導語：如何才能寫好一篇銷售管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、基本原則

堅持以人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務為根本出發(fā)點和落腳點，保障醫(yī)療衛(wèi)生服務公益性質(zhì)，不以營利為目的的原則；堅持統(tǒng)一組織、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一招標、統(tǒng)一配送的原則；堅持質(zhì)量優(yōu)先、價格合理的原則；堅持高效、公平、規(guī)范、透明，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的基本醫(yī)療衛(wèi)生服務的原則。

二、實施范圍和時間

全縣已建成運行并按一體化管理的村衛(wèi)生室和政府舉辦的社區(qū)衛(wèi)生服務站實施國家基本藥物制度，全部配備和使用國家基本藥物目錄和省補充藥品目錄規(guī)定的藥物，自12月10日開始實施藥品零差率銷售。余下的村衛(wèi)生室在加快建設進度和一體化管理的同時，試行藥品零差率銷售，確保2011年1月1日起，全縣所有一體化管理的村衛(wèi)生室全面開展藥品零差率銷售工作。

三、方法步驟

（一）宣傳發(fā)動?？h、鄉(xiāng)兩級召開專門會議，對全縣一體化管理的村衛(wèi)生室實施基本藥物制度工作進行動員部署。

（二）啟動準備。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院組織對一體化管理的村衛(wèi)生室的藥品庫存情況，包括品名、規(guī)格、數(shù)量、價格等進行盤點核實，擬定基本藥物用藥和采購計劃。

（三）正式運行。一體化管理的村衛(wèi)生室正式實施國家基本藥物和省補充藥品零差率銷售。原有庫存藥品一律按進價銷售，銷售完畢后，不得私自進購。

需配備的國家基本藥物和省補充藥品按照《縣基層醫(yī)療衛(wèi)生機構基本藥物和補充藥品使用與采購配送試行辦法》，由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院一體化管理辦從網(wǎng)上集中招標采購和統(tǒng)一配送；需應急采購的藥品在品規(guī)一致、廠家一致的基礎上，采購價要與中標價一致或低于中標價，并從已中標企業(yè)中采購。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室所采購藥品應區(qū)分開，縣衛(wèi)生局要嚴格按規(guī)定進行審核。村衛(wèi)生室采購藥品經(jīng)費一律使用鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院一體化管理辦帳戶結算，尚未開設帳戶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要協(xié)調(diào)有關部門盡快開設。

（四）落實補助政策與財務管理制度。對實行或試行藥品零差率銷售的村衛(wèi)生室，其收入除來源于基本醫(yī)療服務收費外，按照《省行政村衛(wèi)生室改革方案》之規(guī)定給予補助，即每1200個農(nóng)業(yè)戶籍人口每年補助行政村衛(wèi)生室8000元。我縣將根據(jù)實際情況，在此基礎上適當增加補助。

實行一體化管理的行政村衛(wèi)生室在完成信息化建設后均作為新農(nóng)合定點醫(yī)療機構，按照納入新農(nóng)合門診報銷的醫(yī)療服務項目執(zhí)行相關收費政策。行政村衛(wèi)生室人員社會保障問題，根據(jù)國家和省有關規(guī)定，統(tǒng)一納入新型農(nóng)村社會養(yǎng)老保險。

實行一體化管理的村衛(wèi)生室財務管理按《關于印發(fā)縣鄉(xiāng)村衛(wèi)生服務一體化管理實施意見的通知》文件執(zhí)行，具體實施辦法由縣衛(wèi)生局制定。

四、相關部門職責

縣財政局：保障基本藥物零差率銷售后的補助經(jīng)費和工作經(jīng)費足額到位；加強對一體化管理的村衛(wèi)生室財務、資金使用、服務效果的監(jiān)督檢查，確保資金使用安全、規(guī)范和有效。

縣發(fā)改委：加強藥品價格、醫(yī)療服務價格的監(jiān)管。

縣衛(wèi)生局：做好實施基本藥物零差率銷售的政策宣傳、培訓和落實工作；負責對基本藥物采購、配送和使用情況進行培訓和監(jiān)督檢查，加強對基層醫(yī)療衛(wèi)生單位監(jiān)督管理和考核工作；聯(lián)合相關部門，加大對違法經(jīng)營藥品行為的打擊力度，取締非法行醫(yī)，切實維護農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生服務市場和秩序。

縣監(jiān)察局：負責對國家基本藥物制度實施的全過程進行監(jiān)督檢查，并對違法違紀行為進行查處。

五、工作要求

（一）加強組織領導?？h深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革領導小組領導全縣一體化管理村衛(wèi)生室基本藥物零差率銷售工作。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)要成立相應組織負責本鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化管理村衛(wèi)生室基本藥物零差率銷售工作，

并實行包保責任制和責任追究制，各村主要負責人是此項工作的第一責任人。實施國家基本藥物制度和零差率銷售是重大體制機制創(chuàng)新，也是醫(yī)改的重點和難點。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)和有關部門要充分認識改革的艱巨性和復雜性，加強領導，強化責任，密切配合，認真實施。

（二）加強宣傳引導。要堅持正確的輿論導向，加強面向群眾的社會宣傳，重點宣傳基本藥物制度的意義、原則和主要政策，普及合理的用藥常識，改變不良用藥行為，提高群眾對基本藥物制度的認知度和信任度。鼓勵和引導群眾選擇使用基本藥物，努力讓人民群眾得到更多的實惠。

（三）建立藥品質(zhì)量驗收及公示制度。實行藥品零差率銷售的村衛(wèi)生室（單位），要公示國家藥物目錄和省補充藥品目錄及采購價格、廠家品名、劑型規(guī)格，公開收費項目及收費標準，接受社會監(jiān)督。建立真實完整的藥品購進記錄，記錄必須保存至超過藥品有效期一年，且不得少于三年。

篇2

 

 

方案名稱

 

銷售總監(jiān)績效考核目標責任書

受控狀態(tài)

 

編 號

 

一、目的

為明確工作目標、工作責任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標責任書，以確保工作目標的按期完成。二、責任期限

×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、職權 

① 對公司銷售人員的任免建議權及考核權。

② 對市場營運有決策建議權。

③ 有權組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機制的建立與修改。

④ 市場營運費用規(guī)劃及建議權。四、工作目標與考核

（一）業(yè)績指標及考核標準

指標 考核標準

銷售額 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0銷售增長率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0 銷售計劃完成率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0銷售回款率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0 銷售費用率 績效目標值≤  %，每高于 1%，減  分，費用率>  %，此項得分為 0 市場占有率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0

（二）管理績效指標

① 企業(yè)形象建設與維護，通過領導滿意度評價分數(shù)進行評定，領導滿意度評價達  分，每低   分，減  分。

② 客戶有效投訴次數(shù)每有 1 例，減  分。 

③ 核心員工保有率達到  %，每低于 1%，減  分。 

④ 下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有 1 例，減  分。 

⑤ 部門培訓計劃完成率達 100%，每低于 1%，減  分。 

⑥ 銷售報表提交的及時性。沒按時提交的情況每出現(xiàn)一次，減  分。五、附則 

① 本公司在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時，有權修改本責任書。

② 本責任書的簽訂之日為生效的日期，責任書一式兩份，公司與被考核者雙方各執(zhí)一份。

相關說明

 

編制人員

 

審核人員

 

批準人員

 

編制日期

 

審核日期

 

批準日期

 

篇3

（草案）

為更好維護XX家園交通秩序，規(guī)范車輛停放管理，維護相關業(yè)主權益，解決本小區(qū)車輛日益增多、車難管和停車矛盾日趨加劇的問題，確保小區(qū)安全、有序、整潔，營造更加宜人的居住環(huán)境，根據(jù)本小區(qū)實際情況需要，特制定如下各項管理規(guī)定：

一、行駛規(guī)定

（一）禁止2.5噸以上的貨車、大型客車及裝有易燃、易爆、劇毒等危險品的車輛入內(nèi)（搬家公司車輛、消防車、工程車等特殊車輛除外）；

（二）車輛進入管理范圍后，請按XX鄰里規(guī)約規(guī)定有序停放。

減速慢行，禁鳴喇叭；出租車經(jīng)許可后才能進入，并嚴格履行臨停車管理規(guī)定（臨停車位按照車輛先到先停，停滿為止執(zhí)行）。

二、停放規(guī)定

（一）本小區(qū)地面車位僅限臨時車輛停放，不設專用固定車位。

禁止車輛停放在消防登高路面，占用消防通道。由于占用通道所引起的一切責任及后果由當事人全部承擔；

（二）安全駕駛，文明停車。

禁止車輛在小區(qū)管理范圍內(nèi)亂停亂放、越線停車或占用通道及出口影響別人通行，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)后，將采取勸告、鎖車、報警等相關措施，由此帶來的費用全部由肇事車主承擔；

（三）對于多次違反停車規(guī)則，經(jīng)物業(yè)服務企業(yè)三次以上勸導仍不配合者。

物業(yè)服務企業(yè)可以刪除該車車輛信息在小區(qū)內(nèi)的自動識別信息，按外來車輛進行管理；

（四）車輛停放時，請按規(guī)定有序停放，關好門窗，拿走車內(nèi)貴重物品；

（五）若車輛出現(xiàn)意外，請車主第一時間內(nèi)報警或請物業(yè)服務中心代為報警，通知公安機關介入調(diào)查解決。

物業(yè)配合公安機關調(diào)閱監(jiān)控，提供線索；

（六）進入地面臨停車輛車主，要愛護停車位（停車場）的消防、供水、供電、通訊、路沿石等一切公共設施，不慎損壞照價賠償，造成嚴重事故的將追究法律責任；

（七）進入地面臨停車位停放車輛業(yè)主，停車時請注意場地衛(wèi)生，禁止將車內(nèi)垃圾、飲料瓶（罐）隨手扔在停車位（場）邊上；

（八）如有因不交納相關費用或其他糾紛故意損壞道閘、歐打管理人員、封堵小區(qū)出入口等惡劣行為者，物業(yè)服務企業(yè)將有權報告有關部門依法追究肇事者一切經(jīng)濟及法律責任。

三、收費標準及規(guī)定

（一）臨停車位實行區(qū)分收費制，業(yè)主車輛可選擇一個車牌錄入5元收費區(qū)，即2小時免費，超過2小時，收取5元，24小時內(nèi)不重復收費，超過24小時累計重新計費；

業(yè)主可選擇一個車牌錄入10元收費區(qū)，即2小時免費，超過2小時，收取10元，24小時內(nèi)不重復收費，超過24小時累計重新計費；訪客車輛30分鐘免費，超過30分鐘收取5元/小時，24小時內(nèi)60元封頂，超過24小時累計重新計費；業(yè)主家除去5元區(qū)、10元區(qū)剩下的車輛統(tǒng)一按照訪客車輛計費。

類型

免費停車時間

收費標準

A:業(yè)主車輛一個車（固定車牌）

2小時

停車2小時以上收取5元，24小時內(nèi)不重復收費

B:業(yè)主車輛一個車（固定車牌）

2小時

停車2小時以上收取10元，24小時內(nèi)不重復收費

業(yè)主車輛除A、B以外的車和訪客車輛

0.5小時

停車0.5小時以上收費5元/小時，不足1小時，按1小時計算，24小時內(nèi)60元封頂。

（二）進入小區(qū)執(zhí)行公務的車輛（消防車、警車、救護車、水電氣工程車、網(wǎng)絡通信工程車輛等）不予收費。

（三）進入地面停車位停放車輛應自行保險，本停車場只提供停車場地使用服務，對車輛之任何破壞、丟失等現(xiàn)象均不承擔任何責任；

四、資金管理使用監(jiān)督

（一）停車費委托物業(yè)服務企業(yè)收取，停車費收益60%歸全體業(yè)主所有，40%歸物業(yè)服務企業(yè)；

（二）停車費收益歸全體業(yè)主所有的部分，按照《XX家園管理規(guī)約》規(guī)定使用；

（三）停車費收支情況按季度公示，張貼在物業(yè)管理區(qū)域顯著位置；

（四）停車費管理使用情況由業(yè)主共同負責監(jiān)督。

篇4

本項目的完成標志著聯(lián)想服務器在4S店銷售管理這一應用成熟、可靠度要求較高、使用國外設備的核心領域樹立了極具代表性的標桿案例。

項目背景

長安鈴木在全國擁有超過800家鈴木汽車銷售/服務4S店。為更好貫徹“精益生產(chǎn)”模式，達成“準時制”生產(chǎn)和“零庫存”管理的目標，長安鈴木公司必須打通端到端的銷售信息管理，把一線汽車銷售4S店掌握到的汽車銷售商機、當前在產(chǎn)車型狀況與計劃進行關聯(lián)，并聯(lián)動調(diào)節(jié)，方能實現(xiàn)極佳的資源配置比例。為盡快獲得第一手銷售信息，更加準確地預測市場趨勢并制定生產(chǎn)計劃，該公司加速建設4S店配置銷售管理平臺系統(tǒng)，讓系統(tǒng)部署實施更加快速。

需求分析

考慮到4S店銷售管理平臺系統(tǒng)必須具備高可靠性以及對病毒、網(wǎng)絡攻擊等安全威脅具備極強的抵抗能力，所有的4S店銷售管理服務器全部采用了CentOS 5.4版本操作系統(tǒng)，本地數(shù)據(jù)庫則采用了現(xiàn)有的已獲授權的Oracle數(shù)據(jù)庫(for Llinux版本)軟件，而中間件以及網(wǎng)絡應用軟件全部自行開發(fā)。此套軟件在聯(lián)想x86架構服務器T260 G2上獲得了很好的運行測試表現(xiàn)。

方案設計

聯(lián)想選擇了高性能、高可靠性并方便維護與管理的聯(lián)想T260 G2服務器作為首批設備，搭載長安鈴木4S店銷售管理平臺服務器。

T260 G2是聯(lián)想專為中小型網(wǎng)絡應用環(huán)境設計的雙路服務器，它以標準化和高性價比的優(yōu)勢充分滿足了用戶的需求。

該產(chǎn)品具有以下特點：了解我國用戶的需求，專為用戶量身打造；針對我國復雜的地理及天氣情況設計，保證服務器能在各種氣候條件下安全運行；擁有防雷擊技術（ALT）、智能電源技術（IPT）、智能控溫降噪技術、故障自診斷技術（DIT）等；突出易用/易管理性設計，簡化企業(yè)IT管理，降低總體成本；可以進行服務器狀態(tài)遠程監(jiān)控、遠程電源管理、遠程操作系統(tǒng)狀態(tài)管理等；采用關鍵部件冗余設計，保證企業(yè)業(yè)務7x24小時運行，內(nèi)存、硬盤、網(wǎng)卡等部件也采用冗余設計，為企業(yè)業(yè)務不間斷運行提供可靠保障；采用內(nèi)存鏡像技術及板載硬盤RAID5技術，保證網(wǎng)卡冗余和負載均衡。

用戶收益

客戶使用此解決方案重點解決了集中大規(guī)模部署Linux及應用的難題和銷售信息互聯(lián)互通的問題。

篇5

銷售部門要根據(jù)銷售任務，銷售區(qū)域分布，銷售流量的大小，設置銷售機構的情況，銷售人員的總體素質(zhì)、業(yè)務水平等因素進行分析評估，以便落實銷售任務。另外，根據(jù)業(yè)務需要，采取形式多樣的方法，對銷售人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括經(jīng)濟學、市場營銷、執(zhí)行力、營銷禮儀服務、心理學等。銷售管理考核沒有規(guī)矩就不成方圓。一個企業(yè)要發(fā)展，而且要更大的發(fā)展，就必須有相應的制度來約束規(guī)范員工的行為，管理企業(yè)。銷售管理也不例外，通過制定高效、系統(tǒng)、完善的相關的制度，依靠銷售管理者去實施，來保證銷售任務的完成。銷售管理的最終目的，是為了打開市場銷路，擴大市場占有，推銷出售產(chǎn)品及維持與客戶的關系，從而完成企業(yè)銷售任務，為企業(yè)創(chuàng)造最佳最大的利潤。

銷售管理模式

煤炭企業(yè)要想在激烈的市場競爭中謀求長遠發(fā)展，就必須走集團化發(fā)展道路。煤炭企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部環(huán)境、市場環(huán)境的變化，為實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，就要建立新的銷售管理運營模式。具體來說，煤炭企業(yè)集團的銷售管理模式，憑借多年來的銷售工作經(jīng)歷，筆者認為有以下幾種:1、業(yè)務操作型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點是:公司對本公司的煤炭銷售業(yè)務具體負責，在銷售合同的簽訂、銷售價格的確定、市場定位的選擇和產(chǎn)品結構的創(chuàng)新等方面有優(yōu)選權和自，而集團公司只是負責營銷戰(zhàn)略宏觀調(diào)控，不干涉分公司的具體業(yè)務。這種銷售管理模式的優(yōu)點是有利于調(diào)動子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，促進子公司的迅速發(fā)展，增強子公司抵御市場風險能力。提升子公司的市場競爭力;缺點是由于管理層級多，煤炭企業(yè)集團協(xié)調(diào)整個集團內(nèi)部各種活動的難度大，不利于集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮。2、統(tǒng)一管理型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點是:子公司既是煤炭銷售決策制定單位，又是銷售決策執(zhí)行單位，即此種銷售管理模式下的子公司擁有制定符合自身特點的營銷戰(zhàn)略的權利。具體來說，子公司對所屬各礦的銷售業(yè)務全面負責，是一種子公司集權下的銷售管理模式。此種銷售管理模式的優(yōu)點是有利于子公司統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)資源的使用，促使子公司強本固基、做大做強、快速健康發(fā)展，提升子公司的核心競爭力。缺點是不利于煤炭企業(yè)集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮，容易產(chǎn)生“小集團”思想，凡事都從自己的利益出發(fā)，忽視集團整體利益。3、集團業(yè)務集中統(tǒng)一型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點是:集團公司設專門的煤炭銷售機構對整個集團的銷售工作全面負責，即集團公司對整個集團的煤炭銷售業(yè)務統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，子公司只是按照集團的銷售計劃組織生產(chǎn)，是一種集團集權下的銷售管理模式。這種銷售管理模式的銷售業(yè)務以集團為中心，向子公司下達銷售指標、考核指標，子公司需按集團下達的指標認真完成各項任務。此種銷售管理模式的優(yōu)點是有利于集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮，有利于集團優(yōu)化各項資源配置，使集團資源得到最大限度的合理利用，同時還有利于集團統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團的各項活動，使集團快速決策，從而提高整個集團的工作效率;缺點是:這種模式對集團銷售人員的管理水平要求高，銷售人員管理的好，就會提高整個集團的銷售業(yè)績，反之集團的銷售業(yè)績會下滑，最終影響集團的發(fā)展。

銷售管理中存在的問題

1、銷售渠道流向單一煤炭企業(yè)的銷售渠道主要有兩種:直接銷售和間接銷售。其中，電力、冶金、化工、建材等四大行業(yè)是煤炭企業(yè)直接銷售渠道的對象，原因在于:這四大行業(yè)煤炭需求量大且需求穩(wěn)定。而居民煤炭消費者和小型企業(yè)煤炭消費者用煤量小且需求不穩(wěn)定，因此煤炭企業(yè)需要借助中間商來向這些小型用戶提供煤炭，滿足他們的煤炭消費需求，這就是煤炭企業(yè)的間接銷售渠道。由于直接銷售的對象信譽好，資金回收快，因此大部分煤炭企業(yè)都往往把直接銷售渠道作為銷售管理的重點，忽視了間接銷售渠道的管理。煤炭企業(yè)直接銷售和間接銷售的渠道格局受市場影響大，且具有很大的盲目性，容易導致煤炭企業(yè)間的惡性價格競爭，影響煤炭企業(yè)的長遠發(fā)展。2、市場信息不夠發(fā)達在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，煤炭企業(yè)銷售管理工作之一，就是要認真調(diào)查研究消費市場，了解產(chǎn)品消費市場的需求狀況，掌握消費市場的規(guī)律，適應消費市場的變化，煤炭企業(yè)才能迅速占領市場，在激烈的市場競爭中獲勝。但是，目前大部分煤炭企業(yè)缺乏長遠戰(zhàn)略眼光，只重視在短期內(nèi)能獲益的市場研究，忽視了長遠市場的調(diào)查，由此導致煤炭企業(yè)的銷售決策帶有較大的主觀性、盲目性和片面性，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展極為不利。3、銷售觀念不夠前瞻目前，大部分煤炭企業(yè)仍處于“原地踏步”，在觀念上缺乏前瞻性，未形成現(xiàn)代市場。在日常生產(chǎn)運營中仍然追求產(chǎn)量的提升，產(chǎn)值的最大化，即使部分煤炭企業(yè)提出“以銷定產(chǎn)，以運定產(chǎn)”的銷售觀念，但實際上仍然是從企業(yè)自身和現(xiàn)有產(chǎn)品出發(fā)，銷售觀念并沒有實質(zhì)意義上的改變。銷售觀念的落后導致煤炭企業(yè)的經(jīng)營活動難以適現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求，更是導致了其銷售手段和銷售渠道的單一化，使得煤炭企業(yè)的銷售管理水平遲遲沒有大的提高，削弱了煤炭企業(yè)的市場滲透力，影響了煤炭企業(yè)的發(fā)展。4、業(yè)務素質(zhì)參差不齊目前，我國煤炭企業(yè)銷售人員的業(yè)務素質(zhì)參差不齊，缺少必要的市場營銷知識和技能，也沒有系統(tǒng)的地掌握現(xiàn)代銷售知識，導致煤炭企業(yè)銷售人員適應市場經(jīng)濟的能力較差，這不僅限制了煤炭企業(yè)現(xiàn)代銷售觀念的形成，更是制約了現(xiàn)代營銷策略的實施。而且，大部分煤炭企業(yè)更是缺乏對銷售人員的技術培訓和能力拓展，銷售人員往往憑自己的經(jīng)驗開展銷售活動，從而帶有很大的局限性、盲目性，無法適應現(xiàn)代營銷環(huán)境的變化。更為重要的是，在實際銷售工作中，一些銷售人員容易與采購商進行某些非合理交易，損害煤炭企業(yè)的利益。因此，提高銷售人員的素質(zhì)迫在眉睫。

篇6

關鍵詞：智能化；多Agent；銷售預測；銷售決策；多元線性回歸

中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)13-3179-02

The Research on Intelligent Decision-making System about Enterprise Sales Based on Multi-Agent Technology

WANG Ping, LI Lin

(College of Mathematics and Computer, Hengshui University，Hengshui 053000,China)

Abstract: With the market competition more and more fierce, product sales has increasingly become the focus of the market, enterprises urgently need an intelligent decision-making system based on sales which can help them to develop the marketing strategies about the related products.In this article, based on the in-depth analysis of various influence factors under the enterprise marketing activities, combined the technology of database and the multi-agent model about enterprise sales, try to establish a intelligent decision-making system which in line with their own characteristics based on enterprise sales. Provide the best marketing strategy for the enterprise products through the analysis of the relationship and the variation among the various factors in the sales process.

Key words: intelligent; multi-agent; sales forecast; marketing decision; multiple linear regression

在日趨激烈的市場競爭條件下，企業(yè)效益成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。銷售環(huán)節(jié)作為企業(yè)獲利的重要活動，既是企業(yè)經(jīng)營的起點，也是企業(yè)效益的焦點，它直接影響著企業(yè)自身的發(fā)展。因此，針對銷售環(huán)節(jié)的管理工作已成為企業(yè)最為重要的工作內(nèi)容，它不僅與企業(yè)內(nèi)部各部門有著密切關系，還與外界環(huán)境變化有著直接影響。產(chǎn)品營銷策略的制定與多種因素密切相關，如何及時、全面了解市場信息；準確進行銷售預測；有針對性的制定銷售策略已逐漸成為企業(yè)銷售管理研究中的熱點問題。

1現(xiàn)有企業(yè)銷售管理系統(tǒng)存在的問題

企業(yè)作為以盈利為目的的組織，追求的是利益最大化，在這個過程中發(fā)揮重要作用的就是產(chǎn)品銷售過程，銷售決策工作是決定企業(yè)存在和發(fā)展的重要條件。而現(xiàn)有銷售管理系統(tǒng)普遍存在多方面的問題：

1）忽略了生產(chǎn)過程的影響。現(xiàn)有企業(yè)銷售決策系統(tǒng)大多忽略了生產(chǎn)過程對產(chǎn)品的影響，過分強調(diào)產(chǎn)品觀念或推銷觀念，造成生產(chǎn)的產(chǎn)品難于被市場接受，進而影響企業(yè)利潤。

2）對環(huán)境的靈敏反應能力不足。現(xiàn)有銷售管理系統(tǒng)對銷售過程中出現(xiàn)的內(nèi)外環(huán)境變化很難適時做出相應調(diào)整，銷售策略的變換普遍滯后于環(huán)境的變化，直接影響銷售工作開展。

3）缺乏對突況的應變能力。由于市場競爭的加劇，市場環(huán)境的變化常常會出現(xiàn)一些突發(fā)性的銷售問題，需要企業(yè)進行靈活應變。而這些問題往往具有很強的不確定性，現(xiàn)有的銷售管理系統(tǒng)很難快速的采取靈活的對策加以解決。

4）忽視客戶的感受。銷售策略的制定更多關注于產(chǎn)品本身，缺乏與客戶的深入交流。強制推銷的方式反而增加了客戶的反感，使產(chǎn)品銷售步履維艱。

2智能化企業(yè)銷售決策系統(tǒng)設計

依據(jù)多Agent智能化企業(yè)銷售模型，并結合數(shù)據(jù)庫技術對智能化銷售決策系統(tǒng)加以設計。系統(tǒng)的體系結構如圖1所示。

智能化的決策系統(tǒng)將人工智能技術和DSS相結合，結合專家系統(tǒng)技術，使DSS能夠更充分地應用人類的知識。通過決策問題的描述性知識，決策過程中的過程性知識，求解問題的推理性知識，結合邏輯推理方法來幫助特定人群解決復雜的決策問題。

由于Agent本身具有自治性、智能性、能動性等特點，系統(tǒng)設計采用多Agent智能體結構加以設計。Agent作為銷售預測模塊和銷售決策模塊的內(nèi)部分析器，能夠自主完成銷售影響因素的分析，動態(tài)感知外界環(huán)境的變化,并結合預先設定好的企業(yè)銷售目標，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售趨勢的準確預測以及產(chǎn)品的最佳銷售策略的選定。各模塊具體功能如下：

1）銷售預測模塊：作為銷售決策的前期工作，重點針對影響銷售的因素和條件進行預測分析，預測結果是制定有效銷售決策的依據(jù)。該模塊預測內(nèi)容主要涉及產(chǎn)品的市場需求、銷售潛力、市場地位以及價格指數(shù)四大方面。通過對市場需求、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品市場占有率等因素的考察，結合顧客需求的差異性，細化產(chǎn)品市場，明確適合于企業(yè)的產(chǎn)品定位；結合產(chǎn)品銷售額和銷售量以及企業(yè)對產(chǎn)品所期望的利潤收益值，建立銷售預測模型，對產(chǎn)品的銷售過程加以分析，尋找與企業(yè)產(chǎn)品相適應的市場機會并規(guī)避可能面臨的各種風險。

在本文的系統(tǒng)設計中主要通過線性回歸分析和生命周期分析方法建立預測模型。

①建立多元線性回歸模型：（其中，x1,x2,……,xki為影響銷售成績的各種人為因素，bi為影響銷售成績的環(huán)境變化因素，a1,a2,a3,……,ak為相關參數(shù)），通過多元線性回歸模型標識影響銷售的多個變量間關系，預測今后的產(chǎn)品銷售走勢。

②分析產(chǎn)品的生命周期：主要針對市場，預測不同階層的消費者對產(chǎn)品的需求以及產(chǎn)品在市場上的生命周期階段。分析過程：結合產(chǎn)品的具體銷售情況，確定產(chǎn)品銷售周期曲線；分析產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的銷售特點；根據(jù)產(chǎn)品銷售特點預測消費的產(chǎn)品需求，控制產(chǎn)品庫存。

2）銷售決策模塊：作為智能化銷售決策系統(tǒng)的核心模塊，銷售決策直接關系著產(chǎn)品銷售的利潤。該模塊在已建立的銷售預測模型基礎上，在方案庫中尋找可供選擇的銷售策略，包括產(chǎn)品利潤、價格、銷售渠道、運輸、促銷方式的組合及具體的實施方案；再根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)的銷售資源配置等因素，明確決策的目標，通過分析、比較可行的組合方案，選擇出最優(yōu)或滿意的銷售決策予以執(zhí)行；在實施過程中對銷售業(yè)績進行跟蹤式分析，根據(jù)具體銷售的反饋信息對銷售決策進行動態(tài)修正和調(diào)整，經(jīng)過多次循環(huán)往復，形成最適合企業(yè)產(chǎn)品的銷售方案。

3）銷售統(tǒng)計和庫存管理模塊：銷售統(tǒng)計和庫存管理主要針對產(chǎn)品的具體銷售過程進行數(shù)據(jù)管理，包括產(chǎn)品的銷售收入、數(shù)量以及產(chǎn)品庫存信息，真實的反映產(chǎn)品的銷售情況。這些銷售信息為銷售預測提供了原始數(shù)據(jù)，協(xié)助銷售預測模塊建立模型；同時為銷售策略的動態(tài)修正提供了準確依據(jù)，結合具體的銷售數(shù)據(jù)，幫助銷售決策模塊完成銷售策略的調(diào)整。

4）“三位一體”的數(shù)據(jù)結構

系統(tǒng)結構采用模型庫、方案庫、數(shù)據(jù)庫相結合的設計方式。數(shù)據(jù)庫中存儲著產(chǎn)品銷售過程中的銷售量數(shù)據(jù)以及庫存數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)庫管理模式收集有關產(chǎn)品的銷售反饋信息；模型庫中存儲著各種銷售預測的方法、數(shù)據(jù)以及常用的銷售模型，結合數(shù)據(jù)庫中已有的銷售反饋信息和市場需求信息，建立適合企業(yè)自身特點的銷售模型，為銷售決策提供分析基礎；方案庫中存儲著各種完整的銷售決策方案，包括決策過程中使用的數(shù)據(jù)、方法以及運行步驟，結合模型庫中已建立的模型結構，生成最終的銷售方案。

3結束語

銷售決策是推動企業(yè)進一步發(fā)展的重要條件，產(chǎn)品銷售由企業(yè)、顧客、市場以及相關的環(huán)境因素共同決定，正確的銷售決策有助于企業(yè)有效開展營銷活動。該文通過建立智能化的銷售決策系統(tǒng)有效彌補了現(xiàn)有企業(yè)銷售決策系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)及時掌握市場資訊，實現(xiàn)企業(yè)銷售過程的動態(tài)總攬，并能根據(jù)銷售影響因素的改變，自主完成銷售策略的動態(tài)調(diào)整，為企業(yè)制定恰當、高效的產(chǎn)品營銷策略提供有力支持。

參考文獻：

[1]黃楠,劉斌.多Agent技術綜述[J].微處理機,2010(2).

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1.1工業(yè)裝備制造業(yè)產(chǎn)品分類

工業(yè)裝備指的是為國民經(jīng)濟所包含的各個生產(chǎn)部門用于生產(chǎn)以及擴大再生產(chǎn)所提供的技術裝備，按照產(chǎn)品和重要程度和功能劃分，工業(yè)裝備主要包括以下3個方面：一是重大、領先的基礎設備機械，即用于制造工業(yè)裝備的裝備，如高精度數(shù)控機床，以柔性制造為特征的單元和系統(tǒng)，以及工業(yè)機器人等。二是工業(yè)發(fā)展中重要且必不可少的的機械或基礎物件，如高級的微電子器件、專用儀器儀表及自動化控制系統(tǒng)，以及高效可靠的軸承、密封、模具等。三是用于相關國民經(jīng)濟部門科技研發(fā)、軍事及社會生產(chǎn)所需的重大成套技術裝備，如礦山地下開采設備，大型水電、風電、核電成套設備等。

1.2工業(yè)裝備制造業(yè)產(chǎn)品特點

1.2.1高技術含量高，高附加值

工業(yè)裝備制造業(yè)屬于技術密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品具有很高的技術含量和附加價值。隨著高新技術，如信息技術等在工業(yè)裝備制造業(yè)中的應用，高端裝備制造業(yè)將逐步邁入高技術產(chǎn)業(yè)范疇。

1.2.2涉及門類多，范圍廣，產(chǎn)業(yè)間互動水平高

工業(yè)裝備制造業(yè)產(chǎn)品不僅涉及基本的機械制造，還涉及材料、配件、控制系統(tǒng)等配套行業(yè)。工業(yè)裝備產(chǎn)品是帶動一大批相關產(chǎn)業(yè)制造、發(fā)展的樞紐性產(chǎn)品，是保持各行各業(yè)健康發(fā)展的關鍵因素。

1.2.3制造技術及市場呈現(xiàn)全球化融合趨勢

隨著經(jīng)濟全球化程度的加深，工業(yè)裝備制造業(yè)國際間技術合作愈加頻繁，兩國甚至多國聯(lián)合開發(fā)的情況越來越多，行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)以及銷售網(wǎng)絡的國際合作日趨加強，呈現(xiàn)出全球化融合的趨勢。

2工業(yè)裝備制造業(yè)銷售管理模式的特點

2.1專業(yè)化

工業(yè)裝備因其高技術含量和專用性，要求產(chǎn)品銷售人員除掌握基本的產(chǎn)品知識外，還要對目標行業(yè)的生產(chǎn)技術以及核心指標進行全方位了解，銷售人員一般以銷售工程師的形式參與到銷售活動之中。

2.2項目化

工業(yè)裝備制造業(yè)產(chǎn)品銷售所面對的市場屬于企業(yè)間市場，大多數(shù)廠家通過自身營銷人員以直銷的方式進行。由于此類產(chǎn)品銷售過程中具有涉及金額大、協(xié)調(diào)部門多、銷售周期長等特點，制造廠商往往采取項目型銷售方式，并通過提供高水平技術咨詢服務的方式增加產(chǎn)品附加值。

2.3流程化

由于各個工業(yè)裝備客戶的需求不同，工業(yè)裝備制造多呈現(xiàn)出定制化特征。為滿足客戶定制化需求，在產(chǎn)品銷售過程中，營銷人員往往要在公司研發(fā)、工藝、制造、質(zhì)保、服務等部門間按照定制流程進行多次協(xié)調(diào)，使整個銷售過程呈現(xiàn)流程化特征。

3工業(yè)裝備制造業(yè)銷售管理模式分析

根據(jù)工業(yè)裝備產(chǎn)品的特點以及銷售特點，以下將從渠道管理、價格管理、產(chǎn)品管理、促銷管理4個方面對工業(yè)裝備制造業(yè)銷售管理模式進行具體分析。

3.1銷售渠道模式

管理工業(yè)裝備銷售渠道包含渠道層級和渠道幅度兩個維度［1］。渠道層級是指從生產(chǎn)者到最終客戶間的層級，有直接銷售和多級銷售等；渠道幅度則用于描述同一渠道層級中渠道商的數(shù)量，數(shù)量越多意味著要通過更多的渠道商進行銷售。由于工業(yè)裝備銷售呈現(xiàn)專業(yè)化、項目化和流程化的特點，生產(chǎn)商大多采取直接銷售方式，即不經(jīng)過渠道商，直接將產(chǎn)品銷售給最終客戶。這種渠道模式的優(yōu)點主要有：①生產(chǎn)商直接銷售產(chǎn)品和提供服務，全部利潤歸生產(chǎn)商；②生產(chǎn)商與客戶直接溝通，減少客戶采購的中間商環(huán)節(jié)，并節(jié)約相關成本；③生廠商營銷人員直接掌握終端客戶，有利于廠商對客戶需求和市場變化做出及時反應。

3.2銷售定價模式

管理價格是影響交易成功與否的主要因素之一，同時也是銷售管理中較難確定的因素。由于工業(yè)裝備單價高、采購方較為理性，如何合理定價是工業(yè)裝備制造業(yè)需要考慮的重要問題。工業(yè)裝備生產(chǎn)商對定價進行管理的目的是擴大銷售，增加收益。這要求生產(chǎn)商既要考慮綜合生產(chǎn)成本，又要考慮客戶的承受能力。在工業(yè)裝備制造業(yè)中，銷售定價管理呈現(xiàn)以下特征：①工業(yè)裝備屬于生產(chǎn)必需品，屬剛性需求，銷量受價格波動影響較小，可適當采取較高于其他行業(yè)的定價方案；②高差異化產(chǎn)品或技術領先產(chǎn)品采取較高定價方案，主流技術產(chǎn)品采取市場平均價格定價方案［2］；③處于市場領先地位的生產(chǎn)商采取較高定價方案，保持品牌地位；新進入者采取跟隨定價方案，不斷進行市場滲透。

3.3產(chǎn)品定位模式

管理產(chǎn)品定位的核心是差異化，即通過對產(chǎn)品差異化特征的挖掘，使其差異化特征在潛在客戶心目中占據(jù)有利位置。工業(yè)裝備的客戶具有專業(yè)化采購與群體決策等行為特點，只有通過合理定位，拉開與主要競爭對手的差異，才是實現(xiàn)既拿下訂單又保持合理利潤的關鍵。工業(yè)裝備定位要從自身產(chǎn)品特性、售后服務、客戶關注點等方面進行細分研究，同時關注競爭伙伴對其產(chǎn)品的定位和宣傳方案，并據(jù)此梳理出自身產(chǎn)品的最具差異化的賣點，并在必要時對產(chǎn)品進行重新定位［3］。

3.4產(chǎn)品促銷模式

管理工業(yè)裝備因其產(chǎn)品的專業(yè)性、專用性特征，導致工業(yè)裝備的采購決策較為理性，一些對于快消品有較好效果的銷售促進方式對工業(yè)裝備并無明顯效果。針對工業(yè)裝備對可靠性、專業(yè)性和技術性的高要求特征，采取以下方式往往可取得較好效果。①工業(yè)性試用：常用于當生產(chǎn)商研發(fā)新品或進入新行業(yè)時，出現(xiàn)由于缺少實用案例，導致客戶為了避免風險拒絕使用的情況；②融資租賃：常在客戶對產(chǎn)品無力一次性購買時使用，這種方式有利于降低客戶資金壓力和提高自身市場占有率；③技術交流會：主要針對采購方的技術決策者和使用者進行，用于展示產(chǎn)品技術特性和打消客戶疑慮。

4結語

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關鍵詞：管理扁平化；大區(qū)經(jīng)理制；管理層級

中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2010）12-0038-04

新世紀以來，傳統(tǒng)“高聳”的“金字塔”式科層制組織已經(jīng)越來越不適應時展的需要，企業(yè)組織管理層級的扁平化變革趨勢勢不可擋。學術界在扁平化管理模式方面的研究頗多，但很少有企業(yè)具體職能管理層級的實踐性、應用性扁平化模式研究。銷售管理層級制度，作為企業(yè)最為重要的職能管理制度之一，研究如何縮減其中的銷售管理層級，增加銷售管理幅度，提升銷售組織制度效率，具有重要而緊迫的現(xiàn)實意義。

傳統(tǒng)的銷售管理層級，遵循了以前的金字塔式科層管理原則，一般為銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員，共五層。本文以其中的大區(qū)經(jīng)理制為例，來闡述縮減銷售管理層級、變革銷售組織制度的必要性，并創(chuàng)新歸納總結出管理扁平化趨勢下的銷售組織層級制度構架的三大演變模式。

一、大區(qū)經(jīng)理制介紹

大區(qū)經(jīng)理制，即大區(qū)（銷售）經(jīng)理全面負責管理所轄大區(qū)的銷售管理層級制度，在寶潔、雀巢、諾基亞、IBM等歐美大公司銷售系統(tǒng)內(nèi)廣泛推行。近年來，伴隨著外企職業(yè)經(jīng)理人的“空降”，伴隨著西方“管理制度”文化在中國的流行，許多國內(nèi)企業(yè)為適應“國際化、規(guī)范化、制度化”的發(fā)展趨勢，也紛紛實施大區(qū)經(jīng)理制。

實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)背景迥異，概括起來有以下共性：

1. 銷售大區(qū)劃分：大區(qū)經(jīng)理制適用于做全國市場的企業(yè)，一般公司設華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區(qū)中心，每個大區(qū)轄若干個省市辦事處（或業(yè)務部、分公司）。實務中，西北因消費力有限一般與西南（或華北）大區(qū)合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規(guī)模較大往往劃分為獨立大區(qū)，如浙江大區(qū)轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2. 銷售管理層級：大區(qū)經(jīng)理處于銷售管理層級的高層，上向銷售總監(jiān)匯報，下管轄省區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理對下轄省區(qū)的銷售額和費用指標負責，是真正的大區(qū)銷售總司令。公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區(qū)經(jīng)理層級分解、執(zhí)行和落實，但大區(qū)經(jīng)理一般不負責市場策劃推廣（marketing）、品牌建設工作。

3. 大區(qū)預算制：大區(qū)經(jīng)理制的本質(zhì)特征是銷售預算大區(qū)中心制，實施大區(qū)經(jīng)理制企業(yè)的前提是公司總部全面實行預算管理制度，有關年度 ／ 月度的銷售額計劃、銷售費用預算下達到大區(qū)經(jīng)理一級，在預算計劃內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理在所轄省區(qū)內(nèi)擁有全面的銷售資源（人、財、物）配置權，是名副其實的“封疆大臣”。

4. 大區(qū)經(jīng)理主要權職：作為所轄省區(qū)的最高銷售長官，有銷量規(guī)劃（預估和分解銷售指標），人員配置（增減員、區(qū)域調(diào)動、晉升、降職和辭退等權限），銷售費用配置等職權，作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監(jiān)督等職責，作為領導者所必須的人員激勵、培訓等職責。

大區(qū)經(jīng)理制，在特定的歷史時期內(nèi)，因為有管理層級分明、銷售權責清晰、管理規(guī)范等諸多優(yōu)點，發(fā)揮了較大的作用。但是，事因時移，過去成功的經(jīng)驗可能成為發(fā)展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現(xiàn)在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術的高速發(fā)展與市場競爭環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制逐漸失去了存在的前提假設條件。在銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員的五大類銷售管理層級中，最需要變革的是大區(qū)經(jīng)理層級。

二、變革大區(qū)經(jīng)理制的必要性

（一）管理扁平化的組織變革背景下，縮減銷售管理層級乃大勢所趨

銷售管理層級過多帶來以下弊端：銷售費用居高不下；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲；管理層決策速度緩慢且容易出錯。管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經(jīng)基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰(zhàn)場，信息萬變，銷售系統(tǒng)對外部“氣溫”的感應應該更加敏感，可是，當企業(yè)營銷高層要將決策信息經(jīng)過四五層才到前方一線銷售人員時，當一線人員的銷售報告、競爭信息經(jīng)過四五層可能的扭曲最后到達高層決策者時，已經(jīng)失去了信息的準確性與及時性。

銷售扁平化管理有節(jié)約銷售費用、信息通暢、反應靈敏、決策高效、執(zhí)行力強等優(yōu)點，已經(jīng)被一些與時共進、注重管理效率和效益的卓越企業(yè)所重視，大象也必須能夠跳舞。在銷售管理的各個層級之中，因為大區(qū)經(jīng)理存在的技術環(huán)境變化以及其職責的可替代性等原因，此管理層級所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來越弱，越來越呈弊大于利之趨勢。

（二）電子信息、通訊技術和交通運輸?shù)母咚侔l(fā)展，為擴展銷售管理幅度提供了“軟件”、“硬件”技術和環(huán)境保障

實施大區(qū)經(jīng)理制的一個重要假設前提是：銷售人員分布在全國各地，遠程溝通、指揮、協(xié)調(diào)、控制非常不便，市場決策、制度管理難度遠大于辦公室內(nèi)管理。新世紀以來，遠程信息獲取、遠程指揮溝通、遠程出差，這三大制約延展銷售管理幅度的障礙在逐漸消除。計算機、互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)ERP、CRM商務軟件的廣泛應用，遠程獲取即時的銷售和市場信息易如反掌。遠程指揮、協(xié)調(diào)、溝通的手段：移動電話、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使遠程溝通便利性和經(jīng)濟性已經(jīng)大大提高。越來越快捷的航空、高速鐵路、高速公路，大幅節(jié)約了銷售管理者的出差時間成本。

信息通訊科技的一日千里，大大地提高了辦事決策效率，銷售管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，減少銷售管理層次和擴大管理幅度就顯得更加迫切。

在傳統(tǒng)管理學理論里，標準的管理幅度是6 ~ 8人，顯然傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制也遵循了這一原則。但我們必須探究傳統(tǒng)理論的背景假設，管理幅度6 ~ 8人的經(jīng)驗總結發(fā)生在半世紀前沒有計算機、沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克?韋爾奇所直轄的40 ~ 50名高管，還是國內(nèi)許多新興公司銷售總監(jiān)直轄20 ~ 30名省區(qū)經(jīng)理，都順應了信息社會發(fā)展的潮流。

（三）大區(qū)經(jīng)理本身職能可由銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替

作為高級別的銷售管理人員，大區(qū)經(jīng)理必須有一定水準的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨一無二、不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理這三大管理層級雖然人數(shù)眾多，但職責和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區(qū)范圍、管理層級和薪酬等方面。下面列舉的歐萊雅案例（見表1），在業(yè)內(nèi)非常普遍。

仔細比較一下，歐萊雅大區(qū)經(jīng)理僅僅比區(qū)域經(jīng)理多了一項管理零售業(yè)務經(jīng)理職責，在角色認知、業(yè)務發(fā)展和銷售隊伍發(fā)展等多方面的職責都一模一樣。

現(xiàn)實中，大區(qū)經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理，都是企業(yè)中高層銷售管理人員，許多職責往往可以相互代替。如果大區(qū)經(jīng)理業(yè)務能力強，并盡心盡力，管理風格習慣于命令式，則省區(qū)經(jīng)理淪落為高級業(yè)務員；相反，如果省區(qū)經(jīng)理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導，則大區(qū)經(jīng)理的崗位也往往形同虛設。許多銷售人員認為，大區(qū)經(jīng)理是典型的“位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業(yè)務優(yōu)秀省區(qū)經(jīng)理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。

大區(qū)經(jīng)理職責的替代性很強，無論是銷售管理還是團隊建設，幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替（見表2）。

（四）大區(qū)經(jīng)理制不適應深度營銷的潮流

在中國二元制社會里，為搶占近70％人口的農(nóng)村消費市場，開展深度營銷成為營銷業(yè)內(nèi)人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，以縣市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基點展開各項營銷工作。如果繼續(xù)實施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)的銷售管理層次從總部―大區(qū)―省區(qū)―地區(qū)―縣市―鄉(xiāng)鎮(zhèn)長達六級，這樣的組織管理構架顯然無法適應深度營銷精耕細作、重心下移、快速反應的要求。

目前普遍實施大區(qū)經(jīng)理制的歐美企業(yè)，其銷售區(qū)域主要集中在大中城市，雖然其中的寶潔、歐萊雅等公司管理高層多次希望將銷售網(wǎng)絡延展到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但是因為銷售管理構架的不匹配，這些公司的“上山下鄉(xiāng)”行動僅僅停留在口號上。要占領中國廣袤的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，企業(yè)若痛下決心實施真正的深度營銷，就應該變革現(xiàn)有的銷售管理體制，取消大區(qū)經(jīng)理制，管理組織重心下移，以省區(qū)甚至是地市為銷售管理中心開展運作。

三、扁平化管理趨勢下的大區(qū)經(jīng)理制未來演變模式

現(xiàn)代信息社會，扁平化管理組織構架趨勢下，傳統(tǒng)大區(qū)經(jīng)理制亟需變革。但變革的阻力不?。翰脺p大區(qū)經(jīng)理甚至更高層級銷售管理人員，必然受到這些既得利益階層的強烈抵制。技術和競爭環(huán)境的演變猶如“溫水煮青蛙”，管理決策高層也未必認識到變革大區(qū)經(jīng)理制的重要性和緊迫性。除了企業(yè)產(chǎn)品品類眾多，銷售管理事務眾多，競爭環(huán)境不甚激烈，市場地位穩(wěn)固，顧客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的極特殊企業(yè)外，多數(shù)已經(jīng)實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)應該到了變革甚至遺棄大區(qū)經(jīng)理制的時候。

涉及大區(qū)經(jīng)理層級的銷售管理層級制度變革，有以下三類未來演變模式。

（一）大區(qū)營銷經(jīng)理制模式

基于大區(qū)（銷售）經(jīng)理制的現(xiàn)實，保留大區(qū)經(jīng)理層級，給予大區(qū)經(jīng)理更多的職責。大區(qū)經(jīng)理不僅是sales-manager，也是marketing-manager，大區(qū)經(jīng)理是大區(qū)的銷售總司令還是大區(qū)的營銷策劃總司令，是真正掌握所在大區(qū)產(chǎn)品及品牌命運的一線指揮官。大區(qū)經(jīng)理不僅對銷售額、銷售費用負責還要對市場推廣、品牌建設負責。在大區(qū)經(jīng)理層級下面設省區(qū)銷售經(jīng)理、市場策劃經(jīng)理、運營經(jīng)理、客戶服務經(jīng)理等。原來的省區(qū)經(jīng)理及區(qū)縣經(jīng)理兩個管理層級合并為一級，即每個大區(qū)營銷經(jīng)理轄10 ~ 20名省區(qū)經(jīng)理，省區(qū)經(jīng)理直轄基層銷售人員。公司總部必須將營銷決策中心前移至大區(qū)一級，總部的市場策劃部門、客戶服務部門則必須相應放權，相關職能管理人員相應裁減。下屬省區(qū)的相關市場策劃、倉儲運營等職責上收至大區(qū)一級，下屬省區(qū)只負責產(chǎn)品推銷、客戶維護等純銷售職責。

此模式優(yōu)點：擴充了原大區(qū)（銷售）經(jīng)理的職責權限，提升了銷售管理階層的工作積極性；市場推廣等營銷決策以大區(qū)為中心展開，與總部集中決策比較，市場反應速度明顯加快；在全國設5 ~ 10個大區(qū)營銷管理中心，充分考慮了我國各區(qū)域市場環(huán)境的共性和個性，也考慮到了集權管理和分權管理的平衡藝術；裁減總部和下屬省區(qū)的部分相關職能行政事務人員，能適當降低總體營銷和行政辦公費用，提高辦事效率。

此模式缺點：具有銷售、市場策劃和綜合管理才能的三合一高級大區(qū)營銷經(jīng)理的人選比較難尋，社會上許多大區(qū)經(jīng)理的銷售和管理技能不錯，但是市場策劃和分析技能比較有限；此模式強化了大區(qū)經(jīng)理的職能權限，必然以縮減總部和省區(qū)經(jīng)理的職能權限為代價，不適用于競爭非常激烈、市場變化快的行業(yè)，而且能夠采用此模式的企業(yè)和行業(yè)比較有限；此模式?jīng)]有壓縮銷售管理層次，沒有進行手術式的扁平化銷售管理變革，只是對原“金字塔”式科層管理結構的適當改良。

（二）省區(qū)營銷經(jīng)理制模式

壓縮淘汰大區(qū)經(jīng)理銷售管理層級，企業(yè)總部營銷總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)營銷經(jīng)理，真正扁平化營銷管理。企業(yè)以各省區(qū)為中心展開系統(tǒng)營銷運作，營銷決策高度放權，各省區(qū)經(jīng)理是所在省區(qū)的營銷總司令，全面負責所在省區(qū)的銷售、市場策劃推廣、人員管理、費用預算。企業(yè)總部職能部門提供市場運營指導原則、標準廣告CF片、標準文本等，但具體的策劃執(zhí)行完全依賴于所在省區(qū)。采用此模式的知名成功企業(yè)較多，如可口可樂、康師傅等，這些企業(yè)在中國有數(shù)十家合資伙伴或獨資經(jīng)營，每家企業(yè)市場區(qū)域限定在一兩個省市內(nèi)，這些區(qū)域企業(yè)的營銷總監(jiān)實際上承擔著省區(qū)營銷經(jīng)理的職責使命。國內(nèi)本土企業(yè)中，美的、娃哈哈等知名企業(yè)一直沒有實施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)特別重視銷售的扁平化管理，普遍實施省區(qū)營銷經(jīng)理制，這是本土企業(yè)在市場競爭中脫穎而出的重要原因之一。

此模式優(yōu)點：無大區(qū)經(jīng)理層級，銷售組織真正扁平化，市場反應和決策速度極快，組織的市場競爭力強；省區(qū)經(jīng)理―地縣銷售經(jīng)理―縣/鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售人員，三級市場管理，真正將銷售網(wǎng)絡下沉到縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，精耕細作農(nóng)村市場，適應劇烈競爭環(huán)境下企業(yè)深度營銷的要求；充分考慮各個省區(qū)的特殊性，在具體省區(qū)內(nèi)可量身定做產(chǎn)品銷售策略和市場推廣策略，具體區(qū)域市場策略明顯比總部或大區(qū)決策更適用、更有效。

此模式缺點：企業(yè)總部直轄數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，這對營銷總監(jiān)的計劃、指揮協(xié)調(diào)和控制能力是巨大的挑戰(zhàn)（實務中，營銷總監(jiān)會配置數(shù)名助理來分擔監(jiān)督控制之職能）；數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，都是獨擋一面的營銷總經(jīng)理，不僅自己懂銷售、營銷策劃還要管理數(shù)十名地縣經(jīng)理，這樣的人才比較稀缺，內(nèi)部培養(yǎng)和外部空降均非易事；這是高度放權的銷售組織構架，一旦省區(qū)營銷經(jīng)理任用不當或心存異心（如集體跳槽），整個省區(qū)的產(chǎn)品銷量和品牌損失不菲。

（三）省區(qū)銷售經(jīng)理制模式

壓縮大區(qū)經(jīng)理層級，銷售總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)銷售經(jīng)理，每名銷售經(jīng)理轄數(shù)十名地縣經(jīng)理。銷售管理層級制度類似省區(qū)營銷經(jīng)理制模式，不同的是省區(qū)銷售經(jīng)理只有產(chǎn)品銷售、貨款回籠等銷售（sales）職責權限，沒有市場策劃、品牌建設等市場推廣職責。銷售經(jīng)理與營銷經(jīng)理僅一字之差，職責不到營銷經(jīng)理的一半，只承擔銷售執(zhí)行和管理下屬地縣銷售經(jīng)理之功能。有關市場策劃、品牌建設傳播等職責全部集權于企業(yè)總部職能部門。國內(nèi)一些追求組織結構精簡，崇尚總部集權管理，各地市場環(huán)境差異不大，市場策劃方案能夠全國通用的企業(yè)比較適用于此省區(qū)銷售經(jīng)理制模式。

此模式優(yōu)點：各地銷售管理組織結構精簡，銷售職能簡單，管理層級少，管理幅度大，總部決策效率高、控制力強，區(qū)域銷售執(zhí)行力強；只要求省區(qū)經(jīng)理有專業(yè)銷售及團隊管理能力，這樣的人才比較好找；市場推廣及傳播方案由總部負責，全國一步棋，資源聚焦，執(zhí)行不走樣，有利于全國性統(tǒng)一品牌的建設。

此模式缺點：總部集權管理，各個銷售經(jīng)理市場決策權限有限，工作積極性、主動性低；市場方案全國一個模板，不考慮區(qū)域市場競爭環(huán)境的差異性，市場推廣方案的適用性、有效性降低，對總部市場策劃職能部門的挑戰(zhàn)極大；區(qū)域市場的競爭反應靈敏度低，市場決策效率低，容易貽誤商機，

因手機通訊、互聯(lián)網(wǎng)、計算機等科技進步帶來的銷售層級管理扁平化變革不可阻擋，以上筆者歸納出的三大銷售管理層級制度演變模式（相互區(qū)別見表3），雖各有利弊，但總體上優(yōu)于傳統(tǒng)的大區(qū)（銷售）經(jīng)理制，代表著銷售管理層級制度的未來發(fā)展方向。

參考文獻：

［1］孫志宏.市場營銷組織設計［M］.北京:人民郵電出版社，2004：15-20.

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[關鍵詞]銷售管理；信息化；Excel服務器

[中圖分類號]F276.3　[文獻標識碼]A　[文章編號]1006－5024(2009)08－0096－03

[作者簡介]陳曉梅，江南大學商學院計算中心高級工程師，碩士，研究方向為計算機應用技術。(江蘇 無錫 214122)

對中小企業(yè)而言，信息化無論是作為戰(zhàn)略手段還是戰(zhàn)術手段，在企業(yè)經(jīng)營中都發(fā)揮著舉足輕重的作用。信息化消除了中小企業(yè)與市場之間的空間距離，拓展了國內(nèi)國際市場，促進了中小企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)生存成長過程中扮演著愈來愈重要的角色。目前，我國中小企業(yè)信息化現(xiàn)狀還很不理想，雖然有高達80％的中小企業(yè)具有接入互聯(lián)網(wǎng)的能力，但用于業(yè)務的只占44.2％，只有16.7％的企業(yè)有自己的網(wǎng)站，14％的企業(yè)建立了企業(yè)門戶網(wǎng)站，52.3％的企業(yè)具有不同程度的信息化應用，其核心業(yè)務的應用低于10％。因此，大力推進中小企業(yè)信息化建設十分必要且極其重要。

一、適合中小企業(yè)信息化的有效方法

國內(nèi)外企業(yè)信息化成功的一個關鍵所在就是在企業(yè)信息化運作過程中，必須采取非常得當且有效的方法。一旦企業(yè)的信息化主管和經(jīng)理們掌握了這些方法，只要按照信息化運作方法所指定的步驟走下去，就一定可以實現(xiàn)系統(tǒng)的成功運行。

中小企業(yè)管理包括企業(yè)管理的規(guī)范化、標準化、信息化三重境界。企業(yè)管理的規(guī)范化沒有固定的模式，也沒有人為的規(guī)定。認定一個企業(yè)管理規(guī)范的首要前提應該是企業(yè)正在良好發(fā)展。企業(yè)管理規(guī)范化的標志包括：具有可實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，并形成具體規(guī)劃；制定了具有可操作性的基本管理制度；核心業(yè)務流程相對成熟，業(yè)務骨干隊伍基本穩(wěn)定；企業(yè)文化氛圍初步形成，企業(yè)理念和風格被企業(yè)內(nèi)外認同。中小企業(yè)一般不需要模仿巨型企業(yè)制定龐大的文件體系，只要結合自己的業(yè)務需要，有針對性地強化一些環(huán)節(jié)即可。

中小企業(yè)的一個很大特點就是變化迅速，規(guī)范化必須要在發(fā)展中完善。而標準化是相對的，信息化必須是可適應和升級的。也就是說，中小企業(yè)管理信息化的過程應遵循下列過程：無序管理規(guī)范化管理智能化管理。

總結目前ERP在國內(nèi)推廣失敗率高的原因可以看出，沒有管理的規(guī)范化和標準化，管理信息化的基礎就不會牢固，但中小企業(yè)管理要想達到完全規(guī)范化、標準化幾乎是不可能的，企業(yè)文化的定位、企業(yè)的個性化需求，以及企業(yè)的發(fā)展變化，使得信息化在實施過程中需求分析、項目組織、培訓工作、數(shù)據(jù)準備、二次開發(fā)等都會出現(xiàn)問題。而管理沖突，諸如理念之爭、利益之爭、粗放與精確之爭、采購方針之爭等，也無不深深地影響著信息化的施行，這些都說明中小企業(yè)信息化完全依靠IT是不可行的。因此，企業(yè)管理信息化必須選擇合適的信息化方案，讓企業(yè)主動參與，適應企業(yè)現(xiàn)有管理理念，順應企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

二、中小企業(yè)銷售管理信息化實踐

1.企業(yè)銷售管理現(xiàn)狀分析。本文以某中型合成纖維企業(yè)為研究對象。該企業(yè)由一個總公司和一個分公司構成，并分為兩個廠區(qū)，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品品種達50多種，年產(chǎn)值4億多元，產(chǎn)品銷售區(qū)域遍布12個省市區(qū)。目前，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，銷售的物流、資金流和信息流也越來越大，進行信息采集、整理和控制的工作量與日俱增。而這些工作一直依賴于多個部門統(tǒng)計人員的手工作業(yè)，不僅工作效率低、信息不能共享、人力資源浪費，各種數(shù)據(jù)的及時性、有效性也難以保證，并且也降低了內(nèi)部銷售管理的透明度。這些狀況給企業(yè)在銷售方面造成了很大被動。引入現(xiàn)代化銷售信息管理手段，實現(xiàn)信息共享，加快信息流動，提高對市場的快速反應能力成為當務之急。因此，用先進的信息管理手段建設銷售管理系統(tǒng)被提上了議事日程。

2.軟件選型方案。與企業(yè)不同，中小企業(yè)信息化的程度并非越高越好，功能上也不一定要十分強大和面面俱到，最適合本企業(yè)的信息化方案就是最好的。企業(yè)的信息化過程不宜一開始就全面展開，最好從制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸人手。信息化的“化”字強調(diào)的是過程的含義，中小企業(yè)的信息化過程適宜邁小步，不停步，逐步發(fā)展。

既要確保信息化建設的成功，又要保證具有最大的單位收益，信息化就必須視管理的需求確定明確、具體和適當?shù)哪繕?，而不能以技術為主導。并且，信息化一定要根據(jù)企業(yè)自身的需求和經(jīng)濟實力來確定合適的目標，不能貪大、求全和不切實際。下表列出了企業(yè)信息化的具體內(nèi)容：

信息化系統(tǒng)的選型成功依賴三個要素：環(huán)境要求、目標合理、需求推動。企業(yè)業(yè)務是信息化的核心價值。通過對該公司現(xiàn)有信息化資源、主要核心業(yè)務和當前存在的主要管理問題的詳細分析，初步了解到公司目前亟待解決的問題是銷售信息和物流信息的共享?；诠緲I(yè)務變動頻繁的特點，所建立的信息系統(tǒng)要具有很強的適應性，能適應銷售業(yè)務的不斷變動，具有很好的集成性，并能避免后期維護和二次開發(fā)的巨額費用，從而對軟件體系結構提出如下要求：企業(yè)總部各個客戶端在C/S模式下工作，網(wǎng)絡服務器與其他客戶機之間通過交換機連接，內(nèi)部網(wǎng)用戶通過連接到網(wǎng)絡服務器寬帶網(wǎng)專線與Internet連接。考慮到整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都存儲在一臺服務器上，并兼顧數(shù)據(jù)的安全性、準確性和一致性，內(nèi)部網(wǎng)用戶分為程序員用戶和最終用戶。程序員用戶可以直接參與系統(tǒng)的開發(fā)和維護，最終用戶只能通過應用程序鏈接數(shù)據(jù)庫，其受限定的訪問權限保證了數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)的安全性。分廠區(qū)擁有自己的局域網(wǎng)，可以不同的網(wǎng)段作為標識，便于獨立地進行擴展。出差業(yè)務員可使用Modem撥號到集團的Modem池上，通過路由器連接到集團的網(wǎng)絡中，在B/S模式下完成數(shù)據(jù)傳輸操作。

考慮到Excel服務器軟件的投人比較低廉，且是一種共享軟件，按照現(xiàn)有的管理規(guī)范使用Excel服務器來進行信息化系統(tǒng)開發(fā)，遵循企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，在信息化過程中逐步規(guī)范化管理，在規(guī)范化的過程中改進信息化管理，并最終完善。這是一個切實可行的開發(fā)方案。

3.系統(tǒng)開發(fā)過程。由于該系統(tǒng)是一個全新系統(tǒng)，以前客戶都沒有接觸過類似系統(tǒng)，客戶本身對自己的需求也不清晰，更談不上詳細交流。因此，選擇RUP結合XP開發(fā)小型項目的實施方案，采用用例、測試雙驅動的開發(fā)方案。

XP集中了開發(fā)過程中必需的設計、編碼、測試和反饋過程，強調(diào)面對面的交流和最小化非代碼的產(chǎn)品。而RUP是一個過程框架，包含的內(nèi)容涉及到軟件開發(fā)的許多方面，非常強調(diào)控制開發(fā)風險以及如何最大限度地減少風險。

RUP和XP提供了兩種不同的軟件開發(fā)過程，彼此可以相互補充、相互結合起來開發(fā)小型項目。在初始和細化階段，采用RUP方法完成需求分析和構架設計，在構造和移交階段，采用XP的做法實現(xiàn)部分子系統(tǒng)和模塊，即根據(jù)應用類型、項目特點和組織文化，借鑒、采取個別對項目有效的XP的做法，將RUP進行一定的裁剪，并針對具體項目采用兩者不同程度的結合以形成適合于項目的軟件開發(fā)過程。本系統(tǒng)的整個開發(fā)過程包括了RUP的四個階段。在每個階段，都必須確定所產(chǎn)生的活動和制品，這些活動和制品都對RUP進行了一定程度的裁剪，使之適用于本項目的具體情況。針對該具體項目，對RUP制品的規(guī)格和形式也作了相應的修改和調(diào)整。開發(fā)過程的生命周期模型如下圖所示： 迭代的周期大約為4周。每次迭代產(chǎn)生一個可測試的軟件。將來自客戶的微小變更請求合并到正在進行的迭代中，而對大的變更請求，則被延期到以后的迭代中，因為他們需要對整個項目重新做出計劃。

維護計劃分成兩個級別：第一個級別是粗粒度的項目計劃，它基本上列出了所有階段和迭代的開始日期和結束日期，以及每一個迭代的主要目標。第二個級別是每個迭代的詳細計劃，它在迭代開始前幾天準備好，并在迭代過程中根據(jù)需要進行調(diào)整。根據(jù)在一次迭代中需要完成的成果列表構造迭代計劃。典型的成果有產(chǎn)品特性的規(guī)格說明書和實現(xiàn)某個變更請求或者一個主要的非代碼相關工件的準備工作等。

4.需求分析。該企業(yè)目前正從以產(chǎn)定銷向以銷定產(chǎn)的階段過渡，企業(yè)不僅按訂單安排生產(chǎn)，更多的是按市場預測來安排生產(chǎn)。對于連續(xù)化大流程生產(chǎn)的企業(yè)，以市場銷售為導向決非易事，而此次信息化也僅僅是對銷售管理過程這一局部信息極限資源整合，不可能進行大規(guī)模業(yè)務流程再造或重組。因此，希望在滿足銷售管理需求的同時，能為未來企業(yè)信息系統(tǒng)的擴展集成創(chuàng)造必要條件，同時希望該軟件與現(xiàn)有的業(yè)務管理總體結構之間沒有太大差異。經(jīng)過多次交流迭代，最終確立軟件系統(tǒng)的需求如下：

能夠支持業(yè)務流程的流動和傳遞，但流程不能被固化，應具備修改和變動的靈活性。

銷售全過程模塊化管理，與現(xiàn)有的運作模式基本相同。

全員根據(jù)不同職責權限，共享銷售內(nèi)部信息，職責權限可據(jù)需要變更。

對信息具有加工和分析功能，隨時可以調(diào)看重要信息流向及分布的圖表數(shù)據(jù)。

信息查詢靈活便捷，復雜的報表系統(tǒng)不能固化，在格式和內(nèi)容等方面要具備靈活修改的功能。

在發(fā)貨單生效前，須在系統(tǒng)中由銷售、儲運、財務等相關部門進行審核。

由于化纖產(chǎn)品銷售的季節(jié)性較強，價格調(diào)整比較頻繁，為避免未來產(chǎn)品漲價而導致企業(yè)受損，企業(yè)規(guī)定當天訂單(提貨單)當天有效，隔日作廢，系統(tǒng)自動識別并進行控制。

價格管控：即對價格和訂單價格錄入等環(huán)節(jié)的管控。業(yè)務員輸單時，系統(tǒng)將自動上傳產(chǎn)品價格等信息，從而避免訂單價格低于價等不正常讓利情況的發(fā)生，系統(tǒng)不支持訂單價格隨意更改，以保證企業(yè)價格能夠有效執(zhí)行。在企業(yè)價格范圍內(nèi)的銷售由二級主管審批，低于企業(yè)價的產(chǎn)品銷售須由一級主管審批。

信用管控：賒銷往往是企業(yè)不可避免的一種銷售方式。賒銷存在壞賬風險，需要事前加以防范。針對不同的業(yè)務單位，企業(yè)內(nèi)部有規(guī)定的賒賬額度，賒賬超限自動報警，并提交一級主管審批。

物流管控：發(fā)貨單由財務最終出單，業(yè)務員、駕駛員簽單后，倉庫方可發(fā)貨。發(fā)貨回單核銷，抵制串貨事件?；仡^帶貨憑單入賬，運費結賬單系統(tǒng)自動生成，人性化結賬。

貨款、筒管、穩(wěn)座回籠控制：新出新核，累計核銷，責任到人。

銷售結賬：自動統(tǒng)計與人性化結賬相結合。

公告：廣播與定點發(fā)送相結合。

該企業(yè)有2個分廠，4個成品倉庫，根據(jù)以上需求因素，經(jīng)過與業(yè)務人員多次交流，最終確定了系統(tǒng)業(yè)務流程。

5.軟件建模及系統(tǒng)實現(xiàn)。在分析與設計系統(tǒng)時采用UML建模語言對系統(tǒng)進行建模。采用UML工具中的VISIO軟件繪制描述各種模型的圖形,把一個復雜系統(tǒng)按問題的不同方面分別進行全面而詳盡的描述，方便人們對所關心的某一方面問題去查閱對應的系統(tǒng)模型，從而得到對此問題的理解，并使程序人員能順利地實現(xiàn)系統(tǒng)。

系統(tǒng)根據(jù)不同的任務和使用對象，采用C/S和B/S混合模式實現(xiàn)各種功能，以Windows Server 2000/WindowsServer 2003作為服務器端操作系統(tǒng)。系統(tǒng)的實現(xiàn)充分利用前臺開發(fā)工具中面向對象編程的特性進行面向對象的編程工作，前臺編程工具采用Excel服務器，數(shù)據(jù)庫服務器采用SQLServer 2000。

經(jīng)過3次迭代，最終完成了銷售管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和成功實施。該系統(tǒng)為企業(yè)建立了數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的高度共享，決策者掌握了第一手資料，工作效率更高、更準確，管理會計的思想也得到了切實體現(xiàn)。

三、結束語

實踐結果證明，中小企業(yè)按照現(xiàn)有運行模式，順應現(xiàn)有管理理念，采用RUP與XP相結合的過程開發(fā)方法，運用UML建模工具對管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫建模，選用Excel服務器作為管理系統(tǒng)的開發(fā)平臺，讓企業(yè)主動參與并以企業(yè)為主實現(xiàn)其信息化進程，是一種切實可行的中小企業(yè)管理的信息化模式。該模式如果能夠成功實施，對于降低企業(yè)成本，減少辦公費用，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)資源共享，提高企業(yè)管理部門的工作效率，建立企業(yè)良好形象將起到重大的推動作用。

參考文獻：

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篇10

(一) 銷售小團隊建設宗旨

團隊建設的核心是參與和共贏。團隊的參與特征體現(xiàn)在團隊的項目協(xié)作上，團隊中每一個成員都能沒有任何顧忌的發(fā)表自己的意見，在一種和諧的氛圍中，共同研究解決問題的方案，依據(jù)方案完成項目的銷售工作。團隊的共贏體現(xiàn)在團隊成員都能夠在其他成員的協(xié)助下快速成長，并且能取得更好的銷售業(yè)績，從而獲得滿意的經(jīng)濟收入。

(二) 銷售團隊定位與總體目標

銷售團隊要有團隊定位及團隊目標。團隊定位視團隊成員的能力而有所不同，團隊目標依據(jù)團隊定位的差異可進行一定調(diào)整。

團隊建設規(guī)劃

1、建立團隊文化的幾點要素

(1)成就的認同。

(2)互相協(xié)作，不推諉，不抱怨。

(3)有共同地切實可行的業(yè)務目標和實行路線。

(4)競爭，團隊內(nèi)部的競爭以及團隊之間的競爭。

2、建立共同目標觀念

(1)每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當區(qū)域的運作順利時，他們也是贏家。

(2)安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。

(3)內(nèi)部競爭是健康的，不是特別指明某個業(yè)務員對抗另一個業(yè)務員。

(4)鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點。

(5)銷售團隊中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。

(三) 團隊建設

團隊的建設對于銷售提供最基礎的保障。團隊名稱：昆山杰德光環(huán)境集團-銷售(龍、虎、豹、狼)隊

團隊成員：銷售經(jīng)理和銷售工程師

銷售團隊職責：主要負責聯(lián)系區(qū)域內(nèi)設計院、鋼構公司、建設公司以及業(yè)主等客戶，洽談客戶，維護客戶以及產(chǎn)品推廣工作。

(四)成員職責

1.銷售經(jīng)理

A職位內(nèi)容

1)不折不扣地完成上級領導制定的銷售拓展目標以及團隊業(yè)績要求;

2)在銷售總監(jiān)的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃，確認重點目標客戶，并在銷售工程師協(xié)助下完成所有指定目標客戶的跟進和維護;

3)不斷建立和完善區(qū)域內(nèi)的銷售網(wǎng)絡，帶領和督促銷售工程師達到既定銷售目標;

4)完善區(qū)域內(nèi)重點項目的跟進工作，完成大型鋼構公司以及重點設計院的跟進和維護;

5)勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和銷售工程師的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級領導提供可行性建議。

B組織建設

1)根據(jù)銷售推廣需要，建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域銷售團隊隊伍，完成銷售工程師的銷售培訓，促使銷售工程師在業(yè)務能力上盡快成長;

2)努力提高本區(qū)域核心客戶的維護效率，并指導銷售工程師提高本區(qū)域內(nèi)目標客戶跟進范圍和跟進深度;

3)在公司原則的基礎上，公平合理的對銷售團隊成員進行評估和激勵，努力提高團隊的凝聚力和工作活力;

4)根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓銷售工程師人員以提高其銷售技巧;

5)在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

2.銷售工程師

A職位內(nèi)容

1)負責區(qū)域內(nèi)目標客戶的開發(fā)，并完成季度及年度銷售任務;

2)負責公司客戶維護，與客戶保持日常溝通，挖掘客戶需求，開拓新的業(yè)務機會;

3)配合銷售經(jīng)理完成公司要求的其他工作。

B任職要求

1)大專以上學歷，至少一年銷售工作經(jīng)驗，能力特別突出者可放寬。

2)對財富及成就感擁有強烈欲望，并將其轉化為積極主動的執(zhí)行力。

3)責任心強，富于工作激情和熱情，勇于面對壓力，并積極的尋找解決辦法。

4)學習及探索能力強，可迅速適應全新的行業(yè)領域及業(yè)務模式，善于捕捉潛在的市場機會。

銷售團隊管理計劃二

由于沒有專業(yè)化的銷售團隊管理計劃，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當多的公司內(nèi)部，很有典型性：

1. 有計劃沒結果

月初，經(jīng)理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。

2. 好經(jīng)驗難于廣

許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗，可是大部分人員往往經(jīng)驗平平，由于成功的經(jīng)驗，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學習和經(jīng)驗分享流程有關。

3. 銷售管理流程成為發(fā)展的桎梏

有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發(fā)展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。

以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。

銷售管理流程是什么?

為了把問題搞清楚，我們先談談什么是銷售管理流程?對大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會上，沒有人能準確回答這個問題。最后，總經(jīng)理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達到團隊銷售目標的一系列管理活動?！睆乃脑捓锩?，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實現(xiàn)團隊目標而設定的之間有關聯(lián)的多個流程的合理組合。

銷售管理流程的價值是什么? 既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么?我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。

一個經(jīng)理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務上，因為公司已經(jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現(xiàn)實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。

對于新的經(jīng)理人來講，由于經(jīng)驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業(yè)務和每人所發(fā)生的主要業(yè)務事件、處理的時間和進展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內(nèi)容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。

有經(jīng)驗的成功銷售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領導非常希望讓業(yè)績不好的經(jīng)理能夠快速學習成功經(jīng)理的經(jīng)驗，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績出色。但是，先不說成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗，新經(jīng)理也未必能快速提高，因為誰都知道經(jīng)驗的取得，不僅需要有效的學習，更需要一定的時間和實踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久?如果太久，團隊的業(yè)績又會怎樣?有什么辦法嗎?

奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經(jīng)驗轉化為可復制的簡單步驟。 成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經(jīng)驗的經(jīng)理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程——成功經(jīng)驗的復制，成功經(jīng)驗的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當然，業(yè)績就比較容易提升了。

銷售管理流程的主要內(nèi)容 銷售團隊的目標的主要內(nèi)容是實現(xiàn)銷售目標，不管中國、外國什么行業(yè)同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。借鑒成功公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。

主要內(nèi)容是這樣的：

1. 首要任務模塊 ：由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區(qū)域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關的短期活動。

2. 輔導和檢查任務模塊

主要目的是檢查評估一段周期內(nèi)，如：一個月、一個季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務評估 2、現(xiàn)場拜訪指導3、銷售運作評估 4、客戶關系評估。

3. 學習分享和激勵任務模塊：主要目的是確保銷售團隊內(nèi)部河銷售團隊之間的經(jīng)驗的交流和學習提高,是團隊建設，短期也是長期的任務。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經(jīng)理會 3。銷售現(xiàn)場會4。優(yōu)秀銷售學校。

那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結合管理流程與大家分享一下。

銷售管理流程如何解決問題?

1. 解決“有計劃沒結果”的問題 ?

利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。

流程進一步規(guī)定，根據(jù)銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員一起完成，他們共同對結果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節(jié)，這樣的管理流程對保證結果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結果的發(fā)生。

2. 解決客戶合作預判的問題?

造成上述問題的原因很大可能是由于合理精確化的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷售經(jīng)理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關系評估”流程，來解決這個問題。流程規(guī)定：作為重點客戶經(jīng)理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評估公司與客戶生意機會和關系的進展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請產(chǎn)品經(jīng)理、全國客戶經(jīng)理、客戶服務經(jīng)理和地區(qū)負責人一同參加。這樣科學的管理信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務的好工具，而不是絆腳石。

3.好經(jīng)驗難于推廣?