導(dǎo)語：如何才能寫好一篇總包對專業(yè)分包的管理要求，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】總包；專業(yè)分包；管理；

1 引言

城市建筑不斷發(fā)展，新材料、新技術(shù)、新專業(yè)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)及應(yīng)用，以及人們對建筑產(chǎn)品的期望不斷提高，必然要求專業(yè)分工越來越細?？偘鼏挝粸樽非罄孀畲蠡?，也必須實行分包。一項工程，可能會出現(xiàn)幾家、幾十家、上百家專業(yè)分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質(zhì)量、安全等，管理難度大，且往往因為總包單位自身管理存在缺陷，總包對分包的管理如同虛設(shè)，分包單位又因所承攬的工程內(nèi)容較少，不能派駐有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員，因此有效加強對分包單位的管理，是當(dāng)前亟待解決的一個問題。

2 現(xiàn)階段分包管理常見問題：

2.1 分包單位現(xiàn)場管理人員及工人素質(zhì)不高，現(xiàn)場負責(zé)人無執(zhí)業(yè)資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業(yè)的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術(shù)水平不到位等人員問題。

2.2 分包單位供應(yīng)材料存在質(zhì)量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質(zhì)量不符規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求；對甲供材料設(shè)備不通過任何檢驗，全部直接使用。

2.3 分包單位因為單位較小，資金周轉(zhuǎn)不靈，現(xiàn)場管理混亂等導(dǎo)致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；

2.4 分包單位對其它各方的成品保護意識淡薄，經(jīng)常出現(xiàn)交叉污染、成品損壞、返修等情況。

2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發(fā)。

2.6 分包單位現(xiàn)場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現(xiàn)場摸著腦門施工.

2.7 分包單位忽略項目整體性、系統(tǒng)性，在工作面交接、聯(lián)合調(diào)試等方面只顧自己。

2.8 總分包之間存在矛盾，從而產(chǎn)生對立態(tài)度，不利于項目整體進展。

2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務(wù)，妄圖逃避責(zé)任。

2.10 業(yè)主單位、監(jiān)理單位對總分包的管理不到位。

3 有效管理分包單位應(yīng)采取的措施：

3.1把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)

眾所周知，業(yè)主方的項目管理是建設(shè)工程項目管理的核心，任何工程變更，都要經(jīng)過業(yè)主工程師的批準(zhǔn)，這就要求業(yè)主工程師具備豐富的工作經(jīng)驗，良好的職業(yè)道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質(zhì)。監(jiān)理單位對工程全程監(jiān)理，在現(xiàn)場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業(yè)主、監(jiān)理單位人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強培訓(xùn)教育，是必不可少的。業(yè)務(wù)水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導(dǎo)性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進行行之有效的管理。實可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)。

3.2 多管齊下對分包單位進行管理

對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實施：

3.2.1 組織措施：

《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）預(yù)示了項目管理的發(fā)展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總包單位管理組織要健全，設(shè)置合理，制定相應(yīng)的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項目關(guān)系密切的職務(wù)必須設(shè)置，例如：有相應(yīng)資格的現(xiàn)場負責(zé)人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責(zé)，細化管理責(zé)任，分工明確，落實到人；分包方以負責(zé)人為中心，全員參與，各負其責(zé)；在有專職安全員的前提下，積極培養(yǎng)兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。

做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責(zé)，應(yīng)扣除相應(yīng)的總包管理費。分包單位要提高服務(wù)意識，為業(yè)主提供好產(chǎn)品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。

3.2.2 經(jīng)濟控制：

施工期間，由于自然環(huán)境變化、設(shè)計變更、業(yè)主要求等原因?qū)l(fā)生各類變更、簽證，例如：設(shè)計單位發(fā)出變更、使用要求改變、施工單位技術(shù)核定等。變更、簽證類型各不相同，責(zé)任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實把握好有關(guān)法律法規(guī)、定額、造價文件等有關(guān)規(guī)定，分清責(zé)任，合理簽證。對工程量的確認(rèn)、工程款的支付由監(jiān)理單位嚴(yán)格審核，并隨時與投資預(yù)算進行比較，進行分析和預(yù)測，存在投資控制風(fēng)險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實際投資控制在合理范圍內(nèi)。應(yīng)以合同為依據(jù)，對于是否應(yīng)簽證、是否應(yīng)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價、費用是否重復(fù)計算、是否合法合規(guī)、取費范圍是否合理等要持謹(jǐn)慎態(tài)度，對合理的索賠予以簽認(rèn)，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等要求的質(zhì)量問題、安全問題等，進行合理的經(jīng)濟處罰。

3.2.3 安全控制措施：

貫徹落實“安全第一，預(yù)防為主”，“誰施工，誰負責(zé)”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業(yè)主直接分包的，總包都必須對分包單位實施全面的安全管理。

3.3.4 施工質(zhì)量管理：

首要任務(wù)是提高工人技術(shù)水平，盡量采用長期從事相應(yīng)工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當(dāng)前工作、未成年人在場施工。技術(shù)負責(zé)人嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴(yán)格按照圖紙、規(guī)范施工，不允許自行改變設(shè)計。對于危險性較大的工作，應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定提前編制專項施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應(yīng)做好驗收工作，及時履行簽字手續(xù)，避免以后扯皮。材料設(shè)備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設(shè)備仍要全部進行檢驗。

3.3.5 進度管理：

分包工程的進度計劃應(yīng)符合上一級的進度計劃，分包的計劃需要調(diào)整時，若影響了上一級進度計劃，必須履行審批手續(xù)。分包單位要依計劃實施，做好材料設(shè)備、人員、施工機械進場時間安排，遇特殊原因及時對計劃進行調(diào)整。對于可能影響其他單位施工的工作應(yīng)首先完成。把握好進度計劃的關(guān)鍵線路，并做好進度分析及進度糾偏。

3.3.6 合同管理：

對主體結(jié)構(gòu)等不允許分包的部分，堅決不允許分包；對允許分包的部分，嚴(yán)格審查分包單位的資質(zhì)。對私自轉(zhuǎn)包、違法分包的，依法進行處罰。

合同應(yīng)按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應(yīng)按照合同條款進行質(zhì)量控制、環(huán)境控制、職業(yè)健康安全控制、造價控制等，按時上報、確認(rèn)已完工程量，及時支付進度款等。做到有理可依，有據(jù)可查。業(yè)主、監(jiān)理、總分包方負責(zé)人均應(yīng)仔細研讀合同條款，合理利用合同條款，進行合理的索賠與反索賠。對合同執(zhí)行進行動態(tài)跟蹤，實時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實性、及時性、完整性。大多數(shù)工程工期較長，各方人員均存在工作調(diào)動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，行使各自權(quán)利的同時承擔(dān)各自義務(wù)。

4 結(jié)語

專業(yè)分包工程管理貫穿于項目全過程，是一項綜合性很強的工作。為了做好分包工程的管理工作，應(yīng)做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質(zhì)；總包單位積極履行對分包單位的管理職責(zé)，以總包方的技術(shù)能力支持分包單位的管理；業(yè)主及監(jiān)理單位做好管理、配合工作，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系，做好項目的核心管理。

參考文獻：

篇2

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關(guān)系著整個工程項目能否順利進行，關(guān)系到整個建設(shè)項目的質(zhì)量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規(guī)的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業(yè)專業(yè)分包體系進一步規(guī)范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；同時，分工專業(yè)化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現(xiàn)實意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規(guī)范，總、分包間合同關(guān)系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業(yè)資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程?？偘こ讨械囊徊糠?，一旦質(zhì)量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質(zhì)量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質(zhì)審查不嚴(yán)，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業(yè)績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業(yè)為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協(xié)議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念?？偘鼏挝粚Ψ职こ痰馁|(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)、驗收標(biāo)準(zhǔn)都沒有明文規(guī)定，導(dǎo)致總包單位在施工過程中對施工質(zhì)量難以控制，現(xiàn)場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴(yán)重的質(zhì)量后患。

1. 2.工程質(zhì)量低劣

1.2.1分包方材料質(zhì)量問題，以次充好，影響工程質(zhì)量

材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當(dāng)，都會直接影響工程質(zhì)量，甚至造成質(zhì)量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠。如防水涂料：油性和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質(zhì)量都會留下隱患。

1.2.2總包方質(zhì)量檢查、監(jiān)督不力，分包商施工不規(guī)范，埋下質(zhì)量隱患

其一，總包單位的質(zhì)檢人員對分包工程質(zhì)量檢查不嚴(yán)或者疏于管理，錯誤地認(rèn)為工程質(zhì)量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴(yán)格按規(guī)范施工，借總包方管理不嚴(yán)之機混水摸魚，將規(guī)范置之度外，這樣必然會留下質(zhì)量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴(yán)格的程序，分包商就會借機在質(zhì)量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質(zhì)量隱患。

1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質(zhì)量的禍根

施工資質(zhì)等級是綜合評價施工力量的資質(zhì)條件。一些承包商為了照顧某些關(guān)系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)，支付管理費用；加之，監(jiān)理方或總包方監(jiān)督不力，使不具備資質(zhì)者蒙混過關(guān)，這種因利益驅(qū)動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術(shù)力量不足，機械化、專業(yè)化程度低，勢必會影響工程質(zhì)量。

1. 4.雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)

總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權(quán)利關(guān)系嚴(yán)重不均衡，總包商通常會將自身的義務(wù)推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協(xié)議，總包方逃避了本應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)。對分包商來說，由于總包商逃避義務(wù)，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應(yīng)很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經(jīng)常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質(zhì)量。

2.措施與對策

2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權(quán)利和義務(wù)，建立平等的合同關(guān)系

作為總承包單位在選擇分包企業(yè)時，首先應(yīng)選擇符合專業(yè)資質(zhì)要求的施工企業(yè)分包；同時，必須對主要技術(shù)管理人員工作經(jīng)歷、分承包企業(yè)以往的業(yè)績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明晰權(quán)利、義務(wù)、驗收標(biāo)準(zhǔn)的合同或協(xié)議。不能利用口頭協(xié)議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及驗收標(biāo)準(zhǔn)等等，同時，明確對分包企業(yè)的現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查，這樣權(quán)責(zé)明確，目標(biāo)清晰。總承包企業(yè)也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關(guān)系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)?？偝邪?jīng)Q不能向無分包施工相關(guān)資質(zhì)的建筑業(yè)分包工程，禁止多級分包和資質(zhì)掛靠。

2. 2.工程質(zhì)量差

2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，監(jiān)理方和總包方必須在現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)。總包方應(yīng)關(guān)注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應(yīng)，堵住分包商的鉆材料質(zhì)量的空子，實行工程的動態(tài)檢查，確保材料質(zhì)量。

2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業(yè)多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現(xiàn)矛盾，工程越復(fù)雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學(xué)、有效、合理地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環(huán)境。

2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術(shù)力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質(zhì)和施工、管理人員的技術(shù)力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質(zhì)量。

2. 3.實行動態(tài)管理，確保工期、質(zhì)量雙目標(biāo)的實現(xiàn)

2.3.1對策一：建設(shè)工程的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，決定了從事建設(shè)工程的管理也必須實行嚴(yán)格的動態(tài)管理，跟進項目全方位管理。只有動態(tài)檢查，才能控制進度，檢查進度不應(yīng)僅局限于完成的工程量上，還應(yīng)包括分包商的人力、設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應(yīng)對偏差的策略及關(guān)鍵線路的進度情況，才能落實進度目標(biāo)。

2.3.2對策二：總包方的建設(shè)工程生產(chǎn)具有連續(xù)性，而分包方僅僅承擔(dān)了工程的某一部分的工作，總包對分包應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整計劃，妥善安排后續(xù)工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應(yīng)承擔(dān)哪些協(xié)調(diào)配合義務(wù)，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.結(jié)束語

總之，隨著我國建筑行業(yè)的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業(yè)化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業(yè)中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結(jié)問題，研究制定相應(yīng)的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設(shè)工程質(zhì)量。

參考文獻：

[1]杜曉玲 建設(shè)工程項目管理[M]，機械工業(yè)出版社， 2006-01

[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經(jīng)濟， 2003-11

篇3

關(guān) 鍵 詞 建筑工程；專業(yè)分包；管控

1 引言

在建筑工程項目中，因?qū)I(yè)資質(zhì)、技術(shù)能力、材料、資金或管理水平等因素，絕大總承包單位都不可避免將所承包的工程部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)分包單位，我國建筑工程向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。本文結(jié)合建筑工程建設(shè)特點，從招標(biāo)與合同簽訂、分包工程現(xiàn)場施工、竣工驗收三個階段，明確加強專業(yè)分包有效管控的重要措施，規(guī)范分包行為，提升總承包單位的管理水平與信譽，確保建設(shè)項目按時保質(zhì)交付使用。

2 專業(yè)分包管理主要存在問題

我國的建筑工程自推行項目管理體制改革以來，初步形成以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干的項目組織模式。在項目管理中，由于總承包與分包之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)、責(zé)任承擔(dān)或經(jīng)濟利益問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預(yù)期。

專業(yè)分包管理過程中存在問題包括：招標(biāo)階段未實際考察分包單位施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)，分包現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高；分包材料以次充好，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范或設(shè)計文件要求；分包工期拖延，嚴(yán)重影響項目總體進度；分包單位只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，專注個體施工，忽略項目整體系統(tǒng)性；業(yè)主過多參與項目管理活動或不按合同約定開展項目管理，帶來較多問題。

3 招標(biāo)與合同簽訂階段管控

3.1 專業(yè)分包必須合法

專業(yè)分包應(yīng)當(dāng)符合相關(guān)法規(guī)，應(yīng)當(dāng)符合工程承包合同規(guī)定。法規(guī)或合同規(guī)定不允許分包的項目，不得分包。合同約定須經(jīng)監(jiān)理單位事先審查或與主業(yè)協(xié)商同意才能分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不得低于工程承包合同相應(yīng)的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

3.2 分包策略應(yīng)符合總包綜合效益

專業(yè)分包應(yīng)在充分利用公司內(nèi)資源、有利于工程實施和提高公司綜合效益的前提下，有控制地進行。分包行為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格接受公司經(jīng)營調(diào)控。主體工程一律不予分包，其它工程在滿足如下條件之一時可分包：業(yè)主指定的分包工程；總包任務(wù)確已飽滿或受技術(shù)、設(shè)備、工期等條件限制，自身無力完成的工程；專業(yè)不對口的工程。

3.3 擇優(yōu)選定專業(yè)分包單位

在資格預(yù)審階段，完成對分包單位的資質(zhì)證書、業(yè)績證明等硬件考察后，應(yīng)實地考察該單位施工中或已完成項目情況，并與擬派出的實際管理團隊進行約談，對團隊實際管理水平進行摸底。在招投標(biāo)階段，必須通過市場競爭，公開、公平和公正地擇優(yōu)選定專業(yè)分包單位。

3.4 合同簽訂嚴(yán)格把關(guān)

專業(yè)分包合同條款至關(guān)重要，簽約前應(yīng)重點審核分包工程范圍、雙方權(quán)利義務(wù)、價款支付方式、質(zhì)量要求及驗收標(biāo)準(zhǔn)、計量控制及相關(guān)邊界條件條款。當(dāng)對合同條款存在爭議時，應(yīng)第一時間協(xié)商解決，避免后期分歧。開工前，應(yīng)進行分包合同現(xiàn)場技術(shù)交底，總承包管理班子、分包單位管理團隊及監(jiān)理參加，對重要條款進行交底明確，對質(zhì)量、安全、環(huán)境、施工設(shè)備配置和物資供應(yīng)等有特殊要求的也一并明確，減少過程糾紛。

4 工程施工階段管控

4.1 組織機構(gòu)管理

總包單位應(yīng)督促專業(yè)分包單位進場后立即成立分包項目經(jīng)理部，組建管理班子，建立健全的質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。分包管理團隊?wèi)?yīng)向監(jiān)理申報管理人員崗位資質(zhì)證書及特種作業(yè)人員上崗證書，并接受總包單位的現(xiàn)場安全生產(chǎn)和文明施工管理。

4.2 工期管理

建筑工程總工期目標(biāo)的最終依據(jù)是合同工期，即在約定時間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包單位必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴(yán)格管理，專業(yè)分包單位的計劃工期必須符合合同約定工期要求。

在安排總進度計劃時，分包管理班子應(yīng)共同參與，對總承包所排計劃進行可行性論證，提出意見，同時充分預(yù)計為實現(xiàn)預(yù)定計劃可能產(chǎn)生的技術(shù)、質(zhì)量、安全及施工搭接等問題，事先制定專項預(yù)案，確?？傔M度計劃的順利實施?？偝邪鼏挝粦?yīng)在總進度計劃中標(biāo)明各專業(yè)分包最遲開始時間與最遲完成時間，并注明關(guān)鍵工序的節(jié)點工期。當(dāng)情況有變化需調(diào)整進度計劃時，必須經(jīng)過雙方或多方協(xié)調(diào)，并報監(jiān)理和業(yè)主確認(rèn)。

4.3 技術(shù)質(zhì)量預(yù)控管理

分包單位必須仔細審核本專業(yè)施工圖，對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題、缺陷或建議優(yōu)化部分，由設(shè)計、監(jiān)理、總包及業(yè)主進行集中答疑回復(fù)，提前預(yù)控以避免因設(shè)計引起質(zhì)量問題?？偘鼏挝粦?yīng)督促分包單位組織技術(shù)人員熟悉圖紙，并編制施工組織設(shè)計或施工方案?？偝邪鼏挝坏募夹g(shù)專家組應(yīng)對專項方案進行審核，合理優(yōu)化使方案更具有科學(xué)性、實用性和經(jīng)濟性，確保加快施工進度，降低施工成本。

分包采購的材料、設(shè)備的品牌、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同約定要求一致，進場材料設(shè)備必須第一時間報總包及監(jiān)理進行核實，經(jīng)檢查或見證取樣送檢合格后，方可入庫或使用，不符合要求的必須退場。

4.4 施工過程質(zhì)量管理

分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，并將人員名單書面上報總包和監(jiān)理單位。各單位對產(chǎn)品質(zhì)量進行自檢、互檢和交接檢，做好檢查記錄，凡達不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的必須整改。對一些成品或半成品，監(jiān)理及總包單位應(yīng)抽派專人到加工現(xiàn)場檢查驗證。

分包工程在施工過程中及工程完工后，分包單位應(yīng)立即組織人力、物力，采取相應(yīng)技術(shù)手段進行產(chǎn)品保護，直至形成最終產(chǎn)品并交付業(yè)主使用。

4.5 安全文明施工管理

為確保工程施工正常有序進行，專業(yè)分包單位應(yīng)從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項目統(tǒng)一的安全管理體系中，進場的管理人員與員工都必須接受總包安全教育，并由總包質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，分包單位必須遵守以確保施工現(xiàn)場安全文明施工。分包單位必須遵守合同約定的文明施工規(guī)定，做到工完場清，教育并監(jiān)督現(xiàn)場施工人員，違規(guī)者予以處罰或清退出場。

4.6 分包工程技術(shù)資料管理

專業(yè)分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查。負責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日志，記錄當(dāng)天施工情況及存在問題。分包單位根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗收規(guī)范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料移交總包或建設(shè)單位。

4.7 現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理

為協(xié)調(diào)各分包工程有序開展，總包單位應(yīng)定期組織召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會議，業(yè)主代表及各專業(yè)分包負責(zé)人按時參加，及時解決施工中存在的各種問題。施工現(xiàn)場總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包在不同施工階段的使用場地，不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。所有運輸機械均由總承包單位布置與管理，同時協(xié)調(diào)好各分包施工時段，錯開運輸設(shè)施使用時間，確保高效合理使用。施工現(xiàn)場應(yīng)建立用水用電等審批制度，分包單位應(yīng)提前明確使用部位和時段，報總承包單位審批，以便做好統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

5 竣工驗收階段管控

5.1 工程款支付申請

嚴(yán)格按照合同約定條款支付工程款，只有當(dāng)工程進度、質(zhì)量、安全文明施工等符合款項支付前置條件，分包單位方可辦理工程款支付申請。分包工程施工任務(wù)全部完成并通過完工驗收后，方可辦理竣工結(jié)算相關(guān)手續(xù)。

5.2 工程量審核

嚴(yán)格審核工程量和防止計算誤差是確?？⒐そY(jié)算合理的重要因素。由于新技術(shù)、新材料不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致定額缺項或需補充的項目與內(nèi)容不斷增多；部分專業(yè)分包單位采用多計工程量、高套定額單價等手段，人為提高工程造價；同時由于工程造價構(gòu)成項目多，且變動頻繁，計算程序復(fù)雜，計算基礎(chǔ)不一等，都容易照成計算差錯。在工程量審核管理方面，現(xiàn)場測量人員必須簽字認(rèn)可；審核工程量應(yīng)結(jié)合圖紙與現(xiàn)場，審查應(yīng)扣除部分是否扣除；對直接套用定額單價的審核，注意采用的項目和內(nèi)容與設(shè)計圖紙標(biāo)準(zhǔn)是否一致，包括構(gòu)件名稱、斷面形式、強度等級等；對換算定額單價的審核，需明確允許換算的內(nèi)容是定額中哪部分人工、材料或機械，采用何種換算方法及系數(shù)，以確保準(zhǔn)確性。

5.3 保修終結(jié)

當(dāng)合同約定的保修責(zé)任期已滿，且總包及監(jiān)理單位簽發(fā)責(zé)任期終止證明后，專業(yè)分包單位方可辦理保修終結(jié)手續(xù)，申請支付最終質(zhì)保金尾款。最終支付應(yīng)在總承包與專業(yè)分包單位就分包單位履行合同全部義務(wù)和責(zé)任及所應(yīng)獲得全部款項達成一致后進行。

5.4 分包評價

總承包單位應(yīng)定期對分包單位進行考核評價，包括合同履約情況、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)管理水平等。對評價不合格的分包單位應(yīng)予以除名；對評估合格、履約情況良好、質(zhì)量進度符合要求的優(yōu)秀分包單位，簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，明確長期合作關(guān)系，并確定長期合作合同范本，減少招投標(biāo)時間，以提高運營管理效率。

6 結(jié)論

無論是學(xué)校、醫(yī)院、博物館，還是住宅、別墅、大型商業(yè)綜合體，建筑工程從設(shè)計圖紙到完工交付使用，各施工單位的綜合管理水平、專業(yè)技術(shù)水平、合同履約情況等都是影響工程建設(shè)品質(zhì)的關(guān)鍵。專業(yè)分包工程是建筑工程項目的重要組成部分，本文明確了專業(yè)分包工程在招標(biāo)與合同簽訂、現(xiàn)場施工、竣工驗收三階段的有效管控措施，規(guī)范分包行為，確保建設(shè)項目按時保質(zhì)交付使用，并采取長期分包合作戰(zhàn)略，不斷提升總承包單位的信譽與競爭力。

參考文獻

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篇4

關(guān)鍵詞：地暖工程 工程分包，風(fēng)險，對策

1、引言

新建小區(qū)的地暖工程由建設(shè)單位直接承包給了總包單位（無地暖資質(zhì)）以外的有資質(zhì)的施工單位，而且雙方簽訂了協(xié)議。這樣的方式應(yīng)該屬于正常的建筑承包，因為工程總包大都是由一家單位進行大包，然后再針對分項工程進行招標(biāo)或者選擇分項專業(yè)公司來分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有總包自己來完成這些項目，再加上這些項目的專業(yè)性、技術(shù)性很強，大包的建筑公司一般不具備這樣的專業(yè)人才，所以分包給行業(yè)專業(yè)、有資質(zhì)的公司，是最好的合作方式。

2、地暖工程及特點

地暖工程是地板輻射采暖工程的簡稱，英文為Radiant Floor Heating ，是以整個地面為散熱器，通過地板輻射層中的熱媒，均勻加熱整個地面，利用地面自身的蓄熱和熱量向上輻射的規(guī)律由下至上進行傳導(dǎo)，來達到取暖的目的工程項目。

地暖具有環(huán)保、節(jié)能、節(jié)約工程造價、施工簡單、工期短，采暖管的壽命長達50年等優(yōu)點，另外地暖符合“腳熱頭涼”的人體生理要求，是當(dāng)今先進的采暖方式。隨著建筑節(jié)能技術(shù)的強制執(zhí)行，分戶控制與分戶計量的技術(shù)要求，建材的發(fā)展等都使得地暖越來越受到住戶的喜愛。

3、分包地暖工程的問題與存在的風(fēng)險

由于地暖工程是專業(yè)分項工程，必須選擇專業(yè)公司來分包實施，畢竟不是總承包負責(zé)完成，所以必須對地暖工程進行風(fēng)險控制與質(zhì)量管理。實際中，發(fā)現(xiàn)地暖工程分包出去后，會存在：（1）

3、1分包人主體資格不合法的風(fēng)險

在地暖工程分包的實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機。由于地暖分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風(fēng)險有：行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任、收繳管理費等。

3、2轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包的風(fēng)險

少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風(fēng)險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經(jīng)理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉(zhuǎn)包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預(yù)料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責(zé)任等法律風(fēng)險的承擔(dān)與違法分包法律責(zé)任、后果及風(fēng)險基本相同。

3、3分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備條款的風(fēng)險

若是對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存在較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責(zé)任。

3、4以包代管的風(fēng)險

在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高、人員構(gòu)成復(fù)雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設(shè)的順利進行產(chǎn)生重大影響及挑戰(zhàn)。甚至?xí)?yán)重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產(chǎn)。

4、預(yù)防地暖工程分包風(fēng)險的措施建議

4、1必須選擇有專業(yè)的資質(zhì)的地暖公司

一般在審查或者招標(biāo)中，應(yīng)對地暖工程的單位進行嚴(yán)格的資質(zhì)審核。對于政府管理部門，應(yīng)該定期對地暖專業(yè)分包備案登記，要求提交的資料包括：企業(yè)資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照（出示原件、遞交復(fù)印件）；施工合同原件及復(fù)印件（要求與總承包單位簽訂）；施工單位質(zhì)量保證體系報告表；經(jīng)監(jiān)理審查，建設(shè)單位審批的專業(yè)施工方案；地暖相關(guān)材料的質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品質(zhì)量證明書及復(fù)試報告；等等。對于開發(fā)總承包單位來說，要對地暖工程分包公司進行案例工程的實際考察和觀摩，尋找有實力、有工程案例、有口碑的專業(yè)隊伍進行分包施工。

4、2精細化合同文件，實行動態(tài)管理

完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險：分包地暖工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督和控制。對于專業(yè)工程分包合同，除了監(jiān)管分包商的工程進度、質(zhì)量與安全外，關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，絕不可超支超結(jié)。要根據(jù)總體施本進度制定分包工程的節(jié)點控制目標(biāo)，對每一個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量與安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調(diào)控。

4、3創(chuàng)建分包管理臺帳，嚴(yán)肅進度管理

管理臺帳的建立包含項目預(yù)算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎(chǔ)建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結(jié)束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計量，還利于分包工程的決算工作。同時，嚴(yán)肅對地暖工程分包過程中的進度進行監(jiān)控防范。

5、結(jié)束語

對于地暖工程的分包，預(yù)防和控制風(fēng)險，還應(yīng)該從設(shè)計規(guī)劃、施工審圖、施工質(zhì)量監(jiān)控、隊伍管理、合同管理、技術(shù)管理、進度管理等多個環(huán)節(jié)進行考量分包公司，只要用心去考察和選擇，選擇和交給專業(yè)的實力型、經(jīng)驗型的專業(yè)公司，一定會得到滿意的投資經(jīng)濟效益和既定建設(shè)工程目標(biāo)。

參考文獻

1、馬青有。地暖技術(shù)在實際工程中的應(yīng)用[J]，太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2010年12期

篇5

關(guān)健詞：總包；轉(zhuǎn)包;分包；勞務(wù)分包；工程；施工。

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號： 建設(shè)工程項目管理過程中，經(jīng)常遇到發(fā)包承包、轉(zhuǎn)包與分包的問題。正確處理發(fā)包承包與分包的關(guān)系，拒絕轉(zhuǎn)包、禁止違法分包，是項目管理工作的重要工作之一，僅此問題本文略表淺談。一、發(fā)包承包與分包轉(zhuǎn)包的概念及相關(guān)法律規(guī)定 要理清發(fā)包承包與分包轉(zhuǎn)包的關(guān)系，首先要搞清楚什么是發(fā)包承包、分包和轉(zhuǎn)包。

建設(shè)工程發(fā)包，通常是指建設(shè)單位將建設(shè)工程的勘察、設(shè)計、施工等任務(wù)的全部或部分通過招標(biāo)投標(biāo)或其他方式，交付給具有從事建設(shè)活動法定從業(yè)資格的單位完成，并按合同支報酬的行為?？偝邪鼏挝豢梢园凑辗梢?guī)定和合同約定將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有資質(zhì)條件的分包單位。

建設(shè)單位承包，簡單地解釋就是打包承接，是指具有從事建設(shè)活動法定從業(yè)資格的單位，通過投標(biāo)或其他方式，承攬建設(shè)工程業(yè)務(wù)，進行工程建設(shè)，并按約定取得報酬的行為。建設(shè)工程的發(fā)包與承包應(yīng)當(dāng)簽訂書面，《中華人民共和國合同法》（中華人民共和國主席令九屆第15號）“第二百七十條 建設(shè)工程合同應(yīng)當(dāng)采用書面形式?！薄暗诙倨呤l 發(fā)包人可以與總承包人訂立建設(shè)工程合同，也可以分別與勘察人、設(shè)計人、施工人訂立勘察、設(shè)計、施工承包合同。發(fā)包人不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包人完成的建設(shè)工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包人。”

轉(zhuǎn)包，所謂轉(zhuǎn)包是指承包單位承包建設(shè)工程后，不履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或者將其全部建設(shè)工程肢解后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其他單位承包的行為，《中華人民共和國建筑法》“第二十八條 禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人”。

（4）分包，也稱分承包，是是指建筑業(yè)企業(yè)將其所承包的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動?！吨腥A人民共和國建筑法》允許分包，分包必須依法進行，禁止違法分包，房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。 建設(shè)部令第159號《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》明確提出：建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個序列。取得施工總承包資質(zhì)的企業(yè)，可以承接施工總承包工程。施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)復(fù)雜的大型工程，如涉及鋼結(jié)構(gòu)、玻璃幕墻、消防、精裝修、園林綠化等專業(yè)工程的，總承包單位也具有相應(yīng)的施工資質(zhì)，但往往是業(yè)主要把這些專業(yè)工程委托給專業(yè)的施工單位，由總承包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分包的關(guān)系，對業(yè)主負責(zé)。

二、總包和分包的區(qū)別

《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責(zé)?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包?！狈殖邪鼏挝桓鶕?jù)分包工作內(nèi)容分為專業(yè)工程分包與勞務(wù)分包?？偘c分包都是作為承包人為工程建設(shè)提供服務(wù)，這是二者的共同點。而更多地表現(xiàn)為以下的不同點：

（1）、法律意義上的總包與分包 總包為總承包合同的合同主體，在總承包合同中作為承包人履行相關(guān)責(zé)任和義務(wù)。而在總承包人與分承包人就總包工程簽訂的總分包合同中，總包則作為甲方履行相關(guān)責(zé)任和義務(wù)，合同地位發(fā)生了變化。由此可見，總包在不同的合同中會以不同的身份出現(xiàn)，在工程建設(shè)中扮演不同的角色。這種角色的變化是由于合同規(guī)定的法律關(guān)系而決定的。 分包，在工程建設(shè)中總是處于從屬地位。從合同關(guān)系來看，總包與業(yè)主簽訂的承包合同為主合同，總包與分包簽訂的總分包合同為從合同。分包人在工程建設(shè)過程中有兩種情況，一是業(yè)主指定分包，一是總包自行分包。二者都可以采取或不采取招標(biāo)的方式確定分包，但都必須具有相應(yīng)的承包資質(zhì)。在業(yè)主指定分包中，分包的地位要在總包合同中加以明確，它可以直接與業(yè)主簽訂承包合同，也可以與總包簽訂總分包合同，或者簽訂三方合同。當(dāng)都要在承包合同中明確分包人與總承包單位的被管理關(guān)系與管理的關(guān)系，此外還要明確工程款、總包管理費的支付方式以及其他一些工程管理上的問題。而對于總包自行分包的分包人，其工程款的獲得只能來自總包單位。這是與指定分包最根本的區(qū)別。

（ 2）、工作內(nèi)容上的差別 總承包人除應(yīng)當(dāng)承擔(dān)按照法律法規(guī)要求不能分包出去的工作任務(wù)之外，還應(yīng)完成諸如協(xié)調(diào)各分包單位之間的關(guān)系、合理安排各專業(yè)分包單位的工作進度，對分包工程的質(zhì)量負責(zé)、為分包工程提供相關(guān)的配合和服務(wù)，如提供道路、垂直運輸設(shè)備、腳手架、水電等。一般總承包單位應(yīng)提供的總包服務(wù)內(nèi)容應(yīng)在總承包合同中予以明確?？偘鼏挝灰惨虼丝梢詮臉I(yè)主方取得總包管理服務(wù)費。 分包單位應(yīng)按照與總包簽訂的總分包合同完成相應(yīng)的專業(yè)工程施工任務(wù)，完善施工資料的整理，對總包負責(zé)。

、服務(wù)方式 總包的服務(wù)方式為建筑安裝工程附帶總包協(xié)調(diào)，分包單位提供純粹的建筑安裝工程服務(wù)。

（4）、服務(wù)對象 總包的服務(wù)對象是業(yè)主，分包的服務(wù)對象為總包，間接為業(yè)主服務(wù)。

（5）、資質(zhì)要求 總包具有專門的施工總承包資質(zhì)。分包單位可以具有總包資質(zhì)，也可以沒有。但必須具有相應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)。

（ 6）、采用的必要性 項目法人應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程建設(shè)的需要，決定是否采取總包的方式。

（7）、監(jiān)理單位對二者的管理深度 一般來說，實行總承包管理的工程規(guī)模相對較大，按照法律法規(guī)要求，往往需要實施建設(shè)監(jiān)理。監(jiān)理單位對于總包單位與分包的管理在《建設(shè)監(jiān)理規(guī)范》中有相應(yīng)的規(guī)定，二者的管理深度和方式均有所差別。

（ 8）、工程款的支付 總包從發(fā)包人處直接獲得工程款。分包商中，除業(yè)主獨立發(fā)包外，其他分包商從總包商處獲得。業(yè)主指定分包獲得工程款，必須經(jīng)過總包單位的認(rèn)可。 總包與分包的概念有時是相對的。對于不是十分復(fù)雜的工程，承包人有可能只具有幾項專業(yè)承包資質(zhì)而不必具有總承包資質(zhì)即滿足了工程建設(shè)的需要，而將勞務(wù)工作分包出去。那么，承包人與勞務(wù)分包人之間也構(gòu)成總包與分包的關(guān)系。實踐中，常常將最大的總承包人叫做“大包”，次一級的承包人叫做“二包”、“三包”。一個合同項下只能有一個總包。在一個總包項下的所有專業(yè)分包人都是平行協(xié)作關(guān)系。

三、專業(yè)分包和勞務(wù)分包

專業(yè)分包是指具有專業(yè)承包資質(zhì)的企業(yè)承接施工，總承包企業(yè)分包的專業(yè)工程或建設(shè)單位依法發(fā)包的專業(yè)工程的一種承包方式，專業(yè)分包依其專業(yè)內(nèi)容不同又可分為幕墻分包、精裝修分包、消防分包、鋼結(jié)構(gòu)分包、防腐保溫分包、電梯分包、防水分包等，住建部《建筑企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》中專業(yè)分包可分為六十種。專業(yè)分包人可以是建設(shè)單位，也可以是施工單位。

勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成的活動?！斗课萁ㄖ褪姓O(shè)施工程施工分包管理辦法》（中華人民共和國建設(shè)部令第12號）

“第六條房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包活動必須依法進行。鼓勵發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能。”根據(jù)《建筑企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》，勞務(wù)分包可分為石制作、木工、鋼筋、焊接、油漆、砌筑、抹灰、混凝土、腳手架、水曖電安裝、等十三種。勞務(wù)發(fā)包可以是總承包人，也可以是專業(yè)分包人。

四、法律禁止性規(guī)定及處罰措施

《建筑法》第二十八條 “禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人?！钡诹鶙l“建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)的名義承攬工程的，責(zé)令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書。對因該項承攬工程不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造成的損失，建筑施工企業(yè)與使用本企業(yè)名義的單位或者個人承擔(dān)連帶賠償責(zé)任”第六十七條“承包單位將承包的工程轉(zhuǎn)包的，或者違反本法規(guī)定進行分包的，責(zé)令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書?！薄俺邪鼏挝挥星翱钜?guī)定的違法行為的，對因轉(zhuǎn)包工程或者違法分包的工程不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造成的損失，與接受轉(zhuǎn)包或者分包的單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任?！?/p>

《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》第七十八條本條例所稱肢解發(fā)包，是指建設(shè)單位將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建設(shè)工程分解成若干部分發(fā)包給不同的承包單位的行為。

本條例所稱違法分包，是指下列行為：

（一）總承包單位將建設(shè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

（二）建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的；

（三）施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的；

（四）分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

本條例所稱轉(zhuǎn)包，是指承包單位承包建設(shè)工程后，不履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或者將其承包的全部建設(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其他單位承包的行為?！暗诹l違反本條例規(guī)定，承包單位將承包的工程轉(zhuǎn)包或者違法分包的，責(zé)令改正，沒收違法所得，對勘察、設(shè)計單位處合同約定的勘察費、設(shè)計費百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；對施工單位處工程合同價款百分之零點五以上百分之一以下的罰款；可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書。工程監(jiān)理單位轉(zhuǎn)讓工程監(jiān)理業(yè)務(wù)的，責(zé)令改正，沒收違法所得，處合同約定的監(jiān)理酬金百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書?！?/p>

從以上相關(guān)法規(guī)可知法律允許分包但禁止違法分包。

（1）禁止主體結(jié)構(gòu)分包?！督ㄖā?9條規(guī)定，施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成?！逗贤ā返?72條規(guī)定，建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人自行完成?？偝邪鼏挝徊坏脤⒅黧w結(jié)構(gòu)分包給其他單位。所謂主體結(jié)構(gòu)是指保證整個建筑物支承的主架結(jié)構(gòu)，比如建筑主體和承重結(jié)構(gòu)等。

（2）禁止未經(jīng)建設(shè)單位同意分包專業(yè)工程?！督ㄖā返诙艞l“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成?！薄斗课萁ㄖ褪姓A(chǔ)設(shè)施工程分包管理辦法》第14條規(guī)定，施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的，系違法分包。

（3）禁止分包單位再分包。

（4）禁止分包給不具相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。

《招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》（國務(wù)院令第613號）第19條“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目，中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。”第七十六條 “中標(biāo)人將中標(biāo)項目轉(zhuǎn)讓給他人的，將中標(biāo)項目肢解后分別轉(zhuǎn)讓給他人的，違反招標(biāo)投標(biāo)法和本條例規(guī)定將中標(biāo)項目的部分主體、關(guān)鍵性工作分包給他人的，或者分包人再次分包的，轉(zhuǎn)讓、分包無效，處金額5‰以上10‰以下的罰款；有違法所得的，并處沒收違法所得；可責(zé)令停業(yè)整頓；情節(jié)嚴(yán)重的，由工商行政管理機關(guān)吊銷執(zhí)照?！?/p>

（5）、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程分包管理辦法》第十五條禁止轉(zhuǎn)讓、出借企業(yè)資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。

分包工程發(fā)包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現(xiàn)場所設(shè)項目管理機構(gòu)的項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、項目核算負責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業(yè)名義承攬工程?！督ㄖā返诹鶙l建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)的名義承攬工程的，責(zé)令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書。對因該項承攬工程不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造成的損失，建筑施工企業(yè)與使用本企業(yè)名義的單位或者個人承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。按照《中國人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的規(guī)定予以處罰；對于接受轉(zhuǎn)包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款

篇6

關(guān)鍵詞：項目管理業(yè)化分包

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。

（一）建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇7

【關(guān)鍵詞】項目管理;工程承包

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

1.建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

3.1為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理

對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3.3提高效率和應(yīng)變能力的需求

為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

4.現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

4.1分包商施工質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

4.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性

對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

4.5總包商逃避自身義務(wù)

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對未來建筑工程項目分包管理的展望

（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

（3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

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關(guān)鍵詞：建筑工程，專業(yè)分包，解決，措施

Abstract: with the country from the early 1980 s began to introduce the concept of construction project management since, after nearly 30 years of constant development and improvement, engineering construction subcontractor of domestic construction has become a common phenomenon and project implementation ways. In this paper is simple in construction project and talk about some of the problems of the professional management, it is worth thinking counterparts.

Keywords: architectural engineering, the professional, solve, measures

中圖分類號： TU761文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1、前言

目前我們所談到的建設(shè)工程施工分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩種不同性質(zhì)的分包內(nèi)容。在國內(nèi)，建設(shè)工程施工總承包或者施工總承包管理的任務(wù)往往是由那些技術(shù)密集型和綜合管理型的大型企業(yè)承擔(dān)（或者獲得），項目中的許多專業(yè)工程施工往往由那些中小型的專業(yè)化公司或者勞務(wù)公司承擔(dān)。

由于本人在施工單位從事專業(yè)分包的管理工作，故本文將僅針對施工單位中專業(yè)工程分包管理進行討論。

2、建筑施工企業(yè)的專業(yè)化趨勢

首先，我們應(yīng)該清楚的意識到，建立健全建筑業(yè)專業(yè)工程分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)應(yīng)解放思想，重視在企業(yè)內(nèi)部規(guī)范和完善專業(yè)工程分包體系。

當(dāng)前除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由施工企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；施工單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。

為提高自身的管理水平，集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心競爭力，施工企業(yè)一定要學(xué)會甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。雖然某些低端生產(chǎn)資源產(chǎn)出的利潤較高或者比較容易獲得，但其對企業(yè)的發(fā)展和做大做強沒能起到推動作用，相反可能占用了企業(yè)優(yōu)勢資源，嚴(yán)重者或?qū)⒂绊懫髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于企業(yè)自身發(fā)展的相關(guān)決策。

3、互利共贏促進行業(yè)發(fā)展

重視企業(yè)專業(yè)工程分包發(fā)展，加大對其的扶持力度，對其進行科學(xué)管理，可以有效的降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率以及利潤率。大型施工企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于專業(yè)分包單位來完成任務(wù)，分包管理能力也會在學(xué)習(xí)的得到增強；而專業(yè)的分包隊伍則必須在激烈的競爭中不斷提高自己的管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率，最終達到了施工企業(yè)和專業(yè)分包單位互利共贏的效果。

從宏觀角度來講，工程分包這種專業(yè)的項目管理，最終使整個項目變得更有效率。小型的專業(yè)的施工隊伍和勞務(wù)隊不斷地提高其管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

4、施工企業(yè)分包管理的重點內(nèi)容

施工企業(yè)對分包單位管理的內(nèi)容包括了成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全管理、信息管理、人員管理、合同管理等。其中對施工企業(yè)來講，對分包單位的質(zhì)量、安全、成本、進度四方面的管理需要進行重點控制。

4.1、質(zhì)量和安全管理方面：在分包工程施工前，應(yīng)該向分包人明確施工質(zhì)量要求，要求施工分包人建立質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量保證和安全管理措施，經(jīng)審查批準(zhǔn)后在進行分包工程的施工。

施工過程中，嚴(yán)格檢查施工分包人的質(zhì)量保證與安全管理體系的措施的落實情況，并根據(jù)總包單位自身的質(zhì)量保證體系控制分包單位的施工質(zhì)量。

4.2、成本控制方面：首先無論采用何種計價方式，都可以用過競爭方式降低分包工程的合同價格，從而降低承包工程的施工總成本。

其次，在對分包工程款的支付審核方面，通過嚴(yán)格審核實際完成工程量，建立工程款支付與工程質(zhì)量和工程實際進度掛鉤的聯(lián)動審核方式，防止超付和早付。

4.3、進度控制方面：應(yīng)該根據(jù)施工總進度計劃提出分包工程的進度要求，向施工分包單位明確分包工程的進度目標(biāo)。應(yīng)該要求施工分包單位按照分包工程的進度目標(biāo)要求建立詳細的分包工程施工進度計劃，通過審核，判斷其是否合理，是否符合施工總進度計劃的要求，并在工程進展過程中嚴(yán)格控制其執(zhí)行。

5、現(xiàn)階段施工企業(yè)分包管理常見具體問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

6、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：承包管理模式建筑應(yīng)用

一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。

b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準(zhǔn)備項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明。

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：

a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。

b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。

c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)。

d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作

1.質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的IS09000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。

2.進度控制根據(jù)前面分析，進度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：

2.1制定目標(biāo)，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?biāo)，務(wù)必要仔細計劃，符合實際。

2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

2.3動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。

3.總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預(yù)側(cè)

1.專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3.管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

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(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準(zhǔn)備項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明.

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作

1.質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的IS09000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。

2.進度控制根據(jù)前面分析，進度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:

2.1制定目標(biāo)，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?biāo)，務(wù)必要仔細計劃，符合實際。

2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

2.3動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。

3.總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預(yù)側(cè)

1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。