導語：如何才能寫好一篇建設工程項目管理增值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：工程項目管理集成管理發(fā)展策略

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

一、建設工程項目管理的發(fā)展趨勢隨著建設工程項目日趨大型化、科技含量的不斷增大、業(yè)主需求的改變以及項目管理技術的迅速發(fā)展,建設工程項目管理呈現(xiàn)出國際化、集成化、信息化趨勢。

1、建設工程項目管理的國際化隨著經(jīng)濟全球化及我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,在我國的跨國公司和跨國項目越來越多,我國有許多項目已通過國際招標、咨詢等方式運作,我國企業(yè)在海外投資和經(jīng)營的項目也在不斷增加。國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融合,使得項目管理的國際化正成為趨勢和潮流。項目參與各方的國際化,使得項目管理上升到知識經(jīng)濟的高度,成為高知識、高技能的活動。

2、建設工程項目管理的集成化為了適應項目參與各方的需要,實現(xiàn)工程項目建設的增值,集成化已成為現(xiàn)代建設工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理,是指運用集成思想,通過保證管理對象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系,提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度,最終達到提高管理效益的目的。建設工程項目管理的集成化,不僅是指項目全壽命期的集成管理,而且包括項目工期、造價、質(zhì)量、安全、環(huán)境等要素的集成管理。

3、建設工程項目管理的信息化伴隨著網(wǎng)絡時代和知識經(jīng)濟時代的到來,項目管理的信息化已成為必然趨勢。歐美發(fā)達國家的一些工程公司、咨詢公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡技術,開始實現(xiàn)項目管理的網(wǎng)絡化、虛擬化。國內(nèi)外許多企業(yè)已開始大量應用項目管理軟件,有的企業(yè)還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。借助于有效的信息技術,將規(guī)劃管理中的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、運作管理中的變更管理、商業(yè)環(huán)境中的客戶關系管理等與項目管理的核心內(nèi)容(造價/成本、質(zhì)量/安全、進度/工期控制)相結合,建立基于Internet的項目管理集成化信息平臺,將成為提高工程項目管理水平和企業(yè)核心競爭力的有效手段。

二、建設工程項目管理集成化內(nèi)容建設工程項目管理集成化可以概括為以下三個方面:縱向管理集成―――項目全壽命期管理、橫向管理集成―――項目全要素造價管理、管理環(huán)境集成―――全面一體化管理。

1、項目進展階段的集成―――建設工程項目全壽命期管理是指從建設工程項目全壽命期的視角,運用集成化管理的思想,將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成,建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng),實現(xiàn)建設工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升。

項目全壽命期管理的主要內(nèi)容包括：目標系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)幾個方面。1)目標系統(tǒng)。除包括基本目標―――建設目標(工程質(zhì)量、建設工期和建設投資)和運營目標(服務質(zhì)量、運營成本和經(jīng)濟收益)外,建設工程項目全壽命期目標還應包括:使項目利益相關者(項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應商、政府、所在地周邊組織等)滿意;與自然、社會、經(jīng)濟、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào);滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求。2)組織系統(tǒng)。建設工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化,而且還包括業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關系。3)信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應是一個利用現(xiàn)代計算機和信息處理技術,在項目全壽命期中進行信息處理,為項目所有參與方提供信息服務,輔助其進行決策、實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。業(yè)主應成為實施建設工程項目全壽命期管理集成化信息系統(tǒng)的主推動者。

2、項目管理目標的集成―――項目全要素造價管理由于項目目標之間的對立統(tǒng)一關系,使得建設工程項目造價的控制不應僅考慮建設工程項目本身建造成本的控制,同時應考慮工期成本、質(zhì)量成本、社會成本等方面的控制。

(1)項目工期成本。建設工程項目本身的建造成本可分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本會隨著工期的縮短而增加,間接成本會隨著工期的縮短而減少。在考慮項目總成本時,還應考慮工期變化帶來的其他損益,包括效益增量和資金的時間價值等。為了控制項目工期成本,需要從多種進度計劃方案中尋求項目總成本最低時的工期安排。

(2)項目質(zhì)量成本。項目質(zhì)量成本是指在建設工程項目的設計、施工和使用階段為達到規(guī)定的質(zhì)量水平而支出的一切費用以及因未達到規(guī)定的質(zhì)量水平而造成的損失費用總和。具體包括:控制成本、損失成本及特定情況下的外部質(zhì)量成本。 (3)項目社會成本。隨著經(jīng)濟全球化和跨國公司對世界影響力的與日俱增,企業(yè)社會責任運動逐步發(fā)展成為國際化潮流。所謂企業(yè)社會責任,是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時,還要承擔對員工、業(yè)主、供應商、金融機構、社區(qū)以及所在地政府的社會責任。當然包括企業(yè)員工的安全、福利、教育以及社會公益事業(yè)、環(huán)境保護等方面的責任。企業(yè)要承擔社會責任,必然會加大項目造價?？刂平ㄔO工程造價必須要考慮社會成本。

3、項目組織管理體系的集成―――全面一體化管理建立標準化管理體系是企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展的必然趨勢。近年來,我國各類企業(yè)為提高自身的管理水平和競爭能力,盡快與國際市場接軌,紛紛開展了標準化管理體系的認證工作。三、企業(yè)應對建設工程項目管理集成化的策略建設工程項目管理集成化發(fā)展趨勢給企業(yè)帶來機遇的同時,也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)應努力適應建筑市場需求,轉變市場經(jīng)營理念,建立健全項目管理體系,培養(yǎng)項目管理人才,應用先進的項目管理方法和技術手段,不斷增強綜合競爭實力,追求卓越績效。

1、從項目的階段性管理發(fā)展為全壽命期管理有條件的工程勘察、設計、施工等企業(yè)可以通過并購、重組、聯(lián)合等方式實施工程總承包乃至更大范圍內(nèi)的承包,我國一些工程設計企業(yè)已在工程總承包實踐中取得了顯著成績。工程項目管理企業(yè)也應實施“三位一體”、“四位一體”甚至“五位一體”,為業(yè)主提供集工程咨詢、工程設計、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理于一體的項目管理承包或服務

2、從項目目標的分散管理發(fā)展為綜合管理傳統(tǒng)管理模式下將建設工程項目目標割裂后的分散管理,在很大程度上限制了項目管理水平的提高。我國至今仍未實施真正意義上的工程量清單計價模式以及工程造價咨詢企業(yè)、工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展空間受限等,與建設工程項目目標的分散管理不無關系。工程承包企業(yè)應建立完善的企業(yè)定額體系,工程投標報價應與施工工藝及施工組織方案密切地聯(lián)系起來,并實施全要素成本管理。工程項目管理企業(yè)也應綜合考慮建設工程項目的質(zhì)量、造價、工期、環(huán)境、安全等因素為業(yè)主提供集成化管理服務。重視工程質(zhì)量、安全管理,并不意味著項目目標的割裂。

3、從項目目標的定性管理發(fā)展為定量管理，由于信息技術、項目管理方法的迅速發(fā)展及項目管理的集成化,進一步促進了建設工程項目管理的定量化、科學化。無論是工程承包企業(yè),還是工程項目管理企業(yè),均應建立項目管理數(shù)據(jù)庫,存儲建設工程項目策劃決策及建設實施過程中產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù),這樣不僅為項目的運營維護提供可靠的數(shù)據(jù)支持,而且可以為以后類似工程項目的策劃決策及建設實施提供重要參考。此外,還可以借助于電子計算機進行工期成本優(yōu)化、質(zhì)量成本優(yōu)化,從而實施項目目標的優(yōu)化管理。

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【關鍵詞】并行工程；建設項目；工程管理

1.并行建設工程實施要素

并行建設作為時展的產(chǎn)物，各方面體系還不夠成熟，想要將并行工程建設項目管理模式更好的應用到當前社會發(fā)展中，就必須要明確其實施要素，通過完善實施要素的方式，全面提升并行工程建設工程項目管理模式質(zhì)量，促使其更好的發(fā)展。

1.1項目團隊

并行工程項目建設屬于柔性組織結構，側重于橫向聯(lián)系，管理跨度比較寬，各方面對組織結構特征認識是基本一致的。從不同視角入手，討論項目團隊關鍵因素。在團隊成員選擇方面，必須要不斷更新自身意識，從傳統(tǒng)的投標價格為主思維中走出來，采用優(yōu)勢互補等動態(tài)模式確定合作伙伴。必須要構建科學化的組織流程以及績效評估體系，結合各種內(nèi)部、外部管理制度與管理目標，形成高凝聚力的集合體團隊，提升團隊實戰(zhàn)能力。團隊管理者需要有與時俱進的精神，創(chuàng)新學習型組織模式，全面培養(yǎng)有前瞻性思維方式的團隊發(fā)展模式，實現(xiàn)共同愿望[1]。

1.2過程重組

秉性建設工程可以全面綜合項目全生命周期中的所有階段，變更傳統(tǒng)的分段模式，改變順序過程和實施方式，通過重組與優(yōu)化等方式來打造統(tǒng)一性階段構筑，保證整體的和諧型。在必要的時候，可以讓各個階段保持較差并行工作狀態(tài)，提升工作效率。要保證建設過程重組的科學性，必須要有一些技術的支撐，可以通過虛擬建設技術等方式，保證計算機能夠在虛擬環(huán)境當中實現(xiàn)仿真、再現(xiàn)。通過計算機來實現(xiàn)輔助設計與建模等操作，保證可視化設計的實現(xiàn)，提升施工方案可行性。所以過程重組不僅流于概念上，更應該致力于提升現(xiàn)代化科學技術上，探索最適合建設工程實際使用的方式，為組織團隊的成員更快、更好的提供工程項目信息，提升設計能力、施工能力、管理能力等，讓團隊成員之間能夠更好的合作，實現(xiàn)技術層面融合，提升核心競爭能力[2]。

1.3信息平臺

組織團隊溝通與過程重組這兩方面的內(nèi)容都涉及到許多的信息，想要保證信息交流的正常開展，并行建設工程也需要構建平臺對其進行支撐，以此來實現(xiàn)信息自由交換以及信息流通，全面保證信息透明度與自動化程度。工作人員可以通過信息平臺以及相關的信息資源獲取公共數(shù)據(jù)庫當中可以使用到的數(shù)據(jù)，保證信息的集成與共享。信息技術的不斷發(fā)展，給項目工程信息管理工作提供了方式，讓信息加工與信息傳遞工作達到數(shù)字化、系統(tǒng)化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以實現(xiàn)信息交流與共同工作，保證信息互動的正常開展，可以將全生命周期中所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息知識集中到小范圍內(nèi)進行管理，提升信息交流效率，保證工作環(huán)境的科學性。項目信息門戶可以全面促使項目信息集成處理工作正常開展，實現(xiàn)項目全過程信息一體化處理。因為基本出發(fā)點和秉性建設工程理念基本相同，所以可以通過該工具來實現(xiàn)增值[4]。

2.并行建設工程項目管理模式優(yōu)化分析

項目管理模式項是指項目建設過程中的基本組織方式及在完成項目過程中各參與方的角色分配及其合同關系，甚至項目后期的運作方式，項目管理模式的科學性將直接影響項目建設是否成功，所以必須對其加以重視。如果從更加深層的層次對并行建設工程進行研究，可以將其判定為時展下的衍生出的新型項目管理模式，可以將其稱之為并行建設工程項目管理模式。從近年來的研究及發(fā)展情況來看，并行建設工程項目管理模式和邊勘察、邊設計以及邊施工等多種與基本建設程序相沖突的施工模式有較大的差異。并行建設工程項目管理模式并不是要求所有的工作項目都要在同一時間段開始建設，而是比較強調(diào)工作開展順序，通過有序調(diào)控的模式來提升施工效率，尊重項目建設規(guī)律[5]。并行建設工程項目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差異，后者雖然可以最大化的控制項目施工工期，讓項目在最短的時間內(nèi)獲取收益，但是分項招標的成本必然會高于傳統(tǒng)統(tǒng)一招標模式，導致工作人員難以控制工程項目造價。和我國傳統(tǒng)的項目管理模式相比較發(fā)現(xiàn)，使用建設工程項目管理模式進行管理的特征比較明顯，因為該模式并不是簡單的對管理進行修正，而是在更高的層次上對傳統(tǒng)管理模式回歸與摒棄進行研究。與傳統(tǒng)管理模式相比，并行建設工程項目管理模式在組織方面實現(xiàn)了扁平化管理，控制了不必要管理鏈以及管理環(huán)節(jié)。在合同方面，打造基于團隊的多方協(xié)議，且構建了盟約關系。在目標方面，各方目標相同，項目利益和其余各方的利益聯(lián)系相同，更加傾向于長期合作，優(yōu)勢互補。且新型傳力模式可以通過構建信息化平臺的方式來提升溝通效率，實現(xiàn)資源共享。在遭遇風險時，并行建設工程項目管理模式強調(diào)風險共擔，并且各個部門之間的相互信任的，一誕產(chǎn)生沖突比較容易解決。所以通過與傳統(tǒng)的管理模式進行對比發(fā)現(xiàn)，并行建設工程項目管理模式優(yōu)越性比較明顯，效益高、水平高、效率高等是其管理特點共同的目標減少了各部門的意見分歧，集成范圍也比較廣，所以在組織方面完全可以借鑒供應鏈以及伙伴關系模式當中的組織理念與建設過程，結合虛擬建設技術以及信息交流技術等來實現(xiàn)項目信息門戶的構建[6]。

結束語

近年來，隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建筑產(chǎn)品的復雜程度也有了明顯的提升，想要適應時展的步伐，可以將并行建設工程項目管理作為主要管理理念來使用，并且從近年來的實踐情況來看，可以對工程建設項目管理工作產(chǎn)生積極影響，通過組織、技術等多項模式并舉的方式使其向著更好的發(fā)展，保證其效能的發(fā)揮。當前我國并行建設工程項目管理工作在制度上依舊存在缺陷，并且法律法規(guī)體系也有欠缺，所以相關工作人員必須要通過不斷探索的方式，對法律法規(guī)進行完善，加強配套制度建設，政府也應當在政策上給與一定的扶持，全面優(yōu)化實施環(huán)境，保證并行建設工程項目管理工作能夠更好的開展。

參考文獻

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[3]馬世驍，牟瑞，高春山. 工程項目管理中的并行工程理念分析與應用[J]. 沈陽建筑大學學報（社會科學版），2013，03：291-294.

[4]鄭忠偉. 我國建設工程項目管理模式、現(xiàn)狀與全過程管理創(chuàng)新體系探討[J]. 科技信息（學術研究），2012，35：303+305.

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中圖分類號：TU758文獻標識碼： A 文章編號：

近二十余年，建設領域中逐步在宣傳和推廣工程項目管理，一提到工程項目管理或建設工程管理，人們首先就想到其任務是項目的目標控制，包括：費用控制、進度控制和質(zhì)量控制。這里應該指出：工程項目管理是建設工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作。

1.項目管理的意義

工程項目是施工企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。機電安裝工程項目是指按照一定的工藝和方法，將不同規(guī)格、型號、性能、材質(zhì)的設備、管路、線路等有機組合起來，滿足使用功能要求的項目，涉及工業(yè)、公用、民用等廣泛領域，其工程特性適合使用項目管理知識指導工程的實施。

對于施工企業(yè)，項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益實現(xiàn)項目目標，以項目經(jīng)理負責制為基礎，按照項目的內(nèi)在規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制、以適應內(nèi)外部環(huán)境，組織高效施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，應用現(xiàn)代化的管理技術和手段，實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。2.項目管理的組織

在項目初期，首要工作是提出并組建起適于項目實施和管理的全套組織和領導機構，作到分工到人、責任落實。一般作為企業(yè)外派機構，在企業(yè)授權范圍之內(nèi)，負責整個項目的組織、協(xié)調(diào)、管理工作。一般有職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構等幾種組織方式，企業(yè)根據(jù)運作方式選擇符合自身特點的項目組織機構。

3.項目管理的主要任務

機電安裝工程項目管理控制包含：合同管理、質(zhì)量管理、進度管理、成本管理、安全管理、信息管理等內(nèi)容。在項目管理過程中結合實際情況在下列幾點進行闡述。

3.1合同管理

合同管理是整個項目管理的核心，是建設工程項目管理的重要內(nèi)容之一。一個建設工程項目的實施，往往有許多單位共同參與，各參與方通過合同履約，達到工程項目建設的目的。

項目合同管理的前期階段需要進行合同分析，重點分析合同風險．制定風險對策，分解、落實合同任務，分析合同中的漏洞，解釋有爭議的內(nèi)容，具體分析包括：合同的法律基礎，發(fā)包人的責任，承包人的主要任務，施工工期，合同價格，違約責任，驗收，移交和保修，索賠程序和爭執(zhí)的解決。

施工承包合同示范文本一般由協(xié)議書、通用條款、專用條款組成。施工承包合同文件除合同外，一般還包括：中標通知書，投標書及其附件，有關的標準、規(guī)范及技術文件，圖紙，工程量清單，工程報價單或預算書等。

3.2質(zhì)量管理

機電安裝工程項目的質(zhì)量管理,必須有一個健全完善的質(zhì)量管理體系,從工程實體形成階段、施工層次和影響的施工流程、施工工藝、施工方法、人員素質(zhì)、機具設備、施工環(huán)境、材料進場和使用等方面,對質(zhì)量控制進行全面策劃和控制。

項目部成立以項目經(jīng)理為首的質(zhì)量管理班子，總工程師直接管理工程質(zhì)量，下設質(zhì)監(jiān)部，主要負責指導和組織公司的質(zhì)量管理工作，掌握質(zhì)量動態(tài)，隨時進行質(zhì)量信息反饋，統(tǒng)一布置項目部的質(zhì)量活動，審核質(zhì)量文件與質(zhì)保手冊的符合性，評定考核人員資格等。

項目組設質(zhì)檢部，主要負責工程預制與安裝質(zhì)量的檢查和確認，對施工過程工藝紀律進行監(jiān)督，對檢查結果隨時向質(zhì)安部反饋，提出不符合項報告，對糾正后的不符合項進行核定等。

項目部施工隊、部門、每個專業(yè)任命一名責任工程師，他們對貫徹本專業(yè)的技術負責。負責監(jiān)督本專業(yè)施工的全過程，對本專業(yè)的不符合項提出糾正措施，并報質(zhì)檢部質(zhì)保工程師批準后貫徹執(zhí)行。

項目部在單項工程開工前編制工程質(zhì)量控制點和檢驗、試驗計劃。認真做好“三檢一評”（自檢、互檢、專業(yè)檢查、質(zhì)量評定）工作，分部分項工程質(zhì)量評定由施工隊組織，做到與施工進度同步，單位工程在中、交、前由項目部會同業(yè)主或監(jiān)理單位聯(lián)合審評。嚴格控制原材料采購及其貯存、運輸和使用管理。 實行質(zhì)量否決權違犯程序的施工被認為是忽視質(zhì)量的行為,質(zhì)量與進度發(fā)生矛盾時，堅決服從質(zhì)量。制定施工前施工技術交底制度為施工人員提供了工作依據(jù)、工作標準和工作程序。 3.3進度管理

機電安裝項目施工管理是一個十分復雜的過程,不但要配合土建主體施工,還要配合裝飾裝修施工,同時還要確保自身機電安裝施工進度。為此，項目部要建立以項目經(jīng)理為責任主體，包括生產(chǎn)副經(jīng)理、合同預算部負責人、專業(yè)工長、分包負責人和作業(yè)班組長參加的項目進度控制體系。

項目進度通過項目進度報告、項目進度會議等手段加以控制。項目經(jīng)理組需要切實了解項目的進度，在此基礎上科學、合理地評估項目進展狀況，分析項目未按預期目標完成的原因。

項目進度管理需要采用如下工具加以保障：項目實施進度計劃、項目實施人員分配計劃、項目進展報告、任務工作計劃、工作實施報告、問題記錄、處理報告等。 3.4成本管理

機電安裝工程造價的控制是貫穿于整個安裝工程由始至終的一個最重要的內(nèi)容之一。在我國建筑工程領域,長期存在概算超估算、預算超概算、竣工結算超施工圖預算的“三超”現(xiàn)象,除開自然因素的影響外,人為因素的影響是可以盡量減小甚至完全消除的。 機電安裝工程的造價雖占總造價的比例不高,但安裝工程的系統(tǒng)多,主要有通風空調(diào)、動力照明、給排水、消防噴淋、弱電工程等,技術含量高,涉及的管理部門多,安裝造價往往很難控制,因此,做好安裝工程的造價控制是整個工程項目的關鍵所在。

造成機電安裝工程造價失控的主要原因在于：設計和實施過程中控制管理措施不到位,人為影響因素較大等。因此,應加強機電安裝工程造價的控制與管理,實施動態(tài)控制,將工程造價始終控制在預算或者合理的范圍之內(nèi)。具體措施有：1）制定先進合理的安裝工程造價控制目標。2）靈活運用多種材料、設備詢價體系。。3）擇優(yōu)確定專業(yè)分包單位,防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價4）嚴格把握安裝工程變更簽證。 5）建立健全的管理制度,加強對造價管理人員的考核管理。6）做好竣工結算工作,把好工程造價控制最后一道關 。

在施工及預算的執(zhí)行過程中,必須以批準的施工圖預算作為標準,嚴格按合同的規(guī)定執(zhí)行,按機電安裝施工程序層層把關,力求實現(xiàn)預算造價。

3.5安全管理

安全生產(chǎn)的真正責任主體是企業(yè)本身，堅持“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針。要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本上改善企業(yè)的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范企業(yè)安全生產(chǎn)行為，明確和落實企業(yè)的安全生產(chǎn)主體責任。企業(yè)內(nèi)部要將安全生產(chǎn)管理責任制層層落實，制定相關教育制度、安全技術交底制度、檢查制度、獎懲制度等各項安全制度，明確各層安全管理考核指標，嚴格要求員工不能只憑主觀感覺估計是否有危險，一切行為都必須照章辦事，養(yǎng)成遵章守紀的良好習慣。

加大對安全技術研究的投入，提高對新技術、新工藝、新結構等復雜問題的危險預測和防范能力。建立重大事故應急救援處理預案，最大限度地降低事故帶來的經(jīng)濟損失和減少人員傷亡。嚴格遵照《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》和《職業(yè)健康安全管理體系》標準，建立并持續(xù)改進職業(yè)健康安全管理體系，落實實施，防止和減少事故發(fā)生。

3.6信息管理

項目的信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使項目的信息能方便和有效的獲取、存儲、存檔、處理和交流。項目信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設增值。

3.7協(xié)調(diào)管理

項目管理實質(zhì)上是一個指令下達和落實的過程,工程規(guī)模越大、管理人員和勞務分包單位越多,越是對項目管理能否成功的一個考驗和挑戰(zhàn)。所以明確各部門、各管理人員的崗位職責及其相互之間的關系,是項目管理良性循環(huán)的基礎。

指令下達的形式分三種:書面文件、會議紀要和口頭指令。文件的內(nèi)外收發(fā)由工程技術部負責,技術資料由項目總工程師分類簽發(fā),經(jīng)濟資料由項目經(jīng)理簽發(fā),而后分發(fā)到各部門或分包單位具體落實。文件指令的落實由項目經(jīng)理負責督辦,項目經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、項目總工程師、項目總經(jīng)濟師及各職能部門負責人組成督辦小組。

4結語

項目管理既是目標管理,也是協(xié)調(diào)單位與單位之間、部門與部門之間、人與人之間關系協(xié)調(diào)的過程。建立以項目運作為主導的企業(yè)運作體制，實現(xiàn)企業(yè)管理的科學化、制度化、規(guī)范化是企業(yè)的最高目標。項目管理工作是一種增值服務，氣核心任務是為工程的建設和使用增值。

參考文獻

[1]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會,建設工程項目管理 [R].

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關鍵詞：工程項目；管理；全過程管理

在工程項目管理中，傳統(tǒng)的管理過程是彼此分裂的，這種分裂性的管理過程嚴重影響著工程項目建設的效率性和有效性。如今，為了全面提高工程項目建設的有效性和效率性，相關研究人員提出了全過程管理。

一、全過程管理的相關概述

項目工程管理中的全過程管理是從整個過程的層面切入的，主要關注的是在管理過程中有無增值，為了能夠確保全過程管理的不斷發(fā)展和優(yōu)化，形成了一套“認識過程、建立過程、運作過程和優(yōu)化過程”的完整體系，并且在這一完整體系的基礎上又形成了一個“再認識過程”的新循環(huán)。全過程管理的概念模型如圖1所示：

全過程管理不能僅僅停留在認識過程和建立過程模型中，還應該從過程管理的角度進行運作和優(yōu)化，最終保證實現(xiàn)過程增值。

二、目標管理與全過程管理

（一）目標管理的概念及其缺陷

項目工程管理中的目標管理主要是指項目從投資決策考試到結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價從而實現(xiàn)項目。從目標管理的概念中，我們可以清楚的了解到它的目的就是要取得高效益。目標管理在工程項目中進行實際運用的時候，主要步驟是目標的設定、過程管理和總結評估，在這三個步驟實施的同時也要配置相應的控制方法?？刂谱鳛轫椖抗芾磉^程中的一項重要活動，一般是指項目管理人員在執(zhí)行計劃的過程中，按照計劃標準來衡量所取得的成果，糾正管理過程中發(fā)生的錯誤，從而實現(xiàn)項目目標的管理過程。

雖然一直以來工程項目的基本管理方法是目標管理，但是隨著社會各方面的發(fā)展，工程項目的管理變得越來越復雜，目標管理的缺陷越來越明顯，對于工程項目中管理活動出現(xiàn)的各種問題都難以解決，并且目標管理制度本身也存在較大的缺陷。從目標管理的三個步驟來看，首先目標的設定存在很大問題，因為在項目還沒有開始之前就要求制定完整并科學的目標，而制定這一目標是需要大量的人力、物力和財力的，總的來說是十分困難的；其次，在工程項目的實施過程中，目標是早已被批準的，但是總會出現(xiàn)各種意外情況必須變更目標，這時候無論做怎樣的選擇和決定都會對整個工程項目造成一定程度的影響；最后，在大多數(shù)工程項目管理中，人們注重的基本上都是短期目標，對于長期目標卻給予忽視，這就容易導致工程項目的短期行為，對于過程增值卻很少考慮。

（二）全過程管理的必要性

由于工程項目管理中的目標管理存在明顯的缺陷，全過程管理方法便順利登上平臺，因為全過程管理方法是適應精細化管理理念而產(chǎn)生的，也是適應工程項目管理發(fā)展要求的科學方法。具體來說，工程項目全過程管理的步驟包括四個方面，分別是項目的整體規(guī)劃和設計、項目的招投標階段、項目的實施與審查和項目的竣工評價。

首先，項目的整體規(guī)劃和設計在整個工程運作過程中是十分重要的，是控制整個工程從運行、實施到完成的核心，在規(guī)劃過程中可以首先設定初級目標，通過討論對初級目標進行不斷優(yōu)化和篩選，并且對于大量的人力、物力和財力等條件可以進行全面的預算，從而控制整個工程項目的造價；其次，在項目的招投標階段，可以對項目進行設計和進行建設準備，項目招投標作為工程項目全工程管理中的重要階段，通過招投標可以選擇實力強、信譽好的施工單位，從而保證工程項目實施的安全性；第三，作為項目整體規(guī)劃和設計方案實現(xiàn)關鍵階段的項目的實施與審查在全過程管理中得到了極大的重視，由于在整個工程項目的全過程管理中項目實施過程中必須隨著情況的變化，因此應對項目目標的動態(tài)進行控制；最后，項目的竣工評價也是非常重要的，這是工程項目投資全過程管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是控制整個工程造價的重要保障，加強這一環(huán)節(jié)的管理，可以檢查建設項目實際形成生產(chǎn)能力和效益，可以避免項目建成后繼續(xù)消耗建設費用等。

三、工程項目全過程管理的識別與建立

（一）工程項目全過程管理范圍

工程項目全過程管理范圍的確定可以從三個方面考慮，分別是縱向方面、橫向方面和 工程項目建設中全過程管理的模型。

首先，從縱向方面來看，建設項目全壽命周期包括決策階段、實施階段和運營階段。由圖我們可以知道，工程項目縱向全過程管理的范圍。

如圖2：

其次，從橫向方面來看，工程項目的項目與項目之間并不是完全相離的，通過全過程的管理，可以避免對全過程范圍之外的工作的過多影響，可以減少項目建設中不必要的混亂。

最后，在工程項目建設中，項目參與方較多，每個參與方都有其內(nèi)部的全過程管理模型。

（二）工程項目全過程管理模型

在工程項目管理中，之所以全過程管理能夠替代目標管理成為主要的管理方法，其中最關鍵的一點是因為目標管理方法不具備相應的管理過程模型，而全過程管理方法具備相應的管理過程模型。全過程管理方法中的兩個主要的管理模型都適應了工程項目管理工作的要求。

1.增值鏈模型

增值鏈模型主要是用于定義工程項目管理中高層次的工作流。用增值鏈模型表示的工作流能夠表示出整個過程的結果，并可以直接用于表示過程的上游氣源和下游方向，其實就是體現(xiàn)價值增長的過程，在增值鏈模型中，每個節(jié)點都是增值節(jié)點，所謂的增值節(jié)點，實質(zhì)上就是能夠達到各戶要求的活動。這些增值節(jié)點一般由“計劃―實施―控制―竣工”組成。圖3就是項目管理中全過程管理的增值鏈模型。

這種管理模型最大的優(yōu)點就是能夠清楚的表示出工程項目管理核心工作任務的輸出與輸入和最終結果，對工程管理者把握管理方向具有很重要的意義。

2.事件觸發(fā)鏈模型

事件觸發(fā)鏈模型主要是用于描述事件所引發(fā)的功能、功能的事件、作為功能的結果的事件，以及事件與功能的邏輯管理。

在增值鏈模型中的結果需要通過一連串的事件組成，而事件觸發(fā)鏈模型就是對這些事件的描述。其中的事件或許是增值鏈中的某一個獨立的環(huán)節(jié)，或許是很多環(huán)節(jié)的組合。在工程項目管理中，這種模型是一種常用模型，主要用在事務和突發(fā)事件的安排和處理方法上。

如圖4是相對典型的事件觸發(fā)鏈模型：

三、結束語

隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，工程項目管理已經(jīng)成為一門綜合性的學科，傳統(tǒng)的目標管理方法已經(jīng)不適應工程項目管理的發(fā)展，為了能夠保證工程項目管理的效率性和有效性，必須加強工程項目管理的全過程管理。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：建筑工程；管理模式；探析

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

工程項目管理是按系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學的管理活動。它是從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。本質(zhì)上講,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎、其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程,是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化,是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式,通過項目的建成投產(chǎn)，使墊付出去的資金回收并獲得增值。建筑工程項目管理是一種系統(tǒng)化的管理方式，它指的是在工程建設過程中利用客觀經(jīng)濟規(guī)律開展行之有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的整體性的管理活動。

市場經(jīng)濟發(fā)展時期需要投入大量的精力在研究建筑工程項目的管理階段，要不斷提高管理理念與管理方式，提升管理人員的素質(zhì)，加強管理執(zhí)行力，促進建筑工程項目的可持續(xù)發(fā)展與運行。在建筑工程項目管理中，工程項目管理是按系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學的管理活動。工程項目管理不僅是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié)，是效益的源泉，也是市場開發(fā)的基礎。而建筑工程項目管理模式的選擇與建筑工程的質(zhì)量密切相關。因此，研究建筑工程項目管理模式具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，筆者對建筑工程項目管理模式進行了初步探討。

1 建筑工程項目管理模式分析

建筑工程項目管理模式主要有三種，即項目管理服務模式、項目管理承包模式和其他項目管理模式，其具體內(nèi)容如下：

1.1 項目管理服務模式

項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,在工程項目決策階段,按照國家法律法規(guī)和國際統(tǒng)一標準,為業(yè)主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃,在實施階段能按照國際通行的項目管理模式、程序、方式和標準為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理和試運行、竣工驗收等服務。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項目管理模式等。

1.2 項目管理承包模式

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,除完成項目管理服務的全部內(nèi)容外,在具有相應資質(zhì)的前提下,還可以負責完成合同約定的工程初步設計等工作,并按合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。項目管理承包服務模式主要有建造一運營一移交模式和建設―管理模式等。

1.3 其他項目管理模式

其他項目管理模式包括設計―建造模式,交鑰匙工程模式以及項目代建制模式。設計―建造模式是指由業(yè)主選定的承包商來承擔設計和施工的所有責任,承包商在業(yè)主提供執(zhí)行標準的基礎上,向業(yè)主提交最終竣工建筑設施。交鑰匙工程模式是一種特殊的設計―建造模式,即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。代建制是指項目業(yè)主(即使用單位)通過招標的方式,選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(即代建單位),負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目建成后交付使用單位的制度。

2 我國建筑工程項目管理模式存在的問題

當前，我國建筑工程項目管理模式中還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要表現(xiàn)在觀念意識落后、組織結構落后和管理模式落后。

2.1 觀念意識落后

在建筑工程項目管理中，觀念意識陳舊，主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面是由于沒有理解領會國際慣例的項目管理模式,依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法,經(jīng)常導致由于不懂項目管理而造成嚴重合同糾紛和經(jīng)濟損失的現(xiàn)象。另一方面是由于項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式,機械照搬套用。

2.2 組織結構落后

組織結構落后主要表現(xiàn)為現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約我國實踐國際通行模式，不符合國際慣例,且制約了我國實踐國際通行模式?，F(xiàn)行的職業(yè)資格要求與行業(yè)實際有差距,表現(xiàn)為從知識體系到要求層次均顯得大而全但空泛,雜亂虛假。一些執(zhí)業(yè)制度很多環(huán)節(jié)存在政策脫離實際,管理組織松散,造成企業(yè)項目管理難度增大,總體實施效果差等問題。

2.3 管理模式落后

管理模式落后也是制約建筑工程項目管理模式發(fā)展的重要因素，其主要表現(xiàn)為現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運行不吻合?，F(xiàn)有的各種項目管理模式法規(guī)不健全,國家和地方有關項目管理的規(guī)定和辦法也不完善,以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性。

3 優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式的措施

為促進我國建筑工程項目管理模式的發(fā)展，針對上述建筑工程項目管理模式中出現(xiàn)的問題，優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式的措施，可以從優(yōu)化觀念意識、優(yōu)化組織結構和優(yōu)化管理模式三個方面入手，下文將逐一進行分析。

3.1 優(yōu)化觀念意識

意識決定行為,對建筑企業(yè)而言,經(jīng)營觀念是決定其發(fā)展的至關重要的因素,只有適應新的經(jīng)濟形式要求的經(jīng)營觀念,建筑企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。因此，在建筑工程項目管理中，我們必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念,優(yōu)化管理意識，樹立科學決策管理觀、科學技術管理觀和追求創(chuàng)新的管理觀，以適應時展的需要。

3.2 優(yōu)化組織結構

目前我國建筑企業(yè)的組織機構基本上都是采用直線職能制,這種結構形式的組織機構一般適用于小型的、專業(yè)性較強的、不需涉及眾多部門配合的施工項目。建立一種新型的、符合建筑工程項目特點要求的組織機構結構勢在必行。優(yōu)化組織結構，要注意符合彈性生產(chǎn)力原則、符合剛性產(chǎn)業(yè)結構原則、貼近市場要求、開發(fā)新產(chǎn)品和新事業(yè)的要求以及降低行政成本的要求。

3.3 優(yōu)化管理模式

經(jīng)營觀念、管理體制、組織形式是管理模式的結構要素。由于建筑產(chǎn)品具有建設周期長、體積大、生產(chǎn)經(jīng)營過程具有流動性、階段性、季節(jié)性和生產(chǎn)能力負荷的不均衡性等特點,這勢必要求建設項目的管理模式應符合建筑產(chǎn)品的要求。在進行建筑工程項目管理模式選擇時，我國的工程項目管理應該借鑒國外科學的、成功的管理模式,并結合我國建筑企業(yè)的實際情況,對現(xiàn)有的工程項目管理模式進行調(diào)整。

4 結束語

隨著我國建設規(guī)模逐年增加，建設項目大型化趨勢愈發(fā)突出，建筑業(yè)正逐步呈現(xiàn)多元化、競爭激烈的格局，從而導致了建筑市場的需求變化，建筑工程項目管理模式也呈現(xiàn)出新的特點。如何在新趨勢下采取適當?shù)墓芾砟Ｊ絹砀纳平ㄖこ坦芾韱栴}成為一個極為重要的研究課題。我國對國外先進的項目管理模式的引進和采用還處于初級階段,建筑工程項目管理模式與一些發(fā)達國家相比還存在一定的距離。相信隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)管理體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。只有不斷探索優(yōu)化工程項目管理模式的措施,探索出一套適合我國實際情況的管理模式,才能促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

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篇6

【關鍵詞】現(xiàn)代工程技術；建筑工程；工程管理；應用

隨著建設工程項目的國際交往與合作化、復雜與多元性、高層與大型化、技術信息的傳遞與交流越來越緊密，新興現(xiàn)代工程技術在建筑工程管理中的應用將實現(xiàn)管理信息化，并已引起相關部門的高度重視，在這方面的研究和投入在不斷增加，使得近年來我國建設管理領域在這方面的研究和開發(fā)水平逐年提高。鑒于此，將就我國現(xiàn)代工程技術在建筑工程管理中的應用作如下分析與討論。

一、現(xiàn)代建筑工程施工技術管理的職能

1.1 管理任務

運用動態(tài)控制原理進行項目目標控制,有利于促進施工管理科學化的進程，現(xiàn)代建筑工程施工技術管理是工程項目管理的重要組成部分，其主要任務是運用管理的職能與科學的方法，認真貫徹國家、行業(yè)現(xiàn)行的各項技術政策、法規(guī)和上級主管部門有關技術工作的指標與規(guī)定，強化監(jiān)督，在工程建設的各個階段，建立科學、規(guī)范的技術工作程序，充分調(diào)動項目部的施工技術資源，有計劃、有目的地開展技術革新，應用“四新”技術成果，促進施工生產(chǎn)任務的全面完成。作用有如下三個方面：

（一）迅速使企業(yè)的管理水平得到提高，培養(yǎng)出能適應企業(yè)與不斷更新技能與知識的能干員工，超前預見地發(fā)現(xiàn)、分析與處理問題.消除技術和質(zhì)量事故的隱患；

（二）確保在施工中能夠遵循科學技術和科學技術發(fā)展規(guī)律的要求，運用系統(tǒng)的理論和方法，對安全、成本、進度、合同、質(zhì)量進行控制和管理，以保證工程項目的施工程序能正常進行；

（三）確保工程施工之質(zhì)量，合理充分利用材料和設備，在確保工程質(zhì)量的基礎上，能按預期目標對成本進行控制，以達到提高市場競爭力和經(jīng)濟效益。

1.2 工作內(nèi)容

（一）施工準備計劃管理

建設工程施工準備階段的信息化管理在實施之前，首先應針對建筑工程項目的基本施工內(nèi)容，系統(tǒng)的實施人員和相關業(yè)務的管理人員相互配合，利用現(xiàn)代工程技術做好,使之能夠準確的用施工工序的邏輯關系反映項目實施過程；結合現(xiàn)場施工經(jīng)驗，安排關鍵作業(yè)流程；結合現(xiàn)場施工經(jīng)驗，理解進度、資源、費用的相互關系；結合目標工程對項目實施動態(tài)跟蹤控制的方法。

（二）施工進度計劃管理

項目施工階段的進度信息化管理與控制是以項目進度計劃編制及審查項目進度管理人員將工程分級計劃，即里程碑進度計劃，此計劃由業(yè)主建設單位根據(jù)項目總體安排確定；由業(yè)主或建設單位編制的指導性計劃及各承包商的總進度計劃合并的總控制計劃；公司總部各部門編制的詳細的施工總進度計劃，根據(jù)上一級級控制計劃編制。

（三）竣工驗收計劃管理

正確地進行工程項目竣工質(zhì)量的檢查評定和驗收,是保證工程質(zhì)量的重要手段。而建筑工程竣工驗收階段的信息化管理內(nèi)容則實現(xiàn)在工程全部完成之后，按照工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的職能分工，施工單位根據(jù)合同、圖紙、施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準與驗收規(guī)范首先進行自檢，合格向現(xiàn)場監(jiān)理機構提交工程竣工申請報告，進行初步驗收，初步驗收檢查結果符合竣工驗收要求時，監(jiān)理機構報送建設單位，組織勘察、設計、總包、施工、監(jiān)理等單位根據(jù)驗收方案正式驗收。工程竣工驗收工作應在工程質(zhì)量監(jiān)督機構的監(jiān)督下實施?？⒐を炇召Y料要規(guī)范填寫，收集、整理、歸檔并進行信息化管理。

二、現(xiàn)代工程技術在建筑工程管理中的應用與實施

2.1 現(xiàn)代工程技術的應用認識

建筑工程管理中關于現(xiàn)代工程技術的應用主要應具備以下幾點因素：

（一）對項目認知，通過現(xiàn)代工程技術的實施，將建筑工程項目進行工作分解、流程重組，對項目進行整體地認知和把握，應使得工程項目的建設結構更加明晰，施工重點更加突出。而對工程項目施工任務與目標的分解和落實，各主管部門則需對其自身職能和在整個項目中的重要性都具有有十分清楚的認識，尤其是為項目提供良好的協(xié)同環(huán)境有利于分工協(xié)同合作?，F(xiàn)代工程技術的應用中，實現(xiàn)資源共享和及時反饋可以進行有效的即時控制。

（二）現(xiàn)代工程技術在建筑工程管理中的應用要基于長遠發(fā)展。建筑工程管理引入現(xiàn)代工程技術，不能僅限于墨守成規(guī)，主要根據(jù)施工企業(yè)的實際發(fā)展狀況而實現(xiàn)逐步完善。依靠現(xiàn)有的人物力資源，通過對局部進行相應的改進 ，則可將有限資源進行各種優(yōu)化組合，并進行管理分配流程的系統(tǒng)設計得到完善并積累經(jīng)驗。另外，假如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等大型信息系統(tǒng)的投入成本負面表現(xiàn)突出，落實情況相反就難以得到廣泛的延伸。

（三）在人力、物力兩方面投入足夠的力度，尤其是建筑工程中現(xiàn)代工程技術的應用作為一個比較系統(tǒng)且長期的活動過程，這兩方面的需求極大，并且很多情況下都需要協(xié)調(diào)各方面的關系，僅僅依靠熟悉業(yè)務流程，在短時間之內(nèi)實難以做到完善。

（四）現(xiàn)代工程技術在建筑工程管理中的應用很大程度上需進行科學統(tǒng)一地規(guī)劃，理順各個業(yè)務流程。在運用數(shù)學中的反向推導，希望得到什么結果，反向尋找需要什么條件去實現(xiàn)該結果。現(xiàn)代工程技術的應用，就是使各項工作的信息傳遞更為順暢，各個工作環(huán)節(jié)的信息能夠存儲下來，方便隨時調(diào)用。

2.2 建筑工程信息化管理

由于信息技術的滲透性強、發(fā)展快，以及建筑工程項目自身的復雜性，建筑工程管理應用現(xiàn)代工程技術實現(xiàn)信息化管理模式的內(nèi)涵極為豐富，信息交換網(wǎng)絡化，信息檢索工具化及信息利用科學化等特征。建設工程項目管理信息化不僅意味著利用信息設備替代手工方式的信息處理作業(yè)，更重要的是提高建設工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益，達到工程項目增值的目的。信息技術在建設工程項目管理中的應用是21世紀的重要課題，已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視。由于建設工程項目大量數(shù)據(jù)處理的需要，在當今的時代應重視利用信息技術的段專題片信息管理。其核心的手段是基于互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺。也有一些大型建設工程項目委托專業(yè)咨詢公司從事項目信息動態(tài)的分析和跟蹤，以信息流指導物質(zhì)流，從宏觀上對項目的實施進行有效的控制。由此好多企業(yè)建立了先進高效項目信息系統(tǒng)。主要體現(xiàn)在幾個方面：

（一）基于互聯(lián)網(wǎng)技術的應用；

（二）信息門戶PIP的應用；

（三）自動控制技術的應用；

（四）先進檢測系統(tǒng)的應用；

（五）虛擬現(xiàn)實（VR）技術的應用等。

在某種程度上講，我國建筑施工企業(yè)在施工管理中應用現(xiàn)代工程技術所實施的以“方針、目標統(tǒng)一化；管理職能一體化；體系文件一體化；過程控制協(xié)調(diào)化；績效監(jiān)控同步化；持續(xù)改進綜合化”為宗旨的三標一體化已經(jīng)為現(xiàn)代工程技術搭建了一個良好的平臺。今后建筑工程施工管理一方面要繼續(xù)推進和完善已有的信息化研究成果，推進專業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的流程優(yōu)化。而另一方面則能夠享用社會公共資源，參加社會電子認證體系、現(xiàn)代金融支付系統(tǒng)、網(wǎng)絡公共服務系統(tǒng)，在社會資源的支持下，即可推進建筑工程中現(xiàn)代工程技術的應用進程。

三、結束語

由于我國社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展和科技水平的提高，現(xiàn)代工程技術的應用與革新大勢所趨。不同新工藝、新材料、新設備的應用，使得建筑工程的施工水平隨之提高。因此，相應的項目管理水平也應得到不斷完善和提高。究其建筑工程管理是一項極為復雜的活動過程，要做好這些工作還需在未來不斷地管理實踐中總結經(jīng)驗、積累經(jīng)驗以求得到更好的完善和進步。

參考文獻

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篇7

關鍵詞： 價值鏈；工程項目管理；價值增值；效益最大化

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）16-0025-02

0 引言

價值鏈作為一種新興的系統(tǒng)優(yōu)化工具和簡潔高效的管理技術，被譽為二十一世紀最具潛力的現(xiàn)代管理方法。隨著行業(yè)管理水平的提高，價值鏈理論在項目管理中的應用，將影響項目的競爭力。

1 價值鏈與工程項目價值鏈的內(nèi)涵

1.1 價值鏈的內(nèi)涵 價值鏈的概念最早于1985年由哈佛商學院著名教授邁克爾·波特教授提出。他認為對企業(yè)整體進行研究難以識別競爭優(yōu)勢，但是將企業(yè)的各種活動分為設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的活動，則這些活動的有機聯(lián)系就是企業(yè)的價值鏈。價值鏈分析的重點是分析企業(yè)的價值活動，邁克爾·波特教授把企業(yè)的價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。

根據(jù)波特的觀點，價值鏈內(nèi)涵可以概括為一種商品或服務在創(chuàng)造過程中所經(jīng)歷的從原材料投入到最終消費品的各個價值活動階段。

1.2 工程項目價值鏈的含義 工程項目的建設過程與企業(yè)的經(jīng)營過程有很多活動是相似的，工程項目的完成過程就是實現(xiàn)項目目標的過程，因此將價值鏈理論應用于工程項目管理中是完全可行的。

在工程價值變化周期的每一個階段，都存在物質(zhì)、信息和能量的輸入，并分別形成物資流、信息流和能量流。工程價值的變化范圍，包括工程本體價值變化、工程功能發(fā)揮的價值變化和建筑業(yè)附加值的變化。在工程價值鏈中，物資流、信息流和能量流作為外部資源輸入到價值創(chuàng)造過程中，使工程價值從價值規(guī)劃，到價值形成，再到價值實現(xiàn)，在價值實現(xiàn)過程中完成價值的功能發(fā)揮和維護管理，直至價值消失，是一個不斷增值的過程，最終形成一條價值增值流。通過上面的分析我們將工程價值鏈解釋如下：在工程建設項目的生命周期中，各具有增值特性的生命階段互相依存互相銜接，形成一條能使項目逐漸增值的環(huán)環(huán)相扣的線型鏈條，即工程價值鏈。

2 工程項目價值鏈管理

價值鏈管理是在項目層次上對項目價值的提升，項目可以通過各項內(nèi)部活動實現(xiàn)價值的轉移。在項目的整個過程中，對項目增值影響最大的是項目的戰(zhàn)略策劃，其次是項目目標，隨著項目的進行，項目功能以及項目實施對項目價值的影響明顯變小，最終在項目層次上實現(xiàn)項目價值的移交，這完全符合杠桿原理，如圖1所示。

由價值杠桿可以看出，在戰(zhàn)略策劃階段，計劃稍有變動就會對項目價值帶來較大影響。

3 工程項目價值鏈模型

3.1 工程價值變化周期 工程建設項目生命周期中項目規(guī)劃、實施、收尾與運營四個階段，存在著一個工程價值變化周期。本文相應地將其定義為工程的價值規(guī)劃、價值形成、價值實現(xiàn)和價值消失四個階段。

價值規(guī)劃階段為價值定義和計劃階段，包括策劃、勘察、設計、咨詢等活動，是高附加值、低風險的智力服務增值過程。價值形成階段具備功能價值，包括融資、深化設計、工程管理、物料供應、階段付使用等活動，大量的物化轉移勞動創(chuàng)造出工程實體，其中的勞務與供應服務增值過程是形成實體價值的主要部分，也是建筑業(yè)現(xiàn)有的惟一增值途徑。價值實現(xiàn)階段為功能價值發(fā)揮和實體價值損耗階段，包括改擴建、修繕、維護、損耗、管理等活動，工程實現(xiàn)其預定功能價值，是工程價值系統(tǒng)的根本目標。

價值消失階段包括鑒定與評估、拆除、殘值回收、廢棄物處理、環(huán)境恢復等活動，為工程拆除服務增值過程，這一階段實體價值和功能價值消失。

3.2 工程項目管理中的價值活動

3.2.1 基本價值活動 項目管理的各個階段不是明顯獨立的，而是相互疊加的。將建設工程項目的基本價值鏈按照生命周期的各個階段劃分，可以分為項目啟動、項目計劃、項目實施、項目收尾以及項目運營五個基本價值活動。根據(jù)工程項目整個管理過程以及建設項目的層次，運用層次分析法可以將項目的基本價值活動初步分解為分部分項工程和單項工作，使得各項工作之間有相關的時序邏輯關系。通過分解看出項目管理工作參與各方的內(nèi)容側重，在一定程度上起到競爭優(yōu)勢分析的作用，充分理解整個項目管理價值鏈過程及分析方法，有利于做好整個項目管理，實現(xiàn)項目管理目標。

3.2.2 輔助價值活動 根據(jù)工程項目管理的知識體系，可以將工程項目管理的輔助價值活動分為：項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目采購管理、項目風險管理、項目人力資源管理、項目信息管理。各項輔助價值活動分別對應時間價值流、成本價值流、質(zhì)量價值流、供應價值流、風險價值流、人力資源價值流、信息價值流，包含多項直接活動與間接活動，通過監(jiān)督、控制、調(diào)整等手段保證價值的實現(xiàn)。由上可以看出，工程項目價值鏈系統(tǒng)由工程項目全壽命期的各項活動構成，到此已完成了工程項目所有價值活動的分析。

3.3 工程項目價值鏈模型的建立 工程項目價值鏈由一系列紐帶聯(lián)結起來，是相互依存的創(chuàng)造工程項目價值的活動集合，而不是獨立活動的匯集。工程項目某一個活動能否創(chuàng)造價值，取決于它是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否為后續(xù)活動提供了需要。直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動、質(zhì)量保證活動等是每一項活動都應具備的幾個要素。項目價值鏈是價值鏈的延伸，由既不相同卻又相互影響的三個價值系統(tǒng)組成，這三個價值體系清晰地體現(xiàn)了項目價值鏈上的價值轉移。包括：①運營階段的用戶價值體系；②策略階段的混合價值體系；③戰(zhàn)略階段的企業(yè)價值體系等。

若將建設項目視為某個“企業(yè)”的產(chǎn)品，那么圍繞全生命周期，可以建立工程項目價值鏈模型，如圖2所示。

其中點劃線表明：輔助活動項目工期、成本、質(zhì)量、風險、采購、人力資源及信息管理與各項具體的基礎活動相互聯(lián)系并支持整個價值鏈，會對項目整體目標的實現(xiàn)帶來直接影響。所謂建筑企業(yè)價值體系，如果將其定義在項目層次上，本質(zhì)上就是處于項目組層次上的價值體系，建筑企業(yè)的價值體系就會局限于某個項目，使用階段的價值轉移，這樣一來企業(yè)在生命周期的不同階段很難再開展新的項目，單個項目僅實現(xiàn)從概念形成到使用階段的價值轉移。建筑業(yè)的產(chǎn)品是工程項目，因此建設活動要圍繞工程項目開展。

參考文獻：

[1]馬士華，林鳴.工程項目管理實務：范式、方法與管理表格[M].北京：電子工業(yè)出版社，2003：78-82.

篇8

    關鍵詞:通信工程;項目管理系統(tǒng);集成化;信息化

    1.引言

    工程項目在當前的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出了網(wǎng)絡化、信息化的管理發(fā)展趨勢,對于通信工程項目當中實行集成服務提出了新的要求和方案。使用通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務就是通過集成化的方法,用一個核心組件服務器把原有應用集成在一起,來獲取其他應用系統(tǒng)的相關數(shù)據(jù)和消息。同時,在建立企業(yè)統(tǒng)一信息平臺的基礎上通過人機綜合研討廳的方法實現(xiàn)信息的綜合集成,為決策者提供分析、決策支持服務。

    2.通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

    2.1 通信工程項目集成化管理的定義

    通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點,應用系統(tǒng)工程原理,綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系,通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關系,項目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理,這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面:(1)項目本身是個非常復雜的系統(tǒng),它由許多子項、分項構成,項目管理必須包括項目對象的全體。(2)項目管理工作的過程,包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。(3)項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質(zhì)量、合同資源,組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導致項目的失敗,所以項目管理至少是三維結構體系,進而形成一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作,各參加單位,各項活動,各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎,合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統(tǒng)的考慮,明確各參與方,尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系,為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺,通過利用完善的信息技術形成動態(tài)的高效率的項目組織,全面實現(xiàn)業(yè)主的要求,達到令業(yè)主滿意的最終目的。

    2.2 通信工程項目集成化管理的優(yōu)點

    通信工程項目集成化管理的實施有以下優(yōu)點:(1)通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現(xiàn),使業(yè)主的需求得到最大限度的滿足。(2)通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優(yōu)化,充分發(fā)揮各參與方,尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力,在保證項目順利完工的同時,最大限度的保證各參與方都能從中獲利。(3)可以大大提高項目執(zhí)行的效率,同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合,保障了設計和計劃的可靠性和最優(yōu)性,縮短了工期。

    在通信工程建設業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質(zhì)量,從而帶來巨大的經(jīng)濟效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設資金,通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革,改善企業(yè)的組織結構和管理水平。

    3. 通信工程項目實施集成化管理的必要性

    從傳統(tǒng)意義上來看,從前孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào),項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上,專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往,項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認為是理所當然的,解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。

    人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免,那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此,工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上,從而導致了管理人員無法進行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃,導致了更多所謂的突發(fā)事件,惡性循環(huán)作用在不斷的增加。這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié),工程質(zhì)量低劣,控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發(fā)展需要的,只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。要改變這種現(xiàn)狀,最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在,將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上,集中在各種活動的相互關系和影響上,從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制,進行集成化管理,從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說,要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用,重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進行管理。

    4. 通訊項目系統(tǒng)的建設要求

    在通信工程項目管理系統(tǒng)空間信息和屬性信息全面數(shù)字化的基礎上,應用海量存儲技術、空間數(shù)據(jù)庫技術、動態(tài)規(guī)劃技術、空間分析模型等一系列技術,針對分布式的通信工程項目管理系統(tǒng)異構數(shù)據(jù)信息,提供專業(yè)的分析模型庫,進行深層次的數(shù)據(jù)挖掘。應用與時間、對象屬性相關聯(lián)的一致、集成的中央數(shù)據(jù)倉儲技術,支持復雜的、任意的查詢方式,為決策提供科學依據(jù),實現(xiàn)聯(lián)機分析處理(OLAP)。該階段是信息綜合集成應用階段,用戶在此得到的將不是簡單的數(shù)據(jù)型信息資料,而是將信息全面升華得到的具有深遠價值和意義的“知識”。真正實現(xiàn)全面的信息增值,為通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設和發(fā)展水平的提高帶來本質(zhì)性的飛躍。

    5. 通訊項目管理信息化系統(tǒng)

    通訊項目系統(tǒng)建設信息化的總體功能中其各項功能的設置是按照結構進行整體部署,并結合公司的個性化需要而進行功能規(guī)劃的。包括項目前期管理、項目實施管理、項目結項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等,涉及內(nèi)容有立項管理、預算管理、任務管理(工作流管理)、物資管理、進度質(zhì)量管理、變更管理、資金管理、風險管理、溝通管理、文檔管理等。系統(tǒng)與知識管理平臺、信息門戶、OA都進行了業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務流程的無縫集成。

    在通信工程建設過程中,使用上該系統(tǒng)發(fā)揮了有效的輔助管理效應,尤其在項目計劃、流程配置、流程監(jiān)控、基站建設和OA流程集成等方面起到了很好的作用,以下從這幾個主要方面進行簡要介紹。

    (1) 項目計劃管理。

    在項目公司建設過程中,一般是在項目任務書下達后進入項目計劃階段,在信息系統(tǒng)上根據(jù)項目的專業(yè)類型套用相應標準WBS模板,自動生成項目工作范圍分解,并按照具體項目特點修正WBS結構,以此為依據(jù),建立進度網(wǎng)絡計劃、資源計劃,建立指導和控制項目全生命周期的基準計劃。

    (2) 流程管理。

    在項目建設過程中,包括啟動階段、設計階段、施工階段、驗收階段和收尾階段,在每個階段根據(jù)項目專業(yè)類型的不同又包含許多工作子流程,而每個子流程又包含多個輔助流程,各類流程可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整,在業(yè)務流程的流轉過程中,進行項目信息流、控制流的數(shù)據(jù)傳遞。在工作流管理過程中信息系統(tǒng)實現(xiàn)了流程配置靈活化、流程驅動自動化、工單派發(fā)自動化、管理人員待辦工作自動提示。

    (3) 基站建設。

    基站建設流程是公司最為復雜的一類工程項目,它涉及到建站需求、現(xiàn)場勘查、建設審批、選址、選址合同、初步設計(規(guī)模和預算)、審批、開始建設(引電、土建、鐵塔、無線基站四個單項的協(xié)同)、啟動傳輸工程、發(fā)貨、施工、完工、運維部門配數(shù)據(jù)開通。信息系統(tǒng)對整個基站建設過程以業(yè)務流程進行驅動,在流程運轉過程中,自動分配工作任務、待辦事宜,關聯(lián)相關合同信息管理、支付管理、配套設備清單管理、固定資產(chǎn)管理等項目信息,可根據(jù)完成基站的數(shù)量,批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算。具體包括基站建設WBS編制、業(yè)務流程的驅動等。

    (4) Portal集成。

    企業(yè)信息門戶(Portal)的應用是企業(yè)信息化不斷發(fā)展而產(chǎn)生的信息集成及信息化管理的集成門戶,各類信息系統(tǒng)的業(yè)務和數(shù)據(jù)都能通過企業(yè)Portal進行直接處理與訪問,通信工程項目管理系統(tǒng)與Portal的集成包括了單點登錄和業(yè)務流程的集成,工程管理業(yè)務的待辦工作直接在Portal中進行提示,并能直接進入系統(tǒng)進行業(yè)務處理。

    參考文獻:

    [1]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.建設工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2007.

篇9

關鍵詞： 質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系 建設工程項目管理應用

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

一、“三標一體”管理系統(tǒng)對建設工程項目的重要性

1、能夠認識管理的規(guī)律，建立同一性的管理基礎?！叭龢艘惑w”系統(tǒng)有一些共同點，例如：三個標準都有重要的共有條款，包括文件控制、記錄控制、人力資源管理、不合格控制、內(nèi)部審核、糾正和預防措施等。在項目建立、實施質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全的“三標一體”系統(tǒng)，有利于項目的基礎管理規(guī)范化，有利于管理工作優(yōu)化并鞏固工程的業(yè)務流程。

2、能夠對人力資源進行科學的調(diào)配，對管理結構進行優(yōu)化。質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康三個管理體系對人力資源都有著明確的要求，如果分別單獨確立三個管理體系，那么會導致人員的重疊或機構的復雜，而進行一體化管理則會統(tǒng)一設置人員崗位，例如一職多能、一崗多則等，提高了綜合工作效率。建立“三標一體”體系改革了傳統(tǒng)管理理念，加強了增值過程，有利于減少該三者之間的重復工作，利用專業(yè)性的管理方針使建設項目高效、有序運行，更能推動此體系的維護和完善。

3、能夠提高工程建設的工作效率?！叭龢艘惑w”體系相關文件的頒布和實施是企業(yè)管理水平提升的重要舉措。企業(yè)學習、運用國際先進的理念及方式，就是要實現(xiàn)管理的標準化、規(guī)范化和科學化。該體系是現(xiàn)代企業(yè)長期發(fā)展的需要，它體現(xiàn)的是新的管理方式，是每一個項目、部門和員工都需要遵循的規(guī)則，也能為企業(yè)提供科學的管理思想，使各項管理區(qū)域間實現(xiàn)功能的互補、緊密銜接、高效運轉，最終提高建設效率。

4、能夠降低管理的成本。推行“三標一體”體系，在實施過程中，能夠不斷發(fā)現(xiàn)新問題，努力降低施工成本，全面提升項目乃至企業(yè)的經(jīng)管水平。由于質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系涉及到各方面，因而如果通過有效的整合運營，就能達到資源共享的目標，從而節(jié)省了大量的人力、物力、財力，最后，實現(xiàn)國家所倡導的的清潔發(fā)展、節(jié)約發(fā)展、安全發(fā)展，達到可持續(xù)發(fā)展目標。

二、質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系在建設工程項目管理中的應用

1、施工機具管理過程，關鍵要把好三關

1）供方選擇評價關。施工機具的采購或租賃，都要對供方或租賃方進行評價，評價內(nèi)容包括：經(jīng)營資格和信譽、 產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、供貨能力、風險因素。在評價產(chǎn)品質(zhì)量時要關注設備的能耗指標要和安全性能，特殊環(huán)境施工還要考量其噪聲情況等；在評價風險因素時要關注其質(zhì)量缺陷、供貨遲到和服務不到位等不確定的因素。在建項目因設備不能如約進場影響施工的例子很多。對施工機具供應方的評價、再評價和選擇應是動態(tài)的、持續(xù)的。確定采購或租賃時一定要按規(guī)定簽訂合同。

2）機具驗收關。項目部對進入現(xiàn)場的機具都必須組織驗收，驗收合格后方可使用，租賃機具驗收時還應作凈值評估經(jīng)雙方確認。驗收內(nèi)容應包括質(zhì)量環(huán)保和安全方面的性能指標；特種設備安裝或拆卸都必須編制專項安全施工方案，方案應經(jīng)批準后實施；安裝后的施工機具必須按國家相關規(guī)定請當?shù)貦嗤z測機構檢測，合格后才能使用，并保存驗收記錄。如果是工程分包方自帶或租賃特種設備，也應嚴格按上述要求進行管理，否則會存在很大風險。但這方面風險在實際運行中往往被忽視了。

3）正確使用和維護保養(yǎng)關?，F(xiàn)在許多項目在使用設備時不能正確使用油，使設備故障頻出；有的忽視保養(yǎng)，拼設備，導致關鍵時刻設備出現(xiàn)故障影響施工正常進行。設備在使用和維修中的廢物處理必須符合環(huán)保要求，特別是含油的危險廢物。

2、分包方管理過程。

1）分包方的選擇和評價，必須確保分包方具備相應施工資質(zhì)，還應當有安全生產(chǎn)許可證。一些項目忽視資質(zhì)的有效性，結果給項目自身造成了風險。選定分包方后一定要簽訂合同后才能進場。一些項目分包工程因單價定不了，先進場施工以后再算帳，有的甚至不簽訂合同，造成糾紛和重大損失的案例很多。

2）進場驗證。質(zhì)量管理規(guī)范要求對進場的分包方應當進行驗證，確認是否與選擇一致，特別是關鍵崗位和需要持證的特種作業(yè)人員；

3）對分包方交底和培訓。項目部應當對分包方進行祥細的技術、安全交底，讓其清楚所從事的分部分項工程或工序的質(zhì)量要求、環(huán)保要求、安全要求，對管理人員和操作人員還應進行相應培訓。

4）給分包方創(chuàng)造符合要求的作業(yè)環(huán)境和生活環(huán)境。必須確保作業(yè)環(huán)境的空氣質(zhì)量符合健康要求，比如隧道施工的粉塵、有害氣體的濃度必須符合施工規(guī)范的要求。項目部應當積極采用先進的施工工藝主動淘汰落后施工工藝，從根本上提升施工管理水平。

3、物資管理過程。

1）供方選擇評價。采購工程物資必須先對供應廠商進行評價，評價內(nèi)容包括：經(jīng)營資格和信譽；建筑材料、構配件和設備的質(zhì)量；供貨能力；產(chǎn)品的價格；售后服務。在評價產(chǎn)品質(zhì)量時要確保所購物資的指標符合要求，有環(huán)保和安全要求的必須確保滿足；對物資供應方的評價、再評價和選擇應是動態(tài)的、持續(xù)的。

2）物資驗收。項目部對進入現(xiàn)場的所有工程物資都必須組織驗收，驗收合格后方可使用。驗收通常包括外觀檢查、技證核對、抽樣試驗等內(nèi)容。

3）倉儲保管和發(fā)放管理。特別要關注火工品和油品這些一類危險源的管理，在工地設庫必須符合相關規(guī)定，必須經(jīng)審批后使用；必須有持證人員管理，必須嚴格按規(guī)定領用、運輸和使用，嚴禁違規(guī)操作，確保安全生產(chǎn)。

4、施工過程管理。這是產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程，是將原材料變成產(chǎn)品的過程，包括測量、放線、勘察、鉆探，包括橋梁、涵洞、隧道、路基、架梁、鋪軌等每一個分單位工程的每一個分部和分項工程，也包括臨時用電、腳手架等工程。要確保產(chǎn)品質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)、確保符合環(huán)保要求，就應當按三個管理體系的要求，堅持“事前預防”、“ 事中控制”、“ 事后檢測”三原則，做好四個方面的管理工作。

1）施工準備，應依據(jù)項目質(zhì)量管理策劃的結果實施施工準備，這是“事前預防”的重要活動，包括：技術經(jīng)濟資料準備，施工現(xiàn)場準備，通信、交通、消防和辦公、生活（含住宿、食堂）基礎設施準備，人員、機具、材料設備等施工生產(chǎn)要素準備，冬雨期施工準備等。認真細致地做好施工準備工作，對充分發(fā)揮各方面的積極因素，合理利用資源，加快施工速度、提高工程質(zhì)量、確保施工安全、降低工程成本及獲得較好經(jīng)濟效益都起著重要作用。

2）技術交底，開工前，由項目主管技術負責人向參與施工和質(zhì)檢的人員（包括分包方的人員）進行的技術交底，其目的是使接受交底的人員詳細了解工程特點、技術質(zhì)量要求、操作工藝、施工方法與措施、安全環(huán)保要求、檢查驗收要求等，以便于科學地組織施工，避免技術質(zhì)量等事故的發(fā)生。

3）施工過程質(zhì)量安全控制，也叫做“事中控制”，包括正確使用施工圖紙、設計文件，驗收標準及適用的施工工藝標準、作業(yè)指導書；調(diào)配符合規(guī)定的操作人員；按規(guī)定配備、使用建筑材料、構配件和設備、施工機具、檢測設備；按規(guī)定施工并及時檢查、監(jiān)測；根據(jù)現(xiàn)場管理有關規(guī)定對施工作業(yè)環(huán)境進行控制；對不穩(wěn)定和能力不足的施工過程、突發(fā)事件實施監(jiān)控等內(nèi)容。對危險性較大的分部分項工程還應按規(guī)定編制和實施專項安全施工方案。過程控制，是指施工主體的自我監(jiān)管和外力監(jiān)控方式。自我監(jiān)管是第一位的、最重要的，也就是作業(yè)者在施工過程中發(fā)揮出自己的質(zhì)量活動約束，以監(jiān)督自己完成預定的目標。它是由施工作業(yè)的成員開展的。而他人監(jiān)控是通過企業(yè)內(nèi)部的各管理部門及外部的相關方面如工程監(jiān)理機構、業(yè)主、設計單位或政府質(zhì)量監(jiān)控部門等，在施工各階段依據(jù)法規(guī)和施工合同對其進行行為和質(zhì)量安全情況進行監(jiān)控。在施工過程中二者各負其責、相互依存，共同保證施工過程目標的實現(xiàn)。

4）產(chǎn)品質(zhì)量的檢查和驗收。也稱作事后質(zhì)量把關，使不合格的工序及產(chǎn)品不流入下道工序。項目應建立并實施施工質(zhì)量檢查、試驗、檢測、驗收管理制度，對施工質(zhì)量檢查和質(zhì)量驗收進行策劃，并由具備相應資格的人員實施。包括對分包工程的質(zhì)量檢查和驗收。應對質(zhì)量不符合的工序進行糾正，對不合格產(chǎn)品進行處理，對各類質(zhì)量問題的處理結果還應進行檢查驗收。

5、管理活動的檢查與改進。項目部應定期對三體系管理活動進行監(jiān)督檢查，內(nèi)容包括：項目管理策劃結果的實施；對公司、發(fā)包方或監(jiān)理方提出的意見和整改要求的落實；合同的履行情況；質(zhì)量環(huán)保安全目標的實現(xiàn)情況。對檢查結果及相關信息應進行分析，識別需要改進的領域和機會，并書面提出和采取改進措施。對改進的結果還應進行跟蹤落實。

三、環(huán)境 安全和職業(yè)健康管理體系應用的對策

1、全面看待三套體系

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們往往很樂觀的看待這三個體系，只看到了整合的良好基礎，卻忽視了三者存在的差異 是否建立三體系一體化應認真分析和考慮企業(yè)自身的條件和特點，要穩(wěn)重行事，要認真咨詢和請教有成功經(jīng)驗的國家認可的中介組織。

2、具體情況具體分析，杜絕牽強組合

現(xiàn)代社會風云變換，現(xiàn)代企業(yè)千變?nèi)f化 因此，在企業(yè)中實施最佳的管理方案，要根據(jù)企業(yè)的具體情況制定相應的管理體制，科學地解決三體系間的接口問題，本著盡量減輕人力 財力，節(jié)省時間，減少工傷事故的原則，建立合適的新型綜合管理體制 同時堅決杜絕拼組與湊合 。

3、科學務實，穩(wěn)重行事

當前出現(xiàn)的聯(lián)合審核行動僅是一種探索和嘗試，要建立和實施三體系一體化，真正做到科學化 規(guī)范化 標準化 這就要求企業(yè)甚至國家組織人力深入研究三個體系的異同，結合企業(yè)實際，吸收國內(nèi)外先進經(jīng)驗，試點 實踐同時努力提高全體作業(yè)人員對三套體系的正確認識 。

高度發(fā)展的經(jīng)濟時代，企業(yè)對具體操作過程的要求越來越精確，因而實施管理體系時，決不能強調(diào)單一作用，必須考慮到方方面面，才能確保現(xiàn)代企業(yè)的成功運作 ISO9000 ISO14000 OHSAS18000國際環(huán)境 安全和職業(yè)健康管理體系各有各自優(yōu)點和不足，在不同的企業(yè)管理中，一種管理體制難免會出現(xiàn)各種各樣的漏洞，根據(jù)實際情況只有將三者適當結合或兩兩適當結合，才能建立更加完善的管理體制，滿足打造綠色健康與安全企業(yè) 。

結束語：運用“三標一體”的管理體系，能夠有效加強建設工程的運行控制和項目管理，能夠全面提升項目的管理水平，對工程和服務質(zhì)量、環(huán)境保護、能源的合理利用、安全生產(chǎn)以及保護員工健康等方面都有積極的推進作用。

參考文獻：

[1] 曹仲京. 淺談環(huán)境/職業(yè)健康安全管理體系的建立[J]. 林業(yè)勞動安全，2013，03：19-22+45.

篇10

關鍵字：項目管理；“三標一體”；整合建立；整合運行

“三標一體”管理系統(tǒng)對建設工程項目有哪些重要性，建設工程項目如何進行整合建立適宜的質(zhì)量、環(huán)境以及職業(yè)健康安全管理體系，建設工程項目如何有效地運行三標管理體系，怎樣加強施工管理水準，怎樣推動工程質(zhì)量、環(huán)境保護、安全生產(chǎn)以及員工身心健康保護等方面的進步；又應該怎樣滿足國家的相關法規(guī)要求，運用質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系保障工程的順利進行。

早在1995年開始，一些先行的建設工程企業(yè)就開始引入了“貫標”和“管理體系”的概念，18年過去了，企業(yè)建立三個管理體系已經(jīng)非常普遍，到底應用的效果如何，特別是在工程項目管理中應用的效果如何，是值得研究的。本文重點研討企業(yè)把質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全綜合起來建立的“三標一體化”管理體系有效地應用于工程項目管理的工作思路。運用“三標一體”的管理體系，能夠有效加強建設工程的運行控制和項目管理，能夠全面提升項目的管理水平，對工程和服務質(zhì)量、環(huán)境保護、能源的合理利用、安全生產(chǎn)以及保護員工健康等方面都有積極的推進作用。

一、“三標一體”管理系統(tǒng)對建設工程項目的重要性

（一）能夠認識管理的規(guī)律，建立同一性的管理基礎。“三標一體”系統(tǒng)有一些共同點，例如：三個標準都有重要的共有條款，包括文件控制、記錄控制、人力資源管理、不合格控制、內(nèi)部審核、糾正和預防措施等。在項目建立、實施質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全的“三標一體”系統(tǒng)，有利于項目的基礎管理規(guī)范化，有利于管理工作優(yōu)化并鞏固工程的業(yè)務流程。

（二）能夠對人力資源進行科學的調(diào)配，對管理結構進行優(yōu)化。質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康三個管理體系對人力資源都有著明確的要求，如果分別單獨確立三個管理體系，那么會導致人員的重疊或機構的復雜，而進行一體化管理則會統(tǒng)一設置人員崗位，例如一職多能、一崗多則等，提高了綜合工作效率。建立“三標一體”體系改革了傳統(tǒng)管理理念，加強了增值過程，有利于減少該三者之間的重復工作，利用專業(yè)性的管理方針使建設項目高效、有序運行，更能推動此體系的維護和完善。

（三）能夠提高工程建設的工作效率。“三標一體”體系相關文件的頒布和實施是企業(yè)管理水平提升的重要舉措。企業(yè)學習、運用國際先進的理念及方式，就是要實現(xiàn)管理的標準化、規(guī)范化和科學化。該體系是現(xiàn)代企業(yè)長期發(fā)展的需要，它體現(xiàn)的是新的管理方式，是每一個項目、部門和員工都需要遵循的規(guī)則，也能為企業(yè)提供科學的管理思想，使各項管理區(qū)域間實現(xiàn)功能的互補、緊密銜接、高效運轉，最終提高建設效率。

（四）能夠降低管理的成本。推行“三標一體”體系，在實施過程中，能夠不斷發(fā)現(xiàn)新問題，努力降低施工成本，全面提升項目乃至企業(yè)的經(jīng)管水平。由于質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系涉及到各方面，因而如果通過有效的整合運營，就能達到資源共享的目標，從而節(jié)省了大量的人力、物力、財力，最后，實現(xiàn)國家所倡導的的清潔發(fā)展、節(jié)約發(fā)展、安全發(fā)展，達到可持續(xù)發(fā)展目標。

二、在建設工程項目建立適宜的三標管理體系

三標管理體系應用于項目，首先要在項目建立適宜的管理體系。公司建立和運行的三體系文件是企業(yè)通用性的管理標準。每一個工程項目從項目中標之后就要著手建立自己的管理體系。筆者以為在建立體系的過程中以下幾點最為重要。

一是正確理解八項質(zhì)量管理原則并有意識地應用。如“以顧客為關注焦點”，第一要充分準確地了解本項目的業(yè)主對項目建設的相關要求，這個要求包括對產(chǎn)品質(zhì)量、工期的要求，也包括對環(huán)保和安全的要求；第二要完整地貫徹業(yè)主的要求，要體現(xiàn)在項目管理策劃文件中，體現(xiàn)在項目管理的各個過程中，體現(xiàn)在交付的產(chǎn)品上。再如“與供方互利的關系”，項目部一定要正確認識和處理好與供方的關系，必須互利共贏，否則就會給項目帶來許多問題——你給物資供方確定的單價太低，就可能導致中途不供材料或供劣質(zhì)材料的風險；你給工程或勞務分包方確定的單價不合適，就容易出現(xiàn)施工過程偷工減料或拖延工期或停工調(diào)價的風險。與供方互利也是要共同發(fā)展。

二是按三體系管理思想組建好項目部，首先要組建高效的管理團隊。按法規(guī)要求選配好項目經(jīng)理，原則上項目經(jīng)理應具有建造師資格，而且要有相應專業(yè)的資格，如從事公路工程的項目經(jīng)理應有公路專業(yè)的建造師資格，從事房建工程的項目經(jīng)理應有房建專業(yè)的建造師資格等等；要配齊項目領導班子；要配好管理職能部門或人員。其次要明確各級各類管理人員的管理職責，要確保管理團隊的每一個人都清楚自己在質(zhì)量、環(huán)境以及職業(yè)健康安全管理方面的職責是什么，如果不很好履行職責會帶來什么樣的后果。第三要建立完善的項目管理制度，需要特別注意的是這些制度必須滿足項目適用的國家或行業(yè)有關質(zhì)量、環(huán)境以及職業(yè)健康安全的法規(guī)要求，如現(xiàn)場污水排放、油料存放、臨時用電等。

三是做好項目管理策劃。首先要充分進行策劃的輸入。輸入至少要包括項目的招標文件、公司的投標文件、發(fā)包方關于項目建設的文件、設計圖紙、設計交底、地質(zhì)勘探資料、建設單位和施工總包單位的大施工組織設計、公司或項目前期進行的施工調(diào)查報告、公司的三體系管理文件、還有項目適用的國家或行業(yè)有關環(huán)保以及職業(yè)健康安全的法規(guī)要求等。其次策劃項目管理文件應高度重視將輸入的信息和要求進行融合和體現(xiàn)。輸出文件通常是實施性施工組織設計、專項施工方案等，在這些文件中應有明確的質(zhì)量、環(huán)境以及職業(yè)健康安全管理目標和能夠確保目標實現(xiàn)的組織機構、保證機制和保證措施。當然這些策劃必須切合項目的實際，必須高度關注業(yè)主和相關方的要求，必須針對項目存在或可能存在的重大風險。有的大項目還另外編制了質(zhì)保手冊、環(huán)保手冊、安全管理手冊等。在策劃時應注意把企業(yè)長期形成的諸如先進技術、經(jīng)驗智慧和管理方法應用于工程項目，分析質(zhì)量環(huán)保安全的控制對象、控制目標、影響因素、活動條件等，找出薄弱的環(huán)節(jié)并制定出最有效的措施，如質(zhì)量通病防治辦法或專項技術支持，以此做好工程質(zhì)量的事先預控?？傊?，應通過管理策劃與項目部的管理制度等共同構建成項目部的文件化管理體系。

三、在建設工程項目有效運行三標管理體系

“二十世紀是生產(chǎn)力的世紀，二十一世紀是質(zhì)量的世紀。”這是著名的質(zhì)量管理學家朱蘭博士提出的。由此可知，產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)的信譽、發(fā)展是息息相關的，質(zhì)量管理水平已經(jīng)關系到企業(yè)的命運。而建設工程產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，根本取決于項目的管理，取決于產(chǎn)品實現(xiàn)的各個過程。建立和運行質(zhì)量管理體系的根本目的是形成一種機制，來保證每一個過程都能夠按策劃實施，當出現(xiàn)偏差時能夠自我或通過檢查發(fā)現(xiàn)，并改進，保證項目能持續(xù)生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品。

但是項目在運行管理體系時，絕不能單一進行，不能人為地把質(zhì)量管理體系與環(huán)保體系或職業(yè)健康安全管理體系都分別割裂開運行，因為，現(xiàn)場的施工過程不能重復再現(xiàn)，一旦過去就過去了，只能進入下一個過程。而這個過程本身涉及的內(nèi)容是全面的，某過程可能同時包含環(huán)保和安全的內(nèi)容。在第二部分筆者提出建立體系要整合三體系，那么運行時同樣需要融合，多措并舉才能管控好項目的重大風險。項目的管理過程既要符合三個體系標準的要求，還要同時滿足GB/T50430-2007《工程建設施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》和GB50656-2011《施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理規(guī)范》的要求。在項目有效運行管理體系，應重點管控好重大風險過程，筆者舉以下幾點作為說明：

1）施工機具管理過程，關鍵要把好三關，一是供方選擇評價關。施工機具的采購或租賃，都要對供方或租賃方進行評價，評價內(nèi)容包括：經(jīng)營資格和信譽、 產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、供貨能力、風險因素。在評價產(chǎn)品質(zhì)量時要關注設備的能耗指標要和安全性能，特殊環(huán)境施工還要考量其噪聲情況等；在評價風險因素時要關注其質(zhì)量缺陷、供貨遲到和服務不到位等不確定的因素。在建項目因設備不能如約進場影響施工的例子很多。對施工機具供應方的評價、再評價和選擇應是動態(tài)的、持續(xù)的。確定采購或租賃時一定要按規(guī)定簽訂合同。二是機具驗收關。項目部對進入現(xiàn)場的機具都必須組織驗收，驗收合格后方可使用，租賃機具驗收時還應作凈值評估經(jīng)雙方確認。驗收內(nèi)容應包括質(zhì)量環(huán)保和安全方面的性能指標；特種設備安裝或拆卸都必須編制專項安全施工方案，方案應經(jīng)批準后實施；安裝后的施工機具必須按國家相關規(guī)定請當?shù)貦嗤z測機構檢測，合格后才能使用，并保存驗收記錄。如果是工程分包方自帶或租賃特種設備，也應嚴格按上述要求進行管理，否則會存在很大風險。但這方面風險在實際運行中往往被忽視了。三是正確使用和維護保養(yǎng)關。現(xiàn)在許多項目在使用設備時不能正確使用油，使設備故障頻出；有的忽視保養(yǎng)，拼設備，導致關鍵時刻設備出現(xiàn)故障影響施工正常進行。設備在使用和維修中的廢物處理必須符合環(huán)保要求，特別是含油的危險廢物。

2）分包方管理過程。一是分包方的選擇和評價，必須確保分包方具備相應施工資質(zhì)，還應當有安全生產(chǎn)許可證。一些項目忽視資質(zhì)的有效性，結果給項目自身造成了風險。選定分包方后一定要簽訂合同后才能進場。一些項目分包工程因單價定不了，先進場施工以后再算帳，有的甚至不簽訂合同，造成糾紛和重大損失的案例很多。二是進場驗證。質(zhì)量管理規(guī)范要求對進場的分包方應當進行驗證，確認是否與選擇一致，特別是關鍵崗位和需要持證的特種作業(yè)人員；三是對分包方交底和培訓。項目部應當對分包方進行祥細的技術、安全交底，讓其清楚所從事的分部分項工程或工序的質(zhì)量要求、環(huán)保要求、安全要求，對管理人員和操作人員還應進行相應培訓。四是給分包方創(chuàng)造符合要求的作業(yè)環(huán)境和生活環(huán)境。必須確保作業(yè)環(huán)境的空氣質(zhì)量符合健康要求，比如隧道施工的粉塵、有害氣體的濃度必須符合施工規(guī)范的要求。項目部應當積極采用先進的施工工藝主動淘汰落后施工工藝，從根本上提升施工管理水平。

3）物資管理過程。一是供方選擇評價。采購工程物資必須先對供應廠商進行評價，評價內(nèi)容包括：經(jīng)營資格和信譽；建筑材料、構配件和設備的質(zhì)量；供貨能力；產(chǎn)品的價格；售后服務。在評價產(chǎn)品質(zhì)量時要確保所購物資的指標符合要求，有環(huán)保和安全要求的必須確保滿足；對物資供應方的評價、再評價和選擇應是動態(tài)的、持續(xù)的。二是物資驗收。項目部對進入現(xiàn)場的所有工程物資都必須組織驗收，驗收合格后方可使用。驗收通常包括外觀檢查、技證核對、抽樣試驗等內(nèi)容。三是倉儲保管和發(fā)放管理。特別要關注火工品和油品這些一類危險源的管理，在工地設庫必須符合相關規(guī)定，必須經(jīng)審批后使用；必須有持證人員管理，必須嚴格按規(guī)定領用、運輸和使用，嚴禁違規(guī)操作，確保安全生產(chǎn)。

4）施工過程管理。這是產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程，是將原材料變成產(chǎn)品的過程，包括測量、放線、勘察、鉆探，包括橋梁、涵洞、隧道、路基、架梁、鋪軌等每一個分單位工程的每一個分部和分項工程，也包括臨時用電、腳手架等工程。要確保產(chǎn)品質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)、確保符合環(huán)保要求，就應當按三個管理體系的要求，堅持“事前預防”、“ 事中控制”、“ 事后檢測”三原則，做好四個方面的管理工作：一是施工準備，應依據(jù)項目質(zhì)量管理策劃的結果實施施工準備，這是“事前預防”的重要活動，包括：技術經(jīng)濟資料準備，施工現(xiàn)場準備，通信、交通、消防和辦公、生活（含住宿、食堂）基礎設施準備，人員、機具、材料設備等施工生產(chǎn)要素準備，冬雨期施工準備等。認真細致地做好施工準備工作，對充分發(fā)揮各方面的積極因素，合理利用資源，加快施工速度、提高工程質(zhì)量、確保施工安全、降低工程成本及獲得較好經(jīng)濟效益都起著重要作用。二是技術交底，開工前，由項目主管技術負責人向參與施工和質(zhì)檢的人員（包括分包方的人員）進行的技術交底，其目的是使接受交底的人員詳細了解工程特點、技術質(zhì)量要求、操作工藝、施工方法與措施、安全環(huán)保要求、檢查驗收要求等，以便于科學地組織施工，避免技術質(zhì)量等事故的發(fā)生。三是施工過程質(zhì)量安全控制，也叫做“事中控制”，包括正確使用施工圖紙、設計文件，驗收標準及適用的施工工藝標準、作業(yè)指導書；調(diào)配符合規(guī)定的操作人員；按規(guī)定配備、使用建筑材料、構配件和設備、施工機具、檢測設備；按規(guī)定施工并及時檢查、監(jiān)測；根據(jù)現(xiàn)場管理有關規(guī)定對施工作業(yè)環(huán)境進行控制；對不穩(wěn)定和能力不足的施工過程、突發(fā)事件實施監(jiān)控等內(nèi)容。對危險性較大的分部分項工程還應按規(guī)定編制和實施專項安全施工方案。過程控制，是指施工主體的自我監(jiān)管和外力監(jiān)控方式。自我監(jiān)管是第一位的、最重要的，也就是作業(yè)者在施工過程中發(fā)揮出自己的質(zhì)量活動約束，以監(jiān)督自己完成預定的目標。它是由施工作業(yè)的成員開展的。而他人監(jiān)控是通過企業(yè)內(nèi)部的各管理部門及外部的相關方面如工程監(jiān)理機構、業(yè)主、設計單位或政府質(zhì)量監(jiān)控部門等，在施工各階段依據(jù)法規(guī)和施工合同對其進行行為和質(zhì)量安全情況進行監(jiān)控。在施工過程中二者各負其責、相互依存，共同保證施工過程目標的實現(xiàn)。四是產(chǎn)品質(zhì)量的檢查和驗收。也稱作事后質(zhì)量把關，使不合格的工序及產(chǎn)品不流入下道工序。項目應建立并實施施工質(zhì)量檢查、試驗、檢測、驗收管理制度，對施工質(zhì)量檢查和質(zhì)量驗收進行策劃，并由具備相應資格的人員實施。包括對分包工程的質(zhì)量檢查和驗收。應對質(zhì)量不符合的工序進行糾正，對不合格產(chǎn)品進行處理，對各類質(zhì)量問題的處理結果還應進行檢查驗收。

5）管理活動的檢查與改進。項目部應定期對三體系管理活動進行監(jiān)督檢查，內(nèi)容包括：項目管理策劃結果的實施；對公司、發(fā)包方或監(jiān)理方提出的意見和整改要求的落實；合同的履行情況；質(zhì)量環(huán)保安全目標的實現(xiàn)情況。對檢查結果及相關信息應進行分析，識別需要改進的領域和機會，并書面提出和采取改進措施。對改進的結果還應進行跟蹤落實。

結束語：

在工程建設過程中，項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要項目部、分包方、供應商、設備租賃方共同協(xié)作，還要地方相關方、設計方、監(jiān)理方的支持才可能有一個相對滿意的結果。但這其中項目自身的管理最重要，盡管存在一些不盡人意，筆者相信，只要項目能夠認真堅持貫徹應用三體系，那么，建設工程的項目管理水平一定會不斷改善和提高。

以下文獻如果在文中有借鑒可選擇性保留，如未有引用，也可不要。

參考文獻：

[1]鶴琴.工程建設質(zhì)量控制[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社2001（12）

[2]劉伊生.建筑工程施工項目管理指南[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007