐng)供應鏈競爭優(yōu)勢的核心驅(qū)動因素。

目前，我國企業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重導致利潤率下降，各行各業(yè)發(fā)展面臨的市場條件發(fā)生了根本變化，均面臨經(jīng)營模式雷同、產(chǎn)品及市場同質(zhì)化等問題，行業(yè)需求結(jié)構(gòu)明顯分化，僅僅依靠降低成本已經(jīng)已經(jīng)無法取得競爭的需要，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展必須依靠供應鏈商業(yè)模式創(chuàng)新，通過業(yè)務拓展向供應鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應鏈商業(yè)模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業(yè)務模型及具體的實際應用完整呈現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)層級復雜管理協(xié)同難度加大

供應鏈的各個成員是處于供應鏈不同價值環(huán)節(jié)的實體，上下游的業(yè)務關(guān)系注定要存在利益分配沖突，商業(yè)行為會導致各企業(yè)間對抗行為，而且不同企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標來不同帶來對對方企業(yè)的行為不理解或者不信任。

供應鏈成員在協(xié)同合作中，牽扯到較多的商業(yè)信息和商業(yè)秘密，所以采取相關(guān)保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導致供應鏈信任與親密程度很低，供應鏈整體協(xié)同效率大大降低。

業(yè)務流程不暢帶來整體運營成本增加

部分供應鏈企業(yè)的管理流程和業(yè)務流程不能區(qū)分，導致業(yè)務流程不清晰，核心業(yè)務流程受到職能管理的制約，導致流程順暢出現(xiàn)制約。

同時，核心業(yè)務流程不是以客戶、市場為驅(qū)動，整個流程不順暢，導致研發(fā)、生產(chǎn)和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現(xiàn)象嚴重，不利于提高企業(yè)市場競爭力。

信息孤島不對稱帶來市場反應的降低

傳統(tǒng)供應鏈管理僅僅關(guān)注單一節(jié)點最優(yōu)，而未思量對整條供應鏈的協(xié)同，導致供應鏈效能失調(diào)從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據(jù)單一內(nèi)部預測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產(chǎn)生供應鏈的“牛鞭效應”。

同時，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部信息化水平較低，業(yè)務流程和信息傳遞失衡，使整個供應鏈無法實現(xiàn)敏捷反應，不確定性增加和預測準確度降低造成管理頻頻失誤。

供應鏈協(xié)同體系怎么建設？

為了解決傳統(tǒng)供應鏈管理的相關(guān)不足和管理缺陷，通過對供應鏈企業(yè)之間的合作進行協(xié)同管理，可以大大提高供應鏈整體的協(xié)同能力。

供應鏈協(xié)同體系的建設是生態(tài)型圈層建設，從企業(yè)戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面到企業(yè)的組織層面、技術(shù)層面等需要全面的協(xié)同才能實現(xiàn)有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結(jié)構(gòu)、去中心上實現(xiàn)了供應鏈協(xié)同，整條供應鏈才能實現(xiàn)高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關(guān)產(chǎn)品和相關(guān)服務。

供應鏈協(xié)同體系建設的主要方法如下：

供應鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系

供應鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系是指供應鏈協(xié)同體系運營的戰(zhàn)略目標是否具有一致性，既有整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一目標，也有個體企業(yè)的協(xié)同目標。供應鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系建設，本質(zhì)上是界定整個供應鏈的戰(zhàn)略方向、業(yè)務聚焦和各參與企業(yè)的利益平衡關(guān)系。

協(xié)同的重點內(nèi)容包括：供應鏈戰(zhàn)略的職能集成化、響應敏捷化、服務柔性化、渠道網(wǎng)絡化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應鏈戰(zhàn)略協(xié)同目標，還應建立戰(zhàn)略的溝通協(xié)商、平衡制約、合理退出、管控監(jiān)督、綜合評價等機制，讓參與企業(yè)能夠充分發(fā)揮自身權(quán)責利，確保供應鏈協(xié)同戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

供應鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系

供應鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系主要通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化有傳統(tǒng)“競爭-博弈”競爭模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献?整合”模式。

供應鏈組織結(jié)構(gòu)是供應鏈組織在職、責、權(quán)、利方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，其本質(zhì)是供應鏈成員為實現(xiàn)供應鏈的整體目標在業(yè)務范圍、個體責任、相對權(quán)利方面所形成的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)體系。供應鏈組織結(jié)構(gòu)必須隨著供應鏈戰(zhàn)略調(diào)整而進行相關(guān)協(xié)同，供應鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同主要包括組織協(xié)同和結(jié)構(gòu)協(xié)同。

供應鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同強調(diào)建立科學的供應鏈結(jié)構(gòu)，通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化實現(xiàn)結(jié)構(gòu)層次清晰、科學分層管理，明確供應鏈結(jié)構(gòu)協(xié)同的要求、責任、權(quán)力、利益，因此組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系可以提升參與企業(yè)的軟實力，促進供應鏈管理的溢價增值和競爭優(yōu)勢。

供應鏈業(yè)務流程協(xié)同體系

供應鏈業(yè)務流程協(xié)同體系是從供應鏈企業(yè)內(nèi)部到供應鏈各參與企業(yè)的一系列管理活動，由于各種供應鏈生產(chǎn)要素的需求變化導致供應鏈業(yè)務流程需要進行調(diào)整和迭代，因此，業(yè)務流程協(xié)同成為供應鏈協(xié)同的重要組成。供應鏈業(yè)務流程協(xié)同重構(gòu)成為供應鏈價值增值重要手段和方法。

供應鏈企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、集中采購、生產(chǎn)制造、渠道網(wǎng)絡、物流配送以及售后管理等方面重構(gòu)業(yè)務流程，對協(xié)同流程進行全面優(yōu)化，突破供應鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應鏈實際情況的最佳做法，把整個供應鏈建成一個動態(tài)、規(guī)范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應鏈現(xiàn)有流程進行重新整合實現(xiàn)供應鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應鏈內(nèi)無障礙地流轉(zhuǎn)，使協(xié)同業(yè)務流程管理發(fā)揮真正的效果。

供應鏈信息共享協(xié)同體系

供應鏈信息協(xié)同體系是指通過信息數(shù)據(jù)驅(qū)動傳遞為基礎(chǔ)實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的有效傳遞、實時共享同步的協(xié)同體系。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的信息共享協(xié)同是供應鏈管理成功與否重要支撐條件，供應鏈各環(huán)節(jié)的正常運營是基于供應鏈各節(jié)點介業(yè)的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應鏈，各個企業(yè)成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、信任問題和迭代問題，供應鏈參與企業(yè)通過以信息共享為工具，以優(yōu)化供應鏈績效為目標，進行協(xié)同決策，不僅擺脫了各節(jié)點企業(yè)單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協(xié)調(diào)問題，也解決了傳統(tǒng)集成式供應鏈管理中核心企業(yè)制定主導決策所帶來的諸多問題。

供應鏈信任機制協(xié)同體系

供應鏈信任機制協(xié)同是指為了供應鏈能協(xié)同運作而制定信用準則、規(guī)范及契約交易的基本制度，是供應鏈有效協(xié)同的前提和制度保證。

供應鏈各企業(yè)間的合作前提是以商業(yè)信任和企業(yè)精神為基礎(chǔ)的，要實現(xiàn)供應鏈協(xié)同管理就必須加強征信體系和信任機制建設，這樣供應鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業(yè)交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協(xié)商，從而大大調(diào)高了效益，降低了成本。

供應鏈信任機制協(xié)同規(guī)則主要有企業(yè)愿景、誠信規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規(guī)則等，因此，各企業(yè)應積極參與供應鏈信任機制協(xié)同修改的制定、選擇、執(zhí)行和獎懲機制，確保供應鏈信任機制協(xié)同體系的有效監(jiān)督和執(zhí)行落實。

供應鏈財務結(jié)算協(xié)同體系

供應鏈財務資金結(jié)算協(xié)同體系就是要以現(xiàn)金流精益化協(xié)同管控為核心，密切銜接供應鏈相關(guān)業(yè)務流程，把有限的資金資源在供應鏈各個環(huán)節(jié)進行最優(yōu)配置的過程。

資金管理作為供應鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應鏈各業(yè)務領(lǐng)域的重要管理手段，供應鏈資金管理能力的高低也成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素之一，根據(jù)資金結(jié)算和現(xiàn)金流的動態(tài)狀況統(tǒng)籌安排資金，形成引導供應鏈業(yè)務流程提升的倒逼機制。

在財務結(jié)算資金協(xié)同化管理總框架下，以供應鏈資金預算管理協(xié)同為核心，以現(xiàn)金流量動態(tài)管控為重點，以財務、業(yè)務流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎(chǔ)，掌控供應鏈企業(yè)的融資、營運資金管理、資金結(jié)算等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務結(jié)算的安全性、流動性、盈利性的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和財務資金結(jié)算全過程的可視性、可控性。

隨著供應鏈體系的建設，應用資金管理協(xié)同平臺，利用資金池，對全供應鏈的資金協(xié)同統(tǒng)籌管理，資金統(tǒng)一籌集調(diào)配，統(tǒng)一運營管理，統(tǒng)一風險控制，信息共享對稱，利益高度協(xié)配，構(gòu)建高效的供應鏈財務資金結(jié)算協(xié)同體系，保障了供應鏈的穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

供應鏈金融資本協(xié)同體系

供應鏈金融資本協(xié)同是圍繞產(chǎn)業(yè)供應鏈和金融經(jīng)營協(xié)同的融合，它的增值收益主要來自于產(chǎn)業(yè)支持下金融業(yè)務的經(jīng)營成本和產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約。

高效的供應鏈金融資本協(xié)同是供應鏈企業(yè)創(chuàng)造增值溢價價值的重要途徑，通過優(yōu)化債務資本結(jié)構(gòu)降低整體融資成本，開展資本技術(shù)化、科學化運作實現(xiàn)資本溢價增值，拓展企業(yè)金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創(chuàng)新，尋找供應鏈新的利潤增長點，不斷提升供應鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產(chǎn)、營業(yè)收入的比例控制在合理區(qū)間，通過資本管理計劃優(yōu)化，在保證企業(yè)資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業(yè)資金的低效沉淀，以資金運作產(chǎn)業(yè)化為目標，確保企業(yè)資本的流動性、安全性、效益性的動態(tài)平衡優(yōu)化關(guān)系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應鏈的整體運作的協(xié)同效益最大化。

供應鏈物流支撐協(xié)同體系

供應鏈物流支撐體系系統(tǒng)是指在供應鏈互動協(xié)同管理范圍，相關(guān)企業(yè)在協(xié)同條件下物流體系運營的相關(guān)管理。供應鏈協(xié)同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構(gòu)優(yōu)化支撐才能實現(xiàn)，供應鏈參與企業(yè)要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業(yè)務的單一成本，還要有效降低供應鏈總體成本。

傳統(tǒng)渠道的物流服務體系大多是產(chǎn)品導向按照干線運輸、區(qū)域倉儲、區(qū)域調(diào)撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應鏈協(xié)同整體需求，協(xié)同物流支撐體系通過優(yōu)化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現(xiàn)高效優(yōu)化，并實現(xiàn)整體性、系統(tǒng)性的創(chuàng)新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協(xié)調(diào)，發(fā)揮物流資源的組織協(xié)同效應，大大降低供應鏈的整體物流成本。

供應鏈線上線下協(xié)同體系

供應鏈線上線下協(xié)同體系主要通過信息技術(shù)與物流配送網(wǎng)絡的支撐實現(xiàn)全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應鏈的采購、計劃、生產(chǎn)、流通、服務等業(yè)務過程更加協(xié)同高效。

線上線下協(xié)同體系主要通過統(tǒng)一的信息平臺數(shù)據(jù)和線下業(yè)務流程數(shù)據(jù)共享集成共享實現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，通過數(shù)據(jù)協(xié)同業(yè)務實現(xiàn)供應鏈生產(chǎn)要素高效匹配，以需求數(shù)據(jù)為基準，通過數(shù)據(jù)協(xié)同產(chǎn)生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關(guān)產(chǎn)品和服務。

打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應鏈協(xié)同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業(yè)戰(zhàn)略合作聯(lián)合采購，向下游聯(lián)合線下實體渠道構(gòu)建線上線下融合的、差異化有協(xié)同的多渠道體系。

供應鏈需求預測協(xié)同體系

需求預測協(xié)同體系是驅(qū)動整個供應鏈業(yè)務的源動源頭和核心要素，需求預測協(xié)同體系是預測目標、預測工具等多個要素組成的系統(tǒng)服務體系。

是根據(jù)供應鏈企業(yè)現(xiàn)有的基本狀況、運營特點以及影響發(fā)展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發(fā)展方向和未來趨勢。

需求預測可以科學高效優(yōu)化庫存管理，降低供應鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應鏈戰(zhàn)略的總體設計和有效實施具有重要的意義。需求預測協(xié)同是柔性制造和按需生產(chǎn)的基礎(chǔ)、是連接生產(chǎn)制造和銷售服務的橋梁，供應鏈的各環(huán)節(jié)運營都需要需求預測的相關(guān)數(shù)據(jù)配合支持，如供應鏈的銷售計劃、制造排產(chǎn)計劃、財務資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預測協(xié)同的影響和制約，因此，供應鏈需求預測協(xié)同體系可以有效保障供應鏈的成敗。

供應鏈產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同體系

供應鏈產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同體系是供應鏈企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品研發(fā)與供應鏈協(xié)同構(gòu)建了產(chǎn)品與供應鏈同步化設計的框架和流程，從而確保產(chǎn)品和供應鏈之間的協(xié)調(diào)性和一致性。

客戶個性定制化需求導致產(chǎn)品研發(fā)的需求模式發(fā)生了變化，產(chǎn)品研發(fā)的需求由傳統(tǒng)的產(chǎn)品功能驅(qū)動向客戶驅(qū)動轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品開發(fā)也從內(nèi)部驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趄?qū)動，產(chǎn)品開發(fā)的由內(nèi)部被動設計轉(zhuǎn)變?yōu)楣渽f(xié)同設計，供應商協(xié)同參與產(chǎn)品設計已經(jīng)成為必然趨勢，通過構(gòu)建分布式、多組織、分布式異地設計中心、供應商聯(lián)合設計的協(xié)同平臺體系架構(gòu)，從而達到快速提升供應鏈的整體研發(fā)效率，提高協(xié)同研發(fā)的戰(zhàn)略價值。

供應鏈采購管理協(xié)同體系

供應鏈采購管理協(xié)同體系是基于供應鏈管理協(xié)同的需要從傳統(tǒng)的采購模式向現(xiàn)代采購模式轉(zhuǎn)變，即采購戰(zhàn)略從傳統(tǒng)交易向戰(zhàn)略合作轉(zhuǎn)變、采購需求從庫存需求向訂單驅(qū)動轉(zhuǎn)變、采購范圍從定向內(nèi)部向協(xié)同外部轉(zhuǎn)變。

在供應鏈協(xié)同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅(qū)動進行的，從用戶需求驅(qū)動開始直到延伸到整個供應鏈，這種驅(qū)動模式可以快速響應客戶需求，降低采購整體成本，形成供應鏈協(xié)同下的采購管理理念。

傳統(tǒng)采購模式下，供應商只關(guān)注價格等主要因素，并且與采購方是交易關(guān)系，而基于供應鏈的采購關(guān)注采購綜合總成本，并注重與供應商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。因此，在供應鏈協(xié)同采購的影響之下，企業(yè)中的采購管理模式不斷得到優(yōu)化創(chuàng)新。

供應鏈庫存管理協(xié)同體系

供應鏈庫存管理協(xié)同體系將庫存管理嵌入整個供應鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協(xié)同庫存管理體系。

供應鏈庫存管理協(xié)同的目標是基于供應鏈的總體戰(zhàn)略，以降低庫存整體成本和提高響應能力為目標，通過對流程上各個庫存節(jié)點管控協(xié)調(diào)， 將各環(huán)節(jié)庫存合理分布，保持供應鏈整體庫存管理成本最優(yōu)。供應鏈庫存管理與傳統(tǒng)庫存管理相比，不僅是維持生產(chǎn)銷售的措施， 而且是供應鏈的重要平衡機制，消除供應鏈管理的不規(guī)則需求波動，保持供應鏈總體供需平衡。

傳統(tǒng)庫存管理只考慮內(nèi)部資源的有效利用，供應鏈協(xié)同管理實現(xiàn)整條供應鏈各環(huán)節(jié)庫存的動態(tài)平衡，及時準確地預測供應鏈各項異常變化帶來的需求，供應鏈的庫存管理協(xié)同使供應鏈上各企業(yè)間建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)供應鏈整體動態(tài)庫存的科學分配。

供應鏈制造管理協(xié)同體系

制造管理協(xié)同體系是借助信息網(wǎng)絡技術(shù)將線性流程工作變?yōu)椴⑿须x散工程，實現(xiàn)供應鏈內(nèi)部、跨供應鏈體系的各個工序、工位、環(huán)節(jié)、流程的生產(chǎn)模式，最終實現(xiàn)資源優(yōu)化利用的目標。

供應鏈制造管理協(xié)同是以產(chǎn)品為對象，通過服務型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產(chǎn)品的生命周期各個階段涉及的數(shù)據(jù)集成到進行數(shù)據(jù)應用，將各類生產(chǎn)要素進行優(yōu)化整合，使制造環(huán)節(jié)各個流程可以高效協(xié)同，同時，制造管理協(xié)同將間斷式、孤島式流程管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧苫芾?，實現(xiàn)了全生命周期管理。

協(xié)同制造管理是提升制造環(huán)節(jié)的需求敏捷性、縮短生產(chǎn)周期、提高制造效率、實現(xiàn)協(xié)同協(xié)作開發(fā)的重要手段。供應鏈制造管理協(xié)同模式，簡化傳統(tǒng)制造模式，通過制造協(xié)同的優(yōu)化實現(xiàn)制造模式的創(chuàng)新，形成完整的管理控制閉環(huán)。

供應鏈銷售服務協(xié)同體系

銷售服務協(xié)同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰(zhàn)略協(xié)同為前提，以銷售服務資源共享為主導，以銷售信息充分共享為基礎(chǔ)，對主要供應鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務運作方法。

銷售服務協(xié)同不是傳統(tǒng)的渠道體系優(yōu)化，是供應鏈升級迭代協(xié)同運作創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，滿足了客戶驅(qū)動的渠道融合和客戶交互，提升消費理解與敏捷反饋，是供應鏈客戶之間的戰(zhàn)略合作一體化的直接體現(xiàn)，建立銷售服務協(xié)同體系是供應鏈協(xié)同的重要手段之一。

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【關(guān)鍵詞】外貿(mào)企業(yè) 供應鏈 成本控制

如今，供應鏈在企業(yè)的發(fā)展過程中越來越占有重要的地位，企業(yè)也開始重視對供應鏈的管理和成本控制，以便促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)如果想獲得自身的發(fā)展，也需要重視供應鏈的成本控制，提高自己的競爭力。

一、外貿(mào)企業(yè)供應鏈成本控制目標

供應鏈需要控制信息流、物流和資金流，涉及到供應、制造、銷售、用戶等多個方面，供應鏈組成了一個完整的網(wǎng)絡。外貿(mào)企業(yè)供應鏈成本控制的目標主要是控制企業(yè)之間的交易方面和企業(yè)本身的各個環(huán)節(jié)。在企業(yè)間的交易方面，企業(yè)之間在交易時會消耗一定的成本，比如在談判、簽約等方面需要付出一定的信息和考核成本，因為外貿(mào)企業(yè)在開展業(yè)務時，需要尋求外界的幫助，尋求幫助時就需要花費一些費用，來獲取有效信息，幫助外貿(mào)企業(yè)進行科學決策。所以需要控制企業(yè)的交易成本，企業(yè)之間要建立良好的合作關(guān)系，對于有效信息及時進行分享，遇到問題及時進行溝通，提高時間的利用效率，節(jié)省交易成本。企業(yè)還要對自己本身的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，需要全面了解每個環(huán)節(jié)的情況，根據(jù)實際情況進行有效分析，對于無效或低效的環(huán)節(jié)采取措施進行解決，并對供應鏈進行不斷優(yōu)化，實現(xiàn)控制成本的目的。

二、外貿(mào)企業(yè)供應鏈成本控制的特征

（一）涉及領(lǐng)域廣

外貿(mào)企業(yè)在以前的成本控制中側(cè)重關(guān)注銷售、采購方面，對于其他的方面聚關(guān)注的比較少，比如開發(fā)、設計等方面，而供應鏈成本控制就會將這些方面都涉及到，供應鏈成本控制適應如今經(jīng)濟分發(fā)展趨勢，即產(chǎn)品的開發(fā)、設計等方面的成本在提高，生產(chǎn)成本在減少，外貿(mào)企業(yè)要重新對供應鏈成本控制進行整合，提高外貿(mào)企業(yè)的效益[1]。

（二）可以對控制成本和提高服務質(zhì)量進行結(jié)合

外貿(mào)企業(yè)的供應鏈成本控制不僅可以減少成本，還可以提高服務質(zhì)量，并做到兩者的有效結(jié)合，這在以前的成本管理中是很難做到的，以前的成本管理者認為必須來提高成本來保證服務質(zhì)量，要多生產(chǎn)產(chǎn)品，避免供應鏈出現(xiàn)斷裂情況，供應鏈成本控制方法就可以有效解決這個問題看，比如有的外貿(mào)企業(yè)在原材料充足、勞動力低廉的地方建立工廠，實現(xiàn)對成本的有效控制。

（三）注重供應鏈的性能

在供應鏈成本控制中，并不是僅對個別企業(yè)實施成本控制，而是促進整個供應鏈性能的提升，就是對生產(chǎn)、供應、銷售等各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，站在整體的角度去對供應鏈的各個部分進行優(yōu)化，找出最佳的降低成本的方案，以便對供應鏈的成本進行控制。外貿(mào)企業(yè)注重對供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行有效管理，以達到獲得經(jīng)濟利益的目的。

（四）關(guān)注市場需求

外貿(mào)企業(yè)在供應鏈成本控制中更關(guān)注市場需求，以前的成本控制比較側(cè)重關(guān)注生產(chǎn)方面，側(cè)重在生產(chǎn)過程中盡量降低成本，獲得更多利益，沒有更多的關(guān)注市場需求，不能取得很好的效果，外貿(mào)企業(yè)通過關(guān)注市場需求，對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行調(diào)節(jié)。外貿(mào)企業(yè)利用現(xiàn)代科學技術(shù)，比如ERP等，對生產(chǎn)者、供應者、銷售者進行統(tǒng)一管理，充分對市場進行調(diào)查，搜集市場數(shù)據(jù)，再根據(jù)市場數(shù)據(jù)分析潛在的市場需求，從而對供應鏈中的生產(chǎn)、供應、銷售環(huán)節(jié)進行合理安排，節(jié)省不必要的存儲等成本，提高企業(yè)的整體效益。

三、外貿(mào)企業(yè)供應鏈成本控制措施

（一）完善服務體系

外貿(mào)企業(yè)要實現(xiàn)對供應鏈成本的有效控制，就要考慮市場需求，建立優(yōu)秀的團隊對供應鏈進行管理。外貿(mào)企業(yè)要注重關(guān)注市場需求，根據(jù)市場需求對生產(chǎn)過程進行設計，當外貿(mào)企業(yè)確定市場需求后，要對所要生產(chǎn)產(chǎn)品的功能、外觀等進行設計，提高產(chǎn)品的性價比，然后根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的原材料聯(lián)系合適的供應者，在安排生產(chǎn)者進行生產(chǎn)，并做好監(jiān)測工作，然后為完整的產(chǎn)品辦理相關(guān)手續(xù)，通過運輸?shù)姆绞酵斗诺绞袌鲋?，滿足市場的需求，外貿(mào)企業(yè)在整個供應鏈中要做好全程跟蹤工作，全面掌握供應鏈各個方面的有效信息，根據(jù)信息做出合理的決策，提出最優(yōu)化的解決方案，有效控制供應鏈的成本。這些工作要想順利完成外貿(mào)企業(yè)就要建立一個優(yōu)秀的團隊，讓整個團隊去搜集市場信息，確定市場需求，對產(chǎn)品進行設計，聯(lián)系供應者、生產(chǎn)者、銷售者等供應鏈中的各個部分，對各種信息進行有效整合，從而實現(xiàn)對成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用體系

外貿(mào)企業(yè)要注意建立良好的信用體系對供應鏈進行有效管理，外貿(mào)企業(yè)不僅要與合作者之間建立良好的信用關(guān)系，還要注重培養(yǎng)用戶對企業(yè)的信任感。企業(yè)與合作者之間可以建立成本信息公開制度，讓合作者對各方成本有一個明確的認識，然后便于平衡合作者之間的關(guān)系，企業(yè)還要與合作者定期進行交流，了解合作者的情況，解決出現(xiàn)的問題，比如企業(yè)與供應商之間，企業(yè)可以定期組織供應商會議，讓供應商在會上提出自己在質(zhì)量、價格等方面的問題，然后給予解決措施，定期組織會議還可以提高供應商的競爭意識，促進供應商對自身的完善，便于外貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)對供應鏈的成本控制。企業(yè)可以為用戶提供更好的服務，讓用戶對企業(yè)成本和利潤空間有一個必要的了解，從而為企業(yè)培養(yǎng)用戶的忠實度，與用戶之間建立良好的信任關(guān)系。

（三）優(yōu)化供應鏈流程

為了對供應鏈成本進行有效控制，外貿(mào)企業(yè)有必要對供應鏈流程進行優(yōu)化，對于一些無效的環(huán)節(jié)要進行刪減，比如外貿(mào)企業(yè)購入原材料時，可以直接將原材料運送到生產(chǎn)者手中，不必再運送到企業(yè)中，造成時間的浪費，減少企業(yè)利潤。對于一些效率低的環(huán)節(jié)，要努力優(yōu)化低效環(huán)節(jié)，比如外貿(mào)企業(yè)在決定生產(chǎn)新產(chǎn)品時，需要尋找合適的工廠，企業(yè)可以通過自己強大的信息網(wǎng)絡去找工廠，避免出現(xiàn)盲目性的問題，從而提高生產(chǎn)效率。外貿(mào)企業(yè)要充分利用外部資源，對供應鏈流程進行優(yōu)化，比如服裝企業(yè)在對服裝進行染色時，企業(yè)本身需要花費的成本比較高，有些做相同工作的工廠就沒有很高的成本，企業(yè)就要學會將染色環(huán)節(jié)安排給成本低的工廠去做，達到節(jié)約成本的目的。

四、結(jié)語

對供應鏈成本進行控制，可以為外貿(mào)企業(yè)節(jié)約成本，提高外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟效益，有利于外貿(mào)企I的發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)要順應時代的發(fā)展，對供應鏈進行有效管理，不斷完善自身的自身的服務體系，與合作者、用戶之間建立良好的信用關(guān)系，對供應鏈的流程進行優(yōu)化，達到控制成本的目的。外貿(mào)企業(yè)要對供應鏈成本控制進行不斷探索，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻

[1]王洋.企業(yè)供應鏈成本控制研究[J].金融經(jīng)濟（理論版），2014，（8）：207-209.

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關(guān)鍵詞：供應鏈；建筑業(yè)；建筑業(yè)供應鏈管理

中圖分類號：TU-02文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2011)24-6043-02

供應鏈管理是目前先進的系統(tǒng)管理思想，其強調(diào)從供應鏈整體的角度出發(fā)，對生產(chǎn)過程中涉及到的所有參與方進行集成整合，從而達到供應鏈上各企業(yè)雙贏的效果，提高供應鏈上各涉及企業(yè)核心競爭力。在激烈的市場競爭中，建筑業(yè)作為典型的訂單式生產(chǎn)模式，同樣具有實施建筑業(yè)供應鏈管理的要求。

1 建筑業(yè)供應鏈管理概述

建筑業(yè)供應鏈是指以總承包商作為核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金流的控制，從建筑工程的勘探、設計、原材料采購到施工、竣工交付使用的全過程中，將涉及企業(yè)連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈，實現(xiàn)整個建造、運營、物流系統(tǒng)的一體化和集成化。建筑業(yè)供應鏈管理就是把建筑業(yè)供應鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使各企業(yè)分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體，圍繞采購、供應、施工作業(yè)與管理等來實施。包括計劃、合作及對業(yè)主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以達到降低建筑工程成本，滿足業(yè)主要求的目的。

2 建筑業(yè)供應鏈管理模式與傳統(tǒng)建筑管理模式的比較

建筑業(yè)供應鏈管理是從供應鏈管理的基本原理發(fā)展而來的，這也導致了建筑業(yè)供應鏈管理模式與傳統(tǒng)的建筑管理模式有所不同。建筑業(yè)供應鏈管理模式是以提高業(yè)主滿意度為目標，基于對工程涉及企業(yè)連成的整個供應鏈進行管理，強調(diào)相關(guān)企業(yè)間長期合作關(guān)系，期望獲得共贏的戰(zhàn)略目標；實際操作中，各企業(yè)基于企業(yè)利益要求密切關(guān)注供應鏈上所有企業(yè)狀況，能做到各項資金的及時支付，使資金成本最小化，以期望資源在供應鏈上達到有效配置。而傳統(tǒng)的建筑業(yè)管理模式是以滿足合同要求為目標，僅限于項目，是對項目的管理，在項目的設計施工等階段各企業(yè)獨立實施，涉及各企業(yè)僅僅強調(diào)合同規(guī)定，存在一定的對抗趨勢，信息共享稱為奢望。在實際操作中，涉及企業(yè)往往延期支付資金、各自為政，從而只關(guān)注本企業(yè)的狀態(tài)，有效資源也被局限于各企業(yè)內(nèi)部進行配置，削弱各企業(yè)的核心競爭力。

3 建筑業(yè)供應鏈管理模式的流程分析與實施

3.1 建筑業(yè)供應鏈管理的流程分析

建筑業(yè)供應鏈實質(zhì)是一個由業(yè)主提供的項目拉動流程，因為只存在一個項目拉動流程，使建筑業(yè)失去了競爭的主動性，所以建筑應該將供應鏈的推動流程引入，通過對業(yè)主提供的項目拉動流程和推動流程的有效結(jié)合，實施建筑業(yè)供應鏈管理。引入推動流程后，建筑業(yè)供應鏈分為：拉動流程和推動流程。建筑業(yè)供應鏈的拉動流程是由顧客訂購啟動，推動流程是由對多個顧客訂購預期引發(fā)并運行。中標前，企業(yè)為求得市場競爭優(yōu)勢以預期的多個業(yè)主為最終客戶，為滿足客戶的需求和要求，與供應商和潛在分包商基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的推動流程鏈；中標后，建筑企業(yè)為求得最優(yōu)效果、客戶的做大滿意度而形成的一種以項目為動力源的物流、信息流、資金流的拉動流程鏈。建筑業(yè)的推動流程鏈和拉動流程鏈以建筑企業(yè)的中標為分界線。

推動流程鏈的動力來自激烈的市場競爭，迫使建筑企業(yè)在接到項目前處于市場危機感的壓力下，建筑企業(yè)不得不加強企業(yè)內(nèi)部事物管理，如加強企業(yè)制度、開展技術(shù)創(chuàng)新、擴大人才引進、規(guī)范財務管理等等，保持與合作過并取得良好效果的合作伙伴，并制定行之有效的合作績效評估準則。最終建筑企業(yè)以供應鏈聯(lián)盟的形式向市場展示自己強大優(yōu)勢，將自己時刻擺在吸引潛在的業(yè)主或合作伙伴的位置。拉動流程則是建筑業(yè)供應鏈管理的典型運行模式，業(yè)主的需求是整個供應鏈的動力源，鏈上的所有活動都是為了達到業(yè)主的最大滿意。

3.2 建筑業(yè)供應鏈管理的實施步驟

建筑業(yè)供應鏈管理的實施一般分為供應鏈現(xiàn)狀分析、職能集成、企業(yè)內(nèi)供應鏈集成、整體供應鏈集成四個階段。

3.2.1 供應鏈現(xiàn)狀分析階段

這個階段就是對原有供應鏈進行分析，總結(jié)供應鏈的現(xiàn)狀、分析企業(yè)內(nèi)部影響供應鏈管理的有利因素和阻力，同時分析市場環(huán)境，對市場特征和不確定性作出分析和評價，以提高供應鏈管理的認識，為供應鏈建立做基礎(chǔ)。

3.2.2 職能集成階段

建筑業(yè)傳統(tǒng)管理模式中，業(yè)務由各部門獨立控制，比如幾個項目之間的物料采購、庫存運輸、生產(chǎn)計劃、施工進度等業(yè)務。這種部門獨立控制業(yè)務的狀態(tài)使得協(xié)同管理效率低下，實施建筑業(yè)供應鏈管理迫切需要進行職能集成。在職能集成階段，建筑企業(yè)需要依照供應鏈特性開展企業(yè)業(yè)務流程再造，以便圍繞核心職能對物流、信息流實施集成化管理，將設計商、供應商、承包商和房產(chǎn)銷售商等有機集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體。

3.2.3 企業(yè)內(nèi)部供應鏈集成階段

在這一階段，企業(yè)要實現(xiàn)其控制領(lǐng)域的供應鏈集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成企業(yè)內(nèi)部集成化的區(qū)域供應鏈。這一階段管理的核心是內(nèi)部集成供應鏈管理的效率問題，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率

3.2.4 整體供應鏈集成階段

這一階段，企業(yè)要將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與市場用戶集成起來，形成集成化供應網(wǎng)鏈，與各供應企業(yè)和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，形成涉及企業(yè)連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈。這也是集成化建筑供應鏈管理的關(guān)鍵，也是建筑業(yè)供應鏈管理實施的最終目標。

4 小結(jié)

供應鏈管理理論是當今最先進的管理理論之一，建筑企業(yè)引入先進的供應鏈管理方式，通過開展業(yè)務流程再造，加強企業(yè)間的信任與合作，能有效提升建筑企業(yè)的競爭力，達到供應鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)共贏的目標；同時，通過不斷優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)，提高供應鏈管理效能，在信息化時代和競爭日趨激烈的今天，供應鏈管理運用到建筑業(yè)中將具有十分廣闊的應用前景。

參考文獻：

[1] 徐章一.企業(yè)供應鏈的優(yōu)化[M].北京:清華大學出版社,2006.

[2] 王卓甫,簡迎輝.工程項目管理模式及其創(chuàng)新[M].北京:中國水利水電出版社,2006.

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[關(guān)鍵詞]供應鏈；金融；風險控制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.042

供應鏈金融一般是以中小企業(yè)為市場主要導向，能夠為供應鏈上下游相關(guān)企業(yè)提供位于鏈條上的核心企業(yè)的資信等條件信息，從而彌補其融資缺陷，有效降低整體融資成本，實現(xiàn)緩解中小企業(yè)融資壓力的目的。制造商、供應商、銀行以及營銷商等都會因供應鏈金融的良好發(fā)展而實現(xiàn)更多的盈利。但是，就目前來看，我國很多銀行并沒有真正了解供應鏈金融，尤其沒有正確認識到其潛在的金融風險，而僅僅是看到其帶來的利益，這對于自身的發(fā)展將帶來極大的負面影響，因此加大對供應鏈金融風險的控制和防范成為各大銀行關(guān)注的焦點。

1供應鏈金融的基本內(nèi)涵和作用

1.1供應鏈金融的基本內(nèi)涵

基于貿(mào)易融資的發(fā)展，供應鏈金融的定義與其具有相似之處。所謂供應鏈金融，指的是基于真實發(fā)生的貿(mào)易，以鏈條上的核心企業(yè)為開端，針對供應鏈上的資金流，銀行利用各種管理和控制手段來進行合理調(diào)配，并對監(jiān)管、篩選和共享物流信息，從而將融資服務提供給供應鏈上下游企業(yè)以及核心企業(yè)的金融模式。供應鏈上的核心企業(yè)合理配置其產(chǎn)品的走向就是供應鏈管理的主要內(nèi)容，而供應鏈金融就是為了實現(xiàn)供應鏈條上下游相關(guān)企業(yè)以及核心企業(yè)的效率，銀行針對供應鏈條上下游相關(guān)企業(yè)以及核心企業(yè)，來為其提供金融服務的金融運作過程。

1.2供應鏈金融的作用

第一，供應鏈金融體系能夠改變供應鏈條上下游相關(guān)企業(yè)以及核心企業(yè)的資金失衡問題，從而幫助各方企業(yè)有效分析并整理其資金流、物流和信息流，解決各方一直以來面臨的融資難問題；第二，根據(jù)供應鏈上的應收、應付賬款以及現(xiàn)金和存貨情況，銀行可以將其進行整合并加入銀行信用，進而增強企業(yè)的商業(yè)信用，幫助供應鏈上下游相關(guān)企業(yè)加強協(xié)作，最終提升供應鏈的競爭力并實現(xiàn)其穩(wěn)定發(fā)展；第三，銀行為供應鏈上下游相關(guān)企業(yè)提供一攬子解決方案，從而能夠構(gòu)建真正高效的供應鏈網(wǎng)絡，使得所有企業(yè)各取所需，增強整個供應鏈的核心競爭能力。

2供應鏈金融風險分析

2.1基于存貨融資的風險分析

企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中具有存貨所有權(quán)，而且在企業(yè)整個資產(chǎn)中，存貨占有很大份額。那么如果存在閑置的存貨，就會影響到企業(yè)整個資產(chǎn)的使用情況。當前存貨融資方式被我國很多企業(yè)所采用，銀行會根據(jù)企業(yè)抵押的貨物量來進行放貸額的考慮。因此，如果銀行得到虛假提單的話，整個供應鏈上就會出現(xiàn)一種提單風險。而這種模式下風險是由存貨引起的，金融風險會受到存貨價格、數(shù)量以及質(zhì)量的影響。

2.2基于應收賬款融資的風險分析

在實際操作過程中，企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的時間被應收賬款所拉長，從而使得資金周轉(zhuǎn)速度減慢。但是同時，企業(yè)經(jīng)營成本也增加了，這樣一來也就相應增加了賬款的風險。另外，受到外部環(huán)境的影響，應收賬款融資的質(zhì)押融資業(yè)務也就有了很大風險。這種融資方式的風險成因主要是應收賬款質(zhì)量惡化、金額降低，以及借款人的欺詐行為。

2.3基于預付賬款融資的風險分析

由于供應鏈金融在運作過程中會出現(xiàn)存貨不足、供不應求以及不能滿足市場需求的情況，因此對于預付賬款，我國很多企業(yè)都將資金集中于此。此外，基于預付賬款融資模式的企業(yè)產(chǎn)品還要對其退款政策、貨源充足情況、運輸在途風險以及發(fā)貨時間準確和及時情況進行考慮。在這種情況下，當由生產(chǎn)商將商品交付給購買者時，商品的價格很可能會和預期價格不一致，從而帶來一定的價格風險；當銀行授信其預付賬款貿(mào)易時，雖然雙方簽訂了授信合同，但是當時并沒有產(chǎn)生真正的貿(mào)易行為，從而存有較大的貿(mào)易風險。再加上，當銀行發(fā)放貸款之后，上游企業(yè)因各種原因，如信息交流不暢等并沒有及時發(fā)貨或出現(xiàn)發(fā)貨錯誤的情況，這些都會給整個供應鏈金融帶來一定風險。

3供應鏈金融風險控制措施分析

3.1建立健全供應鏈金融控制體系

3.1.1銀行貸前風險防范

在進行放貸之前，銀行認真評估其授信企業(yè)的風險，綜合衡量和考慮其風險成因和風險系數(shù)，這是最初和最有效的風險防范環(huán)節(jié)。因此銀行應當綜合考慮自然環(huán)境風險、市場風險、政策風險、信息傳遞風險、企業(yè)文化差異的風險、信用風險、法律風險、操作風險等風險因素，從而努力提高從源頭實現(xiàn)自我控制以及識別風險的能力，為供應鏈提供一個較好的內(nèi)部控制環(huán)境。另外，還要培養(yǎng)供應鏈金融風險防范的意識，不斷完善自我控制機制，提高風險識別能力。

3.1.2做好貸中實時風險監(jiān)控

加強貸中風險監(jiān)控，在供應鏈金融授信風險防范過程中是一個非常有效的環(huán)節(jié)。一般情況下，信貸業(yè)務產(chǎn)生之后，銀行就能夠全面了解和掌握客戶的具體情況。而當貸款放出之后，銀行就沒有了直接控制資金的權(quán)利。因此在這種情況下，在整個供應鏈企業(yè)金融運行過程中，銀行處于比較被動的地位，且銀行在貸后進行持續(xù)監(jiān)督管理的活動也因信息不對稱以及其地位的變化出現(xiàn)一定的難度。如果根據(jù)信貸業(yè)務運行周期來劃分時限，那么信貸決策時間就會縮短，相應就會延長業(yè)務發(fā)生到賬款收回的時間。因此在這一過程中加大對風險信號的發(fā)現(xiàn)和處理能力，就能夠有效保障信貸資金安全，有效控制供應鏈金融風險。

3.1.3建立健全貸后風險預警機制

為了盡早、及時發(fā)現(xiàn)并確定風險來源、范圍、程度以及風險趨勢，利用一定的技術(shù)手段，針對特定的經(jīng)濟主體來做延續(xù)性、系統(tǒng)化的監(jiān)測，從而能夠提出預防和處理風險的方法體系，這就是所謂的風險預警機制。這種預警機制對于供應鏈金融風險控制具有很大的作用，其不僅能夠提高風險搜索準確性和系統(tǒng)性，而且能夠幫助銀行進行科學的風險管理，另外其風險分析技術(shù)也能夠隨之不斷提高和完善。由于在供應鏈的金融運作過程中，風險具有一定的傳染性，如供應鏈的上下游相關(guān)企業(yè)如果存在金融風險，那么就會影響鏈條上的核心企業(yè)。因此根據(jù)供應鏈金融風險的這種特點，銀行必須加大對風險預警工作的重視力度，建立健全貸后風險預警機制，防止風險的發(fā)生和擴散。

3.2不斷加強對操作風險的管理和控制

3.2.1對供應鏈內(nèi)控體系進行不斷完善和改進

供應鏈融資在內(nèi)部控制原則上的主要特點體現(xiàn)在對企業(yè)的管理評價以及資產(chǎn)信用審核方面。如果僅僅通過簡單分離這些審核過程，其并不能實現(xiàn)對由于人為原因造成的金融風險的科學管理和有效控制。所以針對這一情況，供應鏈要想降低這一方面的風險，必須設立一個特定的，且經(jīng)過授權(quán)的部門，專門針對授信資產(chǎn)進行監(jiān)督和管理，并實施雙重核查管理。另外，要建立一個定期的審核制度，專門針對一些循環(huán)貸款產(chǎn)品進行監(jiān)督和管理。

3.2.2對風險轉(zhuǎn)移技術(shù)進行合理應用

風險轉(zhuǎn)移技術(shù)包括外包操作環(huán)節(jié)風險轉(zhuǎn)移和風險保險兩種類型。國外供應鏈方面的操作風險很大部分都是采用保險形式來進行風險轉(zhuǎn)移，但是在我國國內(nèi)對于這種風險轉(zhuǎn)移方式還沒有推廣。因此，在供應鏈物流管理環(huán)節(jié)上，應當加大對類似風險轉(zhuǎn)移渠道的構(gòu)建，保險公司同時要支持推出相關(guān)業(yè)務。另外，銀行還可以通過與第三方物流進行有效合作，最大限度的降低風險成本。

3.2.3促進供應鏈信息中心的建立

對于供應鏈的操作流程來說，建立信息中心能夠?qū)⑵淙考械街行南到y(tǒng)中去，而根據(jù)相關(guān)要求，信息中心的業(yè)務操作人員要收集并匯總企業(yè)的相關(guān)信息，另外還要監(jiān)督和管理企業(yè)的相關(guān)信息。這一過程不僅能夠促進供應鏈操作過程 的系統(tǒng)化、信息化和制度化，而且還增加了操作流程的透明性，從而使得供應鏈金融運轉(zhuǎn)對于操作人員個人能力的依賴程度有所降低。供應鏈信息中心的建立對于錯誤糾正能力以及風險預警能力具有很大的提升作用，從而降低了操作人員在操作過程中的風險。

3.2.4不斷改進供應鏈的業(yè)務流程

作為一種新型的金融業(yè)務，供應鏈金融在實際運作過程中會出現(xiàn)很多新問題。針對這種情況，銀行應當對其進行深入分析和研究，找出問題成因并對癥下藥。為了使銀行能夠更好地適應供應鏈業(yè)務發(fā)展的需求，可以對金融產(chǎn)品、服務的監(jiān)督和管理業(yè)務流程進行改進和革新，有效降低業(yè)務流程上的風險。

3.3加大對供應鏈現(xiàn)金流的控制力度

3.3.1對金融產(chǎn)品進行科學選取

從供應鏈金融產(chǎn)品的特點以及現(xiàn)金的走向和回收等來看，如果能夠有效控制供應鏈現(xiàn)金流循環(huán)過程，就能夠?qū)崿F(xiàn)對其金融風險的防范。例如，可以通過制定銀行承兌匯票的方式，或者對付款人、付款賬號進行指定的辦法來加大對風險的防范力度。另外，作為限制性條款，這些控制方式都可以在審批意見中進行明確，從而加大對整個業(yè)務流程的有效監(jiān)督。

3.3.2對供應鏈業(yè)務流程進行嚴格規(guī)范

對于現(xiàn)金回流的有效保障，可以通過在協(xié)議簽署相關(guān)約定以及在合同中簽訂相關(guān)條款來進行控制；另外在辦理業(yè)務過程中，對于出示的相關(guān)合同、發(fā)票以及證明等要嚴格按照要求進行核查；還可以給企業(yè)設定保證金賬戶，從而最大力度的管理和監(jiān)督現(xiàn)金流。

3.3.3加大對供應鏈財務報表的關(guān)注力度

供應鏈現(xiàn)金流向可以通過連續(xù)性的財務報表體現(xiàn)出來，因此貿(mào)易鏈條上的每一個參與者，其資金以及資產(chǎn)負債情況都能夠通過相應的財務報表體現(xiàn)出來。這樣一來，如果加大對企業(yè)應收、應付賬款以及銷售情況、存貨情況和資金流動情況的監(jiān)控和管理，也就能夠?qū)崿F(xiàn)對現(xiàn)金流的控制和監(jiān)督，從而有效防范現(xiàn)金流方面的風險。

4結(jié)論

綜上所述，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展模式逐漸由內(nèi)部縱向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)楣溕舷掠紊疃群献鱽戆l(fā)展，不斷提高了企業(yè)的核心競爭力，而供應鏈金融也就由此產(chǎn)生。作為一種創(chuàng)新型的金融服務產(chǎn)品，供應鏈金融逐漸發(fā)展成為金融機構(gòu)中的一個新領(lǐng)域，且具有不可估量的發(fā)展?jié)摿?。但是在供應鏈金融運作過程中，會存在各種各樣的金融風險，如果不注意對其嚴加防范和控制，就會給整個供應鏈條上的企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟損失，因此必須加大對供應鏈金融風險的防范和控制。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：供應鏈 快速反應能力 核心競爭力

一、引言

所謂供應鏈， 是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業(yè)相互連接所形成的網(wǎng)絡。

供應鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現(xiàn)供應鏈的總目標。為優(yōu)化其性能，供應鏈的各個環(huán)節(jié)必須以一種協(xié)調(diào)方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環(huán)節(jié)間的延誤或浪費，在一定的時間內(nèi)，用更少的成本，實現(xiàn)價值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。所謂供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規(guī)劃組織、協(xié)調(diào)及控制。

二、零售企業(yè)實施供應鏈管理的必要性

實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業(yè)競爭力，實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，具體體現(xiàn)在以下六個方面。

1.有利于零售企業(yè)實現(xiàn)供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力

在零售領(lǐng)域中，存在著供應商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應鏈條，實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協(xié)調(diào)一致、反應迅速。

2.有利于零售企業(yè)實現(xiàn)精確管理、降低成本，提高資源利用率

降低成本是零售企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，是提高效益的重要手段。對于零售企業(yè)供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業(yè)的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優(yōu)化，提高資源利用率。

3.有利于零售企業(yè)提高管理水平

企業(yè)實施供應鏈管理，就必然要進行業(yè)務流程重組，采用先進的技術(shù)和科學的管理方法，進而提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。

4.有利于零售企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)

實施供應鏈管理的企業(yè)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40％～60％，而資金周轉(zhuǎn)時間的縮短就意味著企業(yè)資金利用率的提高。

5.有利于零售企業(yè)改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質(zhì)量

企業(yè)通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)階段中國市場上產(chǎn)品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優(yōu)勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

6.有利于零售企業(yè)成為受歡迎的合作伙伴

實施供應鏈管理使供應商和零售商實現(xiàn)信息共享，供貨商們可以直接進入到企業(yè)的系統(tǒng)，各企業(yè)實現(xiàn)信息共享，在共享的基礎(chǔ)上，交易雙方不再是傳統(tǒng)意義上的利益矛盾體， 而是建立在戰(zhàn)略發(fā)展思維基礎(chǔ)上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協(xié)調(diào)彼此的行為。

三、零售企業(yè)供應鏈管理的實施策略

1.轉(zhuǎn)變觀念

零售企業(yè)要有效的實施供應鏈管理，企業(yè)全體員工都要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，理解供應鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業(yè)的最終目的。

2.明確供應鏈戰(zhàn)略，獲取戰(zhàn)略匹配

實施供應鏈管理屬于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，所以在設計和導入供應鏈管理系統(tǒng)之前，正確的做法往往要求企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)實施的供應鏈戰(zhàn)略必須與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相互匹配，也就是說企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略擁有相同的目標。獲取戰(zhàn)略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應鏈；第三是獲取戰(zhàn)略匹配。通過實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配以實現(xiàn)供給與需求之間的微觀平衡。

3.科學設置崗位工作流程，重視人才儲備

在供應鏈設計環(huán)節(jié)，首先我們應科學設置各崗位的工作流程，實現(xiàn)對供應鏈整個鏈條各環(huán)節(jié)的有效、嚴格控制。其次，人才是關(guān)鍵。從零售企業(yè)的現(xiàn)狀來看，供應鏈管理專業(yè)人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應加快引進、培養(yǎng)、建立一支精通供應鏈管理知識的專業(yè)人才隊伍?！?.企業(yè)業(yè)務流程的再造、調(diào)整和能力整合

首先變革企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)。即要變革原有的垂直型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協(xié)調(diào)與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發(fā)和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業(yè)中運用得最為廣泛。

再者采用有效的信息技術(shù)系統(tǒng)，如EDI、ERP、INTERNET技術(shù)等，實現(xiàn)信息共享，建立統(tǒng)一標準、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統(tǒng)和客戶之間的交易數(shù)據(jù)，努力做到整個業(yè)務流程過程中信息交換的準確性和及時性。

5.優(yōu)化物流配送系統(tǒng)

優(yōu)化物流配送系統(tǒng)除了前面提到的有效的信息技術(shù)系統(tǒng)外，還包括合理控制庫存、科學選擇、安排運輸和倉儲設施布局。

6.與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

對于零售商和供應商來說，如果企業(yè)單純從自身利益出發(fā)必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協(xié)調(diào)的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。

四、結(jié)束語

供應鏈管理在美國經(jīng)歷了一個從忽視到重視、從經(jīng)驗到科學、從自發(fā)到自覺的認識過程，這對中國零售企業(yè)很有借鑒意義。2005年美國物流管理協(xié)會更名為“美國供應鏈管理事業(yè)協(xié)會”標志著世界物流進入供應鏈時代。

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關(guān)鍵詞：供應鏈；物流成本；控制；策略

當前，國際范圍內(nèi)的市場競爭越來越激烈，競爭已經(jīng)不僅僅是單個企業(yè)間的相互競爭，企業(yè)間的主要競爭已經(jīng)成為企業(yè)聯(lián)盟間的競爭，在某種程度上也可以看做是基于供應鏈管理下的企業(yè)間的相互競爭。影響物流的因素較多，物流的實施成本較高，難度較大。因此，物流也就成了提升供應鏈價值，高效運行供應鏈的很大障礙。供應鏈下的任何企業(yè)，如果其物流成本過高，對整個供應鏈下所有企業(yè)的經(jīng)濟效益都會產(chǎn)生不利影響，因此，要將供應鏈管理的企業(yè)看做一個整體，并進行整體的成本控制與管理。

一、供應鏈物流的概念

物流的定義是物資由信息進行控制，依照一定的流動方向，消耗財力物力人力來進行物資在區(qū)域空間的移動。在企業(yè)內(nèi)部和外部都存在物流，物流是現(xiàn)在經(jīng)濟活動中較為普遍的一種，例如網(wǎng)絡購物和電子購物的物品就要由物流活動把供應商的貨物運送到消費者手中。現(xiàn)如今科技高度發(fā)達，網(wǎng)絡在人們的日常生活中占有越來越重要的地位，網(wǎng)絡購物和電子購物被越來越多的人接受，物流業(yè)務在不斷增多。

供應鏈的物流就是指企業(yè)與外部各方面之間存在的物流。供應鏈上的企業(yè)彼此存在著供需關(guān)系，而一個一個的企業(yè)就像鏈條上的一個一個的節(jié)點，節(jié)點之間根據(jù)供需關(guān)系的不同，分為不同的節(jié)點。因為供應鏈上的企業(yè)存在供需關(guān)系，所以供應鏈中存在物流活動也就成為了必然。供應鏈上的各個企業(yè)根據(jù)各自供求關(guān)系進行信息的互動溝通，在各物流環(huán)節(jié)中，物流活動中的各個企業(yè)要相互協(xié)調(diào)，彼此之間進行溝通銜接。財力物力人力是需要各個企業(yè)提供的，也就是存在于供應鏈中各企業(yè)的物流成本。

物流成本控制僅僅從企業(yè)內(nèi)部來看的話，只是各自企業(yè)的原料采購，加工生產(chǎn)，貨物銷售等單純的物流環(huán)節(jié)，只能做到自身企業(yè)的部分效益達到最大化。而從整個供應鏈來看的話，物流成本控制還包括了對于廢棄物品的回收，對退換貨物的運輸，對包裝的回收等逆向的物流活動。在供應鏈物流過程中，對物流成本的控制不僅包括了單個企業(yè)的物流成本控制，也包括了整個供給鏈下的所有企業(yè)之間進行的協(xié)同目標統(tǒng)一步驟的物流成本控制活動。

在控制供應鏈中各企業(yè)的物流成本和實際物流活動的作業(yè)過程中來說，供應鏈上管理的企業(yè)物流成本主要包括以下幾點：

（一）設計，規(guī)劃和優(yōu)化物流活動的成本。

（二）包括包裝運輸?shù)牟牧希\輸方面的燃油消耗等等物流活動所產(chǎn)生的物流成本。

（三）物流活動中合理損耗的物流物成本。

（四）物流活動中需要保障的資金成本。

（五）物流活動中人員勞動成本。

（六）物流活動中需要消耗的其他成本。

二、基于供應鏈管理的企業(yè)物流成本特點

（一）供應鏈管理的企業(yè)物流成本控制是以各個企業(yè)利益為總體的一種成本管理的模式。協(xié)調(diào)規(guī)劃供應鏈管理的企業(yè)的物流成本才能有利于整體的供應鏈管理企業(yè)的發(fā)展。供應鏈中的各個企業(yè)是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系而不是孤立存在的。供應鏈管理的企業(yè)應從供應鏈物流成本的全局出發(fā)，控制自身企業(yè)物流，保證整體供應鏈物流的各個環(huán)節(jié)之間的順暢銜接，使整個供應鏈能夠一體化、最優(yōu)化，進而整個供應鏈的整體利益得到提升。

（二）控制供應鏈上管理的企業(yè)物流成本，是為了滿足客戶需求。企業(yè)利益的主要來源是客戶，客戶市場是企業(yè)永遠爭奪的對象。供應鏈的物流成本控制，也是客戶購買支出的主要成本控制，提高整個供應鏈上的物流成本，顧客購買物品的支出成本才能降低，客戶的滿意度能夠有效提高。

（三）供應鏈管理的企業(yè)物流控制信息互通性很強。供應鏈中成本控制決策的重要參考是信息。物流傳統(tǒng)系統(tǒng)分級清楚，信息傳達嚴重滯后，對供貨商了解市場需求有很大的影響。應以現(xiàn)代化的網(wǎng)絡信息傳輸，來提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和物流效率。

三、基于供應鏈管理的企業(yè)物流成本控制存在的問題

（一）企業(yè)供應鏈管理的意識缺乏，協(xié)調(diào)供應鏈之間企業(yè)的能力差，對供應鏈管理整體性認識不足。現(xiàn)在很多的企業(yè)，僅僅從自身的利益出發(fā)，物流成本支出被減少，節(jié)能降耗，認識不到自身在供應鏈中的角色和地位。這種僅僅注重自身的局部利益的企業(yè)，嚴重缺乏對供應鏈整體物流成本控制的意識，忽略了整體的供應鏈利益的做法，會對供應鏈的整體效率產(chǎn)生嚴重影響。

（二）供應鏈管理的物流成本缺乏較為統(tǒng)一的財務核算。部分企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中，出現(xiàn)物流成本在全額項目內(nèi)分散的現(xiàn)象，未對單向物流成本進行有效核算，同時，還存在統(tǒng)計資料不明確，各項細節(jié)描述不清晰等各種問題。這些問題的存在對企業(yè)物流成本的核算產(chǎn)生不良影響，導致物流成本控制目標的嚴重缺失。

（三）供應鏈管理的企業(yè)沒有統(tǒng)一的建立一個服務管理體系。很多企業(yè)僅僅關(guān)注自身企業(yè)內(nèi)部，忽略了顧客的滿意度，進而導致供應鏈下企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)矛盾，對自身企業(yè)效益和供應鏈下管理的企業(yè)效益產(chǎn)生嚴重影響。

四、供應鏈管理企業(yè)對企業(yè)物流成本進行加強控制以提高效率

（一）企業(yè)物流成本控制應以供應鏈整體的物流成本控制為主要服務理念。供應鏈下合作企業(yè)的利益與自身企業(yè)的利益息息相關(guān)，如果企業(yè)間不能進行友好合作，對自身企業(yè)的整體利益就難以保證。因此，企業(yè)要樹立起全程供應鏈的管理觀念，促進供應鏈下所有企業(yè)的發(fā)展，使各企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系得以真正實現(xiàn)，控制全程供應鏈的物流成本，對供應鏈下各企業(yè)的物流成本進行整體協(xié)同與控制，實現(xiàn)供應鏈管理的企業(yè)共贏。

（二）物流成本控制采用現(xiàn)代化的管理工具。供應鏈管理的企業(yè)在對物流成本的控制過程中，要逐漸建立其信息化系統(tǒng)，促進現(xiàn)代化管理的有效實現(xiàn)。同時，要變革物流成本的控制思維，在采購部門的工作中，逐漸實現(xiàn)綜合性、關(guān)系性、過程性以及交易性的整體效應，促進基于供應鏈管理下的企業(yè)的物流通道快捷、通暢，提高物流工作效率，實現(xiàn)標準化的物流成本控制。

（三）實行庫存由供應商來管理的測量。建立供應商與客戶之間透明的信息系統(tǒng)。需要以下幾點來支持這個過程：一是要建立網(wǎng)絡銷售系統(tǒng)，產(chǎn)品的需求和供給信息傳輸要保持暢通無阻，需要的技術(shù)條件的關(guān)鍵是條碼技術(shù)要統(tǒng)一。二是供應商和戰(zhàn)略伙伴要達成框架協(xié)議，提升物流效率。三是變革供貨商原有的組織模式，有效的實現(xiàn)庫存的控制與補給技能。

（四）供應鏈管理的企業(yè)物流成本控制要不斷創(chuàng)新。當舊的經(jīng)營模式已經(jīng)不能夠滿足新的市場形勢時就要進行改變創(chuàng)新。以顧客的需求為基礎(chǔ)，對供應鏈管理的企業(yè)物流作業(yè)技術(shù)進行改進，重新整合供應鏈管理的企業(yè)的資源的各方面，對控制物流成本實行有效管理。

結(jié)語：

供應鏈管理的企業(yè)物流成本的控制，是需要多個企業(yè)分工協(xié)作的企業(yè)間相互合作的物流成本控制。供應鏈管理的企業(yè)之間就行優(yōu)勢互補，成為戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)物流成本的控制，直接影響到企業(yè)之間的供應鏈合作及未來的發(fā)展。因此，供應鏈企業(yè)間物流成本控制對供應鏈之間的企業(yè)至關(guān)重要。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：供應鏈管理；績效；優(yōu)化

企業(yè)在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執(zhí)行相關(guān)的管理策略以達到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司業(yè)務的表現(xiàn)。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化，而應該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數(shù)量生產(chǎn)并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統(tǒng)成本最小化。依據(jù)此定義，供應鏈包含了從生產(chǎn)至最終產(chǎn)品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。

供應鏈管理將企業(yè)內(nèi)部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環(huán)環(huán)相扣而達到相互的整合，使企業(yè)、供應商和客戶間結(jié)合成了一個無形但有效率的渠道，再經(jīng)過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。

供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現(xiàn)在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應鏈管理在企業(yè)運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術(shù)迅速發(fā)展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業(yè)界關(guān)注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內(nèi)容，直至計劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產(chǎn)品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務，并縮短產(chǎn)品生命周期，以適應環(huán)境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協(xié)調(diào)各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產(chǎn)品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產(chǎn)成本，而有許多進行改革的公司發(fā)現(xiàn)，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關(guān)活動上，占美國國民生產(chǎn)總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規(guī)模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規(guī)模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。

應用供應鏈管理會給企業(yè)帶來非常大的實際效益，很多企業(yè)在實施供應鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現(xiàn)英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉(zhuǎn)天數(shù)由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質(zhì)量的競爭壓力，于是結(jié)合產(chǎn)業(yè)上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產(chǎn)品上市時間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。

產(chǎn)業(yè)的競爭加速、產(chǎn)品的周期變短、信息技術(shù)帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因為許多的合作關(guān)系都是來自于各個國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結(jié)構(gòu)，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結(jié)合各廠商、客戶，形成快速的生產(chǎn)業(yè)務流程，形成應付信息時代的管理方式。

由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創(chuàng)造價值，他會使消費者在規(guī)定的時間內(nèi)即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產(chǎn)品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關(guān)成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協(xié)調(diào)一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報?！肮湣边@三個字對企業(yè)而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復制的核心競爭優(yōu)勢等。

越來越多的企業(yè)重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業(yè)對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現(xiàn)狀的原因一方面是因為技術(shù)的發(fā)展為供應鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理對企業(yè)績效的影響

供應鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價值創(chuàng)造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產(chǎn)生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關(guān)，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產(chǎn)生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關(guān)鍵。供應鏈管理本質(zhì)上就是通過對供應鏈各節(jié)點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務密切相關(guān)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務并創(chuàng)造價值。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業(yè)，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運輸成本、生產(chǎn)成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時，企業(yè)的供應鏈管理能力已經(jīng)為公司帶來了各種各樣的經(jīng)濟利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內(nèi)提高效率和節(jié)約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰(zhàn)略活動，范圍從產(chǎn)品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎(chǔ)在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優(yōu)化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協(xié)作。

優(yōu)化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發(fā)揮應有的重要作用。

1、有效降低企業(yè)運營成本

傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟條件下基本的經(jīng)營模式是價格的產(chǎn)生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優(yōu)勢。但就目前正在高度發(fā)展的市場經(jīng)濟而言，情況則完全不同，相應的經(jīng)營模式也有所變化?，F(xiàn)在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業(yè)運營的過程中成本是可控制的，利潤的產(chǎn)生來源于價格和成本的差價，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業(yè)想降低成本可通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對生產(chǎn)容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產(chǎn)率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關(guān)鍵業(yè)務流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。

2、適當并適時減少資金投入

企業(yè)運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據(jù)市場需求快速生產(chǎn)，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運營資金，還會使企業(yè)承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現(xiàn)商品的滯銷，勢必會使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網(wǎng)絡合理化，綜合從定單到現(xiàn)金的時間以改善物流績效等。

3、合理增加收入

企業(yè)增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業(yè)改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現(xiàn)。美國國家半導體公司，在兩年時間內(nèi)，通過進行供應鏈管理，關(guān)閉了全球內(nèi)的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。

企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據(jù)有研究表明，實施供應鏈管理后企業(yè)內(nèi)部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業(yè)生產(chǎn)率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產(chǎn)運營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。

全球經(jīng)濟一體化的腳步，企業(yè)之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產(chǎn)品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務和關(guān)系的網(wǎng)絡，供應鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明企業(yè)在供應鏈領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢，那么依據(jù)它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務過程的全部業(yè)務流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導因素。

通過供應鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產(chǎn)力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產(chǎn)的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業(yè)間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統(tǒng)的效率，因此供應鏈管理對企業(yè)帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優(yōu)劣的現(xiàn)實標準。

國際著名的企業(yè)如聯(lián)想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經(jīng)濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發(fā)展，供應鏈管理將越來越顯現(xiàn)對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業(yè)識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：供應鏈管理庫存管理 成本管理 準時采購

1供應鏈的合作伙伴選擇

供應鏈管理的核心在于構(gòu)建靈活有效的供應鏈，實現(xiàn)物流企業(yè)與供應商之間的雙贏，其中最為關(guān)鍵的就是物流企業(yè)要尋找到能夠長期合作的伙伴。因為一個理想的供應商不僅可以幫助物流企業(yè)降低物料成本、購買成本、運輸成本、生產(chǎn)成本以及存貨成本，還能減少產(chǎn)品抵達市場的時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加顧客滿意度。

2供應鏈庫存管理

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統(tǒng)，是指供應商在客戶的允許下來管理客戶的庫存，由供應商決定每種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。在采用VMI的情況下，雖然零售商的商品庫存決策主導由供應商把握，但其他方面的決策仍由零售商自己主導。

經(jīng)研究可知，VMI作為一種建立在零售商—供應商伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的供應鏈庫存管理方法，不僅可以降低供應鏈的庫存水平、減少成本，還能為客戶提供更高水平的服務，加速資金和物資周轉(zhuǎn)，使供需雙方能共享利益，實現(xiàn)多贏。其特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售活動；另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損壞負責。

聯(lián)合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式。它著重強調(diào)雙方共同制定庫存控制計劃，使庫存管理成為供需雙方連接的紐帶和橋梁。

總之，實行聯(lián)合庫存管理，構(gòu)建一體化的物流系統(tǒng)不僅能使經(jīng)銷商的庫存更低，使整個供應鏈的庫存更低，而且還能快速響應客戶需求，更有效地運輸物品。這是因為經(jīng)銷商比制造商更接近客戶，能更好地對客戶要求作出更快地響應，并為購買產(chǎn)品安排融資和提供良好的售后服務，從而使制造商能集中精力，搞好生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

3供應鏈成本管理

在供應鏈管理模式下，物流企業(yè)的競爭已不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是各企業(yè)所在供應鏈之間的競爭。由于供應鏈成本流的特性會直接影響到供應鏈管理的盈利能力，故而最有競爭力的供應鏈不僅要提供最優(yōu)的服務，還要使產(chǎn)品以最合理的成本進入市場。供應鏈成本管理正是物流企業(yè)通過整合外部資源，降低運營成本、提高反應能力、改善服務質(zhì)量的有效措施。

顯然，通過實施供應鏈成本管理，物流企業(yè)可以有效地減少成員之間不必要的重復工作，建立共享的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。這樣就能減少庫存量和資金占用，讓庫存成本大大降低。并且，供應鏈通過各物流企業(yè)的優(yōu)化組合，成為最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中間不必要的環(huán)節(jié)，有效地減少了流通費用，使供應鏈的流程簡單化、高效化和低成本華。

4信息技術(shù)：供應鏈有效管理的必要條件

4.1信息技術(shù)是供應鏈管理的有力保證

當今世界已經(jīng)進入了以計算機和信息為特征的知識信息時代。為了在市場中獲得更有利的競爭地位，物流企業(yè)必須重視信息在物流生產(chǎn)經(jīng)營中的巨大作用。物流企業(yè)是一個多層次系統(tǒng)的有機結(jié)構(gòu)，為了實現(xiàn)物流發(fā)展的目標，物流企業(yè)必須通過信息的不斷傳遞，一方面進行縱向的上下級信息傳遞，把不同層次的經(jīng)濟行為協(xié)調(diào)起來：另一方面進行橫向的信息傳遞，把各部門、各崗位的經(jīng)濟行為協(xié)調(diào)起來，通過信息技術(shù)處理人、財、物和產(chǎn)、供、銷之間的復雜關(guān)系。尤其是在當今這個由網(wǎng)絡信息系統(tǒng)組成的知識信息社會里，物流企業(yè)還需通過網(wǎng)絡，捕捉最能創(chuàng)造價值的經(jīng)營方式、方法和技術(shù)，創(chuàng)建網(wǎng)絡化的物流運作模式。

4.2通過信息共享減小需求放大效應

減小需求放大效應的有效方法是在供應鏈內(nèi)部為每一個成員企業(yè)提供有關(guān)客戶實際需求的全部資料，供應鏈的每個成員便可以使用客戶的實際需求數(shù)據(jù)來進行更加準確的預測，而不是僅僅依據(jù)相鄰下游企業(yè)發(fā)出的訂單來預測。

4.3通過信息集成改進生產(chǎn)計劃和控制

借助信息技術(shù)，供應鏈成員企業(yè)可將生產(chǎn)計劃和實時的生產(chǎn)進度信息傳遞給全體合作伙伴共享，以此改善物流生產(chǎn)的計劃和控制。

顯然，通過供應鏈合作伙伴的信息共享，供應鏈上游企業(yè)便可清晰了解下游企業(yè)的生產(chǎn)和調(diào)撥物資，實現(xiàn)準時供應：而下游企業(yè)就可避免不必要的庫存，同時柔性調(diào)節(jié)自己的生產(chǎn)計劃。

總之，通過及時共享信息，供應鏈的各個環(huán)節(jié)便能緊密銜接在一起，從而避免供應鏈出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象，確保供應鏈的整體利益。

4.4通過信息集成實現(xiàn)準時采購

要實現(xiàn)準時采購，供需雙方必須圍繞訂單進行同步運作。當采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應商就應開始著手進行物資的準備工作。而與此同時，采購部門應編制詳細的采購計劃，對方的制造部門也應開始生產(chǎn)的準備工作。這樣，一旦采購部門把詳細的采購訂單提供給供應商時，供應商就能迅速地組織生產(chǎn)。而當客戶需求發(fā)生改變時，采購訂單又驅(qū)動制造訂單發(fā)生改變，這是一種快速的改變過程。

由于采購部門的主要工作事溝通供應與制造部門之間的聯(lián)系，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應客戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率，所以這種準時化訂單驅(qū)動的方式大大簡化了采購工作流程。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應商管理風險；控制；有效措施

經(jīng)筆者研究分析，現(xiàn)階段，制造企業(yè)供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經(jīng)濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環(huán)境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業(yè)供應商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應商管理風險分析、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。

一、制造企業(yè)供應商管理分析

經(jīng)筆者研究，部分制造企業(yè)在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構(gòu)建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關(guān)系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。

二、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了研究分析，為了促進制造企業(yè)供應商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當?shù)墓湽芾砟Ｊ?、加強供應鏈管理基礎(chǔ)建設等，為制造企業(yè)供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。

(一)構(gòu)建供應商管

理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應商管理風險的出現(xiàn)，首要任務是構(gòu)建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規(guī)范，提高供應商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構(gòu)建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關(guān)鍵的，選擇的好壞對采購物品的質(zhì)量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展?？偟膩碚f，供應商管理風險的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當有直接聯(lián)系，企業(yè)要想降低供應商管理風險的出現(xiàn)就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業(yè)與供應商之間形成良好的合作關(guān)系，為制造企業(yè)經(jīng)濟效益的增長增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應鏈管理模式

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了分析，并發(fā)現(xiàn)供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據(jù)此，要想降低供應商供應鏈風險的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適應于企業(yè)的供應鏈管理模式，由于制造企業(yè)經(jīng)營特點及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術(shù)來實現(xiàn)訂貨補貨等經(jīng)營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經(jīng)濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構(gòu)建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點，建立核心企業(yè)供應鏈體系，制造企業(yè)供應鏈的建立必要以經(jīng)濟實力與競爭力為核心，將信息技術(shù)應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應鏈體系的構(gòu)建加強了企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系，將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關(guān)系，對其業(yè)務的拓展，規(guī)模的擴大，經(jīng)濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴謹?shù)目茖W技術(shù)為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業(yè)在供應鏈體系的構(gòu)建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術(shù)的優(yōu)勢，充分拓展供應鏈范圍，實現(xiàn)資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據(jù)企業(yè)實際需求及時變更供應伙伴。

(三)加快供應鏈管理基礎(chǔ)建設

良好的供應鏈管理基礎(chǔ)是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構(gòu)建也離不開供應鏈管理基礎(chǔ)建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎(chǔ)建設成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應鏈管理基礎(chǔ)的建設上已經(jīng)取得了些許進展，他們將信息技術(shù)引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎(chǔ)建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎(chǔ)建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業(yè)供應鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業(yè)準確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業(yè)應注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應。

(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規(guī)劃

供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應根據(jù)自身特點構(gòu)建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應市場環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規(guī)劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，大大減少采購成本，實現(xiàn)了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關(guān)培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。

三、結(jié)束語

綜上所述，筆者對制造企業(yè)供應商風險管理現(xiàn)狀進行了分析研究，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，為了改善管理現(xiàn)狀，制造企業(yè)必須及時轉(zhuǎn)變管理觀念，加強與供應商之間的聯(lián)系，構(gòu)建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發(fā)展，把握住發(fā)展機遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領(lǐng)導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎(chǔ)。

參考文獻：

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