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篇1

關(guān)鍵詞:人力資源管理實(shí)踐組織績效組合模式

戰(zhàn)略人力資源管理(shrm)是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領(lǐng)域,近年來在理論界和實(shí)踐界受到越來越多的關(guān)注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效之間的關(guān)系是研究需要解決的首要問題,《管理學(xué)術(shù)雜志(academyofmanagementjournal)》和《工業(yè)關(guān)系(industrialrelations)》以及《國際人力資源管理雜志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相關(guān)研究?？?/p>

許多優(yōu)秀公司,如ups、ge等的實(shí)踐也證明,戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐能夠提高組織績效,開發(fā)組織能力并使其最大化,進(jìn)而提升組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此,深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐或?qū)嵺`組合與組織績效的關(guān)系,對于我國企業(yè),提升國際競爭力具有十分重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

國外相關(guān)研究綜述

人力資源管理實(shí)踐與組織績效關(guān)系研究始于20世紀(jì)90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內(nèi)容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實(shí)踐是否是影響組織績效最重要因素假設(shè)的驗(yàn)證、是否存在與組織最優(yōu)績效相關(guān)聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實(shí)踐。

研究表明,一些人力資源管理實(shí)踐確定與組織績效有更大相關(guān)。但是批評者認(rèn)為,能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的是人力資源管理系統(tǒng),而不是某些單個(gè)的人力資源管理實(shí)踐,因?yàn)閱蝹€(gè)實(shí)踐容易復(fù)制,系統(tǒng)化的人力資源管理實(shí)踐具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿和路徑依賴的特點(diǎn)。

不少學(xué)者也對人力資源管理實(shí)踐與組織績效關(guān)系進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。leverin和moskowitz(1993)調(diào)查了美國100家最好的企業(yè),lawleretal(1995)調(diào)查了《財(cái)富》雜志上的1000家企業(yè),均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質(zhì)量管理的運(yùn)用導(dǎo)致更顯著的投資回報(bào)。當(dāng)這些實(shí)踐作為一個(gè)系統(tǒng)來實(shí)施時(shí),這些影響是最明確的,它將使相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動(dòng)聯(lián)合成為一個(gè)內(nèi)部一致的系統(tǒng),并直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。

ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐,發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實(shí)踐活動(dòng)與更高的生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。在對制造型企業(yè)研究后,appelbaumetal(2000)發(fā)現(xiàn),高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐運(yùn)用與更高的股票市場價(jià)值以及勞動(dòng)生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。paauwe和richardson(1997)總結(jié)了以往實(shí)證研究的結(jié)果后提出了一個(gè)研究框架,他們認(rèn)為,人力資源管理實(shí)踐會(huì)影響人力資源績效,而人力資源績效又會(huì)進(jìn)一步影響企業(yè)與財(cái)務(wù)相關(guān)的績效,有些實(shí)踐還會(huì)直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。

樣本企業(yè)人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設(shè)

在我國改革開放的社會(huì)變革中,形成了許多不同性質(zhì)的企業(yè)類型,這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)之外,還包括著大量業(yè)績一般或較差的企業(yè)。那么,不同性質(zhì)的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實(shí)踐組合模式從而影響組織的績效呢?

因此,本文的假設(shè)是:同一地區(qū)和時(shí)期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實(shí)踐組合基本一致;即企業(yè)性質(zhì)相同,但組織績效不同的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐注重程度(即實(shí)踐排序)基本一致。

樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理

從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐情況進(jìn)行了調(diào)查。其中,國有及國有控股企業(yè)46家,占56%;民營企業(yè)36家,占44%。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機(jī)械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國有及國有控股企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為12家,績效居中的企業(yè)為20家,績效差的企業(yè)為14家;在36家民營企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為11家,績效居中的企業(yè)為16家,績效差的企業(yè)為9家。需要說明的是,組織績效是由企業(yè)的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業(yè)里,所謂組織績效好是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調(diào)查期間,共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實(shí)踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業(yè)的有效問卷97份,民營企業(yè)的有效問卷69份。被調(diào)查的直接對象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。

筆者以pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實(shí)踐,即就業(yè)安全感、招聘時(shí)的挑選、高工資、誘引薪金(激勵(lì))、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點(diǎn)、對實(shí)踐的測量、貫穿性的理念等來設(shè)計(jì)調(diào)查表。

該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實(shí)踐活動(dòng)之間進(jìn)行兩兩比較,若a實(shí)踐比b實(shí)踐重要?jiǎng)t打2分,同樣重要?jiǎng)t打1分,不重要?jiǎng)t打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調(diào)查對象根據(jù)自身企業(yè)目前對這些實(shí)踐的使用(即注重)情況作出選擇。

對于有效問卷,按照國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)兩個(gè)組別進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì),針對每一種人力資源管理實(shí)踐,先分別統(tǒng)計(jì)組織績效好、中、差企業(yè)的均值,再統(tǒng)計(jì)總體均值及其標(biāo)準(zhǔn)差,由此得到表1和表2的結(jié)果。

本文的不足

本研究的不足之處在于:一是組織績效以財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量具有局限性,還應(yīng)包括更多的非財(cái)務(wù)指標(biāo);二是僅對四川省部分企業(yè)做了小規(guī)模調(diào)查,樣本數(shù)據(jù)不充足;三是調(diào)查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設(shè)計(jì)還存在諸多不完善之處。因此,這些因素可能對研究的結(jié)果會(huì)造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是為了擴(kuò)展戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效在我國本土化的研究,發(fā)現(xiàn)其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績效影響的認(rèn)識(shí)。

通過對我國西部企業(yè)的實(shí)證研究,筆者發(fā)現(xiàn)在同一地區(qū)和時(shí)期內(nèi),不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)所采用的人力資源管理實(shí)踐組合模式存在一定差別。

本文主要結(jié)論

首先,由表1的統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn),組織績效好、中、差的國有及國有控股企業(yè)對同一種人力資源管理實(shí)踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業(yè)對人力資源管理實(shí)踐的排序基本相同。進(jìn)一步觀察發(fā)現(xiàn),總體均值大于20的人力資源管理實(shí)踐包括招聘時(shí)的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵(lì))、對實(shí)踐的測量等,這6種實(shí)踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實(shí)踐的總體均值(9.41)。

因此可以說,在同一地區(qū)(四川省)和時(shí)期內(nèi),國有及國有控股企業(yè)人力資源管理實(shí)踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發(fā)揮重要作用的幾種實(shí)踐活動(dòng)。同樣,由表2的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)也存在類似結(jié)論。綜合以上結(jié)論,可以直接檢驗(yàn)本文所提出的假設(shè)是成立的,即在同一地區(qū)(四川省)和時(shí)期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實(shí)踐組合基本一致。

本文認(rèn)為,雖然企業(yè)績效、行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模等不同,但是由于都處于同一時(shí)期和地區(qū),企業(yè)的外部環(huán)境、地域文化、勞動(dòng)力素質(zhì)等因素基本相同,因此,絕大多數(shù)企業(yè)可能采取相同或相近的人力資源管理實(shí)踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業(yè)都能意識(shí)到人才的重要性,因此,企業(yè)十分重視“招聘時(shí)的挑選”、“培訓(xùn)和技能開發(fā)”、“內(nèi)部晉升”等實(shí)踐活動(dòng)。

其次,仔細(xì)對比表1和表2的結(jié)果,進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)前6種人力資源管理實(shí)踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業(yè)發(fā)揮重要作用的人力資源管理實(shí)踐與民營企業(yè)有所不同。國有及國有控股企業(yè)依次是招聘時(shí)的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵(lì))、對實(shí)踐的測量等;而民營企業(yè)依次是誘引薪金(激勵(lì))、對實(shí)踐的測量、招聘時(shí)的挑選、培訓(xùn)和技能開發(fā)、內(nèi)部晉升、高工資等。

本文認(rèn)為,由于國有及國有控股企業(yè)正經(jīng)歷著由計(jì)劃體制向市場體制的轉(zhuǎn)變,特別是處于我國欠發(fā)達(dá)地區(qū)的西部國有企業(yè),一方面要適應(yīng)市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導(dǎo)向的管理機(jī)制,但又不能操之過急。

此時(shí),就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓(xùn)、激勵(lì)和考核為協(xié)同手段的人力資源管理實(shí)踐組合模式。這一組合模式以組織內(nèi)部人員為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮和利用現(xiàn)有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業(yè)安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會(huì)壓力的同時(shí),又通過培訓(xùn)、激勵(lì)和考核等手段來促進(jìn)組織以能力為基礎(chǔ)的留人機(jī)制的建立。

而民營企業(yè)由于是以市場為導(dǎo)向,其產(chǎn)品、運(yùn)作及管理都適應(yīng)市場需要,其人力資源管理實(shí)踐也以市場需要為準(zhǔn)繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關(guān)系。因此,管理者往往以激勵(lì)和考核為核心手段,以招聘、培訓(xùn)、晉升、高工資等為關(guān)鍵協(xié)同手段的人力資源管理實(shí)踐組合模式,以此來促進(jìn)組織成員的良性流動(dòng)和工作績效的提高。

參考文獻(xiàn):

1.huselidma.theimpactofhumanresourcemanagementpracticesonturnover,productivity,andcorporatefinancialperformance[j].academyofmanagementjournal,1995.

篇2

【論文摘要】：櫸樹具有較高的經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、景觀利用價(jià)值，市場需求量極大，野生資源已日趨枯竭。利用組織培養(yǎng)技術(shù)對櫸樹進(jìn)行快速繁殖是勢在必行的。文章對國內(nèi)櫸樹組織培養(yǎng)研究進(jìn)展概況進(jìn)行了綜述，指出了櫸樹組織培養(yǎng)過程中存在的一些問題，提出了部分建議。

引言

櫸樹(Zelkovaschneideriana)，又叫大葉櫸，屬于榆科(Ulmaceae)櫸屬（ZelkovaSpach)。在我國，櫸樹主要分布于遼東半島至西南以東的廣大地區(qū)。櫸樹材質(zhì)優(yōu)良，是珍貴的硬闊葉樹種。櫸樹樹冠廣闊，樹形優(yōu)美，葉色季相變化豐富，病蟲害少，又是重要的園林風(fēng)景樹種。

櫸樹具有較高的經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、景觀利用價(jià)值，木材為珍貴用材，市場需求量極大，野生資源已日趨枯竭。在《國家重點(diǎn)保護(hù)野生植物名錄》（第一批）中，櫸樹被列為國家二級重點(diǎn)保護(hù)的野生植物。

組織培養(yǎng)是優(yōu)良樹木得以大量繁殖的有效方式。到目前為止,已對大量的林木樹種進(jìn)行了組織培養(yǎng)的研究,少數(shù)樹種已進(jìn)入到工廠化生產(chǎn)階段。在我國,桉樹和楊樹的快速繁殖技術(shù)已經(jīng)用于工廠化生產(chǎn),并產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。國內(nèi)對櫸樹的研究主要是集中在栽培和生物學(xué)特性方面。據(jù)報(bào)道，目前國外只有日本福岡縣林業(yè)中心成功的進(jìn)行了櫸樹的組織培養(yǎng)研究。在國內(nèi)，金曉玲等對櫸樹的生物學(xué)特性和微繁技術(shù)進(jìn)行了初步的研究，取得了一定的進(jìn)展。

1.植物組織培養(yǎng)技術(shù)概況

植物組織培養(yǎng)技術(shù)是指在無菌條件下，將離體的植物器官、組織、細(xì)胞以及原生質(zhì)體，在人工配制的環(huán)境里培養(yǎng)成完整的植株。植物組織培養(yǎng)的依據(jù)是植物細(xì)胞"全能性"及植物的"再生作用"。

1.1植物組織培養(yǎng)的用途

植物組織培養(yǎng)的用途可分為四大類：第一類是，利用植物組織培養(yǎng)技術(shù)可以對植物體進(jìn)行體外無性快速繁殖（即微繁）；第二類是，大規(guī)模細(xì)胞培養(yǎng)可以用來生產(chǎn)次生代謝物質(zhì)；第三類是，用于育種，如花藥、花粉培養(yǎng)產(chǎn)生單倍體，胚乳培養(yǎng)產(chǎn)生三倍體，胚培養(yǎng)挽救雜種胚，原生質(zhì)體培養(yǎng)進(jìn)行體細(xì)胞雜交等；第四類是，用于理論研究，如將植物組織培養(yǎng)應(yīng)用于植物生理學(xué)、病理學(xué)、胚胎學(xué)、細(xì)胞與分子生物學(xué)等的研究。

1.2植物組織培養(yǎng)的基本過程

1.2.1外植體材料的選取

對大多數(shù)種子植物來說，莖尖是最好的部位，但往往受到材料來源的限制，為此莖段也得到了徹底的應(yīng)用，而葉片的培養(yǎng)利用更為普遍，材料來源也較豐富。子葉和下胚軸的培養(yǎng)對于難培養(yǎng)的植物很有效。

選材時(shí)應(yīng)注意選取帶菌少、生長時(shí)間短、生長旺盛的材料，還應(yīng)注意取材的時(shí)期。大多數(shù)植物應(yīng)在生長開始的季節(jié)進(jìn)行采樣，生長末期或休眠期的外植體對誘導(dǎo)反應(yīng)遲飩。

1.2.2材料的滅菌處理

從田間或溫室等地切取材料時(shí)，應(yīng)選擇健壯無病蟲母株，取幼嫩、分生能力強(qiáng)的部位，以利生長。

取來的材料雖經(jīng)選擇，外部總還有不少雜菌。為此，接種前應(yīng)進(jìn)行表面滅菌。經(jīng)過表面滅菌的材料，用無菌濾紙將水吸掉，再用解剖刀切取所需部位，然后將材料接種到培養(yǎng)基上。

1.2.3脫分化階段

將培養(yǎng)好的無菌材料接種到誘導(dǎo)培養(yǎng)基中進(jìn)行培養(yǎng)。在此階段中，可根據(jù)不同的需要，接種到不同的培養(yǎng)基上，可以進(jìn)行愈傷組織、不定芽等的誘導(dǎo)，從而進(jìn)行不同途徑的培養(yǎng)。

誘導(dǎo)培養(yǎng)基一般選MS培養(yǎng)基作為基本培養(yǎng)基，再配合一定比例的細(xì)胞分裂素和生長素。

1.2.4分化階段

此階段是將脫分化階段產(chǎn)生的愈傷組織或不定芽，接種到誘導(dǎo)分化培養(yǎng)基上，誘導(dǎo)分化。

誘導(dǎo)分化階段仍以MS作為基本培養(yǎng)基，再加入一定的激素配制。

1.2.5壯苗生根

將分化階段產(chǎn)生的大芽接種到合適的壯苗培養(yǎng)基中，便可長成健壯的無根苗了。健壯的無根苗長成后，將其轉(zhuǎn)入生根培養(yǎng)基中。生根培養(yǎng)基多以1/2MS培養(yǎng)基作為基本培養(yǎng)基，再配合一定比例的激素進(jìn)行配制。

1.2.6移栽

生根苗的移栽是組織培養(yǎng)育苗的重要一環(huán)，只有移栽成活才能達(dá)到快速育苗的目的。

為此，將已生根的瓶苗移出進(jìn)行煉苗，應(yīng)注意調(diào)控光線與溫度。煉苗結(jié)束后，將其移栽到保水、透氣性好的基質(zhì)或苗床土中。

2.植物組織培養(yǎng)技術(shù)在林木中的應(yīng)用

利用植物組織培養(yǎng)技術(shù)，在林木中的應(yīng)用主要有:優(yōu)良遺傳材料的快速繁殖(良種快繁)；脫毒良種苗的培養(yǎng)和無病毒苗的大量繁殖:主要利用莖尖培養(yǎng)以脫除病毒。

到目前為止，已有大量的林木樹種進(jìn)行了組織培養(yǎng)的研究。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，通過器官發(fā)生和體細(xì)胞胚發(fā)生途徑獲得再生植株的闊葉樹己有22屬120種，針葉樹有12屬63種。桉樹和楊樹的快速繁殖技術(shù)已經(jīng)用于工廠化生產(chǎn)，并產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。但從總體上看，研究主要集中的少數(shù)幾個(gè)屬，如闊葉樹中，桉屬、楊樹屬、金合歡屬和泡桐就有95種，約占80%；針葉樹則主要集中在杉屬和松屬，約占81%。

3.我國櫸樹組織培養(yǎng)的研究進(jìn)展

國內(nèi)對櫸樹的研究主要集中在栽培和生物學(xué)特性方面。傅松玲、鄭興林研究了皖東石灰?guī)r山地榆科樹種的生理特性[11]，曾勝虞、李淑琴等研究了櫸樹豐產(chǎn)育苗的方法和技術(shù)要點(diǎn)[12]，張立軍、周麗君等研究大葉櫸人工栽培技術(shù)，劉德良、曾松青等先后研究了櫸樹扦插繁殖實(shí)驗(yàn)[，周文明等研究了櫸樹大樹移栽技術(shù)，黃利斌等研究了櫸樹半同胞家系苗期性狀變異的研究，趙旺兔等對櫸樹木材的發(fā)育解剖學(xué)進(jìn)行了一系列的研究。但較系統(tǒng)和更深層次的研究報(bào)道卻很少。在櫸樹組織培養(yǎng)方面的研究，只有金曉玲等做了一些初步的研究。

目前，從國內(nèi)的研究現(xiàn)狀我們可以看出，對櫸樹的研究大部分是圍繞著櫸樹的栽培進(jìn)行的，其他方面的研究較少且不深入，特別是組織培養(yǎng)的研究，仍處于初級階段。

為了解決櫸樹資源瀕危的現(xiàn)狀，利用植物組織培養(yǎng)進(jìn)行櫸樹的快速繁殖，提供大量優(yōu)良無性系苗木是勢在必行的。

植物組織培養(yǎng)獲得器官再生苗有兩條途徑：一是，外植體通過器官發(fā)生途徑直接誘導(dǎo)形成不定芽或側(cè)芽，再通過誘導(dǎo)生根而成苗；另一種是，外植體先脫分化誘導(dǎo)愈傷組織，然后由愈傷組織分化形成再生植株[21]。

目前，國內(nèi)只有金曉玲等通過以上兩種途徑對櫸樹的組織培養(yǎng)技術(shù)進(jìn)行了一定的研究。

金曉玲等在大葉櫸愈傷組織的誘導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，外植體的來源、培養(yǎng)基的種類、激素的種類和體積質(zhì)量、光照等因素都直接影響著愈傷組織的數(shù)量和質(zhì)量，而愈傷組織的數(shù)量和質(zhì)量又直接影響不定芽、不定根的分化和增殖速度[22]。

在器官發(fā)生途徑方面，金曉玲等以櫸樹的莖尖作為實(shí)驗(yàn)材料，對不定芽的誘導(dǎo)、增殖以及生根進(jìn)行了研究[23]。研究發(fā)現(xiàn)，植物激素的種類和濃度對櫸樹莖尖不定芽的分化和誘導(dǎo)生根有重要影響。細(xì)胞分裂素BA，生長素NAA適合櫸樹莖尖不定芽的分化；生長素IBA對誘導(dǎo)櫸樹小苗生根有一定效果[23]。

4.問題與討論

到目前為止，櫸樹的組織培養(yǎng)的基礎(chǔ)性研究已經(jīng)取得了一定的進(jìn)展，但仍然存在許多問題。

在櫸樹的組織培養(yǎng)過程中，通過誘導(dǎo)愈傷組織途徑進(jìn)行植株再生，效果并不十分理想。在誘導(dǎo)愈傷過程中，褐化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，添加抗氧化劑后，仍會(huì)出現(xiàn)輕度褐變，并不能完全抑制褐變的產(chǎn)生。

在櫸樹莖尖培養(yǎng)過程中，以MS作為基本培養(yǎng)基，容易產(chǎn)生缺氮的癥狀，并且枯死率較高，不定芽的誘導(dǎo)率也不高。

現(xiàn)階段，對櫸樹的研究還僅限于實(shí)驗(yàn)室階段，并且還有很多問題沒有解決，還未真正投入到工廠化生產(chǎn)中。因?yàn)榱帜镜慕M織培養(yǎng)在實(shí)際生產(chǎn)中的應(yīng)用仍然受到很多的限制。主要的原因有兩個(gè)，一是林木的生長速度較慢，次生代謝產(chǎn)物積累多，在組織培養(yǎng)過程中常常會(huì)出現(xiàn)褐化和玻璃化現(xiàn)象。二是植物組織培養(yǎng)再生植株的有效率偏低，使得繁殖技術(shù)難以滿足實(shí)際生產(chǎn)的需求[24，25]。

櫸樹的生物學(xué)特性決定了它的生長速度較慢，直接獲得外植體比較困難，污染率也不容易控制。若以種子作為外植體，可能會(huì)有一定的優(yōu)勢，這將成為我們下一步要進(jìn)行的探索研究。

櫸樹的組織培養(yǎng)可以為櫸樹遺傳改良和選育優(yōu)良新品種提供技術(shù)基礎(chǔ)，還可以為保護(hù)櫸樹資源提供新的研究思路和技術(shù)。但是在研究過程中還有許多問題亟待解決，針對這些問題，我們接下來要進(jìn)行以下研究：

首先，我們要針對愈傷組織的分化成不定芽的效率不高的問題，繼續(xù)篩選發(fā)掘更合適的培養(yǎng)基和誘導(dǎo)方法。

其次，對于在MS培養(yǎng)基上進(jìn)行不定芽誘導(dǎo)過程中出現(xiàn)的缺氮現(xiàn)象，要進(jìn)行基本培養(yǎng)基的改良，或是找到一種合適的處理方法，緩解這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，提高成活率。

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篇3

高技術(shù)企業(yè)的組織管理模式融匯了現(xiàn)代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權(quán)變理論、系統(tǒng)論、組織學(xué)習(xí)理論等，均在高技術(shù)企業(yè)得到了良好的體現(xiàn)。

1)組織資源信息化、知識(shí)化。

繼資金、技術(shù)、人力資源之后，信息已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)組織的第四個(gè)資源。在高新技術(shù)企業(yè)里，技術(shù)、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲(chǔ)存、傳遞知識(shí)的中心，而網(wǎng)絡(luò)則成為物化智力，并成為進(jìn)一步推進(jìn)信息、知識(shí)傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識(shí)資本空前重要，人力資本和知識(shí)資本的存量及其增長已成為衡量高新技術(shù)企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標(biāo)。知識(shí)資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來越大，無形資產(chǎn)的管理即對知識(shí)資產(chǎn)的管理以及對知識(shí)、信息的管理日益受到重視。高技術(shù)企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識(shí)和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。

2)組織柔性化、邊界模糊化。

一方面，現(xiàn)代通信技術(shù)正在改變著人們的時(shí)空觀，企業(yè)組織邊界對人的約束力逐漸變?nèi)?，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識(shí)工作者可以同時(shí)為多個(gè)企業(yè)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進(jìn)一步柔性化、虛擬化的結(jié)果，它也是知識(shí)智力與技術(shù)綜合作用的結(jié)果。

大多高技術(shù)企業(yè)，為了完成某一項(xiàng)任務(wù)大量采用工作團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術(shù)企業(yè)里，R&D部門與市場部門已經(jīng)密不可分，技術(shù)人員廣泛參與了產(chǎn)品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到R&D工作中來，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強(qiáng)組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開始已經(jīng)有三次重組，而且每次調(diào)整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。

組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調(diào)與知識(shí)和信息共享機(jī)制的形成，從而有利于跨學(xué)科領(lǐng)域、技術(shù)門類創(chuàng)新工作的完成以及服務(wù)能力的及時(shí)調(diào)整，同時(shí)也是以此為手段實(shí)現(xiàn)組織柔性化的。當(dāng)代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個(gè)性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應(yīng)的組織體也變得具有韌性。如應(yīng)用軟件功能的多樣化、個(gè)性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個(gè)性化需求日益受到企業(yè)重視，這對組織體的響應(yīng)速度與運(yùn)作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強(qiáng)。知識(shí)產(chǎn)品易于實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，知識(shí)型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術(shù)武裝起來的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。

3)團(tuán)隊(duì)組織的管理自組織化。

高技術(shù)企業(yè)中存在大量知識(shí)工作者，知識(shí)工作者一般具有強(qiáng)烈的自主傾向，壁壘森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術(shù)企業(yè)理所當(dāng)然存在組織過程，即管理者針對特定目標(biāo)，通過一些特殊手段對企業(yè)資源進(jìn)行配置，旨在維護(hù)企業(yè)的完整性和統(tǒng)一性的過程。高技術(shù)企業(yè)的自組織活動(dòng)是指企業(yè)的員工依據(jù)自身的特點(diǎn)和偏好，依托個(gè)人的、群體的默會(huì)性知識(shí)針對具體作業(yè)，在沒有外界的特定干預(yù)下，對企業(yè)資源的運(yùn)用過程。

自組織的過程，基本上是知識(shí)在組織中傳遞的過程，而且是大量默會(huì)性知識(shí)在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個(gè)性化特征較為突出，因而無論從維護(hù)組織的凝聚力角度講，還是從維護(hù)個(gè)體或自組織體創(chuàng)造性活動(dòng)講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護(hù)管理效率，因而導(dǎo)致組織層級的增加，業(yè)務(wù)完成需要接觸更多的人與進(jìn)入更多的相關(guān)部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進(jìn)入另一個(gè)組織體（部門）獲取所需知識(shí)與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動(dòng)。

高技術(shù)企業(yè)中，組織與自組織活動(dòng)是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細(xì)節(jié)，自組織則是從下往上的過程。在維護(hù)企業(yè)目標(biāo)的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個(gè)部門或小組大量時(shí)間處于自組織狀態(tài)，組織過程與自組織過程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的開展。

4)組織的學(xué)習(xí)經(jīng)?；?/p>

組織作為一個(gè)能夠敏捷應(yīng)對外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學(xué)習(xí)進(jìn)化的能力，對高新技術(shù)企業(yè)尤其如此。組織學(xué)習(xí)能力的強(qiáng)弱，反映了組織適應(yīng)外界環(huán)境，對外界環(huán)境變化快速做出響應(yīng)的能力，同時(shí)也是組織充分利用內(nèi)部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進(jìn)行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個(gè)部門或小組創(chuàng)造能力的有機(jī)融合與集成，達(dá)到一定量的規(guī)模和質(zhì)的水平之后便可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力。

組織內(nèi)成員的知識(shí)化水平很高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，因而相互交流學(xué)習(xí)的效率很高，由于知識(shí)生產(chǎn)的邊際遞增效應(yīng)，還可以加速組織的進(jìn)化與自組織水平。高技術(shù)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡(luò)與郵件，交流的對象涉及整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至組織外。由于外部學(xué)習(xí)的必要，有些企業(yè)有意識(shí)地給成員預(yù)留了在外部環(huán)境中學(xué)習(xí)和交流乃至進(jìn)行合作的自由和時(shí)間，這在美國的高技術(shù)企業(yè)里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務(wù)外的興趣開發(fā)活動(dòng)。

5)工作創(chuàng)業(yè)化。

國內(nèi)外的高新技術(shù)企業(yè)均廣泛采用項(xiàng)目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團(tuán)隊(duì)均有很大的自。這類企業(yè)里，項(xiàng)目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調(diào)，同時(shí)項(xiàng)目組大多是非強(qiáng)制性組合，組織勻質(zhì)程度較高，即成員大多素質(zhì)相似，因而團(tuán)隊(duì)成員對實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)易于有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，我們鐘愛自己的事業(yè)，因而具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，培育了較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術(shù)企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)的觀念。

項(xiàng)目成員會(huì)把項(xiàng)目當(dāng)作自己的事業(yè)來運(yùn)作，因而工作交流效率高，為了增強(qiáng)創(chuàng)新成就感，一些企業(yè)采用了內(nèi)企業(yè)家培育模式管理項(xiàng)目，即讓R&D部門的項(xiàng)目組對創(chuàng)新成果如產(chǎn)品進(jìn)行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項(xiàng)目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復(fù)合能力的經(jīng)營管理人才。

2高技術(shù)企業(yè)的組織管理

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織日漸龐大，很容易帶來的問題是管理層次的增多，組織規(guī)范的正式化內(nèi)容增加，導(dǎo)致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強(qiáng)調(diào)規(guī)范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規(guī)模較小時(shí)的高效率。

1)營造自由思維的企業(yè)環(huán)境。

企業(yè)的理念，實(shí)際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實(shí)地反映企業(yè)現(xiàn)狀和個(gè)人設(shè)想，成員間易于產(chǎn)生思維碰撞，推動(dòng)相互學(xué)習(xí)，同時(shí)完善創(chuàng)新方案和拓展創(chuàng)新視角，尤為重要的是有助于默會(huì)性知識(shí)和技巧性能力在組織中的傳遞或培育。

高技術(shù)企業(yè)的理念實(shí)際上是在形成一種自由的學(xué)術(shù)氛圍中造就的，它是一種在思維無約束條件下的自由創(chuàng)新，思維自由造就成員相互認(rèn)同思維與知識(shí)的價(jià)值，加上環(huán)境刺激會(huì)產(chǎn)生大量新的設(shè)想。當(dāng)然，一個(gè)思想最終能否付諸實(shí)踐，還得取決于市場。

2)組織非正式化管理。

由于創(chuàng)新的需要，高新技術(shù)企業(yè)天然存在大量非正式組織，各類俱樂部、協(xié)會(huì)、興趣小組長期存在。不但如此，就是正式組織也已經(jīng)在向非正式化管理發(fā)展。高技術(shù)企業(yè)里普遍存在的現(xiàn)象是組織領(lǐng)導(dǎo)采用民主協(xié)商式的，其目的在于監(jiān)控工作進(jìn)展有序，了解項(xiàng)目的進(jìn)展與方向，從而調(diào)劑內(nèi)外資源，而各自成員的工作近乎混沌狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)演化成一種重視服務(wù)協(xié)調(diào)的職能。

一個(gè)充滿活力的高技術(shù)企業(yè)中，下一級組織相對于上一級組織而言時(shí)常處于自組織狀態(tài)，其管理的著眼點(diǎn)限于維護(hù)組織體及目標(biāo)的完整性與一致性，在宏觀方面的戰(zhàn)略及經(jīng)營策略上作方向性思考。維系某個(gè)具體團(tuán)隊(duì)，尤其是R&D團(tuán)隊(duì)的重要因素是個(gè)人志趣與產(chǎn)品開發(fā)理念的認(rèn)同，因而為非正式組織提供時(shí)間和空間，也成了某些高技術(shù)企業(yè)的正式職能。

附圖

圖1基于信息傳遞的組織邊界活化模型

如圖1模型所示，一個(gè)團(tuán)隊(duì)由領(lǐng)導(dǎo)、核心層、一般員工層和游離層構(gòu)成，信息大量通過游離層進(jìn)入組織。在有些高新技術(shù)企業(yè)中，有意識(shí)地讓成員在某些時(shí)候游離于組織邊界，從而與市場或者組織外的人員接觸，獲取組織外部的信息與創(chuàng)新靈感。游離層為組織成員更新提供空間，即為外部人員進(jìn)入組織體提供通道，同時(shí)也是成員對外大量吸收信息的一種狀態(tài)，有效發(fā)揮游離層的作用，可以極大豐富組織體的知識(shí)與信息，逐層活化邊界，從而使組織具有活力。

3)適時(shí)組織重建。

研究顯示，較小的項(xiàng)目組織或者實(shí)行事業(yè)部制，在進(jìn)行創(chuàng)造性工作方面有很多優(yōu)勢，但是研究同時(shí)顯示，組織長期不重構(gòu)，可能造成小組更關(guān)切自身利益，小組或部門或者團(tuán)隊(duì)目標(biāo)偏離企業(yè)目標(biāo)甚至抵觸，不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，效率與凝聚力的關(guān)系如圖2所示。

附圖

篇4

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)作為區(qū)別于個(gè)人設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)主體在國際設(shè)計(jì)領(lǐng)域的發(fā)展異常迅速?，F(xiàn)如今，沒有哪個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)師或建筑設(shè)計(jì)師是在單打獨(dú)斗的完成設(shè)計(jì)任務(wù)?；蛟S在設(shè)計(jì)的特殊年代，某些職業(yè)設(shè)計(jì)師如雷蒙德•羅維是可以依靠自己的設(shè)計(jì)才華和淵博知識(shí)設(shè)計(jì)出橫跨幾乎所有設(shè)計(jì)領(lǐng)域的優(yōu)秀設(shè)計(jì)作品而揚(yáng)名世界。但現(xiàn)在更多的世界成功設(shè)計(jì)作品都是基于其背后優(yōu)秀的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)以及與之相關(guān)領(lǐng)域不同專業(yè)人員的共同協(xié)作下誕生的。從而，無數(shù)的設(shè)計(jì)事務(wù)所、知名企業(yè)的駐廠設(shè)計(jì)部門或小型的設(shè)計(jì)團(tuán)體已經(jīng)開始作為設(shè)計(jì)行業(yè)的主導(dǎo)力量創(chuàng)造出新設(shè)計(jì)時(shí)代的輝煌。

然而，基于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)風(fēng)潮在國際設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展也不過才二三十年時(shí)間，團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的實(shí)際運(yùn)作狀況正處在摸著石頭過河的境地。不少世界知名的設(shè)計(jì)大學(xué)已經(jīng)開始致力于此方面的學(xué)術(shù)研究和教育培訓(xùn)，例如英國的一些設(shè)計(jì)學(xué)院多年前就開設(shè)了“設(shè)計(jì)管理”學(xué)科，山東工藝美術(shù)學(xué)院2003年也招收了中國設(shè)計(jì)管理專業(yè)的第一批學(xué)員。另外一些國際知名企業(yè)的設(shè)計(jì)中心正在實(shí)踐中積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)，例如索尼、東芝等的設(shè)計(jì)中心，以及像奧美廣告公司這樣的成熟設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)都已經(jīng)開始形成自己的組織管理體系。

盡管真正完整的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理學(xué)科依然沒有建立，但團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)在世界設(shè)計(jì)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)行為卻高速發(fā)展。從設(shè)計(jì)實(shí)踐中總結(jié)出的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)通過不斷的積累和廣泛的交流在使該學(xué)科一步一步走向成熟，真正的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新設(shè)計(jì)已經(jīng)成為設(shè)計(jì)主流。

二、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成因素

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)首要面對的是團(tuán)隊(duì)人員的組織構(gòu)成問題。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)一般會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)的性質(zhì)不同以及設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和性質(zhì)不同而有所差異。根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)的不同，同一個(gè)設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)不同階段需要扮演不同的角色，而設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的不同設(shè)計(jì)師由于各自設(shè)計(jì)能力的差異，如專業(yè)方向的差異、為人處事方式的不同等等，決定了他們各自在設(shè)計(jì)過程中所扮演的角色從來就不曾相同。因此，一個(gè)優(yōu)秀設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)設(shè)計(jì)師必須是根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)的要求來召集的，每個(gè)設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用也必須是因才施用，其在設(shè)計(jì)中所起的作用更應(yīng)是差別互補(bǔ)的協(xié)作關(guān)系，這樣整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的合力才會(huì)是一加一大于二的合作效益。

首先，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)需要設(shè)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)不同專業(yè)特長的設(shè)計(jì)人員構(gòu)成，其核心組織原則就是根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)的性質(zhì)決定設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)人員結(jié)構(gòu)。

B&O是丹麥生產(chǎn)家用音響及通訊設(shè)備的公司，其統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格和鮮明的企業(yè)形象成為丹麥設(shè)計(jì)的經(jīng)典和象征。然而，公司始終沒有設(shè)立自己專門的設(shè)計(jì)部門，而是根據(jù)商業(yè)目標(biāo)的需要，通過精心的設(shè)計(jì)管理體系將丹麥、英國、美國、法國的多名不同領(lǐng)域的自由設(shè)計(jì)師匯集組成跨國的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。[1]

根據(jù)以上要求，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在實(shí)際的團(tuán)隊(duì)建設(shè)運(yùn)作時(shí)，尋找滿足團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要的設(shè)計(jì)人才并不容易。因此，很多團(tuán)隊(duì)管理者本著珍惜人才和儲(chǔ)備人才的初衷，忽略項(xiàng)目是否需要就加以召集使用。結(jié)果在設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)了要么該設(shè)計(jì)師無用武之地，要么團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了重復(fù)性人才的共存現(xiàn)象。仔細(xì)分析，這并不符合設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)控制人力成本的原則，其結(jié)果更有可能是造成團(tuán)隊(duì)成員的惡性競爭。因此，管理者在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的人員召集過程中必須避免重復(fù)性人才的引入，應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)項(xiàng)目需要對設(shè)計(jì)師進(jìn)行選擇。

Workinprogress是一家以巴黎和紐約為據(jù)點(diǎn)的綜合性設(shè)計(jì)公司。2001年，Workinprogress公司為法國服裝品牌香奈兒（Chanel）設(shè)計(jì)新視覺形象和宣傳策略。這次設(shè)計(jì)任務(wù)是對公司設(shè)計(jì)資源的極大考驗(yàn)。從對標(biāo)識(shí)的再設(shè)計(jì)、廣告活動(dòng)的安排到服裝表演的目錄資料、招待卷的設(shè)計(jì)印刷都要求把一群各具專長和才能的不同設(shè)計(jì)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)人才聚集起來，建設(shè)一支嶄新的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。[2]這樣合理的設(shè)計(jì)資源整合為下面的工作展開打下了良好的基礎(chǔ)。

其次，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)總會(huì)遇到很多關(guān)于新材料、新工藝等方面的難題，這些都是設(shè)計(jì)師無法獨(dú)自完成的。因此，在現(xiàn)實(shí)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)組織情況中，設(shè)計(jì)領(lǐng)域以外的相關(guān)專業(yè)人員被經(jīng)常邀請加入設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

設(shè)計(jì)不同于純藝術(shù)。純藝術(shù)可以停留在美術(shù)家天馬行空的畫紙上，而設(shè)計(jì)需要通過材料和工藝制作出來，實(shí)現(xiàn)它對于生產(chǎn)和生活的實(shí)用目的。這也就決定了設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)特別需要在信息、材料、工藝等領(lǐng)域的專業(yè)人員的幫助，打破客觀條件的限制，實(shí)現(xiàn)其真正的實(shí)用價(jià)值。通常設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)通過材料、工藝等其他專業(yè)人員的直接或間接幫助，就能順利地完成某些設(shè)計(jì)師不能完成卻又無法逾越的關(guān)鍵工作，這對于整個(gè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新是非常重要的。

在臺(tái)灣的少女保健品Heme的新型瓶體開發(fā)案中，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)階段非常順利，新瓶體外形設(shè)計(jì)提案幾次就通過了，但較復(fù)雜的環(huán)節(jié)出現(xiàn)在開模與內(nèi)容物測試階段。某些保養(yǎng)品的內(nèi)容與塑料有沖突，為了表現(xiàn)出設(shè)計(jì)所追求的質(zhì)感，對材料的要求必須是該材料。經(jīng)過雙方兩相權(quán)衡的討論，決定在設(shè)計(jì)上進(jìn)行微調(diào)以適應(yīng)材料的限制；另外，因?yàn)槠可w礦晶頭較重，而瓶身是不對稱的曲線造型，整體容器的平衡感就必須經(jīng)過多次的測試和調(diào)整。因此，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)成熟后，必須與材料部門進(jìn)行密切溝通，對設(shè)計(jì)所需成分、材料、工藝等的共融性進(jìn)行了解，與不同領(lǐng)域的專業(yè)人才進(jìn)行交流。[3]

中國奧美廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)在接受《工業(yè)設(shè)計(jì)》雜志采訪時(shí)講道：“一個(gè)成熟的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不僅僅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全實(shí)施和執(zhí)行出來。在創(chuàng)意的執(zhí)行中遇到困難司空見慣，但由于技術(shù)原因無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意卻是件很讓人沮喪的事情。因此，在進(jìn)行設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織時(shí)，必須將設(shè)計(jì)領(lǐng)域以外的專業(yè)人才吸納進(jìn)入團(tuán)隊(duì)?！盵4]

三、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織管理因素

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織管理是一門橫跨了設(shè)計(jì)學(xué)、行為組織學(xué)、管理學(xué)等多門學(xué)科的綜合知識(shí)體系。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人設(shè)計(jì)師之間最根本的差異就是組織管理的實(shí)現(xiàn)方式不同。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對于組織管理理論的熱切需求是個(gè)人設(shè)計(jì)師難以體會(huì)的。

但是，現(xiàn)代設(shè)計(jì)公司或設(shè)計(jì)團(tuán)體對于如何實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的有效組織和管理的認(rèn)識(shí)并不成熟。根據(jù)調(diào)查顯示，大部分設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理體系建立，更多地是依靠過去團(tuán)隊(duì)實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)或從其他經(jīng)濟(jì)學(xué)科移植的組織績效知識(shí)的結(jié)合。而設(shè)計(jì)作為一門特殊的行業(yè)是與普通的經(jīng)濟(jì)部門相區(qū)別的，對他的科學(xué)管理必須考慮該行業(yè)的特殊性，即在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的管理過程別需要注意設(shè)計(jì)師創(chuàng)新的積極性維護(hù)。

當(dāng)然，針對設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的積極性維護(hù)，絕不是講自由就可以創(chuàng)造出最好的作品，設(shè)計(jì)本身就是戴著鐐銬跳舞的產(chǎn)業(yè)。比如，在設(shè)計(jì)過程中，制定一個(gè)計(jì)劃很快，規(guī)劃也不難，但是卻需要很多人用一定的時(shí)間去執(zhí)行，去操作，這是一切團(tuán)隊(duì)工作的根本問題。設(shè)計(jì)創(chuàng)意并不是天馬行空，毫無疆界，它可以用流程規(guī)則來控管和把握。比如交給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一個(gè)案子，期限是五天，在這五天里團(tuán)隊(duì)不單單只做著一個(gè)案子，可能會(huì)是六七個(gè)。因此，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要同時(shí)完成如此多的設(shè)計(jì)方案就需要規(guī)劃，通過科學(xué)的管理來分配人力，通過合理的流程來控制時(shí)效。這是一個(gè)創(chuàng)意型設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的精髓。

事實(shí)上，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要解決這個(gè)根本問題，建立一套有效地組織管理系統(tǒng)是非常必要的。而這套系統(tǒng)中最核心的就是流程建設(shè)部分。即設(shè)計(jì)有設(shè)計(jì)流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串聯(lián)。其中，業(yè)務(wù)的流程要介入到設(shè)計(jì)的流程中，設(shè)計(jì)的流程要導(dǎo)入客戶的流程當(dāng)中，中間有枝節(jié)分開，互相找尋連接點(diǎn)。這樣，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織工作經(jīng)過一個(gè)流程下來，其材料成本、時(shí)間成本等都可以立刻顯現(xiàn)。[5]長期這樣做下去，該設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)做包裝就會(huì)形成包裝的流程，做品牌的就會(huì)形成品牌流程。最后，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可能不僅形成了各種的實(shí)用流程，而且能創(chuàng)造一種解決問題的思維方式，其團(tuán)隊(duì)文化也就形成了。

根據(jù)《產(chǎn)品設(shè)計(jì)》雜志的調(diào)查，中國的汽車生產(chǎn)商在進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)流程中很少能夠完整地進(jìn)行市場調(diào)查和分析，大多數(shù)廠商僅僅憑靠想象和熱情就轉(zhuǎn)入了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程中。這樣就導(dǎo)致其設(shè)計(jì)部門在缺乏可靠市場信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行了沒有根據(jù)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。通常國際知名品牌的市場調(diào)研過程都要經(jīng)過制定龐大的市場調(diào)研計(jì)劃，進(jìn)行繁雜的市場調(diào)查和細(xì)致的數(shù)據(jù)分析，最后經(jīng)過分析數(shù)據(jù)的嚴(yán)格檢驗(yàn)之后，才可以完全轉(zhuǎn)入設(shè)計(jì)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃的制定和實(shí)施。

歐洲最大的園藝工具生產(chǎn)商FELCO在正式進(jìn)入中國市場的前六年里一直在中國農(nóng)村市場進(jìn)行著大規(guī)模的市場調(diào)查和研究。此前，該公司一直因?yàn)檎{(diào)查結(jié)果不理想而多次重新開始調(diào)查過程，始終沒有進(jìn)入市場。在他們確信自己已經(jīng)基本掌握到中國果農(nóng)的工具需求和消費(fèi)心理時(shí)，該公司的設(shè)計(jì)部門就專門設(shè)計(jì)和生產(chǎn)了適合中國市場的產(chǎn)品。該產(chǎn)品在保證其一貫的產(chǎn)品質(zhì)量下，將成本價(jià)格降到了150—200元人民幣，而FELCO在歐洲最便宜的產(chǎn)品也要30歐元（300多人民幣）。FELCO公司的市場總監(jiān)波吉先生講：“該產(chǎn)品對成本的成功控制是通過生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、管理成本的降低實(shí)現(xiàn)的，而公司先進(jìn)的管理理念和嚴(yán)格的工作流程是關(guān)鍵。[6]

經(jīng)過對以上設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的分析，我們認(rèn)識(shí)到不管是設(shè)計(jì)領(lǐng)域的哪個(gè)行業(yè)都需要建立嚴(yán)格的管理制度和科學(xué)的工作流程體系。職業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該向客戶提供從市場調(diào)查、設(shè)計(jì)方案創(chuàng)意、工程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型制作到設(shè)計(jì)實(shí)施等不同階段的專業(yè)化系統(tǒng)設(shè)計(jì)服務(wù)。

四、塑造優(yōu)秀設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的必要因素

第一，建立設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的多元化交流平臺(tái)

現(xiàn)代國際設(shè)計(jì)潮流正從曾經(jīng)包豪斯功能主義的機(jī)械化造型轉(zhuǎn)向具有語意化、人性化和本土化的后現(xiàn)代設(shè)計(jì)新時(shí)代。我們思考這些標(biāo)準(zhǔn)的滿足，僅僅有設(shè)計(jì)師的理性認(rèn)識(shí)能實(shí)現(xiàn)么？其實(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對各種新興科學(xué)和技術(shù)的融入，廣泛的人文知識(shí)和社會(huì)學(xué)的參與等等其他學(xué)科知識(shí)的支持更重要。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)過程通過與其他學(xué)科的專業(yè)人員進(jìn)行交流，構(gòu)建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的多元知識(shí)體系，形成高效穩(wěn)定的交流平臺(tái)。最終，通過整合資源綜合商業(yè)設(shè)計(jì)推出適合市場多元化要求的產(chǎn)品。

漢斯格雅品牌的設(shè)計(jì)總監(jiān)飛利浦•格羅厄（PhilippeGrohe）在2006年米蘭國際家具展接受記者采訪講：“我的角色是做一名溝通人員，漢斯哥雅與設(shè)計(jì)師合作的歷史有35年，我們形成了一種對話式的團(tuán)隊(duì)文化。設(shè)計(jì)師很有遠(yuǎn)見，但他們并不樣樣都懂。他們不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龍頭和洗浴設(shè)備。所以，我們必須交流。交流的質(zhì)量決定了最終的產(chǎn)品和結(jié)果。”[7]

另外，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的交流層次是不同的，我們按照交流主體劃分可分為三個(gè)層次。即設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的交流、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與其他相關(guān)領(lǐng)域人員的交流、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與客戶和消費(fèi)者的交流。對于其各種交流的必要性就不再多講，因?yàn)檫@已經(jīng)是設(shè)計(jì)師基本的共識(shí)。我們將重點(diǎn)討論如何建立成功的交流平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)能夠整合資源和設(shè)計(jì)交流的目的。

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的交流平臺(tái)的建設(shè)根本原則是“合而不同”。具體分析，“合”即基于共同的美學(xué)理念、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目標(biāo)。“不同”即設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)專業(yè)人才各有所長、因材施用。從設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)最初的人員召集開始，就要注意根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)的需要對差異化的專業(yè)人才的引入。其次，在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的組織管理過程中非常需要團(tuán)隊(duì)精神的支持。當(dāng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)碰到困難時(shí)，團(tuán)隊(duì)精神的引導(dǎo)要比某個(gè)設(shè)計(jì)師的個(gè)人英雄主義更有成效。

第二，樹立設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)設(shè)計(jì)理念

設(shè)計(jì)理念的方向是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)的根本指導(dǎo)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)并不是簡單的只設(shè)計(jì)出漂亮的產(chǎn)品，或者創(chuàng)造出生產(chǎn)成本很低的產(chǎn)品，事實(shí)上兩者都需要兼顧。這就注定了設(shè)計(jì)團(tuán)對的創(chuàng)新設(shè)計(jì)需要很多領(lǐng)域的專業(yè)人才共同協(xié)作來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的想法。國際知名設(shè)計(jì)顧問公司Tangerine的設(shè)計(jì)理念是：“設(shè)計(jì)不是藝術(shù)，它是一整套銷售產(chǎn)品的方法和思維方式。我們是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，但是我們不做設(shè)計(jì)師產(chǎn)品；我們開展研究，但是我們不是研究者；我們?yōu)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)審視機(jī)遇，但是我們不總在設(shè)計(jì)產(chǎn)品。”

過去，商業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念圍繞兩種不同觀點(diǎn)。第一種，基于有藝術(shù)價(jià)值的物品創(chuàng)新論；第二種，把設(shè)計(jì)看成是從工程部門發(fā)展起來的一種工業(yè)行為。但隨著全球市場品牌大戰(zhàn)的發(fā)展，商業(yè)設(shè)計(jì)需要以不同的方式來運(yùn)作。FELCO公司的市場總監(jiān)波吉先生講：“我們需要的不是樣式的不同，而是嶄新的理念。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不一定非要把設(shè)計(jì)產(chǎn)品制造出來，但必須可以找到解決問題的優(yōu)秀方案”

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)的本質(zhì)是理念創(chuàng)新，在外形樣式上的所有變化不過是理念的外在表現(xiàn)。B&O音響開發(fā)公司的設(shè)計(jì)師大衛(wèi)•李維斯和他的設(shè)計(jì)小組為其音響系統(tǒng)創(chuàng)造了一種革命性的新模式“全一體化系統(tǒng)（allinonesystem）”，它改變了過去黑色無個(gè)性的方盒子音響設(shè)計(jì)風(fēng)格。不僅當(dāng)時(shí)拯救了瀕臨破產(chǎn)的B&O公司，而且該設(shè)計(jì)理念被沿用了數(shù)十年。公司的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)延續(xù)這一理念推出一系列引導(dǎo)世界潮流的新型音響，為B&O公司創(chuàng)造了完美的品牌形象。

第三，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)為客戶服務(wù)

雷蒙德•羅維講：“我的看法是，對于單個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)師來說，出色的創(chuàng)意設(shè)計(jì)能力加上適當(dāng)?shù)墓碴P(guān)系能力，就可以獲得成功，根本就不需要銷售。對于一家設(shè)計(jì)事務(wù)所或一家設(shè)計(jì)公司來說，只有你的設(shè)計(jì)水平得到客戶的公認(rèn)，工作才能有效地開展，設(shè)計(jì)是連接品牌和消費(fèi)者的一個(gè)關(guān)鍵部分。”

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的基本任務(wù)是設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品系列的視覺形象，讓他和品牌相輔相成，通過設(shè)計(jì)幫助企業(yè)建立起品牌資產(chǎn)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)所進(jìn)行的任何創(chuàng)新設(shè)計(jì)必須要和一個(gè)公司的所有商業(yè)目標(biāo)相一致，對商業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，這是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)。

當(dāng)然，我們必須認(rèn)識(shí)“基于客戶的設(shè)計(jì)”并不僅是一個(gè)口號(hào)。在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)過程中有很多的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)需要以它為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

首先，團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)受到客戶的時(shí)效要求限制。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)不是追求唯美的或最具創(chuàng)意的前衛(wèi)藝術(shù)設(shè)計(jì)，而是嚴(yán)格遵守時(shí)間限制以及客戶的諸多要求，利用最低成本進(jìn)行的設(shè)計(jì)行為。其結(jié)果設(shè)計(jì)出的樣式可能是一般性的，但令客戶滿意的作品。因此，如果設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)無法在合理的時(shí)效內(nèi)做成良好品質(zhì)的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，即無法提供給客戶完整的服務(wù)，也就失去了商業(yè)實(shí)際的意義。

其次，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)要處處關(guān)注客戶的差異性?？蛻舨⒉欢际且粯拥模罨镜某ＷR(shí)就是他們有行業(yè)上的差別。比如，對于和身份密切相關(guān)的產(chǎn)品如家具、燈具、服裝等的設(shè)計(jì)，更多關(guān)注的是形象因素；而對機(jī)械設(shè)備等投資類工業(yè)產(chǎn)品，技術(shù)方面是最重要的，必須加強(qiáng)基礎(chǔ)技術(shù)投入和作適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)。大量的民生工業(yè)用品，最重要的是產(chǎn)品的性價(jià)比，通過設(shè)計(jì)和制造物美價(jià)廉的商品滿足大眾需求。因此，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對于客戶細(xì)致的差異化分析和處理在設(shè)計(jì)中具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。

最后，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)風(fēng)格要遵循客戶的風(fēng)格需求。在客戶品牌和商關(guān)系中，品牌應(yīng)該是顯性的，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)意人員應(yīng)該是隱性的。奧美廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)講：“作為一個(gè)設(shè)計(jì)人員在創(chuàng)意表現(xiàn)里可見風(fēng)格并不是一件好事，不拘一格才算高。創(chuàng)意應(yīng)該隨客戶的品牌和產(chǎn)品定位而變化，而不是每次都看到自己的影子。如果有團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格的話，應(yīng)該是理念的和文化上的，而不是創(chuàng)意表現(xiàn)上的?！绷硗?，在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中單個(gè)設(shè)計(jì)師的個(gè)人價(jià)值是通過融入團(tuán)隊(duì)的整體價(jià)值中表現(xiàn)出來的，任何個(gè)人的設(shè)計(jì)風(fēng)格在團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格下都不被提倡。

第四，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要支持設(shè)計(jì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)機(jī)制。

支持創(chuàng)新的財(cái)政支持計(jì)劃、支持創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)制度以及培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的充電機(jī)制等等都是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能夠保持持續(xù)創(chuàng)新力和塑造團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新文化所必須的。在那些技術(shù)與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，其工業(yè)主管部門均設(shè)立了具有國際影響力且經(jīng)營多年的獎(jiǎng)項(xiàng)。這些就是國家希望通過比賽的方式來激勵(lì)本國設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展，建立與國際設(shè)計(jì)先進(jìn)思想的交流。例如，美國工業(yè)設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)（IDSA），每年頒發(fā)美國工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，現(xiàn)代工業(yè)發(fā)源地英國設(shè)計(jì)委員會(huì)每年評選英國設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，意大利有“金圓規(guī)獎(jiǎng)”，德國“IF產(chǎn)品設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”和“紅點(diǎn)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”是世界最有影響力的設(shè)計(jì)賽事，斯坦的諾維亞的國家均有自己國家的“優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”。這些設(shè)計(jì)大國的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年都會(huì)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師積極參與獎(jiǎng)項(xiàng)，每個(gè)設(shè)計(jì)師通過參與比賽互相學(xué)習(xí)，這已經(jīng)成為他們積極創(chuàng)新的有益動(dòng)力。

五、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展前景

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)作為新的設(shè)計(jì)主體，它的成長過程必將面臨諸多的新問題、新現(xiàn)象。設(shè)計(jì)管理者只有透徹認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的特性，以及聯(lián)合社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人才共同協(xié)作，設(shè)計(jì)行業(yè)才會(huì)更快的發(fā)展。無論是設(shè)計(jì)的哪個(gè)領(lǐng)域，基于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)將迅速發(fā)展，它象征了新的設(shè)計(jì)時(shí)代已經(jīng)到來，它的發(fā)展必將伴隨世界商品經(jīng)濟(jì)新時(shí)代的來臨而更加興盛。

后記

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在商業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的迅速發(fā)展也帶給設(shè)計(jì)理論界很多新的課題。對于他們的分析和解決成為設(shè)計(jì)理論研究領(lǐng)域每個(gè)從業(yè)人員都必須認(rèn)真面對的問題。然而，設(shè)計(jì)理論界對于設(shè)計(jì)主體的研究卻依然停留在針對單個(gè)設(shè)計(jì)師的分析階段，不能及時(shí)關(guān)注當(dāng)前一些優(yōu)秀設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)實(shí)踐中已經(jīng)積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)，忽視設(shè)計(jì)潮流的變動(dòng)，這對于設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展是非常不利的。

注釋：

①：何人可：《B&O設(shè)計(jì)一段75年的傳奇》，見《設(shè)計(jì)新潮》[J].2001年第二期第55頁

②：蔡軍：《論工業(yè)設(shè)計(jì)的職業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化》，見《藝術(shù)與設(shè)計(jì)》[J].2004年第六期第13頁

③：王炳南：《越是多媒體時(shí)代，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)越有價(jià)值》，見《設(shè)計(jì)新潮》[J].2001年第二期第21頁

④：《我的風(fēng)格就是創(chuàng)造——現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計(jì)之父雷蒙德•羅維》，見《產(chǎn)品設(shè)計(jì)》[J].2006年第五期第27頁

⑤：Darcy：《設(shè)計(jì)是調(diào)整商業(yè)戰(zhàn)略的巧妙手段》，見《產(chǎn)品設(shè)計(jì)》[J].2006年第五期第20頁

⑥：王炳南：《越是多媒體時(shí)代，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)越有價(jià)值》，見《藝術(shù)與設(shè)計(jì)》[J].2004年第五期第38頁

⑦：AnnaSanson：《工作進(jìn)行時(shí)——短暫的歷史》，見《產(chǎn)品設(shè)計(jì)》[J].2006年第五期第30頁

⑧：MateRound“設(shè)計(jì)要為商業(yè)做出切實(shí)貢獻(xiàn)”，見《產(chǎn)品設(shè)計(jì)》[J].2006年第二期第16頁

參考文獻(xiàn)：

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7.王受之《世界現(xiàn)代設(shè)計(jì)史》[M].中國青年出版社,2004年9月第一版

篇5

組織文化是一個(gè)有著豐富內(nèi)涵的系統(tǒng)體系，它所包含的內(nèi)容間存在著許多相互聯(lián)系相互制約的方面，對組織的發(fā)展也起到了促進(jìn)和阻礙的作用。積極的組織文化將有利于促進(jìn)組織成員形成認(rèn)同感，成為全體組織成員從情感上認(rèn)同的價(jià)值目標(biāo);有利于增強(qiáng)組織成員對組織使命的承諾感;有利于明確和強(qiáng)化工作目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，指導(dǎo)和幫助界定符合公司組織期望的長期、中期和短期工作目標(biāo)，明確和鼓勵(lì)正面的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。與之相反的，消極的組織文化則會(huì)對組織的發(fā)展產(chǎn)生阻礙的影響。從文化的角度講，每個(gè)來自于不同文化背景的成員有著本地區(qū)、本民族的價(jià)值觀念、性格特征、意志品質(zhì)，他們一方面可以為追求個(gè)人與組織利益而發(fā)揮他們的本土化優(yōu)勢，對于組織在多變市場的競爭有利，同時(shí)也會(huì)存在因沒有正確處理好個(gè)人與組織之間的這個(gè)適合度，而容易被塑造成同一的、失去個(gè)人優(yōu)勢的統(tǒng)一體，這將不利于組織集思廣益和在決策上創(chuàng)造優(yōu)勢，使組織失去活力。

二、我國有效管理組織文化措施的提出

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度越來越快，如何適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化也逐漸成為組織文化研究的重要課題。組織文化是一種追求可見實(shí)效、追求直接經(jīng)濟(jì)成果的務(wù)實(shí)文化，是投入與產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換文化，是集體文化，它在組織運(yùn)行中主要起導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、輻射、協(xié)調(diào)等作用?，F(xiàn)代組織管理思想已經(jīng)由“科學(xué)管理”、“行為科學(xué)管理”進(jìn)入到“文化管理”階段，與此相應(yīng)，組織管理的實(shí)踐模式也在不斷變革。營造組織文化的內(nèi)容大致應(yīng)包括:培育正確的組織價(jià)值觀、加強(qiáng)組織人力資源管理和開發(fā)、提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和管理創(chuàng)新能力、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、增強(qiáng)組織的適應(yīng)力和競爭力、樹立“以客戶為中心”的組織管理理念等等。事實(shí)證明，組織價(jià)值觀是組織文化的基石，是組織管理的宗旨。在組織文化建設(shè)過程中，還需要有適當(dāng)?shù)木唧w塑造方法。筆者認(rèn)為塑造組織文化的方法有多種，根據(jù)組織的實(shí)際情況，可以使用例如示范法、激勵(lì)法、感染法、自我教育法、定向引導(dǎo)法等，一般而言上述方面都是比較有成效的方法。組織文化管理，根本上是一種柔性的管理方式，組織要體現(xiàn)“人本管理”的思想，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位，利用科學(xué)的激勵(lì)手段，最大限度地激發(fā)人的潛能，營造良好的工作環(huán)境。同時(shí)，組織還應(yīng)堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，增強(qiáng)組織成員的整體意識(shí)和合作精神，才能激發(fā)組織成員的工作參與積極性，避免組織沖突的發(fā)生，善于用文化管理的理念和手段去解決沖突。這樣才會(huì)提高現(xiàn)代組織管理的效益。

三、結(jié)語

篇6

(一)能力目標(biāo)

能力目標(biāo)就是通過薪酬管理促使員工擁有其工作所要求具備的知識(shí)和技能。工作分析可以識(shí)別組織需要多少員工以及他們應(yīng)具備什么樣的知識(shí)能力結(jié)構(gòu)。薪酬調(diào)查可以了解各種能力的員工的市場供需狀況及使用成本，統(tǒng)籌考慮競爭性薪酬與成本因素、人力資本因素之間的關(guān)系。崗位評價(jià)可以按組織的價(jià)值觀建立重點(diǎn)突出、合理有序的崗位關(guān)系，可通過競爭上崗，在組織內(nèi)合理分配員工能力，并使其整體能力高效發(fā)揮。目標(biāo)設(shè)定能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工的潛能?？冃Э荚u和薪酬制度能激勵(lì)員工發(fā)揮自己的工作能力，并加強(qiáng)學(xué)習(xí)以不斷提高工作能力。

1．薪酬管理能促進(jìn)個(gè)體能力建設(shè)，提高公司績效

能力目標(biāo)不是終極目標(biāo)，提高績效才是公司永恒的追求。無論以什么作為薪酬基礎(chǔ)，我們最終追求的還是這種薪酬基礎(chǔ)所帶給企業(yè)的顯性或隱性績效?？冃Э梢苑譃楣究冃?、部門績效和個(gè)體績效三個(gè)層次。對一個(gè)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置合理的公司來講，個(gè)體績效的積累和疊加形成部門績效，部門績效的積累和疊加形成公司績效，因此，個(gè)體績效決定公司績效。誠然，我們不可能設(shè)置理想化的組織結(jié)構(gòu)和崗位體系，在這種情況下，這種積累和疊加不是簡單的算術(shù)加法關(guān)系，而是某種復(fù)雜的向量合成關(guān)系，盡管如此，我們不難看出，個(gè)體績效仍是影響公司績效的關(guān)鍵因素。個(gè)體績效的產(chǎn)生一方面取決于薪酬管理體系、績效管理體系及其他的管理體系，另一方面取決于個(gè)體能力，其中個(gè)體能力的發(fā)揮和提高又受這些管理體系的影響。由于薪酬仍是目前激勵(lì)員工的最重要手段，且績效管理體系必須和薪酬管理體系聯(lián)系在一起方能起到績效管理的作用，因此，我們可以得到這樣一個(gè)結(jié)論:薪酬管理可以促進(jìn)個(gè)體能力建設(shè)，提高組織績效。

2．薪酬與個(gè)體績效、組織績效掛鉤，利于全面發(fā)揮個(gè)體能力

個(gè)體能力的提高和發(fā)揮不僅與個(gè)體績效考核有關(guān)，也與組織績效考核有關(guān)。縱觀我國企業(yè)，現(xiàn)行的績效考核體系常常失去提升企業(yè)績效的作用，這是因?yàn)橛行┕具^分強(qiáng)調(diào)個(gè)體績效，而有些公司則過分強(qiáng)調(diào)組織績效。過分強(qiáng)調(diào)個(gè)體績效會(huì)損傷組織的協(xié)調(diào)性，進(jìn)而損傷組織績效;而過分強(qiáng)調(diào)組織績效則會(huì)損傷員工個(gè)體的創(chuàng)造性和積極性，進(jìn)而損傷個(gè)體績效。所以，在一個(gè)有效的薪酬體系中，薪酬不僅要與個(gè)人績效掛鉤，還要與組織績效掛鉤，當(dāng)把個(gè)人績效和組織績效捆綁在一起時(shí)，上級會(huì)關(guān)注下級績效的提高，個(gè)人會(huì)關(guān)心組織績效的提高，此時(shí)，通過績效考評就能激勵(lì)上級關(guān)注并幫助下級員工，同時(shí)激勵(lì)員工關(guān)注自身個(gè)體能力的提高。

3．薪酬與目標(biāo)相聯(lián)系，利于激勵(lì)員工發(fā)揮和提高能力

目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為激勵(lì)“誘因”，即能滿足人們需要的外在刺激物，它是人的行動(dòng)所需要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果的一種強(qiáng)化劑。提供動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)是目標(biāo)的主要功能之一。員工通過工作進(jìn)程與目標(biāo)的比較，就可以得到他還應(yīng)該做出多少努力的信息，所以，努力是依據(jù)目標(biāo)或任務(wù)需要而發(fā)動(dòng)的。指導(dǎo)行為是目標(biāo)的另一種主要功能，即目標(biāo)為員工提供了完成具體行為的線索，指導(dǎo)員工的注意力和活動(dòng)的指向。目標(biāo)的再一個(gè)主要功能就是當(dāng)員工的行為遇到阻礙或困難時(shí)，能提供巨大的精神力量，幫助其克服困難。無論人本主義心理學(xué)的需要層次理論還是行為科學(xué)學(xué)派的科學(xué)管理理論，都為目標(biāo)作為薪酬基礎(chǔ)奠定了理論基礎(chǔ)。所以，一個(gè)有效的薪酬體系應(yīng)該把目標(biāo)納入薪酬基礎(chǔ)。目標(biāo)的激勵(lì)性表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，一個(gè)明確的、具體的、較高的目標(biāo)能夠激發(fā)人們的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)高績效。目標(biāo)的激勵(lì)作用在一定的條件下才能有效，具有價(jià)值性、挑戰(zhàn)性和可能性的目標(biāo)才有激勵(lì)作用。目標(biāo)的價(jià)值性要求目標(biāo)必須具有一定的高度，目標(biāo)的挑戰(zhàn)性要求目標(biāo)必須具有一定的難度，目標(biāo)的可能性要求目標(biāo)要有實(shí)現(xiàn)的可能性。這三點(diǎn)都滿足的目標(biāo)才會(huì)真正對員工有激勵(lì)作用。第二，參與目標(biāo)的制訂可以實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。有效的薪酬管理體系應(yīng)該讓員工參與目標(biāo)設(shè)定，并把員工薪酬與崗位目標(biāo)掛鉤，從而發(fā)揮目標(biāo)激發(fā)潛能和有效激勵(lì)的作用。此外，薪酬和目標(biāo)設(shè)定掛鉤后，員工要實(shí)現(xiàn)較高的目標(biāo)需要掌握較高的技能，進(jìn)而能直接激勵(lì)員工注重學(xué)習(xí)、努力提高自身能力。

4．以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，可以直接激勵(lì)員工提高技能

在這種薪酬管理體系中，員工薪酬取決于他們自身所擁有的能力，薪酬增長取決于他們能力的提高程度和新能力的獲得情況。由于薪酬仍然是目前激勵(lì)的最重要因素，因此以能力為基礎(chǔ)的薪酬管理體系可以直接激勵(lì)員工提高能力。然而以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系操作起來有些困難，比如難以精確測量能力、所掌握的能力可能沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮等。所以，僅以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系往往難以發(fā)揮其應(yīng)有的效能，還應(yīng)該結(jié)合其他的薪酬基礎(chǔ)。

(二)行為目標(biāo)

行為目標(biāo)主要是建立員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對組織的忠誠度和獻(xiàn)身精神。薪酬調(diào)查、工作分析和崗位評價(jià)可以建立外部和內(nèi)部都比較公平的、符合組織文化的薪酬體系，從而建立和加強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度。員工不僅僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的載體，他們也會(huì)有自己需要完成的個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)完美結(jié)合時(shí)，員工就會(huì)對組織產(chǎn)生歸屬感，增加對組織的忠誠度、責(zé)任感，提高工作積極性和創(chuàng)造性。這些正是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。而當(dāng)個(gè)人目標(biāo)游離于組織目標(biāo)以外時(shí)，員工的工作積極性、創(chuàng)造性就會(huì)大幅度降低，工作效率下降，完成崗位目標(biāo)的幾率就會(huì)較低，甚至?xí)斐蓡T工的流失，對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。所以，一個(gè)高效的薪酬體系要求員工積極參與目標(biāo)設(shè)定，在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，激發(fā)個(gè)人的成就取向和員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)在較高水平上的協(xié)調(diào)一致。員工積極參與目標(biāo)設(shè)定也是人性化管理的要求及表現(xiàn)，會(huì)提高員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感和滿意度。

二、組織層面的薪酬管理

組織層面的薪酬管理圍繞組織經(jīng)營戰(zhàn)略展開，其目的就是把薪酬管理作為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)強(qiáng)有力工具，使之服務(wù)于組織戰(zhàn)略并支持組織戰(zhàn)略。組織層面的薪酬管理通過以下兩個(gè)方面達(dá)到支持組織戰(zhàn)略的目的:一是薪酬的戰(zhàn)略匹配管理，二是薪酬的戰(zhàn)略彈性管理。戰(zhàn)略匹配管理是通過薪酬管理保證薪酬與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致;戰(zhàn)略彈性管理是指通過薪酬管理保證薪酬對組織戰(zhàn)略變化的適應(yīng)能力和反應(yīng)能力。匹配是指在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的一致性，而彈性是指在一段時(shí)間內(nèi)的一致性。

(一)薪酬的戰(zhàn)略匹配管理

在傳統(tǒng)薪酬管理中，薪酬僅僅被當(dāng)作人力資源管理中的一種戰(zhàn)術(shù)手段，不被當(dāng)作是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，也不被認(rèn)為是組織經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力。而在現(xiàn)代先進(jìn)的薪酬管理體系中，公司經(jīng)營戰(zhàn)略延伸到了人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略形成并影響薪酬戰(zhàn)略的框架，但薪酬戰(zhàn)略在較高層次上與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，從而形成一個(gè)匹配的戰(zhàn)略系統(tǒng)。這樣就要求薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)在組織戰(zhàn)略表述中起到主要的作用，同時(shí)反映利益攸關(guān)者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系統(tǒng)通過以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)與組織經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。

1．配合公司競爭戰(zhàn)略，有效利用勞動(dòng)力成本

一方面，勞動(dòng)力成本通常在一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營中占很大的比例，所以勞動(dòng)力成本將極大地影響競爭優(yōu)勢。通過設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系，使勞動(dòng)力和其他生產(chǎn)資料高效結(jié)合，能夠幫助企業(yè)高效地利用勞動(dòng)力成本，保持成本競爭優(yōu)勢。另一方面，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才，使企業(yè)保持人力資源競爭優(yōu)勢，從而保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

2．反映員工相對價(jià)值

擁有不同技能的員工和處于不同崗位上的員工對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)也是不同的。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展需要，可以對企業(yè)內(nèi)部各層各類的員工進(jìn)行價(jià)值排序，并制訂對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到相對公司戰(zhàn)略而言的內(nèi)部公平性，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略的順利展開。

3．支持組織核心能力

企業(yè)的核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)應(yīng)該深入分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所依靠的核心能力，并在價(jià)值評價(jià)中給予體現(xiàn);對核心崗位和核心員工，應(yīng)在薪酬分配上給予傾斜，以最大限度地激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。

4．支持組織優(yōu)先業(yè)務(wù)

有效的薪酬管理要識(shí)別組織的優(yōu)先業(yè)務(wù)，并給予優(yōu)先支持。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依賴一系列關(guān)鍵業(yè)務(wù)，企業(yè)資源應(yīng)該優(yōu)先配置給這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)。薪酬管理應(yīng)該有效配置企業(yè)資源，從而保證和促進(jìn)組織優(yōu)先業(yè)務(wù)的順利開展。

5．支持組織管理風(fēng)格

每個(gè)組織都有其獨(dú)特的管理風(fēng)格，薪酬管理要支持組織的管理風(fēng)格。比如:具有開放管理風(fēng)格的組織，其薪酬管理體系講究員工的參與以及透明的薪酬制度。

6．反映組織文化和價(jià)值觀

薪酬管理要強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，反映組織的文化。比如:一個(gè)強(qiáng)化績效導(dǎo)向的企業(yè)，則薪酬要與績效掛鉤，相應(yīng)的浮動(dòng)工資比例要大;一個(gè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)，則個(gè)人薪酬應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤。

7．適應(yīng)與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

一方面，薪酬要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，如扁平式結(jié)構(gòu)組織需要建立寬帶薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。有效的薪酬管理應(yīng)該是建立在組織分析和崗位分析基礎(chǔ)上的，通過組織分析和崗位分析可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。

8．提高組織績效

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依賴于每個(gè)員工和部門的績效，當(dāng)薪酬與績效緊密結(jié)合時(shí)，可以激發(fā)員工的工作積極性，提高員工績效。有效的薪酬管理，不僅要將薪酬與員工個(gè)體績效掛鉤，也要與員工所在的部門甚至企業(yè)整體績效掛鉤，從而使企業(yè)協(xié)調(diào)一致，提高整體績效。

(二)薪酬的戰(zhàn)略彈性管理

企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，其內(nèi)外部環(huán)境都在變化，因此企業(yè)的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之發(fā)生變化。一個(gè)完善的薪酬體系在保證其相對穩(wěn)定時(shí)，應(yīng)該能適應(yīng)這些變化并及時(shí)調(diào)整自身，起到有效支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用。薪酬的戰(zhàn)略彈性管理主要包括兩個(gè)方面:一是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化的自適應(yīng)，二是企業(yè)薪酬體系的自我完善。

1．薪酬的自適應(yīng)性

薪酬管理體系一旦建立，企業(yè)就應(yīng)該在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定并切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但企業(yè)的環(huán)境會(huì)變，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也會(huì)變，因此，薪酬管理一方面應(yīng)該具有一定的彈性，能夠自動(dòng)適應(yīng)這種變化;另一方面，薪酬管理體系應(yīng)該具有對應(yīng)的反應(yīng)機(jī)制，能夠快速地對企業(yè)戰(zhàn)略的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

2．薪酬管理體系的自我完善

篇7

“組織危機(jī)”一詞的定義盡管很多，但我們更趨向于皮爾遜和克萊爾提出的，即組織危機(jī)是“威脅本組織生存能力的低概率、高影響事件，其特點(diǎn)是，原因、影響及解決辦法含糊不清，以及必須迅速作出決定的信念”。該定義反映了危機(jī)管理文獻(xiàn)的共同主題，包括危機(jī)的發(fā)生往往是無法預(yù)期的，它有可能威脅到組織的生存能力或目標(biāo)，并且，如果不及時(shí)處理，就會(huì)升級，從而導(dǎo)致聲譽(yù)或其他方面明顯受損。因?yàn)闈撛诘囊幌盗杏绊懸蛩睾徒Y(jié)果，所以危機(jī)存在模糊的因果關(guān)系。組織危機(jī)一詞常喚起人們對公眾健康和安全有危險(xiǎn)或危害的過去情景的思考。這些情景包括工業(yè)災(zāi)害，如切爾諾貝利核災(zāi)難、蘭州自來水苯含量嚴(yán)重超標(biāo)事件。他們可能還包括三聚氰胺事件或北京7．21特大暴雨事件。然而，不出現(xiàn)直接威脅消費(fèi)者健康的情況也是組織危機(jī)。如貴州甕安事件中，有網(wǎng)絡(luò)謠言說“三名嫌疑犯都是當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)干部的親戚”，“死者叔叔帶到警察局問話被打死”，網(wǎng)絡(luò)謠言引發(fā)社會(huì)信任危機(jī)，所以必須首先澄清。危機(jī)管理是指“實(shí)際危機(jī)的操作管理”和“危機(jī)之前后的企業(yè)管理”兩個(gè)方面。危機(jī)管理包括盡可能消除風(fēng)險(xiǎn)和不確定性以及預(yù)先規(guī)劃潛在危機(jī)。他們強(qiáng)調(diào)響應(yīng)對一系列利益相關(guān)者的重要性。為了防止未來危機(jī)，與利益相關(guān)者進(jìn)行有效的溝通與吸取當(dāng)前危機(jī)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)同樣至關(guān)重要。組織危機(jī)管理需要多種界定明確的知識(shí)基礎(chǔ)或多套離散技術(shù)。不僅需要從多個(gè)不同角度廣泛思考的能力，也需要在多個(gè)變化的相互作用系統(tǒng)和子系統(tǒng)中從個(gè)人、團(tuán)體、組織層面概括復(fù)雜問題的能力。

二、組織危機(jī)管理的預(yù)防水平

公共衛(wèi)生領(lǐng)域使用的預(yù)防水平框架已被應(yīng)用于職業(yè)健康心理學(xué)領(lǐng)域。預(yù)防水平框架是基于這樣的信念：多級預(yù)防將減少疾病或傷痛的發(fā)生，并將其造成傷害減少到最低程度。該框架包括促進(jìn)（健康和復(fù)原）、一級預(yù)防（通過教育規(guī)劃和免疫避免疾病或損傷）、二級預(yù)防（一旦生病或受傷，早期干預(yù)或治療來減少損傷）和三級預(yù)防（當(dāng)早期預(yù)防努力已不可用或不成功時(shí)進(jìn)行康復(fù)治療），這四級預(yù)防可以平行的應(yīng)用于組織危機(jī)。

1．促進(jìn)組織健康

組織健康促進(jìn)是指為促進(jìn)健康、可勝任以及有彈性的組織所作的努力。雖然促進(jìn)的具體要素可能完全不同，他們直接指向要實(shí)現(xiàn)與組織彈性等因素相關(guān)的早期發(fā)現(xiàn)的結(jié)果。一個(gè)普遍原則是，為了生存，開放系統(tǒng)（如組織）在發(fā)生變化時(shí)必須能夠完成保持穩(wěn)定的雙向看似矛盾的任務(wù)，或建立“變更中穩(wěn)定”。盡管實(shí)質(zhì)性的挑戰(zhàn)證明這一原則的重要性，但仍然需要研究怎樣使公司復(fù)原的問題。在重大逆境中具有高復(fù)原、蓬勃發(fā)展的公司具有許多特征，其中包括體現(xiàn)在其核心價(jià)值觀中的保持內(nèi)部穩(wěn)定的能力，同時(shí)在面對機(jī)會(huì)與威脅時(shí)能夠促進(jìn)進(jìn)步和改變。實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀穩(wěn)定的一個(gè)途徑是在招聘、分離和晉升決策中大力保護(hù)這些價(jià)值觀。相關(guān)研究結(jié)果認(rèn)為要重視組織文化建設(shè)，不能任其隨機(jī)發(fā)展。如，波尚特和米特羅夫區(qū)分了“易產(chǎn)生危險(xiǎn)”與“危機(jī)準(zhǔn)備”組織。他們認(rèn)為易產(chǎn)生危機(jī)的組織與功能失調(diào)家庭系統(tǒng)有許多相似之處。這些相似之處包括界限模糊帶來的混亂。在自我膨脹（夸大、萬能感、責(zé)怪別人）和自我萎縮（疏遠(yuǎn)感、焦慮和無法勝任）方面也存在相輔相成、相互促進(jìn)的傾向。對行動(dòng)或無所作為的錯(cuò)誤推理與無法確認(rèn)功能失調(diào)性文化并存。另一方面，危機(jī)準(zhǔn)備組織，是承認(rèn)而不否認(rèn)危機(jī)可能性的那些組織。準(zhǔn)備組織有一種自我尊重而不是自我膨脹和自我萎縮的積極文化。錯(cuò)誤歸因并不常見。他們堅(jiān)信組織自身結(jié)構(gòu)、策略或文化應(yīng)該是開放的挑戰(zhàn)。此外，準(zhǔn)備組織能更好地理解組織系統(tǒng)和子系統(tǒng)所有元素之間的相互作用。

2．一級預(yù)防

一級預(yù)防是指幫助組織盡可能避免危機(jī)或幫助組織預(yù)防遭遇潛在危機(jī)事件的那些活動(dòng)。這些活動(dòng)包括工作人員的教育和培訓(xùn)，教他們?nèi)绾晤A(yù)防或應(yīng)對相對常見的情況（如，火災(zāi)）。然而，它也可能是指為了探測和改善風(fēng)險(xiǎn)對具體操所作的持續(xù)性評估。這將包括適當(dāng)安全和質(zhì)量保證程序的貫徹執(zhí)行以及為準(zhǔn)確地獲得公司真實(shí)狀況而優(yōu)先（而不是滯后）使用財(cái)務(wù)指標(biāo)。透過許多研究者的研究，我們發(fā)現(xiàn)要從以下幾個(gè)方面做好一級預(yù)防。（1）建立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)和危機(jī)指揮中心。建立擁有專門時(shí)間和資源以及有權(quán)處理危機(jī)的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)。在正常與危機(jī)行動(dòng)中，除了信息技術(shù)具有重要作用外，團(tuán)隊(duì)中至少要包括一個(gè)該領(lǐng)域?qū)＜乙仓陵P(guān)重要。還要建立具有應(yīng)急通信系統(tǒng)的指揮中心。一旦受危機(jī)影響的原來指揮中心不能用時(shí)要有一個(gè)備用地方。（2）進(jìn)行組織風(fēng)險(xiǎn)評估。要明確組織的核心活動(dòng)和潛在已遭危機(jī)的地區(qū)，同時(shí)采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控和再評估。在這個(gè)過程中，要特別關(guān)注潛在的危機(jī)整體強(qiáng)度、潛在的媒體和政府監(jiān)督、潛在的企業(yè)經(jīng)營干擾、潛在的公共關(guān)系傷害和財(cái)務(wù)影響。（3）構(gòu)建各種事件的書面危機(jī)計(jì)劃。重要的是組織要對其預(yù)期的每一個(gè)危機(jī)至少要撰寫一份計(jì)劃，危機(jī)計(jì)劃需要詳細(xì)、具體，并且清晰地說明管理團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任。（4）保證業(yè)務(wù)連續(xù)性或制定災(zāi)難恢復(fù)規(guī)劃。要制定業(yè)務(wù)連續(xù)性和災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃的具體程序。由于組織對信息系統(tǒng)的依賴性不斷增加，潛在的災(zāi)難性破壞不僅導(dǎo)致收入損失，而且對客戶關(guān)系造成長期損害。所以要特別注意與信息系統(tǒng)相關(guān)的規(guī)劃和恢復(fù)的詳細(xì)指南。（5）制定溝通規(guī)劃。所有利益相關(guān)者之間的有效溝通至關(guān)重要。一般規(guī)則是溝通，及早溝通，堅(jiān)持不斷溝通。印刷材料如公司簡史、高管簡歷、健康、安全以及企業(yè)與公眾關(guān)系方面過去取得的積極成就的文獻(xiàn)都要提前準(zhǔn)備好。同時(shí)，重要的是，在某些類型危機(jī)中關(guān)鍵性信息也要提前起草，并且盡快確定和培訓(xùn)發(fā)言人。（6）演習(xí)。除了定期演練或模擬外，研究者倡導(dǎo)在危機(jī)管理中應(yīng)用所謂的桌面實(shí)踐練習(xí)。

3．次級預(yù)防

二級預(yù)防是指為了盡量減少危機(jī)的損失和防止其升級為更為嚴(yán)重或慢性問題而對危機(jī)進(jìn)行的早期干預(yù)和管理。研究者認(rèn)為，危機(jī)情況的早期干預(yù)和管理要注重以下幾點(diǎn)。（1）認(rèn)識(shí)到危機(jī)來臨，啟動(dòng)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)。在這里，要重視來自組織內(nèi)部的或外部的信號(hào)及其信號(hào)類型（從技術(shù)傳感裝置獲得的或那些被人們注意到的）。當(dāng)檢測到信號(hào)時(shí)，此信息必須被傳送到有權(quán)采取行動(dòng)的那些人。（2）評估危機(jī)。評估危機(jī)的一個(gè)有用方法是應(yīng)用在心理健康評估和咨詢中經(jīng)常使用4因素框架。該框架包括保護(hù)因素、誘發(fā)因素、加劇因素和持續(xù)因素四個(gè)方面。每個(gè)組織都有其獨(dú)特的一套保護(hù)因素，這些因素可能有助于減輕負(fù)面的結(jié)果，或可以促使實(shí)現(xiàn)更積極結(jié)果。這些因素可能包括先前建立的高水平公眾信譽(yù)和信任、堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，或補(bǔ)充有智慧和有經(jīng)驗(yàn)的董事會(huì)成員。它也包括具有危機(jī)準(zhǔn)備的組織。然而，組織也可能有誘發(fā)因素，使他們更容易產(chǎn)生危機(jī)或無法管理危機(jī)。這些因素包括低水平的公眾信譽(yù)和信任、不穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況，弱的或無經(jīng)驗(yàn)的董事會(huì)成員，或容易發(fā)生危機(jī)的組織。加劇因素是危機(jī)產(chǎn)生的直接誘因。例如，一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)事件可能引發(fā)金融危機(jī)，或由不滿意客戶的嚴(yán)重指控可能引發(fā)一場流言和謠言危機(jī)。如上所述，在強(qiáng)大的保護(hù)因素背景下（這種因素能使組織更好管理危機(jī)，并快速恢復(fù)）或在強(qiáng)大的致病因素背景內(nèi)都可以導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生（這種因素可能抑制最佳管理和恢復(fù)）。就評價(jià)當(dāng)前危機(jī)的潛在規(guī)模、額外事件的可能性以及與目前危機(jī)或前瞻性反應(yīng)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)方面而言，加劇因素的評估是重要的。同時(shí)，每個(gè)組織也需要評估某些持續(xù)性因素產(chǎn)生的程度。使危機(jī)持續(xù)的因素可能是組織內(nèi)部的（如，堅(jiān)持無效的危機(jī)管理辦法、否定危機(jī)本身、與所有利益相關(guān)者之間的有效溝通失敗）；他們也可能是外部組織的（如，越來越多的媒體的狂、額外的政治或經(jīng)濟(jì)事件）。當(dāng)持續(xù)性因素被確定時(shí)，干預(yù)才能發(fā)生。（3）遏制危機(jī)。關(guān)鍵是不僅要從物質(zhì)上遏制危機(jī)，而且也要通過使用適當(dāng)溝通策略遏制公眾心目中的危機(jī)。這樣才會(huì)使局勢得到控制，企業(yè)得以繼續(xù)經(jīng)營。（4）確定和應(yīng)對利益相關(guān)者的需要。應(yīng)對所有利益相關(guān)者的需求，確保其健康和安全，并以適當(dāng)方式及時(shí)進(jìn)行持續(xù)溝通。

4．第三級預(yù)防

三級預(yù)防是指危機(jī)的長期階段或危機(jī)后組織復(fù)原、財(cái)務(wù)狀況及公共形象的管理。如前面所述，公司要謹(jǐn)慎進(jìn)行促進(jìn)、初級預(yù)防以及使用近端干預(yù)形式，如二級預(yù)防，而不是遠(yuǎn)端形式的三級預(yù)防。在早期努力無用或不成功時(shí)，人們很少關(guān)注所發(fā)生的長期危機(jī)的管理。然而，案例研究提供的管理實(shí)踐的信息，在長期或慢性危機(jī)情境中是有用的。赫斯特的著作《危機(jī)與重建》對這個(gè)問題提供了一些見解。他認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，組織變革從學(xué)習(xí)為主的組織轉(zhuǎn)向績效為主的組織。如果發(fā)生這種情況，組織內(nèi)部的5個(gè)交互元素也會(huì)變化。靈活的角色成為正式定義的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成為正式的結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)成為系統(tǒng)，確定成為正式的賠償，并要求員工改變素質(zhì)。相反，當(dāng)一個(gè)績效組織成為學(xué)習(xí)型組織（在長期危機(jī)期間發(fā)生的），這5個(gè)元素重新回到其原始狀態(tài)。危機(jī)發(fā)生時(shí)，組織從績效取向回到學(xué)習(xí)取向。它從正式結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換成跨職能團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)，由于后者可以迅速形成并靈活響應(yīng)突發(fā)問題。同樣，公司從使用正式的遠(yuǎn)距離關(guān)系溝通轉(zhuǎn)向使用主動(dòng)積極、開放的溝通及聯(lián)合解決問題。各級員工也都愿意接受的工資凍結(jié)并同意降薪，而不是正式補(bǔ)償，成為了關(guān)鍵。最終，這些組織要素遠(yuǎn)離績效并轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)，從而使公司有效的幸存下來。

三、咨詢心理學(xué)家的潛在作用

1．提供組織危機(jī)管理教育的必要性

Fink早期調(diào)查表明，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中認(rèn)為危機(jī)是不可避免的CEO的比例與實(shí)際上擁有應(yīng)對危機(jī)計(jì)劃的人所占比例之間有明顯的差異。美國主要的經(jīng)紀(jì)公司哈林頓綜述研究表明，2200家公司近四分之一的高管報(bào)告說沒有正式災(zāi)害計(jì)劃。通常即使有計(jì)劃，也只包括業(yè)務(wù)連續(xù)性或恢復(fù)策略。他們可能沒有考慮不同類型危機(jī)產(chǎn)生的一系列問題或及時(shí)而有效地管理危機(jī)的一系列方法。沒有危機(jī)的計(jì)劃可能與許多因素有關(guān)。如，管理者表現(xiàn)出一系列錯(cuò)誤認(rèn)知，從而抑制他們適當(dāng)計(jì)劃的能力。這些認(rèn)知包括組織本身性質(zhì)合理化（如，“我們的規(guī)模將保護(hù)我們”）、環(huán)境屬性（如，“有人會(huì)救我們”）、危機(jī)屬性（如，“每一次危機(jī)是如此獨(dú)特，不可能為他們作準(zhǔn)備”）以及危機(jī)管理屬性（如，“只有管理人員需要了解我們的危機(jī)計(jì)劃”）。心理學(xué)家經(jīng)常擅于幫助個(gè)人確定和矯正阻礙實(shí)現(xiàn)最佳性能的認(rèn)知扭曲或合理化。

2．危機(jī)預(yù)防和管理的教育或培訓(xùn)

盡管心理學(xué)家可能會(huì)選擇提供危機(jī)預(yù)防和管理的常用培訓(xùn)計(jì)劃，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)有一些具體方面特別適合心理學(xué)家。其中之一就是與一系列導(dǎo)致危機(jī)或妨礙管理人員預(yù)測、識(shí)別和管理危機(jī)能力有關(guān)的因素。例如，啟發(fā)法是在不確定條件下人們解決問題或作出預(yù)測時(shí)常用的方法。盡管使用啟發(fā)法能達(dá)到效能，但這些策略往往導(dǎo)致人們對某些事件的可能性做出錯(cuò)誤判斷。當(dāng)我們判斷這些事件在我們腦海中已經(jīng)有現(xiàn)成例子時(shí)，使用啟發(fā)式算法。同樣，當(dāng)我們鑒別使用印象深刻而不是平淡無味的數(shù)據(jù)時(shí)，使用印象深刻準(zhǔn)則。在組織危機(jī)中，管理人員可能高估經(jīng)歷一場危機(jī)的概率，在媒體或其他來源中可以獲得該危機(jī)的現(xiàn)成例子，特別是如果這個(gè)例子在腦海中印象深刻的話；如果沒有現(xiàn)成的實(shí)例或只有平淡無味的信息可用，那么管理者可能會(huì)低估事件發(fā)生的概率，并作出不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。同樣，當(dāng)有凝聚力的組織之間存在共識(shí)心理驅(qū)動(dòng)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“群體思維”現(xiàn)象，在決策中這種驅(qū)力不允許充分和適當(dāng)考慮各種觀點(diǎn)。在高級別政府決策者中，群體思維的癥狀包括小組成員間構(gòu)建和使用集體合理化，導(dǎo)致不會(huì)受傷害的錯(cuò)覺，以便最大限度地減少警告和消極反饋效果。組織固有的道德信念是強(qiáng)迫組織成員在決策過程中考慮倫理或道德后果。組織外領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出的刻板、負(fù)面看法是對該組織共享幻想或決定進(jìn)行質(zhì)疑或表達(dá)懷疑的任何人直接壓力的體現(xiàn)。疑慮的自我檢查和最小化與一致性幻覺一樣明顯。作為“心靈守衛(wèi)”者保護(hù)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)體不受消極信息的影響，這些信息可能削弱對他們過去決策的支持。為防止群體思維，在危機(jī)處理時(shí)，應(yīng)該聘用一些外部專家，要求從不同觀點(diǎn)看事態(tài)。

3．進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估或危機(jī)后審計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)評估與危機(jī)后審計(jì)，可以由組織內(nèi)部或外部的一些候選人來執(zhí)行。為了保證評估更加客觀可以聘請外部顧問。除此之外，訓(xùn)練有素的心理學(xué)家來評價(jià)行為條款，這樣會(huì)更可靠、更有效。

4．就具體危機(jī)事件提供咨詢

許多組織都有專門的執(zhí)行官或高級管理人員專門負(fù)責(zé)公共關(guān)系和溝通問題。在這些領(lǐng)域受過專門培訓(xùn)的從業(yè)人員似乎是顧問的最佳人選。然而，對于某些類型的危機(jī)，咨詢心理學(xué)家才是最適合的人選。例如，公共或私立部門的社會(huì)和健康服務(wù)機(jī)構(gòu)可能會(huì)遭受人類要素危機(jī)（如，客戶的多種自殺或客戶濫用公眾指控）。在這些環(huán)境中，具有良好能力的心理學(xué)家要理解和管理的涉及多種復(fù)雜性、有時(shí)自相矛盾的事件，這就需要各種立法、職業(yè)道德規(guī)范以及組織政策。同樣，作為危機(jī)的一部分，許多心理學(xué)家對可能引起的臨床問題提供了卓越的管理建議（例如，除企業(yè)或保證客戶服務(wù)的連續(xù)性外，建立臨床危機(jī)反應(yīng)非常必要）。另外，一些咨詢心理學(xué)家不僅為特定環(huán)境（如，衛(wèi)生保健）而且為特定類型的組織危機(jī)帶來的專業(yè)知識(shí)。例如，在企業(yè)暴力領(lǐng)域工作的心理學(xué)家可以在組織危機(jī)管理更廣泛的范圍內(nèi)提供咨詢。其實(shí)研究者不僅證實(shí)了企業(yè)暴力領(lǐng)域需要大量的專業(yè)知識(shí)，而且把這個(gè)問題看作為組織危機(jī)的具體形式。

5．在具體危機(jī)事件間期或之后提供培訓(xùn)

在執(zhí)行培訓(xùn)合同過程中可能會(huì)發(fā)生危機(jī)情況。同樣，改進(jìn)組織危機(jī)預(yù)防和管理可能是培訓(xùn)關(guān)系的一個(gè)目標(biāo)。事實(shí)上，對于在執(zhí)行培訓(xùn)方面擁有淵博知識(shí)、豐富經(jīng)驗(yàn)的人來說，組織危機(jī)管理可能僅僅是已完成工作的一個(gè)實(shí)例或延伸。在培訓(xùn)過程中要充分利用國際和國內(nèi)先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn)和理論，已達(dá)到最佳效果。

四、總結(jié)與建議

篇8

在解決這些問題時(shí)，首先在施工當(dāng)中，要在思想觀念上做到重視起來，通過管理的強(qiáng)化，來做到對后期施工組織設(shè)計(jì)要求的有效開展。其次，要做到對各種先進(jìn)、優(yōu)良技術(shù)手段的綜合應(yīng)用，隧道工程實(shí)施當(dāng)中，存在各類的土建工程，因此在施工組織設(shè)計(jì)當(dāng)中，不但需要做到對工序交替及工程交替的思考，還應(yīng)當(dāng)做到對同一時(shí)間、地點(diǎn)立體交叉施工的考慮，從而滿足資金、物資、人力、時(shí)間等各項(xiàng)條件的滿足。第三，要依據(jù)施工的具體情況來進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)，對建筑施工中的危險(xiǎn)控制、應(yīng)急求援、水文地質(zhì)條件做到科學(xué)有效的安排。最后，要做到對先進(jìn)施工組織設(shè)計(jì)思路的學(xué)習(xí)及引起，并根據(jù)實(shí)際相關(guān)管理，融入其中，做到對施工組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)作用及效果的有效發(fā)揮。

2隧道施工管理的相關(guān)策略

2.1隧道施工的安全管理

不論是隧道工程還是其它工程，安全問題都是施工中的首要問題，因而需要在施工當(dāng)中做到重點(diǎn)重視。首先，要做好對施工人員的安全教育與培訓(xùn)，使員工能夠具體一定的安全素養(yǎng)，在隧道施工當(dāng)中，能夠起到安全防范作用，利用宣傳及教育的方式，能將安全管理落實(shí)在隧道施工的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，做到對員工安全意識(shí)的提高。其次，對于項(xiàng)目管理部門及施工企業(yè)來說，也需要做到對隧道安全管理工作的重視，采用相關(guān)措施，將安全培訓(xùn)工作納入到管理與培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)中，進(jìn)而能夠做到對安全管理工作目標(biāo)及需求的滿足，為隧道施工項(xiàng)目的安全管理提供有效保障。

2.2隧道施工的成本管理

成本管理是隧道工程質(zhì)量、進(jìn)度、物資等因素得以控制的前提，同時(shí)也能做到對隧道工程效益的有效提升。具體來說，應(yīng)從四個(gè)方面，做好隧道施工的成本管理。首先，要做到對成本控制責(zé)任體系的有效建立，通過制定相應(yīng)的規(guī)范及責(zé)任，來使隧道施工項(xiàng)目成本能夠達(dá)到既定目標(biāo)。其次，預(yù)算編制之前，應(yīng)當(dāng)做好資料收集及材料價(jià)格、現(xiàn)場施工的調(diào)查工作，并做到對施工方案的有效擬定。第三，對施工所用到的材料費(fèi)用等信息，要做好公開工作，保障價(jià)格信息能夠得到共享及公開。最后，運(yùn)用新型的技術(shù)、工藝及材料，來做到對人工成本、機(jī)械成本、設(shè)備成本費(fèi)用的有效控制，并通過合理的庫存，來做到對材料儲(chǔ)備費(fèi)用的有效降低。

2.3隧道施工的進(jìn)度管理

隧道工程進(jìn)度管理需要做好三個(gè)方面工作。首先，施工前應(yīng)當(dāng)對施工需求的預(yù)測，包含對生產(chǎn)需求量、時(shí)間、結(jié)構(gòu)的預(yù)測分析，進(jìn)而在財(cái)務(wù)及管理方法來采取相應(yīng)的措施，保證各項(xiàng)工作達(dá)到平衡發(fā)展。其次，可以對施工進(jìn)度進(jìn)行分析，以年度、季度、月度等時(shí)間階段進(jìn)行劃分，從而能夠使項(xiàng)目管理者與施工者做到對項(xiàng)目進(jìn)度的了解，方便施工單位的實(shí)施及監(jiān)督部門的監(jiān)督。最后，需根據(jù)隧道施工的實(shí)際情況，來做到對施工時(shí)間、施工計(jì)劃的有效安排，并在施工當(dāng)中做到嚴(yán)格實(shí)行，從而能夠做到對隧道施工項(xiàng)目進(jìn)度要求的滿足。

2.4隧道施工的質(zhì)量管理

隧道施工質(zhì)量管理也需要做好三方面工作。首先，要做到對質(zhì)量檢驗(yàn)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)做到明確規(guī)范，保證各項(xiàng)質(zhì)量檢測能夠程序化、正規(guī)化及規(guī)范化進(jìn)行。通過對隧道施工材料特性的檢測，從而使其質(zhì)量能夠滿足施工要求，避免安全事故的出現(xiàn)。其次，運(yùn)用多項(xiàng)檢測、定期檢測、重點(diǎn)檢測等方式，做到對隧道工程質(zhì)量的系統(tǒng)化、綜合化管理。最后，不斷完成與建設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)體系，提升質(zhì)量檢測人員的專業(yè)素質(zhì)，從而全面做好隧道工程質(zhì)量檢測工作。

3總結(jié)

篇9

成本費(fèi)用控制

成本費(fèi)用是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所消耗的各種要素的價(jià)值總和，既包括生產(chǎn)所需要的各種原材料，如機(jī)器設(shè)備、勞動(dòng)力等費(fèi)用；也包括在產(chǎn)品銷售過程中的廣告宣傳費(fèi)用以及尋找市場簽訂合同等產(chǎn)生的費(fèi)用。從生產(chǎn)的投入角度講，以有限的消耗取得最大產(chǎn)出，或在預(yù)定的產(chǎn)出下使消耗最少，是組織、管理的主要任務(wù)，即組織要實(shí)現(xiàn)對成本費(fèi)用的控制。

成本費(fèi)用的分類

以往的新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)主要分析生產(chǎn)成本，以科斯、威廉姆森為代表的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)則側(cè)重交易成本的分析。但是很顯然，對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的完整性分析應(yīng)該包括兩部分。

內(nèi)部成本費(fèi)用外部成本也就是生產(chǎn)成本，來自于購買生產(chǎn)所需的各種材料、燃料、設(shè)備等所花費(fèi)的成本，即為產(chǎn)品的制造成本。

外部成本費(fèi)用外部成本是指除制造產(chǎn)品以外但因產(chǎn)品而消耗的那部分費(fèi)用，大部分是為產(chǎn)品的銷售而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所花費(fèi)的成本。主要表現(xiàn)在對信息的收集方面，同時(shí)也有一部分來自于交易活動(dòng)的時(shí)間效應(yīng)。也稱為交易成本。

成本費(fèi)用控制的意義

成本費(fèi)用控制對于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義和應(yīng)用價(jià)值，其表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

控制成本費(fèi)用是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑不少人把經(jīng)濟(jì)效益與利潤劃等號(hào)，其主要觀點(diǎn)是依靠擴(kuò)大規(guī)模、增加銷售和增加利潤總量來提高經(jīng)濟(jì)效益。其實(shí)，經(jīng)濟(jì)效益無論從微觀上還是從宏觀上都是投入與產(chǎn)出的比較體現(xiàn)。投入多消耗大，產(chǎn)出同比例增大是經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，而非經(jīng)濟(jì)效益的提高。這種粗放型擴(kuò)張只有在生產(chǎn)不足，產(chǎn)品短缺時(shí)代才具有一定的積極意義。當(dāng)今市場總體供求關(guān)系已轉(zhuǎn)換，簡單的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模已失去其社會(huì)意義。因此，科學(xué)地講，擴(kuò)大規(guī)模與提高經(jīng)濟(jì)效益之間沒有必然的聯(lián)系，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低成本費(fèi)用才是提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑。

控制成本費(fèi)用是提高產(chǎn)品競爭力的主要手段控制成本費(fèi)用可以從多個(gè)方面提高產(chǎn)品的競爭力：首先，成本降低后，產(chǎn)品的價(jià)格降低，在市場上的競爭力提高。其次，成本降低了，價(jià)格不變，獲得的利潤增加，可以有更多的資金來改善生產(chǎn)條件，使成本再次降低，從而形成良性循環(huán)。

控制成本費(fèi)用為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展開辟了道路從社會(huì)角度講，降低成本就是降低社會(huì)資源的消耗，增加了社會(huì)財(cái)富。在短期內(nèi)，對于提升社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，滿足人民物資文化需求具有重大意義。從長期發(fā)展角度看，每一個(gè)國家在滿足當(dāng)代人需求時(shí)都應(yīng)以不影響后代人滿足其需求為前提。降低成本意味著節(jié)約社會(huì)資源消耗，對于減少不可再生資源的消耗，確保未來社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

成本費(fèi)用的控制空間

從理論上講，單位產(chǎn)品的價(jià)值與勞動(dòng)生產(chǎn)率成反比。隨著科學(xué)技術(shù)的加速進(jìn)步，效率更高的設(shè)備，性能更好的材料不斷涌現(xiàn)，生產(chǎn)效率不斷提高，多數(shù)產(chǎn)品的價(jià)值和價(jià)格在下降，這使成本費(fèi)用控制成為可能。

從社會(huì)分工角度講，企業(yè)之間分工的發(fā)展促使專業(yè)化技能不斷提高，各種零部件生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也為成本費(fèi)用的控制創(chuàng)造了條件。

從企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐看，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)到試制、采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、銷售等或多或少都有一定的降低成本的空間。從資本、技術(shù)、勞動(dòng)、土地、信息等多種資源的開發(fā)和利用角度看，也存在許多潛力。就勞動(dòng)力而言，其絕對成本即工資在上升，但相對成本可以控制。后進(jìn)的企業(yè)較先進(jìn)的企業(yè)，成本費(fèi)用控制的空間更大。先進(jìn)的企業(yè)雖然絕對額下降困難，但是，通過提升企業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，成本在價(jià)格中的比重同樣可以降低，何況企業(yè)還可以通過資本，技術(shù)輸出借用其它外部資源來降低費(fèi)用。因此只要不斷的改進(jìn)技術(shù)，不斷的改善管理，成本費(fèi)用的控制和降低是無窮盡的。

組織的效益分析

組織的作用是控制成本費(fèi)用，在產(chǎn)出一定的條件下實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用最低，這是組織活動(dòng)的最終目標(biāo)。組織活動(dòng)通過對生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的優(yōu)化安排來實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比最小這一目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的程度就是組織的效益。

組織發(fā)生費(fèi)用

任何形式的組織活動(dòng)都會(huì)引發(fā)一些費(fèi)用，這部分費(fèi)用也必須納入到成本費(fèi)用之中。如果在生產(chǎn)活動(dòng)中，不采取任何形式的組織，也就是說進(jìn)行的是一種放任的生產(chǎn)形式。在此條件下，我們設(shè)生產(chǎn)單位價(jià)值商品所花費(fèi)的內(nèi)部成本費(fèi)用為PC0，外部成本費(fèi)用為TC0，組織發(fā)生費(fèi)用為OC。顯然，此時(shí)的組織發(fā)生費(fèi)用為0，一旦在生產(chǎn)活動(dòng)中采用了組織形式，不管是什么形式的組織，組織發(fā)生費(fèi)用就不再為0，即此時(shí)OC>0。

由于把組織發(fā)生的費(fèi)用納入到了成本費(fèi)用中，因此采取組織在生產(chǎn)過程中的一些環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的節(jié)約在整體上表現(xiàn)在成本費(fèi)用的變化方面。

組織效益的表現(xiàn)

組織效益表現(xiàn)在對成本費(fèi)用的控制上，即降低內(nèi)部和外部費(fèi)用上，由于采取組織同樣會(huì)發(fā)生費(fèi)用，就不得不把這部分費(fèi)用加到成本費(fèi)用中來，因?yàn)榻M織發(fā)生的費(fèi)用很難度量，因此，通過成本費(fèi)用在宏觀上的變化來反映組織節(jié)約的費(fèi)用與發(fā)生的費(fèi)用之比，同時(shí)也能反映組織的效益。

設(shè)采取組織后生產(chǎn)單位價(jià)值商品所花費(fèi)的內(nèi)部成本費(fèi)用變化為PC，外部成本費(fèi)用變化為TC，采取組織后成本費(fèi)用的變化為DC。則有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何組織形式，則DC=0。組織優(yōu)劣的判別

在一般情形下，組織發(fā)生的費(fèi)用較其所節(jié)約的成本費(fèi)用小，在此情形下，組織的效益為正，OP越大表明這種組織形式越優(yōu)。如果組織發(fā)生的費(fèi)用較其所節(jié)約的費(fèi)用不一定小時(shí)，組織效益為負(fù)的情況就會(huì)出現(xiàn)。在理想的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，人人都是經(jīng)濟(jì)人，都從經(jīng)濟(jì)角度考慮，則不會(huì)出現(xiàn)這種情況。但是，在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，人們采取組織的形式多種多樣，同時(shí)又受到不穩(wěn)定和不確定因素的影響，組織效益為負(fù)的情形時(shí)有發(fā)生，經(jīng)濟(jì)上稱這種組織為無效組織或劣等組織。顯然，效益為負(fù)的組織形式一旦被采用就會(huì)造成資源的浪費(fèi)，這樣的組織形式是一種純粹的消耗活動(dòng)，極不可取。

因此，對組織優(yōu)劣的判別主要看其組織效益，效益高的組織形式才是優(yōu)等的組織形式。

組織效益的實(shí)現(xiàn)

組織效益主要表現(xiàn)在對成本費(fèi)用的控制方面，成本費(fèi)用控制存在廣闊的空間?？偟膩碇v，組織活動(dòng)是從兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)對成本費(fèi)用控制的。一方面，在生產(chǎn)過程中，通過組織，更合理的分配各種生產(chǎn)要素，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)活動(dòng)，使各種資源都能最大程度的發(fā)揮其作用，不積壓原材料和產(chǎn)品，采用高效的工序，降低生產(chǎn)的時(shí)間復(fù)雜度和空間復(fù)雜度，嚴(yán)格管理生產(chǎn)，少出次品，少返工，這樣就盡量的降低了內(nèi)部費(fèi)用。另一方面，組織通過各種信息的收集，根據(jù)市場情況制訂生產(chǎn)計(jì)劃，安排生產(chǎn)，使產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量都能適應(yīng)市場需求，交易活動(dòng)得以順利進(jìn)行，這樣就節(jié)約了大量的交易成本。這樣，如果組織發(fā)生的費(fèi)用較之節(jié)約的費(fèi)用小的話，組織的效益就得以實(shí)現(xiàn)。

內(nèi)部費(fèi)用控制與價(jià)格優(yōu)勢分析

組織對內(nèi)部費(fèi)用采取控制一旦獲得成功，與沒有采取組織或所采取組織的作用小于該組織的作用的生產(chǎn)者相比，其產(chǎn)品在價(jià)格上就會(huì)有明顯的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢會(huì)影響到外部費(fèi)用，因?yàn)榫哂袃r(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品在市場上更容易完成交易?？梢?，內(nèi)部成本費(fèi)用的控制對成本費(fèi)用的控制有重要意義。

設(shè)組織對內(nèi)部費(fèi)用的控制使內(nèi)部費(fèi)用減少了x%，內(nèi)部費(fèi)用的降低所形成的價(jià)格優(yōu)勢使外部費(fèi)用減少了y%。則組織的效益OP為：

OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％

=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%

內(nèi)部費(fèi)用的控制具有乘法效應(yīng)，這樣就增強(qiáng)了作用。

外部費(fèi)用節(jié)約與內(nèi)部費(fèi)用控制

內(nèi)部費(fèi)用的有效控制能夠影響外部費(fèi)用，同時(shí)，外部費(fèi)用的降低也會(huì)影響到內(nèi)部費(fèi)用控制。更容易實(shí)現(xiàn)的交易使產(chǎn)品的價(jià)值得以迅速的實(shí)現(xiàn)，這樣就產(chǎn)生了一種效果，資金的回籠時(shí)間變短，減少了機(jī)器設(shè)備廠房等生產(chǎn)要素的精神磨損，加快了資本循環(huán)，資本循環(huán)的周期變小，資本的作用得到更充分的發(fā)揮，更利于對內(nèi)部費(fèi)用的控制。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

組織活動(dòng)會(huì)發(fā)生費(fèi)用，這使組織的效益有大小正負(fù)之分。簡單的講，組織所發(fā)生的費(fèi)用與組織的規(guī)模有關(guān)，在采取組織的過程中，組織發(fā)生的費(fèi)用納入了成本費(fèi)用之中，這就不得不考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。在解釋規(guī)模經(jīng)濟(jì)之前，必須先明確規(guī)模經(jīng)濟(jì)的前提條件：

組織對成本費(fèi)用的控制在一定的時(shí)空范圍內(nèi)是有限的，即組織不可能無限制的控制成本費(fèi)用；組織發(fā)生的費(fèi)用隨組織規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大；在組織規(guī)模擴(kuò)大的過程中會(huì)出現(xiàn)一個(gè)均衡，即組織效益最優(yōu)，這一點(diǎn)就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的外延，超出這一外延就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，同時(shí)這一均衡又受各種外在因素的影響，并且會(huì)因各種因素的變化而變化，是一種動(dòng)態(tài)均衡；組織因規(guī)模的擴(kuò)大而增加的費(fèi)用一般情況下是離散的而不是連續(xù)的，這是存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的客觀原因。

在此前提下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以表示為組織的效益最優(yōu)，也就是說，當(dāng)組織的規(guī)模正好實(shí)現(xiàn)了組織效益最大化的時(shí)候，規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)達(dá)到其外延。

短期效益和長期效益

篇10

摘要：美國當(dāng)代最負(fù)盛名的管理大師德魯克在他晚年撰寫的論著中涉及了在知識(shí)型組織中的管理問題。就德魯克關(guān)于知識(shí)工作者和知識(shí)型組織的管理的部分論述作些介紹。

關(guān)鍵詞：知識(shí)工作者；生產(chǎn)主力軍；知識(shí)型組織；應(yīng)變之策

1知識(shí)工作者的崛起與發(fā)展

（1）知識(shí)工作者（knowledgeworker）是下一個(gè)社會(huì)生產(chǎn)主力軍。德魯克在其論著中很多次提到知識(shí)工作者，并花了很大篇幅論述知識(shí)工作者，究其原因？因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)末他已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，知識(shí)工作者這支勞動(dòng)大軍在國民經(jīng)濟(jì)中起到相當(dāng)重要的作用，其人數(shù)在當(dāng)時(shí)已占美國總勞動(dòng)力的三分之一，是制造業(yè)工人人數(shù)的兩倍。其增長速度之快，是史無前例的。按此發(fā)展勢頭，德魯克推斷，知識(shí)工作者預(yù)計(jì)在今后20年約占西方發(fā)達(dá)國家總勞動(dòng)人口的40%，成為下一個(gè)社會(huì)的主要?jiǎng)趧?dòng)力，社會(huì)生產(chǎn)的主力軍。他們的影響面可能還會(huì)涉及政治、經(jīng)濟(jì)、文化等許多方面。因此，必需密切注意，認(rèn)真研究。（2）知識(shí)工作者快速增長的原因和條件。德魯克認(rèn)為這是歷史發(fā)展過程的必然，不能回避或阻擋。從歷史上來看，在20世紀(jì)以前，各主要國家的勞動(dòng)力都集中在農(nóng)業(yè)，以提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，滿足人們的需要。但是，經(jīng)過20世紀(jì)初期農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的大發(fā)展，西方各發(fā)達(dá)國家，都從農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口國轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)產(chǎn)品出口國，而從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的人口，卻都降低到只占本國勞動(dòng)人口的3%-5%。適逢其時(shí)，兩次世界大戰(zhàn)吸收和占用了一部分勞動(dòng)力，其余都轉(zhuǎn)到現(xiàn)代工業(yè)中去了。戰(zhàn)爭期間和戰(zhàn)后恢復(fù)初期，現(xiàn)代工業(yè)的生產(chǎn)，都得到很大的提高，特別是在20世紀(jì)50年代以后，科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，更是錦上添花。到20世紀(jì)80年代末期，工業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模，可以說是達(dá)到了頂峰，生產(chǎn)能力普遍過剩。從那時(shí)起，現(xiàn)代工業(yè)開始走上農(nóng)業(yè)經(jīng)歷的道路。參加工業(yè)生產(chǎn)的勞動(dòng)人口年年下降，工業(yè)的國民收入和國內(nèi)生產(chǎn)總值，在整體國民經(jīng)濟(jì)中所占的比重，也不斷降低。另一方面，由于工、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的高度發(fā)展，西方發(fā)達(dá)國家人民的生活，包括衣、食、住、行等個(gè)方面的需求，都得到了相當(dāng)?shù)臐M足，人們開始對物質(zhì)生活以外的其它方面，如壽命、醫(yī)療、保健、衛(wèi)生、藝術(shù)、娛樂、旅游、通訊、運(yùn)輸以及與這些相適應(yīng)的金融、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)、學(xué)校、教育、政府的福利部門、公用事業(yè)等等，又都提出更新，更高的要求。這一大串行業(yè)也就是當(dāng)今人們經(jīng)常提起的第三產(chǎn)業(yè)，統(tǒng)稱服務(wù)業(yè)。從20世紀(jì)80年代以后，發(fā)達(dá)國家服務(wù)業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)，如投入資金和就業(yè)人口的比例，國民收入及國民生產(chǎn)總值的比重，年年超過工業(yè)和農(nóng)業(yè)，成為西方發(fā)達(dá)國家的各國支柱產(chǎn)業(yè)部門。進(jìn)入21世紀(jì)，這種高速發(fā)展的勢頭并未放緩；與此同時(shí)，新科技、新理論也大量涌入各服務(wù)行業(yè)。在這種情況下，一批新型的勞動(dòng)生產(chǎn)者發(fā)展起來了，德魯克稱他們?yōu)椤爸R(shí)工作者”。

2知識(shí)工作者的類別和特征

（1）知識(shí)工作者的類別。顧名思義，知識(shí)工作者既有知識(shí)，又有工作（勞動(dòng)）技能，在工作時(shí)，他要使用自己的知識(shí)，在工作中遇到困難和問題，他會(huì)首先利用自己的知識(shí)去試圖加以解決。德魯克為了便于認(rèn)識(shí)和分析他們的特征，把知識(shí)工作者分為兩大類：一類是擁有高深理論知識(shí)學(xué)問的人，他們的工作就是對理論的開發(fā)、解釋、傳播、傳授和指導(dǎo)；例如醫(yī)生、律師、科學(xué)家、牧師、教師等。另一類是經(jīng)歷過系統(tǒng)的、正規(guī)的專業(yè)理論學(xué)習(xí)，同時(shí)又受過嚴(yán)格技能訓(xùn)練，能夠使用、操縱專業(yè)范圍內(nèi)的各種先進(jìn)設(shè)備和器材，在走上工作崗位后，經(jīng)過短期熟悉，即可擔(dān)當(dāng)工作的人；例如外科手術(shù)醫(yī)生、X光技師、理療師、超聲波專家、心理學(xué)案例工作者、牙科技師及其助手、電腦技術(shù)員、軟件設(shè)計(jì)師等。德魯克所說目前發(fā)展最快的就是這一類知識(shí)工作者。但是這一批人是怎么培養(yǎng)出來的呢？德魯克認(rèn)為，在這方面，美國有一整套教育體系，正適合培養(yǎng)這類人才，這就是熟稱為“社區(qū)大學(xué)（或社區(qū)學(xué)院）（communitycollege）”，到目前已將近百年，其他發(fā)達(dá)國家至今還沒有類似的例子，因此德魯克認(rèn)為，美國在這方面還可以領(lǐng)先50年。

（2）知識(shí)工作者的特點(diǎn)。由于社會(huì)中的成員結(jié)構(gòu)將發(fā)生極大變化，德魯克認(rèn)為，下一個(gè)社會(huì)將是知識(shí)社會(huì)，知識(shí)會(huì)成為社會(huì)的重要資源，知識(shí)工作者將成為主要的勞動(dòng)力。綜合起來知識(shí)工作者具有以下幾個(gè)主要的特點(diǎn)：

①專業(yè)性。知識(shí)工作者都受過正規(guī)、系統(tǒng)的專業(yè)理論教育，又受過嚴(yán)格專業(yè)技能訓(xùn)練，因此他們認(rèn)為在專業(yè)方面自己是能手，是專業(yè)人士，要求自己管理自己，不喜歡不懂專業(yè)的人來對他指手劃腳；他要自己計(jì)劃，獨(dú)立工作，并對自己的工作成果負(fù)責(zé)。他也懂得只他一個(gè)專業(yè)成不了大事，因此他喜歡在大機(jī)構(gòu)里與許多不同專業(yè)人士分工協(xié)作，各展所長，完成一致追求的大目標(biāo)。②知識(shí)和技能的從屬性。知識(shí)工作者經(jīng)過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，所獲的知識(shí)和技能就成為與他不可分割的一部分屬性，與知識(shí)工作者共留去，共存亡。知識(shí)工作者也把所獲得的知識(shí)和技能當(dāng)作自己擁有的最寶貴資產(chǎn)和財(cái)富，并依靠它們來完成自己的工作，成就他的事業(yè)。在這一點(diǎn)上，他與制造業(yè)工人有根本區(qū)別。德魯克舉例說，制造業(yè)的老年熟練工可能具有寶貴的經(jīng)驗(yàn)，但是他一旦離開原來的工作崗位，其經(jīng)驗(yàn)就發(fā)揮不出來；制造業(yè)的工人將他的工作當(dāng)成謀生手段，對工作產(chǎn)生一種依賴的關(guān)系?？墒?，知識(shí)工作者完全不是這樣，他和原工作崗位并無上述依賴關(guān)系，而是一種互相需要，相互協(xié)作的關(guān)系。為什么？因?yàn)樵诋?dāng)今社會(huì)里，存在大量剩余資本，缺少的是能夠運(yùn)用這些資本的人，而知識(shí)工作者正是這種人。知識(shí)工作者自己擁有的專業(yè)理論知識(shí)和專業(yè)技能，使他在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的任何工作崗位，施展所長，發(fā)揮作用，作出良好成績。因此德魯克認(rèn)為，從某種意義上來說，知識(shí)工作者所擁有的專業(yè)知識(shí)和技能，實(shí)質(zhì)上是另一種形式的生產(chǎn)手段，生產(chǎn)資料（meansofproduction）。他與老板之間并無雇傭關(guān)系，而應(yīng)該是平起平坐，合作共事，共享成果。

③平等性。德魯克從上述論點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)一步指出，知識(shí)工作者所擁有的這種生產(chǎn)手段與舊經(jīng)濟(jì)學(xué)所講的生產(chǎn)手段，大不相同。第一，它不能繼承或遺留給后代或別人；第二，它不能作為贈(zèng)品送人；第三，知識(shí)和技能是公開的，是普遍都能獲取的東西，它本身并無疆界，不受任何限制，也不可能長期被壟斷，誰都可以學(xué)。每個(gè)人生來都是無知的，從知識(shí)和技能來說，也沒有任何人處于較其他人更優(yōu)越的地位。要想獲得知識(shí)和技能，每個(gè)人都必須從頭學(xué)起，并且是在平等的基礎(chǔ)上，在正規(guī)學(xué)校里，通過系統(tǒng)的專業(yè)理論學(xué)習(xí)和專業(yè)技能訓(xùn)練而獲得的。由于知識(shí)工作者的成長過程大致相同，他們之間就存在一種同僚，伙伴等的平等關(guān)系，最多不過是資深和資淺(seniorandjunior)的差別。因此，當(dāng)知識(shí)工作者從學(xué)校走上工作崗位時(shí)，他們的第一個(gè)要求，就是希望別人以專業(yè)人士或職業(yè)工作者來對待他們，也就是說不論其性別，出身如何，不論，種族膚色等等，而一律按專業(yè)人士或職業(yè)工作者標(biāo)準(zhǔn)來要求他們，衡量他們，即要求他們使用同樣的知識(shí)，擔(dān)任同樣的工作；以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)衡量其工作成果和表現(xiàn)。這樣，知識(shí)工作者才認(rèn)為自己得到公平的對待。

④流動(dòng)性。德魯克從上述三個(gè)特點(diǎn)，衍生出第四個(gè)特征。由于知識(shí)工作者自己擁有專業(yè)理論和技能，只要在專業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)的工作，他自認(rèn)都能應(yīng)付得了，并不在乎工作屬于什么行業(yè)，在什么地點(diǎn)、地區(qū)、國家；只要他滿意，他就可以留下，不滿意他就可辭去，換一個(gè)崗位工作；有時(shí)甚至因?yàn)楦杏X目前工作重復(fù)，單調(diào)，不自由，或不能充分發(fā)揮自己的才能而辭職。因此，與過去的工人相比之下，知識(shí)工作者的流動(dòng)性要高得多。流動(dòng)性高，轉(zhuǎn)換工作時(shí)所采取的方式、方法及形式也越來越多樣化。目前，西方發(fā)達(dá)國家都出現(xiàn)了許多不同的就業(yè)方式和組織機(jī)構(gòu)，在一個(gè)單位里，可能出現(xiàn)全日制在冊人員只占40%，其余都是臨時(shí)工、半日工、小時(shí)工、外包工、獨(dú)立承包者等等，而這些人又都分屬于其他組織機(jī)構(gòu)；他們做的本單位的事，卻不是本單位的人。如何管理，就成了大問題。⑤延續(xù)性。知識(shí)工作者需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)、提高、補(bǔ)充和修改原本已學(xué)得的專業(yè)理論知識(shí)和技能。現(xiàn)代的知識(shí)和技術(shù)不同于傳統(tǒng)的知識(shí)和技術(shù)。傳統(tǒng)的知識(shí)和技術(shù)發(fā)展和改變得十分緩慢，一個(gè)人在十七八歲時(shí)學(xué)到的東西可以受用終身。在過去，一個(gè)人的教育在他開始工作之后就停止了。但在現(xiàn)代社會(huì)，理論知識(shí)和科學(xué)技術(shù)都發(fā)展變化得很快，很容易變得陳舊，落后，跟不上時(shí)展的要求。因此在這方面，知識(shí)工作者除了在開始時(shí)接受學(xué)校正規(guī)的教育，培訓(xùn)外，還要在自己整個(gè)工作過程中，不斷接受成人再教育，即在職進(jìn)修，使自己的理論知識(shí)得到補(bǔ)充和更新，技能得到提高。

3組織管理者應(yīng)變策略

（1）必須充分認(rèn)清知識(shí)工作者所具有的特殊性及其社會(huì)地位的變化。沒有觀念上的轉(zhuǎn)變，就不可能采取正確的態(tài)度和正確的措施來對待他們。德魯克認(rèn)為類似情況，在歷史上并不乏例。他舉例說，現(xiàn)代工業(yè)革命起始于英國，隨著工業(yè)革命的進(jìn)程，產(chǎn)生了大批工程技術(shù)人員，但是英國人并不把他們視作為工業(yè)革命發(fā)展的主力軍，仍被視為“買賣人”，“生意人”，社會(huì)上排不進(jìn)紳士的地位，因而不被人們所尊重，也得不到良好的待遇。在這種情況下，英國的工程技術(shù)人員不斷凋零。不久，英國的技術(shù)霸主地位就被美國和德國所代替，從此淪為技術(shù)二流國家。（2）改變管理的工作方式。有了正確的觀念，還必須有一整套正確的措施來吸引和留住知識(shí)工作者。想用原來那套人事管理制度和方法，是不中用，也是行不通的。在知識(shí)型組織中，哪個(gè)組織能吸引和留住知識(shí)工作者，該組織必然興旺發(fā)達(dá)；反之，經(jīng)常出現(xiàn)知識(shí)工作者離去的事件，該組織的前途是落伍，后果只能是失敗、破產(chǎn)。所謂一整套正確的措施，首先要考慮的，當(dāng)然是合理的工資，報(bào)酬和福利；其次，圍繞知識(shí)工作者的專業(yè)來設(shè)計(jì)。必須把知識(shí)工作者安置在與其專業(yè)對口的崗位上，在這方面，一定要事前，事后征求本人意見，同時(shí)要配備各種必需的裝備、器材、圖書、資料和助手，使知識(shí)工作者能夠充分發(fā)揮其才能。由于知識(shí)工作者非常重視自己的專業(yè)成就和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，對于自己的專業(yè)知識(shí)和水平具有自豪感，因此他希望在專業(yè)領(lǐng)域能自作決定。

（3）必須把知識(shí)工作者看成是伙伴。管理者除了要處理好知識(shí)工作者之間的關(guān)系外，更重要的是處理好管理者和知識(shí)工作者之間的關(guān)系。關(guān)鍵在于把兩者當(dāng)作平等的“自己人”、“同伙人”，而不是“老板”和“雇工”、“上級”和“下屬”的關(guān)系；管理者對待“同伙人”，當(dāng)然不能用過去那一套“發(fā)號(hào)施令”的辦法，只能用平起平坐，相互協(xié)商，以理服人的方法；作為“伙伴”，知識(shí)工作者有權(quán)知道工作單位的情況，管理者就應(yīng)主動(dòng)向“合伙人”公開單位的發(fā)展計(jì)劃和方向，已獲得的成果和榮譽(yù)，以及未來分享成果和榮譽(yù)的計(jì)劃安排，如有不同意見，還可協(xié)商，以理服人。

（4）體制必須為員工服務(wù)。在知識(shí)型組織中，組織管理者不但要采取措施吸引和留住知識(shí)工作者，還要采取措施不斷提高他們的專業(yè)知識(shí)水平和技能，使他們的知識(shí)和技能得到修正、補(bǔ)充和更新，跟上時(shí)展的需要，否則留下的人也是沒有多大用處的?；谥R(shí)工作的特點(diǎn)，企業(yè)只能要求員工提供績效，而不能要求員工忠誠。知識(shí)工作者愿意獻(xiàn)身他所從事的事業(yè)，而不是他所服務(wù)的組織。員工的生產(chǎn)力決定組織的生產(chǎn)力，在傳統(tǒng)的勞動(dòng)力中，員工為體制服務(wù)，但在知識(shí)型組織中，體制必須為員工服務(wù)。管理者要有計(jì)劃地安排知識(shí)工作者的在職進(jìn)修，接受成人再教育，在經(jīng)濟(jì)上和時(shí)間上給予支持；管理者還應(yīng)與教育機(jī)構(gòu)密切合作，參與討論成人再教育的課程設(shè)置及課程內(nèi)容；與外部有關(guān)單位聯(lián)系，了解新知識(shí)的發(fā)展信息，組織參加研討會(huì)等。