導(dǎo)語：如何才能寫好一篇酒店成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：酒店業(yè)；成本管理；問題分析；對策措施

酒店是指以建筑物為依托，通過客房、餐飲及綜合服務(wù)設(shè)施向客人提供安全、舒適的服務(wù)，令使用者得到休息或睡眠空間，從而獲得經(jīng)濟(jì)收益的商業(yè)機(jī)構(gòu)，又稱為旅館、賓館、飯店等。

一、我國酒店行業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀

改革開放以來，旅游業(yè)的發(fā)展推動了我國酒店業(yè)的進(jìn)步。經(jīng)過30多年的發(fā)展，酒店行業(yè)已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，不僅為國家創(chuàng)造了稅收，而且為社會提供了大量就業(yè)機(jī)會。但與此同時，酒店行業(yè)也面臨著巨大的競爭壓力。中國飯店業(yè)協(xié)會的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2009-2011年間，我國星級酒店數(shù)量整體的年增長率約為6%①，但此期間酒店整體行業(yè)的年利潤卻不盡人意。一個行業(yè)的生存和發(fā)展與其成本和利潤息息相關(guān)，酒店行業(yè)也不例外。一方面，酒店行業(yè)主要依賴于客源，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境的影響下，客源的減少在一定程度上影響了酒店行業(yè)的利潤。另一方面，面對我國酒店行業(yè)內(nèi)功能相似度高、同質(zhì)化競爭激烈等方面的現(xiàn)狀，業(yè)界經(jīng)營者為了在群體中脫穎而出，不得不采用價格戰(zhàn)的模式進(jìn)行競爭，在一定程度上也影響了行業(yè)利潤。在這種情況下，酒店業(yè)為了保證利潤，不得不通過壓縮成本來達(dá)到營利目的。長此以往，最終帶來的結(jié)果就是價格不斷降低，利潤大幅縮水，強(qiáng)壓成本造成行業(yè)惡性循環(huán)。根據(jù)《2015年中國酒店行業(yè)發(fā)展前景分析》，中國酒店業(yè)基本延續(xù)了之前年度的態(tài)勢。酒店行業(yè)出現(xiàn)了總體收入、利潤持續(xù)走低的現(xiàn)象。“轉(zhuǎn)型”“調(diào)整”“創(chuàng)新”仍是酒店行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。因此，為了保證酒店行業(yè)的健康發(fā)展，實施有效的成本管理，勢在必行。

二、現(xiàn)代酒店業(yè)成本管理中存在的問題及原因分析

成本管理作為企業(yè)管理中的一個重要組成部分，要求在管理的過程中系統(tǒng)、全面、科學(xué)、合理。酒店中的成本管理是對酒店經(jīng)營過程中發(fā)生的成本進(jìn)行管理的過程。傳統(tǒng)的酒店業(yè)成本一般是指酒店在日常經(jīng)營過程中發(fā)生的相關(guān)成本，即運營成本，多數(shù)情況下不包括酒店前期的建造成本、后期的收尾成本及其他成本?，F(xiàn)階段酒店行業(yè)在成本管理方面主要存在的問題是：部分酒店的員工甚至管理層都認(rèn)為成本管理是少數(shù)人的事情，成本管理只是壓縮成本。而產(chǎn)生這些問題的原因是由于傳統(tǒng)的成本管理觀念在一定程度上不適應(yīng)時展需要，具體體現(xiàn)在下述兩個方面。

（一）對成本管理理念中的主體認(rèn)識不充分

鑒于我國特殊的歷史、社會和人文環(huán)境，現(xiàn)代酒店業(yè)的發(fā)展具有一定的特殊性。20世紀(jì)50年代初期，我國社會主義經(jīng)濟(jì)體制初步建立，當(dāng)時沒有真正意義上的酒店。類似于酒店作用的招待所多是單位下屬的，由國家或集體管理和負(fù)責(zé)，后隨著改革開放的深入，出現(xiàn)了嚴(yán)格意義上的酒店。中國現(xiàn)代酒店業(yè)的推動者袁宗堂先生，從20世紀(jì)70年代開始從事相關(guān)行業(yè)，當(dāng)時國內(nèi)的酒店業(yè)還沒有規(guī)范的法規(guī)和管理制度，行業(yè)規(guī)模也只有100多家酒店，不足2萬間的客房。到20世紀(jì)七八十年代，相關(guān)行業(yè)政策的出臺，極大地促進(jìn)了現(xiàn)代酒店業(yè)的發(fā)展。但由于歷史特殊性，部分酒店管理層和員工的思想仍停留在計劃經(jīng)濟(jì)體制下。長期以來，多數(shù)行業(yè)把成本管理作為少數(shù)人的責(zé)任，在酒店行業(yè)也存在著這個問題。雖然出現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人等新興管理人員，在一定程度上保證了成本管理的實施，但一些中層和基層管理人員及普通員工仍習(xí)慣于盈虧與否由管理層和財務(wù)人員負(fù)責(zé)。在這種思想的主導(dǎo)下，酒店員工對于成本管理方面的問題形成了沒有權(quán)利去問，也沒有必要去問，多一事不如少一事的觀念，成本意識淡漠。

（二）對成本管理對象和內(nèi)容認(rèn)識不全面

酒店行業(yè)在日常經(jīng)營過程中成本的項目種類繁多，而且本身屬于勞動密集型行業(yè)，所以在酒店行業(yè)的成本管理過程中，原有的將成本管理對象只局限于酒店內(nèi)部產(chǎn)品成本的財務(wù)方面的認(rèn)識，是簡單、狹窄、不全面的。成本管理不僅僅是“節(jié)約一度電、節(jié)省一張紙”那么簡單。不全面的成本管理忽視了其過程中存在的潛在損失。比如從用人角度來說，部分酒店存在中層、基層管理人員過多的現(xiàn)象。在一定程度上，酒店的出發(fā)點是好的，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為管理人員多，可以更好地進(jìn)行監(jiān)督和管理，可以提出更多促進(jìn)酒店發(fā)展的建議，然而在基層，直接面對顧客的服務(wù)人員卻相對不足，或者有足夠數(shù)量的服務(wù)人員，但職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這樣可能造成的后果是多方面的。人員配置的不合理，會使酒店內(nèi)部人工方面的費用相對過高，還可能會造成適合未來酒店發(fā)展的高級人才流失，存在潛在損失。在酒店行業(yè)，前期投入較大。因為行業(yè)的資本回收期和前期投入大小息息相關(guān)，所以部分管理者過于刻意地壓縮前期資金的投入，單純地認(rèn)為前期投入最小化就是好，卻恰恰忽視了后期使用過程中的點滴，所以在酒店行業(yè)中僅僅靠壓縮成本會產(chǎn)生成本增加、影響市場定位等多種問題。

三、現(xiàn)代酒店業(yè)加強(qiáng)成本管理的對策分析

雖然酒店行業(yè)總體利潤增長率下降，看似已趨于飽和，但從長遠(yuǎn)的角度來看，發(fā)展前景很好。面對酒店行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，要保證其健康平穩(wěn)，迫切需要行業(yè)人員更新觀念，分析對策，實施有效的成本管理。

（一）建立合理的組織結(jié)構(gòu)

每家酒店都有自己的特點及定位方向，所以建立適合自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)對于酒店的成本管理實施極其重要，它關(guān)系著酒店未來是否能夠長期發(fā)展。以最具代表性的經(jīng)濟(jì)型酒店為例，經(jīng)濟(jì)型酒店的最大優(yōu)勢就在于它擁有較高的性價比，其房價（一般定價在100至400元之間）比較適合大眾消費水平。而它之所以能依靠房價來保證資金的回收，最大的原因在于成本方面的優(yōu)勢。合理的組織結(jié)構(gòu)是其低成本經(jīng)營的強(qiáng)有力保證。

（二）強(qiáng)化成本管理的理念

酒店的入住率在一定程度上決定了資金回收期的長短。酒店行業(yè)前期投資大，投資者為了快速收回投資，非?？粗鼐频甑娜胱÷?。就目前消費市場而言，多數(shù)理性消費者仍將酒店住宿的性價比作為選擇酒店住宿的第一標(biāo)準(zhǔn)，因此，在一定意義上來講，價格決定了酒店的入住率。如何降低價格，壓縮成本，成了一些管理者迫切想要解決的問題。然而過度壓縮成本容易產(chǎn)生單純依靠降低成本來經(jīng)營的成本理念，間接導(dǎo)致行業(yè)服務(wù)質(zhì)量下降。成本的支出是為了更多利益的回報。酒店行業(yè)管理人員需要深入研究成本和收益增減之間的關(guān)系，立足于酒店業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境，在成本和收益的增減變化中，尋求成本最小化和收益最大化的經(jīng)營模式，為提高行業(yè)效益的成本預(yù)測、決策方案服務(wù)。在保證服務(wù)質(zhì)量不變的前提下，形成適合自身發(fā)展的成本管理理念。比如在壓縮開支方面，不是單純壓縮成本的支出，而是弄清成本投入和回報的關(guān)系。舉例來說，上海“錦江之星”在缺水型城市酒店里使用的“中水”處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)在傳統(tǒng)成本管理觀念中，或許是可有可無的，然而在當(dāng)年新建的經(jīng)濟(jì)型酒店中，它的投入使用是值得“錦江”人自豪的。這套“中水”系統(tǒng)是將洗澡水等經(jīng)過循環(huán)系統(tǒng)最終用于沖洗廁所及綠化用水等方面，雖然前期投入較大，但從長遠(yuǎn)角度看，它不僅節(jié)約了成本，也使得這個酒店在業(yè)界的形象、地位得到了提升。上世紀(jì)80年代，英國學(xué)者肯尼斯•西蒙茲提出了戰(zhàn)略成本管理理論，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理就是通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息。①戰(zhàn)略成本管理理論歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，現(xiàn)已應(yīng)用到多個領(lǐng)域，包括現(xiàn)代酒店業(yè)。酒店業(yè)常用的戰(zhàn)略成本管理理論：一是差異，二是價格。差異是吸引消費者的致勝點，即在同等酒店中成本差距較小的情況下利用自身的優(yōu)勢，以更優(yōu)、更獨特的服務(wù)來展示自己；價格是吸引消費者的致勝點，即在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量只有細(xì)微差別或沒有差別的情況下努力保證服務(wù)質(zhì)量不變，通過降低成本、降低價格來獲得競爭優(yōu)勢。在酒店行業(yè)中實行戰(zhàn)略成本管理是有極大益處的：戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是成本領(lǐng)先，具有長期性、全局性和外延性等多方面的特點。酒店行業(yè)前期投入大，資金回收周期長的特點，決定了管理者必須更加重視行業(yè)長期的發(fā)展，也更加關(guān)注行業(yè)的全局和外延。影響酒店競爭成本的核心是它的戰(zhàn)略成本，不再是過去傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。它打破了傳統(tǒng)成本管理只注重現(xiàn)狀的局面，將成本管理重心轉(zhuǎn)向整體發(fā)展戰(zhàn)略這一更廣闊的領(lǐng)域。就目前酒店行業(yè)來說，成本管理是如何用較少的成本為消費者提供更好的服務(wù)，贏得消費者認(rèn)可，所以將消費者個人等外部因素納入成本管理的范疇是現(xiàn)代酒店戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容之一。

（三）重視隱性成本，將成本細(xì)化至個人

這里所說的隱性成本是指在酒店經(jīng)營過程中發(fā)生，但未體現(xiàn)在成本核算數(shù)據(jù)中的成本。例如因為酒店服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣對顧客的影響而產(chǎn)生的成本，它來源于顧客的反饋及其他方面的支出。比如某酒店內(nèi)有一位客戶不滿意酒店所提供的服務(wù)，酒店管理層沒有重視這一事件，之后客戶進(jìn)行了投訴?；蛟S在這件事情上酒店本身對客戶的服務(wù)沒有什么失誤，或許投訴也得到了解決，但仍可能帶來嚴(yán)重的后果。每一位客戶的人脈網(wǎng)絡(luò)都是不可忽視的，一個客戶可能給酒店帶來更多客戶，也可能使酒店損失更多客戶。當(dāng)酒店發(fā)現(xiàn)自身的客戶數(shù)量減少時，會付出更多成本來吸引客戶，這就是隱性成本的影響。這類成本在進(jìn)行成本核算時，無法使用貨幣數(shù)據(jù)準(zhǔn)確計量。酒店人力資源和服務(wù)質(zhì)量也在一定程度上影響成本的支出。酒店行業(yè)歸屬于服務(wù)業(yè)，具有勞動密集型行業(yè)的特點，所以其人員的配置更是與成本相關(guān)。酒店的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層要認(rèn)真考核工作人員，尤其是直接面對客戶，為客戶提供服務(wù)的基層人員，因為這些人更容易造成酒店隱性成本的支出。各種類型的酒店，其成本管理是和酒店內(nèi)的每一名員工都密切相關(guān)的。管理層要針對酒店自身的特點，將成本管理的具體事項落實到每一位員工，將所要達(dá)到的成本管理目標(biāo)細(xì)化，即酒店每位成員都需要按目標(biāo)成本對酒店的成本進(jìn)行控制和管理。比如，在日常物資使用的成本管理上，需要將購買物品所需的成本通過前期的預(yù)算，劃定財務(wù)成本控制的范圍，并在采購后進(jìn)行比較，查看成本管理的執(zhí)行情況，為下一次成本預(yù)算提供參考信息。此外，完善的規(guī)章制度也有利于保證成本管理有效實行。酒店內(nèi)部進(jìn)行有效的監(jiān)督和考核，不但將成本管理過程與每一位員工工作掛鉤，還要將成本管理的理念深入每一位員工的內(nèi)心，這樣才能使得成本管理更加有效，達(dá)到成本管理的目的。

四、結(jié)語

總之，成本管理對現(xiàn)代酒店業(yè)未來發(fā)展的影響是不可忽視的。在新時代、新形勢下，酒店行業(yè)需構(gòu)建全新的適合自己的酒店成本管理模式。如何建立完善的成本管理體系，是未來酒店行業(yè)繼續(xù)努力的方向。只有把科學(xué)的成本管理理念運用于實踐中，對現(xiàn)有的成本管理進(jìn)行優(yōu)化，才能提高現(xiàn)代酒店行業(yè)的整體競爭力和水平，才能在日益嚴(yán)峻的市場競爭中贏得勝利。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

隨著我國酒店行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與體質(zhì)改革的逐漸深入，酒店行業(yè)市場的供需緊張狀況得到了緩解。但是，從目前我國酒店行業(yè)的經(jīng)營情況來看，經(jīng)營情況并不樂觀，酒店的成本控制與管理對酒店的經(jīng)營會造成直接影響，并會對酒店的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響，因此對其成本管理進(jìn)行分析是必要的。

關(guān)鍵詞：

酒店經(jīng)營；成本管理；對策研究

一、酒店經(jīng)營成本的構(gòu)成

酒店經(jīng)營成本主要由餐飲成本、人工成本、水電油耗三個部分共同組成，這三部分成本占到了所有費用的80%，因此這三部分是酒店成本經(jīng)營過程中的重點內(nèi)容。其中，餐飲成本總成本的25%-30%，人工成本則占到總成本的20%，水電油耗成本則占到總成本的30%左右。對酒店中的各個部門的成本和毛利率進(jìn)行分析，不同的部門的特色各不相同。其中各方部門的成本主要體現(xiàn)在攤銷費和折舊費用上，約戰(zhàn)50%，工作人員以及其它成本約30%，其是毛利率最高的一個部門，約為45%，因此，在酒店運行過程中對其成本進(jìn)行壓縮的可能性和幅度都較??；餐飲部的人員成本和原材料成本達(dá)到其它部門的63%左右，具有較大的控制空間，因此可以加強(qiáng)對材料采購的管理，適當(dāng)?shù)募钪贫冉档统杀?，通過對多數(shù)酒店的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，該部門的毛利率不足15%，具有較大的可提升空間。娛樂部門的成本構(gòu)成基本與客房部門的成本構(gòu)成類似，壓縮成本的可能性較小，但是由于工作人員較多，因此在管理上面臨的難度較大。

二、加強(qiáng)酒店成本控制的對策

（一）加強(qiáng)對客房費用的控制

降低客房成本主要內(nèi)容是加強(qiáng)對工作過人員的控制，做好工作人員的思想控制工作，培養(yǎng)工作人員在日常工作中的勤儉節(jié)約意識，提高其在工作中的主動服務(wù)意識，從而降低資金消耗，提高服務(wù)水平，使酒店的綜合實力得到提升，采取的具體措施如下。

1.加強(qiáng)思想教育，提升工作人員的服務(wù)意識

酒店工作人員的服務(wù)水平對酒店的形象會造成影響，高質(zhì)量的服務(wù)水平，可以提高服務(wù)酒店的形象，酒店在發(fā)展過程中要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須要提升服務(wù)質(zhì)量。提升服務(wù)質(zhì)量可以從酒店的日常服務(wù)工作中的細(xì)節(jié)入手。目前，多數(shù)酒店所運用的都是中央空調(diào)系統(tǒng)，因此每一天都要對客房進(jìn)行詳細(xì)檢查，特別是要對電、水等方面的檢查必須要細(xì)致，避免因為工作方面原因，導(dǎo)致能源浪費，提高酒店成本?？头坎康墓ぷ魅藛T還要與前臺工作人員進(jìn)行及時的溝通，對酒店客房的入住人數(shù)、入住量、入住時間都要進(jìn)行詳細(xì)核對，對房建的入住情況進(jìn)行詳細(xì)檢查，對房間的入住情況進(jìn)行核實。

2.加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理

在酒店管理過程中，根據(jù)酒店所經(jīng)營的內(nèi)容不同，進(jìn)行工作責(zé)任區(qū)，然后將不同責(zé)任區(qū)的各個使用工具進(jìn)行統(tǒng)計，落實到每一名工作人身上，然后利用編碼完成最后的順序編排，實現(xiàn)家具保管個人制，責(zé)任落實到個人身上，可以提高對固定資產(chǎn)的管理。在個人入住客房前，工作人員要對客房中的物品進(jìn)行檢查，并且要將物品的狀態(tài)進(jìn)行真實登記，并就客房中的物品的情況與個人核實，讓個人確認(rèn)簽字，避免問題發(fā)生后，發(fā)生糾紛，工作人員相互推卸責(zé)任的情況出現(xiàn)。

3.加強(qiáng)對客房中小物品的管理

酒店客房中的小物品主要功能是為居住酒店的的賓客提供方便，近幾年，隨著人們環(huán)保意識的增強(qiáng)，酒店客房中的小物品也有傳統(tǒng)的“一次性”物品逐漸向“實用性”轉(zhuǎn)化，在對這些小物品進(jìn)行管理時，要對其使用量進(jìn)行控制，這也是控制成本的一種有效方法。

（二）加強(qiáng)對餐飲成本的控制

1.控制原材料成本

在原材料采購過程中，對原材料成本的應(yīng)當(dāng)從原材料的單價入手。在采購原材料前，要將需要采購物品列程一個詳細(xì)清單，在清單上要表明物品的種類、數(shù)量、采購價格，然后進(jìn)行審批，在完成審批后，將清單交給采購部門。酒店的采購部門在進(jìn)行原材料采購中，一定要做好貨比三家，盡量了解多個渠道的原材料的進(jìn)貨價格，在質(zhì)量滿足使用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，選取低價格的材料供應(yīng)商，與之建立長期合作關(guān)系，實現(xiàn)酒店的利益最大化。但是，在合作期間也需要了解其它供應(yīng)商產(chǎn)品的價格。此外，在材料購買上應(yīng)當(dāng)盡量做好高頻少量，指的是在材料購買上應(yīng)當(dāng)盡量每日一購，確保采購材料的新鮮度。如果情況十分特殊需要囤貨，必須要選擇方便保存的材料，依據(jù)材料自身的特點選擇適當(dāng)?shù)谋４娣绞?，常用的保存方式有鋪放和冷藏。采購部門在進(jìn)行材料采購過程中，要全面掌握市場中材料價格的浮動情況，對材料價格浮動要有自己的判斷，從而可以在材料價格上漲前，適當(dāng)?shù)耐瓿蓪Σ牧系拇鎯Α?/p>

2.建立貨品檢驗制度

只要是外來物品需要入庫時，不論材料是由采購部購買，還是由供應(yīng)商直接運營到酒店，都必須要由酒店庫房工作人員，對采購的物品進(jìn)行嚴(yán)格審查后，方可確認(rèn)收獲。如果在審查過程中，申請儲量與實際采購數(shù)量存在矛盾，則不能進(jìn)行簽收。規(guī)范的采購程序是酒店中的采購部門依據(jù)實際物資需求列出清單，然后將物資清單交給負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批。在完成貨物采購后，酒店中的庫房工作人員應(yīng)當(dāng)依據(jù)清單物品的數(shù)量進(jìn)行驗收，確認(rèn)貨物準(zhǔn)確無誤后，蓋章簽字，將物品送入運送到庫中。采購部門拿著庫房的驗收單向財務(wù)部門審批資金，最后通知貨物供應(yīng)商確認(rèn)收款。

3.加強(qiáng)對物資回收的管理

酒店中所有的物品都具有價值，例如，酒瓶、剩料、紙盒子等。酒店在管理過程中要注重對廢品的回收與管理，酒店的營業(yè)周期較長，長時間的經(jīng)營，將會使這些物資的效果變得更加明顯。因此，物資管理部門的負(fù)責(zé)人要對這些物資和廢棄材料進(jìn)行科學(xué)有效的管理，節(jié)約資源，確保酒店中的每一項物品都能發(fā)揮出最大作用，從而減少酒店開支。

（三）加強(qiáng)對酒店中零散費用的管理

酒店在經(jīng)營過程中，會涉及到許多零散費用。例如，對維修費用的控制，酒店中的物品較多，其中很多物品的價值高，因此酒店中的后勤工作人員要對酒店中配備的物品進(jìn)行維護(hù)，維護(hù)費用的控制十分重要，加強(qiáng)對設(shè)備的維修與養(yǎng)護(hù)可以延長設(shè)備的使用壽命，這對于節(jié)約成本來說意義重大。

三、結(jié)語

在激烈的市場競爭環(huán)境下，酒店要想在市場中站穩(wěn)腳步、獲取發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理。酒店應(yīng)當(dāng)確保自身服務(wù)質(zhì)量的同時，不斷的對降低經(jīng)營成本的方式進(jìn)行探究，降低經(jīng)營成本，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。

作者：殷玫 單位：成都市金麒麟酒店有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]毛勤.現(xiàn)代酒店財務(wù)管理現(xiàn)狀與發(fā)展研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2012（,20）.

篇3

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步上升，酒店業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)，但與發(fā)達(dá)國家相比仍存差距。數(shù)據(jù)顯示，我國20%的酒店業(yè)為外資股份，其利潤達(dá)我國酒店業(yè)80%左右，這種形勢下我國酒店不得不進(jìn)行全面革新，尤其是在管理思想上要趨于精細(xì)化管理，以達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。

關(guān)鍵詞：

精細(xì)化管理；酒店；成本管理

精細(xì)化成本管理主要是指在管理酒店成本的過程中應(yīng)用精細(xì)化管理的思想，力求能夠使成本管理更加趨向于精細(xì)化。對于酒店業(yè)而言，更是一種企業(yè)管理理念，精細(xì)化管理是常規(guī)管理的延伸，在一定程度上可以使管理成本有所降低。精細(xì)化成本管理能夠綜合運用質(zhì)量成本、作業(yè)成本和戰(zhàn)略成本，這種管理模式能夠控制酒店業(yè)的總體經(jīng)營過程。

一、酒店企業(yè)成本管理存在的問題

（一）未確立與市場經(jīng)濟(jì)要求相符的管理模式

（1）考核制度不完善。酒店企業(yè)現(xiàn)有的考核只局限于酒店的內(nèi)部考核，與市場聯(lián)系并未做到完善化，并且考核沒有落實到每個工作人員，在考核結(jié)果上一直是以平均主義為主，無法將員工積極性充分調(diào)動起來?？己饲皶贫í剳痛胧欢诳己撕蟛⑽磧冬F(xiàn)，這種情況下，員工自然不會重視成本管理，導(dǎo)致酒店業(yè)失去推動力，從而逐漸地失去可持續(xù)發(fā)展的動力，這樣的現(xiàn)象普遍存在于國有酒店行業(yè)中，只是因程度的不同而顯示出不同的后果。

（2）過分依賴成本會計系統(tǒng)?，F(xiàn)階段酒店成本管理從缺乏靈活的方法，以至成本管理只是為了降低成本，無法為酒店提供必需的成本信息，和反映不同環(huán)節(jié)的聯(lián)系，最終導(dǎo)致酒店業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生誤區(qū)。此外，當(dāng)前酒店成本管理對象僅僅是財務(wù)信息，酒店管理人員無法獲得相關(guān)的客戶、原料、作業(yè)、資源等非財務(wù)信息，也就無法為酒店業(yè)的戰(zhàn)略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及時修整酒店不同環(huán)節(jié)的成本，可是酒店業(yè)的信息化水平較低，對系統(tǒng)性成本管理的實現(xiàn)較為困難。

（3）成本管理缺乏系統(tǒng)性與全面性。當(dāng)前的酒店業(yè)的成本控制局限于事后反饋，事前管理較為薄弱，在事前的成本決策和成本預(yù)測上無法進(jìn)行制度性和規(guī)范性的操作，最終造成和事后事中的盲目型成本管理。

（4）成本管理基礎(chǔ)工作薄弱。大部分酒店業(yè)無法健全地開展原始記錄的操作，且不能嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行盤點制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和監(jiān)督的作用。部分酒店業(yè)最終成為無報領(lǐng)制度、無審批手續(xù)、無收支計劃的三無企業(yè)。

（二）缺乏深入的成本戰(zhàn)略

我國計劃經(jīng)濟(jì)體制一直影響著酒店業(yè)，使得大部分酒店都是事業(yè)單位的衍伸企業(yè)，加之在酒店經(jīng)營初期看中的是外事接待，從而造成酒店業(yè)存在較為落后的經(jīng)營觀念，缺乏深入的成本戰(zhàn)略，不單無法定位經(jīng)營模式，還缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃。當(dāng)我國逐漸實施社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制以后，盡管酒店業(yè)對戰(zhàn)略問題有所關(guān)注，可是自身存在較小的規(guī)模，還缺乏充足的戰(zhàn)略能力，導(dǎo)致成本戰(zhàn)略問題被擱置。

（三）缺乏科學(xué)的成本管理方法

從財務(wù)角度分析，現(xiàn)階段酒店成本管理方法具體使用的是預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本控制，在實際管理過程中酒店業(yè)的控制無法趨近于科學(xué)合理，極大影響了引導(dǎo)作用，并在市場分析和預(yù)測方面缺乏科學(xué)性，從管理角度分析，酒店業(yè)成本管理就是控制工作人員，但是當(dāng)前所用的方法是經(jīng)濟(jì)處罰，無法綜合應(yīng)用與人性特征和人本色彩相關(guān)的方法，導(dǎo)致逐漸上升地隱形成本，酒店業(yè)的經(jīng)營效益降低。

（四）成本管理內(nèi)容與對象不清晰

在進(jìn)行成本管理時，酒店業(yè)一直將傳統(tǒng)形節(jié)約理念放在首位，忽略了一些潛在的問題，無法進(jìn)行多角度、全方面的管理。具體體現(xiàn)在費用節(jié)約和消耗降低，較為關(guān)注核算產(chǎn)品服務(wù)方面，并非以長遠(yuǎn)的眼光考慮成本的降低方案，而是將內(nèi)部服務(wù)流程作為重點，特別是嚴(yán)重忽視外部價值鏈，很少會分析市場的挑戰(zhàn)和競爭。從費用支出角度分析，多數(shù)酒店無法嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙徟频曩M用，并未提前進(jìn)行預(yù)算編制，總是會產(chǎn)生違背或超出預(yù)算的支出費用。

（五）管理責(zé)任不明確

大多數(shù)酒店業(yè)只是將成本管理歸為個別領(lǐng)導(dǎo)所有，認(rèn)為財務(wù)部門和酒店業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)才有資格過問酒店的效益和成本，將酒店中的班組和不同的部門看做是“生產(chǎn)者”，所有的低層員工無權(quán)詢問成本控制，以致員工成本意識淡薄。員工誤認(rèn)為工作干好或干壞沒有區(qū)別，無法感受到酒店業(yè)市場競爭的壓力，導(dǎo)致調(diào)動控制成本的積極性方面較為困難，成效低下。

二、精細(xì)化管理在酒店企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

（一）利用持續(xù)改進(jìn)

持續(xù)改進(jìn)所來源于日本，日本的生產(chǎn)商想要提升企業(yè)質(zhì)量一般都會應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)這一方案。在精細(xì)化管理模式中，具體涵蓋的就是持續(xù)改進(jìn)，要求企業(yè)每一個流程都體現(xiàn)出持續(xù)改進(jìn)，要在逐漸改進(jìn)的過程中凸顯精細(xì)化管理的重要性。此外，企業(yè)戰(zhàn)略是精細(xì)化管理的主要思想，戰(zhàn)略型管理的特點就是根據(jù)市場變更情況來調(diào)整企業(yè)整體思路，并依此來有效改進(jìn)問題。

（二）使用價值鏈開展戰(zhàn)略管理與規(guī)劃

價值鏈?zhǔn)窃?985年由MichaelPorter提出并執(zhí)行，他指出若應(yīng)用價值鏈開展戰(zhàn)略管理和規(guī)劃，能夠使酒店業(yè)獲得市場競爭的優(yōu)勢。任何企業(yè)均是在輔助、銷售、生產(chǎn)、設(shè)計產(chǎn)品時開展相關(guān)活動的主體，這一系列的活動都能夠以價值鏈來標(biāo)識。由于酒店業(yè)的各種經(jīng)營活動都能夠創(chuàng)造價值，因此與酒店業(yè)中想聯(lián)系和不想聯(lián)系的經(jīng)營活動組成了動態(tài)創(chuàng)建價值的流程，即價值鏈。價值鏈的提出讓酒店業(yè)清晰了解到價值活動并不是獨立存在的，反之是互相依存的狀態(tài)，在價值鏈中不同的價值活動有必要開展合理的調(diào)控，由此可得得出價值鏈的不同內(nèi)涵：價值鏈在一定程度上不僅包含酒店業(yè)內(nèi)部管理中的價值，還包含競爭者與企業(yè)間、顧客與企業(yè)間、供應(yīng)商與企業(yè)間的價值聯(lián)系；不同的價值活動都存在緊密的關(guān)系，例如：銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)之間的密切關(guān)系；不同種類的價值活動可以為酒店業(yè)建立無形或有形的價值。價值鏈可以說是戰(zhàn)略性的重要工具，在價值鏈中不同種類的價值活動和資產(chǎn)占用、盈利情況等，都能夠被改進(jìn)和優(yōu)化，進(jìn)而酒店業(yè)具備的競爭優(yōu)勢有所升華。價值鏈分析的主要內(nèi)容包含：競爭對手的價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析以及內(nèi)部的價值鏈分析。其中在分析酒店內(nèi)部價值鏈的過程中，需要合理地重視酒店外部的一些價值鏈運行，即需要嚴(yán)格關(guān)注價值活動顯示出的成本關(guān)系。

（三）加強(qiáng)信息化管理

在我國產(chǎn)業(yè)信息化不斷推進(jìn)的形勢下，信息技術(shù)已逐漸革新了酒店業(yè)的業(yè)務(wù)流程，還制約了產(chǎn)業(yè)價值觀的再造和變革。酒店成本管理若納入信息化管理，勢必會以信息化為渠道，增強(qiáng)酒店業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)流程，并配置最優(yōu)的酒店業(yè)資源，充分調(diào)整酒店業(yè)的總體成本消耗，增進(jìn)酒店業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。精細(xì)化的成本管理需要酒店業(yè)主動開展信息化的成本管理，利用信息化技術(shù)減少價值鏈中的價值成本，進(jìn)而再造酒店總體的流程。例如：酒店業(yè)的下游價值鏈包含的客戶系統(tǒng)預(yù)訂方面，如果使用信息化技術(shù)不單可以增加酒店收入，還能夠節(jié)約人工成本，并在一定程度上提升酒店服務(wù)成效，進(jìn)而為酒店帶來無限商機(jī)。

（四）加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)

外包主要是指利用委托的形式把酒店業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的企業(yè)來實施，同時在最大程度發(fā)揮出酒店的優(yōu)勢。從國際酒店行業(yè)的角度分析，外包主要是通過利用節(jié)流來強(qiáng)化酒店環(huán)境的應(yīng)變能力。按照有關(guān)統(tǒng)計得知，酒店的相關(guān)經(jīng)理一般采用外包的理由包含：鼓勵創(chuàng)新、增加收益、存留資本、品質(zhì)提升、市場導(dǎo)向、成本結(jié)構(gòu)等，理由能夠看出都是以精細(xì)化管理為導(dǎo)向的。外包可以降低酒店多元化經(jīng)營中受到的損失，酒店若實施精細(xì)化成本管理，勢必對創(chuàng)造不出價值的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包政策，防止某些環(huán)節(jié)耗盡不必要的管理成本和人力成本。例如：酒店內(nèi)部不設(shè)置保安團(tuán)隊，將保安工作外包給酒店外部的專業(yè)公司來做，能夠節(jié)約人工成本；酒店內(nèi)部還設(shè)置洗衣房，外包給清潔公司，可以節(jié)約洗滌、處理費用?？梢姡獍鼘τ诰频甓砸呀?jīng)成為一種必要的模式，不單可以降低酒店總體成本，還能夠協(xié)助社會資源的應(yīng)用，實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

（五）優(yōu)化流程

（1）實現(xiàn)規(guī)模效益。在酒店成本管理中實施精細(xì)化管理，可以將節(jié)能降耗作為主要策略，使酒店的功能、設(shè)備和設(shè)施進(jìn)行簡單處理，例如：中央空調(diào)可以轉(zhuǎn)變?yōu)榉煮w空調(diào)，這種轉(zhuǎn)變能夠節(jié)省能源開支，并合理提升利潤空間。因此，酒店業(yè)要做到標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)資源和技術(shù)共享的目標(biāo)，進(jìn)而優(yōu)化酒店總體成本的。

（2）減少酒店裝修和建造的投入成本。酒店主要看重的是對客人住宿的服務(wù)水平，是以衛(wèi)生、舒適為服務(wù)特點，在餐飲服務(wù)上往往只是對提供早餐，對娛樂、購物、會議等功能基本上會直接取消，且在裝修時會以實用和溫馨為主，利用這種方式能夠充分的減少酒店裝修和建造的投入成本。

（3）降低人工成本。酒店業(yè)的精細(xì)化成本管理提倡扁平式的管理模式，需要員工可以勝任多個崗位，客房和員工的比例基本定制在1:0.4-0.5，這樣的員工分配能夠在最大程度上減少人工成本。

三、結(jié)論

國內(nèi)酒店市場在不斷的變更，為了防止酒店成本管理模式的惡性循環(huán)，對于管理模式的試用來說，應(yīng)逐漸減少試用時間，在這種情況下需要酒店行業(yè)充分應(yīng)用精細(xì)化管理思想，實時的關(guān)注價值鏈中所具備的不同環(huán)節(jié)，在第一時間創(chuàng)設(shè)出適當(dāng)?shù)某杀竟芾矸椒?，?yōu)化酒店內(nèi)部與外部流程，進(jìn)而強(qiáng)化酒店業(yè)在市場中的競爭力。此外，管理需要不斷的實踐，因此并不會存在固定的管理模式，成本管理作為酒店管理的核心，應(yīng)及時糾正管理方法，以此來達(dá)到優(yōu)化酒店價值的目的。

參考文獻(xiàn)：

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隨著全球化進(jìn)程的加快，外資企業(yè)正大舉進(jìn)入中國市場，在這樣一個時期，我國的國營酒店業(yè)正面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。機(jī)遇是國營酒店與外資酒店進(jìn)行競爭，會促進(jìn)國營酒店的服務(wù)質(zhì)量及管理水平的提高，逐漸向國際的酒店經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)靠攏；挑戰(zhàn)是由于外資酒店的管理水平相對更高，盡管我國的國營酒店管理在近些年取得了一定的進(jìn)步，但與外資酒店的差距還是很明顯的，這無疑會沖擊國營酒店的市場。因此，加強(qiáng)經(jīng)營成本管理本文由收集整理是我國國營酒店提高競爭力的關(guān)鍵。

一、國營經(jīng)營成本管理的內(nèi)涵

國營酒店的成本管理是指在正確的財務(wù)政策的指導(dǎo)下，建立起有效的經(jīng)營成本管理體系，在酒店管理的生命周期業(yè)務(wù)過程中進(jìn)行科學(xué)的控制，挖掘降低成本的潛力，從而達(dá)到提高酒店的競爭力，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的目的，最終實現(xiàn)國營酒店的可持續(xù)性發(fā)展的一種管理制度。

二、國營酒店經(jīng)營成本管理的現(xiàn)狀

（一）經(jīng)營成本管理意識淡化

長期以來，國營酒店的成本管理意識是比較淡薄的，酒店員工甚至一些管理者普遍認(rèn)為成本費用的高低與自己無直接的關(guān)系，他們片面的認(rèn)為酒店經(jīng)營成本管理是酒店部分部門（如財政部門等）的“專利”，是酒店高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，從而他們不會有效地發(fā)揮自身在酒店經(jīng)營中的主觀能動性，因而造成嚴(yán)重的浪費。這樣的成本管理也只能是名義上的，實質(zhì)上并沒有落實好。

（二）經(jīng)營成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清

部分國營酒店在經(jīng)營成本管理的過程中，仍實行傳統(tǒng)單一的、狹窄的模式，沒有形成較為系統(tǒng)的成本管理理念。目前一些酒店對人力資源的耗費缺乏相應(yīng)的重視，從而導(dǎo)致酒店內(nèi)部人員配置不合理的現(xiàn)象發(fā)生，例如有些酒店一線的人員相對緊缺，且薪酬不高，而二線的卻恰恰相反。除此之外，一些酒店忽視對員工的職業(yè)培訓(xùn)，這導(dǎo)致員工的工作效率很低，無形中造成經(jīng)營成本中人工成本的升高。

（三）酒店內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理

我們都知道，我國的很多國營酒店都沒有設(shè)置財務(wù)總監(jiān)的職位，這導(dǎo)致國營酒店的財務(wù)總監(jiān)在實施經(jīng)營成本管理的時候，不容易協(xié)調(diào)酒店相關(guān)部門之間的關(guān)系，因此，這樣一來就很難控制國營酒店相關(guān)部門的日常支出。例如很多國營酒店在采購環(huán)節(jié)的問題是比較突出的。在采購環(huán)節(jié)，采購價格監(jiān)督力度不夠，造成酒店管理者不能及時全面掌握市場的價格行情，不能有效地實施動態(tài)尋價機(jī)制來降低采購成本。

（四）經(jīng)營成本管理的控制體系不完善

首先，當(dāng)前我國許多的國營酒店缺乏健全的經(jīng)營成本管理的控制體系，沒有形成以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的成本管理體系。缺乏對供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)的重視，缺乏對定額管理、計量驗收等方面的考察與監(jiān)督。因此，在很多時候，酒店經(jīng)營成本管理成為了無用的擺設(shè)。其次，部分國營酒店缺乏較為靈活的成本管理方法，僅僅過分地依賴于會計系統(tǒng)。這樣一來，無法全面的了解酒店在經(jīng)營環(huán)節(jié)中的一些具體信息，從而導(dǎo)致酒店管理者無法做出準(zhǔn)確的判斷與決策，從而不利于酒店的日常運轉(zhuǎn)。

三、加強(qiáng)國營酒店經(jīng)營成本控制的建議

（一）提高國營酒店員工的成本意識

國營酒店員工成本意識的高低能夠直接影響到酒店成本管理的效果。因此，提高國營酒店員工的成本意識十分有必要。為此，酒店應(yīng)加大對員工的培訓(xùn)，建立一個良好的全體員工參與成本管理的氛圍，全面調(diào)動他們的主觀能動性，得到他們的積極響應(yīng)，從而有效地發(fā)揮出成本管理的成效。

（二）合理設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)監(jiān)督

我們都知道，酒店內(nèi)部機(jī)構(gòu)不合理，不利于協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，不利于發(fā)揮成本管理的成效。因此合理設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)是必需的舉措。例如，酒店中應(yīng)設(shè)立財務(wù)總監(jiān)來領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門，并將采購采購部門及倉儲部門隸屬于財務(wù)部門，由財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。這樣一來，就有利于財務(wù)部門全面地、及時地了解采購產(chǎn)品的價格，有利于完善采購價格監(jiān)控機(jī)制，有利于規(guī)范倉庫物資儲備與材料驗收的工作，從而有效調(diào)控餐飲成本率，提高利潤空間。

（三）建立健全經(jīng)營成本管理體系

目前，我國國營酒店成本的控制比較側(cè)重于事后的反饋，可在事前的經(jīng)營成本管理環(huán)節(jié)上，是比較薄弱的。因此，應(yīng)盡快建立健全經(jīng)營成本管理體系，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。為此，酒店管理層應(yīng)綜合運用成本動因分析及價值鏈分析等一些科學(xué)的成本管理工具，來對酒店的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的分析與管理。

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關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；目標(biāo)價格；全價值鏈；全生命周期

一、引言

目標(biāo)成本管理的雛形是由豐田公司提出的成本企劃，出現(xiàn)在20世紀(jì)60年代的日本。歷經(jīng)多年的發(fā)展與改革，現(xiàn)階段美日等發(fā)達(dá)國家的目標(biāo)成本管理已逐漸成熟并完善，且已形成相對成熟的理論體系，同時，形成了多種繼續(xù)拓展的邊緣管理理論，且在其運用中已經(jīng)得到了全面的時間驗證。我國引入目標(biāo)成本管理的時間雖然比較晚，但是已經(jīng)有眾多研究者對此進(jìn)行了本土化研究，他們結(jié)合我國國情，依據(jù)各企業(yè)的實際情況，大膽做了一些建設(shè)性的嘗試。迄今為止，國內(nèi)外酒店業(yè)還未將目標(biāo)成本管理思路引入日常工作中，文獻(xiàn)也沒有相應(yīng)的全面論述。本文首次將目標(biāo)成本管理與酒店業(yè)結(jié)合并做深入探討，通過在高星級酒店中推廣目標(biāo)成本管理，系統(tǒng)性地構(gòu)建行業(yè)的成本管理體系改革。此方法不但試用于案例酒店，在整個行業(yè)中也具有較好的借鑒經(jīng)驗。

二、目標(biāo)成本管理流程

目標(biāo)成本管理是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作。因為目標(biāo)成本管理是全流程的，是從產(chǎn)品戰(zhàn)略開啟的，一直持續(xù)到產(chǎn)品的生命結(jié)束。

（一）設(shè)定企業(yè)層面的產(chǎn)品戰(zhàn)略與利潤率階段

企業(yè)戰(zhàn)略是今后產(chǎn)品的起點，決定了未來工作的實施方向，需要包括產(chǎn)品投入市場后的銷售價格、能夠?qū)崿F(xiàn)的市場占有率、目標(biāo)顧客的各種不同需求，以及準(zhǔn)備進(jìn)入的地域范圍等。同時，需要考慮企業(yè)層面的利潤率。企業(yè)的利潤率是由股東的必要報酬率和所有債權(quán)的利息率決定的。目標(biāo)價格和目標(biāo)利潤率共同決定了目標(biāo)成本；顧客的期望產(chǎn)品特性決定了產(chǎn)品今后設(shè)計的特性；顧客能接受的維修程度決定了產(chǎn)品在今后售后服務(wù)中的維修成本。

（二）產(chǎn)品特性與基本元素的對應(yīng)分析階段

顧客在第一步中提出對產(chǎn)品性能的要求，與產(chǎn)品的各元素不相對應(yīng)，并不能被產(chǎn)品設(shè)計者直接量化對應(yīng)。如顧客要求酒店住宿有舒適的睡眠體驗，在實施過程中需要把這種特性要求對應(yīng)為：對床墊的要求；對床品的要求；對洗衣房的清洗要求；對客房服務(wù)員的整理要求；對工程部的定期維護(hù)要求。只有把這些產(chǎn)品特性與基本元素對應(yīng)且精確估算，才既可以設(shè)計出顧客確實感興趣的產(chǎn)品，又使得產(chǎn)品設(shè)計人員更明確自己的設(shè)計任務(wù)，盡量減少不必要的設(shè)計、生產(chǎn)、售后成本。

（三）產(chǎn)品設(shè)計與流程設(shè)計階段

這里不但對產(chǎn)品要進(jìn)行設(shè)計，同時流程設(shè)計也是很重要的。有時對流程做出正確的調(diào)整，在不改變預(yù)定的目標(biāo)成本條件下，可以降低很大的成本。當(dāng)前高星級酒店引入的opera管理系統(tǒng)就是對流程設(shè)計的巨大改革實例之一。

（四）正式投產(chǎn)銷售與售后服務(wù)階段

本階段是傳統(tǒng)成本核算的開始。有了上述三步的周密規(guī)劃，無論在投產(chǎn)方面，還是在售后服務(wù)方面，都將是水到渠成的過程。

三、GM酒店成本管理現(xiàn)狀分析

GM酒店是由X房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和M酒店集團(tuán)共同出資興建的。酒店于2011年實現(xiàn)轉(zhuǎn)股，由M酒店集團(tuán)全資控股，位于北京的商業(yè)、金融中心CBD。GM酒店的成本管理采用M酒店集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化管理模式（見圖2）：

（一）GM酒店成本的預(yù)測工作

GM酒店的預(yù)測數(shù)據(jù)來源于三方面：（1）集團(tuán)的數(shù)據(jù)。新加坡集團(tuán)在每年編制預(yù)算之初，給各集團(tuán)酒店所屬國家、地區(qū)的預(yù)測參數(shù)。這一系列參數(shù)是由對所屬國家的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境等條件的預(yù)期給定的。（2）非財務(wù)部門的數(shù)據(jù)。編制預(yù)算時，財務(wù)部門要求各部門的管理人員上報部門在下一個預(yù)算期所需要的費用，即上文提到的歷史數(shù)據(jù)。以歷史數(shù)據(jù)為起點，完全肯定現(xiàn)有的顧客數(shù)量、顧客結(jié)構(gòu)、顧客所需。（3）財務(wù)部的數(shù)據(jù)。對于下一個預(yù)算期的收入統(tǒng)計，幾乎全部來源于財務(wù)部門對歷史數(shù)據(jù)的分析求得。酒店業(yè)是一個季節(jié)性很強(qiáng)的行業(yè)，除去一次性因素，再加上下一預(yù)測周期可預(yù)見的一次性因素。

（二）GM酒店成本的審核與控制工作

GM酒店餐飲部目前實施的是嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)成本法。菜品的原材料價格是不斷變化的，給財務(wù)部員工和餐飲部員工在成本核算的工作中帶來過大的工作量。這項工作的最初設(shè)計沒有考慮到管理這項工作的人員安排，都是基層員工在做，未考慮到這是一項關(guān)聯(lián)兩個部門的工作，給實際操作帶來不小的阻力。

（三）GM酒店成本的核算工作

GM酒店的核算工作都是分部門進(jìn)行的，經(jīng)常出現(xiàn)房務(wù)部和餐飲部相互競爭，甚至在部門內(nèi)部，如大堂吧會和送餐部存在競爭。這些競爭有時可以提高大家的積極性，但是很多時候都是沒有意義的，更會引起不當(dāng)?shù)母偁?。酒店是一個整體，一個顧客進(jìn)入酒店所需要的是各方面的服務(wù)。如：酒店酒吧露天用餐區(qū)會對外販賣平價盒飯，這是運營部門的不合理核算方式引發(fā)的一種現(xiàn)象。將成本計入所對應(yīng)的科目，看似簡單，但是不合理的分配會給企業(yè)帶來經(jīng)營問題。

（四）GM酒店成本的分析工作

成本是綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，其計劃的完成情況是諸多因素共同作用的結(jié)果，因此，全面開展成本分析工作是必要的。通過成本分析，揭示影響成本升降的各種因素及其影響程度，以便正確評價企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各單位在成本管理中的業(yè)績，并揭示企業(yè)成本管理工作中的問題，從而促進(jìn)成本管理工作的改善，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。GM酒店成本分析做得不詳盡，管理者的管理與財務(wù)的統(tǒng)計嚴(yán)重脫節(jié)。每到出具報表的關(guān)鍵時點，財務(wù)部會例行公務(wù)，從系統(tǒng)中打印出需要的報表，財務(wù)部員工會把這些數(shù)據(jù)提交給管理者進(jìn)行通報并存檔，缺乏實質(zhì)性的分析過程。

四、基于目標(biāo)成本管理的GM酒店成本管理優(yōu)化

圖3為目標(biāo)成本管理的確立階段，下文將具體闡釋。

（一）收集成本信息，制定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本的制定可以分解為：收集成本信息；確定目標(biāo)價格；決定目標(biāo)利潤率；確立目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的制定是目標(biāo)成本管理的控制起點，科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本會直接影響目標(biāo)成本控制是否有效。

（1）收集成本信息。一是顧客信息收集。目標(biāo)成本管理體系的驅(qū)動因素是市場。只有酒店真正了解顧客需求，設(shè)計的產(chǎn)品才可能令顧客滿意。因此，顧客信息收集十分重要。信息收集是立體式的，既有橫向要素列舉，又有縱向持續(xù)信息分析：目標(biāo)成本管理方法借鑒到服務(wù)行業(yè)時，區(qū)分出不同目標(biāo)顧客，設(shè)計不同產(chǎn)品形成不同生產(chǎn)線模式，形成新的分類標(biāo)準(zhǔn)，這就是對目標(biāo)顧客的市場細(xì)分。在實際工作中，可以在表1基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分，找出不同用戶群體實際需求。理解顧客需求意味著要了解顧客的信息類型。顧客信息分為以下兩種類型：顧客對需求的前瞻性感知信息；顧客接受服務(wù)后的反饋信息。通常在產(chǎn)品設(shè)計中會普遍關(guān)注顧客的前瞻性信息，忽略后者，而在提高服務(wù)質(zhì)量時才會關(guān)注顧客的反饋信息。如今，要改變這種觀念，在產(chǎn)品的設(shè)計之初就讓顧客的反饋信息參與進(jìn)來。全過程成本降低才是目標(biāo)成本管理成功的特點。根據(jù)以往文獻(xiàn)總結(jié)的價值調(diào)查收集數(shù)據(jù)如表2所示：在實際工作中，收集這些繁雜的信息需要更多種的形式，且需要對這些不同類型的信息進(jìn)行整合分析才能得到有效的結(jié)論。雖然這會耗用很多的精力，但是確實必要。收集信息的方式無外乎以下幾種：顧客調(diào)查；座談小組；一對一訪談；新產(chǎn)品試用；內(nèi)部人員提供；系統(tǒng)記錄統(tǒng)計；投訴統(tǒng)計；社會行業(yè)分析。二是競爭者信息的收集。在實際工作中，商業(yè)秘密的概念令任何競爭者的信息很難系統(tǒng)的收集。通常收集的信息都是零散的，甚至是片面的。即便如此，也要采用合理的方法收集，并使用一套科學(xué)的方式分解、組合，成為有用的信息資源。酒店業(yè)之間平均入住率和平均房價、餐飲價格、市場份額等信息相對容易收集。而獲得競爭者的其他信息，主要途徑為公開數(shù)據(jù)庫、標(biāo)桿酒店、供應(yīng)商、直接體驗酒店試住員。三是價值鏈上其他參與者信息的收集。目標(biāo)成本管理的特點之一就是全價值鏈成本的降低。通常企業(yè)的價值鏈上的其他參與者包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、回收商等。由于酒店業(yè)不同于傳統(tǒng)的制造業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費過程通常時間很短，所以幾乎不存在經(jīng)銷商和回收商的問題，因此主要收集分析供應(yīng)商信息：供應(yīng)商可以提供更為詳盡的顧客需求信息；盡早引入供應(yīng)商，合作模式多樣化，以選擇更適合的產(chǎn)品；及時獲取供應(yīng)產(chǎn)品信息，有利于提高工作效率，減少非增值性作業(yè)；加強(qiáng)信息溝通交流，降低庫存量；簡化流程文書工作。以上是對顧客、競爭者、供應(yīng)商信息收集的要點，以及對即將進(jìn)行的目標(biāo)成本法分析需要收集信息方式。

（2）確定目標(biāo)價格。在確定目標(biāo)價格時，使用的信息包括顧客的需求和品味，其可以決定產(chǎn)品的基本構(gòu)成要素及對要素的質(zhì)量要求。目標(biāo)市場份額決定價格價格與市場份額在一定范圍內(nèi)是此消彼長的，由于酒店業(yè)是個完全競爭的市場，因此價格的選定對目標(biāo)市場份額尤其重要。酒店的運營并不是入住率越高越好，合理的入住率，是一種長久穩(wěn)定的良性經(jīng)營模式，在實際工作中應(yīng)以顧客的需求和品味為出發(fā)點進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計。（3）決定目標(biāo)利潤率，確立目標(biāo)成本。目標(biāo)利潤率是結(jié)合公司要求的財務(wù)報酬率以及長期產(chǎn)品與利潤規(guī)劃而得出的。目標(biāo)利潤率基于產(chǎn)品整個生命周期，并不是單一不變的，應(yīng)該根據(jù)酒店預(yù)期的市場份額等競爭戰(zhàn)略在各個服務(wù)產(chǎn)品間進(jìn)行分配。此處涉及到各酒店不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，基于市場分析、特色定位以及不同產(chǎn)品的生命周期會產(chǎn)生不同的結(jié)果。有了之前得出的某一種產(chǎn)品的價格P，又有了某一種產(chǎn)品特定階段的目標(biāo)利潤率，在實際工作中，可以很順利的得到最終需要的目標(biāo)成本。這里也可以稱為產(chǎn)品的可允許成本。

（二）分解目標(biāo)成本，設(shè)計目標(biāo)產(chǎn)品

本文將對假設(shè)產(chǎn)品———某公司兩名員工出差一周入住GM酒店的實例進(jìn)行試研究，例子在酒店眾多產(chǎn)品中具有普遍價值，其他產(chǎn)品可據(jù)此進(jìn)行類似分析。本例的數(shù)據(jù)來自于2015年某酒店的實際預(yù)算并進(jìn)行處理。本款產(chǎn)品包括標(biāo)準(zhǔn)客房7間夜、20頓早晚餐、襯衫洗衣6次、中餐廳宴請1次、機(jī)場用車2次。根據(jù)市場調(diào)查，包括：競爭者價格和公司的可接受價格，以及酒店希望得到的市場占有率推算，此款產(chǎn)品的普遍可接受價格假設(shè)為20000元。根據(jù)現(xiàn)在的行業(yè)市場情況，并考慮到酒店的長期發(fā)展，銷售利潤率假設(shè)定為5％，這個產(chǎn)品的目標(biāo)成本定為19000元，也可以稱為該產(chǎn)品的可允許成本為19000元。

（1）計算成本差距。找出可允許成本與現(xiàn)行成本之間的成本差距是設(shè)計目標(biāo)產(chǎn)品的第一步。對于舉例產(chǎn)品而言，可允許目標(biāo)成本為19000元。但是這個是整個產(chǎn)品的成本，不僅是花費在本產(chǎn)品中的直接成本，這里的直接成本相當(dāng)于制造業(yè)中的制造費用。現(xiàn)行成本是按照現(xiàn)在酒店所用到的成本要素對該產(chǎn)品成本組合所用的最初估計。可允許成本與現(xiàn)行成本的全部差距應(yīng)該按產(chǎn)品的總成本、價值鏈，即：酒店的所有花費進(jìn)行分解?？偝杀痉纸鈱⒖偖a(chǎn)品成本分解為從產(chǎn)品創(chuàng)立之初到最后完成服務(wù)所涉及到的所有類別，在此將其分解為：信息收集與研發(fā)、直接成本、銷售費用、管理費用、運營成本。價值鏈分解確定成本是由酒店發(fā)生的，還是供應(yīng)商等其他成員導(dǎo)致的，從而進(jìn)行分解。

（2）成本分析。酒店的成本分析包括決定哪些服務(wù)是成本削減的對象，并為產(chǎn)品的主要因素分配各自的成本目標(biāo)。對舉例而言，這就意味著決定將公司客人的哪些要求作為成本削減的對象，以及要為客人在酒店的直接成本耗費分配成本目標(biāo)。成本分析可以分為四個過程：一是列示產(chǎn)品的服務(wù)項目，并列出這些服務(wù)項目的功能。通過列出這些服務(wù)項目、認(rèn)識它們的功能及原始成本，以此為起點開始成本削減的分析努力。二是確定顧客需求的排序。服務(wù)項目的功能是酒店對本產(chǎn)品的視角。這一視角與顧客的需求并不完全相同。為此，通過展開了小范圍的公司調(diào)查問卷，以顧客的視角總結(jié)出6項對顧客重要的體驗。酒店的服務(wù)項目功能必須與顧客對服務(wù)項目的需求體驗相協(xié)調(diào)。在分析時應(yīng)當(dāng)將服務(wù)項目功能與顧客的期待聯(lián)系起來。為了做到這一點，首先需要做的就是將這些需求體驗排序。

（3）確認(rèn)成本需要削減的服務(wù)項目。上一節(jié)分析出各個服務(wù)項目顧客的預(yù)期價值，也就是各個服務(wù)項目對于顧客的重要程度占總成本的百分比。從目前的實際情況計算出了現(xiàn)行的各項服務(wù)項目占總成本的比例。將兩種比率進(jìn)行對比就可以分析出在實際工作中真正需要削減成本的服務(wù)項目。

（4）提出成本削減的措施。一是關(guān)于客房成本降低的措施?？头康某杀窘档头峡陀^需求?？头坎砍杀窘档涂梢詮膸讉€方面分析：首先分析成本支出占比23.5％的人員薪酬。實際業(yè)務(wù)中，如果降低服務(wù)員薪酬必然會帶來服務(wù)質(zhì)量的嚴(yán)重降低，引起客戶的不滿，違背目標(biāo)管理的要求，不可取。其次分析成本支出占比9.7％的客房歡迎花籃和當(dāng)日報紙費用，根據(jù)試行結(jié)果分析，這項服務(wù)對顧客來說是錦上添花的效果，把水果和當(dāng)日的報刊雜志放在公共區(qū)統(tǒng)一管理，做好提示工作，并增加大堂吧和餐廳舉辦的季節(jié)主題活動，更能吸引顧客的光顧。而且節(jié)省服務(wù)員的人工服務(wù)和相關(guān)物資的浪費。另外一項比較突出的支出就是幫助客人辦理預(yù)定、入住、離店的人員薪資1253元，相應(yīng)的打印耗材77元，雖然不能完全取消這部分的支出，但是如果推廣無紙化管理和一定程度的自助式管理，對于一個深通自助機(jī)器使用的商務(wù)人員來說可能效率更高，從長遠(yuǎn)來看更加適合?？头坎康某杀窘档痛胧┮呀?jīng)不能通過傳統(tǒng)的薪資壓縮和耗用品價格壓縮來解決，應(yīng)該從流程方面著眼。441元的成本從這兩方面節(jié)省不會是很難的問題。以前五星級酒店根據(jù)每個顧客的不同喜好進(jìn)行記錄，然后會有不同貼心服務(wù)的理念不說應(yīng)該完全摒棄，但是現(xiàn)在的顧客喜好已經(jīng)在悄然改變，追求不同的體驗感受，追求新鮮創(chuàng)意是80后90后商務(wù)一族的需求，老牌星級酒店的管理思路應(yīng)當(dāng)相對的迎合，事半功倍。二是關(guān)于自助餐的成本變化。從分析中可以看到，自助餐的成本是大幅提高的。很多受訪商務(wù)人員提出，經(jīng)常出差在外的人是非?？粗爻燥埖膯栴}的，即使在酒店花費會高一些，但因為報銷方便（可以直接計入住宿費用），并且相比較其他外面的餐廳，酒店提供的餐飲更干凈更有利于身體健康，就餐也更加方便。幾乎所有的受訪者都表示，如果可以會希望酒店能提供豐富并且健康的食品，并且時間方面希望更加寬松，因為出差在外，就餐時間并不是非常準(zhǔn)時。三是關(guān)于餐廳宴請成本的降低措施。

酒店餐廳的宴請有著得天獨厚的位置優(yōu)勢，很多商務(wù)人士表示：如果可能，當(dāng)然希望在酒店餐廳宴請，一是商務(wù)保密措施比一般餐廳好，二是宴請如果喝了酒可以直接回去休息。這也是即使經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，但是宴請收入一直沒有下降太多的原因。但是因為酒店一直采用的是與供應(yīng)商長期合作的方式，食材的價格都是年初，甚至是兩年前訂下的，連續(xù)幾年農(nóng)產(chǎn)品價格雖然一路下跌，但實際并沒有給酒店帶來利好。加強(qiáng)和供應(yīng)商的溝通很重要。四是關(guān)于酒店一般管理費用的降低。一般管理費用比例一般在經(jīng)營不好的企業(yè)里都會相對很高。因為管理費用在一定范圍內(nèi)屬于固定成本，而與銷售有關(guān)的成本是變動成本。如果要節(jié)約固定成本，只能從流程上想辦法，重新設(shè)計流程，簡化流程文書，合理安排申請審批程序。由此可以節(jié)約很多的管理成本，包括各部門傳遞文件的文員數(shù)量和打印用紙用墨數(shù)量。這樣也可以避免一味壓縮人員薪資而不減少工作量，造成大量有經(jīng)驗的人員流失。以上就是一個簡單的產(chǎn)品設(shè)計實例分析，在實際工作中還應(yīng)該設(shè)計出更多的產(chǎn)品，供不同的目標(biāo)顧客群體選擇。酒店可以參考麥當(dāng)勞等快餐店的經(jīng)營模式，設(shè)計出固定的產(chǎn)品套餐供相應(yīng)目標(biāo)顧客選擇。當(dāng)然，考慮到設(shè)計成本，這些產(chǎn)品在設(shè)計之初就應(yīng)該具有普遍性，而對于一些并不經(jīng)常出現(xiàn)的顧客群體，即非目標(biāo)顧客，酒店可以適當(dāng)減少耗費，等待這些非目標(biāo)顧客選取適合自己的服務(wù)項目。當(dāng)然，這一實例也具有普遍性，面對社會環(huán)境的變化，這樣的實例可以讓眾多同類型陷入經(jīng)營困境的酒店作為參考，幫助他們換個角度思考經(jīng)營，從而走出困境。

參考文獻(xiàn)：

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［2］王守華：《基于目標(biāo)成本管理的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制研究》，《財會月刊》2014年第8期。

［3］石珺：《供需雙重不確定合作博弈的成本分配研究》，《財會通訊》2014年第9期。

［4］張慧：《房地產(chǎn)建設(shè)項目開發(fā)全過程成本管理研究》，華北電力大學(xué)2013年碩士學(xué)位論文。

篇6

關(guān)鍵詞：酒店成本；主要問題

一、我國酒店企業(yè)成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面

1.管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。

2.對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。

3.適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立

首先，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督、考查作用。

其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應(yīng)企業(yè)實行全面成本管理的需要。現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀?，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在，考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來;對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達(dá)考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上上浮一定比例即成為下一年度指標(biāo)，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

4.成本核算工作有待提高

目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進(jìn)展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。

二、造成上述問題的原因

1.企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低

企業(yè)技術(shù)水平的高低對降低成本影響較大。通過加強(qiáng)管理降低成本是有限度的，為了改進(jìn)成本，企業(yè)管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高科技的應(yīng)用現(xiàn)已成為酒店競爭力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國企管理者流動性強(qiáng)，對短期內(nèi)投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業(yè)對高科技的應(yīng)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，無法提高企業(yè)運作效率，也不利于企業(yè)成本管理水平的提高。

2.缺乏成本約束和激勵機(jī)制

酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部制約機(jī)制。管理者為了不正當(dāng)目的，可較容易對成本資料進(jìn)行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得準(zhǔn)確的資料，對這類企業(yè)的評價也是不真實的。同時，對成本進(jìn)行有效管理，經(jīng)濟(jì)效益顯著的企業(yè)激勵也不到位，不能充分調(diào)動管理者和員工的積極性。

3.財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多企業(yè)中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員。財務(wù)人員的工作普遍只是事后反映企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營活動“開源”的重要性，而意識不到“節(jié)流”對于一個企業(yè)的良性發(fā)展也是必不可少。由于財務(wù)人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質(zhì)的財務(wù)專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導(dǎo)致目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線的從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，直接影響企業(yè)成本管理的成效。綜上所述，成本管理是一項錯綜復(fù)雜并關(guān)系到酒店企業(yè)長期發(fā)展的大問題，酒店企業(yè)應(yīng)花大力氣在實踐中創(chuàng)造性的解決上述問題，以促進(jìn)酒店業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 云秋紅,淺析大型酒店成本控制問題[J].內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院學(xué)報（綜合版）,2010-04-28.

篇7

引言：材料、施工質(zhì)量、工程效率是影響大型酒店綜合體機(jī)電安裝項目成本控制的幾大因素，在成本控制上不僅要將其視為一個有機(jī)的整體，還要將施工環(huán)境和施工安全性作為有效的管理形式與項目整體性相互融合，以求最大程度擴(kuò)大項目的經(jīng)濟(jì)利益。

一、項目的整體性管理是成本控制的基礎(chǔ)

機(jī)電工程項目在管理的上必須做為整個建筑工程項目的一部分，在管理上想針對項目的整體化來進(jìn)行控制，。機(jī)電項目的成本一般占整體工程項目的15%左右，但是其日后的使用效果和質(zhì)量是影響建筑使用功能性的重要因素之一。所以在機(jī)電項目的成本控制上要正對項目施工范圍、項目目標(biāo)、項目實施過程進(jìn)行控制。在項目范圍的整體性控制中要將機(jī)電工程作為整體建筑工程的一部分，每一個分項、分部工程都必須保證質(zhì)量。同時要保證項目目標(biāo)的范圍定義，不要使項目發(fā)展與成本控制相互分離。針對項目目標(biāo)的控制中，會可能出現(xiàn)多個目標(biāo)形式，但是工程項目處于一個動態(tài)發(fā)展的過程中，項目在每個階段中的需求都是會發(fā)生改變的。同時項目目標(biāo)的整體性也是根據(jù)矛盾性和沖突性項目結(jié)合的，要保證項目的發(fā)展目標(biāo)和幾點工程部分保持一致。每個項目都是擁有自身的生命周期的，所以在這個周期中項目能夠分為若干個階段，以機(jī)電工程為例就分為管線預(yù)埋階段、機(jī)電安裝調(diào)試階段、試運行階段等，這些階段都是一個獨立的施工過程，但是其工序之間的影響又是相互聯(lián)系和制約的，所以項目在管理過程中必須保證這個有機(jī)整體。最后我們需要注意的是項目管理過程中要保證成本控制是整個核心。為了保證這個核心的準(zhǔn)確性就要通過項目資源計劃、項目預(yù)算控制項目預(yù)算編制和項目費用結(jié)算等方面的管理活動。使項目能夠做到健康的發(fā)展。

二、體機(jī)電安裝項目成本控制要點

現(xiàn)代的酒店建筑在功能性上不斷完善，在機(jī)電安裝過程中，需要多道工序進(jìn)行交叉作業(yè)，這樣就容易在成本控制上出現(xiàn)漏洞。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來源于項目，項目的管理績效來源于有效的成本控制，項目管理必須達(dá)到利潤的最大化和成本的最小化?，F(xiàn)在水電工程的的招投標(biāo)體制已經(jīng)使報價的利潤空間越來越小，所以成本管理在項目管理里面居于突出位置。成本控制是一種過程管理，整個過程中時刻處在變化與調(diào)整中，體現(xiàn)了成本管理的動態(tài)性，以下是成本管理中的幾點思考與建議：

1.對成本計劃變更的思考

在執(zhí)行項目的過程中，項目成本計劃指標(biāo)是成本控制的依據(jù)，但是機(jī)電工程項目繁瑣，工作內(nèi)容十分復(fù)雜。我們的施工計劃和設(shè)計圖紙會不斷的修改完善，同時要注意對工程量的控制。由于機(jī)電工程計劃相對復(fù)雜，這使很多工序和設(shè)計上會出現(xiàn)矛盾，導(dǎo)致設(shè)計變更的產(chǎn)生，所以在成本控制上要針對新增工程量和設(shè)計變更等任務(wù)進(jìn)行合理計劃，使成本的增減能夠做到合理的預(yù)測和調(diào)整，使成本控制真正的達(dá)到有據(jù)可依。在商務(wù)合同的制定中要充分的考慮到項目的內(nèi)外變化，對可能發(fā)生的索賠問題要和成本控制相互聯(lián)系，保證成本能夠符合實際計劃要求。

2.加強(qiáng)成本核算

很多工程項目在成本核算上都要以工程總目標(biāo)為基礎(chǔ)，對于工程有關(guān)的每一筆費用都要達(dá)到合理核算，并且控制好成本信息性質(zhì)，避免造成得不償失的問題，同時在成本控制上要抓住重點，利用高效的信息化核算體系，將每個項目的核算成果都進(jìn)行保證，以方便日后的整體核算，同時提高核算工作中的實施性，是企業(yè)的成本核算能夠成為成本控制的關(guān)鍵。在施工項目管理機(jī)構(gòu)中,應(yīng)要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進(jìn)度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應(yīng)保證一定的時間,保證成本核算工作的進(jìn)行。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡(luò)的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機(jī)匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進(jìn)行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

3.對成本支出的監(jiān)督

針對成本的使用需要進(jìn)行全程的監(jiān)控和控制才能完成，在機(jī)電安裝過程中成本控制和監(jiān)督是相互聯(lián)系的，對成本的監(jiān)督有利于保證和控制施工質(zhì)量，同時施工質(zhì)量提升了才能更好的節(jié)約成本。在成本控制中費用支出是重中之重，但是單一的通過人為制度控制是不夠的，許多工程項目在成本監(jiān)控上都是利用財務(wù)人員來完成。所以我們要推翻這個誤區(qū)，要在管理制度、程序上起到合理的辦事流程，并且通過提高成本監(jiān)督的形式來完成成本控制，只要在項目運行中涉及到資金的使用就要在監(jiān)督形式、簽字、審批、審核等方面通過層層審核來完成，這樣就能合理化辦事流程，并且加強(qiáng)費用的實際使用情況。

三、成本控制上的幾點建議

1.保證成本控制的平衡性

做為機(jī)電工程項目在成本控制上要將平衡性作為重點。一個工程項目必須具備施工效率、工程質(zhì)量、施工安全等多方面因素的控制才能提高整體收益，任何過高、過快的項目發(fā)展性質(zhì)都會影響的成本的不平整增長，這不僅會加大成本，同時在安全運行問題上也帶來極大的影響，所以在工程項目發(fā)展的過程中，要結(jié)合實際，要做到保證多方面工程因素平衡發(fā)展，在滿足施工合同文件要求和施工質(zhì)量的前提下，合理控制成本風(fēng)險。

2.成本控制要落實到人

成本控制是需要多個部門進(jìn)行聯(lián)合控制才能完成的，一個項目的組織機(jī)構(gòu)就像一個由多塊木板組成的水桶，每一塊木板出現(xiàn)問題，這個水桶都不可能裝滿。所以在進(jìn)行項目管理上要根據(jù)實際模式進(jìn)行進(jìn)行相應(yīng)的良好分解，要將項目中管理人員的管理權(quán)限和成本控制相互掛鉤，同時最大程度的做到提高成員的主觀能動性，使每個人都能意識到項目管理是與每個部門都是息息相關(guān)的，使項目在運行過程中矛盾因素得以解決。

3.完善成本管理考核

成本管理考核是完善項目考核最為有效的形式，受先在項目管理的角度分析上來看，成本考核能夠有效分解成本指標(biāo)在量化過程中帶來的滯后問題，同時幫助項目在成本控制上能夠處于一個連續(xù)完整的循環(huán)控制階段保證項目運行過程中材料、物資、設(shè)備等的使用時限性。在將其結(jié)合績效考核的相關(guān)事項在績效中進(jìn)行控制，同時在劃定好控制時間，就能夠根據(jù)不同的考核指標(biāo)情況進(jìn)行合理的成本控制，使每項指標(biāo)的負(fù)責(zé)人都能夠以項目成本控制為首要任務(wù)，提高成本控制完整性。

篇8

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，我國迎來了一個更為開放的發(fā)展新時期，外資酒店大量進(jìn)入中國，以其先進(jìn)的管理手段和知名的品牌效應(yīng)受到了人們越來越多的青睞，在市場上占據(jù)的份額不斷增多，本土酒店發(fā)展面臨著巨大威脅。成本管理作為酒店核心競爭力的關(guān)鍵因素，其精細(xì)化程度直接決定著酒店的發(fā)展命運。本文通過分析我國酒店在成本管理中存在的問題，提出了精細(xì)化成本管理的具體措施，具有一定的參考價值。

[關(guān)鍵詞]

精細(xì)化管理思想；酒店成本管理；應(yīng)用探索

1引言

在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國的酒店多數(shù)是由國企招待所發(fā)展起來的，經(jīng)濟(jì)性質(zhì)為國有，在成本管理方面的工作顯得不夠充分，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式之下，這種特點成為了制約本土酒店發(fā)展的瓶頸，關(guān)乎到本土酒店的生死存亡，需要立即著手解決。本文所研究的相關(guān)問題，有著很強(qiáng)的時代特征，下面將針對相關(guān)問題展開論述：

2精細(xì)化成本管理定義及思想內(nèi)涵

所謂精細(xì)化成本管理，是指通過運用精細(xì)化的管理思想來為酒店成本管理工作提供指導(dǎo)，促使酒店成本管理工作更為精細(xì)化。精細(xì)化成本管理將成本管理的范圍進(jìn)行了擴(kuò)大化，是諸如戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、作業(yè)成本等多種成本概念的綜合運用，通過全員參與而對酒店經(jīng)營全過程進(jìn)行全方位的成本管理控制。精細(xì)化管理思想以滿足用戶的需求作為價值觀，以用戶驅(qū)動價值流動作為業(yè)務(wù)流程管觀，進(jìn)而不斷地優(yōu)化酒店業(yè)務(wù)過程。通過實現(xiàn)精細(xì)化管理來精簡酒店的業(yè)務(wù)流程，降低酒店企業(yè)的成本，進(jìn)而提高客戶的滿意度，保證酒店企業(yè)立于市場競爭的不敗之地。精細(xì)化管理不僅僅簡單地關(guān)注細(xì)節(jié)，而是從全局系統(tǒng)出發(fā)，抓住那些既能給客戶帶來價值，又能給企業(yè)帶來效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3當(dāng)前我國酒店成本管理中存在的問題

3.1酒店經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略深度有待提高失。

我國經(jīng)濟(jì)體制改革過程中，計劃經(jīng)濟(jì)不斷朝著市場經(jīng)濟(jì)方向轉(zhuǎn)變，原先那些具有國有性質(zhì)的酒店還尚未適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，在成本管理方面缺乏足夠的動力和活力，企業(yè)觀念和認(rèn)識比較膚淺落后，同時缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)構(gòu)為指引，自身戰(zhàn)略規(guī)劃能力發(fā)展不足。

3.2酒店領(lǐng)導(dǎo)階層對成本管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識，相關(guān)定義混淆不清。

酒店領(lǐng)導(dǎo)階層對于成本管理的認(rèn)識還停留在傳統(tǒng)的成本管理層次，簡單又狹窄，對于潛在損失的控制工作做得不夠到位，導(dǎo)致了管理工作僅僅停留在表面，構(gòu)不成完整的系統(tǒng)，對于管理相關(guān)的定義認(rèn)識不清，工作缺乏針對性和條理性。

3.3酒店成本管理手段的科學(xué)性有待提高，管理責(zé)任不夠明確。

當(dāng)前酒店成本管理主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本控制和預(yù)算管理，缺乏科學(xué)的市場預(yù)測和分析，指標(biāo)控制過于隨意，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過分被動，管理手段缺乏人性化，同時成本管理部門尚未明確各自責(zé)任，工作互相推諉。

3.4酒店成本管理模式過于陳舊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場發(fā)展的步伐。

當(dāng)前酒店成本管理模式過于陳舊，基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)薄弱，相關(guān)成本管理制度尚未健全，很難與當(dāng)前市場快速發(fā)展的步伐相協(xié)調(diào)，對于現(xiàn)有成本管理系統(tǒng)過于依賴，對全面成本管理表現(xiàn)出了一定的不適應(yīng)。

4造成上述問題的原因分析

造成上述問題的原因，可以從三方面進(jìn)行分析：一方面是體制問題，在我國酒店行業(yè)中，國有股份占據(jù)著很大一部分比例，導(dǎo)致了酒店成本管理的意識缺失、主體缺位、成本管理實施不當(dāng)，市場競爭能力較弱，面臨著被市場淘汰的嚴(yán)峻形勢；另一方面是思想問題，傳統(tǒng)的成本管理思想導(dǎo)致了酒店成本管理工作環(huán)節(jié)薄弱，很大程度上降低了實際成本管理工作的有效性，實際管理工作表現(xiàn)出了一定的短期性、孤立性和片面性；此外是技術(shù)問題，信息化時代中，許多高端先進(jìn)技術(shù)被應(yīng)用到各行各種，酒店行業(yè)也不例外，而傳統(tǒng)酒店成本管理工作對于先進(jìn)技術(shù)手段利用很少，降低了工作效率。

5酒店精細(xì)化成本管理的具體措施

要實現(xiàn)酒店成本管理的精細(xì)化，需要從以下幾個方面入手：

5.1加強(qiáng)酒店信息化管理工作，提高管理效率。

信息化管理是酒店管理的發(fā)展趨勢，也是精細(xì)化管理的必然要求，通過對酒店的資源進(jìn)行重新配置來降低運營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)酒店信息化管理，能夠優(yōu)化酒店管理流程，在提高效率的同時還能夠提高服務(wù)質(zhì)量。

5.2盡量減少酒店非營利性支出，節(jié)約成本。

通過精簡酒店管理機(jī)構(gòu)，既能夠減少酒店的工作人員，節(jié)約酒店運營成本，還能夠有效提高工作效率，實現(xiàn)人力資源的充分利用，各個部門之間互相推諉責(zé)任的情況也會隨之減少，縮短酒店管理路線的長度。

5.3積極推動酒店業(yè)務(wù)外包流程。

通過將酒店部分業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，能夠有效優(yōu)化經(jīng)營成本結(jié)構(gòu)，對于酒店服務(wù)品質(zhì)的提高、核心競爭力的提升也有著一定的促進(jìn)，業(yè)務(wù)外包具有較強(qiáng)的針對性，將節(jié)約的物力財力進(jìn)行核心業(yè)務(wù)管理，能夠進(jìn)一步提高效率。

5.4樹立酒店品牌意識，優(yōu)化用人制度。

提高酒店集團(tuán)化程度，形成規(guī)?；б?，通過打造具有影響力的品牌來擴(kuò)大知名度，提高對客源的控制力，同時注重專業(yè)人才的培養(yǎng)，優(yōu)化用人制度，充分調(diào)動員工工作的積極性。

5.5提高成本管理的科技含量，改善落后管理手段。

以現(xiàn)代化的先進(jìn)科技手段為支持，來提高成本管理的科技含量，網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營模式發(fā)展還處于較低水平，通過改善落后的管理和營銷手段，提高管理營銷水平，保證酒店正常的運行。

6結(jié)語

綜上所述，在酒店成本管理工作中應(yīng)用精細(xì)化管理思想，能夠有效節(jié)約酒店經(jīng)營成本，提高酒店的品牌競爭力，實現(xiàn)酒店利潤的最大化。

作者：江虹 單位：邵陽學(xué)院

[參考文獻(xiàn)]

[1]謝朝武.信息化背景下的酒店成本管理及其控制流程設(shè)計[J].桂林旅游高等?？茖W(xué)校學(xué)報，2002（01）.

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目前，我國酒店成本控制不盡人意，酒店成本居高不下已經(jīng)成為許多酒店利潤空間縮小甚至虧損的主要原因，“開源節(jié)流，挖潛增效”已成為酒店管理永遠(yuǎn)的話題和不變的主旋律。

酒店客房收入占酒店經(jīng)營收入比例很高，其經(jīng)營收益大小、成本控制與管理效果在酒店管理行業(yè)中有著舉足輕重的地位。如何控制好客房的成本，對酒店來說也顯得尤為重要。

二、酒店客房成本控制管理存在的主要問題

酒店服務(wù)業(yè)一方面在國內(nèi)發(fā)展迅猛，另一方面又存在管理技術(shù)落后，滿足不了酒店業(yè)發(fā)展的需求，主要表現(xiàn)在：一是酒店的成本管理意識薄弱，全員參與成本控制的積極性較差，盲目性、短期性地降低成本費用支出；二是酒店沿用了傳統(tǒng)的成本管理方法，使得成本管理對象和內(nèi)容都較為狹窄。忽視對人力資源的控制，人員配備不合理，造成人力成本過高；三是酒店的成本控制方法落后，偏重于事后的成本控制。沒有建立全面的成本預(yù)算、分析及考核體系。以上問題的存在，使得國內(nèi)酒店業(yè)出現(xiàn)了“如火如荼、舉步維艱，發(fā)展迅猛、虧損經(jīng)營”的尷尬局面。

客房成本控制是現(xiàn)代酒店行業(yè)經(jīng)營管理非常重要的一個環(huán)節(jié)。總體來說，客房成本控制的誤區(qū)主要存在以下幾個方面：

1.因成本控制而降低酒店的接待標(biāo)準(zhǔn) 對于酒店來說，其服務(wù)都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，不能隨意降低，否則，既損害了客人的利益，也損害了酒店的自身形象。

2.因過度強(qiáng)調(diào)成本控制，而造成設(shè)備設(shè)施的提前報損，不能達(dá)到預(yù)期的使用壽命 在設(shè)備維修和保養(yǎng)的問題上，客房部應(yīng)與工程部有良好的配合，制定酒店客房設(shè)備設(shè)施的維修和保養(yǎng)計劃，并使該計劃得以實施。切忌不愿花費必要的人力和物力而導(dǎo)致設(shè)備設(shè)施的提前報損造成更大的浪費。只有確保設(shè)備設(shè)施的預(yù)期使用壽命，才能有效地實施成本控制。

3.成本控制無法滿足客人的需要 對酒店來說，滿足客人的需求是第一位的，這也是酒店實現(xiàn)自身目標(biāo)的前提。各種設(shè)施老化或各種低值易耗品已明顯陳舊而不及時更換，表面上看來是節(jié)約了成本，降低了開支，但從長遠(yuǎn)來看，滿足不了客人需求，而最終將損害酒店的利益。

4.酒店經(jīng)營費用的過度控制 不能省的費用堅決不能省。酒店業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)不是“酒香不怕巷子深”的時代了，宣傳費用、錦上添花的費用不能出現(xiàn)過度控制，事實證明，合理的經(jīng)營費用投入，可使酒店獲得更多機(jī)會，經(jīng)營更具有競爭力。

三、客房成本控制點分析

歸納起來，客房成本控制點主要有如下幾個環(huán)節(jié)：

1.采購管理。酒店首先要根據(jù)經(jīng)營狀況、未來的營業(yè)量及目前的資金周轉(zhuǎn)情況制定原材料采購計劃，并且制定與之配套的采購程序；其次，對多個供貨商進(jìn)行比較分析，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，降低采購成本。如何結(jié)合實際需要，實行優(yōu)質(zhì)采購，批量進(jìn)貨，以確保客用品成本的有效控制，顯得尤為重要。

2.人力資源管理。其失控原因主要表現(xiàn)在：（1）人員勞動效率不高。由于人員素質(zhì)欠佳，缺乏嚴(yán)格的崗位培訓(xùn)，加之一些布局不合理，先進(jìn)設(shè)備使用量不夠等，使勞動力的潛能不能得到很好的挖掘，造成人力資源的浪費，使得經(jīng)營成本加大。（2）管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步驟和明確的崗位職責(zé)，使部門內(nèi)出現(xiàn)低效率區(qū)域，加之定員定編不合理，不能根據(jù)需要實行滿負(fù)荷工作量定員法以及勞動力調(diào)配的欠靈活性，導(dǎo)致不能根據(jù)勞動力市場的變化和淡旺季業(yè)務(wù)的需要而適時變化調(diào)整，都會造成人力資源的浪費。（3）員工流動頻率加大而產(chǎn)生人工成本提高。由于人員流動頻繁，使客房在招聘、培訓(xùn)、督導(dǎo)等方面增加資金投入，也使客房成本費用上升。人工成本的控制難度較大，必須認(rèn)真落實、嚴(yán)格遵守各項經(jīng)營管理制度，充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性，挖掘人的潛能，達(dá)到降低人工成本的目的。

3.物品控制。大多數(shù)酒店對一次性物品都是按照標(biāo)準(zhǔn)用量進(jìn)行發(fā)放，雖然滿足了客人的需求，但卻存在著隱性的成本浪費。因此，對一次性用品必須實行按實際用量發(fā)放，否則，就會造成物控失效，物品流失。

4.設(shè)備設(shè)施保養(yǎng)?？头坎康脑O(shè)備不但種類多、數(shù)量大、使用頻率高，而且設(shè)備的資金占用量也居酒店前列。在設(shè)備保養(yǎng)中，須堅持預(yù)防為主的原則，加強(qiáng)日常的保養(yǎng)和定期檢修，做到小壞小修、隨壞隨修，減少設(shè)備損壞程度，增加使用周期，減少設(shè)備更換頻次，避免造成大量的成本浪費。另外，客房部應(yīng)注意在本部門中培養(yǎng)兼職維修人員，通過專業(yè)知識培訓(xùn)，可對一些設(shè)備設(shè)施進(jìn)行簡單的維護(hù)、保養(yǎng)，進(jìn)行及時處理。這樣，既提高了工作效率，又減少了維修費用的支出，還有利于延長設(shè)備設(shè)施的使用壽命。

5.能源管理。在保證服務(wù)質(zhì)量的情況下，降低能源消耗是酒店進(jìn)行成本控制的有效途徑，主要分為以下兩個方面：一是對供電、供水、供氣及供熱等進(jìn)行科學(xué)、合理的成本控制，實行能源成本量化管理，制定節(jié)能措施。二是由于酒店固定資產(chǎn)的折舊費和運營費占總成本的比重較大，所以要加強(qiáng)對設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)，減少各項維修費用支出。作為客房部管理者，必須隨時把握客房動態(tài)，根據(jù)客房淡旺季的變化，適時封閉部分樓層，減少不必要的能源消耗。

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【關(guān)鍵詞】標(biāo)準(zhǔn)成本；酒店；實踐

本文就標(biāo)準(zhǔn)成本在實踐中的運用進(jìn)行一些探討。多數(shù)酒店計算原料成本是按出庫原料計算，只要原料出庫，不論是否使用都要打入原材料成本，每天的成本計算不準(zhǔn)確，浪費程度也無法估量。標(biāo)準(zhǔn)成本與實際領(lǐng)用成本進(jìn)行對比能隨時發(fā)現(xiàn)是否浪費嚴(yán)重。當(dāng)前各種點菜系統(tǒng)的應(yīng)用能夠很方便的統(tǒng)計出菜品的銷售品種及數(shù)量，為標(biāo)準(zhǔn)成本制度的推行創(chuàng)造了更為便捷的條件。酒店餐飲部門應(yīng)根據(jù)所確定的菜單，按不同品種的主料、配料、調(diào)料定額耗用量編制“餐飲制品標(biāo)準(zhǔn)成本單”。標(biāo)準(zhǔn)成本單的功能：一是菜肴烹制過程用料控制的標(biāo)準(zhǔn)；二是制定菜肴制品合理價格的依據(jù)。餐飲制品價格計算公式為：銷售價=原料成本/（1-毛利率）。

餐飲制品的毛利率是制定價格的基礎(chǔ)。酒店應(yīng)該首先成立成本管理小組，由總經(jīng)理掛帥，成員應(yīng)包含廚師長、財務(wù)部、采購部及質(zhì)檢等相關(guān)人員。針對個別廚師思想保守，不愿公布菜譜配方的應(yīng)該曉之以情，動之以理，提高他們的思想素質(zhì)，使其積極配合，并適當(dāng)對廚師給予獎勵。對于確實是廚師自己辛苦研制出來的菜品，和普通菜品用主要原料重合少的可以根據(jù)實際情況適當(dāng)保留，沿用毛利率法核算，否則實際工作中全部實行標(biāo)準(zhǔn)成本也很難推行。但是對于保留菜品也應(yīng)說明用料品種，和普通菜品重合的材料應(yīng)列示用量。制定標(biāo)準(zhǔn)成本可以分為以下幾個步驟：

一、制定標(biāo)準(zhǔn)菜譜

標(biāo)準(zhǔn)菜譜，是指廚房對每個菜品所規(guī)定的各種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的文件。是質(zhì)量和成本的控制工具，它包括：菜肴的名稱、菜肴的標(biāo)準(zhǔn)烹制份數(shù)、菜肴的標(biāo)準(zhǔn)份額、標(biāo)準(zhǔn)的原料組成及用量、標(biāo)準(zhǔn)的制作程序等內(nèi)容。組織成本管理小組現(xiàn)場觀摩廚師將每道菜按標(biāo)準(zhǔn)程序制作出來，要達(dá)到色香味俱佳的質(zhì)量水平，以此作為標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)菜譜，要求平時菜譜上的各種菜品的質(zhì)量都達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量具有一定的穩(wěn)定性。制定標(biāo)準(zhǔn)菜譜工作量大，不是短期就能夠?qū)崿F(xiàn)的，要循序漸進(jìn)，從易到難。需要很長時間而且要克服許多障礙，若工作不得當(dāng)，很可能半途而廢?？梢韵戎贫▋r值高的，銷量大的，特色的，廚師積極配合的，再逐步全面推行。要制定時間計劃，每周或每月推出幾個標(biāo)準(zhǔn)菜譜。而且制定了也不一定是一成不變的，要結(jié)合質(zhì)量抽檢，客戶反映，對標(biāo)準(zhǔn)菜譜進(jìn)行改進(jìn)。制定標(biāo)準(zhǔn)菜譜后，每位廚師一份，通過培訓(xùn)使其掌握方法，保證按照標(biāo)準(zhǔn)菜譜生產(chǎn)。標(biāo)準(zhǔn)菜譜應(yīng)由廚師長具體制定，成本小組審核監(jiān)督執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)菜譜可以制定為卡片式、表格式或文字說明式。但基本要素要包含菜品名稱，份數(shù)，主料、輔料、調(diào)料的名稱及用量，加工步驟、菜品特點、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。還可以包括裝飾物、盛具、工具、剩余原料的處理等。精致的還應(yīng)配上菜品照片，以便成品有統(tǒng)一的擺放風(fēng)格。對于需要數(shù)份同時烹制的菜品，可以制定總菜譜，必須對菜肴的標(biāo)準(zhǔn)烹制份數(shù)有明確的規(guī)定。配菜和裝盤時，廚房工作人員必須使用量具、量勺、量杯等分量控制工具。

二、制定標(biāo)準(zhǔn)成本

標(biāo)準(zhǔn)成本是指生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)菜肴所耗費的食品原料成本。標(biāo)準(zhǔn)成本，是經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查、分析測定而制定的，在有效經(jīng)營條件下應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本。是可以作為控制成本開支、評價實際成本、衡量工作效率的依據(jù)和尺度的一種目標(biāo)成本，也稱應(yīng)該成本。標(biāo)準(zhǔn)成本制度又稱標(biāo)準(zhǔn)成本會計，是指通過標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的比較，及時記錄和分析成本差異、衡量生產(chǎn)效率高低的一種成本制度。是為了克服實際成本計算不能及時提供有效的成本控制信息而制訂的一種成本計算方法。設(shè)定成本統(tǒng)計周期，周期內(nèi)采購的原料計算出加權(quán)平均單價，利用酒店管理系統(tǒng)應(yīng)該很方便的統(tǒng)計出來。周期內(nèi)納入標(biāo)準(zhǔn)菜譜的菜品，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)菜譜的原料用量作出原料用量統(tǒng)計表，統(tǒng)計表中還應(yīng)包含不參加標(biāo)準(zhǔn)成本核算的部分菜品與普通菜品重合的材料用量。乘以對應(yīng)的平均單價，即可得到周期內(nèi)菜品標(biāo)準(zhǔn)成本。

三、利用標(biāo)準(zhǔn)成本分析實際成本

當(dāng)期實際領(lǐng)用原材料成本按品種列示出明細(xì)，與標(biāo)準(zhǔn)成本對比，差異查找原因。差異較大的重點檢查，分析是標(biāo)準(zhǔn)菜譜制定不科學(xué)，還是原料質(zhì)量有問題，造成出菜率較低，還是其他原因。成本分析周期越短越好，便于及時分析采取相應(yīng)措施。標(biāo)準(zhǔn)成本的運用不僅表現(xiàn)在成本控制與分析中，對于采購也很有幫助，廚師長可以根據(jù)生產(chǎn)銷量的預(yù)測，比較精確的確定采購數(shù)量，避免浪費。配菜環(huán)節(jié)也做到有據(jù)可依，減少隨意性。每個廚師都可根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)菜譜制作出質(zhì)量水平統(tǒng)一的菜肴，可以保證菜品的穩(wěn)定性，個別廚師離崗也不會影響工作的連續(xù)性。菜品的定價可以根據(jù)酒店的定價政策及時調(diào)整。但是標(biāo)準(zhǔn)菜譜也可能隨廚師的離職而流失出去，所以關(guān)鍵菜品及特色菜還是沒必要納入標(biāo)準(zhǔn)菜譜管理。

參 考 文 獻(xiàn)