導(dǎo)語：如何才能寫好一篇文化公司運營方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

三網(wǎng)融合試點方案已經(jīng)出臺,主要內(nèi)容與《推進(jìn)三網(wǎng)融合的總體方案》基本一致,行文框架與總體方案的任務(wù)要求也基本對應(yīng),主要差別是各部分都按照試點階段的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行了不同程度的細(xì)化。7月1日,國務(wù)院辦公廳公布了第一批三網(wǎng)融合試點地市名單,與此前多數(shù)專家的預(yù)測略有不同?？傮w來說,三網(wǎng)融合試點方案一個非常重要的特點,就是在電信與廣電雙向進(jìn)入業(yè)務(wù)上具有明顯的非對稱性,而第一批試點地市的名單也更傾向于從廣電的角度進(jìn)行遴選。

雙向進(jìn)入的非對稱性

在最受關(guān)注的電信與廣電業(yè)務(wù)雙向進(jìn)入方面,三網(wǎng)融合試點方案體現(xiàn)出了明顯的非對稱性:電信在業(yè)務(wù)進(jìn)入范圍上沒有大的突破,能進(jìn)入的領(lǐng)域基本沒有超出目前上海等地的試驗范圍,并不能改變目前依靠廣電、并與廣電合作開展視頻業(yè)務(wù)的格局;而廣電想要進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本都被允許,盡管國際互聯(lián)網(wǎng)出口廣電未能得到,但這與廣電系統(tǒng)自己的全國性運營主體尚未成立有關(guān)系。

雙向進(jìn)入業(yè)務(wù)的這種非對稱性,在一定程度上可以說意味著廣電運營商可以成為電信運營商,而電信運營商卻無法成為電視運營商。

其次,試點方案對集成播控平臺的建設(shè)管理和分業(yè)監(jiān)管等進(jìn)行了突出和強(qiáng)調(diào),規(guī)定每個試點地區(qū)只允許一家電信企業(yè)開展IPTV傳輸,對試點地域范圍也進(jìn)行了限制,這將更有利于廣電實施非對稱監(jiān)管。

另外,試點方案進(jìn)一步明確了國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司的組建事宜,要求由廣電總局牽頭,會同中央宣傳部、發(fā)改委、財政部等抓緊制定組建方案。同時,首次將未來的國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司定性為大型國有文化企業(yè),要求注重社會效益,確保網(wǎng)絡(luò)信息安全和文化安全,要實現(xiàn)全程全網(wǎng)、可管可控,增強(qiáng)服務(wù)能力,努力提供安全優(yōu)質(zhì)的廣播電視節(jié)目和信息服務(wù)。在政策扶持和組建方式上,將采取包括國家投入資本金在內(nèi)的多種扶持政策,同時充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用,具體采用由國家投入資本金,并吸收中央、地方廣電機(jī)構(gòu)出資,采取資產(chǎn)重組、股份制改造、增資擴(kuò)股等方式整合省級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司,共同組建國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司。

應(yīng)該說,試點方案在雙向進(jìn)入業(yè)務(wù)方面體現(xiàn)出的非對稱性是廣電和電信雙方相互妥協(xié),以及廣電總局利用了多方資源并相對強(qiáng)勢的結(jié)果。

試點形勢預(yù)期

試點方案的出臺意味著三網(wǎng)融合進(jìn)入實質(zhì)性推進(jìn)階段,關(guān)于試點的未來進(jìn)展形勢,可以預(yù)期的是:試點將以城市為主并將分批進(jìn)行;試點方案及其進(jìn)展受限于部門間協(xié)商程度;基于行業(yè)利益最大化的部門間博弈將在試點期間一直存在;不同試點地區(qū)的試點形式和運行方式可能不盡相同;試點結(jié)果受利益格局制約;相關(guān)政策將根據(jù)試點情況調(diào)整。此外,還要分析一下分業(yè)監(jiān)管與國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司的組建問題。

試點方案突出強(qiáng)調(diào)了分業(yè)監(jiān)管問題,可見現(xiàn)行管理體制在試點期內(nèi)基本不會改變。試點方案同時也突出強(qiáng)調(diào)了集成播控平臺的建設(shè)管理問題,相當(dāng)于再次強(qiáng)調(diào)了廣電總局的行政管理權(quán),也就是說在部門間的博弈中,廣電搶到了一些先機(jī)。此外,對電信運營商來說,誰獲得IPTV經(jīng)營權(quán),誰才可以被認(rèn)為具有真正的全業(yè)務(wù),但這次試點方案要求每個試點地區(qū)只能由一家電信企業(yè)經(jīng)營IPTV,這一排他性要求,實際上是人為地從政策上造成了三大電信運營商之間的競爭,有利于廣電總局的行政和管控。總之,可以預(yù)計,在三網(wǎng)融合試點期間,考慮到有線網(wǎng)絡(luò)和電信運營商經(jīng)營規(guī)模上客觀的不對稱性,廣電總局不但對IPTV業(yè)務(wù),而且對其他開放的廣電業(yè)務(wù),可能都將采取比較強(qiáng)硬的管控措施,這對于保障和維護(hù)廣電企業(yè)的利益具有重要意義。

關(guān)于國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司的組建,試點方案中的最大變化是將其定性為大型國有文化企業(yè),同時明確由廣電總局牽頭制定組建方案,將由國家投入資本金,并吸收中央、地方廣電機(jī)構(gòu)出資,采取資產(chǎn)重組、股份制改造、增資擴(kuò)股等方式整合省級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司,共同組建國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司。由此可見,這一主體將作為文化企業(yè)得到國家的多種政策扶持,并成為能較全面開展三網(wǎng)融合業(yè)務(wù)的第四大運營商。同時,目前看來,以中國有線為基礎(chǔ)組建國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司的可能性已經(jīng)越來越小,最有可能的將是由國家注資重新成立一個新的主體,再通過重組、擴(kuò)股等方式來整合全國各省級網(wǎng)絡(luò)公司,各省網(wǎng)公司將成為其下屬子公司。國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司的組建是試點階段的重要工作,預(yù)計各地開始試點后即可提上日程,而最終可能要到2012年才能完成組建。但國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司要實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理,這將需要更長的時間。

傾斜的名單

三網(wǎng)融合試點方案要求試點地市應(yīng)具備的條件是:具有較好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)、較好的市場基礎(chǔ)、較強(qiáng)的組織能力、完善的安全保障能力,符合這些條件的地市應(yīng)該都有入選的可能。據(jù)悉,有超過25個自認(rèn)為符合條件的地市提交了試點申請,但最終首批入選的地市只有12個。首批試點地市名單具有以下幾個特點:

1. 入選地市位于沿海及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的有8個,中西部地區(qū)也得到了適當(dāng)兼顧,但數(shù)量較少,西南僅有綿陽、西北則沒有;

2. 入選地市的數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換情況較好、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)較好,絕大部分地市的有線網(wǎng)絡(luò)雙向改造程度較高,市場化程度也相對較高,當(dāng)?shù)赜芯€運營商實力較強(qiáng);

3. 入選城市基本都是廣電NGB試點名單里的城市,未列入NGB試點的城市僅哈爾濱和綿陽;

4. 名單注重入選地市相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況,意外入選的幾個地市的三網(wǎng)融合相關(guān)產(chǎn)業(yè)都較發(fā)達(dá),如青島有海信和海爾、綿陽有長虹和九洲;

5. 多數(shù)入選地市已有IPTV試點業(yè)務(wù)和經(jīng)驗,完全沒有IPTV業(yè)務(wù)的只有北京和青島,少數(shù)地市的IPTV業(yè)務(wù)已形成一定規(guī)模,如上海。

總的來看,第一批試點地市名單更傾向于從廣電角度進(jìn)行遴選。這一推斷的理由,首先是入選地市的廣電都具備較好的基礎(chǔ)和條件,有線運營商實力較強(qiáng)的地市基本都被選中;其次是除上海等少數(shù)地市外,從全國范圍來看,大部分入選地市并不是IPTV很強(qiáng)或準(zhǔn)備很充分的那類地區(qū)。由此說明,廣電在這次名單確定過程中相對比較強(qiáng)勢,當(dāng)然,地方政府也在其中起了不小作用。

對照此前多數(shù)專家的預(yù)測,首批三網(wǎng)融合試點地市大多數(shù)在意料之中,而北京、綿陽、湖南長株潭的出現(xiàn)則在意料之外。其中的緣由,大概是由于三網(wǎng)融合試點的博弈已不僅限于行業(yè)主管部門之間,一些地方政府和經(jīng)濟(jì)實體也參與到了其中,情況愈加復(fù)雜。下面簡要分析一下幾個意外入選地市的情況:

(1)四川省綿陽市

綿陽市是西部地區(qū)惟一入選的城市。此前普遍預(yù)計的是重慶和成都市,綿陽的入選實出大家的意料之外。綿陽是四川省第二大城市、國家級科技城,有長虹、九洲等大型電子信息企業(yè)。綿陽的入選,除有線網(wǎng)絡(luò)本身的基礎(chǔ)不錯外,應(yīng)該說還與當(dāng)?shù)氐娜W(wǎng)融合相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度和當(dāng)?shù)卣闹С钟忻芮嘘P(guān)系,試點有利于推動當(dāng)?shù)卣麄€產(chǎn)業(yè)群的發(fā)展。

(2)湖南省長株潭

湖南長株潭地區(qū)的市場化程度相比于北京等地市是比較弱的,但在聯(lián)合申報情況下仍取得了入圍,推測其原因:其一可能是地方政府的支持;其二可能是電廣傳媒數(shù)字化改造進(jìn)展比較快;其三是電信IPTV已開始起步,并有加快發(fā)展之勢;其四可能與工信部支持將長株潭地區(qū)打造成全國兩型社會發(fā)展典型示范區(qū)有關(guān)。

(3)北京市

篇2

【關(guān)鍵詞】D+D；旅游地產(chǎn)；有效應(yīng)用；

隨著中國新型城鎮(zhèn)化的推進(jìn)和市場開發(fā)程度的進(jìn)一步深入，以及國家對房地產(chǎn)市場的長期調(diào)控，旅游地產(chǎn)項目在實際操盤中也相應(yīng)會放慢推進(jìn)的腳步，更加注重項目文化主題的細(xì)節(jié)塑造，增強(qiáng)項目的競爭力。在這個過程中，D+D模式將愈發(fā)突顯出優(yōu)勢。

D+D（Developer+Designer），是指在項目開發(fā)過程中開發(fā)企業(yè)和綜合性設(shè)計企業(yè)的無縫銜接，也同時代表著涉及項目開發(fā)各設(shè)計專業(yè)的無縫銜接。它在旅游地產(chǎn)項目中的應(yīng)用基本包括了以下幾個層面：

1） 文化主題的選擇――開發(fā)企業(yè)+設(shè)計企業(yè)（策劃、規(guī)劃）

2） 產(chǎn)品類型的確定――開發(fā)企業(yè)+設(shè)計企業(yè)（策劃）

3） 支撐體系的建立――開發(fā)企業(yè)+設(shè)計企業(yè)（規(guī)劃+建筑+景觀）

4） 空間細(xì)節(jié)的刻畫――開發(fā)企業(yè)+設(shè)計企業(yè)（建筑+景觀）

5） 項目成果的完善――開發(fā)企業(yè)+設(shè)計企業(yè)（策劃+規(guī)劃）

在中國現(xiàn)有的市場環(huán)境和旅游地產(chǎn)項目操作流程中，D+D模式的有效應(yīng)用，能最大程度的實現(xiàn)土地價值的最大化，保證項目文化主題的可落地實施，同時有效的保障了項目后期的可運作。

1.實現(xiàn)土地價值的最大化

旅游地產(chǎn)的項目多涉及到多種度假產(chǎn)品類型的組合，不同產(chǎn)品的專業(yè)設(shè)計公司都希望能使用具有最優(yōu)資源的土地，這就會出現(xiàn)用地資源的內(nèi)部爭奪，山地類型的旅游地產(chǎn)項目尤為如此。D+D采用的不同專業(yè)同周期設(shè)計模式，在滿足開發(fā)企業(yè)盈利點的前提下，實現(xiàn)土地資源的最優(yōu)使用搭配。

長春蓮花山國際中央休閑區(qū)，位于長春市蓮花山石頭口門水庫西側(cè)，以國際高爾夫培訓(xùn)學(xué)校和現(xiàn)有的蓮花山滑雪場作為項目的核心文化主題。項目基地的山地和林地資源相當(dāng)豐富，有接近40%的用地不宜建設(shè)。在項目規(guī)劃開始之前，高爾夫設(shè)計公司的方案將最好的建設(shè)用地用作了高爾夫球場的建設(shè)，剩余用地布置開發(fā)建設(shè)項目。規(guī)劃公司介入以后，根據(jù)地方開發(fā)公司的要求做出了一個幾乎是完全相反的項目用地選擇。面對這兩個方案，開發(fā)企業(yè)集團(tuán)總部提出設(shè)計方案既要保證銷售類產(chǎn)品的回款，又要保證項目建成后高爾夫運營的經(jīng)營性收入。

2.保證文化主題的可落地

就目前中國的國情而言，一個旅游地產(chǎn)項目從想法到實施的一般路徑是先由策劃公司對項目的定位、產(chǎn)品的選擇、投資與運營提出一個想法，再由規(guī)劃類公司翻為概念性詳細(xì)規(guī)劃，通過政府立項后，轉(zhuǎn)為拿地的控制性詳細(xì)規(guī)劃指標(biāo)；然后在拿到土地后再進(jìn)行修建性詳細(xì)規(guī)劃、建筑方案、景觀方案的設(shè)計，報批政府相關(guān)部門，指導(dǎo)項目的實施建設(shè)。在這個設(shè)計過程中，開發(fā)企業(yè)將與不同的設(shè)計機(jī)構(gòu)溝通，一遍又一遍的貫徹自己想達(dá)到的最終目標(biāo)。但由于不同的設(shè)計機(jī)構(gòu)，對同一種文化的表現(xiàn)具有不同的理解，因此，這種文化主題的體現(xiàn)及開發(fā)企業(yè)的需求有可能在這個過程中日臻完善，但付出更多的時間和周期的反復(fù)；更多的可能是文化主題在一遍又一遍的傳遞中消減或者不一致。D+D模式所采用的全專業(yè)共同設(shè)計模式，使開發(fā)企業(yè)只需要面對一個設(shè)計企業(yè)，有效的減少了開發(fā)企業(yè)和不同設(shè)計師之間的溝通障礙和重復(fù)。同時雙方在深度了解的基礎(chǔ)上，能使項目的設(shè)計方案更加滿足項目運營的實際需求。

世界釣魚大會項目位于南寧那馬鎮(zhèn)，開發(fā)企業(yè)在項目下達(dá)給設(shè)計公司的時候只有一個模糊的世界釣魚大會的概念以及1500畝建設(shè)世界釣魚中心、2000畝建設(shè)休閑度假區(qū)的大致要求。由于要求的設(shè)計周期比較短，在D+D的設(shè)計模式下，設(shè)計企業(yè)首先由策劃師和規(guī)劃師同時“對癥下藥”，策劃師從市場出發(fā)，對整個項目的可行性進(jìn)行研究和判斷，并在確定可行性后對具體產(chǎn)品類型和配比提出建議，而規(guī)劃師則從場地研究和案例分析出發(fā)，確定可建設(shè)用地的位置與面積，以及世界釣魚大會比賽場地、服務(wù)設(shè)施的建設(shè)要求。在這兩個專業(yè)成果的指引下，規(guī)劃師對項目的功能布局、道路交通、綠地系統(tǒng)等支撐體系作出了基本的判斷，并在建筑師的配合下對各功能用地的面積及形態(tài)、對內(nèi)對外交通組織進(jìn)行復(fù)核，同時由景觀師對保留的山體、濱水景觀、賽區(qū)景觀進(jìn)行更進(jìn)一步的設(shè)想，并在大的綠地景觀系統(tǒng)構(gòu)架下進(jìn)行調(diào)整與完善，最終形成了提交政府立項的項目建設(shè)方案。在這個項目的設(shè)計中，D+D設(shè)計模式還有一個突出的貢獻(xiàn)，那就是充分考慮到賽事類旅游地產(chǎn)項目賽事前后場地的利用，與專業(yè)GOLF設(shè)計團(tuán)隊密切合作，保證了在釣魚大會比賽場地在3年的賽事結(jié)束以后，能順利的轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)桿的高爾夫運動場地。

3.保障項目后期的可運作

篇3

米珂拉是1個高檔的品牌服裝，衣服褲子的設(shè)計方案是西班牙室內(nèi)設(shè)計風(fēng)格的，針對那樣的1個牌子的衣服規(guī)定質(zhì)量是十分苛刻的，因此衣服褲子價錢針對高檔品牌服裝而言還是能夠的。

深圳米珂拉服裝有限公司創(chuàng)立于2002年，是一間集獨立產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計方案、生產(chǎn)制造和運營的西班牙品牌女裝。企業(yè)秉持精雕細(xì)琢，求實創(chuàng)新的核心理念和真心實意、團(tuán)結(jié)一致、博覽群書、自主創(chuàng)新的企業(yè)理念，在設(shè)計方案、生產(chǎn)制造、運營行業(yè)持續(xù)實踐活動，消化吸收時尚潮流文化藝術(shù)精粹，積淀起豐富多彩的工作經(jīng)驗，獲得了顧客和合作方的認(rèn)可和鐘愛。企業(yè)有著一大批高質(zhì)量的設(shè)計部門，健全的運營體系管理。2009年，米珂拉企業(yè)在深圳華僑城香年廣場自己置辦物業(yè)管理3000平方米，做為米珂拉的新產(chǎn)品開發(fā)管理中心、運營中心，及品牌形象藝術(shù)創(chuàng)意管理中心，并在龍崗中心城區(qū)項目投資修建占地約3萬平方的當(dāng)代工業(yè)園區(qū)。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇4

一、運營轉(zhuǎn)型實施背景

近幾年來，全球性的金融危機(jī)給中鋁公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來了前所未有的巨大壓力，鋁冶煉行業(yè)進(jìn)入了打拼成本的“微利”時代，“優(yōu)勝劣汰”的市場法則對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理提出了更高的要求，為了確保企業(yè)生存、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)必須立足目前市場環(huán)境，苦練內(nèi)功，開展運營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)精益生產(chǎn)，最大限度地減少浪費，提高企業(yè)的核心競爭力。

面對復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，中鋁公司為了實現(xiàn)“建成最具成長性的世界一流礦業(yè)公司”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)和進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，提高企業(yè)運營管理水平，在全公司范圍推行運營轉(zhuǎn)型工作。各分子公司積極響應(yīng)總部號召，為了擺脫當(dāng)前的困境，迅速融入到中鋁公司運營轉(zhuǎn)型活動中去，按照總部的統(tǒng)一安排部署，分階段分批次開展運營轉(zhuǎn)型工作。

二、運營轉(zhuǎn)型簡介

運營轉(zhuǎn)型也叫精益轉(zhuǎn)型，是由企業(yè)最高層發(fā)動的為了實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目標(biāo)而有意識開展的徹底地、持久地運營變革。它通過科學(xué)的方法對支撐業(yè)績的員工能力、工作觀念、管理制度和流程進(jìn)行持續(xù)改善來全面、全方位地提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平和生產(chǎn)經(jīng)營效益。運營轉(zhuǎn)型從理念能力、管理架構(gòu)、運營系統(tǒng)開展工作，其核心是追求完美、創(chuàng)造價值、減少浪費、持續(xù)改進(jìn)。

三、企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化的功能主要表現(xiàn)在六個方面：

一是凝聚功能。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。

二是導(dǎo)向功能。導(dǎo)向包括價值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。企業(yè)價值觀與企業(yè)精神，能夠為企業(yè)提供具有長遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。

三是激勵功能。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價值導(dǎo)向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮。

四是約束功能。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束。

五是塑造形象的作用。提升整體企業(yè)的精神面貌和企業(yè)形象。企業(yè)展示管理風(fēng)格，良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌。從而為企業(yè)塑造良好的整體形象。

六是推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以使企業(yè)員工形成正確的價值觀和鮮明的個性特征，有利于企業(yè)適時地制定出符合本企業(yè)實際、與眾不同、克敵制勝的發(fā)展戰(zhàn)略。同時企業(yè)文化能夠使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案得到全體員工的正確認(rèn)識、理解和支持，激發(fā)員工的熱情，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。

四、企業(yè)文化的導(dǎo)向功能和運營轉(zhuǎn)型的關(guān)系

運營轉(zhuǎn)型從運營體系、管理架構(gòu)、理念和行為三管齊下，通過科學(xué)的方法對支撐業(yè)績的員工能力、工作觀念、管理制度和流程進(jìn)行持續(xù)改善來全面、全方位地提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平和生產(chǎn)經(jīng)營效益。轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么？歸根結(jié)底是觀念的轉(zhuǎn)變。在運營轉(zhuǎn)型三個核心內(nèi)容當(dāng)中，理念和行為的轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)，是重中之重，是運營轉(zhuǎn)型工作在企業(yè)能否實現(xiàn)遠(yuǎn)大的目標(biāo)根本所在。企業(yè)高層對此有著清醒和深刻的認(rèn)識，明確提出要堅持讓運營轉(zhuǎn)型的理念成為公司核心價值觀的重要內(nèi)容。讓“消除浪費、創(chuàng)造價值、持續(xù)改進(jìn)、追求卓越”，“系統(tǒng)診斷、重點突破”，“用數(shù)據(jù)說話”，“發(fā)現(xiàn)問題就是發(fā)現(xiàn)潛力、解決問題就是創(chuàng)造價值”等理念貫穿公司經(jīng)營發(fā)展的始終，增強(qiáng)全員的創(chuàng)新意識、競爭意識和責(zé)任意識。

在構(gòu)成企業(yè)文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎(chǔ)。因此，如何發(fā)揮好企業(yè)文化的導(dǎo)向功能，切實促進(jìn)員工理念和行為的轉(zhuǎn)變，形成統(tǒng)一的、符合企業(yè)發(fā)展的價值觀念，為深入開展運營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標(biāo)打下堅實的基礎(chǔ)，是當(dāng)前和今后運營轉(zhuǎn)型工作的重點內(nèi)容。

五、發(fā)揮企業(yè)文化引導(dǎo)功能，推進(jìn)運營轉(zhuǎn)型深入開展的主要途徑

第一，加強(qiáng)宣貫，提高員工對運營轉(zhuǎn)型的認(rèn)識，營造多樣化滲透、緊跟時代潮流、員工喜聞樂見的良好氛圍，逐步在員工間養(yǎng)成“要我轉(zhuǎn)型”到“我要轉(zhuǎn)型”的良好觀念。

理念行為的改變及改善是一個長期持續(xù)的過程，因此，必須重視持續(xù)開展各種形式的宣貫教育，堅持把運營轉(zhuǎn)型工作的宣傳、培訓(xùn)工作貫穿始終，按照橫向到邊，豎向到角、全員、全方位、全過程、分層次的立體式地對全員開展多種形式的運營轉(zhuǎn)型宣貫工作。在實踐中，應(yīng)該充分利用傳媒、網(wǎng)絡(luò)、主體文體活動等多種形式和載體，把運營轉(zhuǎn)型理念和知識進(jìn)行多樣化滲透、營造濃厚的氛圍，使廣大員工在潛移默化中接納運營轉(zhuǎn)型理念和知識，接受教育，得到啟迪。一是利用傳統(tǒng)的宣傳載體，如報紙、廣播、電視、黑板報、宣傳欄、班組園地等方式進(jìn)行宣貫和學(xué)習(xí)；二是開展形式多樣的文體活動，充分發(fā)揮各級群團(tuán)組織的優(yōu)勢，開展諸如報告會、演講會、知識競賽、文藝演出等，讓員工在喜聞樂見的活動中得到運營轉(zhuǎn)型相關(guān)知識的教育。三是可以利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)媒介，在網(wǎng)絡(luò)上開辟運營轉(zhuǎn)型論壇、利用企業(yè)辦公自動化網(wǎng)絡(luò)等傳播運營轉(zhuǎn)型知識，還可以設(shè)立微博、微信等平臺，用緊跟潮流的先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)交流和溝通方式，向員工傳播運營轉(zhuǎn)型理念和知識。此外，可通過積極組織對外宣傳工作，在相關(guān)報紙、網(wǎng)站、內(nèi)部信息上刊登信息等，營造良好的內(nèi)外部氛圍。

第二，強(qiáng)化培訓(xùn)、培養(yǎng)骨干，用典型引路的示范作用，引導(dǎo)員工深化對運營轉(zhuǎn)型工作的基本理念和概念，運營轉(zhuǎn)型工作的重要性和必要性的認(rèn)識，堅定決心。

運營轉(zhuǎn)型不僅僅是一系列改進(jìn)方案或是一套工具和方法，也不是階段性的風(fēng)暴行動，而是一項具有復(fù)雜性、艱巨性、持久性的系統(tǒng)工程，是“管根本、管基礎(chǔ)、管長遠(yuǎn)”的大事，是一場脫胎換骨的革命。因此建設(shè)一支訓(xùn)練有素、富有使命感和團(tuán)隊精神及人人竭力追求持續(xù)改進(jìn)的骨干隊伍就顯得尤為重要。一是制定長期的、系統(tǒng)的運營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)規(guī)劃，組織實施對運營轉(zhuǎn)型骨干的深化培訓(xùn)。二是在培訓(xùn)內(nèi)容上，應(yīng)分階段、分層次、有所側(cè)重，如啟動階段以運營轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)管理知識、轉(zhuǎn)型工具和方法的培訓(xùn)為主，提升轉(zhuǎn)型骨干的專業(yè)知識，隨著轉(zhuǎn)型工作的逐步推進(jìn)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿晒D(zhuǎn)型案例分析為主，從案例中提煉出運營轉(zhuǎn)型的工具和方法。通過對成功案例剖析加深對運營轉(zhuǎn)型理念工具的直觀印象，提升培訓(xùn)效果。三是組織運營轉(zhuǎn)型骨干親自參與實踐，全過程參與項目的診斷分析、設(shè)計計劃、實施與固化。以此來確保了轉(zhuǎn)型工具和方法運用到位，提高了工作效率，提升骨干的自身技能，更好地推進(jìn)運營轉(zhuǎn)型工作深入開展。

此外，充分發(fā)揮典型示范的引領(lǐng)作用，弘揚精益生產(chǎn)的精神和運營轉(zhuǎn)型理念，產(chǎn)生輻射作用，樹立正確的理念，進(jìn)而內(nèi)化為員工的價值觀和行為準(zhǔn)則。在典型模范的選取上，一是可以充分引入兄弟企業(yè)的優(yōu)秀案例進(jìn)行宣傳學(xué)習(xí)；二是發(fā)掘本單位突出的案例和人物，運用最佳案例分享會、成果會等方式、演講會、論壇等方式，進(jìn)行進(jìn)行對比，讓大家從中看到差距的同時增強(qiáng)開展好運營轉(zhuǎn)型工作的信心。

第三，調(diào)研診斷，有的放矢。由于各企業(yè)所處地域、所生產(chǎn)的主要產(chǎn)品等的差別，各企業(yè)在企業(yè)文化理念方面也有所差別。

在運營轉(zhuǎn)型精益改善的統(tǒng)一理念引導(dǎo)下，各企業(yè)還要通過對價值觀和理念等方面對照運營轉(zhuǎn)型的整體要求，進(jìn)行系統(tǒng)的診斷和問題辨識，逐步聚焦，找到真正制約企業(yè)高效運行的瓶頸問題，并確定優(yōu)先改善領(lǐng)域，重點進(jìn)行深入分析和研究，以期有針對性進(jìn)行改善，形成適合公司的理念和行為模式。在具體的操作過程中，可通過不同層次的訪談、填寫調(diào)研問卷、無記名征求意見和建議的方式，根據(jù)企業(yè)的實際情況，確定訪談和調(diào)查問卷內(nèi)容，包括基本要素、控制與協(xié)調(diào)、獎勵與表揚等相關(guān)內(nèi)容，力求從企業(yè)現(xiàn)況、與同行的比較、改善的優(yōu)先級三個角度了解員工思想，取得詳實的分析數(shù)據(jù)，真正查找到員工在理念行為方面的差距，找準(zhǔn)改善方向，做到有的放矢。

第四，設(shè)計規(guī)劃，著力實施。

首先，根據(jù)調(diào)研診斷所了解到的問題，在充分與企業(yè)最高管理者進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)理念和能力未來的改善方向，并制定具體的改善舉措，最終形成明確的實施計劃并貫徹落實。在具體操作過程中，首先要確定優(yōu)先解決的問題清單，對調(diào)研診斷過程中了解到的各種問題，分門別類，應(yīng)用優(yōu)先排序矩陣，召集相關(guān)成員展開頭腦風(fēng)暴，按照解決問題的可行性和積極影響進(jìn)行優(yōu)先排序。企業(yè)最高管理者確認(rèn)問題清單。針對確定的優(yōu)先改進(jìn)的問題，向最高管理者進(jìn)行專項匯報，聽取最高管理者的意見和看法，及時修正形成最終的問題改進(jìn)清單。

其次，制定具體的工作實施計劃。結(jié)合診斷階段的數(shù)據(jù)采集，召集相關(guān)成員內(nèi)部進(jìn)行充分討論，群策群力，考慮資源配置、團(tuán)隊特點、成本約束、技術(shù)影響等客觀因素，提出解決問題的改善舉措，運用甘特圖形成具體的實施工作計劃。問題診斷明確后，確定改善方向，根據(jù)改善方向制訂改善舉措，再分解為可具體操作的實施計劃，這一解決問題的方法可以充分應(yīng)用到日常工作中，尤其是執(zhí)行一個比較大的項目，工作難度較大、工作任務(wù)交叉較頻繁時，這種方法可以快速梳理工作思路，確定具體行動，提高項目預(yù)測度和團(tuán)隊執(zhí)行力。

篇5

公司開展工作計劃一

1) 第一周：

A、了解財務(wù)總監(jiān)對此崗位在一定期間內(nèi)的目標(biāo)與期望。了解公司的文化氛圍、通過相關(guān)資料等來認(rèn)識公司的管理風(fēng)格、管理理念、部門間的溝通方式等。

B、熟悉了解財務(wù)團(tuán)隊成員，并了解各同仁的工作職責(zé)、家庭情況、個人情況愛好等。

C、召開內(nèi)部會議，了解工作內(nèi)容、職責(zé)，各崗位的飽和度，意見與建議等。

2) 第二周：

A、通過查看資料及與各部門的交流，初步了解公司近幾年運營情況，了解公司近三年運營目標(biāo)并與先進(jìn)同行對比，找到差異并分析差異。

B、分析判斷我司在此行業(yè)中的位置及成長階段，并分析在此成長階段企業(yè)可能會碰到的問題或困難。

C、對于已分析的與先進(jìn)同行的差異、成長階段的可能困難、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)對未來的影響等進(jìn)行系統(tǒng)性的分析與籌劃，在向財務(wù)總監(jiān)匯報及指導(dǎo)后，形成有效的預(yù)警方案，作為后續(xù)一定期間內(nèi)工作的指導(dǎo)性參考。

3) 第三周：

A、基于對公司、對同仁有了初步的了解，開始理解與領(lǐng)會本年度的經(jīng)營目標(biāo)與財務(wù)工作目標(biāo)及重點處理事項。

B、了解公司及各關(guān)聯(lián)企業(yè)的組織架構(gòu)、關(guān)聯(lián)關(guān)系、主營業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、資金流等。

4) 第四周：

A、學(xué)習(xí)各項財務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程、管理制度。

B、階段性的向財務(wù)總監(jiān)匯報，并對比目標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行情況。

5) 第五周：

A、深入理解現(xiàn)存的財務(wù)核算體系，從科目設(shè)置的統(tǒng)一性、賬目核算的清晰性、科目運用的規(guī)范性、內(nèi)控制度的有效性、總、分公司業(yè)務(wù)、資金的合理性、有效性等。

6) 第六周：

A、對于公司在外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境相對有個初步了解情況下，與財務(wù)總監(jiān)溝通達(dá)到一致意見后，編制系統(tǒng)性的財務(wù)部對公司運營的支持方案與計劃。

7) 第七、八周：

方案中需包含：公司目標(biāo)、運營現(xiàn)狀與先進(jìn)的對比、現(xiàn)存的問題等通過組織建設(shè)、基礎(chǔ)檔案管理、資金管理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理、管理報告與分析、完善各項流程、制度建設(shè)等。

8) 第九周：

向財務(wù)總監(jiān)匯報，并提交總經(jīng)理辦公會，得到批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。

9) 第十周始：

對即定計劃的執(zhí)行管控，階段核查效果、匯報、修正目標(biāo)與方法。

公司開展工作計劃二

1、公司企業(yè)資質(zhì)辦理及流程：核名入資驗資辦理工商營業(yè)執(zhí)照到質(zhì)量監(jiān)督局辦理組織機(jī)構(gòu)代碼證到稅務(wù)局辦理稅務(wù)登記證。

注冊公司所需要的材料料：

①事先起好的注冊名稱

②所有投資人的身份證明原件，法人和股東，確定法人和股東的注冊資本金出資比例

③注冊地址，需要辦公實際地址；門牌號建立；

④新公司從事經(jīng)營范圍

注冊公司所需要時間：

①核名：一般情況，3到5個工作日;

②驗資：1--2個工作日可出;

③營業(yè)執(zhí)照：大概5個工作日;

④組織機(jī)構(gòu)代碼證：大概1個工作日;

⑤稅務(wù)登記：大概5個工作日

2、公司組織架構(gòu)：總經(jīng)辦、綜合管理部、財務(wù)部、資材管理部、生產(chǎn)車間、工程技術(shù)部

3、規(guī)章管理制度制訂

4、人員配置：財務(wù)部—會計（1人）、綜合管理部—辦公室主任（1人）、生產(chǎn)車間—車間主管（1人）、車間員工（10人）

5、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

6、對各崗位進(jìn)行崗位描述、崗位分析。

7、招聘渠道，在不同崗位之間運用不用的招聘方式，以達(dá)到快速、高效、省錢的目的。

8、新員工入職前做好崗位培訓(xùn)，降低上崗后的出錯率和離職率。

9、是否辦理相應(yīng)社會勞動保險（養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、醫(yī)療、生育）一金（住房公積金）

篇6

關(guān)鍵詞:離職率;主動離職;人才流失

一、D公司背景及人員狀況

(一)公司架構(gòu)

2007年上半年的統(tǒng)計結(jié)果,公司平均在職人數(shù)314人,其中運營中心46人,產(chǎn)品中心156人,營銷中心70人,其他42人。從人員教育結(jié)構(gòu)上分析,本科學(xué)歷的員工占74%,碩士及博士占24%,其他占2%。從人員工作職責(zé)類型分析,研發(fā)人員占總?cè)藬?shù)的約54%,從這種人員結(jié)構(gòu)來看,D公司員工具有知志型員工的基本特征。

(二)公司離職率狀況

根據(jù)D公司2007年上半年的離職記錄,以組織架構(gòu)中的運營中心、產(chǎn)品中心和營銷中心的離職數(shù)據(jù)作為本次分析的依據(jù)。下表是2007年上半年三大中心人員數(shù)量、離職人數(shù)、離職率、主被動離職率、試用期內(nèi)離職率、一年內(nèi)和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果(三大中心以外的其他員工沒計算在內(nèi))。

1.公司員工離職率明顯高于企業(yè)合理流動率

根據(jù)表1的數(shù)據(jù)顯示,D公司三大中心上半年離職率39.52%,其中產(chǎn)品中心的離職率為33.43%、營銷中心的離職率為38.57%、運營中心離職率為68.92%。運營中心離職率最高,位居三大中心離職率榜首。根據(jù)IT行業(yè)內(nèi)的通常的離職數(shù)據(jù),當(dāng)一個公司年離職率達(dá)到15%時,就已經(jīng)為企業(yè)敲響警鐘。因此D公司的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出15%的比例比,尤其對運營中心更是如此。

2.科研技術(shù)人員離職比重較大

公司從人員結(jié)構(gòu)上看,研發(fā)人員數(shù)量比例較大,占公司所有員工總數(shù)的54%。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高,但從離職的絕對數(shù)來看,科研人員離職人數(shù)占離職總?cè)藬?shù)當(dāng)中46.84%。

二、D公司員工離職原因剖析

(一)運營中心

2007年全年運營中心離職人數(shù)56人。一年中人力資源部經(jīng)理更換三任、財務(wù)部經(jīng)理更換三任、商務(wù)部經(jīng)理更換兩任。隨之,普通崗位員工基本更換一遍,整個中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現(xiàn)為三個方面的原因:第一,公司老板對該中心職能類管理的忽視是導(dǎo)致該中心員工離職的根本性原因。第二,管理者能力弱是導(dǎo)致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業(yè),公司的壓力已經(jīng)從原來的市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理的壓力,管理類的職能在公司的正常運轉(zhuǎn)過程中逐漸起到主導(dǎo)的作用。部門的管理者是企業(yè)上級和下級之間溝通的橋梁,作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡,他們往往代表著企業(yè)主的利益,也同樣忽視對下屬員工的關(guān)懷。在所更替的部門經(jīng)理當(dāng)中也有不乏因為管理能力不強(qiáng)而被辭退的。因為管理者能力弱,作為中層員工的多項職能法完成,涉及到工作的具體細(xì)節(jié)無法給下屬做出正確的指導(dǎo),這給下屬員工的工作帶來很大的困難,很多員工也因為對上級不滿,或看不見職業(yè)發(fā)展希望而產(chǎn)生離職傾向。第三,組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置不合理。在運營中心的組織架構(gòu)突出表現(xiàn)在層級較多,從部門助理、業(yè)務(wù)主管、部門經(jīng)理(人力資源部和商務(wù)部設(shè)有總監(jiān)崗位)、直至運營心總經(jīng)理五個層級。因為集權(quán)的管理機(jī)制,工作中的大事小事必須經(jīng)由各個崗位的所有上級領(lǐng)導(dǎo)審批方可。舉例來說,一個員工的入職,人力資源部助理要面對該中心至少三位領(lǐng)導(dǎo)的簽字,外加其它業(yè)務(wù)部的經(jīng)理,一張入職的審批單上將要留下至少六個管理者的審批。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致工作效率極為低下,員工重復(fù)著無意義的勞動,造成公司內(nèi)耗嚴(yán)重。對員工個人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我發(fā)揮的空間。

(二)營銷中心

該中心員工離職突出主要表現(xiàn)在缺乏合理的激勵機(jī)制,一些離職的銷售人員對薪酬激勵表現(xiàn)出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎金的薪酬方案,在銷售的激勵方案中明確規(guī)定銷售人員罰款細(xì)則,比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等,對員工獎勵規(guī)定幾乎沒有。

在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前,公司良好的銷售激勵機(jī)制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段,我們不能是一味的贊揚之聲,但過分的苛責(zé)只能挫敗員工的積極性和整體的團(tuán)隊士氣,最終導(dǎo)致員工離開企業(yè)。

(三)產(chǎn)品中心

產(chǎn)品中心員工離職與IT行業(yè)大環(huán)境背景有很大的關(guān)系。IT人才荒所指的更多是研發(fā)技術(shù)崗位的人員,企業(yè)內(nèi)部的員工稍有不如意或合適的機(jī)會就會產(chǎn)生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低,大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招

聘應(yīng)屆畢業(yè)生的人才培養(yǎng)方案,從2005年起該部門每年都會招聘20名左右的畢業(yè)生補充技術(shù)研發(fā)隊伍。對于新畢業(yè)的學(xué)生來說,他們處于職業(yè)探索階段,職業(yè)穩(wěn)定性很低,很多學(xué)生工作不到一年就離開公司。

員工工作壓力大。產(chǎn)品中心員工是公司的骨干員工,公司的產(chǎn)品優(yōu)劣全部依靠的是他們的智力創(chuàng)造,他們的研發(fā)水平、技術(shù)能力在公司的發(fā)展過程中至關(guān)重要。一個項目是否可以實現(xiàn)銷售,一個軟件解決方案是否能實現(xiàn)盈利全靠這些技術(shù)精英的實現(xiàn)。腦力密集型的企業(yè),從業(yè)者面臨著技術(shù)更新的壓力。他們往往非常在乎管理團(tuán)隊的研發(fā)水平和個人的技術(shù)提高。

專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)能力缺乏。員工隊伍的組成年輕化,技術(shù)能力強(qiáng)的員工比例失調(diào),以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業(yè)培訓(xùn)成本和制度更偏向于企業(yè)文化和管理,針對專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)計劃相對較少普通的技術(shù)員工得到技能提升培訓(xùn)的機(jī)會很少。

因此,產(chǎn)品中心員工離職是宏觀環(huán)境、個人因素、職業(yè)性質(zhì)和企業(yè)因素共同作用的結(jié)果。

三、人才流失控制辦法

(一)控制人才流失從人才招聘做起

招聘人才,實質(zhì)上就是企業(yè)外部的人才進(jìn)入企業(yè)的第一道關(guān)口。這一道關(guān)口是否把好,即能否留用合適的人才,不僅關(guān)系到留用的人自身,而且還會影響到其他人才是否能留住。

優(yōu)化招聘流程,組建合格優(yōu)秀面試官團(tuán)隊。通常的企業(yè)中,面試官對求職候選人擁有否定和肯定的權(quán)利,把控企業(yè)進(jìn)人的質(zhì)量,除了在流程上可以一定程度上減少錯誤招聘比率。面試官在面試過程中對求職者信度和效度的把控也至關(guān)重要。因此,公司應(yīng)培養(yǎng)一只合格優(yōu)秀的面試官團(tuán)隊,把控企業(yè)人才的流入。

(二)骨干員工加速培養(yǎng)計劃

在D公司離職分析中可見中層經(jīng)理隊伍不僅管理能力弱,而且非常不穩(wěn)定,通過骨干員工培養(yǎng)計劃確保公司中高層團(tuán)隊的穩(wěn)定發(fā)展。

1.建立有效的激勵機(jī)制

用有效的激勵機(jī)制引導(dǎo)員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時對骨干員工所完成的工作進(jìn)行信息反饋。對取得的成就,包括對既定目標(biāo)的推進(jìn)這樣的貢獻(xiàn)都加以認(rèn)同和賞志,同時指出繼續(xù)努力和改進(jìn)的方向,以鼓舞士氣。對成績優(yōu)異者,還根據(jù)公司的規(guī)章制度給予適當(dāng)?shù)臉s譽,如“明星員工”、“優(yōu)秀干部”等。對表現(xiàn)不符合公司要求的關(guān)鍵崗位員工,應(yīng)采用“遞進(jìn)式’’的方法進(jìn)行處罰,對能力不符合崗位要求的關(guān)鍵崗位員工實行調(diào)崗,建立能者上,庸者下的用人體制。

2.防范關(guān)鍵崗位員工離職

無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面,D都很難與大型跨國企業(yè)相比,吸引人才的劣勢顯而易見。但人才,特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對企業(yè)往往更具有決定性。企業(yè)要抓住關(guān)鍵,避免關(guān)鍵員工的離職。

D公司中高級崗位員工的快速流動,潛伏著巨大的人事地震的危險。若一名關(guān)鍵崗位人員離職,勢必造成下屬及周圍員工的心態(tài)浮動,不謹(jǐn)慎的處理類似事情的,企業(yè)將會隨之有大量員工離職,引起人事地震,D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內(nèi)提供關(guān)鍵員工個性化的福利解決方案,滿足不同人員的個性化需求。通過保護(hù)和鼓勵他們,也能調(diào)動企業(yè)80%的非關(guān)鍵員工的積極性和創(chuàng)造性,促使他們逐步向20%的企業(yè)精英過渡,進(jìn)而提升整個企業(yè)人員素質(zhì)。

3.發(fā)現(xiàn)潛在骨干員工

通常我們認(rèn)為培訓(xùn)的主要目的是提高員工的能力,進(jìn)而提高生產(chǎn)力。此外,培訓(xùn)更加重要的一個作用是發(fā)現(xiàn)潛在的骨干員工。通過對學(xué)習(xí)者的觀察、考核、培訓(xùn)結(jié)果的反饋,公司很容易發(fā)現(xiàn)具備潛力的后備骨干員工力量。在這個“人才荒”形勢下,通過這種方式尋找人才,對快速培養(yǎng)企業(yè)自身的后備團(tuán)隊,解決人才匱乏之憂,不失為一良策。

4.職業(yè)生涯設(shè)計

為骨干員工制定“職業(yè)階梯計劃”,尤其是關(guān)鍵崗位員工。詳細(xì)列出關(guān)鍵人才從進(jìn)入企業(yè)開始,一級一級向上發(fā)展的所有職業(yè)階梯并與關(guān)鍵人才共同努力,促進(jìn)其個人職業(yè)發(fā)展計劃的實現(xiàn)。這可以大大提高員工對企業(yè)的忠誠度,讓他們感覺到自己在這樣的企業(yè)呆著有奔頭,就會在本企業(yè)安心工作,并努力發(fā)揮最大潛能。

(三)塑造核心團(tuán)隊文化

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進(jìn)入“十二五”，集成電路、下一代移動通信、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)顯現(xiàn)出巨大的產(chǎn)業(yè)價值。面對新時點和新形勢，大唐電信依托核心技術(shù)與產(chǎn)品，把握戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇，以全面提升核心競爭力為重點，聚焦主營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新水平、行業(yè)領(lǐng)先地位、企業(yè)管理能力、規(guī)模價值增長等核心競爭力指標(biāo)的顯著提高。

曹斌介紹，未來三到五年，大唐電信將圍繞公司四大主營業(yè)務(wù)，以芯片、智能卡、終端產(chǎn)品、接入設(shè)備、軟件應(yīng)用、平臺運營等產(chǎn)品和服務(wù)為核心，提供面向智慧城市、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、三網(wǎng)融合等系列解決方案，成為細(xì)分行業(yè)綜合領(lǐng)先的解決方案和服務(wù)提供商。同時，大唐電信將以市場和客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)布局，提升芯片設(shè)計、終端設(shè)計和軟件與應(yīng)用能力，在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)方面，繼續(xù)完善產(chǎn)業(yè)布局，創(chuàng)新商業(yè)模式，促進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展。

按照“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，公司制定了跨越式成長戰(zhàn)略：以利潤為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營雙輪驅(qū)動發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方面，公司基于四大主營業(yè)務(wù)，提供面向智慧城市、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。

大唐電信將抓住智慧城市大發(fā)展的歷史機(jī)遇，聚焦智慧政府、智慧城市管理、智慧民生等領(lǐng)域推出智慧城市整體方案。

在物聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)信息化領(lǐng)域，大唐電信構(gòu)建了面向企業(yè)管理、行業(yè)應(yīng)用和社會公共管理和服務(wù)等領(lǐng)域的整體解決方案。大唐電信從“統(tǒng)一開放的平臺架構(gòu)”搭建以及“豐富的智能化應(yīng)用”搭建兩個層面著手，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，通過關(guān)鍵技術(shù)的自主、協(xié)同和核心產(chǎn)品的提供能力，從芯片、終端、軟件、應(yīng)用與服務(wù)等維度全面支撐物聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)信息化的發(fā)展，實現(xiàn)了產(chǎn)品的平臺化、系列化。

在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，大唐電信推出新華瑞德數(shù)字內(nèi)容云服務(wù)平臺，專業(yè)從事數(shù)字內(nèi)容傳播和文化產(chǎn)品交易運營服務(wù)，可實現(xiàn)各種垂直行業(yè)應(yīng)用。例如，為全國育齡婦女提供移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)；和教育部合作“教育通”平臺，打造教育行業(yè)的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)；為演藝明星打造專屬演藝文化云平臺及定制終端的“移動互聯(lián)網(wǎng)娛樂互動平臺”項目；提供數(shù)字內(nèi)容創(chuàng)意、創(chuàng)作、分發(fā)、呈現(xiàn)、渠道接入全過程支撐的“數(shù)字內(nèi)容創(chuàng)作支撐平臺”。此外，大唐電信積極推動建設(shè)創(chuàng)意、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)孵化平臺——大唐創(chuàng)新港。目前，這個孵化平臺已成為中關(guān)村管委會孵化平臺的一部分。

在資本經(jīng)營方面，大唐電信將延續(xù)既定發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞“融合、布局、創(chuàng)新、提升”的總體思路，加速產(chǎn)業(yè)間和公司內(nèi)外的融合與協(xié)作，圍繞集成電路設(shè)計、軟件和應(yīng)用、終端設(shè)計、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等四大產(chǎn)業(yè)板塊，繼續(xù)完善產(chǎn)業(yè)鏈條并布局重點核心能力環(huán)節(jié)，提升產(chǎn)業(yè)整體經(jīng)營能力和綜合競爭能力。

篇8

ITIL能讓IT人員以健壯、靈活和透明的方式來管理技術(shù)服務(wù),更好地為業(yè)務(wù)提供支持。它正在迅速成為IT服務(wù)交付領(lǐng)域的全球標(biāo)準(zhǔn)。但其實如何恰當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)ITIL才是重中之重,IT決策者必須知道哪些ITIL模塊能為企業(yè)帶來最大的利益,必須對IT部門和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn),讓他們了解實現(xiàn)ITIL到底要做什么,他們應(yīng)該如何配合,如何最大程度地發(fā)揮ITIL的作用。如果ITIL實現(xiàn)得很好,它就會對IT運營產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。經(jīng)年累月,將形成技術(shù)部門的特色文化,并促進(jìn)業(yè)務(wù)部門也同樣快速精準(zhǔn)地解決問題。

英國電信(BT)公司全球服務(wù)部的ITIL實施項目主管Guy Bullen對此體會深刻,他說:“實現(xiàn)ITIL非常重要,它能夠影響企業(yè)的每一個層面,特別是能夠貫徹到企業(yè)文化之中?！?/p>

英國電信全球服務(wù)部主要為跨地區(qū)、有多處辦公場所的組織提供網(wǎng)絡(luò)IT服務(wù),連通其全球所有機(jī)構(gòu),幫助其員工和客戶隨時隨地通過任何設(shè)備進(jìn)行通信。英國電信在全球70多個國家和地區(qū)擁有2萬個辦公場所,已建立起歐洲先進(jìn)的全球化IP網(wǎng)絡(luò),提供廣泛的語音、視頻、數(shù)據(jù)等通信服務(wù)。

IT和網(wǎng)絡(luò)的融合使全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了快速變革的時代。無處不在的通信使英國電信全球服務(wù)部所提供的服務(wù)對客戶企業(yè)來說越來越重要?？鐕髽I(yè)的運營通常要跨越不同的地理位置、文化和時區(qū),各個部分的業(yè)務(wù)需要無縫地連接到一起,這就需要借助整合IT系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。

不僅是英國電信的客戶企業(yè),包括英國電信自己在內(nèi),都需要將網(wǎng)絡(luò)和IT解決方案整合為一個業(yè)務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu),從而實現(xiàn)“無距離感”的日常業(yè)務(wù)整體運營。

英國電信全球服務(wù)部已經(jīng)從基于網(wǎng)絡(luò)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為基于軟件的服務(wù)業(yè)務(wù),這意味著他們所提供的新服務(wù)主要是通過軟件來完成的,而不是像以前一樣通過物理手段來實現(xiàn)。這不僅讓他們提供服務(wù)的速度得到了很大的提升,而且還能為客戶節(jié)約很多的成本。隨著寬帶通信的發(fā)展和普及,企業(yè)能夠在世界各地輕易地建立起運營機(jī)構(gòu),并跨越時區(qū)和國界自由地運作。在英國電信內(nèi)部,他們就是用一個名為21CN的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu),幫助公司在全球范圍內(nèi),更快更好地開發(fā)新的市場,并提高工作效率。

隨著數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展壯大,信息技術(shù)對于業(yè)務(wù)的作用也越來越重要。寬帶和移動性、虛擬市場、系統(tǒng)整合、電子商務(wù)等已經(jīng)成為描述一個企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵詞。以前企業(yè)習(xí)慣于將IT看作是技術(shù)或者網(wǎng)絡(luò)本身,而現(xiàn)在IT已經(jīng)變?yōu)槊嫦蚍?wù)的業(yè)務(wù)體系結(jié)構(gòu)中的重要組成部分。

同時,IT和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)也漸漸發(fā)展成了一個整體,也就是說端到端的業(yè)務(wù)解決方案需要的是服務(wù),而不是單純的IT或者網(wǎng)絡(luò)需求;企業(yè)需要的是將IT服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)整合在一起的統(tǒng)一服務(wù)。為此,業(yè)界近年來也在整合IT服務(wù)管理方面做出了巨大努力,并取得一定成果。現(xiàn)在,企業(yè)能夠根據(jù)自己業(yè)務(wù)需要來定義需要的IT服務(wù),而不會視IT需求的實現(xiàn)情況來考慮能夠發(fā)展什么業(yè)務(wù)。同時,IT在業(yè)務(wù)策略和客戶服務(wù)中的角色也得到了反思。

ITIL下的三階段轉(zhuǎn)變

伴隨全球市場的劇烈變化,英國電信開始將IT服務(wù)管理方法集中于ITIL之上。ITIL是由英國商務(wù)部開發(fā)的,是介紹如何交付高質(zhì)量IT服務(wù)的最佳實踐的方法框架。它以一個獨立供應(yīng)商為例,介紹其幫助企業(yè)提高IT運營質(zhì)量并降低成本的最佳實踐框架。它能幫助決策者判斷IT基礎(chǔ)架構(gòu)的哪些方面值得投資,才能讓目

企業(yè)需要的不再是單純的網(wǎng)絡(luò)或者IT服務(wù),而是要將二者整合在一起。ITIL(IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫)是實現(xiàn)它的有效路徑。但重中之重是,如何恰當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)ITIL?

英國電信(BT)公司全球服務(wù)部的ITIL實施項目主管Guy Bullen說,必須將其貫徹到企業(yè)文化中。

標(biāo)投資的收益最大化。另外,實現(xiàn)ITIL還能夠讓使用IT服務(wù)管理的公司之間使用同樣的框架和語言進(jìn)行交流,大大提高客戶和供應(yīng)商之間溝通的效率。

Bullen作為英國電信公司全球服務(wù)部的ITIL實施項目主管,目前負(fù)責(zé)一些英國電信的重大項目。在此之前,Bullen還擔(dān)任過英國電信全球服務(wù)部內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)性能管理項目的設(shè)計負(fù)責(zé)人,及英國電信歐洲質(zhì)量中心的經(jīng)理。

Bullen表示,其實,英國電信在之前的一些重大合同(例如與英國國家健康服務(wù)和百事可樂的合作)中已經(jīng)實現(xiàn)了ITIL。他們的策略就是,從這些合同中吸取經(jīng)驗,并以標(biāo)準(zhǔn)的形式為主要客戶實現(xiàn)ITIL。

ITIL的實現(xiàn)一般分為三個階段。英國電信對此非常了解,他們對待ITIL的態(tài)度非常務(wù)實,ITIL同樣也督促英國的企業(yè)文化向務(wù)實轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)的第一個階段是基于一個重要客戶的標(biāo)準(zhǔn)化過程,取得ISO 20000(基于ITIL的IT服務(wù)管理新標(biāo)準(zhǔn))的認(rèn)證,目前他們還處在這個階段。第二個階段是將標(biāo)準(zhǔn)的解決方案應(yīng)用于其他重要的客戶。隨著應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)ITIL解決方案的價值逐漸體現(xiàn),公司就能進(jìn)入第三個階段――ITIL成為所有運營活動的正規(guī)操作流程。

采納ITIL非常重要,因為它將對企業(yè)的每一個層面都產(chǎn)生影響,尤其是對企業(yè)文化的影響。ITIL致力于提升IT服務(wù)管理水平的企業(yè)文化。這會使公司的工作效率更高,并且提供更好的服務(wù)質(zhì)量。將問題管理納入ITIL框架的范疇,將能夠更好地鑒別和解決問題,甚至有時能防患于未然。

然而,ITIL框架的實現(xiàn)和企業(yè)文化的改變并不是一朝一夕就能完成的。這是非常深刻的轉(zhuǎn)變,需要很長的時間。一般來說,ISO 20000認(rèn)證可以在6個月(客戶為大概200人的小公司)時間內(nèi)獲取,但是根深蒂固的文化轉(zhuǎn)變則通常需要12～18個月時間。

企業(yè)文化之爭

采用ITIL的一個重要優(yōu)勢在于它能夠降低成本。理論上說,如果企業(yè)實現(xiàn)了ITIL項目,那么企業(yè)第一次就能夠獲益,因為企業(yè)將不再需要花費大量的時間和金錢來對所做的事情進(jìn)行修修補補。在實現(xiàn)時,要第一次就把任何東西都放到適當(dāng)?shù)奈恢?需要花費一些成本,但一旦企業(yè)做到了這一點,就能夠從中獲得好處,每次所有的東西都出現(xiàn)在合適的位置,流程出意外的可能性就會越來越小,客戶打客服電話投訴的次數(shù)會越來越少,這樣企業(yè)就可以適當(dāng)減少客服工作人員。結(jié)果是,在提供同樣服務(wù)時,需要的人手更少;或者更好的是用同樣的人為更多的客戶提供更好的服務(wù)。

ITIL的另一個好處是能提升客戶滿意度,因為它能夠幫助企業(yè)提供向客戶承諾的服務(wù),這樣客戶就會逐漸加深對企業(yè)的信任。在英國電信的一次ITIL實現(xiàn)中,他們服務(wù)的對象是他們最大的客戶(花費了18個月時間)之一,當(dāng)時他們向客戶解釋,需要讓客戶的一部分服務(wù)臨時下線以便做重要的維護(hù)?？蛻糁浪麄兪强尚诺?并且相信一到英國電信承諾的時間,甚至更短的時間內(nèi),這些業(yè)務(wù)肯定能夠恢復(fù),絕不會有延遲的情況。因此,客戶不會為這些事情操心,而能夠更加集中精力去提升它們自身的服務(wù)能力。

ITIL對于通信業(yè)務(wù)提供商有一個缺點,那就是ITIL本身沒有涉及網(wǎng)絡(luò)IT服務(wù)的訂單管理。也就是說,英國電信必須使用非ITIL的訂單管理過程,并需要在eTOM(增強(qiáng)型電信運營圖,它是在訂單管理方面做得很出色的一個電信框架)和ITIL的整合上做一些工作。

在“推銷”ITIL的時候,遇到的一個挑戰(zhàn)就是要說服那些過去認(rèn)為ITIL只是一個時髦概念的人。Bullen介紹說,他處理這個問題的方法是,說明ITIL實際上是在大約20年前就出現(xiàn)了的,并非這兩年有人頭腦發(fā)熱想出來的流行語。ITIL在這20年間已經(jīng)被證明,它是確實有效的。這也是它會被越來越多的企業(yè)和組織所采納的原因。當(dāng)那些英國企業(yè)發(fā)現(xiàn)英國政府部門原先非常落后的IT服務(wù)漸漸取得了很大的改觀時,他們就會很自然地親自去嘗試。然后,當(dāng)英國之外的政府部門和企業(yè)看到ITIL的使用讓整個英國的IT服務(wù)都發(fā)生了巨大改變時,他們也會迫不及待地親自嘗試。逐漸地,越來越多的人將認(rèn)識到ITIL的好處,但這的確是需要時間的。如今,每個人都處在ITIL的浪潮之中,但我們很清楚地知道,這并不是流行一時的概念炒作,而是經(jīng)歷了時間考驗的。

對于像英國電信這樣的服務(wù)提供商,在是否采用ITIL這個問題上,高管之間的爭執(zhí)主要來源于客戶的壓力,并且這樣的壓力還會越來越大。世界經(jīng)濟(jì)體制正在轉(zhuǎn)變,IT和網(wǎng)絡(luò)也在演變整合為單一的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu),英國電信的客戶也越來越多地轉(zhuǎn)向ITIL框架,用它來實現(xiàn)整合。

還有另一個方面,是要傳播ITIL。當(dāng)Bullen開始在英國電信內(nèi)部推行ITIL的時候,他啟用了一切的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。他先找到一些關(guān)鍵性人物,他們認(rèn)識很多的人,并且對他們有很大的影響力。但是,僅僅告訴他們“ITIL非常好非常實用”是沒有意義的,他們需要在正式或者非正式的場合聽取其他他們信任的人的意見,才會真正對此產(chǎn)生深刻的印象。Bullen首先要說服那些讓人信任的專家,然后他們就會向其他人介紹這一理念,讓更多的人相信ITIL的好處。如果有足夠多的關(guān)鍵人物被說服了,那么整個企業(yè)就會突然加速產(chǎn)生轉(zhuǎn)變,這時如果有人還不理解ITIL,那他周圍的人就會很容易地讓他理解。這就跟坐過山車一樣,一旦翻過了這個坎,后面的事情就會非常順利。

度量ITIL的ROI

在處理類似ITIL這種需要分階段部署的項目時,很難找到好方法來度量投資回報率。然而,如果在項目啟動時就設(shè)定度量基準(zhǔn),并在項目生命周期中和結(jié)束后持續(xù)跟蹤,其實也是可以做到的。ITIL實現(xiàn)是一個長期的過程,需要分階段地建立多個里程碑和度量標(biāo)準(zhǔn)來論證其ROI。

實現(xiàn)ITIL也有立竿見影的作用,那就是它能夠減少出現(xiàn)事故的幾率。如果由于使用了ITIL確實減少了事故的數(shù)量,那么ROI就體現(xiàn)在減少了花費在事故處理上的時間和成本上。如果客服人員不再被無數(shù)的問題搞得焦頭爛額,那他們就能夠更好地為更多的客戶提供服務(wù),這樣的好處是顯而易見的。

然而,并非所有的好處都是這么容易量化的。因此,Bullen認(rèn)為,強(qiáng)調(diào)在花費時間和成本方面記錄度量標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。這樣,ITIL是否發(fā)揮作用提高了工作效率將能夠從個人的記分牌上得出結(jié)論。但是,如果沒有度量標(biāo)準(zhǔn),人們將陷入如何實現(xiàn)ITIL的迷惑,搞不清楚究竟ITIL有沒有效用。如果我們在經(jīng)歷這個過程時,希望了解ROI,那么就要付出成本――在我們的流程中加入跟蹤ROI度量標(biāo)準(zhǔn)的成本。

篇9

1.礦業(yè)投資決策的主要內(nèi)容

礦業(yè)投資決策內(nèi)容主要包括礦業(yè)項目投資環(huán)境評價、礦業(yè)投資項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價、礦業(yè)投資項目融資、礦床勘察、礦山設(shè)計和礦業(yè)權(quán)流轉(zhuǎn)等，其重點在于礦業(yè)投資項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價、礦業(yè)投資項目融資兩個方面的決策內(nèi)容。礦業(yè)投資項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價是指根據(jù)礦床或者礦山的已知信息，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會等方面來評定該礦床的勘探與開發(fā)利用或者礦山生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)價值。礦業(yè)投資項目融資是指礦業(yè)項目投資的資金構(gòu)成、來源以及償還方式的分析與確定。

2.礦業(yè)投資決策階段劃分

從投資決策過程上來看，礦業(yè)投資決策分為投資機(jī)會研究、可行性研究、項目評估和決策3個階段。

(1)礦業(yè)投資機(jī)會研究。礦業(yè)投資機(jī)會研究(OpportunityStudy)，也稱礦業(yè)投資機(jī)會鑒別，是指為尋求有價值的礦業(yè)投資機(jī)會而對礦山項目的有關(guān)背景、資源條件、市場狀況等所進(jìn)行的初步調(diào)查研究和分析預(yù)測，即資源開發(fā)機(jī)會研究。機(jī)會研究的方法主要是依靠經(jīng)驗進(jìn)行粗略的估計，不進(jìn)行詳細(xì)的分析計算，建設(shè)投資和生產(chǎn)成本的估算主要是參考類似礦山投資項目套算，其精確度一般在±30%左右。它所強(qiáng)調(diào)的是一個可能的投資方向和領(lǐng)域，一般在制訂中長期規(guī)劃中進(jìn)行。

(2)礦業(yè)投資項目可行性研究。礦業(yè)投資項目可行性研究(FeasibilityStudy)，是指礦業(yè)投資項目最終決策之前，對擬建項目進(jìn)行全面技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證的科學(xué)方法和工作手段，包括對項目的投資環(huán)境、項目的基本條件、項目規(guī)模和產(chǎn)品方案、主要工藝方案、項目可能存在的風(fēng)險因素以及經(jīng)濟(jì)、社會等有關(guān)情況進(jìn)行深入細(xì)致地調(diào)查研究，對各種可能的建設(shè)方案和技術(shù)方案進(jìn)行比較論證，對項目建成后的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和評價。在此基礎(chǔ)之上，綜合研究項目的技術(shù)先進(jìn)性和適用性、經(jīng)濟(jì)合理性和有效性、建設(shè)上的可能性和可行性等，從而為項目的最終決策提供科學(xué)依據(jù)。

(3)礦業(yè)投資項目評估。礦業(yè)投資項目評估(ProjectEvaluation)，是對可行性研究的精確性、可靠性、全面性進(jìn)行評估，即對可行性研究報告中反映的各項情況是否屬實，各項指標(biāo)計算是否正確，項目的經(jīng)濟(jì)效益等進(jìn)行全面的評價，形成評估報告，供決策者參考。

海外礦業(yè)投資決策基本要素分析

1.海外礦業(yè)投資的主要方式

海外礦業(yè)投資主要方式有:①從礦業(yè)權(quán)市場通過合資或獨資的方式新建一個礦業(yè)企業(yè)，即通過新建礦業(yè)企業(yè)開發(fā)利用海外礦產(chǎn)資源，建立較為穩(wěn)定的礦產(chǎn)資源供應(yīng)基地，該方式獲取礦產(chǎn)資源的潛力較強(qiáng)，但往往不太容易獲取高品位的礦產(chǎn)資源，另外，開發(fā)建設(shè)周期比較長、風(fēng)險往往也比較大;②通過礦業(yè)資本市場，直接收購或兼并國外的礦業(yè)企業(yè)，實現(xiàn)資本、資源等要素的優(yōu)化重組，進(jìn)而獲得對方的礦產(chǎn)資源。其缺點是投入大，一旦經(jīng)營不善，可能會對母公司的正常生產(chǎn)運營造成威脅，因此，必須非常謹(jǐn)慎。

2.決策目標(biāo)

礦業(yè)企業(yè)進(jìn)行海外直接投資一般有多個目標(biāo)，而且這些目標(biāo)之間往往相互矛盾、相互制約，如獲取資源與獲取利潤之間往往不可兼顧。全球戰(zhàn)略性礦產(chǎn)資源成為世界各國具有實力的礦業(yè)公司進(jìn)行爭奪的對象，競爭異常激烈，因此，我國礦業(yè)企業(yè)進(jìn)行海外礦產(chǎn)資源開發(fā)時必須明確自己的目標(biāo)。決策目標(biāo)不同，帶來的決策結(jié)果更是天壤之別。一般來說，海外礦業(yè)投資決策目標(biāo)有以下幾個方面。

(1)占有資源。利用國外廉價、豐富的礦產(chǎn)資源，一方面可以滿足我國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的部分需要，緩解我國資源匱乏狀況;另一方面可以保持或提高企業(yè)的國際競爭能力，實現(xiàn)礦業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。例如:2002年，寶鋼集團(tuán)與哈默斯利公司正式簽訂在澳大利亞組建寶瑞吉礦山公司的合資協(xié)議，合資期限為20a，其中寶鋼占有46%的股份。根據(jù)協(xié)議，在未來20a內(nèi)，合資企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)先供應(yīng)中國市場，哈默斯利每年將向?qū)氫摷瘓F(tuán)供應(yīng)1000萬t優(yōu)質(zhì)鐵礦石。

(2)獲取利潤。獲取利潤是市場經(jīng)濟(jì)活動中最一般、最普遍、最根本的動機(jī)形式，我國礦業(yè)企業(yè)進(jìn)行海外礦業(yè)直接投資也不例外。投資項目財務(wù)上可行是其存在的根基，也是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展、壯大所必需的。

(3)占有市場份額。占有市場份額是礦業(yè)企業(yè)進(jìn)行海外礦業(yè)投資的重要決策目標(biāo)之一。例如:2006年底，中石油的天然氣探明儲量占我國三大石油公司總儲量的85.5%，產(chǎn)量也達(dá)到78.5%。為了進(jìn)一步鞏固中石油在我國天然氣市場的份額，2007年，中石油聯(lián)合中國石油天然氣勘探開發(fā)公司，雙方同時對中油勘探開發(fā)有限公司(中油勘探)增加注資80億元，以開發(fā)建設(shè)中亞—中國天然氣管道，每年從中亞輸入400億m3天然氣，滿足“西氣東輸”天然氣供應(yīng)。

(4)其他目標(biāo)。礦業(yè)投資決策目標(biāo)還應(yīng)該包括其他的政治、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及社會等目標(biāo)。如加速成熟技術(shù)、大型或即將淘汰設(shè)備輸出，發(fā)展與其他國家睦鄰友好關(guān)系，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、社會發(fā)展，換取在其他領(lǐng)域的合作等。

3.決策主體

海外礦業(yè)投資項目的決策主體是企業(yè)。根據(jù)分層次授權(quán)責(zé)任決策機(jī)制，一般投資項目可相對簡化決策程序，直接授權(quán)相關(guān)部門或人員在職責(zé)范圍內(nèi)決策，并報最高決策層備案;重大投資項目應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)化、民主化、程序化的原則，由最高決策層集體決策，這個最高決策層可能是經(jīng)理層，也可能是董事會，還可能是股東大會，應(yīng)根據(jù)對外投資限額的大小以及各單位的具體情況而定［7］。

4.決策準(zhǔn)則

海外礦業(yè)投資項目必須有相應(yīng)的決策準(zhǔn)則以進(jìn)行投資方案的比較選擇，而不同的決策目標(biāo)對應(yīng)著不同的決策準(zhǔn)則，應(yīng)視具體情況而定。從管理角度來看，優(yōu)選應(yīng)遵循以下基本原則:①技術(shù)上簡單可行;②經(jīng)濟(jì)上合理或可以接受;③如果項目運營不善或失敗，對母公司目前生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的影響盡可能小。

5.決策方案

海外礦業(yè)投資方案的提出涉及到地質(zhì)、采礦、選礦、冶煉、礦機(jī)、給排水、土建、電氣、安全、環(huán)保、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、工程造價等多個專業(yè)，需要多個部門相互配合才能提出若干個可行的方案，然后進(jìn)行比較選優(yōu)。方案提出的過程即是論證的過程，由于受經(jīng)費、人員、信息不充分等限制，致使提出的方案也將非常有限，不可能也沒有必要將所有的方案一一提出。以最低成本、最快速度提出若干較優(yōu)投資方案以供決策者參考。

海外礦業(yè)投資決策風(fēng)險因素分析

1.國別風(fēng)險因素分析

國別風(fēng)險是指項目所在國的政治和社會等因素的不確定性所帶來的風(fēng)險，如由于政局動蕩、社會治安亂、突發(fā)事件多等致使項目無法正常生產(chǎn)和運營而帶來的風(fēng)險。對國別風(fēng)險的規(guī)避，項目投資建設(shè)前應(yīng)充分調(diào)查論證，項目建成后應(yīng)建立政治和社會風(fēng)險識別、判斷和應(yīng)對機(jī)制，將可能出現(xiàn)的社會風(fēng)險對項目的影響程度降到最低。

2.法律、政策風(fēng)險因素分析

法律、政策風(fēng)險是指由于東道國政府法律、政策作出重大調(diào)整，造成項目原定目標(biāo)難以實現(xiàn)甚至無法實現(xiàn)而帶來的風(fēng)險。建議密切關(guān)注東道國政府未來相關(guān)政策的變化情況，及早分析研究，采取合理對策，以規(guī)避可能出現(xiàn)的政策風(fēng)險給項目帶來的損失。

3.外匯風(fēng)險因素分析

匯率因素的變化對海外礦業(yè)投資項目的經(jīng)濟(jì)效益影響較大，因此，應(yīng)當(dāng)與當(dāng)?shù)卣块T以及中央銀行保持長期的、密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系，以獲得最符合正常市場的匯率，保證企業(yè)利益的最大化，保證未來企業(yè)的正常運營。中信泰富有限公司在澳大利亞投資開發(fā)SINO-IRON磁鐵礦項目，該項目總投資42億美元，大部分設(shè)備和項目投入都需要用澳元來購買。為了降低外匯風(fēng)險，公司簽訂了一系列杠桿式外匯買賣合約，實質(zhì)上是做多澳元。但是，從2008年7月以來，澳元外匯匯率波動性明顯增強(qiáng)，開始出現(xiàn)持續(xù)貶值，短短一個月，澳元兌美元跌幅達(dá)到10.8%。2008年10月，中信泰富有限公司已經(jīng)損失8億港元，潛在的損失估計高達(dá)147億港元。

4.市場風(fēng)險因素分析

(1)投資開發(fā)資源的市場供求狀況。市場需求是礦山建設(shè)的基本前提。海外礦業(yè)投資項目決策之前，首先應(yīng)該對所投資礦種的市場供需情況、未來供需情況進(jìn)行深入調(diào)查研究。礦產(chǎn)品市場調(diào)查的主要內(nèi)容包括調(diào)查與所投資礦種密切相關(guān)的采礦、選礦、冶煉和深加工業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀以及未來發(fā)展趨勢，礦產(chǎn)品世界市場需求，世界主要礦山所生產(chǎn)礦產(chǎn)品的品種、規(guī)格以及生產(chǎn)成本等。

(2)投資項目主要消耗的原材料、輔助材料和燃料的市場價格。海外礦業(yè)項目投資時，應(yīng)對所投資項目的生產(chǎn)成本進(jìn)行深入分析，尤其對礦山所在地的原材料、輔助材料和燃料的市場價格及來源進(jìn)行調(diào)查，對當(dāng)?shù)貏趧诱叩乃刭|(zhì)及價格進(jìn)行分析，進(jìn)而預(yù)測礦山的生產(chǎn)成本、銷售收入以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，將原材料市場價格及來源風(fēng)險降到最低。

5.地質(zhì)資源儲量風(fēng)險因素分析

地質(zhì)資源量是礦業(yè)開發(fā)中最根本的風(fēng)險，要降低這種風(fēng)險必須要求嚴(yán)格、規(guī)范探礦。已經(jīng)探明經(jīng)濟(jì)可采并且可以作為初步設(shè)計依據(jù)的地質(zhì)儲量，是礦山合理生產(chǎn)規(guī)模和服務(wù)年限確定的根本依據(jù)。因此，在礦山投產(chǎn)后，還必須加強(qiáng)礦床開采范圍內(nèi)、深部及的生產(chǎn)探礦工作，進(jìn)一步探明礦體形狀、質(zhì)量特征以及儲量升級所需要開掘的各種巷道工程和鉆探工程，以滿足礦床開采和繼續(xù)開拓延伸的需要。

6.礦床開采技術(shù)條件風(fēng)險因素分析

礦床開采技術(shù)條件是指決定開采方法和各種技術(shù)措施的地質(zhì)以及技術(shù)要素，主要包括礦體的數(shù)量、規(guī)模、形狀、產(chǎn)狀、埋藏深度，礦石和圍巖的性質(zhì)、水文地質(zhì)條件，礦床構(gòu)造，礦區(qū)地形地貌以及地表重要河流、湖泊、建構(gòu)筑物等。不同的礦床開采技術(shù)條件將會直接影響到礦床的開采方式、采礦方法、開拓運輸方案、礦床防治水工作、礦石的選礦工藝流程、礦山采選生產(chǎn)規(guī)模及裝備水平等。因此，應(yīng)對礦床的開采技術(shù)條件進(jìn)行深入研究，提出適合的開采方法，降低采礦成本，以降低礦山開采的技術(shù)風(fēng)險。

7.生態(tài)環(huán)境保護(hù)風(fēng)險因素分析

生態(tài)環(huán)境保護(hù)的風(fēng)險是我國礦業(yè)企業(yè)進(jìn)行海外礦產(chǎn)資源開發(fā)時比較容易忽視的問題，特別是到經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的國家與地區(qū)進(jìn)行礦業(yè)投資活動。因此，需要對東道國環(huán)境管理相關(guān)條例進(jìn)行認(rèn)真研究，并在可行性研究階段做好環(huán)境狀態(tài)和環(huán)境影響的綜合評價。另外，建議在投資項目完成后，投資公司應(yīng)積極研究探討經(jīng)濟(jì)合理的生產(chǎn)系統(tǒng)，提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備，以降低該項風(fēng)險的影響程度。

8.勞工風(fēng)險因素分析

勞工風(fēng)險是指由于技術(shù)管理人員和熟練操作工人的流失和勞資關(guān)系不穩(wěn)定等使得項目無法正常生產(chǎn)和運營而帶來的風(fēng)險。規(guī)避勞工風(fēng)險的措施是企業(yè)應(yīng)盡早建立符合當(dāng)?shù)貙嶋H的企業(yè)文化，將富有凝聚力和向心力的企業(yè)特色文化注入到未來企業(yè)中去;建立具有吸引力的薪酬制度，吸引有用人才，將可能出現(xiàn)的勞工風(fēng)險對擬投資項目的影響程度降到最低。

9.企業(yè)運營風(fēng)險因素分析

篇10

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