導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇工程公司項(xiàng)目管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；檔案管理；存在問(wèn)題；具體方案

在工程建設(shè)過(guò)程中，建設(shè)項(xiàng)目檔案是記錄工程建設(shè)過(guò)程、鑒定工程質(zhì)量、查詢工程事故原因的重要依據(jù)，因此具有十分重要的價(jià)值，要進(jìn)行科學(xué)的管理。尤其隨著我國(guó)工程建設(shè)數(shù)量的不斷增多，對(duì)檔案管理工作也提出了更高要求。但是在實(shí)際檔案管理過(guò)程中，仍然存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題對(duì)我國(guó)工程建設(shè)工作的順利發(fā)展產(chǎn)生了極大影響，因此我們必須要重視我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目的檔案管理工作，采取科學(xué)的方式管理工程項(xiàng)目檔案。在本文中，就針對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的介紹。

一、目前建設(shè)項(xiàng)目工程檔案管理中存在的問(wèn)題

工程建設(shè)項(xiàng)目一般具有技術(shù)性較強(qiáng)的特征，這就需要施工單位在施工過(guò)程中要加強(qiáng)對(duì)檔案的管理力度，這樣才能進(jìn)一步發(fā)揮工程檔案的價(jià)值。但是在實(shí)際管理過(guò)程中，存在嚴(yán)重的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、尚未建立完善的項(xiàng)目工程檔案管理機(jī)制

目前我國(guó)尚未建立完善的工程檔案管理機(jī)制，各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中并不能及時(shí)按照相關(guān)的規(guī)范將檔案整理完整，并建立統(tǒng)一的檔案管理方式，使得工程檔案管理混亂，檔案信息不完整。這對(duì)工程驗(yàn)收工作會(huì)產(chǎn)生極大影響，延遲工程竣工時(shí)間。

2、工程檔案管理人員素質(zhì)較差

工程檔案管理工作對(duì)工程建設(shè)質(zhì)量與工程建設(shè)進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生重要影響，但是目前我國(guó)工程建設(shè)過(guò)程中從事檔案管理工作的人員一般都不具備專業(yè)的檔案管理技能，管理人員素質(zhì)較低，缺乏管理檔案的經(jīng)驗(yàn)。這就使得我國(guó)工程項(xiàng)目檔案管理工作質(zhì)量受到了較大影響，降低了檔案的使用價(jià)值。

3、建設(shè)項(xiàng)目工程檔案價(jià)值不能充分發(fā)揮

在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，工程檔案發(fā)揮著十分重要的作用，是檢驗(yàn)工程質(zhì)量、探究事故原因的重要依據(jù)。但是在實(shí)際工作過(guò)程中，工程檔案并未發(fā)揮其真正的作用，只是為了應(yīng)付檢查而制作的文件。在進(jìn)行檔案管理時(shí)，并未保證檔案的完整性與真實(shí)性，這就使得項(xiàng)目檔案失去了使用價(jià)值，不能發(fā)揮其真正的作用。

二、建設(shè)項(xiàng)目檔案管理中存在問(wèn)題的具體原因

在我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程檔案管理過(guò)程中存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題主要是由以下幾個(gè)原因造成的。

1、工程業(yè)主對(duì)項(xiàng)目檔案資料不重視

在建設(shè)過(guò)程中，大部分業(yè)主和組織者都將資金和精力投入到控制工程的進(jìn)度、保證工程質(zhì)量、重視施工安全、縮減施工成本等工序上，針對(duì)這些內(nèi)容一般都設(shè)有專門的人才進(jìn)行管理和監(jiān)督。但是對(duì)于工程項(xiàng)目檔案管理工作，卻沒(méi)有設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)，派遣專業(yè)人才進(jìn)行管理。一般都是由技術(shù)部門或者是土建部門管理。這就說(shuō)明在工程建設(shè)過(guò)程中，業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目檔案工作并未起到足夠的重視，這是造成我國(guó)工程檔案管理問(wèn)題的主要原因。

2、建筑項(xiàng)目工程檔案資料眾多，資料復(fù)雜

在工程建設(shè)過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生大量資料，在進(jìn)行檔案整理時(shí)，要對(duì)這些資料進(jìn)行詳細(xì)的了解和劃分，這項(xiàng)工作比較復(fù)雜枯燥，因此愿意承擔(dān)這項(xiàng)工作的人很少，一般都是由相關(guān)人員兼管或者是由一些剛畢業(yè)的學(xué)生來(lái)完成，這就使得檔案管理質(zhì)量大大降低。

3、收集資料不及時(shí)

目前在我國(guó)工程檔案管理過(guò)程中存在檔案信息不完整現(xiàn)象，這主要是由于在進(jìn)行檔案管理工作時(shí)，檔案資料不能得到及時(shí)的收集。很多檔案資料都是在生產(chǎn)之后才進(jìn)行整理的，但是后期的施工人員對(duì)于前期施工的具體情況并不了解，這就使得工程建設(shè)檔案的真實(shí)性和完整性受到了極大的影響。

4、施工方對(duì)檔案管理質(zhì)量要求較低

在施工過(guò)程中，施工方對(duì)于檔案管理工作的質(zhì)量要求比較低，施工方在施工過(guò)程中將大部分精力投入到對(duì)工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的管理上，對(duì)于檔案工作并未起到足夠的重視。有些資料在生產(chǎn)過(guò)程中并沒(méi)有及時(shí)交給業(yè)主，等到施工結(jié)束以后，再重新整理交給業(yè)主，這就影響了檔案的質(zhì)量。

三、建設(shè)項(xiàng)目工程檔案管理的具體方式

目前在我國(guó)工程建設(shè)過(guò)程中存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的正常進(jìn)行，使得工程建設(shè)質(zhì)量受到影響，因此我們有必要采取適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q在檔案管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，提高工程項(xiàng)目檔案質(zhì)量。

1、建立完善的工程檔案管理機(jī)制，規(guī)范檔案管理

目前我國(guó)尚未建立完善的檔案管理機(jī)制，這是造成工程檔案質(zhì)量問(wèn)題的主要原因，因此企業(yè)在進(jìn)行建筑建設(shè)時(shí)應(yīng)該建立完善的檔案管理機(jī)制，統(tǒng)一檔案的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立規(guī)范化的檔案管理方式，并結(jié)合自身的特點(diǎn)，制定適當(dāng)?shù)闹贫取＿@樣才能加強(qiáng)檔案管理質(zhì)量。

2、提高對(duì)檔案管理工作的重視程度

要想真正提高建設(shè)項(xiàng)目工程檔案管理質(zhì)量，就要提高施工單位及業(yè)主對(duì)檔案管理工作的重視程度，要求各部門在施工過(guò)程中要及時(shí)整理相關(guān)資料，并將各類資料及時(shí)整理歸檔，另外還要設(shè)立專門的檔案管理部門，使得整個(gè)施工單位都投入到檔案管理工作中，這樣才能進(jìn)一步保證檔案的完整性。

3、以合同為管理手段，加強(qiáng)對(duì)檔案的管理力度

一般來(lái)說(shuō)建設(shè)項(xiàng)目的工程檔案是從合同的執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的。因此，要想提高檔案管理工作質(zhì)量就要從根源做起，要以合同為手段進(jìn)行檔案管理。施工企業(yè)在合同制定過(guò)程中就要對(duì)施工單位、監(jiān)理單位以及供貨單位提出明確的檔案管理要求，這樣才能提高各方對(duì)檔案管理工作的重視程度。尤其是施工方的檔案管理工作，在施工過(guò)程中人員流動(dòng)性比較大，如果不及時(shí)進(jìn)行檔案整理，很容易影響檔案的完整性，所以在簽署合同時(shí)，企業(yè)要與施工方簽訂相關(guān)的合同，要求其在施工過(guò)程中要保證檔案質(zhì)量。另外，還要加強(qiáng)對(duì)檔案管理工作的監(jiān)督力度，要建立相應(yīng)的考核機(jī)制，督促各方的檔案管理質(zhì)量。

4、加強(qiáng)對(duì)檔案管理人員的管理力度

在檔案管理過(guò)程中檔案管理人員發(fā)揮了關(guān)鍵作用，要想提高我國(guó)工程項(xiàng)目檔案管理質(zhì)量就要重視對(duì)檔案管理工作人員的管理，要設(shè)立專門的檔案管理部門，并選拔專業(yè)的檔案管理人員進(jìn)行管理。對(duì)于現(xiàn)有的管理人員應(yīng)該進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高其專業(yè)素質(zhì)，可以對(duì)其進(jìn)行計(jì)算機(jī)培訓(xùn)、檔案管理方式培訓(xùn)、檔案管理規(guī)章制度培訓(xùn)等等。另外，還要建立與之相適應(yīng)的考核機(jī)制，對(duì)檔案管理人員的工作狀況進(jìn)行定期考核，督促其重視檔案管理工作的質(zhì)量。

四、結(jié)束語(yǔ)

在建設(shè)項(xiàng)目工程時(shí)，檔案是檢查項(xiàng)目質(zhì)量、考查施工事故原因的重要憑證，加強(qiáng)檔案管理力度對(duì)工程建設(shè)質(zhì)量會(huì)產(chǎn)生重要影響。因此，我們有必要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工程檔案的管理力度，重視檔案的重要作用，使得工程項(xiàng)目檔案價(jià)值得到更好的發(fā)揮，這樣才能真正促進(jìn)我國(guó)建筑企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇2

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 總承包 計(jì)劃 控制

在空氣污染、嚴(yán)重霧霾的步步緊逼之下，我國(guó)目前正在進(jìn)行能源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。自“十二五”以來(lái)，核電建設(shè)的步伐在逐漸加快，從2012年開始我國(guó)有24臺(tái)核電機(jī)組在建。2014年1月，國(guó)家能源局在下發(fā)的《2014年能源工作指導(dǎo)意見》提出，適時(shí)啟動(dòng)核電重點(diǎn)項(xiàng)目審批，穩(wěn)步推進(jìn)沿海地區(qū)核電建設(shè)，做好內(nèi)陸地區(qū)核電廠址保護(hù)。兩個(gè)月后，“開工一批核電項(xiàng)目”被正式寫入《政府工作報(bào)告》。

核電工程項(xiàng)目具有建設(shè)周期長(zhǎng)、分項(xiàng)工程多、一次性投資大、安全要求等級(jí)高、參建單位多、管理復(fù)雜、接口復(fù)雜、技術(shù)要求高等特點(diǎn)。如何在合同工期內(nèi)、在國(guó)家審批的投資限額內(nèi)，保質(zhì)、保量、保安全、保利潤(rùn)的建成一座核電站，對(duì)于實(shí)施EPC總承包的工程公司來(lái)講，怎樣保證計(jì)劃控制體系在核電建設(shè)過(guò)程中的有效運(yùn)作也就顯得尤為重要。

一、核電工程計(jì)劃控制體系應(yīng)當(dāng)具備的特點(diǎn)

核電工程的計(jì)劃控制體系應(yīng)當(dāng)具備全周期、全面性、科學(xué)性、動(dòng)態(tài)性和嚴(yán)肅性等特點(diǎn)。

1.全周期

所謂全周期，是指計(jì)劃控制應(yīng)當(dāng)貫穿核電建設(shè)過(guò)程的始終，從項(xiàng)目啟動(dòng)一直到項(xiàng)目收尾的一系列階段，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)運(yùn)作。

2.全面性

所謂全面性，是指計(jì)劃控制體系應(yīng)當(dāng)涵蓋項(xiàng)目管理的各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，包括項(xiàng)目整合管理（綜合性的項(xiàng)目管理計(jì)劃）、項(xiàng)目時(shí)間管理（進(jìn)度計(jì)劃，包括前期進(jìn)度、合同簽訂、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等各領(lǐng)域的進(jìn)度計(jì)劃）、項(xiàng)目成本管理（費(fèi)用預(yù)算）、項(xiàng)目質(zhì)量管理（質(zhì)量管理計(jì)劃和過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃）、項(xiàng)目人力資源管理（人力資源管理計(jì)劃）、項(xiàng)目溝通管理（溝通管理計(jì)劃）、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃）、和項(xiàng)目干系人管理（干系人管理計(jì)劃）等，各領(lǐng)域均應(yīng)以計(jì)劃為龍頭開展各項(xiàng)工作，凡事皆有章可循、有計(jì)劃可依。

3.科學(xué)性

所謂科學(xué)性，是指執(zhí)行的計(jì)劃要合理、可行。計(jì)劃活動(dòng)的未知數(shù)越多，或者可控性越差，則計(jì)劃留有的裕量就要越多，例如對(duì)于牽扯到政府審批、安全局檢查等相應(yīng)的活動(dòng)，在計(jì)劃時(shí)間安排上應(yīng)當(dāng)多留點(diǎn)裕度。

4.動(dòng)態(tài)性

所謂動(dòng)態(tài)性，是指計(jì)劃控制體系應(yīng)當(dāng)符合項(xiàng)目管理PDCA的循環(huán)理念，依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展對(duì)各領(lǐng)域?qū)嵤┯?jì)劃的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)時(shí)制定、實(shí)時(shí)實(shí)施、實(shí)時(shí)跟蹤、實(shí)時(shí)糾偏。

5.嚴(yán)肅性

所謂嚴(yán)肅性，是指在各計(jì)劃之后，應(yīng)維護(hù)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，責(zé)任部門（或者單位）應(yīng)當(dāng)認(rèn)真貫徹執(zhí)行。否則的話，即使是再寬松的計(jì)劃，執(zhí)行起來(lái)都有可能會(huì)得到延誤。

二、計(jì)劃控制體系在X核電工程總承包中的實(shí)施

X核電工程的計(jì)劃控制體系涵蓋如下主要內(nèi)容：總承包實(shí)施方案、人力動(dòng)員計(jì)劃、六級(jí)進(jìn)度計(jì)劃體系、預(yù)算控制體系、績(jī)效考核體系等。

1.總承包實(shí)施方案

是基于工程總承包合同制定的項(xiàng)目綜合性管理目標(biāo)計(jì)劃，明確了項(xiàng)目管理四大控制（質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和HSE）的管理目標(biāo)、里程碑進(jìn)度計(jì)劃、組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)、人力投入計(jì)劃，明確了工程范圍管理、質(zhì)量保證、安全管理、進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、調(diào)試管理、合同管理、信息化管理、文檔管理、溝通管理、對(duì)承包商的管理、驗(yàn)收和移交的業(yè)務(wù)流程及接口關(guān)系等。是整個(gè)項(xiàng)目總承包的實(shí)施大綱，也是整個(gè)計(jì)劃控制體系運(yùn)行的基礎(chǔ)和指導(dǎo)性文件。

2.人力動(dòng)員計(jì)劃

是基于總承包實(shí)施方案和群堆管理的要求，制定的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中各部門的人力動(dòng)員計(jì)劃，是總承包實(shí)施方案中人力投入計(jì)劃的進(jìn)一步細(xì)化。規(guī)定了項(xiàng)目部各部門在各階段擬投入的各崗位人員數(shù)量，并通過(guò)相關(guān)的工作程序明確了各部門的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)、各崗位的職責(zé)及接口關(guān)系，規(guī)定了各項(xiàng)工作的責(zé)任分配矩陣（RACI矩陣）。在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，各部門嚴(yán)格按照相應(yīng)的人力動(dòng)員計(jì)劃進(jìn)行投入，必要時(shí)也會(huì)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的實(shí)際情況進(jìn)行一些局部地調(diào)整。

對(duì)于人力動(dòng)員計(jì)劃的管理也涵蓋了工程公司對(duì)于各分包商的人力資源管理。在各分包合同、各分包商的施工組織設(shè)計(jì)、各分項(xiàng)工程的開工報(bào)告中均要求上報(bào)相應(yīng)的人力資源投入計(jì)劃，并且按照管理人員與施工人員分開填報(bào)，各機(jī)組分開填報(bào)，對(duì)于施工人員動(dòng)員計(jì)劃要求細(xì)化到班組和工種。由工程公司負(fù)責(zé)對(duì)其進(jìn)行審核與批準(zhǔn)，并且監(jiān)督執(zhí)行。

3.六級(jí)進(jìn)度計(jì)劃體系

X核電工程進(jìn)度計(jì)劃體系按照六級(jí)體系進(jìn)行運(yùn)作。

一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃：包含了從ATP（主合同簽訂）到最后一臺(tái)機(jī)組臨時(shí)驗(yàn)收期間，核島、常規(guī)島和主要BOP廠房的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和調(diào)試啟動(dòng)基本活動(dòng)和重大里程碑的計(jì)劃；

FCD（第一罐混凝土）前綜合進(jìn)度計(jì)劃：為滿足里程碑進(jìn)度總體安排，包含了FCD前的主要關(guān)鍵日期和活動(dòng)的綜合計(jì)劃；從計(jì)劃層級(jí)上來(lái)說(shuō)可歸類于二級(jí)計(jì)劃；

二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃：為商務(wù)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試五大領(lǐng)域的總體協(xié)調(diào)進(jìn)度計(jì)劃，是一級(jí)計(jì)劃的細(xì)化，滿足一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃相關(guān)節(jié)點(diǎn)要求；是五大領(lǐng)域之間的工作接口與協(xié)調(diào)進(jìn)度，包括了項(xiàng)目的里程碑進(jìn)度，是整個(gè)工程進(jìn)度計(jì)劃的核心，也是工程公司與業(yè)主公司的合同計(jì)劃；

三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃：是依據(jù)二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃編制的，涵蓋商務(wù)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等各領(lǐng)域作業(yè)活動(dòng)的一體化三級(jí)計(jì)劃；計(jì)劃中各領(lǐng)域相關(guān)活動(dòng)建立必要的邏輯關(guān)聯(lián)，并定期對(duì)整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤和更新，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行出現(xiàn)的偏差，一體化三級(jí)計(jì)劃中的施工內(nèi)容是工程公司與施工分包商的合同計(jì)劃；

四級(jí)進(jìn)度計(jì)劃：是對(duì)三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化之后截取的每年的年度計(jì)劃；是詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，在整個(gè)進(jìn)度計(jì)劃體系中起到承上啟下的作用，是最要的一個(gè)環(huán)節(jié)。四級(jí)計(jì)劃本身更具有可操作性和可檢查性，用以指導(dǎo)各領(lǐng)域的年度工作，是檢測(cè)各領(lǐng)域年度工作完成情況的基準(zhǔn)，是各責(zé)任單位進(jìn)度控制的重點(diǎn)；

五級(jí)計(jì)劃：月進(jìn)度計(jì)劃。是施工分包商在四級(jí)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前圖紙、設(shè)備、材料和建安施工的實(shí)際進(jìn)展情況編制的月工作進(jìn)度計(jì)劃，作為其每月工作安排的基礎(chǔ)；并且實(shí)施必要的滾動(dòng)，是各分包商月度工作完成情況測(cè)量的基準(zhǔn)，也是指導(dǎo)未來(lái)幾個(gè)月工作準(zhǔn)備的計(jì)劃；

六級(jí)計(jì)劃：施工分包商根據(jù)月計(jì)劃進(jìn)行分解和細(xì)化，編制的每周工作進(jìn)度；一般情況下六級(jí)計(jì)劃報(bào)送工程公司備案。

專項(xiàng)計(jì)劃：為保證工程重要里程碑節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)對(duì)資源的協(xié)調(diào)、進(jìn)度的控制，針對(duì)特殊目標(biāo)任務(wù)而制定的進(jìn)度計(jì)劃；是六級(jí)進(jìn)度計(jì)劃體系有益的補(bǔ)充。實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中多是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)重要里程碑，如泵站進(jìn)水、500kV倒送電等重大里程碑，由工程公司組織編制的涵蓋設(shè)計(jì)、采購(gòu)、土建、安裝、調(diào)試等活動(dòng)的專項(xiàng)工作計(jì)劃，用以在一定時(shí)期內(nèi)指導(dǎo)相關(guān)的專項(xiàng)組的工作。

工程公司項(xiàng)目部各部門及各分包商依據(jù)各自不同的職責(zé)劃分，對(duì)于各自負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的不同級(jí)別的計(jì)劃，進(jìn)行計(jì)劃的編制、審核、批準(zhǔn)、、跟蹤、糾偏、修訂和執(zhí)行，完成各自計(jì)劃的PDCA循環(huán)。上級(jí)進(jìn)度對(duì)于下級(jí)進(jìn)度負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任；下級(jí)進(jìn)度對(duì)上級(jí)進(jìn)度負(fù)有保持一致的責(zé)任。由工程公司項(xiàng)目控制部對(duì)各級(jí)計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一的歸口管理，推動(dòng)整個(gè)進(jìn)度計(jì)劃體系的有效運(yùn)行，保證各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的一致性，保證項(xiàng)目參建各方的目標(biāo)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度的事前控制、動(dòng)態(tài)控制和分級(jí)控制。

4.預(yù)算控制體系

整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施全面預(yù)算管理。預(yù)算包括費(fèi)用計(jì)劃和現(xiàn)金流計(jì)劃。

費(fèi)用計(jì)劃包括項(xiàng)目總體費(fèi)用計(jì)劃和年度費(fèi)用計(jì)劃。費(fèi)用計(jì)劃以工程進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，主要包括了設(shè)計(jì)及技術(shù)服務(wù)產(chǎn)值、設(shè)備材料制造產(chǎn)值、建安工程產(chǎn)值、調(diào)試工程產(chǎn)值和總承包管理經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等幾個(gè)部分。項(xiàng)目總體費(fèi)用計(jì)劃是根據(jù)總承包合同價(jià)與合同范圍、分包合同價(jià)與范圍、工程公司內(nèi)部各項(xiàng)成本支出，按照概算框架體系和實(shí)際分包合同模式相結(jié)合編制的、貫穿項(xiàng)目整個(gè)生命周期的整體費(fèi)用目標(biāo)。

現(xiàn)金流計(jì)劃包括收款計(jì)劃和支付計(jì)劃。收款計(jì)劃是指按照總承包合同約定和項(xiàng)目進(jìn)展預(yù)測(cè)，編制的預(yù)付款、進(jìn)度款和質(zhì)保金等費(fèi)用收款的最遲日期計(jì)劃。支付計(jì)劃包括了分包合同支付和內(nèi)部成本的支出計(jì)劃。

在預(yù)算編制、批準(zhǔn)、執(zhí)行、修訂和評(píng)估的過(guò)程中，也是實(shí)施事前控制、事中控制和事后評(píng)估的原則，定期進(jìn)行執(zhí)行狀態(tài)評(píng)估，實(shí)施項(xiàng)目投資狀態(tài)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

5.績(jī)效考核體系

工程公司項(xiàng)目部實(shí)施年度和月度的績(jī)效考核體系，主要考核依據(jù)是各部門月度工作計(jì)劃的完成情況。

月度綜合性工作計(jì)劃是依據(jù)總承包實(shí)施方案，為了保證項(xiàng)目四大控制領(lǐng)域的年度工作目標(biāo)，工程公司項(xiàng)目部各部門每月編制的用以指導(dǎo)本部門工作的、詳細(xì)的工作計(jì)劃。工程公司項(xiàng)目部成立了績(jī)效考核小組，依據(jù)每個(gè)部門月度工作計(jì)劃的完成情況對(duì)其進(jìn)行考核，考核結(jié)果與項(xiàng)目部每位員工的績(jī)效工資掛鉤，實(shí)施必要的激勵(lì)與考核，是工程公司項(xiàng)目部推進(jìn)各項(xiàng)管理工作的一個(gè)非常重要的手段。

三、X核電工程總承包計(jì)劃控制體系需要改進(jìn)的地方

X核電工程總承包的項(xiàng)目管理目前已經(jīng)貫穿了項(xiàng)目管理的5個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程，控制過(guò)程和收尾過(guò)程；覆蓋到了10個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域[1]：整合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理和干系人管理，同時(shí)對(duì)于全球公認(rèn)的、核電工程項(xiàng)目所特有的核安全管理，也已作為單獨(dú)的一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域進(jìn)行了項(xiàng)目管理的重點(diǎn)管控。

從計(jì)劃控制體系實(shí)施的角度來(lái)看，X核電工程總承包管理的實(shí)施已貫穿了項(xiàng)目管理的5個(gè)過(guò)程組；在整合管理、時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理和采購(gòu)管理等5個(gè)知識(shí)領(lǐng)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了體系化管理；但是在范圍管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和干系人管理等5個(gè)知識(shí)領(lǐng)域尚缺乏明確的和必要的計(jì)劃指導(dǎo)，僅僅是通過(guò)月度綜合性工作計(jì)劃的管理實(shí)現(xiàn)了該5個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的綜合性計(jì)劃管理，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)單個(gè)知識(shí)領(lǐng)域計(jì)劃的成體系運(yùn)作。在后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)制定明確的范圍管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃及過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和干系人管理計(jì)劃，作為規(guī)劃和實(shí)施該5個(gè)知識(shí)領(lǐng)域相關(guān)管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

四、結(jié)語(yǔ)

核電工程項(xiàng)目具有高技術(shù)、高難度、高標(biāo)準(zhǔn)等特點(diǎn)，是接口繁雜并且眾多的系統(tǒng)工程。由于項(xiàng)目周期長(zhǎng)（雙堆機(jī)組，從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目收尾達(dá)7年之久）、資金強(qiáng)度大，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、土建、安裝、調(diào)試包括商務(wù)招標(biāo)活動(dòng)等一系列領(lǐng)域的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制如果稍有疏忽，就會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量隱患和工程延誤；其項(xiàng)目管理的難度絕非一般工程項(xiàng)目可比[2]。

對(duì)于核電工程項(xiàng)目的EPC總承包，目前國(guó)內(nèi)中核、國(guó)核、中廣核等多家核電巨頭均有項(xiàng)目在實(shí)施，各家有各家的管理模式，每個(gè)項(xiàng)目有每個(gè)項(xiàng)目的管理特征。對(duì)于單個(gè)核電工程項(xiàng)目而言，沒(méi)有最好的的管理模式，只有最適合的。一個(gè)核電工程項(xiàng)目最終是否能夠取得成功，跟一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、一個(gè)公司的組織管理、一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理水平、供應(yīng)商和分包商的選擇等多個(gè)方面息息相關(guān)。對(duì)于一個(gè)公司和一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，如何找到更加適合自己的管理模式，是一個(gè)非常復(fù)雜的課題；但是就核電工程項(xiàng)目的計(jì)劃控制體系而言，如何學(xué)習(xí)世界一流的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，將“計(jì)劃控制”的概念深入到核電項(xiàng)目管理的每一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，值得國(guó)內(nèi)每家核電相關(guān)企業(yè)深思，并且不斷地完善和提高。我們距世界一流的項(xiàng)目管理水平都還存在差距。

參考文獻(xiàn)：

篇3

關(guān)鍵詞：核電；工程項(xiàng)目；績(jī)效考核

作者簡(jiǎn)介：趙文昭（1985-），女，山西陽(yáng)泉人，中國(guó)核電工程有限公司項(xiàng)目管理部，助理工程師。（北京100840）

中圖分類號(hào)：F272     文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A     文章編號(hào)：1007-0079（2012）09-0043-02

針對(duì)核電工程專業(yè)多、難度大、周期長(zhǎng)、造價(jià)高的特點(diǎn)，[1]以及當(dāng)前核電發(fā)展形勢(shì)和今后的發(fā)展趨勢(shì)，核電工程建設(shè)逐步形成了“精干業(yè)主加工程公司總承包、專業(yè)分包”的新型管理模式，出現(xiàn)了全面承擔(dān)核電工程的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試總承包的專業(yè)化工程公司，針對(duì)不同的核電工程項(xiàng)目，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。[2]如何提高核電建設(shè)項(xiàng)目管理的質(zhì)量，降低核電工程建設(shè)管理的成本，加快核電工程建設(shè)的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核體系的建立可以有效控制項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用，保證工程建設(shè)高效、有序地進(jìn)行，是核電工程公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要與必然趨勢(shì)，是有效落實(shí)管理責(zé)任、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，進(jìn)而達(dá)到規(guī)范項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理，提高人員工作積極性和創(chuàng)造性的目的。

一、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的原則

1.目標(biāo)制定導(dǎo)向化

核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的目的是跟蹤和反饋?lái)?xiàng)目的運(yùn)作情況，全面梳理各項(xiàng)工作目標(biāo)的開展與落實(shí)情況，為下一年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，績(jī)效考核要緊密依托項(xiàng)目目標(biāo)與計(jì)劃的制定，保證實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)的一致性。[3]

2.指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化

以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化，以定量指標(biāo)為主，提高評(píng)估的精度，保證績(jī)效考核的合理性、科學(xué)性和可操作性，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響，切實(shí)增強(qiáng)績(jī)效考核的客觀性和公信力。

3.結(jié)果運(yùn)用合理化

橫向比較各項(xiàng)目完成工作的能力和成果，強(qiáng)化正面激勵(lì)，充分發(fā)揮“以考核結(jié)果論英雄、以考核結(jié)果論成敗、以考核結(jié)果定進(jìn)退”的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)結(jié)果運(yùn)用合理化，激發(fā)各項(xiàng)目成員的工作熱情和內(nèi)在動(dòng)力，以便更好地完成各項(xiàng)指標(biāo)。

二、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

核電工程項(xiàng)目考核方案的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又要兼顧其可操作性。項(xiàng)目與常規(guī)活動(dòng)的主要區(qū)別在于：項(xiàng)目通常是具有一定期望結(jié)果的一次性活動(dòng)，任何項(xiàng)目都是要解決一定的問(wèn)題，達(dá)到合理的目標(biāo)。[1]項(xiàng)目的實(shí)施實(shí)際上就是一種追求目標(biāo)的過(guò)程。因此，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該被清楚定義并可以得到實(shí)現(xiàn)。

工程公司在確定核電站開工和投產(chǎn)的總體目標(biāo)后，將依據(jù)該目標(biāo)制定合理的計(jì)劃并進(jìn)行層層分解，再通過(guò)對(duì)過(guò)程的有效控制，使其盡可能與計(jì)劃相符合，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)。因此績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置也將主要針對(duì)時(shí)間范圍內(nèi)的項(xiàng)目目標(biāo)完成情況與過(guò)程控制情況兩部分。

確定以上考核內(nèi)容后，具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)要堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合，對(duì)可以量化的考核項(xiàng)目分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)兩大類，分別以絕對(duì)值、完成率或平均數(shù)作為考核指標(biāo)；對(duì)難以直接量化的指標(biāo)，在制定定性考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)定相對(duì)應(yīng)的分值，使績(jī)效考核結(jié)果最終表現(xiàn)為量的形式；堅(jiān)持重點(diǎn)與一般相結(jié)合，區(qū)分指標(biāo)的特點(diǎn)和難易程度，設(shè)定不同的考核權(quán)重，突出可操作性，引導(dǎo)各項(xiàng)目找準(zhǔn)工作的著力點(diǎn)，確保各項(xiàng)工作既全面細(xì)致，又重點(diǎn)突出。[4]

1.重點(diǎn)工作目標(biāo)

在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，總目標(biāo)會(huì)分解成各階段的具體目標(biāo)，其中一些重大節(jié)點(diǎn)的按時(shí)完成情況，如里程碑節(jié)點(diǎn)，可作為考核時(shí)間范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)置單獨(dú)的指標(biāo)進(jìn)行考核，并給予較高的權(quán)重，體現(xiàn)其重要性。

2.過(guò)程控制指標(biāo)

在工程建設(shè)領(lǐng)域，過(guò)程控制主要針對(duì)“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用”四個(gè)方面開展。[1，5]

（1）安全控制：施工業(yè)是工傷、工亡事故多發(fā)的行業(yè)，且核電項(xiàng)目具有區(qū)別于其它施工行業(yè)的特殊性，因此，關(guān)愛(ài)生命、關(guān)注安全是工程建設(shè)的基本保障。核電工程項(xiàng)目的安全控制主要著重于施工現(xiàn)場(chǎng)的人員與設(shè)備安全，以及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的保護(hù)，可按照核電工程建設(shè)相關(guān)安全規(guī)定進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，包括安全生產(chǎn)、安全管理、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面。

（2）質(zhì)量控制：核電工程項(xiàng)目既要關(guān)注核電廠的長(zhǎng)期效益和客戶的要求，更要嚴(yán)格遵循國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)，因此，重視工程質(zhì)量、避免質(zhì)量事故的發(fā)生是核電項(xiàng)目建設(shè)的根本。質(zhì)量控制著重于項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、調(diào)試各階段技術(shù)和管理的實(shí)施，可按照核電工程質(zhì)量評(píng)定的有關(guān)規(guī)定要求項(xiàng)目按照各項(xiàng)質(zhì)量管理制度進(jìn)行，在實(shí)物質(zhì)量、質(zhì)量保證體系等方面設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。

（3）進(jìn)度控制：進(jìn)度計(jì)劃是核電工程項(xiàng)目所有運(yùn)行的主線，是項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的統(tǒng)一綱領(lǐng)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。因此，進(jìn)度計(jì)劃的有效執(zhí)行，才能夠保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度控制著重于將計(jì)劃與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比，建設(shè)節(jié)點(diǎn)是否按期完成與拖期時(shí)長(zhǎng)可作為進(jìn)度考核依據(jù)。

（4）費(fèi)用控制：費(fèi)用控制的結(jié)果將直接影響工程公司的利潤(rùn)水平，只有將成本控制在總包合同價(jià)以內(nèi)，才可以實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。但需要明確的是，費(fèi)用指標(biāo)并不是越低越好，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設(shè)備采購(gòu)、施工、調(diào)試在內(nèi)的產(chǎn)值費(fèi)用額要盡可能達(dá)到目標(biāo)值，但項(xiàng)目本身的管理成本（如后勤等）應(yīng)盡量降低。

3.常規(guī)工作任務(wù)指標(biāo)

除考核工程項(xiàng)目重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況與過(guò)程控制情況之外，項(xiàng)目本身日常工作的完成情況也需要同時(shí)進(jìn)行考核，但所占分?jǐn)?shù)權(quán)重可適當(dāng)降低。

（1）業(yè)務(wù)管理：包括業(yè)務(wù)責(zé)任制落實(shí)、制度建設(shè)、程序管理、人員資質(zhì)管理等。

（2）技術(shù)管理：包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)、技術(shù)講評(píng)、技術(shù)和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。

具體考核方案中的指標(biāo)定義與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見表1。

三、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核工作的組織與實(shí)施

核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的組織與實(shí)施應(yīng)按工程公司制度規(guī)定的要求進(jìn)行，以考核方案為依據(jù)，按規(guī)定的考核形式開展考核，形成的績(jī)效信息必須準(zhǔn)確、真實(shí)、完整，最終對(duì)各項(xiàng)目的考核信息進(jìn)行匯總分析。

需要注意的是績(jī)效考核的組織實(shí)施過(guò)程中，在考核的技術(shù)方法上，在考核程序上采取相應(yīng)措施盡量保證績(jī)效考核的公正性是績(jī)效考核中十分重要的內(nèi)容。

工程項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)分制度采用百分制，各項(xiàng)指標(biāo)按照重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重分，最終將各項(xiàng)指標(biāo)得分相加得到考核的綜合評(píng)分。但是，一個(gè)工程公司可能同時(shí)承擔(dān)多個(gè)核電項(xiàng)目，不同項(xiàng)目所處的建設(shè)階段可能并不一致，節(jié)點(diǎn)數(shù)多的項(xiàng)目發(fā)生問(wèn)題的可能性隨之增高，考核中扣分項(xiàng)也較多；另外由于后開工項(xiàng)目對(duì)之前項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的借鑒與總結(jié)，技術(shù)更為成熟，發(fā)生問(wèn)題的概率也就隨之減小。為保證對(duì)各工程項(xiàng)目績(jī)效考核的一致性與公平性，項(xiàng)目的最終考核得分將根據(jù)項(xiàng)目在考核時(shí)間范圍內(nèi)計(jì)劃完成的里程碑節(jié)點(diǎn)數(shù)與產(chǎn)值額度進(jìn)行加權(quán)調(diào)整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’為工程項(xiàng)目i進(jìn)行加權(quán)調(diào)整后的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)；

Mi為工程項(xiàng)目i未進(jìn)行加權(quán)調(diào)整前的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)；

R為調(diào)節(jié)系數(shù)；

ai=工程項(xiàng)目i 2011年計(jì)劃完成的里程碑節(jié)點(diǎn)數(shù)；

bi=工程項(xiàng)目i 2011年計(jì)劃完成的產(chǎn)值額。

考核分?jǐn)?shù)是工作好壞程度的標(biāo)志，同時(shí)也是工作質(zhì)量的表示，既有絕對(duì)性又有相對(duì)性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項(xiàng)目的管理水平和工作業(yè)績(jī)，但需要明確的是，績(jī)效考核的主要目的是引導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)自身存在的問(wèn)題與不足，不斷改進(jìn)工作，提高效率，從而促進(jìn)績(jī)效水平的最大化，因而要盡可能矯正分?jǐn)?shù)至上的觀念。

四、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用

核電工程項(xiàng)目的績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將項(xiàng)目總體目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，因此如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合公司的實(shí)際情況，選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。

1.挖掘問(wèn)題

工程項(xiàng)目績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)核電項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)信息整合，不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。包括項(xiàng)目資源配置、崗位人員設(shè)置、管理?yè)p耗成本、工作問(wèn)題等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)楣镜墓ぷ鳑Q策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才培養(yǎng)提供重要的信息支持。

2.鞭策激勵(lì)

工程項(xiàng)目績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是強(qiáng)化正面激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)與項(xiàng)目的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。一是與項(xiàng)目綜合獎(jiǎng)勵(lì)，以及項(xiàng)目成員的績(jī)效工資分配掛鉤，不斷加大對(duì)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)力度。[6]二是與項(xiàng)目經(jīng)理任免調(diào)整掛鉤，注重把績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異的項(xiàng)目經(jīng)理列為重點(diǎn)對(duì)象，優(yōu)先提拔重用。對(duì)績(jī)效考核排名靠后的項(xiàng)目，取消年度評(píng)先表優(yōu)資格，并限期整改，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行誡勉談話；若項(xiàng)目在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作，連續(xù)多次排名靠后，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子要適時(shí)進(jìn)行組織調(diào)整，避免項(xiàng)目遭受損失。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

[摘 要]簡(jiǎn)單介紹了我國(guó)鐵路工程建設(shè)管理模式及改革趨向，分析了EPC工程總承包建設(shè)模式的優(yōu)點(diǎn)，以鐵道第四勘察設(shè)計(jì)院承擔(dān)鐵路工程EPC工程總承包為例闡述了在我國(guó)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域推廣EPC工程總承包的必要性和可行性。

[關(guān)鍵詞]鐵路工程 建設(shè) 推廣 EPC工程總承包

一、我國(guó)鐵路工程建設(shè)管理模式現(xiàn)狀及改革趨向

目前，鐵路工程建設(shè)管理方式主要有以下幾種：

（一）對(duì)于鐵道部投資新建建設(shè)項(xiàng)目，由鐵道部工程管理中心擔(dān)任實(shí)際業(yè)主，鐵道部工程管理中心屬于事業(yè)法人，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)投資、工期、質(zhì)量等負(fù)總責(zé)，按照項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施獎(jiǎng)懲制度。

（二）對(duì)于中央與地方合資鐵路，由鐵路建設(shè)開發(fā)公司代表鐵道部同地方政府組建合資鐵路公司，合資鐵路公司擔(dān)任實(shí)際業(yè)主，這種形式實(shí)際屬于投資人組建項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)建設(shè)管理。

（三）對(duì)于鐵路改建擴(kuò)建項(xiàng)目，由各鐵路局基建處項(xiàng)目管理中心擔(dān)任項(xiàng)目業(yè)主，負(fù)責(zé)改建擴(kuò)建項(xiàng)目的建設(shè)管理，鐵路局基建處及其項(xiàng)目管理中心屬于企業(yè)性質(zhì)，但是卻行使著鐵道部委托的部分業(yè)主職能和行政管理職能。

（四）對(duì)于企業(yè)專用鐵路或鐵路專用線，由企業(yè)組建項(xiàng)目法人或由企業(yè)相關(guān)部門組建籌建處，項(xiàng)目法人或籌建處擔(dān)任實(shí)際業(yè)主，這種形式也屬于投資人組建項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)建設(shè)管理。

縱觀近些年我國(guó)鐵路工程建設(shè)管理模式的發(fā)展，其改革趨勢(shì)可以總結(jié)為：經(jīng)營(yíng)性鐵路建設(shè)項(xiàng)目將繼續(xù)完善以項(xiàng)目法人責(zé)任制為主的建設(shè)管理方式；非經(jīng)營(yíng)性鐵路建設(shè)項(xiàng)目將會(huì)由自行管理向代建管理、部分委托向全部委托方式過(guò)渡。業(yè)主的組織形式也會(huì)由臨時(shí)性指揮部向政府組建固定項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，或者由政府同專業(yè)咨詢公司組建一體化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，最終會(huì)出現(xiàn)全部委托社會(huì)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代行業(yè)主管理的代建模式。這種轉(zhuǎn)變，為在我國(guó)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域推廣EPC工程總承包（設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包）創(chuàng)造了有利條件。

二、EPC工程總承包建設(shè)模式的優(yōu)點(diǎn)

EPC工程總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/ConstructionContractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。從事工程總承包建設(shè)的工程公司，是專營(yíng)工程建設(shè)的專業(yè)化公司，它是獨(dú)立的企業(yè)法人，在EPC工程總承包建設(shè)模式下，工程公司能為業(yè)主提供從項(xiàng)目立項(xiàng)到建成的全過(guò)程服務(wù)。EPC工程總承包建設(shè)模式的優(yōu)點(diǎn)如下：

（一）EPC工程總承包把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題、減少采購(gòu)與施工之間的中間環(huán)節(jié)?？偝邪虒?shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。避免了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車分別由不同的組織來(lái)管理和操作，而造成相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象；

（二）有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的整體方案優(yōu)化，使之合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期。也可以使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決，顯著縮短工程工期；

（三）工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用明顯降低，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。從經(jīng)濟(jì)上說(shuō)，造價(jià)的降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑，設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價(jià)上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場(chǎng)的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購(gòu)中一些不必要的失誤；

（四）在EPC模式下，外界(包括自然)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)一般都要求EPC總承包商來(lái)承擔(dān)，這樣，業(yè)主把項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給了EPC承包商，因而EPC總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)；

（五）有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，能有效地對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的綜合控制。有利于積累工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目管理水平，為業(yè)主和社會(huì)創(chuàng)造更好的效益。

三、我國(guó)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域采用EPC工程總承包的必要性

（一）為與國(guó)際經(jīng)濟(jì)接軌，鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目需要采用EPC工程總承包建設(shè)模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)主對(duì)項(xiàng)目整體管理的需求，由工程公司實(shí)施工程總承包，已成為項(xiàng)目管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。EPC全功能工程公司，在國(guó)外已經(jīng)有上百年歷史，由工程公司實(shí)施工程總承包，也是目前國(guó)外所廣泛采用的項(xiàng)目管理模式，具美國(guó)設(shè)計(jì)和施工協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)：2005年美國(guó)55％的建設(shè)工程采取總承包和項(xiàng)目管理的模式，英國(guó)總承包及項(xiàng)目管理所占比例為54％。2003年2月，建設(shè)部頒發(fā)了30號(hào)文件《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，該“指導(dǎo)意見”對(duì)我國(guó)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域采用工程總承包建設(shè)模式，將起到重要的促進(jìn)作用，我國(guó)已經(jīng)正式加入WTO，對(duì)鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目采用EPC工程總承包建設(shè)模式，是向國(guó)際模式靠攏、與國(guó)際經(jīng)濟(jì)接軌的需要。

（二）化工石化行業(yè)為鐵路工程建設(shè)采用工程總承包模式提供了借鑒 （三）為降低工程造價(jià)，鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目有必要嘗試采用EPC工程總承包建設(shè)模式

目前鐵路建設(shè)已進(jìn)入“跨越式發(fā)展”的階段，“十一五”規(guī)劃每年鐵路建設(shè)投資達(dá)1300億元，面對(duì)如此高的投資，降低工程造價(jià)成為建設(shè)者的首選。從建設(shè)管理這個(gè)角度，采用EPC工程總承包建設(shè)模式，最有利于降

低工程造價(jià)。多年來(lái)，工程造價(jià)“三超”已成頑疾，尤其“最大的超支在設(shè)計(jì)”始終不得根治，而實(shí)行EPC工程總承包，融設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過(guò)概念設(shè)計(jì)（方案）與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無(wú)底洞”消滅在工程發(fā)包之中。同時(shí)由于實(shí)行整體性發(fā)包，EPC工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國(guó)招標(biāo)工作進(jìn)入新境界。做為一種降低工程造價(jià)的有效手段，對(duì)鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目有必要采用EPC工程總承包建設(shè)模式。

（四）鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的改革與發(fā)展趨勢(shì)，正逐步向EPC工程總承包模式邁進(jìn)

EPC工程總承包已經(jīng)在我國(guó)地方鐵路及鐵路專用線建設(shè)領(lǐng)域大范圍開展，國(guó)家鐵路建設(shè)的趨勢(shì)是初步設(shè)計(jì)后的施工圖設(shè)計(jì)由總承包單位負(fù)責(zé)，先推廣有限度的設(shè)計(jì)施工總承包，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，隨著鐵路工程項(xiàng)目建設(shè)體制的不斷改革與完善，業(yè)主建設(shè)觀念的轉(zhuǎn)變，代表發(fā)展方向的高度社會(huì)化的EPC工程總承包建設(shè)模式，一定會(huì)被鐵路工程建設(shè)行業(yè)所廣泛采用。

總之，EPC工程總承包是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。積極推行EPC工程總承包，是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求。

四、國(guó)內(nèi)企業(yè)以EPC工程總承包承建鐵路工程建設(shè)的可行性

如何使鐵路工程建設(shè)真正進(jìn)入工程總承包（包括EPC工程總承包）模式，除了鐵路工程建設(shè)管理模式改變之外，社會(huì)上必須擁有多家從事工程總承包的工程公司。目前，活躍于我國(guó)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域，從事項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等工作的大型企業(yè)，有近百家。這其中許多企業(yè)正在積極運(yùn)作參與鐵路工程EPC工程總承包事宜。

鐵道第四勘察設(shè)計(jì)院（簡(jiǎn)稱鐵四院）是國(guó)家大型綜合性勘測(cè)設(shè)計(jì)、研究開發(fā)單位，具有工程勘察、設(shè)計(jì)、環(huán)評(píng)、咨詢、總承包、監(jiān)理等甲級(jí)證書，連續(xù)多年位居全國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)綜合實(shí)力前十名之列。近年來(lái)先后承擔(dān)了湖北化肥廠鐵路專用線、京廣鐵路武廣段電氣化改造、漣鋼鐵路專用線技術(shù)改造、南京化工園鐵路專用線、淮北礦業(yè)小湖集車站技術(shù)改造等鐵路工程總承包（80％為EPC工程總承包），累計(jì)合同額達(dá)22億元。這些已完成項(xiàng)目工程質(zhì)量?jī)?yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。實(shí)踐證明：以鐵四院為代表的國(guó)內(nèi)大型勘察設(shè)計(jì)院以EPC總承包模式承建鐵路工程，是有條件也是有優(yōu)勢(shì)的，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）鐵四院成立于1953年，是國(guó)內(nèi)第一批從事鐵路工程總承包的企業(yè)， 擁有鐵路工程EPC工程總承包的建設(shè)業(yè)績(jī)；

（二）鐵四院擁有自己的強(qiáng)大的設(shè)計(jì)咨詢力量及豐富的鐵路行業(yè)人才資源庫(kù)：是國(guó)家批準(zhǔn)設(shè)立博士后工作站的高新技術(shù)企業(yè)。全院共有工程技術(shù)人員3000余人，其中國(guó)家設(shè)計(jì)大師、教授級(jí)高工和國(guó)務(wù)院、省部級(jí)授銜專家70余人，高級(jí)工程師950余人，工程師1400余人，可為業(yè)主提供全方位的EPC優(yōu)質(zhì)服務(wù)；

（三）鐵四院與中國(guó)鐵路工程總公司、中國(guó)鐵道建筑總公司等超大型國(guó)企的擁有施工總承包特級(jí)及一級(jí)資質(zhì)的子公司有著長(zhǎng)期合作的友好關(guān)系，雙方有著緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系，可組建聯(lián)合體參與EPC工程總承包。

篇5

關(guān)鍵詞：施工管理；過(guò)程；控制

Abstract: the engineering project management is a science, with its complexity, systematic and scientific. As a science, engineering project management personnel should learn engineering project management knowledge, and in specific projects in practice. In order to adapt to the need of the market, as the company needs to be in the management system, management mode in the project, procedures and methods on the reform, and gradually and international practice project management program standards, and establish a project as the center, a project manager responsibilities of the project management system, in to provide quality engineering construction service process, improve the company itself management level, increase the market competitive power, and increase enterprise economic benefits.

Keywords: construction management; Process; control

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

在項(xiàng)目管理中實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，實(shí)際上是從項(xiàng)目的組織上確認(rèn)了項(xiàng)目管理人員是項(xiàng)目管理的核心，因此，項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)、知識(shí)水平和管理經(jīng)驗(yàn)、組織協(xié)調(diào)能力、辦事是否認(rèn)真負(fù)責(zé)，對(duì)于工程項(xiàng)目的按期保質(zhì)完成是十分重要的。在項(xiàng)目組織管理中，項(xiàng)目的管理模式、程序和方法更是做好項(xiàng)目管理工作的基本保證。

施工管理是項(xiàng)目管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。健全的施工管理機(jī)構(gòu)和施工管理程序，是工程項(xiàng)目管理得以實(shí)施的關(guān)鍵。這當(dāng)中涉及很多項(xiàng)目管理的側(cè)面，在這里僅以涉及到的幾個(gè)方面加以分析探討。

一、要有健全的施工管理機(jī)構(gòu)

施工管理是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，施工管理的組織機(jī)構(gòu)是實(shí)施工程項(xiàng)目管理的組織保證。一個(gè)強(qiáng)有力的、組織健全的施工管理是有秩序、卓有成效地進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的必要管理機(jī)構(gòu)。

通過(guò)有效施工管理才能給用戶提供符合合同規(guī)定的、質(zhì)量?jī)?yōu)良的工程項(xiàng)目，才能使工程項(xiàng)目盡快發(fā)揮投資效果；在工程項(xiàng)目投入運(yùn)行的同時(shí)，為工程公司自身獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益和信譽(yù)。因此，建立健全公司項(xiàng)目管理中的施工組織機(jī)構(gòu)，完善其組織功能，通過(guò)在施工管理中的權(quán)利和影響，為達(dá)到確定的目標(biāo)，對(duì)所需要的資源進(jìn)行合理的配置，處理人與人、人與物的關(guān)系活動(dòng)，使各方面的工作協(xié)調(diào)一致。同時(shí)，確定各部門的職責(zé)、權(quán)限，建立規(guī)章制度的業(yè)務(wù)流程，使各部分按照規(guī)定的組織機(jī)構(gòu)，完成分擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)，使各部門之間能夠工作順暢。總之，為了項(xiàng)目管理建立一套理想有效的系統(tǒng)，其中就包括項(xiàng)目管理中的重要組成環(huán)節(jié)──施工組織管理，這是使工程項(xiàng)目管理工作得以有效實(shí)施的科學(xué)有效的辦法。施工組織管理是工程項(xiàng)目管理工作的重要環(huán)節(jié)，是工程項(xiàng)目成功的重要因素之一。

二、明確施工管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)

施工管理機(jī)構(gòu)是工程公司的常設(shè)專職業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)施工方面的基礎(chǔ)管理正作和經(jīng)營(yíng)性管理工作。其基本任務(wù)包括施工管理規(guī)章制度的建立，施工人員的培訓(xùn)和提供投標(biāo)報(bào)價(jià)有關(guān)施工方面的文件、數(shù)據(jù)等等。這些是日常的基礎(chǔ)性工作。

項(xiàng)目施工管理工作是在簽訂工程項(xiàng)目合同后，針對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施而組建的臨時(shí)性項(xiàng)目管理二級(jí)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)完成承包合同約定的工程項(xiàng)目建造任務(wù)，創(chuàng)造生產(chǎn)要素聚集的條件，創(chuàng)造開展施工生產(chǎn)活動(dòng)的條件，創(chuàng)造有序地進(jìn)行施工管理的條件。其主要職責(zé)有：負(fù)責(zé)項(xiàng)目開工前的施工準(zhǔn)備與組織工作，包括組織編制施工計(jì)劃、人員配備，施工招標(biāo)及其他部門的配合工作；要明確施工過(guò)程中的組織管理人員和其職責(zé)與分工，做到職責(zé)到位，責(zé)任分明；要根據(jù)裝置設(shè)備的需要安排各類專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)場(chǎng)；要在開工前做出初步的計(jì)劃安排，做到心中有數(shù)，并在今后的現(xiàn)場(chǎng)施工過(guò)程中根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)展情況作必要的調(diào)整；要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，了解現(xiàn)場(chǎng)施工條件，這包括水、氣、電的提供，公輔施舍的安排，施工場(chǎng)地、人員進(jìn)場(chǎng)的安排，生活住宿、施工許可的辦理，施工機(jī)械的進(jìn)場(chǎng)，設(shè)備材料的進(jìn)場(chǎng)，設(shè)備安裝條件等等；要了解熟悉項(xiàng)目情況、工藝過(guò)程要求，根據(jù)設(shè)備安裝的技術(shù)要求和設(shè)備安裝程序安排施工安裝順序，并提出相應(yīng)的與采購(gòu)、設(shè)計(jì)相關(guān)的要求計(jì)劃；編制施工計(jì)劃；負(fù)責(zé)制定質(zhì)量管理規(guī)劃，實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)管理；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工各項(xiàng)確定目標(biāo)進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督、分析，等等。

三、協(xié)調(diào)處理各個(gè)接口的關(guān)系

工程項(xiàng)目的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，工程項(xiàng)目的施工管理涉及到許多環(huán)節(jié)。作為施工負(fù)責(zé)人要處理好各方面的關(guān)系，這對(duì)于搞好項(xiàng)目的施工管理工作是十分重要的。在這方面應(yīng)加以注意的主要工作有：與業(yè)主方面的關(guān)系協(xié)調(diào)、與設(shè)計(jì)部門的接口關(guān)系、與采購(gòu)部門的接口關(guān)系、與開車部門的接口關(guān)系等。

四、施工的招標(biāo)與投標(biāo)

對(duì)于沒(méi)有施工力量的工程公司，或因工程的特點(diǎn)需要施工分包的項(xiàng)目，施工隊(duì)伍的選擇、分包合同的管理就顯得尤為重要。要根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，采用適當(dāng)?shù)恼袠?biāo)程序，選擇資質(zhì)好、有業(yè)績(jī)、價(jià)格合理的施工隊(duì)伍簽訂施工分包合同。

五、施工成本控制

施工成本控制是施工管理中完成施工成本控制、實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)的又一重要環(huán)節(jié)。在工程施工過(guò)程中工程量的核定、設(shè)計(jì)變更引起的施工成本增加，都要完成必要的審查程序，要有設(shè)計(jì)和業(yè)主的書面確認(rèn)，要有詳細(xì)的記錄。這些是工程決算的基本依據(jù)。

六、安全施工管理

在施工過(guò)程中進(jìn)行有效的安全管理，是避免人身傷亡、機(jī)械損壞、保證施工正常進(jìn)行、完成預(yù)定目標(biāo)任務(wù)的必要保證措施。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，我們認(rèn)識(shí)到工程基礎(chǔ)、工程結(jié)構(gòu)、工程裝飾的 3 個(gè)施工‘節(jié)點(diǎn)’的安全管理重點(diǎn)不同、要求不同、防護(hù)不同，所以必須經(jīng)過(guò)‘節(jié)點(diǎn)’安全綜合檢查，才能消除隱患。對(duì)于新開建工程，該公司從基礎(chǔ)管理抓起，開工之前就要求公司安全、技術(shù)等部門管理人員關(guān)口前移，親自到現(xiàn)場(chǎng)逐項(xiàng)進(jìn)行書面交底，對(duì)機(jī)電設(shè)備、安全防護(hù)等管理要求、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)逐一告知

篇6

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 矩陣式項(xiàng)目管理 矩陣式項(xiàng)目管理模式

1.矩陣式管理是工程公司（或設(shè)計(jì)單位）項(xiàng)目管理的客觀需要

如今科技的發(fā)展，社會(huì)的變遷，項(xiàng)目建設(shè)日益復(fù)雜大型化，新型的設(shè)備設(shè)施、國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的介入、新型工藝的產(chǎn)生、新的能源材料的使用，以及對(duì)于環(huán)保的要求、安全可靠等方面的要求，人們對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的要求也日益提高；一方面對(duì)于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，一方面還有材料的采購(gòu)以及施工開車服務(wù)等的大額費(fèi)用、工程進(jìn)度和安全質(zhì)量都要進(jìn)行統(tǒng)籌的管理控制。這些方面都可以看出工程公司是否具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的能力，適應(yīng)廣大業(yè)主對(duì)于工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、完成進(jìn)度以及投資的需求；項(xiàng)目工程中程序的設(shè)計(jì)要考慮到材料采購(gòu)以及開車施工的交叉進(jìn)度；工程的開工進(jìn)度也要滿足開車和施工的要求等。所以，工程公司對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度狀況、質(zhì)量方面以及經(jīng)費(fèi)管理方面必須認(rèn)真化、專業(yè)化，即項(xiàng)目管理人才的專職化，技術(shù)專業(yè)方面的專業(yè)化，項(xiàng)目控制管理的專門化。

從一個(gè)新的項(xiàng)目開始前期咨詢報(bào)價(jià)起，即形成一個(gè)以完成項(xiàng)目合同為最終目標(biāo)的工程組織，依據(jù)項(xiàng)目的大致內(nèi)容對(duì)于專業(yè)的技術(shù)要求以及施工范圍大小，確定從事工程的技術(shù)人員，組成專門完成這項(xiàng)目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)，依照項(xiàng)目管理的條例以及方法，從而能夠及時(shí)有效地完成指派的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合同所規(guī)定的以及業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目的各種要求，從而達(dá)到業(yè)主的滿意。另一方面，這類項(xiàng)目式矩陣管理，讓工程公司不僅最大程度的滿足了不同項(xiàng)目的各種目標(biāo)需求，也讓工程公司的資源使用合理性得到了更進(jìn)一步的提高，提升了整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.矩陣式管理模式的理論探求與分析

2.1矩陣式管理模式的概念

矩陣式管理模式是由美國(guó)加州理工學(xué)院天體物理學(xué)系F.茨維基所發(fā)現(xiàn)的基于在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的建立并用來(lái)解決問(wèn)題的一種新的處理方法，隨后被推廣為鼓勵(lì)創(chuàng)新的的一種新方法。它所包含的是把職能組合成業(yè)務(wù)活動(dòng)，把工程的項(xiàng)目（其中包括了規(guī)劃的項(xiàng)目及工程產(chǎn)品）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式所結(jié)合在一起并加以合理運(yùn)用的一種嶄新的設(shè)計(jì)方式，即在一個(gè)工程的組織內(nèi)部，一方面建立能夠縱向報(bào)告關(guān)系的各個(gè)部門（或項(xiàng)目小組），另一方面也建立了能夠橫向報(bào)告關(guān)系的各個(gè)部門（或項(xiàng)目小組），這樣就能形成一個(gè)橫向與縱向都能進(jìn)行工程管理的系統(tǒng)，樣子也類似于矩陣的組織結(jié)構(gòu)，因此也得名于矩陣式項(xiàng)目管理模式。

2.2矩陣式管理的優(yōu)越性

矩陣式管理的優(yōu)越性主要是它能讓設(shè)備以及人力資源在各種不同的產(chǎn)品服務(wù)間轉(zhuǎn)換使用，讓企業(yè)能適應(yīng)各種外界的變化需求。這種方式也能讓員工學(xué)得新的職能和管理技能。在整個(gè)矩陣式管理中，要讓員工認(rèn)清自己的角色是極為重要的，這關(guān)聯(lián)著高層的領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣管理的主管以及員工。高層領(lǐng)導(dǎo)者主要任務(wù)是讓產(chǎn)品經(jīng)理與職能經(jīng)理間的權(quán)力不沖突。這必須讓高層的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)β毮芙?jīng)理進(jìn)行決策的委托，同時(shí)與產(chǎn)品經(jīng)理一起面對(duì)困難，一起解決問(wèn)題，這樣才能夠達(dá)到信息資源的共享。

2.3矩陣式管理的不足性

矩陣式管理的不足性主要表現(xiàn)在，對(duì)于矩陣組織結(jié)構(gòu)所建立起來(lái)的企業(yè)，不管是大型的上市企業(yè)還是小型的服務(wù)性企業(yè)，要想取得成績(jī)的關(guān)鍵在于溝通調(diào)解企業(yè)內(nèi)部部門和業(yè)務(wù)以及生產(chǎn)部門之間的關(guān)系。這需要企業(yè)讓這兩類的員工組成工作上的團(tuán)隊(duì)從而在矩陣的焦點(diǎn)上取長(zhǎng)補(bǔ)短、發(fā)揮其能，形成良好的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系對(duì)最終業(yè)主即產(chǎn)品質(zhì)量的好壞和服務(wù)質(zhì)量的差異，起決定作用的是在這樣一個(gè)矩陣關(guān)系下內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。由此可見，矩陣式管理的不足是，如果服務(wù)部與產(chǎn)品部不能深入溝通與協(xié)調(diào)，這必然會(huì)影響到公司上層的決策問(wèn)題，從而影響到對(duì)于客戶的承諾與服務(wù)問(wèn)題。

3.項(xiàng)目矩陣式管理的內(nèi)容

3.1專業(yè)部門的職責(zé)及管理

專業(yè)部門對(duì)于職責(zé)的管理主要在于工作的標(biāo)準(zhǔn)、人員方面的培訓(xùn)以及行政管理方法，其最終目的是為了建立一個(gè)完整的能夠適應(yīng)不同項(xiàng)目要求的工程技術(shù)以及工程標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于一開始的項(xiàng)目籌備階段，企業(yè)應(yīng)以派遣專業(yè)化的員工和技術(shù)人員；對(duì)于項(xiàng)目的起始階段組織對(duì)于項(xiàng)目方案的認(rèn)定評(píng)審；在項(xiàng)目的執(zhí)行階段對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量的監(jiān)督，對(duì)設(shè)備以及人力資源的及時(shí)調(diào)度與安排來(lái)確定項(xiàng)目的進(jìn)度完成性。

3.2項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的職責(zé)及管理

項(xiàng)目工程的臨時(shí)決定性是對(duì)于工作周期的有限性管理，通常比較緊迫。工程公司要求在有效的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，在公司所具備的有限費(fèi)用、人力、物力以其其它的資源范圍內(nèi)，符合項(xiàng)目合同和客戶所要求的質(zhì)量保證，以讓業(yè)主滿意，公司獲得的合同規(guī)定為目標(biāo)而執(zhí)行管理。

工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)是依據(jù)項(xiàng)目所需求而臨時(shí)建立的，作為各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)是整個(gè)矩陣管理的重點(diǎn)，聽從項(xiàng)目經(jīng)理以及部門主管的領(lǐng)導(dǎo)。部門主管是介于專業(yè)負(fù)責(zé)人在進(jìn)度、采購(gòu)、質(zhì)量要滿足工程項(xiàng)目分為本專業(yè)關(guān)于進(jìn)度、采購(gòu)、質(zhì)量及投資等的工作需求，原則上是本著對(duì)他人沒(méi)有指揮權(quán)；而項(xiàng)目經(jīng)理是不包括專業(yè)的技術(shù)類方案、質(zhì)量受到外界監(jiān)督指導(dǎo)外，所執(zhí)行者還要受限于各部門的指派。

4.矩陣式管理模式運(yùn)行過(guò)程中應(yīng)特別注意的問(wèn)題

4.1建立完善各項(xiàng)管理制度

在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，要充分發(fā)揮項(xiàng)目的矩陣式管理所具有的優(yōu)點(diǎn)，從而做到職責(zé)分明、分工明確。建設(shè)單位內(nèi)部管理應(yīng)當(dāng)確立矩陣式項(xiàng)目管理模式，并利用該模式，建立與之匹配的經(jīng)營(yíng)管理制度、生產(chǎn)管理制度、質(zhì)量合格制度、人力資源調(diào)配制度、項(xiàng)目管理完善制度及績(jī)效考核制度。

4.2建立點(diǎn)、線、面的矩陣式的項(xiàng)目管理體系

建立“點(diǎn)、線、面”的矩陣式的項(xiàng)目管理體系?！包c(diǎn)”指項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部人員?！熬€”可以分為橫向與縱向，橫向是基于工程項(xiàng)目的各分項(xiàng)業(yè)務(wù)所管理的體系?？v向是以項(xiàng)目分管為領(lǐng)導(dǎo)，使高層的管理人員、企業(yè)部門以及項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)相結(jié)合、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)發(fā)展?？v橫交錯(cuò)的點(diǎn)形成面，在法人代表的指引下，建立層層管理，逐級(jí)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理體系。

4.3采取多種形式實(shí)現(xiàn)有效溝通

現(xiàn)今的項(xiàng)目管理運(yùn)行模式，主要有三種溝通方式，如下：

第一種是以多方會(huì)談的形式。其優(yōu)點(diǎn)是表決透明和效率高。運(yùn)用這種溝通方式要注意的是各部門領(lǐng)導(dǎo)以及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在開會(huì)前要準(zhǔn)備充分以免在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)相互推脫責(zé)任。

第二種方式是從上向下執(zhí)行法。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅要向上級(jí)匯報(bào)工作外，還要向法定代表人匯報(bào)其工作詳細(xì)。

第三種方式是公開告知法。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人除了向直接向單位匯報(bào)工作進(jìn)展情況外，還可以將工作的進(jìn)展情況匯報(bào)給其他部門。

4.4結(jié)合承建項(xiàng)目的特點(diǎn)，合理選擇管理模式

相對(duì)于一些投資規(guī)模比較小、管理也比較單一、協(xié)調(diào)也比較簡(jiǎn)單的工程建設(shè)項(xiàng)目不適于矩陣式管理，應(yīng)該利用相對(duì)于傳統(tǒng)的垂直式管理，這樣不僅節(jié)約了大量的管理成本，又對(duì)多余的管理程序進(jìn)行了處理。對(duì)于一些投資規(guī)模較大、工程構(gòu)造比較復(fù)雜，所涉及的方面較多的建設(shè)項(xiàng)目而采取運(yùn)用矩陣式管理模式，這樣才能極大的發(fā)揮其優(yōu)特點(diǎn)。

為了讓項(xiàng)目建設(shè)得更合理、科學(xué)，企業(yè)首要建立一個(gè)完善先進(jìn)的管理模式。一個(gè)好的矩陣式管理模式，能夠極大的提升企業(yè)管理水平。怎樣能讓矩陣式管理模式更好地運(yùn)用于工程建設(shè)項(xiàng)目中去，還要求企業(yè)在今后的管理實(shí)踐中不斷摸索與發(fā)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾朝輝.矩陣式管理模式[J].決勝終端,2007（3）

篇7

所謂項(xiàng)目質(zhì)量管理即工程公司為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)，利用各種有效的手段，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的行為過(guò)程。包括項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證體系的建立，項(xiàng)目檢查監(jiān)督，項(xiàng)目質(zhì)量分析與控制。根據(jù)GB/量6583一1508402一1994標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理相關(guān)術(shù)語(yǔ)的定義，質(zhì)量即反映實(shí)體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和。質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過(guò)諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)使其實(shí)施的全部管理職能的所有活動(dòng)。質(zhì)量保證是指為了提供足夠的信任表明實(shí)體能夠滿足質(zhì)量要求，在質(zhì)量體系中實(shí)施并根據(jù)需要進(jìn)行證實(shí)的全部有計(jì)劃和有系統(tǒng)的活動(dòng)。由上述有關(guān)定義不難看出項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要任務(wù)是最大限度的滿足顧客、它的職工、它的所有者、它的分供方和社會(huì)。而各受益者的期望和需要又不盡相同，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目質(zhì)量管理主要責(zé)任人，必須認(rèn)真分析和研究合同，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目質(zhì)量管理主要貴任人，必須認(rèn)真分析研究合同、法律、法規(guī)，使需要轉(zhuǎn)化為對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員來(lái)說(shuō)明確規(guī)定的要求，協(xié)調(diào)好、合理平衡并最大限度地滿足各受益者合理需要。項(xiàng)目的質(zhì)量管理應(yīng)建立并保持文件化的質(zhì)量體系，在項(xiàng)目各階段策劃過(guò)程中，要制定全面的質(zhì)量計(jì)劃，規(guī)定項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)遵循的程序文件，應(yīng)達(dá)到的要求和評(píng)審準(zhǔn)則。同時(shí)確保項(xiàng)目的所有活動(dòng)都納入項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。工程項(xiàng)目質(zhì)量的特性包括:功能性、可信性、安全性、適應(yīng)性、設(shè)計(jì)的可實(shí)施性、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性、項(xiàng)目時(shí)間性、建筑工程的美學(xué)特性等方面。它們一般均在合同、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范中已有規(guī)定和要求或者是公認(rèn)的和習(xí)慣的作法。這些特性的滿足需要通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量管理和質(zhì)量控制，亦即對(duì)項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量(達(dá)到有關(guān)技術(shù)規(guī)定)和按有關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定進(jìn)行兩方面的項(xiàng)目質(zhì)量管理，才能滿足上述特性要求，保證項(xiàng)目的成功。工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容還包括有一個(gè)良好的質(zhì)量環(huán)境，全體人員的質(zhì)量責(zé)任感。不斷的利用以往的經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)行各階段的質(zhì)量信息，有效地利用質(zhì)量門(控制點(diǎn))評(píng)審結(jié)果，采取糾正和預(yù)防和最終完工的總結(jié)，為不斷改進(jìn)本項(xiàng)目的質(zhì)量并為今后其它項(xiàng)目的改進(jìn)積累經(jīng)驗(yàn)。

2實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)的運(yùn)行模式和方法

工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理應(yīng)以工程公司建立相應(yīng)的質(zhì)量體系為基礎(chǔ)和保證，工程公司質(zhì)量體系在公司內(nèi)部不是獨(dú)立存在的，它融合于公司所有與產(chǎn)品質(zhì)量和過(guò)程質(zhì)量有關(guān)的組織、崗位和活動(dòng)中。公司中決策層、管理層、操作層人人都有責(zé)任實(shí)施，否則公司質(zhì)量體系的有效性就得不到保證。作為與國(guó)際慣例接軌的工程公司的質(zhì)量體系應(yīng)符合1509001標(biāo)準(zhǔn)對(duì)要素的要求。并按1509001的要求形成質(zhì)量文件、組織實(shí)施并持續(xù)運(yùn)行，才能保證工程項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。明確項(xiàng)目組成員的質(zhì)量職責(zé)，凡是與滿足顧客和其它受益者需要有關(guān)的技術(shù)和管理工作，都是質(zhì)量職責(zé)范疇的工作。進(jìn)行合同評(píng)審時(shí)，應(yīng)明確項(xiàng)目范圍、內(nèi)容和要求，核實(shí)項(xiàng)目質(zhì)量特性的定性或定量的各項(xiàng)規(guī)定要求是否明確，有無(wú)特殊的要求，并作為項(xiàng)目輸入主要內(nèi)容之一，據(jù)此制訂出項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目的初始階段，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組主要人員應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程進(jìn)行策劃，對(duì)如何滿足項(xiàng)目質(zhì)量要求作出規(guī)定。主要內(nèi)容包括選擇適用于本項(xiàng)目的有關(guān)規(guī)定作為項(xiàng)目規(guī)定，確定項(xiàng)目主要專業(yè)的工藝方案、設(shè)備、儀表以及人員和資源，確定在項(xiàng)目實(shí)施的各階段的質(zhì)量門，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量特性和要求明確接收標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目質(zhì)量記錄。在此基礎(chǔ)上制訂出項(xiàng)目質(zhì)里計(jì)劃，內(nèi)容應(yīng)包括:質(zhì)量目標(biāo)、管理職責(zé)、設(shè)計(jì)控制程序文件、糾正和預(yù)防措施程序文件，‘采購(gòu)過(guò)程控制程序文件、文件和資料控制程序文件，質(zhì)量記錄控制程序文件、培訓(xùn)計(jì)劃、服務(wù)內(nèi)容和實(shí)施方式、統(tǒng)計(jì)技術(shù)。為達(dá)到項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)建立項(xiàng)目管理組，參與質(zhì)量計(jì)劃的制訂并監(jiān)督檢查質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施。對(duì)項(xiàng)目資源包括人員、計(jì)算機(jī)、軟件、裝備、資金、信息系統(tǒng)，資料、后勤服務(wù)及工作環(huán)境提出和確定各種資源的質(zhì)量要求和使用計(jì)劃，防止發(fā)生實(shí)施過(guò)程中資源不足或資源質(zhì)量下降，以保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目組應(yīng)對(duì)項(xiàng)目輸入即業(yè)主要求、社會(huì)要求、本公司要求進(jìn)行控制。確定與信息有關(guān)的項(xiàng)目輸人的控制程序以及外部溝通，內(nèi)部傳遞使用、轉(zhuǎn)換的程序。特別是當(dāng)?shù)卣姆ㄒ?guī)及業(yè)主參予項(xiàng)目各階段的評(píng)審和驗(yàn)證活動(dòng)的范圍和內(nèi)容，以及有關(guān)信息反饋的時(shí)間控制。項(xiàng)目管理應(yīng)按公司有關(guān)規(guī)定，確定技術(shù)接口文件或條件的發(fā)表和傳遞程序，規(guī)定對(duì)技術(shù)接口文件或條件的審查程序，批準(zhǔn)以及接口文件或條件的，規(guī)定接口文件或條件的修改或換“版過(guò)程的控制程序。項(xiàng)目文件租資料前審批其適用性，確保文件和資料的有效性，并在修改時(shí)由原審批者審批。制訂出有效文件清單發(fā)至所有使用場(chǎng)所，及時(shí)撤出失效和作廢的文件。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的州系列過(guò)程和活動(dòng)進(jìn)行評(píng)審或驗(yàn)證。對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)組成“質(zhì)量門”應(yīng)組織有關(guān)職能部門進(jìn)行評(píng)審和驗(yàn)證。與進(jìn)度控制和費(fèi)用控制部門同時(shí)評(píng)價(jià)是否達(dá)到里程碑所要求的項(xiàng)目自標(biāo)。完全按項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施，并不一定能保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目最終質(zhì)量完全符合要求，由于種種條件的限制，項(xiàng)目策劃和計(jì)劃的不完善或漏洞是客觀存在的。應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)鑒別、分析和報(bào)告制度。對(duì)包括工藝技術(shù)中、工程設(shè)計(jì)中、設(shè)計(jì)質(zhì)量和材料選用中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，列出潛在風(fēng)險(xiǎn)清單，制定對(duì)策。并在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。項(xiàng)目中的不合格品處置應(yīng)按公司不合格品控制程序進(jìn)行處置。應(yīng)采取標(biāo)識(shí)，記錄盡量與合格品隔離、評(píng)審和處理。處理應(yīng)及時(shí)采取返修和返工方式，使其達(dá)到項(xiàng)目使用要求和規(guī)定要求。不合格品處理應(yīng)盡量不用“讓步接受”的方式。同時(shí)應(yīng)進(jìn)行不合格原因分析，制定糾正措施，防止今后發(fā)生同樣的不合格品。在項(xiàng)目主要工作階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行項(xiàng)目的階段總結(jié)，項(xiàng)目考核、臉收前應(yīng)寫出項(xiàng)目總結(jié)，其重點(diǎn)為項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題、處理措施、造成的影晌、糾正和預(yù)防措施、改進(jìn)建議等。這些工作將為今后項(xiàng)目的質(zhì)量管理打下良好的基礎(chǔ)。

3工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的過(guò)程控制

燕得值(EVC一EamedvalueCone即量)作為一種行之有效的管理技術(shù)，現(xiàn)在已成為國(guó)際工程公司通行的項(xiàng)目管理模式。它的基本點(diǎn)是通過(guò)工作分解，將工程項(xiàng)目逐層分解到易于管理控制的基本層次，并在其上分配按時(shí)間斷面分布的預(yù)算資源作為費(fèi)用、進(jìn)度檢測(cè)基準(zhǔn)線。通過(guò)獨(dú)立記錄實(shí)際消耗和測(cè)定以預(yù)算單位計(jì)量的實(shí)物工作量完成情況，將它們與檢側(cè)基準(zhǔn)線比較，用以動(dòng)態(tài)地和定量地確定項(xiàng)目的綜合進(jìn)展，進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量目標(biāo)的完成情況。項(xiàng)目質(zhì)量控制貫穿于項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車全過(guò)程，通過(guò)采取一系列作業(yè)技術(shù)活動(dòng)，如按照預(yù)設(shè)的質(zhì)量檢查點(diǎn)檢查登記，定期統(tǒng)計(jì)登記，確定燕得值的有效性，達(dá)到動(dòng)態(tài)控制項(xiàng)目進(jìn)展的目的。設(shè)計(jì)質(zhì)量直接影響設(shè)備材料采購(gòu)、施工和開車，也影響工程項(xiàng)目投產(chǎn)后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全生產(chǎn)。應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程進(jìn)行控制、監(jiān)督并檢查設(shè)計(jì)各專業(yè)執(zhí)行公司質(zhì)量體系文件和項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求。設(shè)計(jì)質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括:(1)設(shè)計(jì)策劃即針對(duì)合同項(xiàng)目建立質(zhì)量目標(biāo)，制訂質(zhì)量控制要求，形成項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃。(2)設(shè)計(jì)輸入即對(duì)項(xiàng)目涉及的外部條件和內(nèi)部使用標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)定、接口資料等進(jìn)行評(píng)審并確認(rèn)其有效性和完整性。(3)設(shè)計(jì)接口是指設(shè)計(jì)的組織接口和技術(shù)接口。為了使設(shè)計(jì)過(guò)程中各專業(yè)之間能做到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，必須明確規(guī)定并切實(shí)做好設(shè)計(jì)部門與其它部門、設(shè)計(jì)內(nèi)部各專業(yè)間及裝置間的設(shè)計(jì)接口，為此應(yīng)制訂相應(yīng)的設(shè)計(jì)接口管理程序，經(jīng)評(píng)審后實(shí)施。(4)設(shè)計(jì)評(píng)審即在設(shè)計(jì)的適當(dāng)階段進(jìn)行有計(jì)劃的，正式的、系統(tǒng)的檢查，評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)滿足質(zhì)量要求的能力，識(shí)別間題，提出解決辦法，設(shè)計(jì)評(píng)審應(yīng)形成文件。(5)設(shè)計(jì)驗(yàn)證是用來(lái)保證設(shè)計(jì)輸出滿足設(shè)計(jì)輸入要求的手段，驗(yàn)證方法包括變換方法進(jìn)行計(jì)算，與同類設(shè)計(jì)進(jìn)行比較，用試驗(yàn)證實(shí)，設(shè)計(jì)文件校審。(6)設(shè)計(jì)更改是指用戶變更和項(xiàng)目更改，應(yīng)按程序由授權(quán)人員更改，更改應(yīng)形成文件，經(jīng)相關(guān)專業(yè)會(huì)簽并經(jīng)授權(quán)人員批準(zhǔn)。在總承包工程中應(yīng)特別重視設(shè)計(jì)更改，盡量減少項(xiàng)目變更，盡可能使項(xiàng)目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更。(7)設(shè)計(jì)文件和資料是設(shè)計(jì)及采購(gòu)、施工、開車的依據(jù)，各有關(guān)部門應(yīng)按規(guī)定程序進(jìn)行標(biāo)識(shí)、收集、編目、查閱、歸檔、貯存保管和處理。(8)關(guān)鍵設(shè)計(jì)會(huì)議應(yīng)作為質(zhì)量門或里程碑重點(diǎn)來(lái)控制。它包括項(xiàng)目開工會(huì)議、設(shè)計(jì)開工會(huì)議、工藝發(fā)表會(huì)議、設(shè)計(jì)各階段的設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)議等。(9)設(shè)計(jì)質(zhì)量記錄應(yīng)按規(guī)定認(rèn)賓填報(bào)并保存各種質(zhì)量記錄，以證明設(shè)計(jì)過(guò)程和設(shè)計(jì)成品達(dá)到了規(guī)定的要求和質(zhì)量體系有效運(yùn)行。(10)設(shè)計(jì)質(zhì)量信息反饋，即為了設(shè)計(jì)質(zhì)量，制訂糾正和預(yù)防措施提供依據(jù).應(yīng)建立設(shè)計(jì)質(zhì)量信息反饋的收集，分析和處置系統(tǒng)，并促使其有效運(yùn)行。

采購(gòu)質(zhì)量的控制是項(xiàng)目質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。必須建立并實(shí)施嚴(yán)格的采購(gòu)程序文件。確定采購(gòu)人員的質(zhì)量職責(zé)，設(shè)置采購(gòu)質(zhì)量控制的主要控制點(diǎn)，確定階段完成的標(biāo)志。主要內(nèi)容包括如下:(l)合格供貨廠商的選擇，供貨廠商的選擇對(duì)保證設(shè)備材料的質(zhì)量有重要意義，因此是采購(gòu)質(zhì)量控制點(diǎn)。對(duì)詢價(jià)廠商的資格審查、詢價(jià)文件的發(fā)出、報(bào)價(jià)的接收、詢價(jià)文件的澄清、報(bào)價(jià)的技術(shù)評(píng)審、商務(wù)評(píng)審、綜合評(píng)審、中標(biāo)廠商的確定、風(fēng)險(xiǎn)備忘錄、廠商協(xié)調(diào)會(huì)以至簽訂合同等，每一步都應(yīng)有規(guī)定程序和規(guī)范化的表格記錄。(2)采購(gòu)產(chǎn)品的檢驗(yàn)、驗(yàn)證在貨源處由工程公司、用戶或第三方進(jìn)行檢驗(yàn)和驗(yàn)證，應(yīng)規(guī)定對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)計(jì)劃和安排，產(chǎn)品的放行方式以及用戶對(duì)產(chǎn)品的驗(yàn)證并不解除驗(yàn)收計(jì)劃和安排，產(chǎn)品的放行方式以及用戶對(duì)產(chǎn)品的驗(yàn)證并不解除供方責(zé)任的文件。_(3)不合格品的控制，檢驗(yàn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不合格品時(shí)，要求制造廠填寫“不合格品單”，并對(duì)有不合格問(wèn)題的設(shè)備做出標(biāo)記。對(duì)不合格品的處理應(yīng)做出“報(bào)廢”、“讓步使用”、“返修”的處理結(jié)果。當(dāng)讓步使用時(shí)，需經(jīng)設(shè)計(jì)人員和用戶認(rèn)可。(4)糾正和預(yù)防措施，應(yīng)調(diào)查研究不合格品產(chǎn)生原因，確定消除產(chǎn)生不合格品原因及所需糾正措施，及時(shí)處理用戶的意見和不合格產(chǎn)品的報(bào)告，采取有效的預(yù)防措施備案。(5)運(yùn)輸、包裝、儲(chǔ)存和交付應(yīng)對(duì)其基本要求、運(yùn)輸包裝標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)貨標(biāo)志、超限設(shè)備運(yùn)輸和國(guó)際運(yùn)輸以及材料的貯存、防護(hù)和交付使用，建立一套完整的管理和控制程序文件。(6)質(zhì)量記錄為保證和證明采購(gòu)質(zhì)量體系的有效運(yùn)行，應(yīng)收集和整理自身采購(gòu)過(guò)捍產(chǎn)生的質(zhì)量記錄和供貨承包方在設(shè)備制造過(guò)程中產(chǎn)生的質(zhì)量記錄。質(zhì)量記錄標(biāo)識(shí)、收集、編目、查閱、歸檔、貯存、保管和處理應(yīng)執(zhí)行工程質(zhì)量記錄的控制程序。施工質(zhì)量是影響工程質(zhì)量的主要方面之一。

施工質(zhì)量控制是保證項(xiàng)目質(zhì)量的主要手段.從廣義上說(shuō)它包括了施工管理的全部工作。施工質(zhì)量控制的依據(jù)主要是工程設(shè)計(jì)圖紙、技術(shù)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工規(guī)范和工程質(zhì)量檢驗(yàn)與評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。施工質(zhì)量控制的主要內(nèi)容包括(1)施工分承包方的評(píng)價(jià)，施工分承包方的技術(shù)水平、管理水平、質(zhì)量保證能力、裝備以及施工經(jīng)驗(yàn)等對(duì)保證施工質(zhì)量有決定性意義，因此需對(duì)其按規(guī)定程序進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。(2)施工質(zhì)量監(jiān)控，采用將施工過(guò)程分解，設(shè)置控制點(diǎn)并進(jìn)行檢查確認(rèn)的方法。工程質(zhì)量控制點(diǎn)是指對(duì)工程的性能、安全、壽命、可靠性等有嚴(yán)重影響的關(guān)鍵部位或?qū)ο碌拦ば蛴袊?yán)重影響的關(guān)鍵工序。這些控制點(diǎn)的施工質(zhì)童得到了有效地控制，工程質(zhì)量就有了保證。工序質(zhì)量控制點(diǎn)分為A、B、C三級(jí)。施工質(zhì)量控制的另一方法是行使質(zhì)量否決權(quán)，質(zhì)量否決權(quán)是工程公司以工程質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)為依據(jù)，對(duì)施工公司的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)經(jīng)濟(jì)利益分配具有最終的決定權(quán)。當(dāng)施工公司施工的工程質(zhì)量不能滿足質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)要求時(shí)，該項(xiàng)目勞動(dòng)成果不被工程公司簽證認(rèn)可，就不能進(jìn)入工程完成量統(tǒng)計(jì)，也不能取得燕得值的一工程付款。開車質(zhì)量控制是確保開車成功的重要保證，開車是對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車準(zhǔn)備等工作質(zhì)量的綜合考核。也可以說(shuō)是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)。開車是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，由預(yù)試車漸及投料試車，隨著開車工作的進(jìn)展，難度和風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，因此對(duì)開車的質(zhì)量必須進(jìn)行過(guò)程控制，嚴(yán)禁遺留隱患，使風(fēng)險(xiǎn)后移。開車工作雖然由用戶負(fù)責(zé)組織指揮，但工程公司負(fù)有技術(shù)指導(dǎo)的責(zé)任。就負(fù)責(zé)編制開車計(jì)劃、操作手冊(cè)、試車方案，確定質(zhì)量控制點(diǎn)的設(shè)置，密切監(jiān)督每個(gè)試車項(xiàng)目的關(guān)鍵步驟，做好開車階段的質(zhì)量記錄。工程公司的開車指導(dǎo)人員必須認(rèn)真參與指導(dǎo)全部開車工作，有權(quán)制止一切違反井車方案和操作法的指揮和操作。

篇8

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；管理；重大工程

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

1 引言

工程項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)劃管理方法。項(xiàng)目管理實(shí)踐要早于項(xiàng)目管理的理論研究，直到20世紀(jì)60年代，才將項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的理論研究。20世紀(jì)80年代以后,隨著信息時(shí)代的到來(lái)，項(xiàng)目管理得到了廣泛的應(yīng)用[1]。項(xiàng)目管理作為一門新興學(xué)科，通過(guò)幾十年的應(yīng)用實(shí)踐證明，它有助于提高效益、降低成本、縮短工期、提高質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等，因此在世界上已經(jīng)得到業(yè)內(nèi)的廣泛認(rèn)可和推崇。我國(guó)的項(xiàng)目管理經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐盡管已取得了一定的進(jìn)展，但與國(guó)外相比，仍然存在著很大的差距。我國(guó)的建筑行業(yè)的技術(shù)和項(xiàng)目管理水平還落后于世界上發(fā)達(dá)國(guó)家，我們需要學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)的技術(shù)水平和管理模式，逐步引進(jìn)和吸收，提高項(xiàng)目管理水平和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，逐步與國(guó)際接軌[2]。

本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀的比較和分析，找出我國(guó)與國(guó)際項(xiàng)目管理模式的差距以及存在的問(wèn)題。通過(guò)國(guó)際先進(jìn)理論和經(jīng)驗(yàn)的啟示和借鑒，探討并提出適合我國(guó)國(guó)情的項(xiàng)目管理模式調(diào)整優(yōu)化方案，對(duì)于提高我國(guó)工程項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐水平，提高我國(guó)建筑企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際形象，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2 國(guó)外工程項(xiàng)目管理概況

2.1國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要模式

根據(jù)介入項(xiàng)目階段的不同和各個(gè)項(xiàng)目業(yè)主自身能力的差異，項(xiàng)目管理公司參與建設(shè)項(xiàng)目管理的程度和服務(wù)內(nèi)容、身份也不相同。國(guó)外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包(Project Management Contractor 簡(jiǎn)稱PMC)、項(xiàng)目管理組（Project Management Team 簡(jiǎn)稱PMT）、施工管理 (Constriction Management簡(jiǎn)稱CM)和設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包模式 (Engineering Procurement Construction縮寫為EPC)，這四種模式[3]。

（1）PMC模式

PMC（Project Management Contractor）即項(xiàng)目管理咨詢承包。在該模式中，項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程，全方位的項(xiàng)目管理，它是業(yè)主的延伸，其與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成[4]。包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商(Engineering Procurement Construction，簡(jiǎn)稱EPC，即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包)，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取[2,5]。

主要特點(diǎn)及適用范圍：本模式有助于提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平；有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目的總投資；有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)時(shí)期的管理機(jī)構(gòu)；有利于業(yè)主取得融資等等；適用于投資在1億美元以上的大型項(xiàng)目；建在一些缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家和地區(qū)的項(xiàng)目；利用銀行或國(guó)外金融機(jī)構(gòu)貸款的項(xiàng)目，貸款方一般會(huì)要求用PMC確保項(xiàng)目的成功，以降低其貸款風(fēng)險(xiǎn)；以及項(xiàng)目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，而業(yè)主對(duì)這些不太熟悉的項(xiàng)目[4]。

（2）PMT模式

PMT (Project Management Team)即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。即投資方依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模按照矩陣體制組建一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的“項(xiàng)目經(jīng)理部”。在該模式中，工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下，項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問(wèn)，工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小[3,6]。

主要特點(diǎn)及適用范圍：PMT的工作深度根據(jù)PMT自身工作能力和經(jīng)驗(yàn)的限制而降低。PMT通常只進(jìn)行項(xiàng)目的宏觀管理，將部分工作完全委托給一個(gè)或一個(gè)以上項(xiàng)目管理承包商完成；或由PMT指導(dǎo)和控制，由項(xiàng)目管理承包商實(shí)施具體管理工作內(nèi)容。投資方成立PMT實(shí)施項(xiàng)目組織，投資方主要精力仍然放在核心業(yè)務(wù)上，避免分散精力；PMT作為投資方相對(duì)固定的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，可通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施積累建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和反復(fù)利用；有利于投資方項(xiàng)目建設(shè)資源的優(yōu)化配置[3]。

（3）CM模式

CM (Agency Construction - Management)即型建筑工程管理模式。在該模式中，咨詢工程師、CM 管理公司、主承包商與業(yè)主都是直接的合同關(guān)系。CM管理公司與咨詢工程師組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同決定設(shè)計(jì)方案,控制造價(jià)和編制進(jìn)度計(jì)劃，選擇主承包商等。而CM管理公司與咨詢工程師和主承包商之間只是協(xié)調(diào)關(guān)系。其基本思路是利用快速路徑法（Fast Track），將項(xiàng)目的建設(shè)分階段進(jìn)行，通過(guò)各階段設(shè)計(jì)，招標(biāo)，施工的充分搭接，使施工可以在盡可能早的時(shí)間開始，以加快建設(shè)進(jìn)度。

主要特點(diǎn)及其適用范圍：本模式一般在設(shè)計(jì)中途介入；最大特點(diǎn)是利用快速路徑法縮短工期；一般由大型承包商承擔(dān)；對(duì)設(shè)計(jì)變更的靈活性要求較高，或各方向的技術(shù)不夠成熟的項(xiàng)目；建設(shè)周期長(zhǎng)，工期要求緊的項(xiàng)目；對(duì)于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、技術(shù)成熟或設(shè)計(jì)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成的項(xiàng)目不宜采用CM模式[4]。

（4）EPC模式

EPC(Engineering Procurement Construction)即設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包模式。通常指投資方僅選擇一個(gè)總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工及試運(yùn)行，提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目的建設(shè)模式。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長(zhǎng)，具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如管道建設(shè)項(xiàng)目等基礎(chǔ)設(shè)施[2,4]。

主要特點(diǎn)及其適用范圍：適用于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的組織實(shí)施統(tǒng)一和全過(guò)程控制的項(xiàng)目；設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間是合理有序和深度交叉的項(xiàng)目；本模式能夠?qū)υO(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行整體優(yōu)化；本模式中采購(gòu)被納入設(shè)計(jì)程序，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量；本模式主要適用于以大型裝置或工藝過(guò)程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目，如大型石化、化工、冶金、能源等項(xiàng)目[4]。

2.2國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn)

大多數(shù)國(guó)際工程都具有規(guī)模大、工期長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工過(guò)程中會(huì)受到外界各種因素的干擾，對(duì)工程項(xiàng)目造成一定的影響?？v觀發(fā)達(dá)國(guó)家工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)有以下的共同點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)潔有效，職責(zé)分明，關(guān)系明確，充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)[7]。

（2）依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程控制與程序的廣泛采用。尤其是稱職的各層次的專業(yè)承包商，構(gòu)筑了一種良性的行業(yè)環(huán)境。無(wú)論是PMC模式、PMT模式、CM式、還是EPC模式，都必須由總承包商、承包商、分包商、專業(yè)咨詢公司或監(jiān)理公司等組成，由他們構(gòu)筑起行業(yè)結(jié)構(gòu)體系[7]。

（3）全方位、全過(guò)程對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理控制，而不是階段性、片面性的管理控制，運(yùn)用贏得值原理、ABC項(xiàng)目控制理論等對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行主動(dòng)控制和動(dòng)態(tài)控制[7]。

3國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理概況

我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，基本上是20世紀(jì)改革開放后才開始的，

真正稱得上項(xiàng)目管理的開始應(yīng)該是利用世行貸款的項(xiàng)目——魯布革水電站[8]。在我國(guó)的項(xiàng)目管理20多年的發(fā)展過(guò)程中，取得的成績(jī)是顯著的。初步形成了一套系統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理理論和方法；推動(dòng)了政府職能的轉(zhuǎn)變，建立和制定了以資質(zhì)管理為手段的三個(gè)層次的企業(yè)資質(zhì)管理體系；促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部管理層和作業(yè)層分離實(shí)踐；為企業(yè)培養(yǎng)了一大批懂法律、會(huì)經(jīng)營(yíng)、善管理的項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍，加速了項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)[8]。

但目前質(zhì)量事故、工程延期、費(fèi)用超支等問(wèn)題屢見不鮮，特別是近些年來(lái)出現(xiàn)的多起重大工程事故，不僅給國(guó)家和人民的生命財(cái)產(chǎn)造成了巨大的損失，同時(shí)也為我們的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀敲響了警鐘。這些事故大多都與項(xiàng)目管理有關(guān)，都是由于項(xiàng)目管理不善、管理不規(guī)范造成的，這表明我國(guó)工程項(xiàng)目管理與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家之間還存在著巨大的差距，還有許多問(wèn)題急待解決。主要表現(xiàn)在以下方面：1.對(duì)項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)不足，觀念淡?。?.非專業(yè)機(jī)構(gòu)和非專業(yè)人士管理項(xiàng)目；3.工程項(xiàng)目管理體系不健全；4.工程項(xiàng)目管理的范圍有待擴(kuò)展；5.項(xiàng)目管理水平落后；6.競(jìng)爭(zhēng)中過(guò)分重視價(jià)格的作用；7.法律、法規(guī)不健全[8]。

4對(duì)我國(guó)工程項(xiàng)目管理發(fā)展的幾點(diǎn)建議

（1）學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理模式，加快與國(guó)際慣例的接軌

項(xiàng)目管理從承包商的資質(zhì)管理，工程開工、竣工和投入使用制度，到建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊(cè)等，國(guó)際上都有一套完備的法規(guī)。我們要在不斷學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理方法和模式，跟蹤國(guó)際發(fā)展水平，從合同管理、工程管理、質(zhì)量管理、安全管理、報(bào)價(jià)管理等方面著手，堅(jiān)持目標(biāo)管理方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、制度化。我們只有真正吃透國(guó)際慣例、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等，才有可能按國(guó)際慣例進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)[9]。

（2）抓好人才培養(yǎng)工作

繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)和高等院校以及現(xiàn)有的國(guó)際型工程公司的作用，強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理專業(yè)隊(duì)伍的培訓(xùn)力度。重點(diǎn)傳授國(guó)際通行模式的設(shè)計(jì)體制、程序、方法和管理等方面的知識(shí)，使我國(guó)設(shè)計(jì)單位的運(yùn)行機(jī)制加速與國(guó)際通行模式接軌以適應(yīng)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。要把國(guó)內(nèi)培訓(xùn)和國(guó)外的實(shí)踐培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，總結(jié)和推廣進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)工程公司的成功經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)外工程公司簽訂人員培訓(xùn)合同，有針對(duì)性地為本公司培養(yǎng)各類專業(yè)及管理人才。在高等學(xué)校有關(guān)專業(yè)中增加項(xiàng)目管理的課程，普及項(xiàng)目管理知識(shí)，抓緊培養(yǎng)后備專業(yè)人才[3]。

（3）改造和扶持一批工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)

鼓勵(lì)有條件的大型工程設(shè)計(jì)、施工企業(yè)通過(guò)改造和重組，調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善功能，充實(shí)人力資源，盡快成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工(施工管理)、等功能的國(guó)際型工程公司。建議權(quán)威部門從現(xiàn)有條件較好、實(shí)力較強(qiáng)的大型設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)中，確定一批重點(diǎn)扶持企業(yè)，增強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，積極開拓國(guó)際市場(chǎng)[3]。

5 結(jié)論

（1）我國(guó)的項(xiàng)目管理建設(shè)必須著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，積極面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不斷加深改革，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提高管理水平，才能縮短與國(guó)外項(xiàng)目管理的差距，真正做到與國(guó)際接軌。

（2）在對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行選擇時(shí)，不能僅根據(jù)模式本身的長(zhǎng)短進(jìn)行選擇，要依據(jù)工程項(xiàng)目自身和參與方的特點(diǎn)來(lái)綜合考慮，應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。

（3）我國(guó)現(xiàn)行的建筑業(yè)法律、法規(guī)有許多與先進(jìn)項(xiàng)目管理模式相抵觸的地方，還有待針對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入研究。

參考文獻(xiàn)

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篇9

長(zhǎng)輸管道建設(shè)中的應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】管道運(yùn)輸 EPC管理模式 長(zhǎng)輸管道

EPC(設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工)工程項(xiàng)目管理模式是20世紀(jì)80年代國(guó)際上逐步發(fā)展起來(lái)的一種工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了較多的采用。這種管理模式的實(shí)施在項(xiàng)目管理三要素(進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量)控制方面都取得了比較好的成績(jī)。

2004年開工的西部原油/成品油管道建設(shè)項(xiàng)目是中石油系統(tǒng)內(nèi)管道工程實(shí)施EPC總承包的試點(diǎn)項(xiàng)目,在國(guó)內(nèi)首次采用了比較完整的EPC總承包的項(xiàng)目管理模式,2006年實(shí)施的蘭銀輸氣管道工程,是中石油集團(tuán)公司正式實(shí)施的PMT+PMC+EPC管理模式,標(biāo)志著石油管道建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段。

隨著輸油氣管道建設(shè)第二個(gè)高峰的來(lái)臨,蘭鄭長(zhǎng)、西氣東輸二線、澀寧蘭復(fù)線、陜京三線等長(zhǎng)輸管道陸續(xù)開始建設(shè),這些工程均將按照EPC進(jìn)行項(xiàng)目管理,采用PMT+PMC+EPC管理模式,它的特點(diǎn)是小“PMT”,大“EPC”。EPC管理模式將是今后一段時(shí)期國(guó)內(nèi)管道工程項(xiàng)目建設(shè)的主流管理模式。

1、工程項(xiàng)目管理模式簡(jiǎn)介

工程項(xiàng)目總承包管理方式分為以下幾種方式:

1)交鑰匙工程總承包方式(EPC/Turn Key)

交鑰匙工程總承包:總承包商按照合同約定,完成工程的勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(開車)等工作,并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé),工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移交。

這種承包方式在我國(guó)有兩種發(fā)展趨勢(shì):一是少數(shù)大型綜合實(shí)力比較強(qiáng)的工程公司,在承包工藝技術(shù)比較復(fù)雜的連續(xù)化生產(chǎn)項(xiàng)目中采用較多,如化工行業(yè)的中國(guó)寰球化學(xué)工程公司、中國(guó)成達(dá)化學(xué)工程公司、中國(guó)石化工程建設(shè)公司,中國(guó)石油天然氣管道工程公司在承包的部分工程中采用這種方式。

采用這種方式時(shí),按國(guó)際通行方式,施工采用分包的方式,他們只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先簽訂工程立項(xiàng)階段的工程咨詢合同,包括工程預(yù)可行性研究、可行性研究,待工程立項(xiàng)批準(zhǔn)后,再簽訂工程總承包合同。

二是比較簡(jiǎn)單的工程,如一條機(jī)械生產(chǎn)線,或者專業(yè)化的公司,建筑裝飾專業(yè)公司也有采用這種承包方式。

2)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包方式(EPC)

總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(開車)服務(wù)等工作,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是我國(guó)當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計(jì)單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析,這種承包方式約占總合同數(shù)量的50%。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù),而不象EPC/Turn Key那樣對(duì)試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

3)設(shè)計(jì)加采購(gòu)承包方式(EP)

在EP的承包方式中承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和設(shè)備采購(gòu)。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示,這種方式只占總承包合同數(shù)量的6%左右,分布的行業(yè)無(wú)規(guī)律,主要取決于業(yè)主自身的項(xiàng)目管理能力。

4)設(shè)計(jì)加施工承包方式(EC)

調(diào)查中還有設(shè)計(jì)為主體并施工(EC)一體化承包方式,這種方式與EPC方式相比,是承包商不承擔(dān)設(shè)備材料采購(gòu),它約占總承包合同總量的10%左右。這種方式的出現(xiàn)是由于業(yè)主采購(gòu)能力比較強(qiáng)或者不愿意把采購(gòu)交給承包商。

5)設(shè)計(jì)加建造承包方式(DB)

根據(jù)調(diào)查,部分民用建筑設(shè)計(jì)院采用設(shè)計(jì)并建造的DB承包方式。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),全國(guó)部屬和省、自治區(qū)、直轄市52家甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)院和工程公司創(chuàng)造的近50億經(jīng)濟(jì)效益中,一部分是采用這種工程承包方式取得的。

6)還有BOT、BOOT等多種項(xiàng)目建設(shè)和承包方式。

2、長(zhǎng)輸管道施工的特點(diǎn)

長(zhǎng)輸管道施工有其與其他工程建設(shè)項(xiàng)目所不同的特點(diǎn):

(1)管道工程量大,線路長(zhǎng)。

長(zhǎng)輸管道施工具有跨地區(qū)、高強(qiáng)度、移動(dòng)性、無(wú)依托等特點(diǎn),這導(dǎo)致長(zhǎng)輸管道施工和其他施工項(xiàng)目相比較工程量比較大。管道線路長(zhǎng),途徑省市多,各地對(duì)建管線的認(rèn)識(shí)不一樣,征地和工農(nóng)關(guān)系是一個(gè)難點(diǎn)。

(2)多點(diǎn)施工的信息傳遞困難,組織協(xié)調(diào)工作難度大

傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目,管理人員全部集中在現(xiàn)場(chǎng),通過(guò)每月的計(jì)劃會(huì),每周的調(diào)度會(huì),高峰期每天有協(xié)調(diào)會(huì),使整個(gè)管理系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢,當(dāng)天問(wèn)題當(dāng)天解決。但管道工程在幾百或上千公里同時(shí)開工,傳統(tǒng)的管理模式和管理手段都不適用,如現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)條件發(fā)生變化,或者出現(xiàn)大的方案變更,必須立即處理。此外,管道基本都是埋地敷設(shè),屬于隱蔽工程,過(guò)程管理尤為重要,如果帶著隱患就把管道埋在地下,后果將不堪設(shè)想;參建管道建設(shè)的設(shè)計(jì)勘察單位、多個(gè)施工單位,要保持信息往來(lái)暢通,指揮系統(tǒng)機(jī)動(dòng)靈活,協(xié)同工作到位,必須采取新的組織方式,借助大量現(xiàn)代通訊工具,建立一個(gè)嚴(yán)密的組織指揮系統(tǒng)。

(3)物流配送難度大

管材就要數(shù)萬(wàn)噸,還有大量設(shè)備和其他材料,管道施工與其他工程不同,其他項(xiàng)目的物資都集中到一個(gè)地方,而管道的物資必須分配到全線近千公里,這些物資必須通過(guò)火車運(yùn)輸?shù)礁髦行恼?再用汽車運(yùn)輸,上到施工作業(yè)帶,需經(jīng)過(guò)不同車型多次倒運(yùn)。

(4)特殊的施工問(wèn)題和突發(fā)事件處理難

管道施工都在野外,遠(yuǎn)離城市,偏遠(yuǎn)施工現(xiàn)場(chǎng)的事故,運(yùn)輸途中的設(shè)備、人員安全和醫(yī)療保障受到極大限制,缺乏對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力和條件。

3、EPC項(xiàng)目管理模式在長(zhǎng)輸管道工程建設(shè)的應(yīng)用情況

3.1在西部管道建設(shè)中的應(yīng)用

西部原油成品油管道輸油干線(支干線)西起新疆烏魯木齊市,途經(jīng)新疆和甘肅兩省區(qū)共21個(gè)市(縣),最終到達(dá)甘肅蘭州市,線路全長(zhǎng)約為1858km,工程概算投資約150億元。

西部管道工程作為中國(guó)石油第一次實(shí)施EPC管理模式進(jìn)行建設(shè)的工程,建立了以業(yè)主為核心、以EPC項(xiàng)目部為主體、監(jiān)理代表業(yè)主對(duì)工程行使管理權(quán)的工程建設(shè)管理體系,屬于PMC+EPC模式。

由于是第一次在中石油內(nèi)部開展EPC項(xiàng)目總承包,多數(shù)參建隊(duì)伍不熟悉EPC總承包模式,為了使參建各方了解新模式和在這種模式下的工作方法,西部管道項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理、EPC三方經(jīng)過(guò)多次研究與討論,共同編制《西部管道工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)手冊(cè)》,并應(yīng)用于工程建設(shè)中?！俄?xiàng)目協(xié)調(diào)手冊(cè)》確定了管道工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式,明確了工程建設(shè)目標(biāo),規(guī)范了參建各方的工作關(guān)系、職責(zé)范圍、工作界面、工作流程與工作程序,建立了文件信息系統(tǒng)。確保了西部管道成品油和原油系統(tǒng)工程建設(shè)。

西部管道是中國(guó)石油第一次實(shí)施EPC管理模式進(jìn)行建設(shè)的工程。在保證西部管道工程EPC項(xiàng)目管理高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中,各參建單位通過(guò)團(tuán)結(jié)和諧的項(xiàng)目管理體系,充分發(fā)揮了工程總承包模式的整體優(yōu)勢(shì),項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理、EPC項(xiàng)目部和全體參建分包商戮力同心,共同開創(chuàng)了集團(tuán)公司大型工程建設(shè)項(xiàng)目管理的嶄新局面。

3.2在蘭銀線管道建設(shè)中的應(yīng)用

蘭州-銀川輸氣管道是澀寧蘭管道與西氣東輸管道的聯(lián)絡(luò)線,西起甘肅省蘭州市,東至寧夏銀川。其建設(shè)的意義在于實(shí)現(xiàn)西部三大主力氣田(青海氣田、長(zhǎng)慶氣田、塔里木氣田)的聯(lián)網(wǎng),使得三大氣田的天然氣可以相互調(diào)劑、補(bǔ)充,提高為青、甘、寧三省供氣的可靠性和安全性。蘭州-銀川管道干線全長(zhǎng)403km,工程概算投資約18億元。

蘭銀管道工程是踹白天燃?xì)夤煞萦邢薰镜谝粋€(gè)采用1T2C(PMC+PMT+EPC)項(xiàng)目管理模式的試點(diǎn)項(xiàng)目,蘭銀管道的EPC項(xiàng)目組織原則是:(1)管道局作為法人主體對(duì)工程實(shí)施EPC總承包,EPC項(xiàng)目部代表管道局履行合同規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。(2)EPC項(xiàng)目部是項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu),通過(guò)分包合同的形式對(duì)設(shè)計(jì)、采辦和施工單位等進(jìn)行分包管理。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,不管原來(lái)的行政隸屬關(guān)系如何,總包商與分包商之間的關(guān)系是合同關(guān)系。(3)為了充分發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢(shì),項(xiàng)目部各部門的主要職能是管理,強(qiáng)化各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)。

4、結(jié)束語(yǔ)

在長(zhǎng)距離管道施工項(xiàng)目管理中,EPC項(xiàng)目管理模式還是一個(gè)新興的產(chǎn)物,需要在實(shí)施過(guò)程不斷地探索和完善,面對(duì)管道建設(shè)迎來(lái)了高峰期,采取EPC項(xiàng)目總承包管理模式是切合我國(guó)國(guó)情的、成功的項(xiàng)目管理模式,并已在國(guó)內(nèi)其他石化項(xiàng)目上得以應(yīng)用和借鑒。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和工程管理水平的提高,國(guó)內(nèi)長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目管理模式將會(huì)不斷地改進(jìn),逐步與國(guó)際先進(jìn)的管理模式接軌。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】:工程項(xiàng)目 質(zhì)量管理 原因 對(duì)策

質(zhì)量是建設(shè)工程的生命,也是永恒的主題。任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目和其他建設(shè)項(xiàng)目比來(lái),在規(guī)模大小,技術(shù)復(fù)雜程度.或者工程性質(zhì)上可能有許多不同之處,但是在工程管理上有許多相同之處.在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,有的工程公司在保持發(fā)展原有的市場(chǎng)領(lǐng)域上還能夠不斷地開拓并適應(yīng)新的市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大,而有的公司卻停滯下前,不斷萎縮,甚至退出市場(chǎng)走向衰亡,究其原因就是沒(méi)有建立起一套先進(jìn)、科學(xué)、靈活的工程管理機(jī)制。

1 出現(xiàn)施工質(zhì)量問(wèn)題的原因

影響施工項(xiàng)目質(zhì)量的因素很多,諸如建筑結(jié)構(gòu)的錯(cuò)位、傾斜、倒塌、破壞、開裂、滲水、漏水、剛度差、強(qiáng)度不足、斷面尺寸不精確等,但究其原因,可以歸納如下:

(1)違背建筑程序。如不經(jīng)可行性論證,不作調(diào)查分析就拍板定案;沒(méi)有搞清工程地質(zhì)、水文地質(zhì)就倉(cāng)促開工,無(wú)證設(shè)計(jì),無(wú)圖施工,任意修改設(shè)計(jì)不按圖施工;工程竣工不進(jìn)行試車運(yùn)轉(zhuǎn),不經(jīng)驗(yàn)收就交付使用等若干現(xiàn)象,致使不少工程項(xiàng)目留有嚴(yán)重隱患,房屋倒塌事故也時(shí)有發(fā)生.

(2)工程地質(zhì)勘察原因,未認(rèn)真進(jìn)行地質(zhì)勘察,提供的地質(zhì)資料數(shù)據(jù)有誤,地質(zhì)勘察時(shí),鉆孔間距太大,不能全面反映地的實(shí)際情況,如當(dāng)基巖面起伏變化較大時(shí),軟土層厚薄相差亦甚大,地質(zhì)勘察鉆孔深度不夠,沒(méi)有查地下軟土層、滑坡、孔洞等地層構(gòu)造,地質(zhì)勘察報(bào)告不詳細(xì)、不準(zhǔn)確等,均會(huì)導(dǎo)致采用錯(cuò)誤的基礎(chǔ)方案,造成地基不均勻沉降、失穩(wěn),使上部結(jié)構(gòu)及墻體開裂、破壞、倒塌.

(3)未加固處理好地基,對(duì)軟弱土、沖填土、雜填土、濕陷性黃土、膨脹土、巖層出露、溶巖、土洞等不均勻地基未進(jìn)行加固處理或處理不當(dāng),均是導(dǎo)致重大質(zhì)量問(wèn)題的原因,必須根據(jù)不同地基的工程特點(diǎn),按照地基處理應(yīng)與上部結(jié)構(gòu)相結(jié)合,使其共同工作的原則,從地基處理、設(shè)計(jì)措施、結(jié)構(gòu)措施、防水措施、施工措施方面綜合考慮治理。

(4)設(shè)計(jì)計(jì)算問(wèn)題。設(shè)計(jì)考慮不周,結(jié)構(gòu)構(gòu)造不合理,計(jì)算簡(jiǎn)圖不正確,計(jì)算荷載取值過(guò)小,內(nèi)力分析有誤,沉降縫及伸縮縫設(shè)置不當(dāng),懸挑結(jié)構(gòu)未進(jìn)行抗傾覆驗(yàn)等,都是誘發(fā)質(zhì)量同題的隱患.如某擋土墻工程由于設(shè)計(jì)時(shí)未了解清楚工程地質(zhì)情況,施工時(shí)又未對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行核實(shí),加上施工隊(duì)伍在基礎(chǔ)開挖時(shí)未能及時(shí)將現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)情況反饋給設(shè)計(jì)人員,因此,盡管上部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量良好,但因基礎(chǔ)設(shè)計(jì)不合理,以至于使用荷載尚未達(dá)到設(shè)計(jì)值的一半,擋土墻就出現(xiàn)了滑移和倒塌。

2 工程項(xiàng)目管理措施

(1)必須建立和完善工程管理責(zé)任體系,明確重點(diǎn),落實(shí)責(zé)任建立和完善工程管理責(zé)任體系,關(guān)系工程管理是否順暢、責(zé)任是否明確、運(yùn)作是否有效的同題,是加強(qiáng)工程管理必須首先解決的問(wèn)題。

(2)要建立和完善工程處(子公司)為主體的施工管理體制。這種體制要求工程處亦即子公司必須對(duì)施工方案的制定、生產(chǎn)要素的配置、重難點(diǎn)工程的監(jiān)控負(fù)責(zé)。所屬工程項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)施工方案的落實(shí),設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)日常管理和溝通內(nèi)外關(guān)系;集團(tuán)公司指揮部主要抓組織協(xié)調(diào)、重難點(diǎn)工程的突破和監(jiān)控保障,營(yíng)造外部環(huán)境,注意處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系,集團(tuán)公司主要抓政策措施的制定、高難技術(shù)的咨詢服務(wù)、重點(diǎn)難點(diǎn)工程的監(jiān)督檢查.工程管理部門特別是調(diào)度,要隨時(shí)了解掌握現(xiàn)場(chǎng)情況。通暢信息反饋處理渠道,解決現(xiàn)場(chǎng)不能解決的問(wèn)題。

(3)要選好配強(qiáng)項(xiàng)目班子。培養(yǎng)一支高素質(zhì)的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍十分重要。具體到現(xiàn)場(chǎng)或工程項(xiàng)目部,首要的是選好配強(qiáng)項(xiàng)目班子,這樣,項(xiàng)目運(yùn)作才有可靠的組織保證。項(xiàng)目長(zhǎng)、黨工委書記、總工這三個(gè)人必須選好,項(xiàng)目長(zhǎng)必須要有責(zé)任心,最好要有類似工程管理經(jīng)驗(yàn),有強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)、效益意識(shí)、自律意識(shí),私心重的人、能力差的人、沒(méi)有責(zé)任心的人,不能當(dāng)項(xiàng)目長(zhǎng)。

3 工程施工管理措施

(1)要有效進(jìn)行預(yù)先控制,在施工展開之前,都要把前期的準(zhǔn)備工作,包括組織準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、施工工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全措施、現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備等問(wèn)題理出來(lái),組織專業(yè)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行勘查,反復(fù)優(yōu)化,編制詳盡的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì),并根據(jù)施工要求配齊生產(chǎn)要素。只要方案搞好了,要素配齊了,項(xiàng)目就能搞好。搞不好,要不就是項(xiàng)目長(zhǎng)能力差,要不就是沒(méi)有責(zé)任心。

(2)要搞好責(zé)任成本控制,加強(qiáng)成本控制是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容之一,經(jīng)濟(jì)效益好不好,與成本控制如何有直接關(guān)系。因此,每上一個(gè)項(xiàng)目,都要編制責(zé)任成本預(yù)算,并有相應(yīng)的配套措施確保實(shí)施。落實(shí)這項(xiàng)工作關(guān)鍵在于:預(yù)算要準(zhǔn)確;責(zé)任成本指標(biāo)要量化到崗位、個(gè)人和單機(jī)單車;項(xiàng)目部人員的工資獎(jiǎng)金與成本執(zhí)行情況掛鉤;有一個(gè)負(fù)責(zé)任的監(jiān)管有力的分管機(jī)構(gòu);集團(tuán)公司有關(guān)職能部門,要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本審計(jì),防止發(fā)生虛收實(shí)支,虛盈實(shí)虧,該列不列、該攤不攤成本的問(wèn)題。

4 結(jié)語(yǔ)

在中國(guó)的工程承包市場(chǎng)不斷開放的將來(lái),尤其是國(guó)際投資基金不斷涌入中國(guó)市場(chǎng),勢(shì)必大量引入全球有實(shí)力的工程公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng),除僅剩下的一點(diǎn)政府保護(hù)之外,最多也只是向市場(chǎng)提供最直接的人力服務(wù)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)外工程公司,中國(guó)的企業(yè)必須要在投資、保險(xiǎn)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造以及工程施工,調(diào)試等各個(gè)方面聯(lián)合起來(lái),形成一個(gè)具有總承包實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)來(lái)共同面對(duì)國(guó)外企業(yè)的挑戰(zhàn),走向國(guó)外市場(chǎng)。

參考文獻(xiàn):

[1]陳若.建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理分析.中國(guó)科技博覽,2009年第23期