導(dǎo)語：如何才能寫好一篇大型企業(yè)績效管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在企業(yè)，高管層每年要花大力氣制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但到頭來卻被束之高閣；由于沒有有效地傳遞，中基層對戰(zhàn)略缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行配置，導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè)日常運作脫節(jié)。到頭來，高管層不能對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行控制，企業(yè)無法在重點指標(biāo)上獲得突破，年終結(jié)果與年初目標(biāo)往往差強(qiáng)人意。戰(zhàn)略執(zhí)行在中國已經(jīng)淪落為部門經(jīng)理們硬著頭皮去對付的“家庭作業(yè)”。

無疑，新興的企業(yè)績效管理(Business Performance Management，BPM)著眼于績效，成為戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的橋梁。那么，還沒有應(yīng)用經(jīng)驗的國內(nèi)企業(yè)在績效管理方面將會面對哪些問題，又該如何推進(jìn)它呢？

尚無完整的應(yīng)用

企業(yè)戰(zhàn)略決策者認(rèn)識到，他們需要一個戰(zhàn)略支持平臺，以幫助其洞察企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的各要素，整合原本分離運作的部門行為和個人行為，對戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行有效地監(jiān)控。在這種環(huán)境下，以商業(yè)智能(BI)技術(shù)、平衡計分卡(BSC)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理工具——企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)應(yīng)運而生。

BPM是新興的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，即使在美國也只有少數(shù)大中型企業(yè)建立了企業(yè)績效管理系統(tǒng)，但是越來越多的企業(yè)正在準(zhǔn)備實施企業(yè)績效管理?？梢灶A(yù)計，企業(yè)績效管理也會在中國企業(yè)里掀起新一輪企業(yè)級管理系統(tǒng)的應(yīng)用熱潮。

在國內(nèi)，一些大型企業(yè)已經(jīng)開始在應(yīng)用BPM方面進(jìn)行探索。從聯(lián)想、中石化、中移動等用戶的具體應(yīng)用來看，目前還僅僅是在諸如預(yù)算規(guī)劃等方面進(jìn)行部分嘗試，尚未有完整的BPM應(yīng)用。

這里所說的BPM不僅僅是BI，也不僅僅是平衡計分卡。BPM從兩個方面超越了前兩者：其一，BPM可以使高層管理者分析出近期財務(wù)績效的潛在影響因素；其二，BPM可以幫助高層管理者制定實時的決策，以便積極改善組織的績效。BPM之所以能夠超越BI和平衡積分卡，是因為BPM在業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)操作之間建立了關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。

CFO成為主要推動者

BPM與ERP(企業(yè)資源計劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)等業(yè)務(wù)流程性軟件的建構(gòu)過程和管理方式有著明顯的區(qū)別，但同時也有相互補(bǔ)充和相互作用的有機(jī)聯(lián)系。

首先，BPM雖被定義為連接多系統(tǒng)的完整套件，但它一般從一個領(lǐng)域開始實施，通常作為企業(yè)運營起始點的預(yù)算規(guī)劃最容易成為BPM實施的基礎(chǔ)和邏輯出發(fā)點。也就是說，BPM的實施從最開始就可以設(shè)定清晰的目標(biāo)，從而循序漸進(jìn)地去檢測整個組織是否達(dá)到這些目標(biāo)。而其他的流程型企業(yè)管理軟件往往是整體咨詢在前，隨后進(jìn)行流程重組，再進(jìn)行整個新業(yè)務(wù)流程的固化和優(yōu)化，企業(yè)運營目標(biāo)需要在后面的步驟中設(shè)定。

其次，BPM開始實施的側(cè)重點針對企業(yè)的總部和高層主管，當(dāng)然在已經(jīng)成功實施BPM的企業(yè)案例中，可以看到組織內(nèi)的每一個人、每個部門甚至是跨部門的協(xié)同商務(wù)都采用BPM來普遍衡量運營目標(biāo)的實現(xiàn)?？梢哉f，重點優(yōu)先、廣泛采用是成功實施BPM的要點。

再有，與其他信息系統(tǒng)往往由CIO一手推動的慣例不同，推動BPM實施的通常是公司的CFO，或許這也是BPM實施更加務(wù)實和有成效的深層原因。

BPM應(yīng)用一般由以下三個方面的組件構(gòu)成：財務(wù)組件，用于衡量與優(yōu)化財務(wù)績效及建立或評估企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，該系統(tǒng)是跨行業(yè)的，不能僅限于一個特定的垂直行業(yè)的管理；客戶關(guān)系管理組件，用于衡量和優(yōu)化客戶關(guān)系；運營與生產(chǎn)管理系統(tǒng)，用于衡量和優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)與服務(wù)提交過程。

推進(jìn)存在四方面問題

實際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面，中國企業(yè)在制定戰(zhàn)略這個環(huán)節(jié)就存在一定困難。由于市場環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身等內(nèi)外環(huán)境錯綜復(fù)雜，光靠幾位企業(yè)高層的力量已很難準(zhǔn)確掌握所有情況，并制定行之有效的戰(zhàn)略，把人力、物力、財力整合調(diào)配到一個統(tǒng)一的方向上來；更不要說還要將整塊任務(wù)細(xì)化到每人每天。一般我國企業(yè)在績效管理方面主要存在以下問題：

第一，把績效考核當(dāng)作績效管理。只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，并沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。我國現(xiàn)在的企業(yè)管理觀念還比較落后，一些企業(yè)往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認(rèn)為它們是一回事，只不過叫法有些差異。其實不然，績效管理和績效考核有著明顯差異。

第二，管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情。由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認(rèn)識到績效目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個管理者績效目標(biāo)的實現(xiàn)是由員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)來支持?？冃Ч芾硎敲恳粋€管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單地看成填一些表格，把績效管理看成僅僅是人力資源管理部門的事情。

第三，人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠。在許多企業(yè)里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面；人力資源經(jīng)理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續(xù)充當(dāng)高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性受到了諸多限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。

第四，績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時候才組織一些填表和考核業(yè)績的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。

每年將增長25%

Gartner認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來。提供BPM軟件及解決方案的主流供應(yīng)商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，國內(nèi)管理軟件供應(yīng)商用友、金蝶也推出了自己的BPM產(chǎn)品。

2002年底美國企業(yè)BPM的實施率也不過10%，然而到2004年底，這一數(shù)字已攀升至40%。根據(jù)IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長，2006年中國國內(nèi)對BI/BPM軟件的需求不會低于5億美元。為了讓戰(zhàn)略有效執(zhí)行，企業(yè)績效管理必將越來越受到企業(yè)的關(guān)注。

BPM與BI的區(qū)別

市場上早就有BI工具，比如OLAP，報表制作和數(shù)據(jù)挖掘等，但BPM除了包含上述技術(shù)外，在應(yīng)用領(lǐng)域、功能劃分、以及系統(tǒng)構(gòu)造方面與BI有著本質(zhì)的不同。

篇2

摘要：通過描述我國中小企業(yè)績效考核的特點，分析其現(xiàn)狀并著重探討中小企業(yè)的人力資源管理中績效考核方面存在的問題，提出了績效考核發(fā)展與完善的對策。只有合理地解決這些問題，中小企業(yè)的發(fā)展才不會受到制約，并繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢頭。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；問題與對策

1中小企業(yè)績效考核的特點

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會較多，在績效考核過程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達(dá)到公平、公正的績效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場風(fēng)險的能力相對較弱，公司的業(yè)績會較大程度的受到市場環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設(shè)計有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效指標(biāo)時更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。

2中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀問題分析

(1)人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源的機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善導(dǎo)致人力資源績效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績效考評功能只是在重復(fù)舊體制中原國有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績效考核過程形式化。

這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。

(3)績效考核結(jié)果無反饋。

績效考核的主要目的之一是通過考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運行情況、調(diào)動員工積極性。中小企業(yè)還沒有形成科學(xué)完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機(jī)制，如果考核結(jié)果不能以適當(dāng)方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標(biāo)的實現(xiàn)。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。

(4)缺少績效管理思想。

績效管理思想是指整個績效體系以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為重點，在此基礎(chǔ)上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業(yè)績效不斷提升。實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績效考核和績效管理的關(guān)系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績效考評與激勵機(jī)制結(jié)合不夠。

目前中小企業(yè)對員工的績效考評主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在較短的時期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價值的東西，所以在研究如何進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵制度上缺乏相當(dāng)?shù)臒崆椤＿@顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，積極參與管理。

3中小企業(yè)績效考核的問題的對策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動參與的結(jié)果，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關(guān)注規(guī)范性和可操作性。

理想的績效考核模式要應(yīng)用到我國中小企業(yè)中，需要根據(jù)實際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。

中小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。

(3)正確利用績效考核的結(jié)果。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Ч芾淼乃膫€環(huán)節(jié)：確定績效計劃(衡量標(biāo)準(zhǔn))、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。

通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績效考核上升到績效管理。

在人力資源管理各領(lǐng)域中，績效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作，是人力資源管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評價工程。績效管理是依據(jù)員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達(dá)成的協(xié)議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。

我國中小企業(yè)在管理中應(yīng)該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來說，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績效考核當(dāng)作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點關(guān)注的是績效的持續(xù)改進(jìn)，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認(rèn)可。

(5)將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。

企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。

篇3

一、中小企業(yè)績效管理存在的問題

相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵約束機(jī)制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導(dǎo)致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現(xiàn)如下：

（一）對績效管理認(rèn)識的存在偏差?？冃Ч芾恚≒erformance Management簡稱PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內(nèi)外眾多專家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實務(wù)界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認(rèn)識不足。這是由于中小企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，管理人員過度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能從戰(zhàn)略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認(rèn)識，對績效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯誤地認(rèn)為績效管理就是績效考評或業(yè)績考核，是對員工進(jìn)行的年終總結(jié)，是人力資源部門的事情。

（二）績效管理制度更新滯后。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強(qiáng)的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導(dǎo)致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機(jī)的績效管理系統(tǒng)；績效管理執(zhí)行不力，實施的績效管理策略和方法不科學(xué)，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。

（三）績效管理流程流于形式。大部分中小企業(yè)對績效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標(biāo)設(shè)計不合理，只注重財務(wù)指標(biāo)設(shè)計，而對非財務(wù)指標(biāo)不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標(biāo)，只注重考評結(jié)果不重過程；沒有明確的量化考評標(biāo)準(zhǔn)，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標(biāo)不明確，使考評對象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機(jī)會，而不關(guān)注績效水平的提升上，偏離了績效管理的初衷。

（四）員工素質(zhì)低。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機(jī)會。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴(yán)格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經(jīng)驗，處于經(jīng)驗管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認(rèn)為績效管理目標(biāo)就是為了實行獎懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。

（五）溝通存在障礙。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間、部門內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。

二、中小企業(yè)運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的可行性分析

如何妥善解決中小企業(yè)績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，作為目前績效管理評價體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。

（一）從理論上分析。因為平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個彼此影響相互推動的維度，構(gòu)建出財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務(wù)指標(biāo)而不重視非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績效管理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標(biāo)。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競爭力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績效管理，提升中小企業(yè)的核心競爭力。

（二）從實踐上分析。平衡記分卡廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理，它通過設(shè)定崗位業(yè)績目標(biāo)，將工資獎金、等級晉升與業(yè)績聯(lián)系起來，既是分解落實多目標(biāo)管理的重要方式，也是評價員工業(yè)績的依據(jù)。在實踐中，平衡記分卡作為一種新型績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認(rèn)為是目前在績效管理中運用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評價方法，在國內(nèi)外許多企業(yè)的運用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內(nèi)部績效評估的方法；在美國，有50%的企業(yè)訓(xùn)練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分卡評為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評價體系。實踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于大型企業(yè)，也適用于中小企業(yè)。

三、基于平衡記分卡的中小企業(yè)績效評價體系構(gòu)建

（一）財務(wù)方面。為了評價企業(yè)的經(jīng)營成果，企業(yè)可依據(jù)平衡計分卡制定若干具體財務(wù)指標(biāo)，如利潤率、銷售增長率、資產(chǎn)回報率、毛利率、現(xiàn)金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營活動的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

（二）客戶方面。中小企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈競爭中獲取競爭優(yōu)勢，需要在立足內(nèi)部自身發(fā)展的同時，把眼光投向與企業(yè)息息相關(guān)的外部利益相關(guān)者——客戶。企業(yè)沒有忠實穩(wěn)定的顧客群，獲利就會成為“無源之水，無本之木”。因此，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業(yè)制勝先機(jī)。那么，企業(yè)對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足他們需要，提高企業(yè)競爭力呢？企業(yè)可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標(biāo)衡量，如品牌認(rèn)知度、顧客滿意度、服務(wù)效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設(shè)定目標(biāo)和評價指標(biāo)，保證企業(yè)的工作成效。

（三）內(nèi)部流程方面。企業(yè)要爭取盡可能度的客戶，關(guān)鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內(nèi)功”，建立起合適的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和管理機(jī)制，關(guān)注對客戶滿意度影響最大的關(guān)鍵流程，為客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。依據(jù)平衡計分卡，與此相關(guān)的指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應(yīng)速度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。

（四）學(xué)習(xí)和成長方面。企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業(yè)的成長與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，員工只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關(guān)職位在追求營運效益的同時，是否為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，運用平衡計分卡設(shè)定學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，用來評價員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的能力，包括對市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數(shù)、員工收益、績效改進(jìn)率等。

四、運用平衡記分卡時應(yīng)注意的問題

（一）建立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)在運用平衡記分卡時，應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的全局考慮問題。平衡記分卡以戰(zhàn)略思考為視角，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，使戰(zhàn)略目標(biāo)明晰，每個人都知道企業(yè)往哪里走，達(dá)到目的的戰(zhàn)略是什么，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門、工作組和個人。

（二）建立適合企業(yè)自身特點的平衡記分卡。每個企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因而戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能相同。每個企業(yè)在運用平衡記分卡時應(yīng)量體裁衣，根據(jù)自己的實際情況建立平衡記分卡績效評價體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡記分卡指標(biāo)體系。具體來說，可以組織工作小組對平衡記分卡的運用情況進(jìn)行定期跟蹤反饋，然后由專家分析，及時修正績效指標(biāo)。

（三）建立健全的內(nèi)部組織制度。平衡記分卡績效評價體系涉及企業(yè)、部門和員工三個層面，其實施自上而下滲透到企業(yè)每個角落，需要以健全的內(nèi)部組織制度為依托，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)的劃分、業(yè)務(wù)流程的管理以及與績效考核相配套的人力資源管理等環(huán)節(jié)。

（四）建立人人學(xué)習(xí)的企業(yè)文化氛圍。平衡記分卡的運用不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)有力的承諾和支持，積極參與整個運作過程，保證整個過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性，還需要企業(yè)每個員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，積極對待，了解企業(yè)戰(zhàn)略和自己在整個戰(zhàn)略中的位置、目標(biāo)，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工實現(xiàn)目標(biāo)的動力。這就要求企業(yè)利用各種渠道對員工進(jìn)行平衡記分卡培訓(xùn)，使平衡記分卡理念深入人心。

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關(guān)鍵詞：績效管理，營銷績效評價，平衡計分卡

 

營銷是帶動企業(yè)發(fā)展的龍頭, 營銷能力直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,營銷人員作為企業(yè)和市場的橋梁承擔(dān)著企業(yè)具體的營銷業(yè)務(wù),其能力的大小和積極性的高低直接決定企業(yè)的銷售業(yè)績,建立一套客觀、公正、完善的營銷人員績效考核指標(biāo)體系， 是提升企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理以達(dá)成企業(yè)使命的有效途徑,會對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。

一、目前企業(yè)營銷人員績效管理中存在的問題

目前,我國大部分企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到績效管理在企業(yè)成長中所起到的作用, 越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始引入并實施。但相對于國外來講起步較晚，認(rèn)識不足，在實施中依然存在著各種問題，主要體現(xiàn)在：

1、營銷績效評價指標(biāo)體系不夠完善

在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)建營銷績效評價指標(biāo)體系時，企業(yè)中往往重結(jié)果、輕過程，存在著側(cè)重財務(wù)指標(biāo)忽略非財務(wù)指標(biāo)、側(cè)重短期指標(biāo)忽略長期指標(biāo)的問題。論文參考。目前我國企業(yè)營銷績效評價中采用率最高的指標(biāo)是銷售額、銷售量，追求財務(wù)績效，而包括顧客、中間商、信息收集、社會效益在內(nèi)的非財務(wù)指標(biāo)盡管也得到了企業(yè)的關(guān)注，但在實際的使用與傳播過程中，追求財務(wù)績效依然是絕大多數(shù)企業(yè)的第一關(guān)注點；很多企業(yè)往往只關(guān)注那些短期內(nèi)能得到回報的指標(biāo)，而忽略如參加培訓(xùn)等長期才能看到效果的評價指標(biāo)。論文參考。而營銷工作是一個需要營銷人員不斷開發(fā)新市場、了解和預(yù)測市場與客戶的需求、滿足客戶需求形成銷售、進(jìn)而回款和維系客戶的整體的、長期的過程，一些工作雖然對營銷工作的財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)沒有直接貢獻(xiàn)，但卻對長期的營銷成果起著重要作用。這種重結(jié)果、輕過程的考核指標(biāo)選擇導(dǎo)致了考核指標(biāo)體系的不完善，并將致使績效考核不能充分發(fā)揮其作用。

2、營銷績效評價方式不夠科學(xué)

在進(jìn)行營銷績效評價時，很多企業(yè)往往只針對營銷人員的工作業(yè)績進(jìn)行評價，而忽略了營銷人員對營銷資源的占有和使用。如有的營銷人員負(fù)責(zé)一線城市的市場，有的營銷人員負(fù)責(zé)二、三線城市的市場；有的區(qū)域市場企業(yè)投入了大量的廣告費用，有的區(qū)域市場企業(yè)僅投入了少量促銷支持；有的營銷人員負(fù)責(zé)成熟市場，有的營銷人員負(fù)責(zé)新開發(fā)市場。由于面對的市場不同，占有的營銷資源不同，僅僅對其營銷業(yè)績進(jìn)行評價往往有失偏允，失去了績效考核的激勵作用。

二、基于平衡計分卡構(gòu)建企業(yè)營銷績效評價指標(biāo)體系

1.平衡計分卡

美國著名的管理大師卡普蘭與復(fù)興方案國際咨詢公司總裁諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡計分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個方面：價值與目標(biāo)（財務(wù)維度）、客戶與評價（客戶維度）、流程與標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)部流程維度）、學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡。

平衡計分卡的立足點是企業(yè)的長期發(fā)展，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將公司的戰(zhàn)略和具體目標(biāo)聯(lián)系起來，提供了評估過程與目標(biāo)一致程度的工具，并顯示達(dá)成這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取的措施，是一種集成了整個價值鏈過程中的目標(biāo)的系統(tǒng)的業(yè)績評估過程。它通過對四個維度分別設(shè)計適量的績效衡量指標(biāo)，平衡了企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、近期指標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)，從而更有利于對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。

2.建立評價指標(biāo)體系

在績效管理中，考核指標(biāo)的設(shè)計是重中之重。沒有科學(xué)的考核指標(biāo)，績效管理只能是空中樓閣。在設(shè)置考核指標(biāo)時，應(yīng)在平衡計分卡的四個維度內(nèi)，抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( KPI)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)，它從公司的戰(zhàn)略分解而來。具體到營銷部門的KPI則是從公司的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中分解而來，部門的KPI再逐次分解成為個人KPI，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就和個人息息相關(guān)，以達(dá)到提升績效的目的。每個企業(yè)所處的環(huán)境不同，經(jīng)營目標(biāo)不同，營銷人員的KPI的選擇也會不同。如某公司營銷人員的KPI選擇如下：

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構(gòu)建一個高效的團(tuán)隊，為實現(xiàn)企業(yè)追求的利潤，是管理者特別是人力資源管理團(tuán)隊的目標(biāo)。為此，企業(yè)應(yīng)減少人力資源管理者日常繁雜瑣碎的事務(wù)，從而為更重要的事情釋放資源，同時也在決策者和普通員工之間建立一個溝通的橋梁。為實現(xiàn)這些目標(biāo)，建設(shè)一套人力資源管理信息系統(tǒng)（eHR）是非常有必要的。然而，就目前集團(tuán)人力資源管理信息化的現(xiàn)狀來看，還存在很多誤區(qū)或者說不足。

eHR的幾個誤區(qū)

1. 集約化管理和信息化的不對稱

包括國家電網(wǎng)、神華集團(tuán)等在內(nèi)的很多大型集團(tuán)企業(yè)都進(jìn)行了總部人力資源信息化管理，實施了分公司和總公司之間數(shù)據(jù)的填報制度，但并沒有實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化和配置（至少在集團(tuán)內(nèi)部）。集團(tuán)總部想了解員工的信息也只能通過不同層次的人力資源管理部門才能了解到。

2. 總部和分部的不同管理模式要求靈活的管理平臺

大的集團(tuán)企業(yè)、不同的分公司之間的管理模式是不一樣的，而現(xiàn)在的人力資源管理軟件很難滿足這樣的要求。比如考核，有的是用平衡計分卡考核模式，有的是用KPI（關(guān)鍵性能指標(biāo)）模式。就連簡單的工資也會存在多種發(fā)放模式: 在生產(chǎn)型的工廠，工人的工資發(fā)放可以采用計時模式，也可以采用計件模式。東風(fēng)汽車公司以前采用的一家軟件公司提供的軟件，要求所有的分公司都采用一種模式，導(dǎo)致軟件根本沒有辦法在集團(tuán)內(nèi)部使用。

3. 軟件提供商的綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)在軟件公司的銷售人員大多很年輕，他們知道較多的是書本中的歐美理論和MBA案例，對企業(yè)的實際運營缺乏了解，更談不上有多少中國企業(yè)的管理經(jīng)驗。再加上軟件實施過程中又是找剛畢業(yè)的大學(xué)生來做項目實施。軟件實施的效果不言而喻。因此，一些大型企業(yè)（包括國內(nèi)一些大的網(wǎng)站）采用人力資源管理軟件以后，由于軟件提供商沒有針對及時的專業(yè)服務(wù)，一年多都不能正常使用。

4. 用戶缺乏基本的技能培訓(xùn)

軟件實施成功需要雙方的配合。如果用戶沒有一定的現(xiàn)代人力資源管理理念，有人甚至連基本的計算機(jī)操作都不會，人力資源管理項目實施起來比較困難。筆者知道一個項目，企業(yè)的決策者非常想引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，軟件提供方也做了大量工作，最后項目不了了之。遇到的最大困難在于作為人力資源系統(tǒng)的承載者（人力資源管理部門的人員）相關(guān)的知識比較匱乏。

eHR的實施步驟

針對上述問題，筆者認(rèn)為集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的信息化應(yīng)該采取如下步驟:

1.夯實內(nèi)部管理是信息化的第一步

很多企業(yè)都希望通過上一套系統(tǒng)來改變管理現(xiàn)狀，提高管理水平。事實上，管理是信息化的基礎(chǔ)，任何信息化比較成功的企業(yè)都是先有自身合適的管理模式，而且這種管理模式來自自身，并不是咨詢顧問公司所能解決的。這方面的案例很多，包括蘇寧電器、承德露露等，都是在上了軟件系統(tǒng)以后發(fā)現(xiàn)，不僅沒有給企業(yè)帶來效益，反而增加了一道不必要的操作程序。而哈爾濱啤酒集團(tuán)在被AB公司收購之前，已經(jīng)形成了一整套自身的管理模式，包括完整的職位體系、適合公司的評價體系以及針對不同崗位的薪酬體系。 最后哈爾濱啤酒集團(tuán)很容易地就實現(xiàn)了人力資源管理信息化。

2. 仔細(xì)選擇軟件提供商

現(xiàn)在提供人力資源管理系統(tǒng)的軟件提供商很多，良莠不齊。在選擇此類軟件時重要的是要注意以下幾點:

第一，產(chǎn)品的架構(gòu)是否滿足公司的管理現(xiàn)狀，很多的軟件廠商軟件產(chǎn)品在操作方便、穩(wěn)定性等方面都很優(yōu)秀，但是針對集團(tuán)企業(yè)這種跨地域的管理模式卻不能實現(xiàn)。

第二，軟件產(chǎn)品的靈活性是否能滿足不斷變化的管理模式的需要。企業(yè)的生存環(huán)境是在不斷發(fā)展變化的，軟件產(chǎn)品的靈活定制是集團(tuán)企業(yè)所必須考慮的。

第三，業(yè)務(wù)流程自定義是集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)分級管理必要的功能。很多軟件企業(yè)提供的產(chǎn)品可能適應(yīng)集團(tuán)總部，或者集團(tuán)的某個企業(yè)，但是不能完整地實現(xiàn)集團(tuán)的總體管理。

另外，還要留意是否有與本公司類似的成功案例、軟件提供商是專注于人力資源管理信息化還是只把人力資源管理信息化作為一個輔業(yè)。還要注意的一個陷阱是有些軟件廠商不斷提供升級安裝包，從而不斷收取維護(hù)費用。

3. 有序的實施步驟是成功的關(guān)鍵

一旦項目確立，實施的雙方必須有一個實施的遠(yuǎn)景以及分解的實施計劃。針對每個比較重要的需要雙方確認(rèn)的地方設(shè)立里程碑。另外，軟件實施的例行會議是必須的。每天應(yīng)有工作總結(jié)以及第二天的工作計劃。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)類型很多，不同的企業(yè)類型都需要雙方合作建立一個集團(tuán)內(nèi)部的案例，即針對不同的管理模式確定一個實施的模板，同時，每個實施的項目還應(yīng)該建立起實施的檔案。

4. 專業(yè)的售后是系統(tǒng)正常運行的保證

在系統(tǒng)驗收交互使用以后，專業(yè)的維護(hù)是系統(tǒng)正常運行的關(guān)鍵。這就好比“扶上馬，送一程”。系統(tǒng)在使用過程中存在這樣那樣的問題是必然的，此時關(guān)鍵應(yīng)該是使用方能盡快獨立解決出現(xiàn)的一些日常問題。

當(dāng)然，軟件廠商提供的支持也是必須的，特別是沒有專業(yè)維護(hù)人員的企業(yè)。另一方面，客戶的需求也許很多，或許系統(tǒng)本身就具備這個功能，在客戶沒有完全理解這些功能之前，軟件廠商對客戶需求的高度理解以及服務(wù)人員也是系統(tǒng)維護(hù)成功的關(guān)鍵。

案例分析:貴州省工商系統(tǒng)績效考核案例

■ 魏向黨 杜林林

貴州省工商行政管理局目前的績效考核體系存在如下主要問題:

1. 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

貴州省工商行政管理局此前采用的績效指標(biāo)有兩個，一個是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一個是工作態(tài)度、思想覺悟等。盡管看上去從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定目標(biāo)與績效管理的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性而言，還需要通過一套考核系統(tǒng)來靈活實現(xiàn)。

2. 考核周期的設(shè)置不盡合理

從考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是: 一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象; 另一方面，對工作及時進(jìn)行評價和反饋有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論。不過，應(yīng)在平時進(jìn)行一些簡單的行為記錄，以作為考核時的依據(jù)，所以考核系統(tǒng)應(yīng)提供科學(xué)合理的指標(biāo)、周期設(shè)置方式。

3. 目標(biāo)與績效管理難以落到實處

貴州省工商行政管理局此前在進(jìn)行目標(biāo)與績效管理時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。

以上這些問題反映出迫切需要通過引入績效考核軟件建立一套新的績效管理體系。貴州省工商行政管理局在北京勤科科技有限公司的支持下，根據(jù)人力資源管理的現(xiàn)實需求，在人力資源管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)完成了目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)，為貴州省工商行政管理局提供了一個比較完善的目標(biāo)與績效管理信息化解決方案，解決了上述這些問題。不僅如此，貴陽市工商局績效考核系統(tǒng)由于擁有獨到的專業(yè)化設(shè)計，給貴陽市工商局的人力資源管理工作帶來很多方便。

業(yè)績考核信息采集。考核數(shù)據(jù)來源有兩個方面，一是業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中已有的數(shù)據(jù)，采用直接調(diào)用或查詢后錄入的方法反映。二是業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有的考核數(shù)據(jù)，設(shè)置專門的信息錄入模塊。考核數(shù)據(jù)的補(bǔ)充錄入由被考核單位、工作人員自己負(fù)責(zé)錄入。在一次考核活動開始后，部門領(lǐng)導(dǎo)可以復(fù)核工作人員錄入的數(shù)據(jù)，市局各部門可以復(fù)核區(qū)縣以及工商所對口部門補(bǔ)錄的數(shù)據(jù)。

業(yè)績考核查詢。業(yè)績考核查詢提供對個人或部門的業(yè)績查詢功能，包括部門業(yè)績查詢、個人業(yè)績查詢和排名位次查詢?？梢圆樵儌€人或部門在某一時期內(nèi)的業(yè)績，也可以查詢在一定范圍內(nèi)按不同考核指標(biāo)進(jìn)行的排位情況(只顯示查詢者本人或本單位的名次，不顯示其他位次情況)。

用戶權(quán)限管理。用戶權(quán)限管理提供領(lǐng)導(dǎo)和上級部門查詢工作人員和部門業(yè)績權(quán)限的建立和修改功能，包括領(lǐng)導(dǎo)查詢分管部門和工作人員的業(yè)績，上級部門查詢下級對口部門的業(yè)績，部門領(lǐng)導(dǎo)查詢本部門工作人員的業(yè)績，績效管理部門查詢整體的績效情況等。

考核指標(biāo)管理。考核指標(biāo)管理提供對工作人員或部門各項考核指標(biāo)的查詢、錄入和修改功能。指標(biāo)查詢可以按部門、人員、指標(biāo)類型、業(yè)務(wù)種類等條件查找工作人員考核指標(biāo)，然后管理員可以根據(jù)考核體系對該項指標(biāo)值錄入或修改。

業(yè)績考核報表。提供靈活的報表設(shè)置，可以輸出多樣的業(yè)績報表，包括日報、月報、季報、半年報、年報等，可以自由設(shè)置某一段時間的考核數(shù)據(jù)報表輸出，輸出風(fēng)格保持一致。

篇6

關(guān)鍵詞：科技型；中小企業(yè)；人力資源績效管理；問題；對策

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

一、科技型中小企業(yè)人力資源績效管理基本情況

為了更好地對科技型中小企業(yè)人力資源績效管理進(jìn)行研究，就需要對其基本情況有所了解，具體來說，科技型中小企業(yè)人力資源績效管理的基本情況如下：

（一）人力資源管理理念缺乏。隨著現(xiàn)代科學(xué)管理思想的不斷發(fā)展，人力資源管理逐漸成為提升企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段，對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實現(xiàn)都有重要的作用。而當(dāng)前的科技型中小企業(yè)對于這些先進(jìn)的管理理念和文化的認(rèn)識不足，也缺乏相應(yīng)的資金、人員，并未建立起完善的人力資源管理制度，人力資源的各個環(huán)節(jié)并未得到很好地落實，限制了科技型企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。正是由于其并未能夠建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人力資源管理制度，故而其人力資源績效管理也尚處于初級階段，未得到有效地發(fā)展，這就限制了人力資源管理的發(fā)展步伐。

（二）待遇和獎懲不合理。待遇和獎懲是人力資源績效管理的手段，也是提升企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營效率的重要方式，而很多科技型中小企業(yè)卻并未認(rèn)識到待遇和獎懲的重要性，僅僅將其看作是管理者的權(quán)力，是管理者凌駕于企業(yè)員工的標(biāo)志，這樣直接影響了企業(yè)職工的積極性。之所以產(chǎn)生這種的狀況，主要是因為企業(yè)對于未來的發(fā)展欠缺規(guī)劃，并沒有具體的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方案，這樣就難以對員工給予必要的激勵，使員工的工作積極性難以得到有效地提升，個人發(fā)展也難以得到滿足。具體來說，可以從如下方面得見：其一，待遇分配不合理。中小企業(yè)本是最具活力的經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)營方式靈活，經(jīng)濟(jì)效益雖有較大的波動，但是對員工的短期吸引力要比大型企業(yè)要大，而從當(dāng)前的情況來看，科技型中小企業(yè)對員工的待遇分配并不合理，員工的收入難以提升，這在很大程度上影響了員工的工作熱情，限制了員工的發(fā)展。其二，獎懲制度缺乏，很多科技型中小企業(yè)在工資發(fā)放上管理不善，無論工作狀況如何，工資難以有明顯的差別，這樣就使得員工的工作熱情大減，企業(yè)效益也大為下降。

二、科技中小企業(yè)人力資源績效管理存在問題分析

分析了科技型中小企業(yè)人力資源績效管理的基本情況，對其有了進(jìn)一步的了解，在此基礎(chǔ)上，還需要分析科技中小企業(yè)人力資源績效管理存在的問題，這樣才能有的放矢地提出相應(yīng)的績效管理對策，具體來說，主要包括如下兩個方面：

（一）缺乏績效管理觀念。人力資源管理理念在我國已經(jīng)發(fā)展了一段時間，但是很多中小企業(yè)對于相關(guān)的概念的理解還不是非常成熟，諸多現(xiàn)在很多科技型中小企業(yè)往往將績效考核和績效管理混為一談，實際上績效考核是一種量化方式，而績效管理是一種管理體系，績效考核是其中的一個環(huán)節(jié)而已。正是缺乏績效管理觀念認(rèn)知，使得科技型中小企業(yè)的人力資源績效管理存在著較大問題。

（二）忽視績效管理目標(biāo)。實際上，很多科技型中小企業(yè)的績效管理是表面形式，其并沒有以績效管理的目標(biāo)為指導(dǎo)，所謂的績效管理本身是為了提升企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營效率，是為了調(diào)動員工的積極性，而提高效益與熱情這個目標(biāo)的實現(xiàn)實際是一個過程，在這個過程中，員工的反饋是至關(guān)重要的。而現(xiàn)在很多科技中小企業(yè)在績效管理的時候往往不重視員工的反饋，盲目借鑒大公司的經(jīng)驗，這樣很難使其獲得真正的發(fā)展。

三、科技中小企業(yè)人力資源績效管理對策

分析了科技中小企業(yè)績效管理的基本情況和存在的問題，就需要提出相應(yīng)的對策來改善當(dāng)前科技中小企業(yè)人力資源績效管理的現(xiàn)狀，具體來說，主要可以從如下幾個方面入手：

（一）增強(qiáng)績效管理觀念。為了更好地將績效管理落實，就需要在科技企業(yè)內(nèi)部自上而下地增強(qiáng)員工的績效管理觀念，特別是企業(yè)的管理者，只有企業(yè)的全體人員都認(rèn)識到績效管理的重要作用，才能更好地調(diào)動全員的力量。管理者能夠從戰(zhàn)略的角度來利用績效管理提升公司業(yè)績，員工能夠在完善的績效管理制度下獲得個人成長的機(jī)會，獲得職業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（二）建立績效企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展中形成的價值、行為、制度、觀念、口號、標(biāo)準(zhǔn)等的綜合體，其既是企業(yè)的精神凝結(jié)，也是企業(yè)發(fā)展的重要支撐?？冃幕彩且环N企業(yè)文化，其是科技企業(yè)適應(yīng)新時期發(fā)展而產(chǎn)生的一種新型的企業(yè)文化，只有不斷建立健全企業(yè)的績效文化，才能使員工凝結(jié)在一起，對員工形成更大的激勵。

（三）完善員工培訓(xùn)體系。績效管理的目標(biāo)是多方面的，我們常說的績效考核知識績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效考核的直接作用者在于企業(yè)的員工，之所以進(jìn)行績效管理就是為了調(diào)動員工的工作積極性，提供員工工作的個人激勵因素和保健因素。為了使績效管理發(fā)揮更大的作用，就需要不斷提升員工的素質(zhì)，使其能夠理解現(xiàn)代管理理念和思想，為此，就需要完善員工培訓(xùn)體系，定期組織員工培訓(xùn)、交流、學(xué)習(xí)，使其知識、技能、理念、價值等得到不斷的豐富，這樣才能更好地促進(jìn)企業(yè)人力資源績效管理的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）健全績效考核體系?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵?，其具有很強(qiáng)的指向性和導(dǎo)向性，指向性是績效指標(biāo)的確定具有明顯的價值判斷、行為引導(dǎo)、規(guī)范要求等，導(dǎo)向性是指績效考核是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為目的的，所以其是為了激發(fā)員工的工作熱情，更好地提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。故而，只有不斷完善績效考核體系，虛心聽取員工的反饋意見，不斷對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，才能更好地適應(yīng)企業(yè)人力資源績效管理的客觀要求。

參考文獻(xiàn)：

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[3]韓英.淺析科技型中小企業(yè)的人力資源管理面臨的問題與對策[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2007（21）.

篇7

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 內(nèi)涵 應(yīng)用

一、平衡計分卡的內(nèi)涵 

1.僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為犧牲一些長期利益，如員工的培養(yǎng)和開發(fā)、客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡計分卡的優(yōu)點在于它可以從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)，這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的。平衡計分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括對未來業(yè)績的考核。平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

2、平衡計分卡的基本原理及主要特點。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核評價系統(tǒng)，實現(xiàn)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相銜接，增進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展能力。通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換可以將企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，按照目的、指標(biāo)、指標(biāo)值和措施等四個階段依次將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為整個組織的年度業(yè)績指標(biāo)體系或可操作性標(biāo)準(zhǔn)，按照組織層級將整個組織的業(yè)績指標(biāo)體系最終轉(zhuǎn)換為每個組織成員的業(yè)績指標(biāo)或日常工作。為平衡管理評價，在財務(wù)因素之外引入客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長等因素，實行財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的相互補(bǔ)充，達(dá)到一定程度的平衡。財務(wù)視角是整個平衡計分卡的出發(fā)點和歸宿，企業(yè)仍以謀取股東利益最在化為出發(fā)點，但以滿足客戶需要（如價格、質(zhì)量、功能、品牌、服務(wù)等）為前提條件，從客戶需要出發(fā)來優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（如運營流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、行政管理流程等），內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化則取決于學(xué)習(xí)和成長方面，即人力資源、信息資源和組織資源的狀況能否創(chuàng)造出優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。反之企業(yè)擁有優(yōu)良的人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，滿足客戶需要，進(jìn)而謀取股東利益最大化。平衡計分卡的四個視角連成一個“閉路循環(huán)”。

3、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途和必要性。⑴使目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化。平衡計分卡將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略細(xì)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長四個方面，形成一系列被管理人員認(rèn)可的測評指標(biāo)和目標(biāo)值，充分地描述了實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的推動因素。平衡計分卡把公司抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w可執(zhí)行的目標(biāo)和一系列業(yè)績衡量指標(biāo)，按照目的、指標(biāo)、指標(biāo)值和措施等四個階段依次將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為整個組織的年度業(yè)績指標(biāo)體系或可操作性標(biāo)準(zhǔn)，按照組織層級將整個組織的業(yè)績指標(biāo)體系最終轉(zhuǎn)換為每個組織成員的業(yè)績指標(biāo)或日常工作。平衡計分卡可有效解決公司員工對考核定位的偏差與模糊、受管理層的主觀印象影響較大、考核周期設(shè)置不合理和考核的動態(tài)性差等問題。⑵促進(jìn)溝通和聯(lián)系。平衡計分卡使企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略進(jìn)行上下溝通，并將各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來，有效解決公司存在的績效考核與薪酬體系結(jié)合缺乏緊密性、考核缺乏公平性的問題。⑶輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃。平衡計分卡使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的一體化，將依據(jù)平衡計分卡制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)，管理人員會采用那些能推動自已實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并注意協(xié)調(diào)。平衡計分卡可有效解決公司在投資等業(yè)務(wù)方面缺乏風(fēng)險意識、對長期或短期投資方案可行性的判斷不考慮風(fēng)險價值和貨幣時間價值的問題。⑷增強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)。以平衡計分卡為核心進(jìn)行管理時，企業(yè)能夠從四個角度監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)最近的業(yè)績結(jié)果，評價戰(zhàn)略實施情況，使企業(yè)修正戰(zhàn)略，隨時反映學(xué)習(xí)所得。⑸平衡計分卡可以克服公司傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的不足，公司傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標(biāo)均為財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的重要性也不可忽視，財務(wù)指標(biāo)的提高在很大程度上是建立在非財務(wù)指標(biāo)提高的基礎(chǔ)上的，提高公司管理水平才能使業(yè)績評價目標(biāo)得以實現(xiàn)。平衡計分卡就是對財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評價體系的改進(jìn)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)和成長四個方面及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績。

4、引入平衡計分卡的可行性 。⑴公司具有明確的戰(zhàn)略。平衡計分卡從縱向把公司的戰(zhàn)略分為4個層面進(jìn)行表達(dá)：一是財務(wù)層面，平衡計分卡在財務(wù)方面方面包含了股東的價值，主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，用來評估這些目標(biāo)是否已達(dá)到的方法是考查管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財務(wù)結(jié)果，一般包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流等指標(biāo)。二是客戶層面，平衡計分卡將企業(yè)和戰(zhàn)略以及核心財務(wù)指標(biāo)拓展為與客戶相關(guān)的具體要素、目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，關(guān)注滿足核心客戶的需求。客戶消費一般關(guān)注時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本五個要素。企業(yè)需要為這五個要素確立明確的具體目標(biāo)，再將這些目標(biāo)細(xì)化為具體指標(biāo)。三是內(nèi)部流程層面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面需要關(guān)注的重點是與股東和客戶目標(biāo)密切相關(guān)的運營過程，如客戶滿意度和股東回報率。它既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又包括長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的改善，涉及創(chuàng)新、經(jīng)營和服務(wù)等過程，體現(xiàn)全程管理與服務(wù)的理念。四是學(xué)習(xí)成長層面，學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)為其它三個方面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)和動力，其具體指標(biāo)包括員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、授權(quán)與相互配合以及激勵的效果，體現(xiàn)了全員參與和團(tuán)隊管理的理念。⑵公司的行業(yè)結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，推行平衡計分卡的管理成本不高。結(jié)構(gòu)復(fù)雜的跨行業(yè)經(jīng)營的大型公司，下屬各業(yè)務(wù)公司分屬不同的行業(yè)，經(jīng)營方式不同，這樣的大型企業(yè)如果實施平衡計分卡需要付出高額成本，效果不好。⑶公司建有信息管理系統(tǒng)，可以提供平衡計分卡運行所需要的環(huán)境和數(shù)據(jù)庫。平衡計分卡屬于戰(zhàn)略管理范疇，涉及企業(yè)各方面的信息，只有通過信息管理系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮平衡計分卡的作用，降低實施成本。

二、平衡計分卡在現(xiàn)代企業(yè)中的具體運用

1、企業(yè)導(dǎo)入平衡計 分卡的主要目的是什么？

業(yè)績評價不僅應(yīng)關(guān)注利潤、投資報酬率、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力，甚至環(huán)境義務(wù)等有關(guān)社會責(zé)任的更廣泛的非財務(wù)指標(biāo)。影響業(yè)績的各種財務(wù)或非財務(wù)因素最終將反映在財務(wù)業(yè)績中，只是從會計確認(rèn)的角度看，某些因素反映到財務(wù)業(yè)績中會有一定的時滯，一般非財務(wù)因素不會立即反映在財務(wù)業(yè)績信息中。但從長遠(yuǎn)看，非財務(wù)信息會影響未來的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，因此非財務(wù)信息有助于分析企業(yè)的未來財務(wù)績效表現(xiàn)。例如，客戶滿意度和員工培訓(xùn)等情況的好壞，可能一時無法在財務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)，但未來會逐步影響到財務(wù)指標(biāo)，這需要一個釋放過程。業(yè)績評價不能僅僅面向過去，還應(yīng)當(dāng)面向未來?？茖W(xué)地評價企業(yè)業(yè)績，可以為出資人任免管理人員提供重要依據(jù)，可以有效在加強(qiáng)對企業(yè)管理人員和員工的監(jiān)管和約束，可以為有效激勵企業(yè)管理人員和員工提供可靠依據(jù)，還可以為政府有關(guān)部門、債權(quán)人、企業(yè)職工等利益相關(guān)人提供有效的信息支持。

2、平衡計分卡在現(xiàn)代企業(yè)中的具體運用 

國際眾多知名企業(yè)早就將平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行管控最有力的管理工具。平衡計分卡已由最初的績效評價系統(tǒng)發(fā)展為當(dāng)今全球領(lǐng)先企業(yè)最廣為應(yīng)用的戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具。其核心作用是幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，并直接指導(dǎo)員工的日常工作行為，使每個部門、每個員工都清楚的知道為達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)我應(yīng)該做什么，我的貢獻(xiàn)點在哪里，并對其執(zhí)行過程建立起規(guī)范的監(jiān)控、分析、評價與管理機(jī)制，最終幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略與驅(qū)動業(yè)績成長。 而中國企業(yè)的整體管理水平要相對落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，這種情況當(dāng)然也很明顯的體現(xiàn)在平衡計分卡的應(yīng)用方面。中國企業(yè)大多還認(rèn)為“平衡計分卡僅僅是一套績效考核系統(tǒng)”，基本上都停留在較為初級的認(rèn)識水平上。下面舉例子作進(jìn)一步說明：藍(lán)天公司是一家生產(chǎn)洗衣機(jī)的企業(yè)。2009年11月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。該業(yè)績評價系統(tǒng)主要是基于平衡計分卡（BSC），在BSC四個維度基礎(chǔ)上提出考核工作績效和實施業(yè)績評價的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系?？偨?jīng)理李某對該系統(tǒng)信心十足，他認(rèn)為在新的業(yè)績評價方式基礎(chǔ)上公司的績效一定會全面改觀。該平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)從2010年1月份直接開始正式實施。但是該系統(tǒng)在實施過程中，銷售部門卻遇到了一系列問題。銷售部經(jīng)理張某對于公司下達(dá)的有關(guān)銷售部門的總體考核指標(biāo)：如市場占有率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率、老客戶流失度、銷售收入、員工保留率、與顧客接觸時間、訂單處理速度、銷售利潤等有不同看法，認(rèn)為公司設(shè)定平衡計分卡考核的目的就是更好的評價公司員工，但是很多指標(biāo)既不與公司績效直接掛鉤，也很難用于客觀考核員工，這樣考核不利于公司提升業(yè)績?？偨?jīng)理李某對張某進(jìn)行了平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的耐心解釋，李經(jīng)理對平衡計分卡的內(nèi)涵有了新的認(rèn)識。但接下來一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，比如每次考核都要填很多表格很繁瑣，需要放下手頭工作來完成這些表格。有的員工認(rèn)為填這么多內(nèi)容是為了找自己的不足，還有的員工認(rèn)為考核指標(biāo)與考核結(jié)果不公平，要求公平和公正，這種不良情緒影響員工的正常工作，過了一段時間考核結(jié)束后，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進(jìn)行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)該怎么改進(jìn)，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有變化。部門經(jīng)理們認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。以上種種現(xiàn)象所表現(xiàn)出來的問題主要是：員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)；公司指標(biāo)設(shè)計過程缺乏與員工溝通，得不到員工的理解，而且考核結(jié)果出現(xiàn)平均化的傾向；管理者對績效考核結(jié)果未與員工進(jìn)行及時有效溝通，讓員工不了解這些指標(biāo)對于公司發(fā)展和個人的意義；績效管理程序有些復(fù)雜，效率低下。針對以上出現(xiàn)的問題，管理層應(yīng)對該BSC業(yè)績評價系統(tǒng)加強(qiáng)培訓(xùn)，并將公司指標(biāo)設(shè)計過程的理念及績效考核結(jié)果與員工進(jìn)行及時有效地溝通，讓員工及管理層真正明白：平衡計分卡的導(dǎo)入與應(yīng)用是一個漸進(jìn)的過程，通常會經(jīng)歷4個階段：理念導(dǎo)入階段：理解和學(xué)習(xí)平衡計分卡的方法與理念，在組織內(nèi)部營造導(dǎo)入的氛圍；體系建立階段：借助外部顧問的力量或者公司內(nèi)部的力量，建立起基本的戰(zhàn)略管理機(jī)制；核心應(yīng)用階段：平衡計分卡體系進(jìn)入正式運轉(zhuǎn)，其作用主要側(cè)重于對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的監(jiān)控與分析，而與公司其他管控體系如績效考核、計劃預(yù)算等的銜接還處在磨合狀態(tài)；整合提升階段：平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的運行基本成熟，并與公司其他管控體系逐步融為一體：①要強(qiáng)調(diào)平衡計分卡是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值管理而設(shè)定的業(yè)績評價工具，公司的發(fā)展目標(biāo)不僅是財務(wù)績效指標(biāo)，戰(zhàn)略和價值管理的核心更加關(guān)注流程和未來，而不是單純的過去的財務(wù)信息；②公司實施平衡計分卡不是為了考核員工而考核，而是為了實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系，使員工真正理解平衡計分卡的內(nèi)涵，真正理解平衡計分卡對于公司發(fā)展和個人的意義。

3、除了大企業(yè)，平衡計分卡也適用于中小企業(yè)、新型企業(yè)等企業(yè)有許多中小企業(yè)也都成功的實施了平衡計分卡。無論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，關(guān)鍵是要把員工、流程與戰(zhàn)略協(xié)同。如果每個員工都理解戰(zhàn)略，并在日常工作中能夠執(zhí)行戰(zhàn)略，中小公司也會獲得與大公司相同的效果。對于一些新型企業(yè)來講，平衡計分卡所帶來的最大收益就是會促使創(chuàng)始人始終與戰(zhàn)略完全協(xié)同，并可以進(jìn)一步成為他們教育新員工的有效溝通手段與培訓(xùn)工具，幫助新員工理解他們?nèi)绾螏椭究焖俪砷L。對于那些經(jīng)營環(huán)境快速變化的企業(yè)來說，平衡計分卡已經(jīng)成為這些公司應(yīng)對急劇變化環(huán)境的有力工具。如果企業(yè)遇到新的機(jī)遇或威脅，不必每次都重新開發(fā)整張平衡計分卡，尤其是財務(wù)角度、客戶角度的目標(biāo)與指標(biāo)很少會受到影響。針對變化，我們大多只要增加、刪除、修改行動方案與相關(guān)的內(nèi)部流程即可，并能夠確保新的變革與新的行動方案能夠得到更快速的執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

1.2011年《高級會計實務(wù)科目考試大綱》

2. 劉偉  淺談平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用

篇8

所謂BPM(即業(yè)務(wù)流程管理，Business Process Management)，是以實現(xiàn)企業(yè)績效為目標(biāo)的針對流程的結(jié)構(gòu)化管理方法及其工具的總稱。BPM主要應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程自動化、整合應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)流程建模分析、監(jiān)控企業(yè)活動，實現(xiàn)企業(yè)流程持續(xù)改進(jìn)。通過BPM，可以從業(yè)務(wù)角度、組織角度、IT角度得到可量化的改善效果。

2007年，BPM理論領(lǐng)域最重要的進(jìn)展是邁克爾•哈默發(fā)表了《流程再造新工具: PEMM框架》的重要文章，作者與多家領(lǐng)先企業(yè)合作，用5年時間建立了“流程和企業(yè)成熟度模型（PEMM）”。這個新的模型框架可以幫助企業(yè)高管理解、規(guī)劃和評估基于流程的企業(yè)變革。根據(jù)邁克爾•哈默的研究，一個好的流程必然具備五個因素: 設(shè)計、執(zhí)行人、負(fù)責(zé)、基礎(chǔ)設(shè)施、指標(biāo)，如此就可以得到流程的成熟度，分為四級。另外要實施高績效流程，企業(yè)還需要在四個方面培養(yǎng)能力: 領(lǐng)導(dǎo)力、文化、專業(yè)技能、治理，如此得到企業(yè)能力的成熟度，也是四個等級。企業(yè)能力的成熟度處于一級時，它只能實施第一級的流程改造，只有當(dāng)企業(yè)能力提升到二級時，流程改造才有可能進(jìn)入下一級別。

2007年流程公司的概念開始出現(xiàn)，在流程公司中，將以流程為中心，而不是以技術(shù)分工為中心。過去基于代碼或套裝的流程軟件幫助一些公司成為流程公司1.0，而更靈活穩(wěn)定的SOA構(gòu)架下的流程公司可以成為流程公司2.0。這意味著可用SOA的方法，組裝公司業(yè)務(wù)流程。企業(yè)借助SOA下的流程優(yōu)化，完全可將公司改造成更富競爭力的流程公司。

解決方案進(jìn)一步完善

從整體市場來看，所謂純咨詢商是指一般無自身的BPM軟件產(chǎn)品僅憑借對業(yè)務(wù)流程管理的咨詢實踐和理論為用戶提供以流程管理咨詢?yōu)橹鞯淖稍兩?，純軟件產(chǎn)品商是指以提供自身BPM產(chǎn)品的安裝服務(wù)為主的廠商，而綜合服務(wù)提供商一般既有產(chǎn)品又能提供專業(yè)的BPM管理咨詢。

典型純BPM咨詢商更依賴BPM相關(guān)IT工具

純BPM咨詢商普遍開始利用BPM的有關(guān)技術(shù)支持BPM咨詢，如凱捷中國在2007年提出了構(gòu)建SOA架構(gòu)適應(yīng)流程管理變革的三層架構(gòu)體系: 業(yè)務(wù)與企業(yè)營運的策略、服務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)。

畢博公司充分利用其與甲骨文公司的長期合作關(guān)系及其在業(yè)務(wù)流程管理（BPM）、服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)（SOA）和人力資本管理（HCM）方面的豐富經(jīng)驗，設(shè)計、開發(fā)了員工“入職”及“離職”管理解決方案。

羅蘭倍格全球運營和供應(yīng)鏈管理功能中心利用自身在采購、生產(chǎn)和銷售成功、高效地整合起來的價值鏈管理的經(jīng)驗，針對中國家電行業(yè)長期以來處于白熱化的競爭格局，運用羅蘭貝格的采購體系框架，對市場現(xiàn)有體系進(jìn)行了全面深入的分析，找出改進(jìn)機(jī)會點，并帶領(lǐng)客戶團(tuán)隊對其采購組織、流程、績效管理進(jìn)行重新設(shè)計，建立更加規(guī)范、透明和高效的采購體系。實際上，許多中國企業(yè)進(jìn)行一個純流程梳理的項目應(yīng)是非常有價值的。

純BPM功能融合加快

2007年純BPM軟件提供商數(shù)量和收入增長迅速，而且很多企業(yè)級應(yīng)用系統(tǒng)也開始在它們的產(chǎn)品中加入BPM功能，BPM軟件市場一片繁榮但又顯得非?；靵y。雖然定義BPM的標(biāo)準(zhǔn)并不一樣，但是在以流程定義、流程執(zhí)行、流程監(jiān)控、流程分析、流程優(yōu)化這幾個方面為核心的BPM解決方案這一方面各家?guī)缀醵际窍嗤模皇菍崿F(xiàn)技術(shù)不同。匯總來看，這些廠商聲稱能提供的常見的關(guān)鍵功能（一個完整的解決方案）如表所示。

通常情況下，BPM軟件只提供一個完整解決方案的很少一部分功能; 但各家企業(yè)的產(chǎn)品都在不斷完善以適應(yīng)市場需求。

2007年國外大型平臺軟件廠商IBM、Microsoft、BEA、Oracle開始在國內(nèi)鋪天蓋地地宣傳SOA和BPM，大型企業(yè)應(yīng)用軟件廠商Oracle、SAP等不斷在自身產(chǎn)品中加入BPM的功能，不斷加強(qiáng)對SOA架構(gòu)的支持，并通過收購聯(lián)合等方式加快在BPM市場布子。

整體BPM解決方案和產(chǎn)品廠商TIBCO、WebMethod、Vitria先進(jìn)的管理體系和充分的研發(fā)投入，使其產(chǎn)品在各個方面要比國內(nèi)相應(yīng)產(chǎn)品細(xì)膩完善。相比較而言，國內(nèi)的工作流產(chǎn)品，則要遜色一些，但在某些人工流程操作領(lǐng)域有一些特定應(yīng)用場景的優(yōu)勢。

另外一個明顯的趨勢就是BPM與 SOA的融合，通過SOA組合單獨業(yè)務(wù)和流程實現(xiàn)復(fù)雜的業(yè)務(wù)應(yīng)用。已經(jīng)是一種必然趨勢。

綜合BPM服務(wù)繼續(xù)完善一攬子解決方案

部分BPM咨詢商是既有BPM的管理咨詢服務(wù)，同時又有BPM的系統(tǒng)套件，如IBM和HP等，我們稱其為綜合BPM服務(wù)提供商。綜合BPM服務(wù)提供商2007年利用自身在技術(shù)和管理融合方面的優(yōu)勢，繼續(xù)完善一攬子解決方案。

IBM從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，了全球整合企業(yè)關(guān)鍵靈活性指標(biāo)（key agility indicator）及IBM基準(zhǔn)向?qū)В↖BM Benchmark Wizard）等，將幫助企業(yè)將績效與行業(yè)平均水平進(jìn)行比較。HP OpenView業(yè)務(wù)服務(wù)管理（BSM）解決方案從客戶的角度為CIO、業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵應(yīng)用負(fù)責(zé)人提供業(yè)務(wù)流程視圖，幫助他們了解其計算基礎(chǔ)設(shè)施以及業(yè)務(wù)流程所依賴的應(yīng)用的詳細(xì)狀況。

應(yīng)用中存在的問題

BPM概念模糊影響用戶決策

BPM在工作流(Workflow)技術(shù)和企業(yè)應(yīng)用集成(EAI)技術(shù)基礎(chǔ)上相互融合形成了新的BPM套件產(chǎn)品，同時，管理學(xué)家們一直在通過不同的管理學(xué)方法和標(biāo)準(zhǔn)來衡量和推動企業(yè)業(yè)務(wù)流程處理的最優(yōu)化，包括后來的Six Sigma、ISO9000、BPR等等。這些內(nèi)容在不斷豐富BPM的內(nèi)涵，但業(yè)務(wù)繁雜和系統(tǒng)的分散讓用戶和開發(fā)商、廠商都頭疼不已。

另外不同供應(yīng)商會基于各自不同的背景，突出和BPM密切相關(guān)的SOA理念中對自己最有利的賣點: 提供系統(tǒng)整合工具的公司會突出SOA的整合價值; 銷售企業(yè)資源計劃(ERP)軟件的公司強(qiáng)調(diào)SOA使軟件模塊可重復(fù)應(yīng)用性。目前各類廠商都在圍繞BPM套件而詮釋，但至今還沒有一個最終的定論來定義到底什么才是BPM。這就使用戶的觀望態(tài)度更加濃厚，影響了用戶決策。

部署B(yǎng)PM所取得的成果在不同的BPM產(chǎn)品之間差異很大

BPM的效益在不同的BPM產(chǎn)品之間差異很大導(dǎo)致BPM說服力受到影響。不同規(guī)模的BPM針對解決的問題不同，側(cè)重工作流的、側(cè)重集成的、側(cè)重優(yōu)化的效益當(dāng)然不同; 針對業(yè)務(wù)不同方面的BPM效益也不同，側(cè)重人力資源的和側(cè)重銷售訂單流程的效益當(dāng)然不同; 另外不同的部署水平更是會導(dǎo)致同一類BPM得到不同的效益。

BPM實施方法論有待進(jìn)一步驗證

BPM是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。BPM作為一個管理的方法，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的分析和優(yōu)化，但是業(yè)務(wù)端選擇哪些流程作為最初的目標(biāo)？怎樣選擇？是先BAM還是先BPM呢？BPM實施是由上到下還是自下而上？這些問題尚缺乏有力的理論支持和成熟的案例證明。例如，有人認(rèn)為沒有BAM就沒有BPM，應(yīng)建立集成的BAM能力，測量它的效力，然后再修改它。而有人則認(rèn)為BPM是流程和執(zhí)行引擎，認(rèn)為BAM應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)在BPM之后。

中國企業(yè)對BPM的認(rèn)同感亟待提高

如何將零碎、孤立的管理聯(lián)系起來成為系統(tǒng)的流程化管理，這是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)所面臨的最大管理變革和信息化建設(shè)難題。特別是國有企業(yè)，往往規(guī)模巨大、層級眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是不少企業(yè)往往存在盲目跟隨發(fā)達(dá)國家，把BPM投資貶謫在最后，而不是在ERP等之前，或至少與ERP、CRM同步部署。在利用IT創(chuàng)造競爭優(yōu)勢上，如果中國企業(yè)走和西方企業(yè)一樣的道路，那么注定它將總是一位追隨者。

未來BPM發(fā)展趨勢

展望未來，可以從幾個方面概括BPM的趨勢，通過功能及與SOA融合而套件化，通過對流程的支持而流程化，通過加入規(guī)則和績效而智能化，通過理論和實踐發(fā)展而實現(xiàn)咨詢工程化。

不同BPM技術(shù)、理論以及和SOA的融合化

Tibco、Vitria和webMethods等EAI廠商提供BPM產(chǎn)品來改進(jìn)它們的集成產(chǎn)品; 主要平臺廠商BEA、IBM和Microsoft提供集成BPM和集成系統(tǒng)的軟件產(chǎn)品; 包括Intalio、Savvion和Ultimus在內(nèi)的純BPM廠商正在宣傳它們系統(tǒng)跨任何平臺和為企業(yè)提供智能BPM超級結(jié)構(gòu)的能力; 而Oracle、PeopleSoft、SAP和Siebel Systems則表示將會在產(chǎn)品中加入BPM功能。BPM和SOA之間由于與生俱來的聯(lián)系其融合將日益發(fā)展，并衍生出更實用的產(chǎn)品。

BPM產(chǎn)品套件化

通過融合，各種產(chǎn)品通過集成現(xiàn)有功能和技術(shù)可以提供日益全面和集成的解決方案，業(yè)務(wù)流程管理（BPM）套件正在征服市場。目前業(yè)務(wù)流程管理套件（BPMS）還應(yīng)改進(jìn)的方面有: 提供預(yù)定義的、行業(yè)特定的模型和框架，以支持垂直市場; 提供堅實的基礎(chǔ)和定制支持，以滿足企業(yè)的特定需求。

BPM套件流程化

調(diào)查表明，BPM市場發(fā)展前景廣闊。世界級的軟件供應(yīng)商如SAP、微軟、IBM與Oracle已發(fā)現(xiàn)未來的軟件架構(gòu)將是以流程為導(dǎo)向的，為此，它們已開發(fā)了各自的流程平臺，集成了工作流、EAI和企業(yè)門戶(Portal)技術(shù)。下一代應(yīng)用軟件將是以流程為導(dǎo)向的，可以使用戶更為簡便地應(yīng)用這些軟件實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。過去，ERP系統(tǒng)是基于以功能為導(dǎo)向的思路來開發(fā)的。這種情況在未來將會大大改觀，因為軟件本身已經(jīng)被設(shè)計為以流程為導(dǎo)向的模式。用戶只需聘請對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有深刻理解的咨詢顧問，就可以通過模型驅(qū)動的方式在信息系統(tǒng)中實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程，而不再需要手工操作。

BPM流程智能化

隨著BPM應(yīng)用的深入，BPM正在呈現(xiàn)出智能化的誘人前景。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)則的專家化、績效監(jiān)控和流程優(yōu)化的智能化。BPM通過在軟件開發(fā)過程中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流與程序流的分離，從而實現(xiàn)對大部分環(huán)境變化通過修改規(guī)則庫或知識庫即可滿足。

流程處理的知識化: 由于流程知識資本不曾流失，公司高層能夠承受更高的員工流動率; 外部人員能夠獨當(dāng)一面，因為知識庫在線支援及時。

績效監(jiān)控和流程優(yōu)化的智能化: 業(yè)務(wù)流程可以通過分析業(yè)務(wù)流程執(zhí)行期間捕捉到的一些關(guān)鍵度量來得到改進(jìn)，在實際需要時將業(yè)務(wù)事件轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)流程和企業(yè)運作能夠利用的形式付諸實施。如目前BAM（或績效管理）組件通過采集流程事件進(jìn)行實時的流程監(jiān)控及分析，利用它們更新KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和其他建模引擎中定義的績效指標(biāo)。BPM流程引擎在KPI出現(xiàn)偏離時，發(fā)出實時報警并自動執(zhí)行調(diào)整過程。

BPM咨詢工程化

由于哈默先生創(chuàng)建的流程和企業(yè)成熟度模型（PEMM）比較清晰地闡述了流程改進(jìn)過程的屬性，BPM咨詢將變得更有操作性，并逐漸向工程化方面發(fā)展。該方法還將用于ERP模板改造業(yè)務(wù)流程，企業(yè)要把引進(jìn)ERP系統(tǒng)看做是改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和提升企業(yè)管理水平的機(jī)會，但又不能操之過急。PEMM為ERP實施及BPM咨詢提供了更優(yōu)秀的實施方法論。

BPM應(yīng)用仍將穩(wěn)定增長

BPM將在政府、廠商、企業(yè)的推動下，呈現(xiàn)穩(wěn)定增長局面。BPM廠商之間并購、合作、上市等資本運作仍將層出不窮，并購可以促使各個公司的BPM軟件取得統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有利于該軟件日后的大面積實施與擴(kuò)展; 同時，國內(nèi)市場上還生存著眾多的中小型BPM（或者稱為工作流）廠商，隨著行業(yè)發(fā)展的進(jìn)一步成熟，整合已經(jīng)是大勢所趨; 另外，SOA的流行也促使了人們對BPM越來越感興趣，以SOA平臺為基礎(chǔ)的生態(tài)鏈將得到繼續(xù)推動。其次，也是最重要的是，BPM正得到業(yè)務(wù)主管們更多的關(guān)注，從而會支持BPM的增長。

篇9

關(guān)鍵詞：純傭金制度 中小企業(yè) 營銷管理 實踐創(chuàng)新

1 純傭金制度與江蘇TY公司實施背景

純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤）的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報酬，除此之外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的薪酬制度。這一制度是按銷售人員的銷售量或利潤的大小給予固定或滑動比率的報酬。銷售人員在執(zhí)行推銷工作中所開支的費用，公司可能給予或不給予補(bǔ)助。純傭金制在某些行業(yè)尤其盛行，如保險推銷、投資債券、家具辦公設(shè)備、小型辦公機(jī)器、衣服、紡織和制鞋行業(yè)，以及藥品和五金批發(fā)行業(yè)等。純傭金制的銷售報酬制度在美國有20%的企業(yè)采用，國內(nèi)企業(yè)運用得也較多。中小企業(yè)的管理既有等同于大企業(yè)的一面，又有許多不等同于大企業(yè)的方面。因此，與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)有自己的特點，不能用大企業(yè)的管理方法套在中小企業(yè)的管理上。在具體實施純傭金等制度時需要堅持原則，靈活運用。

江蘇TY公司是一家專業(yè)從事熱（冷）量表、供熱計量控制裝置、IC卡水表等智能設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的自然人投資的科技型民營中小企業(yè)，所屬行業(yè)為儀器儀表加工，主要產(chǎn)品由于計量準(zhǔn)確度高，功耗低，密封性好，抗干擾性強(qiáng)，在國內(nèi)部分地區(qū)和客戶中擁有一定知名度。TY公司成立于2007年，截止2011年末，注冊資本為人民幣 1080.00萬元，在崗員工近100人（其中研發(fā)部門人員約20人），廠房面積約15000.00平方米，年產(chǎn)值約2000萬元，各類產(chǎn)品年產(chǎn)量約10萬只，公司稅后凈利潤約為600萬元。由于產(chǎn)品特殊性和公司前期市場重點開拓的結(jié)果，目前產(chǎn)品銷售主要集中于中國北方市場，主要客戶群體為水暖建材管道閥門經(jīng)銷商、房地產(chǎn)公司、熱力公司、自來水公司等。

由于近年來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步趨緩、與該公司產(chǎn)品相關(guān)行業(yè)持續(xù)低迷以及本行業(yè)產(chǎn)品品牌競爭空前激烈等因素的出現(xiàn)，公司管理層感到了前所未有的危機(jī)。在經(jīng)過對公司內(nèi)外部環(huán)境的認(rèn)真思考并比較、借鑒了標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗后，公司初步提出該公司2012-2015年中期發(fā)展規(guī)劃，其基本目標(biāo)是實現(xiàn)銷售量在2012年10萬只的基礎(chǔ)上達(dá)到20萬只，經(jīng)測算保持年均銷售量增長不低于30%的速度可以實現(xiàn)上述目標(biāo)。目前公司的生產(chǎn)規(guī)模和能力已經(jīng)實現(xiàn)擴(kuò)大，具備達(dá)到支撐銷售增長目標(biāo)的設(shè)計能力；但公司銷售部門和團(tuán)隊根據(jù)現(xiàn)有營銷管理的實際狀況難以順利完成上述銷售任務(wù)，未來將面臨實現(xiàn)銷售目標(biāo)的考驗和壓力。如何完成2012-2015中期發(fā)展規(guī)劃、如何設(shè)計具體方案并落地實施就成為擺在公司總經(jīng)理面前一道棘手難題。鑒于公司自身不具備完成上述課題的實際情況，于是總經(jīng)理經(jīng)過考察、談判，決定從外部聘請管理咨詢公司，專門就上述規(guī)劃中該公司營銷管理提升進(jìn)行專項咨詢。

根據(jù)診斷確認(rèn)結(jié)果，咨詢顧問詳細(xì)制定了TY公司營銷管理提升方案。作為TY公司營銷管理提升方案管理實踐創(chuàng)新點，在營銷系列薪酬管理設(shè)計方面，為最大限度激勵營銷人員完成銷售目標(biāo)，經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，確定營銷系列外勤人員施行純傭金制度。該制度下的起算點和傭金分成比例統(tǒng)一經(jīng)過測算以本公司產(chǎn)品定價管理為基礎(chǔ)，具體各年度產(chǎn)品定價情況按公司每年測定執(zhí)行。在該項制度實施過程中，確實達(dá)到了制度設(shè)計的預(yù)期結(jié)果。據(jù)初步不完全統(tǒng)計，截止2013年6月末，TY公司主要產(chǎn)品累計銷售量比去年同期相比增加了50%，銷售人員激勵示范效應(yīng)明顯，實現(xiàn)全年預(yù)期30%的增長目標(biāo)不成問題；但是同時也出現(xiàn)了一些困擾管理層的問題，針對難點，咨詢顧問提出了相應(yīng)對策。

2 純傭金制度在中小企業(yè)營銷實踐中的難點

2.1 從底薪+提成的銷售薪酬制度轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤o底薪的純傭金制度，現(xiàn)有銷售人員的思想觀念轉(zhuǎn)變需要適應(yīng)過程。盡管在前期大量調(diào)研和訪談的基礎(chǔ)上已經(jīng)取得基本共識，但是TY公司正式于2013年初實施這一制度以來，由于薪酬制度的轉(zhuǎn)變使得現(xiàn)有銷售人員只有實現(xiàn)銷售才能獲得收益，因此銷售壓力劇增，業(yè)績兩極分化的現(xiàn)象比較明顯，優(yōu)勝劣汰的局面初現(xiàn)，銷售人員思想意識上急需快速適應(yīng)制度轉(zhuǎn)變。

2.2 由于工業(yè)品營銷的特殊性，實施純傭金制度對新銷售人員的招聘有一定沖擊。自2013年初以來，根據(jù)營銷管理提升實施方案的要求，TY公司為組建區(qū)域銷售團(tuán)隊一直在人才市場招聘新銷售人員，但是應(yīng)聘面試者多，錄用上崗者少。主要原因出在新銷售人員對公司產(chǎn)品銷售心里沒有底，產(chǎn)品獲得市場和客戶也需要一定時間；同時對實施純傭金制度認(rèn)識上也有顧慮。

2.3 中小企業(yè)管理上的不規(guī)范給實施純傭金制度帶來困難。許多中小企業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營活動隨意性很強(qiáng)，盲目性也很大；組織機(jī)構(gòu)職能不明確，家族管理普遍，當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)不夠，管理隨意性強(qiáng)。TY公司不同類型的薪酬制度的并存運行以及績效管理的不完善等等，都給推行純傭金制度帶來挑戰(zhàn)。

2.4 純傭金制度在不同企業(yè)的量化設(shè)計和配套考核，需要因企而異，不能一刀切。理論上純傭金制度的原則和方法適合于各類企業(yè)，但是實施純傭金制度的量化標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的考核細(xì)則卻需要緊密聯(lián)系不同企業(yè)的實際，制定符合特定企業(yè)特點的差異化方案。TY公司屬自然人投資的科技型民營中小企業(yè)，投資人意識比較超前，家族管理特征明顯，因此該公司在純傭金制度的設(shè)計和考核上更傾向于加大激勵懲戒效果，突出目標(biāo)保底和超額獎勵；相比較穩(wěn)健型的中小企業(yè)在推行相關(guān)制度時可能會選擇中性或溫和的制度安排。

2.5 實施純傭金制度可能對中小企業(yè)的銷售隊伍的忠誠度和穩(wěn)定性帶來影響。在中小企業(yè)實施底薪+提成的薪酬制度時，由于有底薪保底，作為一種保健性因素，雖然銷售人員不會增加滿意度，但是對于維持銷售隊伍的忠誠度和穩(wěn)定性具有明顯作用；推行純傭金制度后，由于無底薪，銷售人員實際上是接受雇傭完全獨立依靠自身的業(yè)績獲得生存和發(fā)展，保健因素消失了，無疑會削弱中小企業(yè)的銷售隊伍的忠誠度和穩(wěn)定性。TY公司的實踐也證明了這一點。

3 純傭金制度在中小企業(yè)營銷實踐中的對策

3.1 經(jīng)過事前的充分調(diào)研、溝通和宣貫、培訓(xùn)，獲得共識，完成現(xiàn)有銷售人員的思想觀念轉(zhuǎn)變。在前期取得的共識的基礎(chǔ)上，針對TY公司的現(xiàn)有銷售人員加大了宣貫和培訓(xùn)力度，引導(dǎo)現(xiàn)有銷售人員加快意識轉(zhuǎn)換、促進(jìn)觀念更新，通過銷售支持、優(yōu)化配置，緊緊圍繞銷售目標(biāo)開展工作，強(qiáng)化優(yōu)秀銷售業(yè)績示范效應(yīng)，促進(jìn)良性競爭機(jī)制的形成。為了推動公司形成積極向上的企業(yè)文化，鼓勵銷售人員創(chuàng)新思路，積極開拓；反對銷售人員因循守舊，坐以待斃。堅持上不封頂，下不封底，不重資歷，只認(rèn)業(yè)績，樹立“不進(jìn)則退、不進(jìn)則亡”的生存意識，強(qiáng)化“業(yè)績趕超、業(yè)績?yōu)橥酢钡陌l(fā)展理念，建立銷售人員能者上、中者留、庸者下的良好氛圍，最終建立銷售人員按業(yè)績大小分配資源、獲得榮譽、實現(xiàn)報酬和變動職務(wù)的良性動態(tài)格局。

3.2 對新銷售人員的招聘，采取過渡期的方法，給予6個月的試用期，期間采用底薪+提成+獎金的銷售薪酬制度，過渡期結(jié)束實施純傭金制度。TY公司規(guī)定：處于見習(xí)期（最長為6個月）的銷售人員的薪酬組成為：崗位工資（其中25%部分參與考核）+工齡津貼+學(xué)歷、職稱津貼+業(yè)務(wù)津貼+業(yè)務(wù)提成+五險+福利+獎金，相關(guān)費用管理制度按公司原有規(guī)定執(zhí)行，見習(xí)期轉(zhuǎn)正上崗后實施純傭金制度。具體講，營銷系列外勤人員薪酬構(gòu)成=傭金收入*80%+傭金收入*10%*X+傭金收入*10%+五險+福利+獎金（傭金收入*10%*X的部分為營銷系列外勤人員的目標(biāo)責(zé)任風(fēng)險金，X為風(fēng)險金考核系數(shù)，考核后對應(yīng)取值1.5、1、0.8、0.6和0；傭金收入*10%的部分為營銷系列外勤人員的壞賬準(zhǔn)備金，貨款全部收回后返還）。針對TY公司施行純傭金制度的人員規(guī)定：①完成計劃年度核心銷售目標(biāo)人員，目標(biāo)獎金=目標(biāo)計劃數(shù)量*0.8元/只；②超額完成計劃年度核心銷售目標(biāo)人員，超額獎金=（實際完成數(shù)量-目標(biāo)計劃數(shù)量）*1.2元/只。

3.3 規(guī)范管理，強(qiáng)化執(zhí)行，目標(biāo)滾動，量化考核。對薪酬制度和人力資源管理開始統(tǒng)一協(xié)調(diào)、對接，確保公正、公平，著力提升管理效率。TY公司對各區(qū)域按年度實施目標(biāo)管理，于每年年初確定目標(biāo)任務(wù)，并簽訂目標(biāo)責(zé)任狀；公司目標(biāo)管理的指標(biāo)構(gòu)成由定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩部分構(gòu)成。根據(jù)公司現(xiàn)狀和實際工作需要，各區(qū)域績效考核方法現(xiàn)階段確認(rèn)為目標(biāo)管理法，具體實施工具可選擇績效合同的形式（也可用目標(biāo)責(zé)任狀替代）。根據(jù)目標(biāo)管理（MBO）完成的計劃目標(biāo)程度，確認(rèn)為各區(qū)域的實際工作績效，據(jù)此做出獎勵或懲罰決定。營銷系列（外勤）施行純傭金制度人員，為按月預(yù)考核，按季公布，按年兌現(xiàn)。營銷系列未施行純傭金制度人員，為按月考核，次月兌現(xiàn)?？冃Э荚u結(jié)果作為本公司確定相關(guān)部門和員工的薪酬、獎懲、晉升或降級的唯一依據(jù)。公司根據(jù)各區(qū)域目標(biāo)完成程度，結(jié)合績效考核結(jié)果實施績效面談制度。通過績效反饋和溝通，聽取被考評者申訴，共同為其制定績效改進(jìn)計劃，以進(jìn)一步深化績效管理。

3.4 TY公司為簡化考核便于管理，規(guī)定純傭金制度下的起算點和傭金分成比例經(jīng)過統(tǒng)一測算以該公司產(chǎn)品定價管理為基礎(chǔ)，傭金起算點自第一筆交易算起，以核定的出廠價格作為銷售的最低價格，傭金分成比例經(jīng)過產(chǎn)品成本、合理費用和必要利潤的統(tǒng)一測算后間接以產(chǎn)品價格體現(xiàn)。純傭金制的計算方法在傭金計算基礎(chǔ)、傭金率和傭金起算點方面理論上有多種選擇?？晒┻x擇的傭金計算基礎(chǔ)，可以是總銷售量，可以是扣除退貨后的凈銷售額，也可以是毛利潤或凈利潤。傭金率可以是所有銷售量全照一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算，也可因顧客或產(chǎn)品的不同而有差異；也可不論銷售量大小保持固定，或隨銷售量的增減而遞增或遞減。傭金起算點可自第一筆交易算起或從達(dá)到最低定額銷售量后算起。為了便于管理，大多數(shù)公司都以銷售量作為計算銷售傭金的基礎(chǔ)，但這種方法不能把推銷努力與產(chǎn)品利潤聯(lián)系起來。以毛利計算支付傭金可以刺激銷售代表改進(jìn)其產(chǎn)品和顧客組合，因而公司便可提高利潤。

3.5 建立長效人力資源激勵約束機(jī)制，著力提升員工個體的滿意度和忠誠度。

為建立符合TY公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)并進(jìn)一步提升公司營銷人員長期激勵效果，以共同創(chuàng)業(yè)、共同合作、共同成長、共同分享為經(jīng)營理念，建立命運共同體，在未來條件成熟時逐步考慮實施營銷人員長期激勵計劃。計劃內(nèi)容可包括：營銷經(jīng)理年薪制、營銷員工持股計劃、期股、股票期權(quán)、合作伙伴制等，大力提升營銷人員個體的滿意度和忠誠度，持續(xù)增強(qiáng)營銷隊伍的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力。同時，針對年度銷售目標(biāo)，TY公司也規(guī)定：

①實現(xiàn)當(dāng)年新客戶開發(fā)指標(biāo)或達(dá)到同期銷售指標(biāo)以上（含）的營銷經(jīng)理及其業(yè)務(wù)人員，除按績效考核辦法正常實施獎勵兌現(xiàn)外，其獎勵形式還包括：評優(yōu)評先、轄區(qū)范圍擴(kuò)大、職務(wù)提升、高額福利獎勵、組建獨立銷售公司和成為公司合伙人等。

篇10

關(guān)鍵詞：經(jīng)營管理；素質(zhì)提高；組織績效

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)政策中一直對我國中小企業(yè)的發(fā)展給予大力的支持，一度把中小企業(yè)的發(fā)展做為工作扶持的重點，由此表明，中小企業(yè)也是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，穩(wěn)固經(jīng)濟(jì)增長等作用長遠(yuǎn)。但是，中小企業(yè)的發(fā)展存在著很多的隱患，那就是中小企業(yè)內(nèi)部的高素質(zhì)人才較少，無法從根本上提高企業(yè)的績效。總結(jié)來看，企業(yè)的人才管理是企業(yè)未來發(fā)展的重要方向，企業(yè)的綜合管理實質(zhì)就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與資源管理相結(jié)合，來達(dá)到企業(yè)的組織績效目標(biāo)。

一、企業(yè)管理人才素質(zhì)的現(xiàn)狀分析

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)增長速度不斷加快，中小企業(yè)發(fā)展中的競爭力也不斷的加強(qiáng)，從而對中小企業(yè)的管理要求更是嚴(yán)規(guī)范格。目前中小企業(yè)的管理中缺少的就是工作經(jīng)驗豐富、專業(yè)、高素質(zhì)的企業(yè)管理人，發(fā)展符合中小企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)綜合型人才已經(jīng)成為我國教育工作的重要內(nèi)容，培養(yǎng)具有良好知識結(jié)構(gòu)、穩(wěn)固的實踐技能、高素質(zhì)創(chuàng)新管理才能的經(jīng)濟(jì)型人才我們迫在眉睫。目前，企業(yè)的經(jīng)營管理專業(yè)也是適應(yīng)我國中小企業(yè)發(fā)展的重大趨勢。1.企業(yè)管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。企業(yè)的綜合競爭力是企業(yè)發(fā)展的前提條件，由于中小企業(yè)在發(fā)展的過程中無論在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)還是在基本的技術(shù)水平都差別于國有大型企業(yè)。企業(yè)的綜合管理是企業(yè)組織績效的基礎(chǔ)條件，企業(yè)發(fā)展中，管理水平的高低在根本上制約著企業(yè)員工的工作效率及企業(yè)形象，因此，提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平是企業(yè)發(fā)展的核心問題。建立企業(yè)全球化、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略是發(fā)展之根本，強(qiáng)化創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)是管理工作的堅實基礎(chǔ)，創(chuàng)立以人為本的思想關(guān)念是平衡企業(yè)管理的重心。另外，在企業(yè)管理中更不要忽略管理的網(wǎng)絡(luò)智能化管理、以數(shù)據(jù)傳播信息，將中小企業(yè)管理推向全球化。2.管理人才素質(zhì)在企業(yè)發(fā)展中的作用。企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，也是企業(yè)在發(fā)展、進(jìn)步過程中的核心競爭力。中小企業(yè)若想在競爭中脫穎而出，就必須在發(fā)展中注重人才素質(zhì)的培養(yǎng)，提升管理人才的高素質(zhì)，就是提高管理人才在企業(yè)內(nèi)部的主人翁意識，讓管理在各個崗位的工作者都站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度去考慮全局發(fā)展，讓他們快速的適應(yīng)國際化的企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的綜合人才專業(yè)素質(zhì)是樹立企業(yè)發(fā)展的標(biāo)桿，提高企業(yè)員工全方位的發(fā)展，有利于創(chuàng)造一個知識創(chuàng)新及環(huán)境建設(shè)的人才管理新方案。企業(yè)發(fā)展過程中注重于打造高素質(zhì)人才，是建立健全企業(yè)體質(zhì)改革和完善的必經(jīng)之路。

二、中小企業(yè)高素質(zhì)人才的管理策略

科技發(fā)展迅速，要求企業(yè)必須以高效、快捷的工作效率來應(yīng)對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展節(jié)奏。在現(xiàn)代化的中小企業(yè)中，企業(yè)的管理者是企業(yè)的掌舵者，企業(yè)對其自身的綜合型素質(zhì)要求自然要高。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)發(fā)展過程中的決策者，企業(yè)管理者直接的決定著企業(yè)未來的生存和發(fā)展。所以企業(yè)的高素管理者對于企業(yè)的發(fā)展來說也是至關(guān)重要的?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，中小企業(yè)在發(fā)展過程中注重科學(xué)技術(shù)及空間利潤的同時更要把高素質(zhì)人才的培養(yǎng)作為首要工作，在人才素質(zhì)培養(yǎng)方面具有一定的管理策略，以此來面對企業(yè)未來發(fā)展中人才空缺的難題。企業(yè)高素質(zhì)人才培養(yǎng)策略分析。對于企業(yè)的組織績效來說，企業(yè)的生產(chǎn)管理是企業(yè)發(fā)展的重頭戲，只有生產(chǎn)管理有條不紊的進(jìn)行著，才能相對應(yīng)的將企業(yè)的組織績效提升的更快。從根本上講，科技化企業(yè)的競爭就是人才的競爭，所以，對于中小企業(yè)來說，高素質(zhì)人才的培養(yǎng)很重要。中小企業(yè)想在企業(yè)管理中突破傳統(tǒng)守舊的管理方案，就必須要在科技創(chuàng)新的基礎(chǔ)上積極發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用，在制度和管理模式上要不斷的創(chuàng)新。高效創(chuàng)新的企業(yè)管理制度一定要以人為本、務(wù)實基礎(chǔ)，發(fā)揮企業(yè)所具有的創(chuàng)造性魅力去引導(dǎo)人才的創(chuàng)新發(fā)展。在廣義上講，高素質(zhì)人才具有其他資源所不具有的主觀創(chuàng)造性。

三、企業(yè)人才素質(zhì)與組織績效的關(guān)系

中小企業(yè)經(jīng)營管理人才素質(zhì)的培養(yǎng)不僅對于經(jīng)營管理很重要，對于企業(yè)的組織績效同樣的重要，所以中小企業(yè)人才素質(zhì)的培養(yǎng)是組織績效增長的橋梁，有效的培養(yǎng)中小企業(yè)高素質(zhì)管理人才勢在必行，也是中小企業(yè)對于組織績效的基本保證。我們通常情況下認(rèn)為組織績效就是提高經(jīng)濟(jì)效益，在合理范圍內(nèi)提高組織的有效性。但然不同的是，想要提高組織績效，就要進(jìn)行績效管理，從而加快工作效率，提高員工在工作中的積極性，完善企業(yè)的制度化經(jīng)營管理。這樣，在時時創(chuàng)新的工作環(huán)境中，員工必須不斷的完善自己的專業(yè)技能以達(dá)到組織績效的標(biāo)準(zhǔn)要求。1.加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理人才強(qiáng)化組織績效。無可厚非,企業(yè)的管理工作是強(qiáng)化組織績效的直接因素?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理中的重要依據(jù)，一般包括對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行績效考核、業(yè)績考察的整個過程。那么，有效的績效考核可以無形中提升企業(yè)的綜合形象，對于企業(yè)的未來發(fā)展中奠定了堅實的基礎(chǔ)。嚴(yán)格要求企業(yè)管理人才素質(zhì)的培養(yǎng)工作，有助于企業(yè)在發(fā)展過程中績效考核的有效實施。2.組織績效是企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志。中小企業(yè)的績效是以企業(yè)管理政策為基礎(chǔ)，來促進(jìn)企業(yè)組織績效提升的管理理念。企業(yè)組織績效中的特點主要是發(fā)展以人為本的經(jīng)營管理理念；強(qiáng)化組織架構(gòu)基礎(chǔ)；以實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)；將企業(yè)的軟評估作為組織績效的工作之一；建立健全綜合型人才素質(zhì)培養(yǎng)的賞罰制度等是企業(yè)組織績效中發(fā)展和規(guī)范的有效途徑。中小企業(yè)對于人才素質(zhì)的管理，是企業(yè)對于組織績效的綜合型提升。企業(yè)的績效是一套企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行和反饋的完整體系，它極易受各方因素的影響，其中包括產(chǎn)品質(zhì)量不合格；企業(yè)管理過程中耗費成本比較大；實施有效的周期較長；以及基本流程結(jié)構(gòu)對于企業(yè)組織績效方面有的制約等。所以，企業(yè)的綜合人才管理是企業(yè)組織績效的基礎(chǔ)工作，更是克服干擾因素的重要工作。

四、結(jié)語

中小企業(yè)經(jīng)營管理人才素質(zhì)主要建立在以人為本的基礎(chǔ)上，無論是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主的創(chuàng)新性產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)文化，都要遵循經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展規(guī)律，順應(yīng)科技創(chuàng)新發(fā)展的腳步，提高企業(yè)經(jīng)營管理人才素質(zhì)的制度化管理。經(jīng)濟(jì)增長速度迅猛，必須要利用自身高素質(zhì)綜合型人才來掌控市場瞬息萬變的發(fā)展?fàn)顩r，人才素質(zhì)的經(jīng)營管理已經(jīng)成為企業(yè)組織績效增長的突破口。

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