導(dǎo)語：如何才能寫好一篇管理核心論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、對(duì)波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論的不滿：波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論雖然提供了對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析的完整框架，說明了產(chǎn)業(yè)吸引力對(duì)企業(yè)利潤(rùn)水平的決定作用。但越來越多的事實(shí)表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤(rùn)差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)差距小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)水平很高的企業(yè)，在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè)。這些都是波特戰(zhàn)略理論不能很好解釋的現(xiàn)象。另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一些利潤(rùn)很高、但缺乏經(jīng)驗(yàn)或與自身優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行無關(guān)聯(lián)的多角化經(jīng)營(yíng)，這方面不少失敗的案例也對(duì)該理論提出了疑問。為了彌補(bǔ)上述缺陷，波特后來又提出了以企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析為核心的戰(zhàn)略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業(yè)內(nèi)部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰(zhàn)略重點(diǎn)，因而其局限性仍然非常突出。

2、企業(yè)重組和再造的挫折：在80年代，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在很多產(chǎn)業(yè)上都超過了美國(guó)企業(yè)，取代了美國(guó)企業(yè)的領(lǐng)先地位。為了趕上日本企業(yè)，美國(guó)的很多大企業(yè)紛紛進(jìn)行重組和流程再造以謀求提高競(jìng)爭(zhēng)力。重組雖然有時(shí)勢(shì)在必行，能夠使企業(yè)“變小”以改善短期績(jī)效，但這只是在糾正過去的錯(cuò)誤，而不是創(chuàng)立未來的市場(chǎng)。一些精明的企業(yè)，在認(rèn)識(shí)到重組企業(yè)是條死胡同后，轉(zhuǎn)而進(jìn)行再造工程。再造盡管能夠使企業(yè)“變好”，但并無與眾不同，只不過是個(gè)優(yōu)秀的模仿者而已。因而如何重建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使企業(yè)不僅在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，而且能夠在未來產(chǎn)業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先，保持企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為一個(gè)急待解決的問題。

核心能力理論就是基于上述背景而提出的，一經(jīng)提出，就受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并成為研究的熱點(diǎn)。

二、核心能力的特征

盡管對(duì)于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認(rèn)為核心能力是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。歸結(jié)起來，核心能力具有以下特性：

有價(jià)值性：核心能力對(duì)于提高最終產(chǎn)品的用戶價(jià)值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價(jià)值的來源。

獨(dú)特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨(dú)一無二”的。

難以模仿性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。

延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù),使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

動(dòng)態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長(zhǎng)期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時(shí)間與環(huán)境的演變和市場(chǎng)需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。

綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識(shí)角度來看，它不是單一學(xué)科知識(shí)的積累，而是多學(xué)科知識(shí)在長(zhǎng)期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種綜合性的能力。

三、核心能力理論研究的意義

1、它首次提出核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源：在今天，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品生命周期日漸縮短。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)成功不再被看作是轉(zhuǎn)瞬即逝的產(chǎn)品開發(fā)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，而被看作是企業(yè)深層次的物質(zhì)——一種以企業(yè)能力形式存在的、能促使企業(yè)生產(chǎn)大批量消費(fèi)者難以想象的、新產(chǎn)品的智力資本的結(jié)果。在企業(yè)取得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一過程中，企業(yè)內(nèi)部核心能力的培養(yǎng)和運(yùn)用是最關(guān)鍵因素，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不過是企業(yè)充分發(fā)揮核心能力并把其運(yùn)用到新的開發(fā)領(lǐng)域的活動(dòng)和行為。因而核心能力對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有超乎尋常的戰(zhàn)略意義。

2、企業(yè)的多角化戰(zhàn)略應(yīng)圍繞核心能力來進(jìn)行：多角化戰(zhàn)略作為企業(yè)尋求快速擴(kuò)張的一種戰(zhàn)略被廣為使用，許多企業(yè)通過兼并聯(lián)合涉足眾多行業(yè)，但效果不佳。八十年代以來，企業(yè)界又興起“回歸主業(yè)”的潮流，眾多大企業(yè)紛紛把與主業(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)剝離出去，而只在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。這一切迫使人們?nèi)ニ伎计髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的邊界在那里？以及如何決定企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的范圍？運(yùn)用核心能力理論則可以對(duì)上述問題給出一個(gè)較為圓滿的解釋。

3、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為核心能力的競(jìng)爭(zhēng)：核心能力理論超越了企業(yè)之間具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)內(nèi)部所有的戰(zhàn)略單元，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)直接升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對(duì)抗，所以核心能力的壽命比任何產(chǎn)品和服務(wù)都長(zhǎng)，關(guān)注核心能力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺所導(dǎo)致的戰(zhàn)略短視。同時(shí)，企業(yè)核心能力的建設(shè)，更多地是依靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，而不是某項(xiàng)重大發(fā)明導(dǎo)致的重。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來越短，核心能力的建設(shè)仍需要數(shù)年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。這一方面使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘；另一方面，由于建設(shè)核心能力的投資風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間超過業(yè)務(wù)部門的資源和耐心，這個(gè)方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多的從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場(chǎng)的需求，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)中。

四、核心能力的識(shí)別準(zhǔn)則

如何來判斷什么是公司的核心能力，有如下四個(gè)準(zhǔn)則：

1、用戶價(jià)值：核心能力必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區(qū)分核心能力和非核心能力的標(biāo)準(zhǔn)之一就是它帶給用戶的價(jià)值是核心的還是非核心的。正是基于這種區(qū)別，我們可以把本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經(jīng)銷商關(guān)系的能力看作是次要能力。核心能力必須對(duì)用戶所看重的價(jià)值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機(jī)），形象的清晰度（攝像與錄象機(jī)），使用的方便性（計(jì)算機(jī)）等等，而不是提供這些好處的技術(shù)細(xì)節(jié)。

2、延展性：核心能力是通過未來市場(chǎng)的大門。有的能力在某一業(yè)務(wù)部門看來可能是算得上核心能力，經(jīng)得起用戶價(jià)值和特殊競(jìng)爭(zhēng)力的考驗(yàn)，但是，如果無法想象能從該項(xiàng)能力衍生出一系列新產(chǎn)品或服務(wù)，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)上的獨(dú)特能力，使它能進(jìn)入各種不同的產(chǎn)品——市場(chǎng)。

3、獨(dú)特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競(jìng)爭(zhēng)上的“獨(dú)一無二”性，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)相比，具有“獨(dú)特的”風(fēng)格/效用，而不是在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)普遍存在的。它必須是公司層次的、持續(xù)優(yōu)異于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。例如，本田汽車公司的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，明顯地優(yōu)異于其他汽車公司的同類產(chǎn)品，其獨(dú)特性的形成是經(jīng)過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業(yè)人員發(fā)現(xiàn)某種能力極其重要，在行業(yè)中尚未引起重視和發(fā)展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規(guī)劃和開發(fā)。

4、難以模仿和替代性：企業(yè)的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，具有特殊性和不可交易性，因而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿。

五、核心能力管理

對(duì)企業(yè)核心能力進(jìn)行管理的基礎(chǔ)在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的產(chǎn)生，從企業(yè)內(nèi)部而言是企業(yè)知識(shí)的生命周期和知識(shí)的創(chuàng)新周期的互動(dòng)關(guān)聯(lián)所引致的；從企業(yè)外部而言，是由外部環(huán)境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心能力管理中的四項(xiàng)關(guān)鍵工作。它們是：核心能力的選擇；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保護(hù)。

1．核心能力的選擇

核心能力不僅決定了企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且還決定著企業(yè)創(chuàng)造未來商機(jī)的能力，因而選擇發(fā)展何種核心能力對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要。公司在選擇發(fā)展何種核心能力時(shí)必須同時(shí)考慮以下兩個(gè)方面：一方面是這種能力是否能給顧客帶來新的利益；另一方面是這種能力是否比現(xiàn)有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發(fā)展何種核心能力時(shí)，應(yīng)關(guān)注于在增加客戶價(jià)值方面贏得領(lǐng)先地位，而不僅僅是某種特殊產(chǎn)品或“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導(dǎo)致了隨身聽（Walkman）、移動(dòng)式CD放映機(jī)和“口袋型”電視的發(fā)明和創(chuàng)新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然后再是考慮其技術(shù)上的可行性。

2．核心能力的部署

為了使公司核心能力得到充分運(yùn)用，或是在公司所屬的各部門或經(jīng)營(yíng)單位（SBU）間共享，或是進(jìn)入新的市場(chǎng)，這就常常需要在公司內(nèi)部重新部署核心能力，將它從一個(gè)部門或一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)入另一個(gè)部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競(jìng)爭(zhēng)能力和效益出現(xiàn)很大差異。有的企業(yè)雖然擁有很強(qiáng)的核心能力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善于依靠和運(yùn)用他們進(jìn)入新的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，使企業(yè)發(fā)展速度緩慢、效益差；相反，另有一些企業(yè)雖然擁有的核心能力不如上述那些企業(yè)強(qiáng)，但是卻能充分利用這種能力，把核心能力的載體適時(shí)從一個(gè)部門或單位轉(zhuǎn)入另一個(gè)急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進(jìn)入新市場(chǎng)、新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，使企業(yè)的效益大幅度的提高、發(fā)展速度成倍增長(zhǎng)。因而要充分發(fā)揮既有核心能力的作用，必須從思想上解決問題和組織管理上建立有效人才應(yīng)用機(jī)制和制度。在思想認(rèn)識(shí)上，要使人們認(rèn)識(shí)到當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅是產(chǎn)品之爭(zhēng)、市場(chǎng)之爭(zhēng)、資源之爭(zhēng)、機(jī)會(huì)之爭(zhēng)，而是各企業(yè)之間能力的競(jìng)爭(zhēng)。不僅是擁有能力之爭(zhēng)而且是使用能力之爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才，誰將是競(jìng)爭(zhēng)中之勝者。

3．核心能力的建立

首先，建立核心能力需要知識(shí)的積累和綜合。為了有效地進(jìn)行這種綜合工作，必須有多學(xué)科知識(shí)和技能的交流和聯(lián)系，因而建立和發(fā)展聯(lián)系與溝通的網(wǎng)絡(luò)，是提高綜合能力的重要條件。

其次，需要有掌握多學(xué)科知識(shí)的“通才”。這種人才在提高綜合能力方面，比這“專才”更加重要。譬如說一個(gè)汽車公司要在技術(shù)上取得領(lǐng)先地位，必須把廣泛的各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，包括燃燒工程、材料科學(xué)、電子學(xué)、流體力學(xué)等的有關(guān)知識(shí)和技術(shù)進(jìn)行綜合，研制出具有世界先進(jìn)水平的傳動(dòng)鏈。在這里綜合的能力，和發(fā)明與創(chuàng)造同等重要。

再者，建立核心能力同樣需要講求效率與效益。雖說建立核心能力是一項(xiàng)長(zhǎng)期的經(jīng)年累月的工作，但如何更迅速、更經(jīng)濟(jì)地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的一個(gè)重要原則。這里要把“內(nèi)外結(jié)合”這點(diǎn)牢牢掌握好。一方面要注意調(diào)動(dòng)內(nèi)部力量作為建立核心能力的主力軍，在作“自制”和“外購(gòu)”的決策選擇時(shí)，要注意怎樣能更有利于本身“核心能力“的成長(zhǎng)與發(fā)展。另一方面，又要考慮到“經(jīng)濟(jì)、節(jié)約和迅速”的原則，不失時(shí)機(jī)地利用外部資源，包括：小規(guī)模的有目標(biāo)的并、

購(gòu)；特許證合約；合資經(jīng)營(yíng)；建立同盟；等等。不論何種方式，目標(biāo)在于經(jīng)濟(jì)地從外源（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里）“借用”盡可能多的構(gòu)成能力所需要的技能和技術(shù)。

另外，建立核心能力，需要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴（聯(lián)盟）。當(dāng)今，技術(shù)與人力資源的全球市場(chǎng)已經(jīng)建立，為更好利用外部資源建立自身的核心能力創(chuàng)造了良好的外部條件。在運(yùn)用“外力”方面，建立密切的長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴（聯(lián)盟），是當(dāng)今世界各大跨國(guó)公司普遍采用的戰(zhàn)略措施。例如，法國(guó)的消費(fèi)電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里學(xué)習(xí)日本的先進(jìn)制造技術(shù)。這里必須指出的，在快速發(fā)展能力方面來說，從別人處學(xué)習(xí)與提高自身的吸收能力是同發(fā)明創(chuàng)新同樣重要的。因?yàn)?，采用“角色”和“榜樣”的模式來建立新的能力，既可縮短時(shí)間，又可減少風(fēng)險(xiǎn)。

4．核心能力的保護(hù)

企業(yè)最高管理層必須堅(jiān)持不懈地防止公司核心能力不被消蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經(jīng)營(yíng)、培植的，但若不精心管理和保護(hù)，核心能力的消蝕和散失是很容易的。因而保護(hù)核心能力是核心能力管理的一項(xiàng)重要工作。造成核心能力領(lǐng)先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對(duì)保護(hù)企業(yè)核心能力健康地成長(zhǎng)認(rèn)識(shí)不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心能力枯竭；由于部門細(xì)分時(shí)把核心能力分散，以致無人負(fù)責(zé)對(duì)核心能力的統(tǒng)一照顧和管理；在同戰(zhàn)略伙伴合作過程中，不經(jīng)心地將自己的核心能力交給了對(duì)方；或是在分出部分機(jī)構(gòu)時(shí)，不經(jīng)心地把核心能力也劃給了（或賣給了）對(duì)方。

要保護(hù)好自己的核心能力，公司必須學(xué)會(huì)區(qū)別開不良經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和蘊(yùn)藏在這個(gè)業(yè)務(wù)部門中的潛在的核心能力。正確評(píng)價(jià)核心科技人才的業(yè)績(jī)，并能根據(jù)他們的業(yè)績(jī)給予應(yīng)有的報(bào)酬和精神激勵(lì)，也是保護(hù)和培植核心能力的重要措施。

六、以往研究評(píng)述

盡管目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)核心能力理論的研究涌現(xiàn)出相當(dāng)多的著述，而且對(duì)于核心能力的闡述分析已經(jīng)有了一定的分量，然而，研究人員對(duì)于企業(yè)核心能力的認(rèn)識(shí)并不統(tǒng)一，盡管好象在企業(yè)核心能力理論應(yīng)深入解決哪些問題方面已經(jīng)取得了基本一致的意見，但是，在如何利用這一理論成功地解決現(xiàn)實(shí)問題方面分歧嚴(yán)重。而造成這一理論不成體系，處于一種支離破碎狀態(tài)的原因，在于企業(yè)核心能力理論在內(nèi)涵界定上不十分清楚。同其他理論如契約論相比，當(dāng)契約理論家們談?wù)摗捌跫s”、“激勵(lì)”、“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”、“剩余索取權(quán)”等問題時(shí)，他們都知道自己談?wù)摰氖鞘裁礀|西，并知道在這一研究領(lǐng)域的其他學(xué)者同樣在很大程度上也是以這些概念來分析說明問題的。相比而言，兩個(gè)以企業(yè)能力為研究基礎(chǔ)的學(xué)者最多只能在“能力”一詞的精確涵義上達(dá)成共識(shí)，僅此而已。不同研究者從不同的觀點(diǎn)研究核心能力，并提出了各自的論據(jù)論證及邏輯分析，這充分地說明了企業(yè)核心能力是一個(gè)內(nèi)涵非常豐富的新觀念、新思想，它附著在企業(yè)、組織的技術(shù)、資源、知識(shí)、文化、組織、管理等各個(gè)子系統(tǒng)中。由此可以認(rèn)為，核心能力研究的發(fā)展，將從單一的子系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向不同子系統(tǒng)有機(jī)組合的整個(gè)企業(yè)組織系統(tǒng)。而且，不同角度的研究思想是相互滲透。這些不同流派的觀點(diǎn)不是對(duì)立的關(guān)系，而是相互印證的關(guān)系。正是由于不同觀點(diǎn)的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。

同時(shí)我們注意到，現(xiàn)有的研究都從不同的側(cè)面對(duì)企業(yè)核心能力進(jìn)行了闡釋，它們都為人們了解企業(yè)核心能力提供了一個(gè)有益的視角，但它們也都存在一些不足之處，如以往的研究把企業(yè)內(nèi)部除技術(shù)過程之外的過程均視為“黑箱”，而未從系統(tǒng)的角度來研究企業(yè)內(nèi)技術(shù)過程和其他過程之間的相互作用和相互影響關(guān)系，這在一定程度上削弱了對(duì)企業(yè)核心能力的解釋力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)核心能力研究都把注意力集中在技術(shù)維度上，他們都假定企業(yè)在技術(shù)過程上的優(yōu)勢(shì)必然會(huì)帶來企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但與此相違的不乏其例，研究表明，盡管一些企業(yè)在技術(shù)上具有優(yōu)勢(shì)，但它卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得與此相稱的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，甚至在一些極端的情況下，企業(yè)被迫退出其具有較強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)。

此外，這些不同流派的能力理論也只是把核心能力的概念置于經(jīng)濟(jì)理論中來研究，缺乏從實(shí)證的角度來論證企業(yè)的核心能力具體與哪些要素相關(guān)。國(guó)外諸多學(xué)者研究的對(duì)象多是世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，而目前中國(guó)的企業(yè)又是以中小型企業(yè)為主，很多企業(yè)并沒有核心能力，但這些企業(yè)均有自身發(fā)展的企業(yè)能力，如何把這些企業(yè)基于自身能力的發(fā)展納入到關(guān)于核心能力的研究中，對(duì)于核心能力理論在中國(guó)發(fā)揚(yáng)光大意義重大，但是目前中外學(xué)者對(duì)這方面的研究做的比較少。

參考文獻(xiàn)

[1]HamelandHeene.“Competence-basedcompetition”,JohnWiley&SonsLtd.,1994.

[2]Leonard-Barton.“Howtointegrateworkanddeepenexpertise”,HarvardBusinessReview,Sept.-Oct.,1994.

[3]RebeccaandWill.“Theinteractionsoforganizationalandcompetitiveinfluencesonstrategyandperformance”,StrategicManagementJournal,Vol.18,pp:5-14.

[4]尼古萊.J福斯，克里斯第安.克怒森.《企業(yè)萬能面向企業(yè)能力理論》，遼寧:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998年5月版.

[5]唐納德.索爾.《如何提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》，北京:企業(yè)管理出版社，2000年3月版.

[6]范文中國(guó)網(wǎng)，全面成本管理研究，/article/sort075/sort0137/info-7265.html

[7]卡爾.W.斯特恩,小喬治.斯托克.《公司戰(zhàn)略透視》,上海:波士頓顧問公司譯,上海遠(yuǎn)東出版社

[8]王科，姚志堅(jiān)．“企業(yè)能力理論述評(píng)”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài)》，1999.12．

[9]蓋瑞．哈默．《企業(yè)能力基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)論》，1994年．

[10]喬治．斯坦納．《戰(zhàn)略規(guī)劃》，北京：華夏出版社，2001年1月版．

[11]D．J．科利斯,辛西婭.A．蒙哥馬利.《公司戰(zhàn)略》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1998年．

[12]，陳勁，許慶瑞．“企業(yè)核心能力:理論溯源與邏輯結(jié)構(gòu)剖析”,《管理科學(xué)學(xué)報(bào)》，2000.3.

[13]安德魯.坎貝爾，凱瑟琳，薩默斯.盧斯.《核心能力戰(zhàn)略》，遼寧：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999.8．

[14]，陳勁，許慶瑞．“企業(yè)核心能力:理論溯源與邏輯結(jié)構(gòu)剖析”，《管理科學(xué)學(xué)報(bào)》，2000.3．

[15]騰光進(jìn)，葉煥庭．“契約理論與能力理論的相融合:企業(yè)本質(zhì)的一個(gè)全面闡釋”，《中國(guó)軟科學(xué)》，2000.5．

篇2

盡管"理性"是社會(huì)科學(xué)研究中最富爭(zhēng)議的概念之一，但是，"理性"卻是自文藝復(fù)興以來人類普倡的價(jià)值觀之一，并成為當(dāng)今社會(huì)科學(xué)研究中所共持的基本假設(shè)前提之一。在社會(huì)科學(xué)研究中，一般把"理性"定義為"假定論及的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)世界不變，那么，只要行動(dòng)得以正確地籌劃，有利于最大限度地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這種行動(dòng)就是理性的。"1如果說"個(gè)人理性"意味著"行為者是自己利益的理性尋求者"2；那么"集體理性"則可以引伸為"集體是團(tuán)體自身利益的理性尋求者。"

"個(gè)人"是社會(huì)的元單位，并且是自身利益的理性追求者。但是，人類的基本屬性之一是其"社會(huì)性"，"組織"是人類社會(huì)的普遍現(xiàn)象，我們生活在一個(gè)組織的世界中。那么，各種組織何以存在？一般認(rèn)為，除了人類的合群本性使然外，各種組織（包括工廠、公司、俱樂部、政黨乃至政府、國(guó)家）之所以要建立起來，乃是因?yàn)槿藗儍H僅靠自己個(gè)人的力量不能完成或不能令人滿意地完成某些任務(wù)、實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)，于是具有相同要求和目標(biāo)的人們結(jié)成了團(tuán)體或集團(tuán)。可見，組織的存在是為了增進(jìn)集團(tuán)中成員的共同利益，組織的高效率意味著提供和享受更多的公共產(chǎn)品和公共服務(wù)。

但是，"正如可以假定一個(gè)組織或一個(gè)集團(tuán)的成員擁有共同利益，他們顯然也擁有不同于組織或集團(tuán)中其他人的純粹的個(gè)人利益"3。無論組織尋求何種公共產(chǎn)品和服務(wù)，都必然要求組織、組織成員付出一定的成本。那么，成本如何分?jǐn)?？產(chǎn)品和服務(wù)如何分配？這些無疑會(huì)影響組織成員行為前對(duì)行為成本與收益的計(jì)算，只有在符合個(gè)人理性的情況下，尋求公共產(chǎn)品與服務(wù)的行為才會(huì)發(fā)生，才會(huì)實(shí)現(xiàn)集體理性。因此如果我們同意廣義的"經(jīng)濟(jì)理性人"假設(shè)，那么驅(qū)使每個(gè)組織成員行動(dòng)的則將是"個(gè)人利益"，而不是"組織的共同利益"。這樣就產(chǎn)生出一對(duì)相互對(duì)立的命題：命題一：驅(qū)使組織成員行動(dòng)的是共同利益（集體理性）；命題二：驅(qū)使組織的成員行動(dòng)的是個(gè)人利益（個(gè)人理性）。因此，無論是管理的理論與實(shí)踐，其焦點(diǎn)問題就變成：如何使這兩個(gè)命題協(xié)調(diào)起來？如何減少、克服"搭便車"的現(xiàn)象？如果這些問題得不到解決，組織即使成立也會(huì)面臨解體的危險(xiǎn)?？梢?，管理的核心問題"效率"產(chǎn)生于個(gè)人理性與集體理性的矛盾與背離，管理的核心問題現(xiàn)在轉(zhuǎn)化為內(nèi)協(xié)調(diào)問題，即如何協(xié)調(diào)組織成員之間、組織成員與組織之間的目標(biāo)、利益，使每個(gè)組織成員都能為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)去努力，也就是在組織中如何從個(gè)人理性走向集體理性。

當(dāng)然，個(gè)人理性與集體理性之間不僅有矛盾與背離的一面，也有一致的一面，否則集體就不會(huì)存在。不同學(xué)者對(duì)其一致性與矛盾性的不同強(qiáng)調(diào)，就形成了不同的描述與解釋社會(huì)現(xiàn)象的方法。例如，在亞當(dāng)·斯密那里，個(gè)人理性與集體理性是并行不悖的，這集中地反映在他著名的"看不見的手"理論中，即如果人人都為"個(gè)人利益最大化"而理性行動(dòng)，那么他們便會(huì)受到代表強(qiáng)大市場(chǎng)力量的"看不見的手"的指引或驅(qū)使，其結(jié)果是整個(gè)社會(huì)的繁榮，即集體理性的實(shí)現(xiàn)。這種觀點(diǎn)在成為資本主義國(guó)家的指導(dǎo)理論幾個(gè)世紀(jì)以后，逐漸受到人們的批判，其中最具說服力的來自公共選擇學(xué)派的喬治·布凱南和曼瑟爾·奧爾森。在他們看來，在大多數(shù)情況下，個(gè)人理性并不是集體理性的充分條件，"交通堵塞"就是日常生活中的一個(gè)極好例證。其原因就在于由于外部效應(yīng)及公共物品的存在而產(chǎn)生的成本分?jǐn)偂⑹找娣指顔栴}。也正因?yàn)槿绱耍艦槲覀兲接憙?nèi)協(xié)調(diào)這一管理的核心問題提供了必要性。

那么，個(gè)人理性與哪些條件共同構(gòu)成了集體理性的充分條件呢？換句話說，怎樣從個(gè)人理性走向集體理性呢？根據(jù)奧爾森的回答，有兩個(gè)重要條件：一是組成集團(tuán)的人數(shù)足夠少，二是存在著選擇性的激勵(lì)手段。人數(shù)少一方面意味著單個(gè)人的影響力將會(huì)相對(duì)提高，另一方面使人們之間的相互監(jiān)督成為可能。這樣使每個(gè)人的每個(gè)行為都成為在多次博弈中的計(jì)算對(duì)象，換句話說，在每個(gè)人都可以根據(jù)他人的行為調(diào)整自身的行為的同時(shí)，也使每個(gè)人在行動(dòng)之前必須考慮自身行為對(duì)他人行為進(jìn)而最終對(duì)自身利益的影響。當(dāng)然，人數(shù)具體少到多少，并沒有一個(gè)普適的具體數(shù)字，但是人們一般認(rèn)為，人數(shù)越少，組織的行動(dòng)力越強(qiáng)，并且一般在少于十人的情況下，才有自動(dòng)采取集體行動(dòng)實(shí)現(xiàn)集體理性的可能。當(dāng)然，隨著現(xiàn)代技術(shù)的迅捷發(fā)展，這一可以實(shí)現(xiàn)相互監(jiān)督、進(jìn)而自動(dòng)實(shí)現(xiàn)集體理性的小團(tuán)體的規(guī)模也存在相應(yīng)擴(kuò)大的可能性。

毫無疑問，現(xiàn)代社會(huì)中的絕大多數(shù)組織并不是這種小團(tuán)體。當(dāng)組織達(dá)到一定規(guī)模后，在人們之間形成一致意見并在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)上述的相互監(jiān)督就成為不可能，個(gè)人成本與收益之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系模糊甚至喪失，此時(shí)每個(gè)成員從個(gè)人理性出發(fā)，就有可能出現(xiàn)所謂的"搭便車"現(xiàn)象，從而減少甚至中止集體行動(dòng)的產(chǎn)生，公共產(chǎn)品與公共服務(wù)減少、甚至無法形成，即組織效率的下降、集體理性的缺失。要改變這種情況，就需要管理者運(yùn)用"選擇性的激勵(lì)手段"對(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)與控制，即根據(jù)組織成員的不同表現(xiàn)，也就是對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)程度，有選擇地對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)或行使強(qiáng)制性措施，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)協(xié)調(diào)，保證通過集體行動(dòng)的形成，提供更多、更好的公共產(chǎn)品與服務(wù)?，F(xiàn)代社會(huì)中的大多數(shù)組織都面臨這種情況，無論是私人組織的管理，如私營(yíng)企業(yè)，還是各種公共組織的管理，如軍隊(duì)、國(guó)立大學(xué)等，甚或是政府對(duì)整個(gè)社會(huì)的管理，都面臨著如何通過運(yùn)用"選擇性的激勵(lì)手段"來影響行為者對(duì)"成本與收益"的計(jì)算，從而實(shí)現(xiàn)集體理性的任務(wù)。

資源獲取與激勵(lì)、控制的制度選擇

關(guān)于激勵(lì)，從馬斯洛、麥克利蘭、赫茨伯格到弗魯姆再到亞當(dāng)斯已經(jīng)給我們講述了許多富有啟發(fā)意義的原則和方法。然而，有一點(diǎn)卻為他們所共同忽略，即在遵循各種原則、采用各種方法對(duì)組織成員進(jìn)行激勵(lì)之前，首先必須獲取或創(chuàng)造一定的激勵(lì)資源（包括物質(zhì)的、權(quán)力的、精神的）。這是組織中的管理者必須解決的首要問題。

組織要發(fā)展，管理者要激勵(lì)成員都必須以擁有一定的激勵(lì)資源為前提。我們看到，現(xiàn)代國(guó)家的建立與發(fā)展恰恰是與財(cái)稅體制的建立與完善相輔相成的，社會(huì)抽取能力是國(guó)家實(shí)現(xiàn)其他能力的基礎(chǔ)，它為國(guó)家這一高級(jí)形態(tài)的政治組織進(jìn)行激勵(lì)與控制提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。恩格斯早在考察國(guó)家起源時(shí)就已經(jīng)指出，為了維持國(guó)家的公共權(quán)力，"就需要公民繳納費(fèi)用--捐稅"，"隨著文明時(shí)代的向前進(jìn)展，甚至捐稅也不夠了；國(guó)家就發(fā)行期票、借債，即發(fā)行公債"4。國(guó)家的社會(huì)抽取能力除包括財(cái)政資源的抽取外，還包括人力資源的抽取，如兵役、公務(wù)人員的選拔等，以獲取公眾的支持。此外，抽象地從社會(huì)價(jià)值觀中創(chuàng)造性地提取精神性的資源，如榮譽(yù)等價(jià)值符號(hào)，也是國(guó)家抽取激勵(lì)資源的重要內(nèi)容之一。國(guó)家的社會(huì)抽取能力對(duì)于國(guó)家激勵(lì)與控制整個(gè)社會(huì)的意義在今天幾乎已成為人們的共識(shí)。我國(guó)在90年代進(jìn)行的包括稅制改革、反腐敗、國(guó)有企業(yè)改革在內(nèi)的一系列措施都是強(qiáng)化社會(huì)抽取能力的努力。國(guó)家如此，一般的組織也是如此。曼瑟爾·奧爾森在其《集體行動(dòng)的邏輯》一書中也曾鮮明地論及這個(gè)問題，認(rèn)為當(dāng)集團(tuán)達(dá)到一定規(guī)模以后，除非它擁有"選擇性的激勵(lì)手段"，否則它不會(huì)提供"公共物品"（或者說不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)），它們包括"行使強(qiáng)制性措施的權(quán)威和能力"，"向潛在集團(tuán)中的個(gè)人提供積極誘導(dǎo)"5。奧爾森的論述也說明了獲取、創(chuàng)造激勵(lì)資源的基礎(chǔ)性地位。恰恰是在這一點(diǎn)上，尤為體現(xiàn)了公共管理的獨(dú)特性。如果說從宏觀上而言，公共管理與私人管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在其追求的目標(biāo)--社會(huì)公共利益最大化與本組織利益最大化、外部環(huán)境--壟斷與競(jìng)爭(zhēng)、及權(quán)力基礎(chǔ)--國(guó)家強(qiáng)制力與經(jīng)濟(jì)誘導(dǎo)力等方面，那么從微觀的管理者進(jìn)行管理實(shí)踐的角度而言，二者一個(gè)重要的區(qū)別則在于公共組織中的管理者所擁有的激勵(lì)資源相對(duì)來說要少得多。大多數(shù)公共組織，尤其是公共行政組織不能合法地保留其獲取的收入--無論獲取的途徑如何--并根據(jù)自己的喜好決定每位成員從中獲取的份額，即沒有對(duì)"物質(zhì)資源"控制和分配的權(quán)力；同時(shí)，隨著公務(wù)員制度在世界各國(guó)的建立與推行，公共組織在確保用人規(guī)范性的同時(shí)，也使組織中的管理者又失去了一項(xiàng)重要的激勵(lì)資源--對(duì)組織成員的處置權(quán)。這些都使公共組織中的管理者經(jīng)常處于尷尬的境地：一方面希望屬下努力工作，另一方面又往往缺乏促使他們這樣做的實(shí)質(zhì)性的手段。因此，如何"藝術(shù)地"創(chuàng)造激勵(lì)資源成為公共管理者的一項(xiàng)重要工作。這種"藝術(shù)地創(chuàng)造"即包括通過"尋租"為本部門獲取非法定的資源，也包括充分運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，去創(chuàng)造諸如"尊重"、"社交"、"自我實(shí)現(xiàn)"等精神性資源。與此同時(shí)，如何充分利用有限的激勵(lì)資源，即如何科學(xué)地設(shè)計(jì)、安排激勵(lì)結(jié)構(gòu)也是其重要工作之一。這一點(diǎn)也正是下面分析的重點(diǎn)。

在既定的"激勵(lì)資源"下如何設(shè)計(jì)安排一種制度化的"激勵(lì)結(jié)構(gòu)"以最好地實(shí)現(xiàn)"激勵(lì)相容"6？這是組織中的管理者必須面對(duì)的第二個(gè)問題。這首先包括明確界定各方的權(quán)力與義務(wù)，其次包括確定各組織成員分享由財(cái)富、權(quán)力、名望和機(jī)會(huì)等資源共同構(gòu)成的價(jià)值資源的制度結(jié)構(gòu)，從而使組織成員的行為、分享的機(jī)會(huì)與比例及組織的目標(biāo)三者具高度的相關(guān)性，即實(shí)現(xiàn)"激勵(lì)相容"。因?yàn)槲覀冎溃罱K影響行為者行動(dòng)的決定因素有兩個(gè)：一是行為者的意愿；二是行為者的能力。因此引導(dǎo)、改變其行為的途徑也有兩個(gè)：一是通過人力資源開發(fā)提高其行為能力；二是通過改變其對(duì)特定行為的成本與收益的計(jì)算來改變其行為的意愿，而組織內(nèi)部的制度與規(guī)則恰恰是影響特定行為成本與收益的最重要的因素。例如，根據(jù)新制度學(xué)派的觀點(diǎn)，國(guó)家在抽取一定的資源之后，一個(gè)首要的職能就在于界定并實(shí)施的有效率的產(chǎn)權(quán)，同時(shí)通過建立一種制度化的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的，引導(dǎo)社會(huì)不同集團(tuán)的行為以獲取各種社會(huì)價(jià)值。并且這種激勵(lì)結(jié)構(gòu)最終將影響一國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。這正如伊斯頓所說政治體系的功能就在于對(duì)社會(huì)價(jià)值的權(quán)威性分配7。也正是在這種意義上，人們普遍把一國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展看作該國(guó)政府行為的函數(shù)。值得一提的是，在設(shè)計(jì)、安排制度化的"激勵(lì)結(jié)構(gòu)"時(shí)，時(shí)刻提醒自己遵循一些激勵(lì)理論提出的原則是有益的。包括：針對(duì)人的未滿足的需要進(jìn)行激勵(lì)；設(shè)置多重的激勵(lì)目標(biāo)以滿足人的多樣化的需求；保持激勵(lì)目標(biāo)的相對(duì)穩(wěn)定性；實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容等。此外，考慮到資源的相對(duì)稀缺性，保持"滿足"的相對(duì)稀缺性也是至關(guān)重要的，對(duì)于公共行政組織的管理者來說尤其如此，否則管理者很快就會(huì)陷入激勵(lì)資源枯竭的境地，而無法運(yùn)用"選擇性的激勵(lì)手段"。

管理中的控制職能主要從事對(duì)處于"制度化的激勵(lì)結(jié)構(gòu)"中的組織成員業(yè)績(jī)的進(jìn)行衡量與校正，從而在為激勵(lì)提供依據(jù)的同時(shí)確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?？梢娂?lì)與控制是不可分的。完整的激勵(lì)結(jié)構(gòu)必須通過有效的監(jiān)督與控制才能得以實(shí)現(xiàn)，當(dāng)監(jiān)督成本過大時(shí)，換句話說，當(dāng)設(shè)計(jì)的激勵(lì)結(jié)構(gòu)實(shí)施成本過大時(shí)，激勵(lì)結(jié)構(gòu)便形同虛設(shè)。林毅夫在分析我國(guó)歷史上的農(nóng)業(yè)合作社作為一種制度(激勵(lì)結(jié)構(gòu))何以失敗時(shí)，也提到這一問題。"監(jiān)督成為保持勞動(dòng)激勵(lì)和合作社生產(chǎn)率水平的關(guān)鍵"8，因此1961年在生產(chǎn)隊(duì)作為生產(chǎn)管理與核算單位、收入分配方式(激勵(lì)結(jié)構(gòu))恢復(fù)到高級(jí)社階段的工分制以后，盡管從理論上來說，這一激勵(lì)結(jié)構(gòu)根據(jù)社員對(duì)公社貢獻(xiàn)程度的代表--工分的多少，決定社員的收入分配，從而是完整有效的，但是由于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中監(jiān)督的困難，工分并不能真正代表社員貢獻(xiàn)的大小，從而使農(nóng)業(yè)生產(chǎn)率并沒有大的變化，這種情況一直持續(xù)到1978年的實(shí)行。其關(guān)鍵在于在家庭責(zé)任制下，集體還原為個(gè)體，個(gè)人理性與集體理性的矛盾消解了。從而使監(jiān)督問題從根本上得到解決。

可見，監(jiān)督成本問題反過來又成為設(shè)計(jì)"激勵(lì)結(jié)構(gòu)"時(shí)必須加以重視的一個(gè)問題。一般而言，監(jiān)督成本的大小與工作的分散程度、周期長(zhǎng)短，工作過程的可觀察性、結(jié)果的可比性等因素有關(guān)，管理者應(yīng)針對(duì)本組織的特點(diǎn)來調(diào)整作為控制標(biāo)的的"行為"指標(biāo)，提高其可觀察性與可評(píng)價(jià)性，降低監(jiān)督的成本。例如，對(duì)于那些其工作人員的"付出"可以觀察而"結(jié)果"卻不可觀察的"程序型"組織來說，如學(xué)校（教師）、機(jī)關(guān)（公務(wù)員）等往往以"主要的行為是否遵循正確的規(guī)程"來作為控制的標(biāo)的；而對(duì)于那些其工作人員的"付出"不可觀察，"結(jié)果"可以觀察的"工藝型"組織來說，如巡警、工程設(shè)計(jì)人員，則往往以"目標(biāo)"為控制標(biāo)的。其次，在確定控制標(biāo)準(zhǔn)上還須保證標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的高度相關(guān)性，謹(jǐn)防發(fā)生"目標(biāo)置換"現(xiàn)象。第三，要使控制客觀有效就必須保證控制主體有獲得有關(guān)控制客體行為業(yè)績(jī)信息的渠道，以及實(shí)質(zhì)性的糾正權(quán)力和手段。這一點(diǎn)在公共行政的控制中尤其重要。例如，目前中國(guó)已建立了完整系統(tǒng)的監(jiān)督與控制網(wǎng)絡(luò)，但實(shí)際的運(yùn)行效果并不甚理想，關(guān)鍵就在于大量的控制主體，如社會(huì)組織、人民群眾、社會(huì)輿論，甚至是審計(jì)、監(jiān)察部門要么缺乏獲得信息的渠道，要么缺乏實(shí)質(zhì)性的糾正權(quán)力和手段。

小結(jié)

上文中的"個(gè)人理性"與"集體理性"均具相對(duì)意義，即"個(gè)人理性"中的"個(gè)人"不僅指"自然人"，也指大集團(tuán)中的"小團(tuán)體"，而"集體理性"中的"集體"在相對(duì)于更大的集團(tuán)時(shí)，則轉(zhuǎn)化為"個(gè)人"。這樣，通過從"個(gè)人理性到集體理性"的角度對(duì)管理核心問題的分析，可以搭起一座溝通微觀與宏觀、經(jīng)濟(jì)生活與政治生活的橋梁；同時(shí)也是行為研究與制度分析方法相結(jié)合這樣一種社會(huì)科學(xué)研究中新的趨向在管理學(xué)尤其是公共行政分析中的嘗試。

通過這樣一種嘗試性分析，我們得出結(jié)論如下：

1、個(gè)人理性并不是集體理性的充分條件，如何協(xié)調(diào)二者的矛盾與背離構(gòu)成了各種組織管理中的關(guān)鍵所在。

2、在小型組織中，往往可以從個(gè)人理性自動(dòng)實(shí)現(xiàn)集體理性；而在大中型組織中，則需要管理者運(yùn)用激勵(lì)與控制手段引導(dǎo)組織成員的行為，實(shí)現(xiàn)從個(gè)人理性走向集體理性，以3、創(chuàng)造與獲取一定的激勵(lì)資源是進(jìn)行激勵(lì)與控制的前提條件。這也構(gòu)成了對(duì)公共管理者的挑戰(zhàn)之一。

4、在有限的激勵(lì)資源下，管理者必須合理設(shè)計(jì)制度化的"激勵(lì)結(jié)構(gòu)"，建立起組織成員的行為、分享資源的機(jī)會(huì)與比例及組織目標(biāo)之間的高度相關(guān)性，從而通過改變行為的成本與收益有效引導(dǎo)個(gè)人理性走向集體理性。

5、"激勵(lì)結(jié)構(gòu)"的運(yùn)作以對(duì)組織成員行為的評(píng)估，即控制為基礎(chǔ)。必須根據(jù)組織的特點(diǎn)，選擇作為控制標(biāo)的的"行為"，確保其可觀察性與可評(píng)價(jià)性，減少實(shí)施成本。有效地解決各種公共問題。

篇3

核心價(jià)值是品牌的終極追求，是一個(gè)品牌營(yíng)銷傳播活動(dòng)的原點(diǎn)，即企業(yè)的一切價(jià)值活動(dòng)（直接展現(xiàn)在消費(fèi)者面前的是營(yíng)銷傳播活動(dòng)）都要圍繞品牌核心價(jià)值而展開，是對(duì)品牌核心價(jià)值的體現(xiàn)與演繹，并豐滿和強(qiáng)化品牌核心價(jià)值。品牌管理的中心工作就是清晰地規(guī)劃勾勒出品牌的核心價(jià)值，并且在以后的十年二十年，乃至上百年的品牌建設(shè)過程中，始終不渝地要堅(jiān)持這個(gè)核心價(jià)值。只有在漫長(zhǎng)的歲月中以非凡的定力去做到這一點(diǎn)，不會(huì)被風(fēng)吹草動(dòng)所干擾，讓品牌的每一次營(yíng)銷活動(dòng)、每一分廣告費(fèi)都為品牌作加法，起到向消費(fèi)者傳達(dá)核心價(jià)值或提示消費(fèi)者聯(lián)想到核心價(jià)值的作用。久而久之，核心價(jià)值就會(huì)在消費(fèi)者大腦中打下深深的烙印，并成為品牌對(duì)消費(fèi)者最有感染力的內(nèi)涵。

定位并全力維護(hù)和宣揚(yáng)品牌核心價(jià)值已成為許多國(guó)際一流品牌的共識(shí)，是創(chuàng)造百年金字招牌的秘訣。品牌之王p＆g對(duì)品牌核心價(jià)值的構(gòu)造與經(jīng)營(yíng)可謂處心積慮。p＆g有一個(gè)行之全球的信念，那就是一個(gè)品牌與產(chǎn)品沒有特質(zhì)是很難成為贏家的，這里所說的特質(zhì)就是品牌的核心價(jià)值。p＆g一旦通過消費(fèi)者研究，對(duì)品牌的核心價(jià)值進(jìn)行了嚴(yán)格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營(yíng)銷傳播活動(dòng)都是以核心價(jià)值為原點(diǎn)進(jìn)行演繹。如舒膚佳的核心價(jià)值是“有效去除細(xì)菌、保持家人健康”，多年來電視廣告帶換了幾個(gè)，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價(jià)值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原b5”、“擁有健康、當(dāng)然亮澤”的承諾總是一脈相承。p＆g的許多廣告，就其原創(chuàng)性而言往往是平淡無奇的，大多是比較性廣告。可其強(qiáng)勁的銷售促進(jìn)力卻令人稱奇！奧秘就在于對(duì)品牌核心價(jià)值的精確定位和持之以恒的堅(jiān)持。p＆g在推廣全球性品牌時(shí)，也特別注重使品牌在各個(gè)國(guó)家與地區(qū)消費(fèi)者的心智中有一個(gè)清晰且始終如一的資產(chǎn)或識(shí)別。從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家，品牌核心價(jià)值定位是一致的。護(hù)舒寶是p＆g在全球范圍內(nèi)都十分強(qiáng)勁的品牌。護(hù)舒寶的價(jià)值是“一種更清潔、更干爽的呵護(hù)感覺”，在不同國(guó)家都堅(jiān)持這一訴求。只不過根據(jù)不同國(guó)家的文化調(diào)整了廣告表現(xiàn)形式。如在中國(guó)采用平鋪直敘式，但日本婦女對(duì)此話題很隱秘，就采用悄聲耳語式。

反觀我們國(guó)內(nèi)的很多品牌，幾乎不存在對(duì)品牌核心價(jià)值的定位，營(yíng)銷戰(zhàn)略經(jīng)常受到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的左右而偏離對(duì)核心價(jià)值的追求，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的營(yíng)銷廣告投入多少也能促進(jìn)產(chǎn)品銷售，但幾年下來卻發(fā)現(xiàn)品牌資產(chǎn)、整體價(jià)值感與品牌威望并沒有得到提升。企業(yè)產(chǎn)品多樣化后，一般都是通過品牌延伸新老產(chǎn)品共用已打響的品牌。這時(shí)，經(jīng)營(yíng)品牌核心價(jià)值就顯得更為重要了。如1997、1998年，國(guó)內(nèi)家電業(yè)出現(xiàn)了“同心或相關(guān)多樣化”經(jīng)營(yíng)的浪潮，長(zhǎng)虹挺進(jìn)空調(diào)、電源行業(yè)；tcl進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、pc；康佳涉足洗衣機(jī)、冰箱、手機(jī)；春蘭則有空調(diào)、冰箱、彩電等產(chǎn)品相繼問世……但所有企業(yè)在為不同產(chǎn)品做廣告時(shí)，只知道各講各的優(yōu)點(diǎn)好處，很少看到各不同產(chǎn)品廣告之間的有機(jī)聯(lián)系。其實(shí)，國(guó)際范圍內(nèi)眾多家電企業(yè)麾下的幾百種家電產(chǎn)品都用同一個(gè)品牌，主要是因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)冰箱、洗衣機(jī)、彩電、音響等產(chǎn)生信賴的原因，都可以歸結(jié)為一個(gè)共同點(diǎn)，即對(duì)這一品牌在技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)、親和力上的高度認(rèn)同。因此，春蘭、長(zhǎng)虹空調(diào)的廣告就不應(yīng)只在宣傳空調(diào)的質(zhì)量、功能上做文章，更應(yīng)在構(gòu)造綜合電子電器品牌的核心價(jià)值上進(jìn)行努力。海爾則通過傳播“oec零缺陷管理”、“暢銷對(duì)質(zhì)量要求苛刻的德國(guó)”、“海爾，china，中國(guó)造”、“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等對(duì)各種電器都有銷售促進(jìn)力的信息，所有這些信息都是圍繞著“真誠(chéng)、人性、卓越科技、國(guó)際級(jí)大品牌（業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者）”這一核心價(jià)值而展開的，有效提升了綜合家電品牌的含金量。

深入地研討中國(guó)企業(yè)品牌核心價(jià)值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意識(shí)地、有針對(duì)性地避免犯類似的錯(cuò)誤。國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌核心價(jià)值月月新、年年變的主要原因?yàn)椋?/p>

維護(hù)品牌核心價(jià)值

品牌管理是一門博大精深的學(xué)問，真正科學(xué)透徹地理解長(zhǎng)期維護(hù)核心價(jià)值不變的重要性的企業(yè)家、市場(chǎng)總監(jiān)、品牌策劃家、廣告人，其實(shí)少之又少。解決這一矛盾的最好辦法就是培養(yǎng)大批專業(yè)品牌管理人才，并且不斷地創(chuàng)造機(jī)會(huì)向企業(yè)界、策劃界、廣告界傳播這一原則。圍繞核心價(jià)值更換廣告

其實(shí)也有一些廣告公司明知維護(hù)品牌核心價(jià)值長(zhǎng)期不變是非常重要的，但有時(shí)圍繞同一個(gè)品牌核心價(jià)值與訴求主題，拍更多的影視廣告片，設(shè)計(jì)新的海報(bào)、吊旗等平面作品，企業(yè)往往會(huì)覺得不理解、不同意。為了多賺錢，廣告公司只好換核心價(jià)值。所以企業(yè)要清醒地把握品牌戰(zhàn)略的原則，對(duì)這種廣告公司有所警惕，用火眼金睛識(shí)破它。另外企業(yè)認(rèn)為同一核心價(jià)值就沒必要多拍廣告片是不科學(xué)的，廣告公司完全可以采用不斷滲透的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行洗腦，改變企業(yè)的這一錯(cuò)誤觀念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如舉國(guó)際大品牌的例子，百事可樂的核心價(jià)值是“年輕、未來一派、緊跟時(shí)代步伐的精神特質(zhì)”，十多年來一直未變，但廣告片換了不下五十個(gè)；耐克的核心價(jià)值是“超越———強(qiáng)勁有力、生氣勃勃、富有進(jìn)攻性”，不也是幾乎每隔半年就會(huì)有一條新廣告片嗎？長(zhǎng)時(shí)間不換廣告，消費(fèi)者會(huì)十分厭倦，品牌會(huì)給人陳舊、呆板、不時(shí)尚、檔次降低的感覺，也會(huì)殺傷品牌。只有圍繞核心價(jià)值更換廣告，不斷地給消費(fèi)者視覺聽覺新鮮感，又接收持續(xù)一致的信息，品牌才能茁壯成長(zhǎng)。用類似的說服方式，肯定能成功地給企業(yè)洗腦。如此，廣告公司能多拍片多賺錢，企業(yè)的品牌又能不斷增值，何樂而不為。

企業(yè)頻繁換廣告公司

這是中國(guó)企業(yè)的大通病，缺少平常心，整天這山望著那山高，對(duì)策劃公司、廣告公司辛勤的智力勞動(dòng)成果不尊重，策劃與創(chuàng)意稍不滿意就換策劃公司。一換就換出了大問題，新的策劃公司能否吃透原來策劃公司對(duì)品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃就是個(gè)問號(hào)，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策劃方案，才能體現(xiàn)技高一籌。所以，核心價(jià)值往往就得變一變！有時(shí)候，即使同一廣告公司和策劃公司，換了一個(gè)新的服務(wù)小組和一批新的人馬，新的人馬也有為表現(xiàn)"技高一籌"而換一換的沖動(dòng)。

策劃、廣告人的專業(yè)情結(jié)

很多異常敬業(yè)、專業(yè)情結(jié)濃郁的策劃人、廣告人，以標(biāo)新立異和不斷超越出新作品為榮，似乎隔一段時(shí)間不出新創(chuàng)意就會(huì)被人認(rèn)為腦子不好使，震不住客戶。這非?？少F。但一出新創(chuàng)意就把核心價(jià)值給新掉了。

廣告?zhèn)鞑サ男Ч?/p>

其實(shí)，要讓消費(fèi)者知曉并牢牢記住品牌核心價(jià)值等信息是十分困難的。即使是舒膚佳在中國(guó)花了近十年的時(shí)間說同樣一句話“有效去除細(xì)菌”，但全中國(guó)記住了這句話的人不可能到30％。樂百氏純凈水“足足二十層凈化”，是理性廣告訴求的經(jīng)典之作，全國(guó)紅棉杯廣告大賽金獎(jiǎng)。此廣告語簡(jiǎn)單、獨(dú)特易記，開門見山地傳達(dá)了產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，按大家的想像，廣告一轟炸，全國(guó)人民一下子就能記住。事實(shí)上，就是這樣很容易讓消費(fèi)者記住的廣告語，樂百氏于1997年5—月3個(gè)月內(nèi)僅上海地區(qū)就花了560萬元高額投入電視廣告后，立即進(jìn)行調(diào)查表明，只有7．2％的人在不提示下能回憶起“二十層凈化”?？梢?，如果我們不能持久保持核心價(jià)值的穩(wěn)定，品牌是無法在消費(fèi)者心智中留下一個(gè)清晰印記的。

企業(yè)缺少體制與人才保證

由于絕大部分中國(guó)企業(yè)乃至許多大企業(yè)都沒有專門的品牌管理機(jī)構(gòu)與人才，往往由銷售總監(jiān)、廣告經(jīng)理代替品牌管理的職務(wù)，而銷售總監(jiān)會(huì)以年度銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為主要目標(biāo)、廣告經(jīng)理易沉溺于具體廣告創(chuàng)意、促銷策劃的創(chuàng)新與執(zhí)行等戰(zhàn)術(shù)工作，從而忽略了品牌戰(zhàn)略的貫徹。企業(yè)應(yīng)該成立以總裁為主的品牌戰(zhàn)略管理委員會(huì)，進(jìn)行品牌戰(zhàn)略的實(shí)施與制定，執(zhí)法檢查，品牌總監(jiān)或市場(chǎng)總監(jiān)進(jìn)行日常的品牌管理。品牌管理工作由企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)進(jìn)行，企業(yè)在換廣告公司時(shí)就能確定核心價(jià)值不被改頭換面。其實(shí)，企業(yè)在頻率不是太高的前提下?lián)Q廣告公司還是有益的。一方面可以保持對(duì)廣告公司的壓力；另一方面，不同廣告公司的創(chuàng)意手法上各有特色。即使是在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，廣告公司有較強(qiáng)的品牌管理能力，也有很多著名品牌的品牌管理工作是由企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)的。

篇4

上述論斷表明，商業(yè)銀行的核心能力是風(fēng)險(xiǎn)管理能力，商業(yè)銀行是否愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、是否能夠妥善管理風(fēng)險(xiǎn)，將決定商業(yè)銀行的盈虧和生死。

傳統(tǒng)金融理論認(rèn)為，商業(yè)銀行存在的根本原因是作為存款人和借款人之間的中介。馬克思曾明確指出：“銀行是存者與貸者的集中。”但如果說在商業(yè)銀行產(chǎn)生的初期，它們所提供服務(wù)的很大一部分價(jià)值，在于解決雙方在融資的期限、時(shí)間、金額、現(xiàn)金與憑證的交付等方面的矛盾和困難，那么在信息技術(shù)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)、股票和債券等金融工具已經(jīng)廣泛應(yīng)用、支付手段已經(jīng)非常方便的今天，金融機(jī)構(gòu)提供這方面服務(wù)的價(jià)值，所占比例已經(jīng)非常小了。在目前條件下，“借者”與“貸者”之所以需要銀行來作為中介，是因?yàn)殂y行能夠更有效地管理風(fēng)險(xiǎn)，從而克服資金融通中這一最主要、甚至是唯一的障礙。

銀行監(jiān)管發(fā)展的趨勢(shì)也表明，銀行風(fēng)險(xiǎn)才是監(jiān)管當(dāng)局（進(jìn)而商業(yè)銀行自身）關(guān)注的焦點(diǎn)?！缎掳腿麪枀f(xié)議》中所提出的“三大支柱”（資本充足率、政府監(jiān)管和市場(chǎng)約束）無一不是以風(fēng)險(xiǎn)為核心的：銀行所需要的資本量，完全根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)程度來確定；政府監(jiān)管是以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的監(jiān)管；市場(chǎng)約束的關(guān)鍵在于使市場(chǎng)參與者更多地關(guān)注銀行風(fēng)險(xiǎn)狀況的變化，通過保持或改變其與銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

在最近30多年以來世界各國(guó)的銀行危機(jī)中，所有倒閉、被政府接管的銀行，無一例外地都是因?yàn)樵陲L(fēng)險(xiǎn)管理方面出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。從80年代美國(guó)儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)危機(jī)到從90年代初持續(xù)至今的日本銀行業(yè)危機(jī)，從80、90年代一直到現(xiàn)在仍連續(xù)不斷的拉美金融危機(jī)，到剛剛過去不久的亞洲金融危機(jī)，從1995年尼克·里森因期貨交易造成8.6億英鎊巨額損失而將擁有232年悠久歷史的巴林銀行推上死亡之路，到2002年發(fā)現(xiàn)約翰·魯斯納克因違法外匯交易造成7.5億美元損失而使聯(lián)合愛爾蘭銀行市值在一天之間暴跌13.7％，這些事實(shí)一再證明：風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行生命線。

商業(yè)銀行管理風(fēng)險(xiǎn)的特殊性

核心能力概念及相應(yīng)理論是美國(guó)著名管理學(xué)家普拉哈拉德（C.K.Prahald）和加利·哈默爾（GaryHamel）首先提出的。他們1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《企業(yè)的核心能力》一文中首次對(duì)此進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。他們認(rèn)為，“企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)所擁有的核心能力。核心能力是決定企業(yè)在長(zhǎng)期內(nèi)能否生存下去的根本因素，它是蘊(yùn)藏在企業(yè)所擁有的、有形的物質(zhì)資源和無形的規(guī)則資源背后的一種能力”。他們?cè)谶@篇文章中還提出了檢驗(yàn)企業(yè)核心能力的標(biāo)準(zhǔn)，后來者將其概括為“價(jià)值優(yōu)越性（能為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值）、不完全可模仿性、不完全可替代性和不完全可貿(mào)易性”。

商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力是否符合這些標(biāo)準(zhǔn)？由于資金融通最主要、甚至唯一的障礙是風(fēng)險(xiǎn)，所以其它金融機(jī)構(gòu)在資金融通中所創(chuàng)造的核心價(jià)值也應(yīng)該是管理風(fēng)險(xiǎn)，那么商業(yè)銀行又如何區(qū)別于非銀行金融機(jī)構(gòu)？

我們以共同基金（開放式基金）為例來進(jìn)行說明。從表面上來看，共同基金和商業(yè)銀行的功能都是實(shí)現(xiàn)資金從盈余單位向赤字單位的流動(dòng)，兩者之間的差別似乎只是形式上的——在獲得資金時(shí)，銀行出具的是存單或存折，而基金出具的是基金單位或受益憑證；在將資金注入赤字單位時(shí)，銀行收到的是貸款合同，而基金收到的是有價(jià)證券。因此，兩者似乎是可以完全替代的。美國(guó)著名金融專家茲維·博迪就由此而提出了“商業(yè)銀行要被共同基金取而代之”的著名論斷。從更深一層次的分析來看，雖然共同基金和商業(yè)銀行在促進(jìn)資金融通方面所創(chuàng)造的核心價(jià)值都是管理風(fēng)險(xiǎn)，但兩者在管理風(fēng)險(xiǎn)的工具和方式上，存在著質(zhì)的差別。正是這些差別使我們得以說風(fēng)險(xiǎn)管理能力是商業(yè)銀行的核心能力。

（一）商業(yè)銀行管理風(fēng)險(xiǎn)的非標(biāo)準(zhǔn)化工具

從典型意義上來說，銀行所發(fā)放的每一筆貸款都是根據(jù)借款人的具體需要所設(shè)計(jì)的，無論是貸款的金額、期限、利率，還是其提款安排和償還安排，都是與借款人獨(dú)特的未來現(xiàn)金流相對(duì)應(yīng)的。同時(shí)，發(fā)放貸款時(shí)的信息依據(jù)和調(diào)查、審查、發(fā)放、回收過程，也都是非標(biāo)準(zhǔn)化的。正是這種非標(biāo)準(zhǔn)化的特征，使得貸款這種工具能夠滿足客戶的差異化特殊需求，并且適合于所有規(guī)模、所有類型的企業(yè)，同時(shí)也適合于普通消費(fèi)者。

與銀行貸款的非標(biāo)準(zhǔn)化形成鮮明對(duì)照的是有價(jià)證券（債券、股票）的標(biāo)準(zhǔn)化。無論是證券本身的金額、期限、價(jià)格確定方式，還是證券發(fā)行、交易的條件，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，甚至證券交易方式也是可以部分標(biāo)準(zhǔn)化的，比如證券交易中的技術(shù)分析，實(shí)際上就是一種部分標(biāo)準(zhǔn)化的交易方式。證券的標(biāo)準(zhǔn)化存在巨大的成本，而且這種成本中相當(dāng)大的一部分是固定成本，這就使得證券融資只適用于大企業(yè)的巨額融資需求，而不適合于小企業(yè)，更不適合于普通消費(fèi)者。

企業(yè)的融資需求要得到滿足，債權(quán)人（及股東）必須了解企業(yè)所投資的項(xiàng)目，并相信該項(xiàng)目具有良好的發(fā)展前景。對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化的貸款來說，一個(gè)項(xiàng)目要獲得資金支持，只要讓銀行相信這是個(gè)好項(xiàng)目（而且經(jīng)營(yíng)者誠(chéng)實(shí)可靠）即可，而通常情況下，又只要使銀行中負(fù)責(zé)這筆貸款的信貸員（及審貸委員會(huì)——但信貸員的意見會(huì)對(duì)審貸委員會(huì)有很大的影響）得出這一結(jié)論即可，這就使得借款人要獲得貸款，所需要的時(shí)間比較短，所需要支付的、除貸款利息之外的融資費(fèi)用也較低。但對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的證券來說，一個(gè)項(xiàng)目要獲得資金，則必須要使在數(shù)量上一般來說非常巨大的投資者普遍認(rèn)可這個(gè)項(xiàng)目，而這往往要花很長(zhǎng)的時(shí)間、很高的成本（其中相當(dāng)部分是固定成本）。同時(shí)，有很多項(xiàng)目的發(fā)展前景，只有在充分了解該項(xiàng)目的核心技術(shù)、經(jīng)營(yíng)理念等以后，才有可能得出準(zhǔn)確的判斷，如果這些信息屬于商業(yè)機(jī)密而不能向社會(huì)公眾披露，那么這類項(xiàng)目就根本無法得到證券融資。在一般情況下，只有成熟產(chǎn)品才能夠在較短的時(shí)間內(nèi)、以較低的成本得到眾多投資者的普遍認(rèn)可，因此，證券一般只適用于成熟產(chǎn)品的融資（而且是大額融資），而銀行貸款則既適用于成熟產(chǎn)品，也適用于創(chuàng)新產(chǎn)品；既適合于大額融資，也適合于小額融資。理論分析和經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明，貸款融資比證券融資更能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)中的創(chuàng)新。

花旗銀行前首席執(zhí)行官沃爾特·瑞斯頓曾經(jīng)說：“一個(gè)出色的銀行家應(yīng)該是借款人的咨詢專家。”借款人在獲得非標(biāo)準(zhǔn)化的貸款時(shí)，還可以獲得銀行信貸人員的經(jīng)營(yíng)管理咨詢服務(wù)，并在借款人出現(xiàn)問題以后及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并采取貸款重組、業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、管理重組、機(jī)構(gòu)重組等措施，與借款人密切協(xié)作，共同解決所出現(xiàn)的問題。而以標(biāo)準(zhǔn)化證券獲得融資的企業(yè)，在出現(xiàn)問題時(shí)，證券持有者大多“用腳投票”，退出該企業(yè)，不僅不能幫助企業(yè)解決困難，往往還使企業(yè)陷入更深的困境。

（二）商業(yè)銀行管理風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部化方式

商業(yè)銀行管理金融風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)重要特征是，它在管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化的過程。所謂風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化，是指在管理風(fēng)險(xiǎn)的過程中，商業(yè)銀行將所管理的金融風(fēng)險(xiǎn)直接轉(zhuǎn)換成自身所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，然后再以各種具體手段去管理這些風(fēng)險(xiǎn)。

銀行從儲(chǔ)蓄者以存款形式吸收進(jìn)資金，承諾到期無條件償還本金、支付利息，然后將資金按約定的條件貸放給借款人，并以自有資本承擔(dān)借款人違約的風(fēng)險(xiǎn)。在這一過程中，銀行并不能因?yàn)榻杩钊诉`約，而拒絕償付儲(chǔ)蓄者的本金和利息，這樣，銀行就將資金融通的信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化為銀行自身的風(fēng)險(xiǎn)。銀行必須保證存款人隨時(shí)提取存款、獲得流動(dòng)性的需求，但不能在儲(chǔ)蓄者提取資金時(shí)，提前收回借款人未到期貸款。如果銀行為了保證存款人提現(xiàn)的需要，低價(jià)變賣資產(chǎn)或高價(jià)借入資金，那么所發(fā)生的成本要由銀行自身承擔(dān)。這樣，銀行就將資金融通過程中的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化為銀行自身的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。銀行必須按照規(guī)定的利率向存款人支付利息，只能按規(guī)定的利率向貸款人收取利息，證券價(jià)格和匯率的波動(dòng)所引起的銀行資產(chǎn)或負(fù)債市場(chǎng)價(jià)值的變化，也都必須由銀行自己來承擔(dān)，這樣，銀行也將資金融通過程中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化為銀行自身的風(fēng)險(xiǎn)。

由于資金融通過程中的金融風(fēng)險(xiǎn)，可以獨(dú)立于資金融通過程而進(jìn)行單獨(dú)交易，所以，商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化的過程，并不一定要涉及資金的流動(dòng)。比如，商業(yè)銀行可以通過貸款擔(dān)保、商業(yè)票據(jù)擔(dān)保、債券擔(dān)保等融資擔(dān)保業(yè)務(wù)以及信用證、備用信用證、履約擔(dān)保、投標(biāo)擔(dān)保、票據(jù)承兌等非融資擔(dān)保業(yè)務(wù)，將被保證人的信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化為自己的風(fēng)險(xiǎn)；通過提供貸款承諾、票據(jù)發(fā)行便利等方式而將流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化為自己的風(fēng)險(xiǎn)；通過衍生金融工具交易而將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化為自己的風(fēng)險(xiǎn)，而從事所有這些業(yè)務(wù)時(shí)，銀行都不必動(dòng)用自己的資金。

但與此完全不同的是，共同基金在管理風(fēng)險(xiǎn)的過程中，并沒有將風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化。所有風(fēng)險(xiǎn)損失，都由基金持有人直接承擔(dān)，所有風(fēng)險(xiǎn)收益都由基金持有人分享，基金管理人只收取固定的管理費(fèi)用，既不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)損失，也不直接享有風(fēng)險(xiǎn)收益。這樣，共同基金的資產(chǎn)和負(fù)債是對(duì)稱的，是“軟資產(chǎn)”對(duì)“軟負(fù)債”。

商業(yè)銀行采用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化方式的結(jié)果必然是“軟資產(chǎn)、硬負(fù)債”，而這被認(rèn)為是商業(yè)銀行要最終被淘汰的根本原因。但是，商業(yè)銀行的最大貢獻(xiàn)正在于將“軟資產(chǎn)”變成“硬負(fù)債”。

市場(chǎng)主體為什么需要商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化過程？這首先是因?yàn)樯虡I(yè)銀行的主要資產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化的貸款，而非標(biāo)準(zhǔn)化的貸款又是不透明的。銀行要貸款給一家企業(yè)，必須了解借款人及其投資項(xiàng)目的有關(guān)信息，而根據(jù)法律規(guī)定，銀行必須對(duì)這些信息進(jìn)行保密。這種保密義務(wù)使得社會(huì)公眾無法完全了解這些信息，從而也就不可能判斷銀行貸款的真實(shí)價(jià)值。這與共同基金形成了鮮明的對(duì)照，基金資產(chǎn)都是透明的，投資者很容易了解其市場(chǎng)價(jià)值，從而能夠低成本地判斷基金經(jīng)理的業(yè)績(jī)。銀行和基金經(jīng)理與儲(chǔ)蓄者之間的關(guān)系，實(shí)質(zhì)上都是一種委托關(guān)系，而委托關(guān)系的核心是激勵(lì)機(jī)制。只有在委托人能夠低成本地觀察到人的努力程度、從而對(duì)其進(jìn)行有效監(jiān)督的情況下，才能采取向人支付固定報(bào)酬的激勵(lì)機(jī)制（此時(shí)委托人承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)）；而在不能低成本地觀察到人的努力程度的情況下，將人的收益與其努力程度完全掛鉤，將是一種最有效的激勵(lì)機(jī)制（此時(shí)人承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)）。正是由于銀行的主要資產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化、不透明的貸款，所以，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化是銀行與其資金儲(chǔ)蓄者之間的成本最低、效率最高的一種委托安排。

篇5

一般來說，產(chǎn)業(yè)集群環(huán)境下的知識(shí)管理具有協(xié)同性、隱形性以及創(chuàng)新性的特征。

1.協(xié)同性由于產(chǎn)業(yè)集群中各個(gè)企業(yè)在原料供應(yīng)、生產(chǎn)、物流等各方面的高度集中，集群中的知識(shí)具有一定的互通性和共享性。比如在一個(gè)國(guó)家級(jí)的汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)，一家合資品牌汽車主機(jī)廠的關(guān)鍵零部件大約有60%源于進(jìn)口，余下的40%均采購(gòu)于周邊的零部件配套企業(yè)。由于雙方存在著緊密的合作關(guān)系，主機(jī)廠讓渡關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量管理、生產(chǎn)技術(shù)甚至生產(chǎn)工藝流程等知識(shí)與配套廠共同分享；而配套廠也會(huì)將本企業(yè)在零部件開發(fā)過程中獲得的經(jīng)驗(yàn)或遇到的問題進(jìn)行分析、提煉，并反饋于主機(jī)廠。此時(shí)雙方的知識(shí)傳遞是雙向且具有協(xié)同作用的。

2.隱形性集群內(nèi)企業(yè)的顯性知識(shí)和能力構(gòu)成了集群的存量知識(shí)和能力的一部分，但是隱性的知識(shí)和能力才決定了集群能力的增量和集群能力結(jié)構(gòu)，從而決定集群知識(shí)增長(zhǎng)的方向。占據(jù)產(chǎn)業(yè)集群知識(shí)的大部分是隱形知識(shí)，它們通常由熟練技師、研發(fā)工程師或是企業(yè)高管掌握，這類知識(shí)很難通過一般的渠道獲得[8]，而恰恰正是這些知識(shí)會(huì)迅速轉(zhuǎn)化為促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，企業(yè)的研發(fā)過程就凝聚著大量的知識(shí)，隱性知識(shí)在研發(fā)人員頭腦中的形成經(jīng)過顯性化共享出來，通過集體的相互碰撞和激發(fā)形成新的知識(shí)，從而加速產(chǎn)品的研發(fā)過程。3.創(chuàng)新性現(xiàn)代技術(shù)環(huán)境的多元化、復(fù)雜化以及不確定性使得行業(yè)內(nèi)對(duì)于技術(shù)知識(shí)的創(chuàng)新性需求不斷增加。以美國(guó)汽車行業(yè)為例，該國(guó)政府大力推行PNGV（PartnershipforNewGenerationofVehicles，中文名為“新一代汽車聯(lián)合體”）項(xiàng)目以聯(lián)合開發(fā)研制新一代汽車產(chǎn)品。該項(xiàng)目是由政府牽頭組織，國(guó)家試驗(yàn)室、大學(xué)、汽車協(xié)會(huì)、三大汽車公司及有關(guān)配套廠商參加，主要目的在于有效減少成本及提高新技術(shù)在汽車產(chǎn)品中的使用率[9]。這樣的一種組合方式為該國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)集群中企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新提供了很好的一個(gè)平臺(tái)，合作方將相關(guān)訊息和技術(shù)用于彌補(bǔ)自身研發(fā)能力的不足，從而形成生產(chǎn)和研發(fā)的良好循環(huán)。

二、產(chǎn)業(yè)集群中知識(shí)管理和核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)性分析

知識(shí)管理在管理機(jī)制上強(qiáng)調(diào)“人，流程和技術(shù)”的有機(jī)集合，其核心活動(dòng)是知識(shí)的獲取、分享、應(yīng)用及轉(zhuǎn)移。而產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的知識(shí)管理正是以知識(shí)與信息為紐帶而形成的一個(gè)知識(shí)整合體，集群之所以能對(duì)各子系統(tǒng)知識(shí)加以整合，是在共同的價(jià)值觀念、文化背景下，集群內(nèi)具有了知識(shí)傳播、互動(dòng)以及共享的基本平臺(tái)[10]。一般情況下，知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用可以體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是知識(shí)管理能從根本上帶動(dòng)企業(yè)的變革與創(chuàng)新，它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)宏觀戰(zhàn)略、人力資源、技術(shù)創(chuàng)新等方面的高效結(jié)合。二是知識(shí)管理的有效開展有助于提升企業(yè)資源的利用效率以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的系統(tǒng)性[11]。三是知識(shí)管理有助于縮短產(chǎn)品生命周期，便于企業(yè)更快地將產(chǎn)品投放市場(chǎng)。知識(shí)管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的動(dòng)力源，是促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。兩者之間的相關(guān)性分析可簡(jiǎn)要?dú)w納如下：如圖3-1所示，企業(yè)通過知識(shí)管理的實(shí)施對(duì)企業(yè)外部的知識(shí)和信息進(jìn)行收集、存儲(chǔ)、處理，并結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新從而形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[12]。由圖中看出，知識(shí)管理包含“知識(shí)的獲取——知識(shí)的管理——知識(shí)的共享——知識(shí)的利用”這一完整的過程，通過引導(dǎo)這四個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的產(chǎn)生和創(chuàng)新，及在使用中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。因此，實(shí)施知識(shí)管理，企業(yè)首先必須整合內(nèi)、外部相關(guān)資源，將相關(guān)知識(shí)及信息導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)，并通過構(gòu)建企業(yè)知識(shí)管理技術(shù)平臺(tái)對(duì)隱性知識(shí)和顯性知識(shí)進(jìn)行分類處理，從而形成知識(shí)優(yōu)勢(shì)，最后通過經(jīng)營(yíng)管理手段使這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，從而有效地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成?？梢钥闯?，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新以強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而將短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、主導(dǎo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)集群知識(shí)管理中的作用

篇6

摘要：核心員工具備難以替代的才能，掌握企業(yè)的核心事務(wù)，控制著關(guān)鍵資源，在企業(yè)中的地位舉足輕重，面對(duì)去意已決的核心員工，企業(yè)要在充分了解離職核心員工的價(jià)值的基礎(chǔ)上，借鑒知名公司的做法，結(jié)合自身情況，對(duì)離職核心員工進(jìn)行良好的關(guān)系管理，與之保持良好的關(guān)系，讓他們?nèi)俗咝牧簦^續(xù)發(fā)揮他們的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：離職;核心員工;關(guān)系管理

1離職核心員工的價(jià)值

核心員工具有完善的專業(yè)知識(shí)，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業(yè)的核心事務(wù)，控制關(guān)鍵資源，在企業(yè)中的地位舉足輕重，不僅影響著企業(yè)的工作進(jìn)程，還關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的凝聚力。核心員工離職，會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本損失、影響到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃、造成更多的人動(dòng)、削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1．1中肯的意見來源

核心員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、運(yùn)作以及文化等有深刻并獨(dú)到的見解，并且核心員工也與企業(yè)建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會(huì)指出企業(yè)存在的問題，并提出其對(duì)企業(yè)的建議和看法，以幫助企業(yè)改進(jìn)和發(fā)展。

1．2高效的信息來源

核心員工具有相當(dāng)豐富的知識(shí)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，往往會(huì)繼續(xù)在行業(yè)內(nèi)發(fā)展，會(huì)掌握大量寶貴的專業(yè)信息，企業(yè)通過對(duì)其的關(guān)系管理，能夠獲得新趨勢(shì)、新技術(shù)以及對(duì)手的動(dòng)態(tài)等信息，以保證企業(yè)能緊跟市場(chǎng)和技術(shù)潮流，抓住寶貴的投資機(jī)會(huì)。其次，他們可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對(duì)原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作提出寶貴的改進(jìn)建議。

1．3可靠的人才來源

離職核心員工是企業(yè)的人才儲(chǔ)備資源。首先，他們是公司未來再招聘最合適的人選。核心員工深刻了解企業(yè)文化，企業(yè)再次雇傭他們的成本為雇傭新員工的一半，而其生產(chǎn)率會(huì)比新員工高出40%左右，忠誠(chéng)度也會(huì)大大提高。其次，離職核心員工可以成為員工推薦人，為公司減少搜尋成本及招聘費(fèi)用。離職核心員工對(duì)企業(yè)的各方面有深入的了解，知道企業(yè)真正需要的人才類型，因而會(huì)找來合適的人選。

1．4積極的宣傳手段

企業(yè)同離職核心員工建立、保持良好的關(guān)系，能讓離職核心員工在樹立企業(yè)形象、宣揚(yáng)企業(yè)理念以及對(duì)外界評(píng)論采取行動(dòng)上發(fā)揮積極作用，有助于增強(qiáng)企業(yè)的聲譽(yù)，提高品牌與社會(huì)影響力，會(huì)為企業(yè)帶來滾滾的客源和財(cái)源。

2離職核心員工關(guān)系管理

離職核心員工具有很大的價(jià)值，為了更好地管理他們，發(fā)揮他們價(jià)值，企業(yè)要對(duì)其進(jìn)行關(guān)系管理，即在核心員工正式離開企業(yè)后，仍然把他們看作是企業(yè)人力資源的一部分，關(guān)注其職業(yè)發(fā)展和動(dòng)態(tài)，保持和維護(hù)與他們的關(guān)系。

2．1知名企業(yè)的離職員工關(guān)系管理

2．1．1麥肯錫公司——建立名錄：一網(wǎng)打盡

麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，并且講所有離職的“校友”的信息匯總成“麥肯錫校友錄”。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。事實(shí)證明，麥肯錫一直用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。

2．1．2惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”

惠普（美國(guó)）公司有一家子公司對(duì)待跳槽的員工是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。

2．1．3Bain公司——真心牽掛：人走心連

Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，利用前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。公司于1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”，“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請(qǐng)參加公司的各種活動(dòng)，而且每年收到兩次關(guān)于公司長(zhǎng)期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個(gè)人業(yè)績(jī)的通訊。同時(shí)Bain公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大的成就。

2．1．4摩托羅拉——不記前嫌：好馬回頭

鑒于前雇員已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非?？茖W(xué)完備的“回聘”制度?！盎仄浮笔菫榱私o擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工提供工作機(jī)會(huì)。為了鼓勵(lì)“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法。

2．1．5北大縱橫管理咨詢公司——真誠(chéng)挽留，關(guān)注發(fā)展

北大縱橫管理咨詢公司一般都會(huì)真誠(chéng)挽留想要離開的員工，但同時(shí)也尊重他們的選擇。公司通過談話了解其離職的原因和對(duì)公司的看法，同時(shí)公司還經(jīng)常與他們保持聯(lián)系和交往，關(guān)心他們發(fā)展和去向。公司認(rèn)為離開的員工里有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和他們保持交往，會(huì)為公司帶來新的資源。

2．1．6IBM——熱情依舊，歡迎回來

IBM對(duì)于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經(jīng)理會(huì)經(jīng)常保持跟他們的溝通、聊天，仔細(xì)傾聽他們有價(jià)值的意見，關(guān)心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因?yàn)樗麄冸x開IBM而對(duì)他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認(rèn)為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會(huì)學(xué)到一些東西，如果他們?cè)敢饣豂BM，公司的門總是敞開的，他們會(huì)增加新的價(jià)值。

2．1．7Intel公司——不拘形式，鼓勵(lì)回來

Intel的招聘不拘泥形式和對(duì)象，心胸博大、廣納英才。對(duì)每一個(gè)從公司離開的人都有一次重復(fù)雇傭的機(jī)會(huì)，對(duì)離開的優(yōu)秀員工，公司鼓勵(lì)他們回來繼續(xù)工作。

2．1．8北電網(wǎng)絡(luò)——保持聯(lián)絡(luò)，吸引“回歸”

從北電網(wǎng)絡(luò)辭職的人如果不是因?yàn)檫`反公司制度的原因，公司非常歡迎他們?cè)倩乇彪妬?。為了吸引那些?yōu)秀員工回北電，公司專門有一個(gè)”回歸“政策。

2．2離職核心員工關(guān)系管理

離職員工關(guān)系管理是指建立離職員工信息資料庫(kù)，與離職員工保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的聯(lián)系，通過雙向的價(jià)值交換和個(gè)性化溝通，使其為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)施完善的離職員工關(guān)系管理，是發(fā)揮離職員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的有效途徑。借鑒知名公司的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)離職核心員工的關(guān)系管理應(yīng)該要做到如下的幾方面。

2．2．1尊重核心員工，與其保持良好的關(guān)系

尊重核心員工的心理感受是管理人員必須重視的問題。在雇用關(guān)系解除的過程中，企業(yè)對(duì)待離職核心員工的態(tài)度不僅會(huì)對(duì)這些員工產(chǎn)生影響，而且會(huì)直接影響到在職員工的情緒。如果企業(yè)粗暴無禮或者不尊重離職核心員工，那么，在職員工便有可能認(rèn)為企業(yè)是不可信的，員工和企業(yè)之間的關(guān)系也就不可能像企業(yè)所期待的那樣融洽和緊密。不僅如此，企業(yè)是否能夠妥善地處理與離職核心員工之間的關(guān)系，還會(huì)影響到企業(yè)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的聲譽(yù)，從而影響企業(yè)吸引優(yōu)秀求職者。

2．2．2建立定期面談制度

第一次離職面談是在核心員工離職時(shí)進(jìn)行，目的是消除其對(duì)企業(yè)的負(fù)面情緒；了解其對(duì)企業(yè)當(dāng)前管理方式、企業(yè)文化和目前激勵(lì)體系效度的評(píng)價(jià)；了解其對(duì)企業(yè)的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的看法，讓其對(duì)部門或公司層面需要改進(jìn)的部分提出建議；了解其對(duì)原崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

除第一次的離職面談外，企業(yè)應(yīng)和離職核心員工定期交流，以朋友的身份在各種輕松的場(chǎng)合進(jìn)行，談話內(nèi)容盡量寬泛，具有彈性，包括企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬制度、市場(chǎng)信息、行業(yè)動(dòng)態(tài)等方面。利用離職員工面談?dòng)涗浛?，將所有面談的?nèi)容用規(guī)范化的文件表格保存下來，便于以后做周期性的統(tǒng)計(jì)，分析和改進(jìn)人力資源管理。

2．2．3為員工做好職業(yè)指導(dǎo)，幫助其尋找安全感

企業(yè)應(yīng)就離職核心員工的個(gè)性特征、興趣、職業(yè)需求，對(duì)其特長(zhǎng)和潛能做出正確的評(píng)價(jià)，幫助明確其職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。這為員工再次就業(yè)，找到合適的位置，增加職場(chǎng)安全感和加深對(duì)企業(yè)的感情都是非常有效的。

2．2．4保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的聯(lián)系，進(jìn)行個(gè)性化溝通

在核心員工正式離開企業(yè)后，應(yīng)保持密切聯(lián)系，及時(shí)把企業(yè)新的情況和發(fā)展動(dòng)向告知他們，并對(duì)他們?cè)谛缕髽I(yè)的發(fā)展?fàn)顩r做跟蹤記錄，形成離職核心員工信息庫(kù)。建立離職核心員工關(guān)系網(wǎng)，根據(jù)員工的不同背景對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分，并因人制宜地為他們提供最對(duì)其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關(guān)懷，仍舊保有歸屬感，如邀請(qǐng)他們參加公司節(jié)慶、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)才智；另一方面，對(duì)離職核心員工做跟蹤記錄，使企業(yè)一旦需要就可與其取得聯(lián)系，節(jié)約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

2．2．5建立離職核心員工返聘制度

很多跨國(guó)公司認(rèn)為，前雇員比新人更為熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工降低了招聘和培養(yǎng)成本，還會(huì)給企業(yè)帶來更多的新經(jīng)驗(yàn)，這為企業(yè)的多元文化帶來了積極因素，核心員工更是如此。那些知名企業(yè)的做法，值得發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)借鑒。

3結(jié)語

核心員工掌握著企業(yè)的重要信息和機(jī)密，其離職無疑會(huì)給企業(yè)帶來很大的損失，并且企業(yè)還要擔(dān)心其泄露機(jī)密，但如果企業(yè)能充分認(rèn)識(shí)到離職核心員工的價(jià)值，在其離職時(shí)有開放的胸懷和足夠的氣魄，并且能借鑒知名公司在離職員工管理方面的做法，學(xué)習(xí)他們的管理思想和理念，建立企業(yè)自己的離職關(guān)系管理機(jī)制，核心員工離職后，不但不會(huì)泄露企業(yè)機(jī)密，而且還能為企業(yè)的成長(zhǎng)和壯大提供巨大的幫助。

參考文獻(xiàn)

［1］王曉莉.延續(xù)管理你的離職員工［J］.中國(guó)人力資源開發(fā),2007，(7).

［2］稻香.管好你的核心員工［M］.北京：中國(guó)紡織出版社,2006.

［3］甘輝,劉洪彪.企業(yè)人力資源部門如何做好核心員工離職面談［J］.職業(yè)時(shí)空,2007，(6).

篇7

摘要：本文認(rèn)為，以人為本是新時(shí)期我國(guó)公共政策的核心價(jià)值取向，它是對(duì)“以物為中心”的反思、揚(yáng)棄和超越，是全面建設(shè)小康社會(huì)的內(nèi)在要求，是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的客觀要求，是構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的必然要求。決策目標(biāo)人性化，決策程序民主化，決策主體群眾化，彰顯公共利益價(jià)值，弘揚(yáng)公平原則，探索公民參與公共政策制定的方法和渠道，都是人本思想在公共政策中的具體應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：以人為本，公共政策，價(jià)值取向

改革之初，為了抓住機(jī)遇促進(jìn)發(fā)展，我國(guó)公共政策采取“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則。這一政策取向打破了“大鍋飯”、“平均主義”的僵死局面，調(diào)動(dòng)了全國(guó)人民的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促使我國(guó)改革開放取得了舉世矚目的成績(jī)，同時(shí)也使得自然生態(tài)矛盾突出，人口、資源、環(huán)境之間的關(guān)系極不諧調(diào)。這些沖突和矛盾是公共政策在社會(huì)全面改革和轉(zhuǎn)型過程中的價(jià)值偏頗的集中體現(xiàn)。面對(duì)改革開放進(jìn)程中出現(xiàn)的新情況、新問題，公共政策的人本價(jià)值取向的重要性日益凸顯。黨的十六屆三中全會(huì)明確指出，要“堅(jiān)持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展”，第一次把以人為本提升到了公共政策核心價(jià)值的地位，明確了我國(guó)公共政策必須堅(jiān)持以人為本的價(jià)值取向。

一、我國(guó)公共政策人本取向的理論與現(xiàn)實(shí)依據(jù)

第一，“以人為本”是哲學(xué)的基本思想，是對(duì)哲學(xué)的總概括，是的實(shí)質(zhì)和精髓。哲學(xué)蘊(yùn)含著豐富的人本思想。在哲學(xué)視野中，人是世界之“本”，認(rèn)為人是世界的本質(zhì)和終極本質(zhì)；人是價(jià)值之“本”，認(rèn)為人是世界上最有價(jià)值意義的生命存在；人是歷史之“本”，認(rèn)為歷史是人的活動(dòng)史，人是歷史的主體，人類創(chuàng)造并主導(dǎo)著歷史。

第二，以人為本的公共政策價(jià)值理念，是全面建設(shè)小康社會(huì)的內(nèi)在要求。改革開放以來，經(jīng)過全黨和全國(guó)人民同心協(xié)心、共同奮斗，我國(guó)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化建設(shè)“三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)的第一、第二步，人民生活總體上達(dá)到了小康水平。其實(shí)，這種小康只解決了人民的物質(zhì)層面的需求，是低水平的、不全面的、不平衡的小康。而要實(shí)現(xiàn)全面建設(shè)小康社會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅滿足了人民的物質(zhì)方面的要求，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所以，以人為本的公共政策，在提高人民群眾物質(zhì)文化生活水平的同時(shí)，又要以豐富人民群眾精神文化生活為目的，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展，才能達(dá)到全面建設(shè)小康社會(huì)的要求。

第三，以人為本的公共政策價(jià)值取向，是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的客觀要求?？茖W(xué)發(fā)展觀把以人為本置于首位，強(qiáng)調(diào)把人民群眾的利益作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)把滿足人的全面需求和促進(jìn)人的全面發(fā)展作為公共政策的終極目標(biāo)。這就要求我國(guó)的公共政策從人民群眾的根本利益出發(fā)謀發(fā)展、促發(fā)展，不斷滿足人民群眾追求物質(zhì)生活、政治生活和精神生活的愿望，切實(shí)保障人民群眾的經(jīng)濟(jì)、政治和文化權(quán)益，讓發(fā)展的成果惠及全體人民。

第四，公共政策秉持以人為本的價(jià)值理念是構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的必然要求。我國(guó)提出了建設(shè)社會(huì)主義和諧社會(huì)的目標(biāo)，和諧社會(huì)的內(nèi)涵就是要讓社會(huì)各成員、群體、階層、集團(tuán)之間的關(guān)系融洽、協(xié)調(diào)，沒有根本的利害沖突，人與人之間相互尊重、相互信任和相互幫助，氣氛良好。當(dāng)前我國(guó)社會(huì)正處于由傳統(tǒng)社會(huì)向現(xiàn)代社會(huì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，這一過渡和變革時(shí)期的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是利益主體多元化、利益取向多極化、利益差別顯性化、利益矛盾尖銳化。在這樣一個(gè)不穩(wěn)定的特定狀態(tài)下，如何有效整合社會(huì)各成員、各階層、各利益群體、各地區(qū)之間的利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)社會(huì)和諧，關(guān)鍵在于我國(guó)公共政策秉持以人為本的價(jià)值理念。

“以物為中心”的公共政策的弊端

第一，城鄉(xiāng)差距不斷擴(kuò)大。目前，無論從人均收入水平、消費(fèi)水平、城鄉(xiāng)勞動(dòng)生產(chǎn)率、工農(nóng)技術(shù)裝備水平等經(jīng)濟(jì)差距看，還是從教育、衛(wèi)生、社會(huì)保障等社會(huì)差距看，我國(guó)城鄉(xiāng)差距都很大，并且呈現(xiàn)出繼續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)。衡量城鄉(xiāng)差距是否適度的標(biāo)尺，通常是基尼系數(shù)。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，我國(guó)城鎮(zhèn)居民基尼系數(shù)和農(nóng)村居民基尼系數(shù)均在波動(dòng)中呈現(xiàn)擴(kuò)大的趨勢(shì)。1990年，我國(guó)農(nóng)村居民基尼系數(shù)為0.31，城鎮(zhèn)居民基尼系數(shù)為0.23；到2002年，我國(guó)農(nóng)村居民的基尼系數(shù)上升到0.365，城鎮(zhèn)居民的基尼系數(shù)為0.32，從中可以看出擴(kuò)大的趨勢(shì)是十分明顯的。

第二，地區(qū)差距不斷擴(kuò)大。我國(guó)實(shí)施經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開放政策以來，實(shí)現(xiàn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)、高速增長(zhǎng)，取得了舉世矚目的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展成就，但由于自然稟賦、歷史基礎(chǔ)、區(qū)位條件、政策取向等種種差異，我國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍然是不平衡的，地區(qū)差距不斷擴(kuò)大。我國(guó)東、中、西三大地帶間的差距主要表現(xiàn)在：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的差距在不斷擴(kuò)大；東中西部地區(qū)人均GDP和人均可支配收入差距也明顯擴(kuò)大；東中西部地區(qū)的工業(yè)化和城市化水平差距也在拉大。

第三，強(qiáng)勢(shì)群體與弱勢(shì)群體失衡。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立與市場(chǎng)機(jī)制作用的強(qiáng)化，社會(huì)公眾的利益正在分化，有些人成為市場(chǎng)化的正收益者，有些人則成為市場(chǎng)化的負(fù)收益者。因此市場(chǎng)機(jī)制在某種意義上可以實(shí)現(xiàn)資源配置的效率最優(yōu)，但無法矯正由自身引起的不同利益群體利益失衡，具體表現(xiàn)為強(qiáng)勢(shì)群體與弱勢(shì)群體利益失衡。在現(xiàn)實(shí)中，強(qiáng)勢(shì)利益群體已經(jīng)結(jié)成正式的或非正式的團(tuán)體，有能力利用各種資源，以各種形式訴求自身利益，影響公共政策制定。有些強(qiáng)勢(shì)利益集團(tuán)在某些地方政府決策中甚至?xí)绊懻?，使得政府決策向強(qiáng)勢(shì)利益集團(tuán)偏向。但另一方面，弱勢(shì)群體自身既沒有資源，也沒有能力利用資源，缺少有效途徑和渠道來訴求利益，他們?cè)诠舱哌^程中往往被邊緣化。弱勢(shì)群體本來在市場(chǎng)機(jī)制過程中利益已經(jīng)受損，而其利益訴求在某些公共政策過程中又不能得到反映，因此社會(huì)利益格局愈發(fā)失衡。

二、人本思想在公共政策中的具體應(yīng)用

(一)建立“以人為本”的公共政策決策機(jī)制

公共決策要堅(jiān)持以人為本就要改革和完善決策機(jī)制，健全深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智、切實(shí)珍惜民力的決策機(jī)制，推進(jìn)決策科學(xué)化、民主化，筆者認(rèn)為要做到以下幾方面：首先，決策目標(biāo)人性化。決策目標(biāo)人性化就是決策目標(biāo)不僅要滿足人民群眾的物質(zhì)需求，而且也要滿足人民的社會(huì)生活、精神生活等各種需求，切實(shí)關(guān)心人民群眾的切身利益，必須把維護(hù)好、發(fā)展好人民的利益作為公共政策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，使人民不斷獲得經(jīng)濟(jì)、政治、文化利益，為人民群眾造福。

其次，決策程序民主化。決策程序民主化，是公共決策以人為本的關(guān)鍵之所在。所謂決策程序民主化，就是在整個(gè)決策過程中充分發(fā)揚(yáng)民主，調(diào)動(dòng)全體決策參與者的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)正確決策。無數(shù)的事實(shí)證明，凡是堅(jiān)持以人為本，按民主集中制進(jìn)行的決策，決策方案一般來講是正確的或比較正確的，即使有了缺點(diǎn)或錯(cuò)誤也比較容易發(fā)現(xiàn)和糾正；而凡是搞家長(zhǎng)制、“一言堂”、個(gè)人專斷所作出的決策，由于沒有決策的民主化，決策的原材料不足，信息不夠，決策過程簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)可靠的依據(jù)，主觀隨意性大，根本談不上科學(xué)，決策失誤就在所難免。

再次，決策主體群眾化。長(zhǎng)期以來，我國(guó)公共決策一直實(shí)行“精英”決策模式，公共決策由少數(shù)人操縱，而普通人民群眾被拒之門外。這種不民主的決策作風(fēng)，必然導(dǎo)致決策失誤。所以，公共決策必須堅(jiān)持人民群眾的主體地位。只有這樣，才能克服決策中的主觀主義、唯意志論、獨(dú)斷專行的作風(fēng)；才能真正反映人民的意志。筆者強(qiáng)調(diào)人民群眾是決策的主體，并不是否定領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的重要作用，其在決策中的“拍板定案”的作用是其他任何人都不能替代的。我們只是想通過強(qiáng)調(diào)人民群眾在決策中的主體地位，使領(lǐng)導(dǎo)者在深入了解民情、廣泛集中民智的基礎(chǔ)上作出的公共決策能充分反映人民群眾的利益。

(二)構(gòu)建“以人為本”為核心價(jià)值的公共政策制定模式

這就意味著制定任何公共政策時(shí)，都必須把尊重人民群眾的意愿、實(shí)現(xiàn)人民群眾的利益、維護(hù)人民群眾的權(quán)利作為根本前提。

首先，公共政策的制定要彰顯公共利益取向。公共政策作為對(duì)社會(huì)利益的權(quán)威性分配，集中反映了社會(huì)利益，從而決定了公共政策必須反映大多數(shù)人的利益才能使其具有合法性。因而，許多學(xué)者都將公共政策的目標(biāo)導(dǎo)向定位于公共利益的實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為公共利益是公共政策的價(jià)值取向和邏輯起點(diǎn)，是公共政策的本質(zhì)與歸屬、出發(fā)點(diǎn)和最終目的。“對(duì)于公共政策應(yīng)該與公共利益還是私人利益保持一致這個(gè)問題，絕大多數(shù)人將選擇公共利益?！眻?jiān)持公共利益取向，就是制定公共政策必須反映、綜合、表達(dá)絕大多數(shù)人們的利益，滿足絕大多數(shù)人們的利益需要，必須從維護(hù)和謀取人民的利益出發(fā)。只有符合人民利益的政策，才能得到人民群眾的認(rèn)可和接受，才能調(diào)動(dòng)人民群眾執(zhí)行政策的熱情，才能維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，才有利于社會(huì)主義事業(yè)的發(fā)展。

其次，探索公民參與公共政策制定的方法和渠道?！耙匀藶楸尽钡墓舱邔⒏又匾暼嗽谡咧贫ㄟ^程中的作用，充分尊重人的知情權(quán)、表達(dá)權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，在民主基礎(chǔ)上通過充分討論來完成政策制定過程。隨著公民社會(huì)的發(fā)展，公民的獨(dú)立自主意識(shí)、政治參與意識(shí)以及政治民主化的要求不斷增強(qiáng)。一方面，探索公民參與公共政策制定的方法，如政府組織中加入公民代表、公民訓(xùn)練、基層意見搜集法、聽證制度和網(wǎng)上公開征求民意等；另一方面，探索公民影響公共政策制定的渠道，如利用政府門戶網(wǎng)站、個(gè)別接觸、輿論擴(kuò)散、集體推動(dòng)、游說工作等政策參與渠道。

(三)以人為本的公共政策應(yīng)弘揚(yáng)公平原則

公平是公共政策的基本價(jià)值，公共政策是實(shí)現(xiàn)公平的媒介、手段。公平主要包括兩個(gè)方面內(nèi)容：一是代內(nèi)公平，即當(dāng)代人之間的公平，它要求消除不同階層之層、不同地域之間在機(jī)會(huì)選擇和成果占有上差別懸殊和兩極分化現(xiàn)象，尤其把消除貧困作為優(yōu)先考慮的問題。二是代際公平，即當(dāng)代人與后代人之間的公平。代際公平強(qiáng)調(diào)，人類賴于生存的自然資源是有限的，所以，當(dāng)代人不要為自己的發(fā)展和需要而掠奪式地使用資源，從而損害后代人發(fā)展和需要的條件，要給世世代代以公平利用自然資源和環(huán)境的權(quán)利。因此，這就要求政府在利用公共政策落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的過程中要在其目標(biāo)取向上做到：以橫向的代內(nèi)公平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展；以縱向的代際公平保障經(jīng)濟(jì)社會(huì)未來不間斷的發(fā)展。公共政策要以立體公平為目標(biāo)，促進(jìn)和保障經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1.陳映.地區(qū)差距與區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展[J].云南社會(huì)科學(xué)，2004

2.文力.多元利益集團(tuán)下的社會(huì)均衡[J].中國(guó)改革，2005

3.趙爾奎，占紹文.構(gòu)建以人為本的公共政策制定模式[J].理論觀察，2006

4.潘爾春.論哲學(xué)視野中的“以人為本”[J].四川師范大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2005

5.吳湘玲.縮小我國(guó)城鄉(xiāng)不合理差距的公共政策分析[J].科學(xué)社會(huì)主義，2006

篇8

根據(jù)各個(gè)有關(guān)行業(yè)在會(huì)計(jì)上的核算指標(biāo)的建立上來看，不但遵守了行業(yè)所具有的特點(diǎn)，能夠更全面以及更加準(zhǔn)確的反映出資金活動(dòng)以及財(cái)務(wù)在收支上的動(dòng)態(tài)的相關(guān)信息，并且能夠從宏觀的角度上要盡可能的去滿足在考察我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)在規(guī)劃中的實(shí)施狀況的主要要求。他在處理一些一般的會(huì)計(jì)事務(wù)當(dāng)中，所需要開展的會(huì)計(jì)上的核算、進(jìn)行會(huì)計(jì)上的監(jiān)督和管理，同時(shí)也是為了保證其更加的真實(shí)、更加的精確，并能夠快速的進(jìn)行處理，提供會(huì)計(jì)相關(guān)的信息資料的整個(gè)過程。我們可以推斷出會(huì)計(jì)和信息兩者之間是密不可分的，同時(shí)信息又為會(huì)計(jì)的管理上提供重要的服務(wù)。會(huì)計(jì)充滿著信息。這是根據(jù)會(huì)計(jì)的概念所決定的。會(huì)計(jì)的概念：是以幣為主要的計(jì)量單位，以根據(jù)相關(guān)的價(jià)值量的變動(dòng)科學(xué)和準(zhǔn)確的反映出在一定的時(shí)間內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀況。而信息的主要來源又是根據(jù)相關(guān)的《會(huì)計(jì)法》的法規(guī)制度的對(duì)所有的單位，處理有關(guān)會(huì)計(jì)的手續(xù)、進(jìn)行單位會(huì)計(jì)上的準(zhǔn)確核算、完成會(huì)計(jì)上的監(jiān)督和管理的全部過程。這個(gè)在處理有關(guān)的會(huì)計(jì)手續(xù)、進(jìn)行會(huì)計(jì)的準(zhǔn)確的核算、實(shí)施監(jiān)督和管理的目的又是提高經(jīng)濟(jì)的管理力度、保證相關(guān)財(cái)產(chǎn)的安全、提升經(jīng)濟(jì)在管理上的目的也是完全相同的。所以說經(jīng)濟(jì)管理離不開會(huì)計(jì)信息，會(huì)計(jì)信息與經(jīng)濟(jì)管理存在著必然的內(nèi)在聯(lián)系。

2會(huì)計(jì)信息在經(jīng)濟(jì)管理中重要作用

2.1從微觀的角度進(jìn)行分析

從一個(gè)企業(yè)的角度來看，作為能夠準(zhǔn)確的反映出來和控制著企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的會(huì)計(jì)信息，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)自身在經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的管理當(dāng)中提供最有力的保障，并且能夠?yàn)榭茖W(xué)性的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)以及合理有效的經(jīng)營(yíng)和企業(yè)生產(chǎn)上的管理提供最完善、最完善的依據(jù)，同時(shí)能夠發(fā)揮出自身具有的作用在企業(yè)這個(gè)大的系統(tǒng)當(dāng)中。由于在企業(yè)自身的大系統(tǒng)當(dāng)中可以分為制定規(guī)劃，企業(yè)的生產(chǎn)、商品的供應(yīng)、產(chǎn)品的銷售、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理等許多個(gè)分支系統(tǒng)，其中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理這個(gè)分支系統(tǒng)能夠與其他的分支系統(tǒng)相互間的配合與協(xié)調(diào)，同時(shí)要更好的運(yùn)用會(huì)計(jì)信息的職能上的作用，才能夠促使企業(yè)這個(gè)大的系統(tǒng)更加充分的發(fā)揮出總體功能上的作用，在組織所有可利用資源的過程當(dāng)中，要選擇最佳的方式，以此能夠確保企業(yè)這個(gè)大的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最合理有效、最完善和健全的長(zhǎng)久目標(biāo)。根據(jù)上述的闡述，我們能夠更清楚的了解到一個(gè)企業(yè)的財(cái)會(huì)部門對(duì)于整個(gè)企業(yè)是至關(guān)重要的。

2.2從宏觀的角度進(jìn)行分析

會(huì)計(jì)信息無論是在企業(yè)的系統(tǒng)當(dāng)中，還是在一個(gè)國(guó)家或者地區(qū)當(dāng)中對(duì)于從宏觀的角度來說都是至關(guān)重要的，是能夠依靠的比較重要的信息資料，將會(huì)發(fā)揮出來一定程度上的作用。以預(yù)算會(huì)計(jì)為例，他的針對(duì)性的目標(biāo)是實(shí)施國(guó)家經(jīng)濟(jì)上的預(yù)算，從一個(gè)相關(guān)單位的核算能夠反映出來國(guó)家在預(yù)算這個(gè)部份當(dāng)中的執(zhí)行情況，但通過逐個(gè)級(jí)別的綜合以后則能夠全面的反映出來各個(gè)地方以及國(guó)家預(yù)算的執(zhí)行情況和相關(guān)的信息。國(guó)家能夠參考這方面相關(guān)的信息，能夠更加準(zhǔn)確的判斷出有關(guān)財(cái)政的收支平衡對(duì)全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)上所產(chǎn)生的反作用，以此作為研究的對(duì)象同時(shí)及時(shí)的制定出有效的宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)其管理的方式，能夠保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)在綜合上的平衡。我們能夠推斷出，會(huì)計(jì)信息在國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控以及有效的管理上面起到了不可替代的作用。

3提高會(huì)計(jì)信息管理以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的途徑

3.1以完善好會(huì)計(jì)相關(guān)的準(zhǔn)則來提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的水平

當(dāng)前，在我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則還不能夠充分的發(fā)揮出其作用，受到會(huì)計(jì)環(huán)境的影響，我們更不能只是依賴著會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的本身健全和完善會(huì)計(jì)的信息質(zhì)量，因此繼續(xù)建設(shè)和改進(jìn)有關(guān)準(zhǔn)則的配套法律法規(guī)是相當(dāng)重要的。一是要提高會(huì)計(jì)法規(guī)的在制定上的健全和完善。與其相關(guān)的配套法律法規(guī)不僅能夠保證會(huì)計(jì)準(zhǔn)則具備更高水平公平正義，更能夠?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的改善和市場(chǎng)秩序的穩(wěn)定提供有力的保障。二要持續(xù)性的增強(qiáng)與各個(gè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的相互配合，加強(qiáng)之間的協(xié)調(diào)配合和交流。三是要在今后的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的施行過程當(dāng)中，要始終保持著與有關(guān)專家進(jìn)行交流和溝通，達(dá)成有效的處理意見和建議，及時(shí)的進(jìn)行公布。同時(shí)要健全和完善有關(guān)的財(cái)政部門和企業(yè)的兩者之間良好的溝通和交流體系，能夠及時(shí)的反饋出一些問題，并合理有效的處理出現(xiàn)的問題。目前我們國(guó)家有關(guān)會(huì)的計(jì)準(zhǔn)則正處在持續(xù)的發(fā)展和完善當(dāng)中，逐步的與國(guó)際上的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則接軌。每個(gè)上市或者準(zhǔn)備上市的企業(yè)都應(yīng)該及時(shí)的關(guān)注相關(guān)的動(dòng)態(tài)和將要開展的活動(dòng)在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，能夠及時(shí)的跟隨著其有關(guān)會(huì)計(jì)信息情況的步伐，同時(shí)能夠運(yùn)用更新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來更好的處理各個(gè)有關(guān)事項(xiàng)。

3.2增大政府行政部門監(jiān)督管理提升會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量

監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)進(jìn)行外部的有效監(jiān)督是一個(gè)企業(yè)非常重要的部分之一，是能夠有效的參與監(jiān)督管理整個(gè)的市場(chǎng)。監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督的主要目的是為了更好的保護(hù)投資者以及消費(fèi)者的合法權(quán)益，同時(shí)也是為了確保整個(gè)市場(chǎng)上的公平公正，建設(shè)一個(gè)在經(jīng)濟(jì)上能夠不間斷和良好發(fā)展的社會(huì)。我國(guó)的監(jiān)管系統(tǒng)中各個(gè)組成部分之間相互的配合協(xié)調(diào)，更好的遵守監(jiān)管的體系當(dāng)中的聯(lián)動(dòng)機(jī)制和高速的發(fā)展，為了能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)的進(jìn)行監(jiān)督管理。在普通的事件后，我們要進(jìn)行監(jiān)管的監(jiān)督過程中，不只是監(jiān)管的結(jié)果。監(jiān)管力度的大小直接能夠影響到相關(guān)的企業(yè)提高企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)在信息質(zhì)量上的水平，具體的措施：一要更新監(jiān)督管理的觀念，持續(xù)的進(jìn)行有效監(jiān)管，增大進(jìn)行監(jiān)管后的監(jiān)管水平和效率。二是要完善監(jiān)督管理的方法，在總體上提升監(jiān)督的力度，為了能夠及時(shí)的找出違規(guī)的現(xiàn)象，更好的實(shí)現(xiàn)行政部門之間的交流和相互協(xié)調(diào)配合。作為公司管理層的人員，在開展對(duì)公司相關(guān)的會(huì)計(jì)監(jiān)督的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)本公司以及相關(guān)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所操控利潤(rùn)，利用一些比較專業(yè)的關(guān)系進(jìn)行一些虛構(gòu)的交易，導(dǎo)致市場(chǎng)的秩序混亂等等，必須對(duì)有關(guān)的專業(yè)人員和相關(guān)機(jī)構(gòu)嚴(yán)懲不待，進(jìn)一步的提高監(jiān)督管理能力，同時(shí)必須提高懲罰的程度。

4總結(jié)

篇9

水利施工企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容,就是要用科學(xué)的方法將進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制具體落實(shí)到人,與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密掛勾,使項(xiàng)目管理者成為施工活動(dòng)的主體,最終使水利工程質(zhì)量符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和圖紙要求,而且工程造價(jià)經(jīng)濟(jì)并如期竣工。以下就施工企業(yè)如何對(duì)水利工程實(shí)行科學(xué)的、卓有成效的項(xiàng)目管理進(jìn)行探討。

一、組建高效的項(xiàng)目經(jīng)理部

目前許多水利施工單位實(shí)行的是以施工隊(duì)為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目經(jīng)理部由施工單位根據(jù)工程要求以及施工人員的情況,抽調(diào)部分技術(shù)干部和管理干部組成。項(xiàng)目經(jīng)理部人員相對(duì)固定,一旦其他工程項(xiàng)目需要,項(xiàng)目經(jīng)理部之間技術(shù)人員可相互調(diào)整甚至混用。由于項(xiàng)目部與企業(yè)之間沒有合同約定的限制,造成雙方責(zé)任不明、利益不清的弊病,導(dǎo)致項(xiàng)目管理難以實(shí)行。因此,只有組建一個(gè)高效、獨(dú)立的項(xiàng)目經(jīng)理部,才能有效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo),完成施工任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)是一個(gè)具有彈性的一次性施工生產(chǎn)組織,機(jī)構(gòu)可以隨著水利工程施工任務(wù)的變化而作出相應(yīng)調(diào)整;項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)各職能部門的設(shè)置,既要盡量減少部門的規(guī)模,又要保證該部門能夠高效率地運(yùn)轉(zhuǎn);項(xiàng)目經(jīng)理部的人員配備可根據(jù)水利工程的具體特點(diǎn)而定,除設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理以外,項(xiàng)目經(jīng)理部還要配備總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師以及按職能部門配置的其他專業(yè)人員。技術(shù)業(yè)務(wù)管理人員的數(shù)量可根據(jù)工程項(xiàng)目的規(guī)模大小而定,一般情況下不小于現(xiàn)場(chǎng)施工人員的5%。

二、項(xiàng)目經(jīng)理的選派與管理

項(xiàng)目經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表在項(xiàng)目施工過程中的全權(quán)委托人,是工程項(xiàng)目各要素合理投入和優(yōu)化組合的主要決定者,同時(shí)也是工程的具體實(shí)施者,其素質(zhì)和能力的高低將直接決定著項(xiàng)目管理工作的好壞。因此,在選派項(xiàng)目經(jīng)理時(shí),一定要清楚細(xì)致地明確項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)利及利益分配,并與企業(yè)簽訂相關(guān)的承包責(zé)任書。另外,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理,一旦項(xiàng)目經(jīng)理部組建完畢,項(xiàng)目經(jīng)理必須按該項(xiàng)目合同總價(jià)的1%~2%繳納風(fēng)險(xiǎn)基金,具體金額可根據(jù)施工項(xiàng)目的難易程度、工期長(zhǎng)短、施工強(qiáng)度、工程質(zhì)量要求、工程規(guī)模、施工技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等實(shí)際情況制定。通過繳納項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)基金,必然會(huì)調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的主動(dòng)性,大大提高其責(zé)任心。當(dāng)然在要求項(xiàng)目經(jīng)理繳納風(fēng)險(xiǎn)金時(shí),必須充分尊重項(xiàng)目經(jīng)理的意見并與之達(dá)成共識(shí),切忌因設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)基金而導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理的抵觸或不滿情緒,不利于調(diào)動(dòng)其工作積極性。

三、嚴(yán)格進(jìn)度管理項(xiàng)目經(jīng)理部在對(duì)施工項(xiàng)目

實(shí)施進(jìn)度控制時(shí),需特別注意以下幾點(diǎn):

1.按施工組織設(shè)計(jì)制定施工計(jì)劃和施工進(jìn)度時(shí),必須依靠先進(jìn)的計(jì)算機(jī)輔助項(xiàng)目管理技術(shù)(可以使用Microsoft.Project或P3等商業(yè)項(xiàng)目管理軟件),制定最優(yōu)的施工進(jìn)度和資源調(diào)配方案;通過調(diào)整施工網(wǎng)絡(luò)圖來優(yōu)化施工成本,以確保工程能夠按期、高效、低耗、優(yōu)質(zhì)、安全地完成。

2.在實(shí)施施工計(jì)劃的過程中,應(yīng)根據(jù)當(dāng)月(旬)施工進(jìn)度計(jì)劃和工程的實(shí)際進(jìn)展情況,詳盡編制下月(旬)的作業(yè)計(jì)劃和施工任務(wù)書;施工中要做好現(xiàn)場(chǎng)記錄并及時(shí)歸檔,盡可能詳盡記錄施工現(xiàn)場(chǎng)中所有的異常情況,從而為工程質(zhì)量和進(jìn)度計(jì)劃的考核、分析、調(diào)整、總結(jié)提供最原始的現(xiàn)場(chǎng)資料;要及時(shí)、準(zhǔn)確地做好各分部分項(xiàng)工程之間的調(diào)度工作,協(xié)調(diào)施工各方出現(xiàn)的矛盾,實(shí)現(xiàn)施工過程中的動(dòng)態(tài)平衡,確保工程如期竣工。

3.要采用實(shí)際與計(jì)劃對(duì)比的方法對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行檢查,一旦發(fā)現(xiàn)偏差應(yīng)立即分析其原因,并及時(shí)糾偏或?qū)υ?jì)劃進(jìn)行修改或部分調(diào)整。在保證工程質(zhì)量的前提下,縮短那些有可能提前完工且費(fèi)用最低的關(guān)鍵工作的工期。

四、加強(qiáng)成本控制項(xiàng)目經(jīng)理部必須采用成本管理責(zé)任制,結(jié)合預(yù)算分解制定相應(yīng)的成本控制指標(biāo),并以此考核各職能部門的工作質(zhì)量

1.制定成本控制目標(biāo)完整的成本控制目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:(1)人工費(fèi)成本控制目標(biāo):該目標(biāo)主要由工程部和勞資部門完成;(2)材料費(fèi)成本控制目標(biāo):主要由供應(yīng)部和化驗(yàn)、檢驗(yàn)室完成;(3)機(jī)械費(fèi)成本控制目標(biāo):主要由工程部和機(jī)務(wù)室完成;(4)其他直接成本控制目標(biāo):由工程部、機(jī)務(wù)室和供應(yīng)處共同完成;(5)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi):由財(cái)務(wù)處和后勤部完成;(6)間接費(fèi):由工程部、機(jī)務(wù)室和財(cái)務(wù)處完成。根據(jù)成本控制目標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理將工程成本分解到相應(yīng)的各職能部門中,再根據(jù)成本控制指標(biāo)對(duì)各職能部門進(jìn)行定期考核,及時(shí)找出引起成本變動(dòng)的因素并及時(shí)采取補(bǔ)救辦法,以保證成本控制目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

2.制定成本核算制度成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要有一套嚴(yán)格的成本考核制度作為保障,只有這樣才能達(dá)到成本控制的目的。(1)參與成本目標(biāo)考核的部門和人員,要本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度,禁止一切、弄虛作假的事件發(fā)生;(2)成本核算的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)必須及時(shí)、準(zhǔn)確,填報(bào)的資料要盡快匯總;(3)工程核算員必須提供當(dāng)日完成的工程量,數(shù)據(jù)必須真實(shí)可靠;(4)成本核算人員根據(jù)工程核算員提供的工程量,按照施工預(yù)算分解為人工、材料和機(jī)械三大成本,按實(shí)際金額和成本控制目標(biāo)分配的計(jì)劃詳細(xì)對(duì)比并做好記錄;(5)及時(shí)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,消除導(dǎo)致成本差異的一切不利因素,以確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、確保工程質(zhì)量

1.建立工程質(zhì)量保障體系為了保證水利工程的質(zhì)量,要建立切實(shí)可行的質(zhì)量保障體系,編制施工質(zhì)量手冊(cè)并制定相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)督方案和技術(shù)管理目標(biāo),使質(zhì)量手冊(cè)更具有指令性、系統(tǒng)性、可操作性和可監(jiān)督性。

2.施工人員、材料和機(jī)械的管理(1)對(duì)工程質(zhì)量的控制應(yīng)本著以人為核心的原則,將施工人員作為質(zhì)量控制的源動(dòng)力。項(xiàng)目經(jīng)理部要充分調(diào)動(dòng)施工人員的工作積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)施工人員的工作責(zé)任感,提高他們對(duì)施工質(zhì)量的重視程度,在施工人員的心中牢牢樹立“質(zhì)量是工程建設(shè)的重中之重”的觀念。(2)材料是水利工程的建筑主體,因此,在工本論文由整理提供程項(xiàng)目的施工過程中,對(duì)施工材料的控制也十分重要,要杜絕一切粗制濫造或未達(dá)標(biāo)的施工材料應(yīng)用于工程建設(shè)中。(3)施工機(jī)械是施工現(xiàn)代化的重要標(biāo)志,它對(duì)施工進(jìn)度和工程質(zhì)量有著直接的影響,因此,正確、合理、科學(xué)地使用機(jī)械設(shè)備,對(duì)實(shí)現(xiàn)工程的既定目標(biāo)至關(guān)重要。超級(jí)秘書網(wǎng)

3.控制施工環(huán)境和施工工序影響水利工程質(zhì)量的因素很多,主要有工程技術(shù)環(huán)境(如工程地質(zhì)、水文、氣象等)、質(zhì)量管理環(huán)境(如施工企業(yè)制定的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證體系的建立健全及落實(shí)情況等)、工作環(huán)境(如項(xiàng)目部的人員組合、作業(yè)地和工作面的實(shí)際情況等)。因此,在工程施工初期,應(yīng)盡可能將影響施工質(zhì)量的各種因素羅列出來并分類匯總,針對(duì)該工程的具體情況和特點(diǎn),采取有效的措施加以控制或提前做好應(yīng)對(duì)工作,尤其是要加大對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的控制力度,為確保工程質(zhì)量和安全施工創(chuàng)造良好的條件。施工工序是影響工程質(zhì)量的重要因素之一。加強(qiáng)對(duì)施工工序的質(zhì)量控制,可以將工程的質(zhì)量控制從事后檢查轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防,達(dá)到“預(yù)防為主”的目的。施工工序質(zhì)量控制的一般步驟為:實(shí)測(cè)分析判斷,通過對(duì)各工序的抽檢數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析,以判斷整個(gè)施工工序是否平穩(wěn)、正常。

六、結(jié)語

由于水利工程建設(shè)具有一定的特殊性,水利施工企業(yè)必須根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn),組建優(yōu)質(zhì)高效的項(xiàng)目經(jīng)理部,選派合適的項(xiàng)目經(jīng)理并對(duì)其進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理部必須以科學(xué)的方法嚴(yán)格進(jìn)度管理、加強(qiáng)成本控制,確保工程質(zhì)量,將項(xiàng)目管理落到實(shí)處,發(fā)揮出最高的生產(chǎn)力水平,以獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)

篇10

績(jī)效考核作為人力資源工作的一項(xiàng)重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實(shí)際工作中，由于績(jī)效考核運(yùn)作模式往往直接影響到員工的個(gè)人收入，員工傾向于有意高估自己的工作績(jī)效，以追求個(gè)人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內(nèi)部解決問題方式，客觀上縱容了員工的行為。由于人力資源部門所收到的原始資料缺乏應(yīng)有的價(jià)值，因而在考核管理中，人力資源部應(yīng)有的權(quán)力制衡作用受到削減，對(duì)企業(yè)及員工個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

為了避免員工有意高估問題產(chǎn)生，許多企業(yè)采取單純的上對(duì)下評(píng)估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權(quán)力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進(jìn)而影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；另一方面，由于主管的權(quán)力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發(fā)展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業(yè)方面，大多數(shù)只提倡"用人主管應(yīng)提高管理素質(zhì)，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應(yīng)有的制度加以規(guī)范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關(guān)理論出發(fā)，此問題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個(gè)被人們多次引用的經(jīng)典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個(gè)罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據(jù)指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認(rèn)罪行，就能確認(rèn)罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關(guān)押以防止他們串供或結(jié)成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認(rèn)罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認(rèn)罪，則他們將被各判5年監(jiān)禁；當(dāng)然若兩人都拒不認(rèn)罪，因警察手上缺乏證據(jù)，則他們會(huì)被處以較輕的妨礙公務(wù)罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個(gè)博弈表示出來。

在這個(gè)博弈中，兩個(gè)博弈方對(duì)對(duì)方的可能決策收益完全知曉并各自獨(dú)立做出策略選擇。每個(gè)博弈方選擇自己的策略時(shí)，雖然無法知道另一方的實(shí)際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對(duì)自己決策收益的影響，因此他會(huì)根據(jù)對(duì)方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時(shí)都以自己最大利益為目標(biāo)，結(jié)果是無法實(shí)現(xiàn)最大利益或較大利益，甚至導(dǎo)致對(duì)各方都最不利的結(jié)局。可以看出，由于一方的決策結(jié)果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結(jié)出博弈論的幾個(gè)基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個(gè)獨(dú)立決策、獨(dú)立承擔(dān)結(jié)果的個(gè)人或組織。而且當(dāng)博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規(guī)則行事。

2、博弈的信息：信息對(duì)于參與博弈雙方的意義及作用是至關(guān)重要的，掌握信息的多少往往關(guān)系到?jīng)Q策的準(zhǔn)確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對(duì)象：即指博弈方是針對(duì)什么樣的決策內(nèi)容進(jìn)行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個(gè)博弈方在進(jìn)行決策時(shí)可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當(dāng)存在多個(gè)獨(dú)立決策方進(jìn)行決策時(shí)，有時(shí)博弈方必須同時(shí)做出決策；但大多數(shù)各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個(gè)博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個(gè)先后次序問題。

6、博弈方的收益：對(duì)應(yīng)于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個(gè)結(jié)果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績(jī)效考核中的運(yùn)作分析

在績(jī)效考核運(yùn)作中，實(shí)際是對(duì)員工考核時(shí)期內(nèi)工作內(nèi)容及績(jī)效的衡量與測(cè)度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對(duì)象為員工的工作績(jī)效；博弈方收益為考核結(jié)果的實(shí)施效果，如薪酬調(diào)整、培訓(xùn)調(diào)整等。

在討論具體實(shí)施方案前，我們先說明兩個(gè)問題：

1、由于績(jī)效考核結(jié)果可以用在薪酬調(diào)整、增加或減少培訓(xùn)機(jī)會(huì)、調(diào)整員工的具體工作崗位等多方面，它們對(duì)員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區(qū)別，為了更好地說明問題，本文引人經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用概念，即績(jī)效考核結(jié)果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。

2、績(jī)效考核決策方的合作與不合作態(tài)度可以衡量。

人力資源部可以通過相應(yīng)的員工訪談、員工滿意度調(diào)查、個(gè)人性格測(cè)試、專業(yè)能力測(cè)試、強(qiáng)制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對(duì)員工及主管考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查驗(yàn)證調(diào)整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據(jù)實(shí)際工作績(jī)效做出客觀的評(píng)估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實(shí)際工作績(jī)效。在實(shí)際工作中，員工的不合作決策大多表現(xiàn)為有意識(shí)地掩蓋自己的錯(cuò)誤或者有意擴(kuò)大自己的工作成績(jī)與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據(jù)員工的實(shí)際工作績(jī)效做出客觀的評(píng)估；主管的不合作決策指主管對(duì)考核漠不關(guān)心隨意做出考核結(jié)果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長(zhǎng)期相處，則更多表現(xiàn)為對(duì)員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯(cuò)誤或擴(kuò)大工作績(jī)效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應(yīng)?！?/p>

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關(guān)決策收益：

1、當(dāng)員工采取合作決策，同時(shí)主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)從而較精確地得到考核結(jié)果，因此可以做出較為適當(dāng)?shù)奶幚斫Y(jié)果。即與員工的工作績(jī)效能有效結(jié)合。可以用5個(gè)單位效用。2、當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數(shù)據(jù)則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結(jié)果有利于員工，即可以計(jì)為10個(gè)效用單位。同時(shí)人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責(zé)。因此在影響到主管工作績(jī)效評(píng)估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以計(jì)為-2個(gè)效用單位。

3、與上類似，當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結(jié)果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進(jìn)一步的調(diào)整，人力資源部認(rèn)為員工缺乏應(yīng)有的基本敬業(yè)精神，從而影響到員工的長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)。而主管則得到能夠?qū)ψ约旱谋韭氊?fù)責(zé)，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進(jìn)一步發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)?？梢杂?jì)為10個(gè)效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內(nèi)將會(huì)有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計(jì)為7個(gè)效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發(fā)展。

從長(zhǎng)期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結(jié)束，因此理論上考核為有限次重復(fù)博弈。但實(shí)際工作中，由于考核次數(shù)較多，員工平均從業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，而且離職的不可完全預(yù)知性，因此可將考核近似看作無限次重復(fù)博弈。

隨著考核博弈的不斷重復(fù)及在一起工作時(shí)間的加長(zhǎng)，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實(shí)際工作中，由于主管在考核結(jié)果中通常占有較高的比重，所以主管個(gè)人傾向往往對(duì)考核結(jié)果有較強(qiáng)的影響力。而且考核為無限次重復(fù)博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據(jù)主管的個(gè)性傾向調(diào)整自己的對(duì)策。因此，從長(zhǎng)期角度分析，要求人力資源部做出相應(yīng)判斷與調(diào)整，如采用強(qiáng)制分布法、個(gè)人傾向測(cè)試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個(gè)考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，擁有對(duì)員工及部門主管獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升的決定權(quán)。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業(yè)人員操作；保證獎(jiǎng)懲措施能夠確實(shí)實(shí)施。

2、在考核進(jìn)行前，應(yīng)向全體員工公布考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，要求員工依據(jù)考核期的工作情況做出績(jī)效考核，并公布相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

3、員工本人及主管考核信息收集應(yīng)同步進(jìn)行，而且考核原始資料作為秘密僅由人力資源部負(fù)責(zé)保留。這樣做可以避免主管依據(jù)員工的考核結(jié)果而做出評(píng)估，同時(shí)也可以讓員工打消由于自己說心里話擔(dān)心受到打擊報(bào)復(fù)。