導語：如何才能寫好一篇財務管理對于公司的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務管理；內(nèi)部控制；重要性；問題；措施

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-02

當前我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，市場經(jīng)濟體制進一步優(yōu)化，公司作為市場的主體是市場活躍的重要參與者，市場經(jīng)濟的活躍也刺激了競爭的加劇，公司發(fā)展的目的就是取得利潤效益，這需要公司保持足夠強的競爭實力，能夠在市場競爭中取得先機，公司財務管理中的內(nèi)部控制制度是提高競爭力的重要手段。一個良好的內(nèi)部控制制度可以充分保證財務管理活動的高效有序，具有十分重要的作用，針對于存在的問題，需要及時找出問題出現(xiàn)的原因并積極采取有效措施應對，把危害降為最低，以確保其效用的最大化發(fā)揮。

一、內(nèi)部控制制度在公司財務管理中的重要性分析

1.有利于強化財務管理的執(zhí)行力度

公司的財務內(nèi)部控制制度主要是通過現(xiàn)金流量編制的預算實現(xiàn)的，通過對現(xiàn)金流通數(shù)量的掌握可以對公司的資金輸出和輸入活動有一個清晰的了解，為內(nèi)部控制提供便利條件，對資金的監(jiān)控有效保證了資金的安全高效流通。而且公司內(nèi)控制度的完善，可以使財務活動有明確的針對性、計劃性以及實效性，進一步深化了執(zhí)行力度，能夠促進公司良好持續(xù)的發(fā)展。

2.對公司的日常經(jīng)營活動起到有效的監(jiān)督管理

構建健全的財務內(nèi)部控制制度可以對公司的各項工作起到及時的監(jiān)督管理，使其更加的規(guī)范化、有序化，這樣可以保證公司在激烈的市場競爭環(huán)境中向著健康的方向發(fā)展。最常見的方式就是分期付款模式，這種模式可以減少資金的流失，降低了財務管理的風險，對資金的流動有實時的監(jiān)督，確保資金的使用更為高效。

二、內(nèi)部控制在財務管理中的必要性分析

內(nèi)部控制對財務管理來說極其重要。一個良好的內(nèi)部控制制度具有健全性、實效性的特點，可以大大的降低公司的資金成本，可以對財務管理的風險進行有效的防控，把風險降為最低，但是就目前我國的現(xiàn)狀來看，很多的公司在內(nèi)部控制方面的認知還很欠缺，沒有認識到它的重要性，所采取的措施也過于簡單，存在很多的管理漏洞。另外，從控制的環(huán)境方面來說，由于公司發(fā)展速度的加快，體現(xiàn)出了較多的當前國內(nèi)民營經(jīng)濟的特色，在財務控制上也體現(xiàn)了一定的“人治”的色彩，這與當前實際使不相符的，造成公司的經(jīng)營方向和經(jīng)營行動出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象。這些狀況的出現(xiàn)都影響著公司的健康運行，也是內(nèi)控制度的缺失造成的后果，因此，從公司的長遠發(fā)展來看，加強內(nèi)控制度在財務管理中的高效應用具有客觀的必要性，能夠有效規(guī)避這些問題的發(fā)生，從而促進公司的穩(wěn)定有序發(fā)展。

三、財務管理中內(nèi)部控制存在的問題

1.內(nèi)部控制制度的認知不夠

對于內(nèi)部控制制度的重視，在規(guī)模較大的公司中，雖然有一定的關注，但是并不是管理的重點內(nèi)容，很多是浮于形式的管理，這與領導層對內(nèi)部控制的重要性認知度有很大的關系，領導層認知的缺失造成管理工作出現(xiàn)失衡現(xiàn)象，重點不突出；在一些中小企業(yè)的財務管理中，由于規(guī)模的限制，財務管理人員的專業(yè)素質(zhì)和基本崗位技能與要求的并不相符，對于財務的決策大都是根據(jù)公司決策者的意愿制定的，缺乏與實際情況的聯(lián)系，造成管理活動的空洞，實效性不強，對內(nèi)部控制制度的認識不足，具體的崗位分工不明確，工作人員的權責也不清晰，這些都給財務管理造成了很大的風險隱患。

2.內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力度不夠

在經(jīng)濟快速發(fā)展的要求下，很多的公司迫于競爭壓力都制定了相應的財務內(nèi)部控制制度，但是，由于經(jīng)營理念的固守，使制度在具體的實行上有很大的困難，缺乏強有力的執(zhí)行力度。我國當前的公司財務管理內(nèi)部控制制度，具有很強現(xiàn)實性的財務制度體系的公司還寥寥無幾，存在很多的空的、形式化的財務制度，造成公司在發(fā)展過程中偏離了國家財政和國資辦規(guī)定的要求，所制定的制度也不切實際，缺少了執(zhí)行力的內(nèi)控制度對公司的財務管理是沒有實質(zhì)性的作用的。

3.內(nèi)部控制制度的監(jiān)督機制不完善

在目前的公司內(nèi)部監(jiān)督評審工作中，很多的評審都要根據(jù)內(nèi)審部門的職能來實現(xiàn)，內(nèi)審部門在其中發(fā)揮著不可替代的作用，但是現(xiàn)實狀況卻是很多的公司在財務部門的設計上恰恰忽略了這一部門的設置，領導決策權也過于集中，這樣的話很容易導致在進行內(nèi)審工作時缺少一定的獨立性，使組織機構的劃分不明確，此外，在進行內(nèi)部審計工作時很多的公司在審計會計賬目和會計制度上的設計是否合理，直接影響著內(nèi)控制度的執(zhí)行是否有效，尤其是在當前科技得到普遍應用的今天，對于公司財務管理內(nèi)部控制制度的監(jiān)督管理就更要得到切實有效的執(zhí)行，建立完善的監(jiān)督機制。

4.財務管理隊伍與公司的內(nèi)部控制要求不相符

我國當前的公司內(nèi)部結構建設還是較為系統(tǒng)的，但是在財務管理中會計制度的發(fā)展還處于緩慢階段，會計隊伍在總體上呈現(xiàn)出參差不齊的現(xiàn)象，有的整體素質(zhì)較高，有的整體素質(zhì)較低，會計隊伍的素質(zhì)不一致，造成公司財務內(nèi)部控制制度的落實出現(xiàn)很多的漏洞，而且在信息技術快速發(fā)展以及金融業(yè)務的繁榮創(chuàng)新的影響下，給現(xiàn)有的會計隊伍在業(yè)務能力、技能素質(zhì)以及理論知識的構成方面出現(xiàn)很大的不一致、不適應的狀況，從而給財務管理內(nèi)部控制制度的執(zhí)行埋下隱患。

四、財務內(nèi)部控制制度問題的應對措施

1.建立標準化的財務內(nèi)部控制制度

現(xiàn)代公司管理的基本組織形式是按照以產(chǎn)權為核心的法人治理結構，這種形式也是最能充分發(fā)揮公司內(nèi)部控制制度作用的一種形式。公司在財務管理中要想使內(nèi)部控制制度的實施更有效，就必須要對產(chǎn)權制度進行改革創(chuàng)新，利用經(jīng)濟杠桿的作用，把公司所有者的切身利益和公司的生存發(fā)展密切結合，與此同時，形成以董事會、監(jiān)事會和審計委員會為主體的內(nèi)控體制，促進領導層管理水平的提高，把內(nèi)部控制制度的動力和壓力進一步強化，使標準化的財務內(nèi)部控制制度能夠得到有效的實施。

2.建立健全內(nèi)部控制制度體系

建立健全內(nèi)部控制制度體系要從內(nèi)部控制的角度出發(fā)。公司在經(jīng)營目標的制定、發(fā)展規(guī)劃的決策等方面要形成一個完整的市場調(diào)研、測評和評價體系，這樣可以確保公司決策的正確性，而后在此基礎上建立包括內(nèi)部評審、監(jiān)督監(jiān)管等在內(nèi)的內(nèi)部控制制度體系，從而使風險的發(fā)生減少。在公司的內(nèi)部管理體制上，還需要對公司內(nèi)部各個部門機構的職責進行明確劃分，保證崗位間各司其職。

3.提高財務管理內(nèi)部控制人員的綜合素質(zhì)

隨著現(xiàn)代社會各種人才的激增，公司在進行人才管理時，要根據(jù)崗位的實際需求，選拔優(yōu)秀人員，引入競爭機制，發(fā)揮出職員的最大價值。因此，首先要提高管理層的素質(zhì)，要能夠判別優(yōu)秀人才，正確分析崗位的特點；其次是會計人員的素質(zhì)提高，在新形勢下，會計管理中會出現(xiàn)新的問題，這些問題的解決需要專業(yè)素質(zhì)過硬，理論水平較高的會計人員來解決應對，并對問題的產(chǎn)生有全面的把握，從而減少此類問題的再次發(fā)生，因此，就需要對會計人員進行定期的培訓教育，對其知識構成結構進行不斷的優(yōu)化完善，提高專業(yè)技能素質(zhì)，從而能夠有效的防止問題的產(chǎn)生，確保了內(nèi)部控制制度的高效執(zhí)行。

4.重視監(jiān)督監(jiān)管工作

從傳統(tǒng)的角度來講，公司的內(nèi)部控制制度體系的監(jiān)督管理主要是根據(jù)公司內(nèi)部的審計部門來實施的，但是從上述分析來看，大多數(shù)的公司在內(nèi)部審計部門的設置上，不能保證其有良好的獨立性，這給監(jiān)督監(jiān)管工作的開展造成很大的阻礙，因此，公司就必須要對財政、稅務以及審計等部門進行管理，保持其協(xié)調(diào)一致，加強彼此間信息的交流，使之形成有效的監(jiān)督合力。另外，在這一過程中還要重視注冊會計師所發(fā)揮的作用。

5.加大內(nèi)控制度的實施檢查力度

要確保公司財務管理內(nèi)部控制制度的有效落實，公司就要對內(nèi)控制度的實施進行及時的檢查和考核，對其執(zhí)行的效果進行判斷分析，不斷完善，促使內(nèi)部控制制度不斷改進。另外，在內(nèi)控制度的執(zhí)行上，要對執(zhí)行的機構和個人，實行公正的激勵獎懲措施，提高員工的工作積極性。

五、結語

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟繁榮發(fā)展的環(huán)境下，公司競爭力的提高很大程度依賴于財務管理內(nèi)部控制制度的有效性，而對公司財務內(nèi)部控制的優(yōu)化完善也是現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。內(nèi)部控制對于公司長遠發(fā)展的重要性顯而易見，針對于其中存在的問題，需要究其原因，采取正確合理的應對措施，確保內(nèi)部控制的高效，保證財務管理活動的正常有序，從而推動公司的健康穩(wěn)定運行。

參考文獻：

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1 企業(yè)財務管理的重要性

在企業(yè)中，財務管理的良性發(fā)展，不僅能夠為企業(yè)在大環(huán)境的市場競爭環(huán)境中能夠在資金上取得有利的條件，還能夠為企業(yè)提供除了資金以外的更多方面的支持，所以，越來越多的企業(yè)為了能夠更好的保證自己的發(fā)展速度，都走上了加強企業(yè)財務管理這條良性的、正確的發(fā)展道路。只有在企業(yè)的財務管理得到優(yōu)化，企業(yè)在資金的使用上才能得到最大成都的保障，把資金使用到最有用的地方，是需要企業(yè)財務管理部門的有效把控的，如果能夠把企業(yè)的資金鏈條得到很好的維系，不僅能夠為企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)提供良好的保障，還能為企業(yè)在有效的事件中獲得更多的經(jīng)濟效益。但是，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)面臨的問題是資金的管理沒有很好的集中起來，并且使用的效率也非常低下，并且財務管理的專業(yè)水平比較薄弱，這樣對于企業(yè)來說對于財務管理質(zhì)量就沒有得到很好的利用，使得企業(yè)在整個大的市場經(jīng)濟環(huán)境中沒有保存較強的競爭力。

2 目前企業(yè)財務管理存在的問題

2.1資產(chǎn)管理薄弱，財務控制失靈

一方面，企業(yè)的財務管理人員對于銀行的資金管理經(jīng)驗不足，企業(yè)閑置的資金沒有得到很好的利用。對于現(xiàn)在的中小企業(yè)來說，很多企業(yè)都會向銀行進行借款，但是借款后的資金都沒有用到實際的周轉(zhuǎn)上而是閑置不用，這樣沒有做好資金的流向規(guī)劃，對于企業(yè)來說就會對工作的開展帶來一定的挑戰(zhàn)，當企業(yè)需要應急資金的時候，沒有過多的資金，這樣的規(guī)劃十分不合理；另一方面，企業(yè)的周轉(zhuǎn)受一定方面的影響，回流比較緩慢。對于這樣的企業(yè)，財務部門沒有做好資金流向的管控和催收的措施，造成企業(yè)自身的財務利益沒有保證，并且對于企業(yè)本身的一些固定資產(chǎn)的管理不是很到位，造成了企業(yè)的資源浪費和資金的短缺，并且有些企業(yè)并沒有把財務的職責劃分明確，這樣造成的損失也就沒有辦法進行遏制和評估。

2.2企業(yè)財務管理模式僵化，觀念陳舊

對于我國現(xiàn)在的經(jīng)濟體制來說，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也是隨著改革的深入而進行的，在這樣的情況下就會出現(xiàn)管理模式的改變。雖然公司性質(zhì)有所變化，但是面臨的問題是，很多的投資者同樣也是企業(yè)的經(jīng)營者，他們并沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況進行分析然后合理的規(guī)劃，而是把重要的崗位都留給了親戚來把守，這樣的話就造成了家族企業(yè)的管理模式，這樣的想象使得企業(yè)的實際管理職責劃分不明確，并且沒有很好的專業(yè)知識，只是一味的按照個人的利益進行工作，從而忽視了企業(yè)以后的發(fā)展方向和自身工作的正確性，有的甚至出現(xiàn)管理能力差、賬務混亂、沒有計劃性等問題，對于企業(yè)來說都會影響企業(yè)的發(fā)展。另一方面，由于財務管理者大多都是家族管理模式，對于財務管理人員的素質(zhì)方面和思想方面及專業(yè)素質(zhì)方面都沒有很好的考慮，這樣來說他們的定位就是在于對公司資金的管理和統(tǒng)計，從而也就失去了財務管理在企業(yè)中的實際作用。

2.3企業(yè)財務管理基礎薄弱，管理制度不規(guī)范

一方面，財務人員的管理制度雖然建立，但是很少有人按照制度辦事，制度制定形同虛設，沒有起到制度制定的最初目的。另一方面，財務管理的實際操作不規(guī)范。在財務記賬過程中存在著很多的糊涂賬、死賬等，這樣不規(guī)范的記賬不僅對于企業(yè)以后的賬目管理造成一定的麻煩，還會因為財務方面報銷手續(xù)不全出現(xiàn)錢款報銷方面的問題，對于財務報表的訂立也出現(xiàn)了一定的影響；同時在財務賬目管理上，不能按照規(guī)定的方式進行財務的賬目的管理和保管，都是存在的問題。

2.4財務人員素質(zhì)參差不齊，財務監(jiān)督不力

一方面，現(xiàn)在企業(yè)對于財務部門的重視程度增強，但是對于財務部門安排的人大多都是家族內(nèi)部比較信賴的人，這樣的話就剝奪了其他人的監(jiān)督作用。另一方面，企業(yè)出于專業(yè)話和方便考慮，對于企業(yè)內(nèi)部的賬目都交由社會上的財務公司進行打理，但是對于現(xiàn)在的財務公司來說，沒有很好的針對企業(yè)做好一對一的服務，只是在賬務上保證沒有問題，而對于資金的掌管和流向沒有很好的建議及管控，這樣對于企業(yè)資金的管理和流動存在著一定的影響。

3 強化企業(yè)財務管理提高資金使用效率的措施

3.1推進財務信息化建設

根據(jù)財務管理比較成功的企業(yè)的實際經(jīng)驗來說，根據(jù)公司需要建立先進的財務技術軟件，這對于企業(yè)的財務管理的良性建設是必不可少的?，F(xiàn)在計算機技術已經(jīng)開始應用到企業(yè)管理的各個方面，企業(yè)也可以根據(jù)自身財務方面存在的問題進行有針對性的軟件開發(fā)，這樣通過財務軟件的應用及財務人員的管理，不僅可以利用軟件的優(yōu)勢對財務風險進行有效的規(guī)避，還可以提高自己的使用效率，同時對于公司資金的周轉(zhuǎn)速度也起到了一定的影響。對于財務軟件的開發(fā)和使用方面，也要根據(jù)企業(yè)的實際情況來進行研究，制定最符合企業(yè)財務管理發(fā)展的方案。

（1）在財務軟件的選擇上，不僅要根據(jù)企業(yè)自身的財務需要，還應該選擇國家認可的財務關鍵，并且在財務軟件的推廣上，要在企業(yè)的整個財務部門進行推廣，并且應用到最基礎的工作中，對于工作起到引導和輔助的作用。

（2）財務系統(tǒng)的設立不能夠獨立存在，不僅要能夠管理企業(yè)資金流向，同時還要實現(xiàn)企業(yè)流程預算、結算、監(jiān)控的一體化，這樣通過系統(tǒng)能夠一目了然的完成整個資金的發(fā)生、流向、歸集，在這樣的監(jiān)控之下，工作中出現(xiàn)問題可以及時解決，不僅能夠保證了資金的動向明確，還能在一方面監(jiān)控生產(chǎn)的情況。所以要在企業(yè)的內(nèi)部把財務和生產(chǎn)活動有效的結合在一塊，把各項資源得到良好的配置，實現(xiàn)整個企業(yè)的管理信息化。

3.2充分利用商業(yè)銀行的資源

現(xiàn)在很多企業(yè)存在著這樣的情況，除了自己的總部之外，在其他各個地方還設立了分公司、子公司，對于分公司、子公司的財務管控，可以通過銀行現(xiàn)在開通的網(wǎng)上銀行進行有效的管理?？偣镜呢攧詹块T可以以公司的名義在銀行建立戶頭，當分公司、子公司有現(xiàn)今流動需求的時候，需要提前進行申請，由總公司的財務部門進行核對后進行撥款到對方的銀行賬戶上，在總公司打款完畢后，分公司可以根據(jù)打款的金額與對方進行聯(lián)系，然后實施下一步的工作。如果有錢款要匯到公司的情況下，分公司的財務部門也要對欠款的數(shù)量、情況、打款時間等進行報備，然后將款項直接打到總公司的戶頭上，這樣的話總公司的財務部門可以進行統(tǒng)一的資金匯集。網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的應用對于企業(yè)來說非常的方便，一、可以有效的規(guī)避了財務風險；二、資金的統(tǒng)一流動可以提高自己的使用效率；三、資金的集中也可以使得公司對資金的管理有一定的規(guī)劃，最好資金的流動計劃；四、把財務方面的問題由總公司的財務人員進行解決，分公司的人員能夠有更多的時間去進行其他方面的工作。

3.3推行全面預算管理

企業(yè)的財務管理要抓住企業(yè)先進流向這一切入點進行嚴格的監(jiān)控，同時做好資金的管理，在企業(yè)的內(nèi)部建立起完善的財務管理制度，做好企業(yè)的資金預算，在保證企業(yè)正常運營的情況下做好資金的良性流動，規(guī)避財務風險。然后，現(xiàn)在企業(yè)普遍存在的問題是在現(xiàn)在的管理上沒有做好規(guī)劃，資金管理效率低等困難。在這樣的情況下，就要加強企業(yè)管理者對于企業(yè)財務管理的重視，理清賬務流向思路，轉(zhuǎn)變財務管理觀念，擺正財務管理的位置，把企業(yè)的工作重點轉(zhuǎn)移到如何加強財務資金管理上來。

（1）在企業(yè)的財務管理中應該加強企業(yè)資金的集中統(tǒng)一管理，在資金結算過程中用統(tǒng)一賬戶進行統(tǒng)一結算，通過這樣的方式不僅對結算和資金流向最好管控，還能夠規(guī)范資金的管理，使得資金能夠得到高效的利用。

（2）做好企業(yè)資金流動的預算，把握資金流動的良性運作。大多數(shù)企業(yè)對于企業(yè)預算這一管理方面只是空喊口號但沒有真正的把預算機制落到實處，這樣的話對于企業(yè)的財務管理沒有起到任何效果。對于想要改變財務管理現(xiàn)狀的企業(yè)來說，要健全整個企業(yè)的預算機制，把這種機制的環(huán)節(jié)都制成嚴格的考核制度，對于企業(yè)的正常經(jīng)營活動都有很好的依據(jù)，這樣的話不僅能夠改善企業(yè)現(xiàn)在不嚴謹?shù)呢攧罩贫龋€能夠嚴格的對企業(yè)的資金流向進行管控。

（3）對企業(yè)每筆資金的流向最好監(jiān)控和分析，并且最好現(xiàn)金流量的管理工作，確保每筆現(xiàn)金的流動都是有計劃、提前做好預算的，對于那種無計劃的流動一定要做好跟蹤和追溯，確定其流向和實際需求緊急情況。在有大額的現(xiàn)金流向時，也要進行進一步的跟蹤和監(jiān)控。

3.4完善內(nèi)部審計制度

企業(yè)必須強化財務部門的工作機制，確保財務部門的制度完整性和可實施性，對于財務信息必須真實、完整。

（1）企業(yè)財務部門的會計和其他負責人，應該嚴格按照國家已經(jīng)出臺實施的會計方面的法律法規(guī)進行工作，充分發(fā)揮自己的工作職責，在工作中也起到一定的監(jiān)督作用，同時也要在不違背本身工作的前提下維護好企業(yè)的利益。

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1股權融資的相關概念

股權融資是指企業(yè)的持股股東同意讓出部分的股權，并通過相應的企業(yè)增值方式引進新的股東，通過資金的注入實現(xiàn)融資的效果，總的股本數(shù)量持續(xù)增加，同時，新股東與老股東同時分享企業(yè)的相關成果。股權融資是重要的企業(yè)融資方式，對股權和財務管理的處理有著重要的意義。

2現(xiàn)階段股權融資對民營企業(yè)的經(jīng)營造成的問題分析

2.1股權的融資影響公司的經(jīng)營決策

在民營企業(yè)進行股權的融資過程中，不同的股東有著不同的利益需求，在相關的企業(yè)管理中，股東的相關利益訴求各不相同，容易產(chǎn)生相關的矛盾，如在上市和并購重組中，有許多政策上的討論，但是決策影響到了不同的股東權利，新股東與老股東之間會因為相關的利益不同而產(chǎn)生矛盾，最終影響了相關的決策。

2.2股權融資影響公司的財務管理

由于新股東與老股東在公司從業(yè)時間不同，新股東在法律上，擁有對公司財務的知情權與資料的查閱權，如果新股東與老股東之間存在著不同的利益訴求，則會產(chǎn)生相關的矛盾，另外，新股東的權利大致都是一些象征性的權利，不能在實質(zhì)上影響公司的財務政策實施與運營，但是由于公司的新股東有著對公司的相關知情權，因此會對相關的財務提出要求，不同的要求最終會造成公司財務運營問題的出現(xiàn)，另外，公司的財務的公開性，準確性相應增強，與要求的財務“私隱性”產(chǎn)生了矛盾。對于相關的財務矛盾，公司的財務管理團隊同樣需要在延續(xù)原有的管理工作的基礎上對公司的財務進行變革，在變革中滿足不同股東對相關利益的訴求，在改革的過程中，同樣出現(xiàn)較多的問題，需要對相關內(nèi)容進行有效處理：

因此，公司的的改革中必須滿足相關的法律要求，在公司規(guī)則的要求下進行相關的設計，確保信息的公開性，及時性，公平性，另外，必須充分考慮舊體系對新體系的影響，使用理性的數(shù)據(jù)進行分析設計，最終為財務管理提供理論的支持。

3股權融資引發(fā)的民營企業(yè)財務管理問題的解決方案

股權的融資過程中民營企業(yè)的財務管理存在著較大的問題，財務管理理論，財務報表，內(nèi)部的核算方面都有著較大的影響，現(xiàn)提出相應的解決對策：

3.1完善財務管理的對外職能

財務的涉外功能是財務管理的關鍵，國家的政策是財務管理的指導基礎，經(jīng)濟財政環(huán)境是財務管理的重要保障，當兩者的變化不大時，公司的對外職能可以盡量延續(xù)過去的內(nèi)容，對公司內(nèi)部的使用者使用同樣的標準，針對股東數(shù)量的增加，對財務涉外信息的核查任務加重，必須保持財務信息的一致性與協(xié)調(diào)性，保證全程財務信息的統(tǒng)一，否則會增加溝通的成本。

3.2完善財務管理體系

財務的內(nèi)部職能劃分是實現(xiàn)財務有效管理的基礎，財務管理人員是公司管理層的一部分，必須對內(nèi)部的職能進行有效劃分，對相關流程進行規(guī)范化的處理，過去的財務處理中，只是滿足的財務管理層的的事務管理，但是股權融資環(huán)境的復雜度高，必須加強在財務信息生成，使用的管理，管理層在進行公司的決策時必須有財務數(shù)據(jù)的支撐，必須建立穩(wěn)定的內(nèi)部財務管理體系，對每日的收支情況進行計算，做好周報與月報，最終滿足決策者的需求。

3.3加強財務的核算，滿足股東知情權。

公司的股東對財務的具體數(shù)據(jù)享有知情權，公司的財務核算監(jiān)督職能是公司內(nèi)部管理層的管理職能基礎，同時也屬于財務部的職能。公司的財務必須滿足財務制度的相關要求，并形成一套完善的財務報告體系，公司的股權融資之后，股東的結構相應發(fā)生了變化，公司的財務部門不能僅僅滿足相應的職能，還需要使用會計學的相關內(nèi)容，對企業(yè)的經(jīng)營完善相應的財務報告，對現(xiàn)金狀況與公司的盈余情況進行相關統(tǒng)計，定期制定財務報告，滿足各股東的需求。

3.4建立企業(yè)評價體系

在重大事項的處理方面，必須將財務管理內(nèi)容融入進公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，對公司的財務進行有效的監(jiān)管，另外，企業(yè)往往有著多元化的發(fā)展趨勢。必須完善各個方面的評價體系，財務的管理應該根據(jù)財務的模型，分析具體實踐對公司財務的整體影響，對公司的財務風險進行準確的識別與評價，對重大事項的管理形成完善的評價體系。

3.5提高財務管理人員的業(yè)務能力

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關鍵詞：出納；常見問題；對策

中圖分類號：F231.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-02

一、出納的工作內(nèi)容

出納是按照有關規(guī)定和制度，負責辦理公司的現(xiàn)金收付、銀行結算、保管庫存現(xiàn)金、有價證券、財務印章及有關票據(jù)等工作的總稱。出納是一個公司會計中最基礎且關鍵的崗位。人們經(jīng)常錯誤的認為出納工作就是去銀行跑腿的工作，甚至包括出納人員自身都未對自己工作的重要性有充分的認識。出納人員的工作，貫穿整個會計工作，是第一手會計信息的收集者，也是最后會計信息匯總者。出納人員的工作一旦出現(xiàn)問題，不僅會對財務工作造成影響，而且通過財務工作反饋給上層管理者會影響到公司的決策，甚至損失公司的經(jīng)濟利益。

出納人員的主要工作內(nèi)容為：公司會計核算的基礎工作，包括員工出差發(fā)票報銷、借款等；負責支票、發(fā)票等相關票據(jù)的審核和保管工作；現(xiàn)金流與銀行存款的日記賬，月結工作，保管公司的公章；辦理現(xiàn)金收付與銀行結算工作；員工工資與福利發(fā)放等。出納工作雖然繁瑣且重復性較強，但是在公司的財務管理工作中卻起著非常重要的作用，是無可替代的。

二、出納工作的特點

（一）專業(yè)性強

出納人員不僅需要掌握相關經(jīng)濟法律法規(guī)、財會專業(yè)知識，而且要經(jīng)過職業(yè)培訓，熟練運用各種辦公軟文。隨著財務工作在公司發(fā)展中的作用不斷得到重視，對于出納人員的要求也逐步提高。出納人員需要熟練掌握專業(yè)技能，并能將所學專業(yè)知識靈活的運用到工作中來，而且隨著科技的發(fā)展，需要出納人員熟悉各種辦公軟件，提高工作的效率?，F(xiàn)代的出納人員需要跟上社會發(fā)展的速度，不斷學習新的知識，提升業(yè)務能力。

（二）時效性

出納工作具有很強的時間把控性。每月工資發(fā)放時間、銀行對賬時間等都是具有固定的時間。因工作的時效性較強，需要出納人員能夠根據(jù)自身工作的慢急程度進行把控，做好工作的時間安排，以保證能夠在相應的時間點處理好本職工作。一旦發(fā)現(xiàn)問題，需要立刻進行處理，以避免造成損失。

（三）政策性

出納工作需要嚴格按照國家的法律法規(guī)，《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》中對出納工作，有明確的規(guī)定與要求。出納人員必須嚴守法律法規(guī)，對于工作中的每個環(huán)節(jié)都要秉公處理。對于工作中出現(xiàn)的不符合要求的票據(jù)、手續(xù)辦理，要嚴格按照要求進行退回，重新提供正規(guī)的手續(xù)。

（四）準確性

準確性是出納工作最基本也最重要的一個特點。出納人員要按照國家規(guī)定的法律法規(guī)受理公司資金，一方面確保票據(jù)、現(xiàn)金的安全性。另一方面要求出納人員對于數(shù)字的計算做到很精確。出納工作要求對數(shù)字具有很強的敏感性，能及時通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題。最為重要的是出納人員要時刻保持高度的責任感，避免工作中出現(xiàn)金額錯誤。對于公司的賬目應該進行反復校對，以免發(fā)生錯誤。出納工作的準確性要求是出納工作得以開展的最基礎保障。

三、出納在財務管理工作中的重要地位

（一）有助于提高會計核算基礎工作的質(zhì)量

出納人員負責公司里會計核算的基礎工作，這是財務管理中重中之重。出納人員負責現(xiàn)金收付、各種發(fā)票收據(jù)的管理審核、員工工資發(fā)放等重要工作。這些工作是公司資金流轉(zhuǎn)中的重要環(huán)節(jié)。資金流的運行是否良好制約著公司的發(fā)展，因此，作為會計工作中重要崗位出納人員，其工作態(tài)度、素質(zhì)與能力決定了會計工作的基礎。出納人員的工作質(zhì)量，為財務工作的良性運行打下基礎。

（二）加強對經(jīng)濟活動的監(jiān)督

出納工作從最基礎的發(fā)票審核到銀行做賬，連接財務管理工作的整個過程。出納人員需要具備較高的責任感，對票數(shù)的規(guī)范性、合法性及金額的準確性要進行嚴格的審查。對經(jīng)濟活動的合理性、合法性與真實性進行核查，一方面保證公司的經(jīng)濟活動符合法律法規(guī)；另一方面，嚴格對經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)進行審查，監(jiān)督資金流動情況，可以保證流動資金的安全，以提高資金的運轉(zhuǎn)效率，防止出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟損失。

（三）為公司的決策提供參考依據(jù)

財務數(shù)據(jù)反應了一家公司目前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，是最直接的表現(xiàn)形式。不僅為公司經(jīng)營決策提供了參考，同時檢驗公司經(jīng)營的決策是否正確。出納是財務管理中會計信息的第一接觸者，其工作質(zhì)量決定了財務數(shù)據(jù)的真實性。出納工作不僅與公司重大決策息息相關，還能提高公司的經(jīng)營管理水平，從而增強競爭力，迅速發(fā)展。

（四）決定了財務管理水平

出納工作貫穿財務工作的始終，其工作質(zhì)量與效率約束了財務管理水平。財務工作各個環(huán)節(jié)是緊密相連的，在現(xiàn)金循環(huán)方面一環(huán)緊扣一環(huán)。尤其是現(xiàn)代企業(yè)管理將財務工作管理水平與效率作為重點進行完善。出納工作的效率對于提升財務管理水平具有重要的促進與提升作用。

四、出納工作中的常見問題

（一）對出納工作的認識不夠，法律意識不強

出納人員對自身工作認識不夠全面，未認識到出納工作對財務工作中的重要作用，以及財務工作對整個公司的經(jīng)營產(chǎn)生的影響。出納工作并不只是人們所看到的“銀行跑腿”的工作，這種說法是不嚴肅的。事實上，出納工作的各個環(huán)節(jié)都直接牽涉到公司的經(jīng)濟利益。部分公司的財務管理人員對出納工作不重視，對于票據(jù)、支票等賬務數(shù)據(jù)的真實性未進行嚴格的監(jiān)管，甚至允許出現(xiàn)錯誤現(xiàn)象。同時出納人員自身法律意識不強，理論學習僅是豐富自身的專業(yè)知識，并沒有將所學知識很好的運用到工作中來。不嚴格按照法律法規(guī)來做好本職工作，，會造成較嚴重的影響，甚至造成不可挽回的后果。

（二）財務制度不完善

財務制度不完善，造成出納工作沒有嚴明的規(guī)范制度。有關出納工作的規(guī)定中，對于現(xiàn)金與管理制度有明確要求，收取現(xiàn)金時，需要先由會計人員開出現(xiàn)金收款憑證，領取現(xiàn)金須按照財務規(guī)定的流程進行，由會計與出納共同簽字才能辦理處現(xiàn)金領款。目前，有些公司的財務制度不完善，并未嚴格執(zhí)行這一程序，或者有固定的程序，在實際實施方面并未執(zhí)行。公司的管理人員和會計人員不需要走流程，直接支取現(xiàn)金，不及時進行歸還，與出納人員結算。這種現(xiàn)象的存在導致出納人員不了解公司的現(xiàn)金收支狀況。在報銷款項、核實現(xiàn)金、銀行結算時賬面金額無法準確記賬，有可能會出現(xiàn)漏記的現(xiàn)象。這些財務制度不完善或者不嚴格執(zhí)行財務制度的現(xiàn)象導致出納工作出現(xiàn)偏差，從而對整個財務工作都產(chǎn)生影響。財務制度不完善的原因主要是，公司管理層與財務管理人員對出納工作的認識不足。

（三）操作程序不規(guī)范，票據(jù)保管不當

出納工作中涉及的發(fā)票填寫、先進支票領出、記賬憑證等方面，不按照操作規(guī)范進行的的問題比較常見。如：員工借款缺少憑證、現(xiàn)金領取缺少相關審核人員的簽字，這些看似簡單的問題，長期惡性循環(huán)下去，會導致壞賬、賬款無法核對等事情出現(xiàn)，最終對公司造成經(jīng)濟損失。造成操作程序不規(guī)范的主要原因是出納人員沒有按照按照工作程序進行，對所有人員不能一視同仁，即使是面對緊急事件，流程當時可以簡化，在事后出納工作需要督促該員工補上相關程序。出納人員承擔各類票據(jù)及公司財務印章的保管工作，有些公司經(jīng)常會出現(xiàn)發(fā)票遺失或者破損的現(xiàn)象，這主要與出納人員對本職工作的操作不規(guī)范造成的，這類問題不僅會增加財務工作的負擔，而且會給公司帶來損失。

（四）工作態(tài)度不認真

出納人員承擔了財務工作的重要環(huán)節(jié)，由于工作態(tài)度不端正，沒有很強的責任心，經(jīng)常會出現(xiàn)下列問題：記賬金額不準確；記賬日期出錯；收付款項根據(jù)工作的習慣，只看小寫金額，不核對大寫金額；不仔細辨別人民幣真?zhèn)危者M假鈔；

先進結算與銀行記賬未嚴格按照規(guī)定時間結算，轉(zhuǎn)賬與先進支票未及時處理，影響公司的現(xiàn)金流良性運行。出納工作具有準確性、時效性等特點，要求出納人員工作認真仔細，每個環(huán)節(jié)的工作都要反復核對。造成工作態(tài)度不認真的原因是多方面的，最主要的是出納人員本人對自身工作的不重視，財務管理者對出納員的監(jiān)督不到位。

（五）出納人員綜合能力不強

出納工作特點出納人員不僅具有全面的業(yè)務能力，而且具有較強的個人素質(zhì)。尤其是財務管理工作在公司發(fā)展中的地位得到高度重視，對出納人員的要求也提出了挑戰(zhàn)。但是目前階段，公司的出納人員基本存在綜合能力不強的現(xiàn)狀。

有些出納人員的綜合業(yè)務能力僅停留在基礎階段，在工作之余沒有學習專業(yè)知識。有關會計的法律法規(guī)也會出臺新的立法或者在原有基礎上進行完善，出納人員沒有進行學習，會給人日常工作造成困難。有些出納人員對財務管理制度也未進行研究與學習，這同樣會對公司的財務工作造成影響。

五、出納工作的常見問題的應對措施

（一）增強法律意識，加強對出納工作的重視

財務管理層要加強對出納工作的重視，出納人員的工作質(zhì)量與財務管理水平有較大的關聯(lián)，對公司的經(jīng)營狀況有一定的影響。財務管理層主要從兩個方面著手，一方面加強對出納人員關于票據(jù)、支票等賬務數(shù)據(jù)的監(jiān)管，杜絕錯誤現(xiàn)象，保證財務數(shù)據(jù)的真實性。要求出納人員重視自己的工作，充分認識到工作的重要性，另一方面，在日常工作中，培養(yǎng)出納人員樹立法律意識，將法律法規(guī)牢記于心，并嚴格遵守，以避免工作中出現(xiàn)疏忽，造成公司與個人的經(jīng)濟損失。

（二）完善財務制度

出納工作要形成規(guī)范制度，確保出納人員在工作中嚴格執(zhí)行財務制度。從宏觀層面來說，國家需要根據(jù)市場環(huán)境的變化，對出納制度進行改革，完善公司財務制度中有關出納工作的規(guī)范，一方面要適應當前的市場環(huán)境需要，不能與市場脫軌，另一方面要完善出納制度適應大多數(shù)的公司可以操作。這樣既可以指導規(guī)范出納人員處理的工作，又能使公司資金的管理按照企業(yè)本身的資金管理制度來操作。從公司層面來說，出納人員需要嚴格遵守國家的財務規(guī)范，同時需要執(zhí)行公司內(nèi)的財務制度，在雙重要求下，確保工作的規(guī)范性與準確性。對于經(jīng)常會出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，現(xiàn)金日記記賬方面，公司需要完善記賬制度，要求出納人員做到每日結算、賬款相符等；領取現(xiàn)金方面，需要做到按照規(guī)定的程序進行。完善的財務制度，確保出納工作有章可循，提升出納工作的質(zhì)量與效率。

（三）規(guī)范操作程序，加強管理

規(guī)范化操作是出納人員完成工作的基礎要求。在填寫支票金額時，要保證字跡工整清晰，方便辨認，尤其是大寫金額的書寫是財務工作中非常重要的，小寫數(shù)字都要做到定格寫，這是財務工作中最基礎的工作，只要認真仔細就能做到。領款與借款的程序方面，必須要有規(guī)范化的審批流程，領款時需要領款人簽字，借款需要上層領導審批，本人簽字立據(jù)等。在編制記賬憑證時，要注意附件的粘貼與保存，以免脫落遺失。以上這些都是出納工作中的經(jīng)常出錯的地方，不僅給自身工作帶來影響，而且會影響公司的財務管理水平。這些日常工作問題，不外乎是注重細節(jié)的問題。首先財務管理人員要求出納人員在每一個流程中，需要運用規(guī)范化操作程序，同時，加強對出納人員的管理，杜絕因粗心而造成的失誤。出納人員需要端正工作態(tài)度，細心做好本職工作。

（四）加強與完善監(jiān)督機制

公司需要加強與完善監(jiān)督機制，來約束出納人員的工作，確保出納制度能夠按照要求嚴格執(zhí)行，需要從兩個方面入手。一方面，要加強公司出納人員的自我約束能力，自我約束才能更好的發(fā)揮個人的積極性與主動性，這也是最有效力的制度。公司應該從多方面著手，提升出納人員的自我意識，在工作中主動高效率的工作，嚴格要求自己，從而嚴格按照出納制度執(zhí)行。另一方面，要加強公司的監(jiān)督機制，相關部門可以定期對出納人員的工作進行檢查，督導其執(zhí)行出納制度的情況。另外可以通過設立獎懲制度，對出納人員做到獎罰分明，改進工作中做的不足之處，提升工作效率。

（五）加強出納人員專業(yè)技能培訓

國家經(jīng)濟的發(fā)展，對出納人員的綜合能力具有較高的要求，這是市場經(jīng)濟環(huán)境所決定的。不僅要求出納人員具有過硬的專業(yè)能力，對法律法規(guī)嚴格遵守、各類辦公軟件熟練運用，還要求出納人員具備較高的道德操守。出納人員的專業(yè)技能對財務管理水平直接關聯(lián)。公司應加強對出納人員在專業(yè)技能方面的培訓，不斷學習新的知識，與時俱進，提升出納人員的業(yè)務水平，以適應公司的發(fā)展需求。公司可以定期組織出納人員進行知識培訓，培訓的方式可以多樣化，以提升出納人員學習的積極性?？梢葬槍ε嘤柨己酥贫í剟钪贫龋槍W習積極性高的人員予以一定的獎勵。另外，公司要加強出納人員的職業(yè)道德培養(yǎng)。出納人員能夠做到盡職盡責的完成工作，態(tài)度端正，工作認真仔細，嚴格遵守法律法規(guī)。

參考文獻：

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關鍵詞:母子公司企業(yè) 財務管理 體制模式選擇 主要影響因素

近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，一些企業(yè)集團通過自身的不斷努力，采用整合投資、上市、內(nèi)部改組等手段，不斷增加內(nèi)部具有獨立法人資格的子公司，形成母子公司的企業(yè)組織形態(tài)。子公司與原公司集團在很多方面存在區(qū)別，尤其是財務、人事、內(nèi)部制度和生產(chǎn)經(jīng)營等方面，具有很強的獨立性。財務管理是母子公司財務運行的中樞，母公司要加強對于整個集團的控制，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置并形成整個集團的凝聚力，必然涉及到財務管理。財務管理模式的選擇，對于母子公司處理好彼此之間的財務關系具有重要的影響作用。它是母子公司從事采取管理活動的級別基本規(guī)范和重要依據(jù)。母子公司財務模式的選擇受多種因素的影響，本文簡要分析母子公司財務管理體制模式選擇時的主要影響因素。

一、母子公司財務管理體制模式的主要類型

用以規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各種財務活動和財務關系的制度模式即為企業(yè)的財務管理體制模式，它主要包括財務管理制度和財務管理體系。不同的企業(yè)，在選擇財務管理體制模式時也不盡相同。集權型、分權型、混合型是目前企業(yè)財務管理體制的三種主要模式。企業(yè)集團的各種財務決策權集中于母公司的財務管理模式為集權型模式，采用這種模式的所有子公司對于母公司的財務決策必須嚴格執(zhí)行，各個子公司只負責日常經(jīng)營管理和短期的財務規(guī)劃；實行分權型模式的財務管理體制，母公司對子公司的財務進行間接管理，子公司擁有充分的財務決策權；將分權型與集權型模式結合起來的管理模式即為混合型模式，這種模式實行關鍵點控制，強調(diào)結果的重要性，只傾注力度在肯呢過出現(xiàn)的財務控制點上。

二、影響母子公司企業(yè)財務管理體制模式選擇的主要因素

(一)宏觀經(jīng)濟和外部市場環(huán)境

企業(yè)產(chǎn)生與特定的經(jīng)濟環(huán)境下，以盈利為主要目標。在宏觀的經(jīng)濟環(huán)境下，國家為達到一定的目的，必然要對經(jīng)濟總量進行控制。企業(yè)為了生存和發(fā)展，必然受到國家宏觀經(jīng)濟的影響，隨著國家宏觀經(jīng)濟政策的變化不斷調(diào)整自己的經(jīng)營模式。同時，國家的種種行政手段和經(jīng)濟制裁，也對企業(yè)的財務管理模式產(chǎn)生了重要影響。當前，在激烈的市場競爭環(huán)境下，來自其他企業(yè)的各方面競爭也對企業(yè)的生存和發(fā)展造成了威脅。市場競爭條件下，不同的行業(yè)，競爭的激烈程度不同，有的激烈有的舒緩；同行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度也會隨著外部環(huán)境的變化發(fā)生改變。為了在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得生存，企業(yè)不惜集中一切資源應對各種困難和挑戰(zhàn)，不允許因任何資源的分散而引起浪費。面對激烈的市場競爭環(huán)境，集權型的財務管理體制模式就會發(fā)揮一定的作用，并被母子公司啟用。當企業(yè)面臨比較小的外部競爭環(huán)境時，應從資源利用情況和整體的經(jīng)濟效益考慮，結合自身的實際情況，以實現(xiàn)整體利益的最大化為前提，選擇不同的財務管理體制模式。因此，母子公司在進行財務管理模式體制的選擇時，應充分考慮到宏觀經(jīng)濟和外部市場環(huán)境。

(二)企業(yè)經(jīng)營目標及發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略指的是一個企業(yè)中影響全局和長遠發(fā)展的重要發(fā)展策略和規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是其行動的綱領，規(guī)定了企業(yè)發(fā)展的目標和措施。發(fā)展戰(zhàn)略指導者企業(yè)的一切經(jīng)營活動、管理模式和制度，所有這些都圍繞著發(fā)展戰(zhàn)略展開。母子公司經(jīng)營業(yè)務單一，便于事項集中管理的企業(yè)，或者如需要嚴格控制的高科技產(chǎn)業(yè)、具有經(jīng)營高風險的金融業(yè)等，傾向于選擇集權型模式的財務管理制度；而經(jīng)營品種多、涉及業(yè)務領域廣、難以集中管理的行業(yè)，則根據(jù)需要選取分權型或者偏向于分權的融合型模式。母子公司在進行財務管理時，應依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇相應的財務管理體制模式。有關調(diào)查顯示，我國一元化發(fā)展戰(zhàn)略的母子公司中，有2/3左右選擇集權型財務管理體制模式這種模式的選擇在很大程度上受到企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

(三)企業(yè)的資源和規(guī)模

任何企業(yè)在經(jīng)營中都存在著規(guī)模經(jīng)濟的問題。如果一個企業(yè)的經(jīng)濟達不到一定的規(guī)模，經(jīng)濟總量過小，就難以分攤固定成本并形成市場競爭實力，這時應該向規(guī)模化發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。而當企業(yè)的發(fā)展超過一定的規(guī)模時，可能會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，這時就需要進行合理的權力分配，形成多個具有規(guī)模的分立企業(yè)。企業(yè)分立的關鍵是要進行財權分立，為適應分立的要求，企業(yè)應全面考慮并選擇適合企業(yè)發(fā)展的財務管理體制模式。集權型的財務管理體制模式很難達到企業(yè)分立的要求。由此看來，企業(yè)規(guī)模也是母子公司選擇財務管理模式的重要依據(jù)。

此外，企業(yè)擁有資源的多少也會對母子公司企業(yè)財務管理體制模式的選擇產(chǎn)生一定影響。如采用分權型企業(yè)管理模式，是為了提高資源的利用率而采用的財務管理體制模式，必須以企業(yè)擁有較多資源為前提。缺少足夠的資源，企業(yè)財務管理就失去了存在的基本條件。當企業(yè)擁有的資源較少時，由于存在較高的交易成本，采用分權管理就失去了經(jīng)濟性。當企業(yè)擁有的資源超過母公司可有效管理的能力時，集權型的企業(yè)財務管理體制模式很難應付企業(yè)資源的有效利用，只能采用分權式。小型母子公司的企業(yè)，由于其母公司缺乏優(yōu)秀的財務專家和充足的資金來源，適合采用分權式管理。而大型集團雖擁有實行集權管理的能力，但因為往往具有多元化經(jīng)營的特點，經(jīng)營的品種和涉及的業(yè)務較廣，且處在較為復雜的環(huán)境中，又需要實行分權管理，因此多采用集權與分權融合的模式。所以，在進行財務管理模式的選擇時，母子公司企業(yè)應考慮到企業(yè)擁有的資源多少。

(四)企業(yè)的財務管理水平

企業(yè)財務管理水平的高低在一定程度上也影響了母子公司財務管理體制模式的選擇。一般情況下，母子公司企業(yè)中的母公司都比子公司的管理水平高，比較適合采用集權型財務管理模式。而采用分權型財務管理模式時，若子公司的財務管理水平較低，頻繁的出現(xiàn)決策失誤，而母公司未能及時發(fā)現(xiàn)問題，就會造成企業(yè)的資源利用率下降，增加子公司的財務風險，甚至可能造成母公司的巨大經(jīng)濟損失。因此，應充分考慮母子公司的財務管理水平，選擇適合于企業(yè)發(fā)展的財務管理體制模式，降低母子公司企業(yè)的風險，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

三、結束語

母子公司企業(yè)在進行財務管理體制模式選擇時，受到多種因素的影響。應從財務管理的角度促進企業(yè)發(fā)展并提高企業(yè)的市場競爭力出發(fā)，綜合考慮母子公司所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)規(guī)模等因素。對于企業(yè)規(guī)模較大、擁有的資源較多、且外部競爭環(huán)境緩和、擁有較高財務管理水平的企業(yè)來說，選擇分權型的財務管理體制模式有助于企業(yè)進行財務管理、提高資金的利用率。而規(guī)模小、擁有的資源相對較少，且市場競爭激烈、財務管理水平不高、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標單一的母子公司適合采用集權型的財務管理體制模式；或者根據(jù)企業(yè)實際，以提高企業(yè)競爭力和促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標，選擇集權、分權結合的融合型財務管理體制模式。在確定財務管理體制模式之后，母子公司還需要對不同的財務事項進行合理的財權配置，根據(jù)財權項目的重要性不同分別進行處理，并利用二者的有效結合實現(xiàn)財務管理的目標，促進母子公司企業(yè)的良性發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

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[3]劉楠.母子公司財務管理體制探討[D]. 北京郵電大學碩士學位論文,2005

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集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結構關系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：

1．集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2．分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大。

3．集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷嗯c分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團財務管理模式的因素

企業(yè)集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合而定。企業(yè)集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1．戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3．企業(yè)文化?？毓晒矩攧展芾淼募瘷嗯c分權在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。

4．競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態(tài)集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對集團的具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調(diào)整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1．財務管理權限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

2．財務管理權限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

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【關鍵詞】 集團公司 子公司 財務管理與控制 問題 對策

隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化以及現(xiàn)代企業(yè)制度的推進，逐漸形成了一批具有強大市場競爭力的企業(yè)集團。集團公司主要是由母公司和眾多下屬子公司組成的，母公司通過產(chǎn)權控制的方式來控制子公司，使其的經(jīng)營管理能夠符合集團公司整體的戰(zhàn)略目標，最終使得集團公司的經(jīng)濟效益最大化。集團公司的財務管理與控制是集團母公司對于子公司實施有效控制的重要手段之一。通過集團公司對子公司的財務管理與控制，使得子公司的財務活動能夠符合集團公司整體財務目標的要求，從而使集團公司的整體資源能夠得到優(yōu)化配置，達到內(nèi)部資源消耗最小化，集團總體經(jīng)濟效益最大化以及企業(yè)價值最大化的目標。目前，集團公司在對子公司的財務管理與控制中仍然存在著一些問題，需要得以重視和解決。

一、集團公司實施財務管理與控制的重要性

1、是實現(xiàn)集團公司整體財務目標的要求

集團公司對子公司進行財務管理與控制的首要目標在于通過對子公司各項財務活動以及財務政策的規(guī)定和干預，使得子公司的財務管理以及會計核算等活動能夠符合集團公司整體財務目標的要求，從而實現(xiàn)集團公司的財務目標。財務活動的內(nèi)容隨著環(huán)境的改變而改變，因此，不同的經(jīng)營環(huán)境下的公司的財務目標可能產(chǎn)生不一致。集團公司母公司與子公司在追求自身財富最大化的同時，可能會發(fā)生一些矛盾和沖突，因此，出于集團公司整體經(jīng)濟效益的考慮，集團公司需要通過對子公司的財務管理與控制，在必要的時候犧牲子公司的一些利益，保證集團公司的整體經(jīng)濟效益最大化，實現(xiàn)整體的財務目標。

2、是保證集團公司戰(zhàn)略決策能夠順利執(zhí)行的需要

集團公司并非是各個子公司擁有的資源與市場能力的簡單相加，集團公司擁有巨大的市場競爭力的原因在于其可以通過對于各個子公司資源的整合和協(xié)調(diào)，以共同利益為引導實現(xiàn)集團公司整體經(jīng)濟效益的最大化。集團公司能夠有效運轉(zhuǎn)并且不斷發(fā)展壯大，關鍵在于各個子公司能夠有效執(zhí)行集團公司整體的戰(zhàn)略決策，互相協(xié)調(diào)配合，通過合作和優(yōu)勢互補，甚至在必要的時候犧牲子公司的利益來完成企業(yè)整體的經(jīng)營管理規(guī)劃。通過財務管理與控制，集團公司能夠保證各個子公司始終在集團掌控的范圍內(nèi)進行經(jīng)營管理活動，有效執(zhí)行和完成集團公司的戰(zhàn)略決策。

3、是保證會計信息質(zhì)量的要求

集團母公司和子公司之間存在著信息不對稱的問題，母公司對于子公司的信息往往難以有效全面地掌握。在這種情況下，子公司出于自身經(jīng)濟利益的考慮，可能會通過扭曲會計信息、修改財務報表的形式來操縱公司的利潤，從而對于集團公司的整體利益造成傷害。因此，集團公司需要通過財務管理與控制的方式，制定一整套完善的財務管理制度，對子公司進行會計集中核算等，來對于子公司的財務行為進行嚴格的控制和規(guī)范，從而使其財務狀況能夠清晰化透明化，提高子公司的會計信息質(zhì)量，從而有利于集團公司能夠做出正確的戰(zhàn)略決策，保證集團公司整體利益的實現(xiàn)。

4、是防范財務風險的要求

在集團公司的運營中，很多情況下都是由集團公司對子公司的貸款進行擔保，或者由集團公司統(tǒng)一給子公司進行貸款和放款。這種資金往來的過程，很容易帶來巨大的財務風險，因此，集團公司要通過對子公司的財務管理與控制，嚴格規(guī)范資金的往來，以防范財務風險。

二、集團公司對子公司財務管理與控制中存在的問題

1、集團公司缺乏健全的公司治理機制

雖然隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在集團公司中的不斷發(fā)展，集團公司的內(nèi)部治理機制得到了很大的進步，但是我國很多集團公司由于受到傳統(tǒng)的管理機制的影響，仍然沒有建立健全的公司治理機制。很多集團公司仍然處于傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的過程中，沒有按照現(xiàn)代產(chǎn)權制度的要求建立明晰健全的產(chǎn)權機制，使得集團公司和子公司在產(chǎn)權歸屬方面仍然存在一些模糊的地帶。另外，一些集團公司也沒有按照市場經(jīng)濟的要求建立完善的公司法人治理結構，缺乏有效的約束監(jiān)督機制和財務管理制度，從而難以有效對子公司實行財務管理與控制。

2、集團公司缺乏完善的財務監(jiān)控體系

集團公司由于受到公司治理機制不健全的影響，使得其沒有建立完善的財務監(jiān)控體系，財務政策缺乏統(tǒng)一性和有效性。由于集團公司的規(guī)模大，管理層次眾多，利益關系非常復雜，因此，集團公司對子公司進行財務管理與控制，需要完善的財務監(jiān)控體系和統(tǒng)一的財務政策。目前，一些集團公司沒有建立起行之有效的財務監(jiān)控體系，缺乏貫穿全過程的事前、事中、事后的財務監(jiān)控手段，使得各個子公司的財務管理活動比較混亂，存在很多的監(jiān)管真空地帶。另外，由于缺乏完善的財務監(jiān)控體系，集團公司不能從整體出發(fā)統(tǒng)一安排公司的投資、籌資、融資活動，子公司獨立為政，從自身的角度出發(fā)來進行各自的投融資行為，經(jīng)常會出現(xiàn)投資效益下降、籌資成本過高等情況，使得集團公司的整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。

3、集團公司對子公司缺乏統(tǒng)一的財務預算

集團公司要對子公司進行有效的財務管理與控制，需要在公司內(nèi)部實現(xiàn)全面的財務預算管理，將子公司的各項經(jīng)營、財務等活動納入到公司整體的預算體制中來。目前，很多集團公司的子公司各自進行自身的財務預算，但是沒有與集團公司整體的財務預算相協(xié)調(diào)，造成集團公司的整體經(jīng)營管理目標難以有效的執(zhí)行。一些通過改制或者重組的方式產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營管理者往往會站在各自公司的立場來制定經(jīng)營管理決策，追求自身利益的最大化。

三、集團公司加強對子公司財務管理與控制的對策

1、優(yōu)化集團公司內(nèi)部治理結構

隨著集團公司越來越多地參與經(jīng)濟全球化背景下的市場活動，公司必須完善內(nèi)部的機構和部門的設置，優(yōu)化內(nèi)部治理結構，為加強對子公司的財務管理與控制奠定良好的組織基礎。首先，集團公司要明晰公司的性質(zhì)和地位，要以市場化作為指導，通過現(xiàn)代企業(yè)制度對公司整體的結構進行改革和完善。要進行現(xiàn)代產(chǎn)權制度改革，明晰集團公司內(nèi)部各個公司的產(chǎn)權歸屬。其次，集團公司要建立完善的公司法人治理結構，促進公司股權多元化，積極引入外部投資者，改善公司的股權結構，從而提高集團公司的活力，提高其經(jīng)營管理的效率。另外，集團公司要重視發(fā)揮獨立董事在企業(yè)內(nèi)部治理中的作用。一定要充分發(fā)揮獨立董事的監(jiān)督作用，提高獨立董事的話語權和決策權，避免將獨立董事制度形式化和邊緣化，讓獨立董事真正的參與到公司的治理中來。通過公司內(nèi)部治理結構的優(yōu)化，為實現(xiàn)對子公司的財務管理與控制奠定基礎。

2、將全面預算管理融于集團公司整體戰(zhàn)略目標中

集團公司要將全面預算管理融入到經(jīng)營戰(zhàn)略目標中去，從而使得全面預算管理能夠更緊密地與集團公司整體的經(jīng)營目標相融合，提高全面預算管理的效率，保障集團公司的經(jīng)營管理目標能夠得以有效的完成。首先，要通過預算管理將企業(yè)各個子公司的財務、經(jīng)營等活動納入到集團公司的管理與控制中。通過全面預算，將各個子公司的經(jīng)營管理目標予以明確，并以此為基礎進行預算的編制、執(zhí)行、考核等，將經(jīng)營管理的目標層層分解，分散到全面預算管理的各個環(huán)節(jié)，從而保證戰(zhàn)略目標能夠更加科學具體的執(zhí)行。其次，集團公司可以以全面預算管理的流程為基礎來構建公司的經(jīng)營管理流程。全面預算管理作為一種管理平臺，將公司經(jīng)營管理的所有環(huán)節(jié)實現(xiàn)了全面的覆蓋，并對集團公司整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標進行層層分解來執(zhí)行。因此，集團公司在構建經(jīng)營管理的流程中，以全面預算管理的流程為基礎，將經(jīng)營管理流程與全面預算管理的流程相融合，能夠保證公司的經(jīng)營管理能夠更加細化的完成，實現(xiàn)集團公司整體的戰(zhàn)略目標。

3、實行會計集中核算模式

會計集中核算是集團公司實現(xiàn)財務集約化管理，加強對子公司的財務管理與控制的一種重要手段。會計集中核算模式，主要是通過將下屬的各個子公司的會計核算工作統(tǒng)一納入到母公司中來，從而提高母公司對于子公司財務信息和活動的控制能力。會計集中核算一般可以通過設立專門的會計核算中心來完成。集團公司設立專門的會計核算中心，將各個子公司的會計核算工作集中到核算中心來完成。會計集中核算，實質(zhì)上就是集團公司承擔了各個子公司的會計核算工作，從而實現(xiàn)了子公司財務管理與會計核算的分離。通過會計集中核算，集團公司能夠?qū)Ω鱾€子公司的原始憑證、會計賬簿、財務報表等進行有效的監(jiān)控，及時掌握各個子公司的經(jīng)營管理狀況，保證子公司的會計信息質(zhì)量，為集團公司進行戰(zhàn)略決策規(guī)劃奠定堅實的基礎。

4、建立完善的內(nèi)部審計制度

集團公司應該建立完善的內(nèi)部審計制度，設置專門的內(nèi)部審計部門，對于子公司的經(jīng)營管理行為以及財務活動進行嚴格的監(jiān)督和控制，從而規(guī)范各個子公司的財務活動，保證會計信息的真實性。通過定期的和不定期的內(nèi)部審計，集團公司能夠?qū)τ谧庸镜慕?jīng)營、管理以及財務行為進行監(jiān)控，并及時發(fā)現(xiàn)存在問題，從而采取有效的彌補措施。另外，集團公司可以根據(jù)內(nèi)部審計的結果，作為對子公司管理者考核獎懲的重要依據(jù)，提高對于子公司的監(jiān)督和控制力度。

隨著市場經(jīng)濟的不斷深化發(fā)展，集團公司一定要重視加強對子公司的財務管理與控制，采取有效的措施，確保集團公司內(nèi)部資源能夠得到最優(yōu)配置，保證整體的戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標的有效實施，提高集團公司的經(jīng)濟效益，提升公司的市場競爭力。

【參考文獻】

[1] 王靜：論新經(jīng)濟環(huán)境下的報業(yè)集團企業(yè)財務管理創(chuàng)新[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（35）.

篇8

一是，財務預算管理能夠幫助公司制定經(jīng)營方針，實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃。公司的財務預算管理方案是建立在經(jīng)營策略、發(fā)展計劃之上的，根據(jù)公司的長期規(guī)劃目標，明確每個年度、季度的財務預算目標和內(nèi)容，并交由各個部門嚴格執(zhí)行，明確每個執(zhí)行部門的工作職責、管理權限，建立負責人機制，加強不同管理部門之間的分工與合作，通過財務預算管控促使部門之間主動配合，節(jié)約經(jīng)濟成本，提升公司經(jīng)營收益額。

二是，財務預算管理能夠提高公司資金利用率，同時監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理等活動。節(jié)約經(jīng)營成本是財務預算管理的一項重要職能，通過事先對各個部門的生產(chǎn)活動、行政管理工作制定目標和工作計劃，列明預算清單，實現(xiàn)對公司經(jīng)營活動的監(jiān)管和控制，估算公司在未來一段時間內(nèi)的利潤收入，提升公司對現(xiàn)金流、資金周轉(zhuǎn)的控制效果，避免對有限資金的過度浪費，降低財務管理風險與隱患。

二、當前我國公司在財務預算管理工作中的不足之處

公司要想實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展目標，財務預算工作必不可少的管理手段。只有重視并樹立科學的財務預算管理意識，公司才能夠?qū)l(fā)展計劃與現(xiàn)實生產(chǎn)活動結合起來，節(jié)約經(jīng)營成本，確保經(jīng)營收益。

一是，財務預算管理工作缺乏有效監(jiān)督。在實際實施中，許多企業(yè)集團跟蹤預算執(zhí)行存在一些問題。例如，控制程度沒有標準化等。許多商業(yè)團體的跟蹤預算執(zhí)行數(shù)據(jù)基于每月的基礎，但是，正常的標準是要對實時數(shù)據(jù)進行跟蹤。因為問題一旦產(chǎn)生，如果不能及時掌握，就會帶來嚴重后果。在每年的年末，企業(yè)都會對各個子公司的預算進行調(diào)整，調(diào)整過程中往往會存在缺乏符合實際的預算調(diào)整情況和預算調(diào)整方案的規(guī)范。但是，這種調(diào)整不是基于任何系統(tǒng)，違反了剛性預算的原則，預算一旦發(fā)出，原則上不可調(diào)整，在預算執(zhí)行過程中使用，只能采取相應措施來消化不利因素，進而促進預算目標完成。

二是，財務預算管理中的項目編制不合理。大多數(shù)公司通過對初始問題和調(diào)節(jié)的方式來實現(xiàn)預算控制，但該方法也不是很科學合理的。首先，該方法很容易導致子公司不平衡的預算目標設定。從而導致經(jīng)批準的預算目標跟一些子公司的實力以及市場狀況不匹配，對于設置預算目標較低的分公司來說，輕松的完成目標，進而影響激發(fā)他們的發(fā)展?jié)摿?；而對于一些高目標的子公司就很可能出現(xiàn)因為無法實現(xiàn)的目標而出現(xiàn)的不良影響，進而影響到實現(xiàn)企業(yè)整體預算目標；一般來講，企業(yè)把每一個子公司的產(chǎn)品或服務能力和單位利潤乘以所獲得的總利潤作為年度預算標準下發(fā)給全資子公司。不過，該計算方法得出的利潤并不是年終考核中使用的全部凈利潤，而只是每個子公司的主營業(yè)務的利潤。因此，該計算方法做法還是不科學的。其后果，使每個分子完成了各項預算目標的難度不同，加大經(jīng)營者薪酬激勵之間的差距，破壞預算的原則，造成不公平現(xiàn)象。

三是，財務預算管理計劃的執(zhí)行效果有待提高。在這實際管理中，多?瞪桃低湃狽?具體的執(zhí)行和實施，預算年度結束時，企業(yè)將評估子公司的預算內(nèi)容，測試結果則作為績效的重要參考標準。但是經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在年末評估時，對所有子公司采用統(tǒng)一的評價標準，這就會出現(xiàn)缺乏公平性的現(xiàn)象，對于一些缺乏資源的子公司來講是非常不利的，反之則非常有利，進而導致公司出現(xiàn)各種情緒，從而降低工作效率。

三、優(yōu)化公司財務預算管理的策略與方法

一是，從現(xiàn)實情況出發(fā)，科學編制公司的財務預算。只有確保財務預算編制的科學性，才能夠按步驟實現(xiàn)公司的策略目標和發(fā)展規(guī)劃，同時財務預算管理應當從公司的現(xiàn)實經(jīng)濟水平、生產(chǎn)情況出發(fā)，避免脫離實際的預算編制。財務預算編制目標的確定，應當切合實際，并且滿足公司發(fā)展需求，有利于在現(xiàn)有基礎上，提升公司的勞動力生產(chǎn)率，有利于技術創(chuàng)新與科技研發(fā)，有利于維護公司的經(jīng)濟利益，同時保護公司員工的勞動積極性。

二是，開展財務預算管理工作，需要公司領導決策人員的帶領與關注。只有公司領導者和管理者認識到財務預算管理工作的重要性與現(xiàn)實意義，才有利于財務預算管控工作在公司內(nèi)部的推廣與有效執(zhí)行，并將財務預算管控工作融入公司生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、組織管理等全部活動的方方面面。

三是，財務預算管理工作，可以根據(jù)現(xiàn)實情況，適度調(diào)整。舉例說明，當母公司下屬子公司在一個財政年度中，有財務預算計劃之外的經(jīng)營項目，可以將具體情況、數(shù)據(jù)上報給母公司的財務管理部門，由母公司的財務預算管控部門進行審核和批復。如果該申請項目，切實可行，則可以由母公司的財務預算管理部門通過審核，增加子公司的預算額度。

四是，財務預算管控工作應當重視數(shù)據(jù)收集，建立審核、批準程序。舉例說明，子公司如果有超出財務預算范圍的經(jīng)營項目需要提出申請，那么子公司的財務管理部門應當首先主動收集申請預算的相關數(shù)據(jù)與信息，進行匯總整理后，遞交給子公司的決策人、領導者，由子公司負責人進行初步審查，審查通過后遞交給母公司的決策團隊、董事會，召開正式的財務審批會議，集體討論后，予以審批通過。

五是，財務預算管控與行政管理工作的協(xié)調(diào)與促進。為了提升財務預算管理的效果，公司的領導者、決策者首先應當從思想上重視預算管控，學習并掌握財務預算管控的理論知識與管理方法，并將其與公司的現(xiàn)實生產(chǎn)需求、經(jīng)濟情況相結合，制定出符合公司現(xiàn)實水準的預算管控策略。在此基礎上，加強公司經(jīng)營管理制度的構建，利用行政管理手段，輔助財務預算管理工作的開展與執(zhí)行，制定嚴格、明確的績效評估與考核人事管理機制，保護公司員工的勞動生產(chǎn)積極性，為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

篇9

關鍵詞：資產(chǎn)管理公司 財務管理 發(fā)展現(xiàn)狀 模式

一、資產(chǎn)管理公司財務管理綜述

資產(chǎn)管理公司，是指在批準的范圍內(nèi)，接受政府或企業(yè)的委托對其受托資產(chǎn)進行管理的機構或組織。資產(chǎn)管理公司的業(yè)務通常可分為兩類，即正常資產(chǎn)管理業(yè)務和專門處理金融機構不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理業(yè)務。在我國眾多企業(yè)類型中，資產(chǎn)管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區(qū)域廣泛。在社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展之下，無論何種單位類型，財務管理活動是企業(yè)運營與發(fā)展的基礎。而對資產(chǎn)數(shù)量大、資金占用量高的資產(chǎn)管理公司而言，財務管理的重要性更是不言而喻。當前經(jīng)濟環(huán)境下的財務管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡單的監(jiān)督與披露等工作，其還包括對企業(yè)整體經(jīng)營狀況的全面預測、分析、決策、控制。

二、我國當前資產(chǎn)管理公司及財務管理的特點

（一）特點一：我國資產(chǎn)管理公司多為集團制

目前，我國資產(chǎn)管理公司基本都是集團制，其內(nèi)部包含各類與資產(chǎn)管理相關的公司類型。正因為此，在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部包含著許多復雜的交易與合約。交易的發(fā)生勢必會產(chǎn)生交易成本，而合約的簽訂也必然會存在合約風險。而降低交易成本與合約風險離不開有效的財務管理活動。也可以說，財務管理活動在資產(chǎn)管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結構的復雜性造成的。對集團制的資產(chǎn)管理公司而言，凡是與集團具有利益關系的相關者，都是公司財務管理活動的參與者與實施主體。

（二）特點二：我國資產(chǎn)管理公司財務管理復雜化，財務決策多層化

由于我國資產(chǎn)管理公司組織結構的特殊性，使其財務管理工作也不同于一般企業(yè)，具有自身特點。資產(chǎn)管理公司組建形式的特殊性，決定了財務管理工作的內(nèi)容的復雜化與財務決策的多層化。在集團式的資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，母公司是其核心，下屬各個子公司分屬于各個不同管理層級。不同的管理層級造成各子公司的財務管理內(nèi)容與決策權利各不相同，間接使得集團式的公司整體的財務決策具有多層次化的特點。

三、我國資產(chǎn)管理公司財務管理現(xiàn)狀及其中存在的問題

（一）資產(chǎn)公司管理者對財務管理的重視程度相對欠缺，財務管理能力不足

目前，在我國資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，基本都設有財務部門。但是，財務管理部門的設置卻并不統(tǒng)一。筆者調(diào)查了我國四大資產(chǎn)管理公司（截至2013年6月）：中國信達資產(chǎn)管理公司、中國長城資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國華融資產(chǎn)管理公司。除了中國東方資產(chǎn)管理公司設置了財務管理部門之外，其他三家并沒有設立，財務管理部門的設置情況僅占25%。財務管理部門設置的缺位與公司管理者對財務管理的重視程度不足直接相關。很多管理者依舊認為財務管理是一項財務工作，屬于財務部門的工作事項。并未將財務管理上升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也并未將財務管理工作作為公司的一項整體管理行為。同時，財務管理重視程度的相對缺乏也間接導致了公司財務管理能力的不足。

（二）我國資產(chǎn)管理公司財務管理機制不健全，缺少監(jiān)督

目前，我國資產(chǎn)管理公司財務管理機制不健全，缺少監(jiān)督。主要因為大多數(shù)資產(chǎn)管理公司的財務管理機制較分散，下屬單位基本都獨立核算，可自行在銀行開設賬戶，只是在每個會計期末向公司集團提交財務報表。這種分散模式的財務管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時，還容易造成統(tǒng)一集團內(nèi)部賬目混亂，財務管理工作難以集中進行。此外，目前我國資產(chǎn)管理公司財務管理工作的監(jiān)督相對缺乏，大多數(shù)公司依舊是將財務管理局限于財務工作本身，而依靠財務審計予以監(jiān)督，缺乏完善的內(nèi)部審計機制。而且，這種審計模式屬于事后行為，對資金運用過程難以起到真正的約束與監(jiān)督作用。

（三）資產(chǎn)管理公司財務管理缺少預警機制

財務管理工作是企業(yè)的一項整體活動，關系企業(yè)的運營與未來發(fā)展。因此，財務管理需要隨時針對外界宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改變做出應對。但是，我國資產(chǎn)管理公司實際中的財務管理活動并無法及時根據(jù)客觀經(jīng)濟環(huán)境的改變做出分析與應對措施，尤其是當面臨突發(fā)性的經(jīng)濟環(huán)境變化時，分析與應對能力極為不足。財務預警機制對我國資產(chǎn)管理公司而言，基本處于空白。

（四）資產(chǎn)管理公司財務管理從業(yè)人員的行為亟待規(guī)范

除上述問題之外，我國資產(chǎn)管理公司財務管理從業(yè)人員的行為尚不規(guī)范。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，部分資產(chǎn)管理公司存在“賬外設賬”的情況，即使財務人員知道這是違規(guī)行為，但更多的還是選擇“依領導眼色行事”；其次，很多資產(chǎn)管理公司的財務工作流程并未落實于“制度”層面，存在財務人員隨意簡化會計手續(xù)的情況；再者，資產(chǎn)盤點成為“例行事項”，形式主義嚴重。不定期盤點更是被忽視。同時，債權債務以及銀行存款等不經(jīng)常核對，存在不符情況；此外，憑證審核工作不嚴謹，財務人員缺乏責任心。

四、當前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財務管理模式及其比較

上文已述，我國資產(chǎn)管理公司大多采取集團式的運作方式。根據(jù)這一特點，目前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財務管理模式大致有三種，即：“集權式”財務管理模式；“分權式”財務管理模式；“集權+分權”財務管理模式。三種模式的特點與比較詳見下文。

（一）資產(chǎn)管理公司可選用的三種財務管理模式

首先，“集權式”財務管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規(guī)模不大的資產(chǎn)管理公司；第二種，子公司對集團公司而言極為重要，使集團公司無法對子公司進行分權；第三種，子公司的管理能力與實際管理效果較差。在這種模式下，財務管理決策權掌握在集團公司里，由其對下屬各子公司的財務管理工作進行集中部署、統(tǒng)一管理，子公司沒有財務決策權。該模式的特點是財權與控制權高度集中，全部集中于集團公司手中。

其次，“分權式”財務管理模式下，控制權與決策權的劃分依據(jù)重要性原則在集團公司與各子公司之間進行適當劃分。在這種模式下，集團公司不干預子公司的財務管理活動與經(jīng)營活動，只考核子公司經(jīng)營責任目標的完成情況。相比之下，集團公司更側重于公司發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃等的把握，財權與責任下放至各子公司。無論是在財務，還是經(jīng)營管理方面，集團公司與子公司之間都保持相對松散的聯(lián)系。

最后，我國資產(chǎn)管理公司財務管理模式的選擇，除了集權式與分權式之外，還有二者的混合模式，即“集權+分權”財務管理模式，也稱“相融式財務管理模式”。這種模式通過集權與分權的交織配合，使得各項資源優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，同時也能推動整個集團的利益目標不斷完成，并激發(fā)各層次管理者的協(xié)調(diào)性與積極性。

（二）三種模式的各自特點與比較分析

首先，“集權式”財務管理模式。集權式財務管理模式擁有其明顯的優(yōu)點：母公司對于企業(yè)資金的掌控高度統(tǒng)一，有利于公司戰(zhàn)略目標的集中達成；具有完備一致的公司財政政策，政策方案貫徹較為徹底；由于資金的統(tǒng)一管理，在一定程度上降低了資金的運營成本；有利于現(xiàn)金管理和納稅管理等等。另一方面，集權式財務管理也存在其固有的缺點：由于資金的使用和運作權全部在母公司，所以子公司在業(yè)務開展過程中應變性較差；子公司的財務管理缺乏積極性；若母公司的戰(zhàn)略失敗致使子公司破產(chǎn)，母公司很容易由于連帶責任使財務狀況迅速惡化，使兩者的財務關系很難理順。

其次，“分權式”財務管理模式。分權式財務管理模式雖然在一定程度上克服了集權式管理模式的諸多缺點，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對總的資金運作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調(diào)控能力受到大幅度的削弱，使公司集團整體目標的完成受到影響。由此可以看出，分權式的財務管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業(yè)管理者不愿意看到的。

再者，“集權+分權”財務管理模式。所謂集權+分權財務管理模式就是將上述兩種管理模式相互結合，使其各自發(fā)揮各自優(yōu)點，而將缺點盡可能的最小化。但是，每一個集團公司都存在著其各自的特點，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實際情況的管理模式，財務的集權或者分權對每一家企業(yè)集團來說都是一個不小的難題，集權過度容易抑制子公司的靈活性，分權過度則會造成集團財務資金的失控，影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。企業(yè)在選擇管理模式時一定要審時度勢，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀隨時關注各種模式的優(yōu)缺點，使各種模式的優(yōu)點得以發(fā)揚、缺點得以抑制。

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關鍵詞：母子公司財務控制全面預算管理流程重組

隨著集團企業(yè)規(guī)模迅速擴大和集團產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導致整個組織結構更加復雜化，進而使得整個集團企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級委托關系，因此出現(xiàn)了以財務管理多元化為主導的產(chǎn)權關系復雜化、決策關系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對業(yè)務管理過程細節(jié)的分析，針對母子公司財務控制中全面預算管理工作存在的問題進行分析，并提出全新的預算流程管理思路。

一、母子公司財務控制管理模式選擇的影響因素

母公司對于子公司的財務管控工作目標，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)需要進行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復雜性和穩(wěn)定性兩個方面對于企業(yè)的外部影響因素進行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發(fā)現(xiàn)，當外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時，整個環(huán)境的動態(tài)性因素也就越強，而企業(yè)的財務管理系統(tǒng)的開放性也就越高。在這種開放的系統(tǒng)之下，為了應對復雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會采用適當開放的管理模式，通過對子公司加大分權力度，保證集團整體管理工作的高效性。而當外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，集團企業(yè)一般會通過適當?shù)募瘷鄟硖嵘芾硇б妗?/p>

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個方面的因素。首先，是母公司的集團類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營企業(yè)一般較為關注子公司的財務情況，而相對放松對生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過程中的指導性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對子公司的財務管理工作具有很大的導向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術的發(fā)展，先進的管理模式成為母子公司之間高效財務管理的重要手段。一方面，通過高效的財務管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對子公司的管理和控制工作。因此，母公司會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對財務控制工作做出適當?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領導作用具有導向性，不同的管理模式，對于財務控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個方面進行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對而言市場穩(wěn)定，母公司對子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場較為復雜，故而母公司對其管理相對較為松散。其次是子公司具備的風險管理能力。母公司對子公司的財務控制工作的目標，是降低子公司財務管理的風險。如果子公司具有較高的財務管理能力，能夠有效規(guī)避風險，則母公司的管控相對輕松，子公司會擁有較大的經(jīng)營自；反之，如果子公司財務運營的自我約束能力不足，則母公司會通過加強財務控制工作，實現(xiàn)降低子公司財務風險系數(shù)的目標。再次，子公司的布局特點因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會對母公司的集權化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導致了多數(shù)領導者選擇分權式的財務控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢資源，則其對整個集團的影響就越大，相對而言母公司對其財務管控的集權程度也會越高。

二、母子公司財務控制流程的優(yōu)化程序

為達到集團企業(yè)財務管控中全面預算管理目標的準確落地和有效實施的目的，首先應對母子公司已運行的各項業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)進行深入分析，且充分借鑒業(yè)務流程重組環(huán)節(jié)的實施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團業(yè)務構成及其工作流程，在此基礎上形成財務控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務包括以下幾個方面，首先，得到管理層的支持和授權；其次，確定項目組成員、項目目標及工作范圍；最后，制訂出具體的項目實施計劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應該對母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務單元及核算流程進行歸納、梳理，收集相關文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財融合的角度與目標，總結出各管理層級、各業(yè)務環(huán)節(jié)及具體核算流程的關鍵控制點，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對管理模式和業(yè)務流程梳理完成后，應基于現(xiàn)行業(yè)務管理流程單元和環(huán)節(jié)的關鍵節(jié)點進行判斷，針對具體業(yè)務流程和財務預算管控環(huán)節(jié)逐項分析存在的問題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過程中，應該具體分析母子公司的財務控制現(xiàn)狀，結合流程管理工作的特點，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點環(huán)節(jié)和財務控制點奠定基礎。

（四）新流程的設計環(huán)節(jié)

通過對現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對其存在的問題和原因，提出切實可行的預算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報，經(jīng)反復修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評估環(huán)節(jié)

主要是通過各種評價指標，對新流程優(yōu)化效果進行綜合評估。即對優(yōu)化后的財務與預算管理流程進行分析和比對工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點和不足，能夠及時做出調(diào)整和改善，進而推動集團企業(yè)財務預算管控流程的持續(xù)改進。

三、母子公司全面預算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團企業(yè)中，母子公司全面預算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務與預算的全流程融合管控，即業(yè)務管理與預算管控之間縫隙較大，在事前預算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導致母公司對子公司的財務控制工作無法達到理想目標。一些集團企業(yè)現(xiàn)階段實施的母子公司全面預算管理，很大程度上是針對年終考核而進行的，且多數(shù)以子公司年度利潤為考核指標。因為業(yè)財融合的基礎和相關流程匹配度不夠，母子公司間財務預算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對于母公司的財務預算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進而對于集團全面預算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識和重視度，直接影響了其對母公司全面預算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財務行為超越了母公司的財務控制范圍，無法實現(xiàn)集團全面預算管理的預期目標。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團企業(yè)的預算管理工作中，由于母子公司財務控制方面存在著明顯的分權情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預算管理模式。子公司在發(fā)展過程中，過分關注局部利益的考量工作，而對整體利益考慮不周。在集團融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導致母公司財務資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴大，造成母公司在預算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團公司的整體財務風險和經(jīng)營風險。因此，如果集團公司缺乏一致性的財務管理模式，很多時候會因為母子公司內(nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進而對母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學性和系統(tǒng)性不足

在整個全面預算管理工作的設計過程中，要做好每一個環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設計工作中，針對流程的設計已經(jīng)相當完善，但是對于各流程細節(jié)的結構，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時候缺乏對子公司實際情況的考慮，忽略了時間、公司結構等方面的變化，使得整個流程的設計過程中很容易出現(xiàn)偏差的情況?？偟膩碚f，由于設計人員責任意識的不足，導致整個流程設計過程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財務控制工作缺乏必要的科學性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對管理流程的重視程度不足

全面預算管理流程的建設工作一般都是針對財務管理水平不足的子公司而開展的，致使整個預算管理流程設計工作的難度高于一般的企業(yè)設計內(nèi)容，因此，各母公司才會對其投入大量資金。整個子公司的高效管理能力與經(jīng)濟效益和社會效益是密切相關的，因此，集團公司對其優(yōu)化方案會有更加嚴格的要求。基于流程設計方案優(yōu)化和對比工作的重要性，使其成為了整個設計環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對流程管理工作的重視度不足，使得設計人員很容易出現(xiàn)為了應付相關企業(yè)標準，而未能進行必要的論證，這也使得整個流程設計方案難以達到最佳效果，同時，這也在一定程度上影響了母公司的財務控制能力。

四、全新預算管理流程的設計方案

（一）構建完善的改良目標

經(jīng)過認真的對全新預算管理流程進行分析和研究，其中存在的問題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設計已經(jīng)初具雛形。作為應對現(xiàn)有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結合企業(yè)財務控制管理模式的相關要點進行設計，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設計新型管理流程的過程中，應該明確流程改進的方向，把握整個流程設計優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導思想。針對流程執(zhí)行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個方面對改良計劃進行設計。

1．規(guī)范程序的控制和管理工作企業(yè)在制定預算時，應該選擇分權和集權相結合的模式，以便于強化各部門在預算編訂過程中的作用，細化全面預算流程編訂的細節(jié)，最終保證流程的科學化和有序化。在流程編訂中，通過對流程管理的明文規(guī)定，明確相關部門各自的權限和各自的責任。

2．加強人員教育工作通過優(yōu)化流程細節(jié)和明確界定設計部門的權限，制訂出相對完善的全面預算管理流程操作方法。這不僅是明確各個崗位的工作細節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級領導和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個企業(yè)的全面預算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設計環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過程中存在的問題以及現(xiàn)行的改進方案，由項目優(yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預算編制工作作為企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個領域和各個部門。只有執(zhí)行人充分參與到預算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預算編訂的重要性，才能保證整個預算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1．構筑完善的預算管理體系

在預算編制的過程中，預算管理委員會會根據(jù)董事會的相關戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預算目標，預算會計則會根據(jù)總規(guī)劃進行預算細化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預算申請，再通過層層上報工作，實現(xiàn)對整個預算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過預算管理委員會的討論之后，經(jīng)由董事會批準，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當編制預算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時，一般不會也不能對全面預算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對預算的調(diào)整工作制定出嚴格的權限，加強對預算調(diào)整的控制。另外，夯實財務管理基礎，制定《財務預算管理制度》是強化財務預算的嚴肅性、嚴謹性、約束性的有效方式。

2．明確母子公司的預算管理權限

現(xiàn)階段，在我國的全面預算流程管理中，雖然制定了完善的財務處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應該明確母子公司各自的管理權限，母公司有權制定和改變預算的內(nèi)容和規(guī)模，且對子公司的預算管理有監(jiān)督權。而子公司具體負責公司內(nèi)部的預算管理工作，并定期將財務報表上報中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3．加強母公司預算管控的力度

在預算管理過程中，母公司能夠通過專業(yè)財務管理系統(tǒng)或軟件對子公司的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，同時也加強了對子公司的預算情況追蹤。如遇突況造成預算超支的情況，計算機系統(tǒng)會自動進行報警工作，因此，子公司必須通過正規(guī)的申請環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預算。在預算執(zhí)行過程中授權控制工作的主要方式是通過限定經(jīng)濟業(yè)務方面的審批權限而得以實現(xiàn)的。與此同時，要加強對預算外支出的執(zhí)行控制力度，進而從源頭上解決會計信息失真的問題，減少虛假會計信息的比重，以確保對預算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設計環(huán)節(jié)

全面預算管理工作作為一個涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對流程設計所涉及的方方面面內(nèi)容進行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎之上，項目組應該制訂出具體的組織結構調(diào)整方案，建立完善的預算管理委員會。預算管理委員會作為專業(yè)的預算咨詢委員會，在董事會的授權之下設立，負責向董事會提出企業(yè)全面預算改革工作的具體建議。預算委員會的主要成員包括：企業(yè)財務負責人、財務部門負責人及預算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運營的部門負責人，可以視企業(yè)特點和實際情況增加審計、技術方面的專業(yè)人士。一般情況下，會議每年召開一次，提前15天通知相關人員參會的具體內(nèi)容，同時需遞交子公司初步擬定的預算方案。該會議必須對各子公司的預算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財務部門負責匯總委員意見，形成財務預算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會。子公司的預算管理委員會，對子公司的董事會負責，監(jiān)督本級預算管理工作，并定期向母公司預算管理委員會匯報工作，接受上級預算管理委員會的監(jiān)督和管理。

五、結束語

全面預算管理對企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財務風險和危機損失是做好全面預算管理工作的最終目的，這就在客觀上對企業(yè)預算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應付諸具體應用實踐。針對全面預算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預算工作的重要性意識；其次在信息化高度發(fā)展的時代，應借助專門的技術和手段，確保整個集團預算管理工作的科學完整性和順暢高效性。

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