導(dǎo)語：如何才能寫好一篇對分包單位的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1對分包單位的安全管理

安全為天，安全第一，在建筑施工業(yè)管理中，安全管理是重中之重。因建筑業(yè)中專業(yè)分包隊伍的管理水平參差不齊，管理人員的安全管理意識跟不上，不給施工人員進(jìn)行施工安全技術(shù)交底，或是走過場應(yīng)付一下，更談不上組織進(jìn)行嚴(yán)格的安全教育工作了。施工一線的施工人員因文化水平之限，施工安全意識不強，許多操作工藝流程不標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，不按施工工藝的安全技術(shù)要求進(jìn)行操作施工，這些都給安全生產(chǎn)帶來不小的安全隱患漏洞。總包單位應(yīng)在承攬項目后根據(jù)自身公司的安全管理制度，結(jié)合項目本身特點和各個參建分包企業(yè)的行業(yè)特點，制定符合本項目相應(yīng)的安全文明施工規(guī)章制度和完善的現(xiàn)場管理流程，具體從以下幾方面對分包單位進(jìn)行安全管理工作。1)分包單位進(jìn)場時，總包單位應(yīng)對承攬分包工程的分包單位進(jìn)行資質(zhì)、安全生產(chǎn)許可證和相關(guān)人員安全生產(chǎn)資格的審查。2)當(dāng)總包單位與分包單位簽訂分包合同時，應(yīng)簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書，明確雙方的安全責(zé)任，并定期檢查執(zhí)行情況。3)總包單位應(yīng)加強對分包單位安全生產(chǎn)的管理，監(jiān)督檢查分包單位安全生產(chǎn)保證體系的建立、運行和安全生產(chǎn)責(zé)任制的建立、落實，以及安全生產(chǎn)活動的開展情況。4)嚴(yán)格審查各分包單位的安全技術(shù)施工組織設(shè)計，特別是專項安全技術(shù)方案。5)制定對分包單位施工過程中安全生產(chǎn)執(zhí)行情況檢查制度，并安排總包的專職人員定期檢查執(zhí)行情況，此外還應(yīng)隨時對分包單位的安全方案的實施進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)和檢查。6)督促各分包單位應(yīng)按規(guī)定建立現(xiàn)場安全機構(gòu)，50人以上分包單位應(yīng)設(shè)專(兼)職安全員，并將名單書面報到項目經(jīng)理部。7)總包單位項目部管理，應(yīng)將分包隊伍的安全管理納入到施工現(xiàn)場整體的安全體系管理中，對其安全管理資料一并收集歸檔。

2對分包單位質(zhì)量的管理

百年大計，質(zhì)量為本。一般的建筑物的使用壽命都在70年～100年，特殊的建筑物使用壽命更長。在使用壽命期間，要保證建筑物結(jié)構(gòu)的安全性、適應(yīng)性和耐久性。作為建筑工程的總承包單位，對建筑項目的質(zhì)量具有不可推卸的責(zé)任，對分包單位的質(zhì)量具有連帶責(zé)任。分包單位的分包專業(yè)工程，往往是實現(xiàn)這棟建筑物諸多必要使用功能，實現(xiàn)建筑物的適應(yīng)性的關(guān)鍵工作。分包單位施工質(zhì)量好壞直接影響到建筑物的主要功能是否能更好的實現(xiàn)，分包工程的質(zhì)量控制非常重要，總包單位除做好自身質(zhì)量控制之余，要認(rèn)真對待分包單位的質(zhì)量控制管理。具體控制建議按施工前、施工中和施工完技術(shù)資料整理三方面進(jìn)行控制管理。對分包單位施工前的質(zhì)量技術(shù)管理。在分包單位進(jìn)場后，總包單位應(yīng)及時要求其盡快編制專項施工方案，且質(zhì)量保證體系一定要詳盡、完整、可行。并由分包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人編制后報總包單位審核，審核后上報監(jiān)理公司進(jìn)行審批，審批通過后方可執(zhí)行。和總包單位質(zhì)量控制一樣，應(yīng)要求分包單位進(jìn)場后及時進(jìn)行圖紙會審，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。按施工程序，在工人施工前進(jìn)行詳盡的技術(shù)交底，以免施工出錯，從而形成施工質(zhì)量缺陷。

對分包單位施工過程的質(zhì)量控制。首先應(yīng)要求分包單位所使用的物資，包括原材料、成品、半成品、建筑構(gòu)件和設(shè)備等按總包管理要求填寫報驗單和進(jìn)行驗收記錄，提供相應(yīng)產(chǎn)品設(shè)備的合格證書和檢測報告，從而保證分包單位使用原材料和設(shè)備的質(zhì)量。技術(shù)交底寫的比較詳盡，但落不到施工過程中的話，寫的再好也等于零。在要求分包單位進(jìn)行技術(shù)交底實際執(zhí)行管理的同時，總包單位應(yīng)進(jìn)行不定期的抽查管理，讓相關(guān)技術(shù)真正落到實處，這樣才能保證施工的質(zhì)量達(dá)到最好。要求分包單位總包組織的質(zhì)量例會和質(zhì)量聯(lián)檢，在分包單位自檢的基礎(chǔ)上進(jìn)行質(zhì)量聯(lián)檢是非常必要的。往往各分包單位各自為戰(zhàn)，各搞各的質(zhì)量控制，往往忽略了各個分包企業(yè)間以及和總包間的協(xié)調(diào)合作，作為總承包方，有責(zé)任和義務(wù)去組織質(zhì)量例會和聯(lián)檢，以便更多的發(fā)現(xiàn)問題，把質(zhì)量隱患消滅在萌芽狀態(tài)。對分包單位的資料管理。施工質(zhì)量是竣工驗收的必需資料，所以對分包單位的質(zhì)量管理非常重要。分包單位資料整理備案的意識比較差，經(jīng)常出現(xiàn)遺失后補現(xiàn)象，后補資料往往不真實，給工程竣工驗收帶來麻煩。對分包單位資料的管理及時，要求分包單位配備專職資料員，定期對分包單位技術(shù)資料的收集、整理情況進(jìn)行檢查，要求分包單位的施工技術(shù)資料及時歸檔，不可后補，保證技術(shù)資料的完整性和真實性。

3對分包單位進(jìn)度的管理

施工管理，進(jìn)度為先。施工進(jìn)度控制是施工階段的主要內(nèi)容，是質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大建設(shè)管理環(huán)節(jié)的中心，直接影響到工期目標(biāo)的實現(xiàn)和投資效益的效果。工期控制是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的主要途徑，做好進(jìn)度管理非常重要。要實現(xiàn)項目的進(jìn)度管理目標(biāo)，必須做好分包單位的進(jìn)度管理，分包單位的進(jìn)度情況，直接影響項目進(jìn)度大目標(biāo)的實現(xiàn)。分包單位進(jìn)度管理最主要，也是最頭疼的環(huán)節(jié)，是做好各個分包單位的施工先后順序和交叉作業(yè)的協(xié)調(diào)管理?，F(xiàn)實項目工程管理中，分包單位根本沒有進(jìn)度計劃，都是不管別人施工，只顧自己施工，抽空就干，往往給后面的施工隊伍造成許多施工障礙，嚴(yán)重影響整體施工進(jìn)度向前推進(jìn)。

篇2

作為中國冶金工業(yè)的開拓者和建設(shè)者，中國十七冶集團(tuán)經(jīng)過五十多年的發(fā)展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標(biāo)志性建筑，成為國家基本建設(shè)戰(zhàn)線上一支遠(yuǎn)近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，基礎(chǔ)建設(shè)項目投資加大，公司市場訂單日益擴大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強做大持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，在這種情況下，公司科學(xué)有效的借用分包資源，通過風(fēng)險的規(guī)避和防范，在工程項目上實現(xiàn)了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當(dāng)、管理不善會產(chǎn)生一系列風(fēng)險。

二、分包成本風(fēng)險的管理體系建設(shè)

為了規(guī)范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業(yè)分包風(fēng)險防范條例》等。十七冶集團(tuán)將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質(zhì)量、成本控制為主線，建立與之相適應(yīng)的分包工程管理體系，依法維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟利益、市場信譽和發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)范分包行為，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)了合作共贏、長久發(fā)展。

1.對分包單位的制度管理

分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團(tuán)所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內(nèi)部要素單位享有同等權(quán)利，培養(yǎng)長期合作關(guān)系，構(gòu)件一體化戰(zhàn)略。公司通過項目綜合管理系統(tǒng)的分包信息管理平臺，廣泛構(gòu)建外協(xié)市場信息系統(tǒng)動態(tài)管理數(shù)據(jù)庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統(tǒng)，實行定期考核篩選；選用分包單位優(yōu)先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標(biāo)，由二級板塊公司項目監(jiān)管部組織有關(guān)部門考察評審，考察的內(nèi)容主要在分包的“三證”資質(zhì)、財務(wù)實力、施工業(yè)績、顧客滿意度、工資發(fā)放、特種作業(yè)人員資質(zhì)等，既考察其工程業(yè)績和資質(zhì)，也考察其社會貢獻(xiàn)和影響力。對分包價格、資質(zhì)能力和施工經(jīng)驗賦予一定的權(quán)重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優(yōu)錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當(dāng)而增加的成本風(fēng)險。

2.對工程分包合同的制度管理

分包合同對于規(guī)范分包單位行為、維護(hù)公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團(tuán)明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執(zhí)行過程中閉環(huán)管理。未簽訂分包合同和安全協(xié)議不得進(jìn)場，分包合同使用統(tǒng)一格式，簽定合同需經(jīng)公司項目監(jiān)管部、經(jīng)營計劃部、財務(wù)部、法務(wù)部等相關(guān)部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標(biāo)價分離的基礎(chǔ)上，經(jīng)公司經(jīng)營計劃部審核認(rèn)定。根據(jù)工程量的大小和任務(wù)劃分，分包單位需交納一定數(shù)額的履約保證金，作為對質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理的控制擔(dān)保。項目實施前，項目經(jīng)理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規(guī)劃的重要組成部分，報公司項目監(jiān)管部備案；分包合同需明確界定分包專業(yè)、范圍、價格、支付等，嚴(yán)格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)和公司合同管理有關(guān)規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計劃部審核備案。

3.對分包施工過程的制度管理

對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎(chǔ)層面的保證，而如果要真正將分包成本風(fēng)險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制?；谶@種思想，十七冶集團(tuán)制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統(tǒng)一管理，落實預(yù)算+責(zé)任的管理制度，杜絕“以包代管”現(xiàn)場。分包單位必須滿足項目部進(jìn)度、質(zhì)量、安全和“三標(biāo)一體化”體系有效運營。項目經(jīng)理部總工負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門對分包單位進(jìn)行合同交底和技術(shù)交底，編制和落實安全專項方案，界定任務(wù)分工、具體工作方式，重點是技術(shù)、質(zhì)量、安全及進(jìn)度目標(biāo)控制、農(nóng)民工管理及工資發(fā)放等。嚴(yán)格控制現(xiàn)場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現(xiàn)場工程部、經(jīng)營部、物供部等聯(lián)合簽字，施工副經(jīng)理、項目總工和項目經(jīng)理簽字后方可納入對分包的批量和決算。

三、規(guī)避分包風(fēng)險方法措施

1.對分包管理行為規(guī)范

在具體分包行為實施過程中，公司實行動態(tài)管理，定期考察評定顧客滿意度，對優(yōu)質(zhì)優(yōu)秀分包商給予精神和物質(zhì)性獎勵，評定星級分包商，培養(yǎng)成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進(jìn)行任務(wù)調(diào)整和清退，對公司造成經(jīng)濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)共享。對任何類型進(jìn)入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優(yōu)惠”的原則，做到一視同仁，企業(yè)利益至上。

2.對分包支付流程的控制

為了將分包風(fēng)險降低到最低，公司規(guī)定各項目部嚴(yán)格按照合同約定，結(jié)合工程分工單、主材領(lǐng)用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關(guān)手續(xù)，根據(jù)分包單位月度工程報量和工程進(jìn)度款審批程序及業(yè)務(wù)流程，從計量、計價、復(fù)核、審核、批準(zhǔn)等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風(fēng)險；設(shè)立項目專（兼）職勞務(wù)員，監(jiān)督分包農(nóng)民工工資的按期發(fā)放，維護(hù)農(nóng)民工利益和社會穩(wěn)定。當(dāng)分包隊伍在施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故后，根據(jù)安全協(xié)議分包商應(yīng)負(fù)責(zé)處理一切相關(guān)事宜和承擔(dān)損失。

篇3

在社會主義經(jīng)濟市場下，國內(nèi)的油田企業(yè)為了在市場經(jīng)濟條件下達(dá)到更高的經(jīng)濟效益，采取各種措施，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。同時，工程造價的管理問題也成為了油田企業(yè)在企業(yè)管理中的一項重要的內(nèi)容。油田施工企業(yè)的造價管理又是油田工程造價管理的重要組成部分。油田施工企業(yè)是油田產(chǎn)能地面建設(shè)工程的專業(yè)的施工隊伍。油田勘探開發(fā)有著其特有的特點，具有施工面積廣、施工戰(zhàn)線長、施工難度大等特殊性。這就要求比較高的專業(yè)入性，為了更高質(zhì)量的按期完成施工的任務(wù)，就需要將一些技術(shù)含量較低、專業(yè)性要求不高的工程進(jìn)行分包，將工程分包給市場中的低成本分包高，降低石油施工企業(yè)的工程造價成本，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

分包工程的造價是油田施工總工程造價的一個重要組成部分，對整個工程造價的大小有著直接的影響。施工油田企業(yè)分包工程的造價管理問題成為了油田施工企業(yè)一個必須重視的重要工作，對分包工程的造價管理處理妥當(dāng)，能夠降低整個油田施工的工程成本，提高油田施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。分包工程的造價管理是全過程的動態(tài)管理。分包工程造價的全過程管理，就是以合同管理為主線，從合同簽訂到合同實施以及最后竣工驗交結(jié)算的全過程進(jìn)行管理。

一、分包工程前期的本程造價管理

分包工程前期的工程造價管理主要是分為開工前的管理、招標(biāo)和合同的簽訂。在油田施工企業(yè)分包工程的造價管理中簽訂合同是進(jìn)行造價管理首先要進(jìn)行的。油田施工企業(yè)分包工程前期首先要選擇合適的承包方式。在承包方式選定后，總施工方要選擇那些資質(zhì)等級合格、信譽良好、價格合理分包商來進(jìn)行協(xié)商。油氣田產(chǎn)的建設(shè)有著自已固有的特性，是進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)”。油田建設(shè)的過程中那些技術(shù)含量較低的工程，例如值班室、圍墻的搭建、管道的挖埋、作業(yè)帶的開拓等基礎(chǔ)設(shè)備的建設(shè)，這些項目的建設(shè)往往都有著固定的模式，變化不會很大。對于這些工程可以采取公開競價的方式，確定承包商。

二、分包工程施工階段的造價管理

分包工程造價管理工作中對施工階段的造價管理處理關(guān)鍵地位。施工階段的造價管理的好壞對分包工程整個項目的造價的高低都有著至關(guān)重要的影響。在分包工程進(jìn)行施工的過程中，要對分包工程的各方面進(jìn)行有效的監(jiān)督與檢查。

1.施工企業(yè)的各部門要對分包單位的施工組織過程進(jìn)行嚴(yán)格的審批，只有分包間位的施工組織設(shè)計合理，才能夠有效的提高施工的工作效率，減少成本的支出，從而降低整個工程的造價。要準(zhǔn)確的計量分包工程的工程量。工程量的準(zhǔn)確性影響著工程的造價，對分包工程的造價有著根本的決定性。工程的進(jìn)度款的支付需要根據(jù)工程量的進(jìn)度來確定。工程進(jìn)度款的支付對分包工程的管理、質(zhì)量和進(jìn)度都有著十分重要的影響，而且影響著整個施工過程的資金的使用。在工程進(jìn)行的過程中，除了要準(zhǔn)確的計算工程的進(jìn)度，還對工程的質(zhì)量進(jìn)行驗收，對于不合格的，不予計量和確認(rèn)。對于合格的工程。要及時的將分包工程款進(jìn)行支付，以便使分包單位有足夠的資金進(jìn)行以后工作的實施。

2.在分包工程的施工過程中，建筑材料的使用是必不可少的。在分包工程施工的過程中材料的費用直接決定著工程造價的大小，而材料的質(zhì)量也直接影響著總的油田施工的質(zhì)量。在分包工程施工的過程中總施工方要加強對其的監(jiān)督檢查，防止分包施工單位在施工過程中偷工減料而使工程的質(zhì)量不過關(guān)，從而影響油田總施工的順利進(jìn)行。在與分包工程施工單位簽訂合同時，應(yīng)注明所有的材料由總承包方一并供應(yīng)，分包單位不得自行進(jìn)行材料的采購。如果不經(jīng)總承包商同意而自行的進(jìn)行材料的采購，費用將不會支付由分包單位自已承擔(dān)。

3.總施工單位要加強對分包單位各方面的監(jiān)督管理。加大協(xié)調(diào)的管理力度，嚴(yán)格控制在施工過程再進(jìn)行的各方面的變更。分包單位要按前期制訂的合理的施工組織設(shè)計進(jìn)行施工工作，防止造成人工費、材料費等各種費用的不必要的浪費。同時在分包工程施工的過程中要減少現(xiàn)場變更，因為變更工程量的大小對分包工程最后的造價有著直接的影響。

4.單位的工程管理人員要加強自已的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，對工程量的審核要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)。分包管理工程是采用施工圖預(yù)算加簽證的方式，在這其中計算和審核的工程量是十分龐大的，工程量的工作人員不但需要進(jìn)行嚴(yán)格的計算，還要熟悉工程量的計算規(guī)則，有效的控制好分包工程款項支付的準(zhǔn)確性。

三、分包工程竣工階段的造價管理

分包工程的竣工結(jié)算是分包工程造價管理的一個不可或缺的組成部分，是整個分包工程造價管理的驗收階段和收口階段。在這一階段需要對油田施工分包工程的施工單位的工程質(zhì)量以及物資等各方面進(jìn)行綜合的評估，來確定此次分包工程最終的成本費用。

1.對分包工程的材料費進(jìn)行確定。要掌握分包工程單位在整個工程過種中材料的使用情況，是否按照合同的規(guī)定，將施工場地進(jìn)行行清理，有無多領(lǐng)用、剩余的材料是否已經(jīng)退回給物資管理部門。油田施工分包工程單位將剩余材料退回后，總施工單位應(yīng)及明對退回材料進(jìn)行處理，以便更好的降低工程成本。注意對材料的使用量與預(yù)算量進(jìn)行對比，以防發(fā)生在施工過程中的偷工減料以及挪做它用，造成質(zhì)量的的過關(guān)。

2.準(zhǔn)確、合理的確認(rèn)結(jié)算工程量。在分包工程的工程施工結(jié)束之后，要對工程量按照施工圖和在施工過程中發(fā)生的變更的通知單來進(jìn)行工程量的確認(rèn)，嚴(yán)格禁止發(fā)生只計增不計減的情況的發(fā)生。

篇4

［關(guān)鍵詞］分包商；合同管理；施工現(xiàn)場；結(jié)算管理

［中圖分類號］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）45-0031-02

1 前 言

在外部市場施工,分包商的管理水平及施工質(zhì)量就代表著勝利油建。分包商素質(zhì)有高有低,良莠不齊,要想保質(zhì)保量的完成建設(shè)單位交給我們的施工任務(wù),就需要項目部加強分包單位各個環(huán)節(jié)的管理。

2 合同管理

與分包商簽訂合同的前提是項目部與甲方簽訂了合同,根據(jù)與甲方簽訂的合同特點與分包單位簽訂相應(yīng)的分包合同。

冀東項目部與分包商簽訂的合同主要有兩種形式：一是年度合同,年度合同的特點就是在年初簽訂的時候,不確定合同價款與工程量,項目部在一年內(nèi)會有多項單井或小型維修工程,在收到施工任務(wù)后,就在簽訂年度合同的分包商中協(xié)調(diào)分派任務(wù),這樣使任務(wù)分配靈活機動,便于管理。二是獨立合同,項目部參加冀東油田石油管理局組織的招投標(biāo)中標(biāo)后的承攬的項目,與建設(shè)單位簽訂施工合同后,此類工程的分包也是同分包商簽訂針對此項工程相應(yīng)的合同。

3 施工過程管理

3.1 上傳下達(dá),做好分包商與甲方之間的溝通與協(xié)調(diào)

筆者這里所說的上傳下達(dá)就是及時地把施工現(xiàn)場情況反饋給甲方,同時將甲方的各項規(guī)定、通知傳達(dá)給分包商施工隊。項目部通常是好幾個工地同時施工,施工現(xiàn)場的信息需要隨時跟監(jiān)理、甲方等進(jìn)行溝通,項目部首先要準(zhǔn)確及時的掌握這些信息,并向相關(guān)部門的管理人員進(jìn)行匯報。例如線路變更、連頭位置確認(rèn)、井口及管線試壓、施工進(jìn)度等,如現(xiàn)場發(fā)生的簽證量,尤其是隱蔽工程,監(jiān)理或相關(guān)人員可以到達(dá)現(xiàn)場時,最好進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn),無法到達(dá)現(xiàn)場的時候,要進(jìn)行電話通知,以便日后簽認(rèn)工作進(jìn)行。要做到現(xiàn)場施工信息準(zhǔn)確及時,就要求現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)人員及項目部管理人員進(jìn)行隨時及時的匯報或詢問,各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,加強溝通,共同配合。

3.2 加強自檢

加強對分包商施工現(xiàn)場的監(jiān)督是項目部的一項重要工作,自檢也是項目管理的必需環(huán)節(jié),為此項目部就工地經(jīng)常出現(xiàn)的安全問題和質(zhì)量通病進(jìn)行整理,列出詳細(xì)的條款,并打印分發(fā)給現(xiàn)場管理人員,要求其每天對照表格逐項清查,如有不符合項馬上進(jìn)行整改,項目部同樣對應(yīng)著表格對施工現(xiàn)場進(jìn)行不定期抽查,并把每次出現(xiàn)的問題及現(xiàn)場拍攝的相片反饋給分包商,對屢次出現(xiàn)的問題進(jìn)行重點督察,并建立相應(yīng)的獎罰機制,對分包商起到一個警示、督促作用,從而達(dá)到提高工程施工質(zhì)量的目的。

4 成本控制與結(jié)算管理

4.1 成本控制

2011年項目部市場主要分為兩大部分,兩個市場各有其特點,陸上市場主要以單井及小型維修工程為主,施工特點是項目數(shù)多但施工歷時短,往往同時進(jìn)行多項工程的施工,在施工人員、機械的調(diào)配上可以以五六個人為一小組,隨機調(diào)配,提高人員機械的利用率。在海上的工程以儲罐及其配套流程建設(shè)為主,期間穿插單井投產(chǎn)的施工,項目部采用固定管理人員,施工人員輪流交替的形式施工,通過以上形式提高人員機械利用率。

材料方面,就拿領(lǐng)管線來說吧,一項工程按照料表進(jìn)行報料、實際領(lǐng)管時,必須領(lǐng)取整根管線,而且為防止兩次領(lǐng)管增加運輸臺班,一般都會多領(lǐng)部分管線以保證施工順利進(jìn)行。在最終結(jié)算的時候按圖紙的實際長度結(jié)算。其中多領(lǐng)的管線在最終結(jié)算時就要按材料價格從施工費中扣除,一口注水井的施工費大約在2.5萬元,其中扣除材料款多則可占到10%左右,為盡量減少此類損失,項目部加強對施工材料的管理,將工程余料進(jìn)行充分利用,這樣在下個類似的工程中挽回部分損失。

4.2 簽證管理

因工程量簽證直接影響結(jié)算,所以分包簽證管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工隊完成現(xiàn)場施工同時,項目部督促其及時上交簽證,項目部技術(shù)人員及現(xiàn)場管理人員對分包商上報的簽證量進(jìn)行確認(rèn),不僅要對超出的工作量做出刪減,還要將遺漏的工作量進(jìn)行補充,最后整理簽字。

分包工程簽證量的確認(rèn)一直是工程結(jié)算的焦點問題,在處理分包簽證時,常常會遇到以下幾種情況：①確實是實際發(fā)生的工作量,業(yè)主及監(jiān)理單位也簽字認(rèn)可的,要給予認(rèn)定。②確實是實際發(fā)生的工作量,業(yè)主和監(jiān)理沒有簽字認(rèn)可的,對分包簽證不予認(rèn)定,但對這部分簽證,項目部要清楚無法認(rèn)定原因,是分包隊伍自身原因,還是項目部工作不到位,簽證措辭、原因不清,或是由于甲方等其他原因。③分包簽證上的工作量實際沒有發(fā)生或工作量夸大的部分,業(yè)主及監(jiān)理單位簽字認(rèn)可的,這部分工作量要綜合考慮,在不損害項目部利益的前提下,盡量保證分包隊伍的利益。④分包簽證上沒有,工作量實際卻發(fā)生了,由項目部增加的簽證不予認(rèn)定。⑤分包簽證上的工作量實際沒有發(fā)生,是由項目部進(jìn)行簽認(rèn)的工作量,對分包單位不予認(rèn)定。

4.3 結(jié)算管理

冀東油田的結(jié)算具有年底結(jié)算的特點,由于大多都是小型工程,需要結(jié)算的工程項目就很多,在時間和精力有限的情況下,項目部首先要以與甲方的結(jié)算工作為主,為保證結(jié)算工作順利完成,項目部應(yīng)充分調(diào)動分包商的積極性,配合項目部完成與甲方的結(jié)算。在與甲方結(jié)算完成后,進(jìn)行對分包商的結(jié)算,甲方對項目部未結(jié)算的工程,不考慮對分包商的結(jié)算,與分包商結(jié)算時,首先對分包商上報的預(yù)算進(jìn)行審核,依照風(fēng)險共擔(dān)的原則,造價公司或甲方不予認(rèn)可的工作量,對分包商也不予認(rèn)可,對簽證中項目部未認(rèn)可工作量也需要的扣除,項目部所有相關(guān)部門確認(rèn)結(jié)算金額后,再跟分包商辦理結(jié)算手續(xù)。

篇5

摘 要 目前，大中型施工企業(yè)實行總分包管理是大勢所趨，采取分包的管理方式，充分發(fā)揮總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術(shù)精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結(jié)合：靠總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工強化、社會力量協(xié)作，走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作之路，才能實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)?；托б娴淖罴鸦?/p>

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 分包商 管理

一、加強施工前對分包商的管理

（一）分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關(guān)鍵

1.實施對分包隊伍的資格評定，把好“準(zhǔn)入”關(guān)。首先是實施對分包隊伍的資格評定?？偝邪髽I(yè)應(yīng)通過對分包方營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、許可證等政府主管部門簽發(fā)證件的認(rèn)可。以及從事特殊工作人員持證上崗的認(rèn)可，確定分包隊伍的資格；其次是對分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，資格評定是對分包商靜態(tài)特征的評定，而對其竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，是對分包商進(jìn)行動態(tài)特征的評定；再次是對分包隊伍在本企業(yè)已竣工分包工程進(jìn)行業(yè)績評定。主要評價勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商在工程施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進(jìn)度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行。

2.分包工程實行內(nèi)部招投標(biāo)，選擇分包隊伍要優(yōu)中選優(yōu)。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業(yè)市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優(yōu)中選優(yōu)。優(yōu)中選優(yōu)，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建筑業(yè)市場招投標(biāo)的運行模式，實行分包工程內(nèi)部招投標(biāo)。首先是要提出分包工程的安全、質(zhì)量、工期、成本管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)出招標(biāo)信息。其次是明確參加投標(biāo)分包隊伍的資格。通過招投標(biāo)，確定中標(biāo)的分包商。

（二）與分包商合同的簽訂

總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認(rèn)總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。第三是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應(yīng)有分包商承擔(dān)的各項費用；第四是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費用；第五是分包商對總承包商負(fù)責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。

二、施工中對分包商的管理

1.建立完整的組織機構(gòu)：完整的組織機構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須成立以項目經(jīng)理、項目總工為首，安全、技術(shù)、質(zhì)量、采購等相關(guān)人員參加的的高效精干的項目管理部。

2.嚴(yán)格質(zhì)量控制：（1）對分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行全面的檢查與控制，對項目實施進(jìn)行事前控制；（2）對工程的工序、分中分項工程進(jìn)行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，對項目實施進(jìn)行事中控制；（3）對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，實行工程項目質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制，對項目實施進(jìn)行事后控制。

3.施工安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進(jìn)行安全教育， 分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。

4.施工工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙，及時撥付工程款，每天按節(jié)點要求控制日進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。

5.建設(shè)文明現(xiàn)場的控制：首先要使分包商從思想上認(rèn)識到建設(shè)文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入；其次，在戰(zhàn)略上要有高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。

6.強化資金控制：首先，做為總承包商要有嚴(yán)格的財務(wù)管理制度并有效執(zhí)行；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足資金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認(rèn)可；第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細(xì)掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴(yán)格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時做好工程結(jié)算工作，達(dá)到工完帳清。

7.加強料具的控制：第一，項目開工前由預(yù)算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所有材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標(biāo)準(zhǔn)回收，超定額部分由分包商無償補充。

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)；檢測分包；控制

無損檢測企業(yè)應(yīng)選擇合格分包方，對分包項目進(jìn)行有效控制，確保檢測分包工作符合要求，防止引入外來風(fēng)險。

一、檢測分包的范圍

通常情況下，企業(yè)應(yīng)獨立完成檢測項目及合同中要求的檢測工作。當(dāng)分包只是整個檢測任務(wù)的較少部分時，在下列情況下可以分包：

1、由于事先無法預(yù)料的原因或非正常情況，如突然工作量增加、需要更多專業(yè)技術(shù)人員、暫時不具備能力、關(guān)鍵人員臨時不能上崗、關(guān)鍵檢測設(shè)備臨時不能投入使用等；

2、由于持續(xù)性原因，如在一些特殊領(lǐng)域缺少專門的技術(shù)或裝備、客戶的委托檢測工作不能完全在本企業(yè)進(jìn)行等；

3、檢測項目所需儀器設(shè)備昂貴、且使用頻次較低；

4、特殊的檢測項目。

5、下列情況不屬分包：與檢測相關(guān)的服務(wù)，例如檢測設(shè)備的校準(zhǔn)服務(wù)等；企業(yè)臨時聘用與檢測有關(guān)的具有專門技術(shù)的人員，并且已簽訂正式合同，納入了檢測機構(gòu)質(zhì)量管理體系； 臨時借用檢測機構(gòu)之外的檢測設(shè)備。

二、檢測項目分包申請:

1、生產(chǎn)部門根據(jù)檢測工作需要，填寫《檢測分包申請表》,提出書面分包申請，包括分包項目、分包理由、分包單位建議名單。

2、分包檢測項目要征得客戶同意，在檢測前，生產(chǎn)部門要將分包安排書面通知客戶。

三、對分包方的選擇

1、市場部門組織相關(guān)部門及人員對擬選擇分包單位的檢測能力評價,質(zhì)量部門組織對質(zhì)量體系進(jìn)行調(diào)查和評價，并填寫《檢測分包調(diào)查表》。

2、對分包方評價內(nèi)容至少應(yīng)包括：檢測資格、人員能力、設(shè)備條件、設(shè)施與工作環(huán)境、質(zhì)量管理體系以及正確應(yīng)用檢測方法的能力等。分包方應(yīng)提供國家機構(gòu)核準(zhǔn)證書或計量認(rèn)證等證書。

3、評審人員根據(jù)分包方提供的相關(guān)資料和信息，對分包方進(jìn)行評價，并在《分包方評價與選擇評審表》中的“評審意見和結(jié)論”欄上簽署評定意見并簽名，評審人員對其評審結(jié)果負(fù)責(zé)。

4、評審合格的分包方經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，由合同部門建立《合格分包方名錄 》。

5、市場部門應(yīng)定期組織對分包單位能力是否持續(xù)維持的審核。

四、分包合同的簽訂

市場部門在確認(rèn)分包方的能力及資質(zhì)滿足要求后，方可與分包方簽立正式檢測項目分包合同，合同內(nèi)容應(yīng)包含：

1、甲乙雙方單位名稱地址、電話、聯(lián)系人；

2、分包項目名稱及內(nèi)容；

3、檢測方法和細(xì)則規(guī)定（執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)或方法）；

4、分包檢測所需儀器設(shè)備的配置；

5、檢測報告內(nèi)容，形式和數(shù)量；

6、檢測費用的約定；

7、雙方的責(zé)任和義務(wù)(如檢測資料的完整性、安全性以及保密的要求；

8、分包方授權(quán)簽字人的資格確認(rèn)（分包合同的簽字和分包檢測報告的簽字）；

9、違約處理；

10、起止時間。

五、通知客戶

1、生產(chǎn)部門應(yīng)在檢測前將分包安排書面通知客戶，并且得到客戶的同意。

2、對分包合同設(shè)計變更，也應(yīng)及時書面通知客戶；生產(chǎn)部門或工程項目部應(yīng)保存好通知客戶的記錄。

六、分包檢測的實施

1、生產(chǎn)部門組織分包檢測實施，技術(shù)負(fù)責(zé)人與分包方進(jìn)行合同交底和技術(shù)交底。

2、質(zhì)量部門應(yīng)在分包業(yè)務(wù)實施過程中，對分包方的工作質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，申請分包的工程項目部對分包方的工作質(zhì)量進(jìn)行日常（過程）監(jiān)督，對檢測結(jié)果是否滿足客戶的要求負(fù)責(zé)。

3、技術(shù)負(fù)責(zé)人或檢測責(zé)任師應(yīng)組織對分包方遞交的檢測報告進(jìn)行審核，確認(rèn)是否滿足分包項目的技術(shù)要求。

4、質(zhì)量部門應(yīng)將分包活動過程中的質(zhì)量監(jiān)督資料形成的文件歸入竣工資料保存。

5、對分包方遞交的檢測報告，經(jīng)技術(shù)負(fù)責(zé)人或檢測責(zé)任師審核后，在檢測報告相應(yīng)欄目中注明“分包”字樣。

6、分包檢測工作是檢測工作的組成部分，企業(yè)就分包的工作質(zhì)量對客戶負(fù)責(zé)，并承擔(dān)法律責(zé)任，但對于分包工作是由客戶指定的分包的情況除外。

七、檢測分包合同的終止和延續(xù)

1、當(dāng)企業(yè)已具備該項檢測能力，并通過相應(yīng)的資質(zhì)認(rèn)可、認(rèn)證時，由合同部門牽頭終止雙方合同。

2、當(dāng)發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重的檢測工作質(zhì)量問題的、違反分包合同以及無法勝任相關(guān)工作的，由合同部門組織相關(guān)部門和人員進(jìn)行調(diào)查核實，情況屬實的由合同部門牽頭終止合同，并在《合格分包方目錄》中將其名單注銷。

3、當(dāng)分包合同到期，而必須繼續(xù)分包時，由合同部門與對方重新簽訂延續(xù)合同。

八、分包的保密要求

1、企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包方履行保密承諾，分包檢測報告的所有權(quán)歸客戶，企業(yè)或分包方未經(jīng)允許不得引用分包檢測的數(shù)據(jù)和結(jié)果。

2、未經(jīng)客戶同意，企業(yè)不得將保密的技術(shù)資料交給分包方。

3、分包工作的違約責(zé)任。

篇7

總包單位總是希望選擇一些有信譽、有能力的分包單位來共同完成施工任務(wù)，而目前我國水利水電工程分包隊伍的基本情況是數(shù)量多但管理水平、技術(shù)能力普遍較弱。如何在在眾多的施工隊伍中，找到合適的分包隊伍成為總承包單位分包管理的首要問題。工程項目中標(biāo)后，總承包單位對中標(biāo)項目管理規(guī)劃中確定實行專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包的項目，限額以上的應(yīng)按程序進(jìn)行招標(biāo)，限額以下的原則上可以不進(jìn)行公開招標(biāo)，但仍須實行比價和統(tǒng)一審批。總承包單位通過工程項目分包招投標(biāo)市場化運作機制的實施，來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇質(zhì)量關(guān)。在招標(biāo)或比價過程中，要注意以下問題。

（1）提前醞釀，早做準(zhǔn)備。在工程投標(biāo)階段就要開始對外部資源力量的使用有一個總體規(guī)劃，中標(biāo)后根據(jù)三級施工進(jìn)度計劃，在每個單項工程開工前1～2個月著手分包工程招標(biāo)（或比價）、合同談判、簽訂正式合同，以避免因項目開工日期的緊迫而倉促選擇分包隊伍。

（2）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序地運行。對此，一是要明確工程分包招標(biāo)管理部門及職責(zé)；二是要制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程；三是要建立效能監(jiān)察機制，保證整個分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。

（3）慎重考察實力和信譽。要在堅持從總包單位合格勞務(wù)組織庫中選擇分包隊伍的同時，認(rèn)真考察分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。要格外注意合作隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的單位打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位可以適當(dāng)放寬條件；對不了解的單位，在合作時要謹(jǐn)慎；對已經(jīng)知道信譽不好的單位，要堅決予以排除。

2規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算

規(guī)范分包合同管理，須做到以下幾點：

（1）規(guī)范分包合同文本?？偘鼏挝粦?yīng)在仔細(xì)研究相關(guān)的法律法規(guī)及有關(guān)部委合同范本的基礎(chǔ)上，結(jié)合本單位經(jīng)營管理中的實踐經(jīng)驗，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同的示范文本，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險。

（2）規(guī)范合同訂立程序。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標(biāo)方式訂立分包合同，在簽訂合同的程序上，實行合同會簽制度，即根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還需要經(jīng)過法律、財務(wù)、經(jīng)營、治安等部門的會簽，分工負(fù)責(zé)，以盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險。

（3）重視合同履行期的管理。一是實行合同交底，在合同簽訂后，由合同主要管理部門組織相關(guān)部門和單位對合同進(jìn)行交底，明確相關(guān)部門在分包合同管理中的職責(zé)，對合同雙方的權(quán)利義務(wù)，進(jìn)行分解和分工，確保分包合同履行。二是堅持合同履約期的評審制度，在施工過程中，總包單位項目部每月至少要組織一次對合同履行情況進(jìn)行全面檢查和審視，內(nèi)容是自己和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等問題。同時，要求項目部對合同履行中形成的記錄作出明確的責(zé)任分工，保證合同履行的證據(jù)能夠充分、及時地收集和保存，為可能出現(xiàn)的反索賠或訴訟做好準(zhǔn)備，防止因證據(jù)不足使己方陷于被動。

（4）按合同辦理結(jié)算和支付。各分包工程項目結(jié)算支付是總包單位與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，總包單位既要做到嚴(yán)格管理，又要做到誠信守約。這里的嚴(yán)格管理就是項目部要建立完善的制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算程序，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進(jìn)行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

3健全約束激勵機制，規(guī)范分包隊伍管理與建設(shè)

分包合同關(guān)系一旦確立，總包單位就應(yīng)將其納入項目部管理體系，將施工分包單位視同為自己的作業(yè)隊伍，嚴(yán)格規(guī)范管理，逐步建立起“風(fēng)險共擔(dān)，互利共贏”的合作伙伴關(guān)系，以為今后長期的合作奠定基礎(chǔ)。

（1）統(tǒng)一編制管理。要將分包單位納入項目部管理體制，統(tǒng)一編制，統(tǒng)一管理，用規(guī)章制度整合規(guī)范，用管理理念引導(dǎo)同化，促使其適應(yīng)總包單位的管理模式。做到“管理上同樣要求，生活上同樣關(guān)心，結(jié)算上同樣平等”，而不是簡單的以包代管，漠不關(guān)心。

篇8

【關(guān)鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策

前言

隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨某一企業(yè)去組織完成項目任務(wù)逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風(fēng)險，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟損失。

1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進(jìn)度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款?？偝邪虒L(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險條款不訂立，分包商冒險施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進(jìn)行，影響工程建設(shè)。

2 我國項目分包管理可實行方法

2.1 提高市場準(zhǔn)入門檻，嚴(yán)格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。審查分包單位進(jìn)行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經(jīng)驗、業(yè)績、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。

2.2 完善管理機制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對其在施工過程進(jìn)行管控．務(wù)必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。

嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質(zhì)的報驗：配備勞保用品、現(xiàn)場臨時設(shè)施布置。進(jìn)度管理制度。包括計劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現(xiàn)場質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構(gòu)、落實安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標(biāo)明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質(zhì)量檢驗等。

2.3 做到施工過程全程跟蹤

分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應(yīng)該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進(jìn)行總結(jié)，對分包單位進(jìn)行綜合評價。對自身的分包管理經(jīng)驗總結(jié)包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進(jìn)不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進(jìn)度及信譽情況進(jìn)行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。

2.4 營造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項目

不要一味的去強調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現(xiàn)的共同目標(biāo)和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標(biāo)而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團(tuán)隊成員承諾的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項目看作是整個團(tuán)體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關(guān)系的標(biāo)志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達(dá)到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團(tuán)隊會議增強團(tuán)隊意識，又或者組織團(tuán)隊活動，如球賽等等，增強團(tuán)隊了人員之間的團(tuán)結(jié)性和協(xié)調(diào)性。

2.5 加強分包合同的管理

嚴(yán)格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實施過程中進(jìn)行專人管理，專人負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進(jìn)行。

2.6 建設(shè)項目分包管理展望

提倡國內(nèi)總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍(lán)本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對項目的總體影響對分包商進(jìn)行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。

3 結(jié)束語

當(dāng)下的工程建設(shè)項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項目建設(shè)的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關(guān)系來促進(jìn)項目管理水平的提高，對我國項目管理發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏安江．分包管理的隱性風(fēng)險[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.

篇9

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理

對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)形象，提升企業(yè)競爭實力的重要保障。因此，認(rèn)識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質(zhì)量和效益，對于工程和企業(yè)來說，都具有非常重要的意義。

一、電力工程項目分包管理

1.分包管理的意義

電力工程分包管理是指工程的業(yè)主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。①由業(yè)主直接分包，合同由業(yè)主和分包商直接簽訂。②是在業(yè)主的認(rèn)可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。③總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業(yè)主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業(yè)主控制，但大多數(shù)情況下，一般的分包管理是由總承包商來負(fù)責(zé)的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業(yè)主對于工程的質(zhì)量要求也更能得到極大的滿足。

2.工程項目分包管理的必要性

對電力工程項目進(jìn)行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發(fā)分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質(zhì)量，從而保證了電力工程的效率和質(zhì)量。而對于分包商來說，可以降低工程負(fù)擔(dān)，減小經(jīng)濟、技術(shù)等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業(yè)主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質(zhì)量，滿足質(zhì)量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術(shù)等方面的實力，以低消耗，創(chuàng)造高效率，極大地提高工程施工的能力和質(zhì)量。

但是，要實現(xiàn)電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規(guī)章制度，控制分包商在人員、技術(shù)以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導(dǎo)致的控制不善，效率低下，工程質(zhì)量監(jiān)管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。

二、電力工程項目分包管理中存在的問題

1.分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%，有些項目點上甚至是全部肢解分包，使之成了一個管理性的項目，嚴(yán)重違反了《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》之規(guī)定，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

2.分包隊伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對分包隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。

3.項目分包管理體系法律制度不完善。由于受計劃經(jīng)濟體制的長期影響，項目分包管理的發(fā)展歷程還不長，涉及項目分包管理方面的法律法規(guī)比較落后，缺乏系統(tǒng)性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。

4.工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》的程序。比較普遍的是先進(jìn)來干著，再慢慢補辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續(xù)，有的甚至活干完了等到要結(jié)算時合同協(xié)議書仍然沒有。另外，復(fù)雜的人際關(guān)系也使得分包隊伍中關(guān)系戶居多，往往其資質(zhì)等級，施工能力及質(zhì)量進(jìn)度都難以滿足工程需要，嚴(yán)重影響了項目部的規(guī)范管理及總體效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施

1.嚴(yán)格做好限量分包的管理監(jiān)督。根據(jù)《工程與勞務(wù)分包管理規(guī)定》，項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術(shù)的施工力量，為滿足工程施工需要，按規(guī)定履行報批手續(xù)后，允許對合同中的部分項目進(jìn)行分包，但不宜超過總包合同工作量的20%，且必須按規(guī)定履行項目分包逐級審批手續(xù)。

2.加強對工程分包的規(guī)范性管理。首先要做到資質(zhì)審查嚴(yán)格遵循分包評審程序；嚴(yán)查綜合實力；必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。其次要加強動態(tài)管理，抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，確保分包工程施工全過程工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育。

3.增強分包合同管理。電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工，同時，分包單位要與進(jìn)場分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對分包單位進(jìn)行嚴(yán)格審查。

4.加大對二次分包的管理力度。①對于二次分包管理責(zé)任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項目和作業(yè)范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現(xiàn)場監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。③對于二次分包加強現(xiàn)場管理。施工單位要加強對于二次分包現(xiàn)場的管理，對于分包現(xiàn)場人員的基本情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間以及出勤情況進(jìn)行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，對于變電工程的施工現(xiàn)場進(jìn)行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現(xiàn)場作業(yè)的全過程進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。

5.協(xié)管分包。施工單位要對檢查、工程、人資、經(jīng)營、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進(jìn)行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對分包作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實施項目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進(jìn)行進(jìn)一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進(jìn)行協(xié)調(diào)、完善。

四、結(jié)束語

工程施工分包始終貫穿于電力工程施工的全過程，我們必須對電力工程的分包情況進(jìn)行深入的分析，并時刻落實好監(jiān)理管理，不但要完善規(guī)章制度，更重要的是在執(zhí)行力上花費大力氣。全方位地開展分包管理工作，監(jiān)督施工單位嚴(yán)格按照各種規(guī)章制度切實執(zhí)行。同時，面對分包管理中出現(xiàn)的新問題、新情況，要用務(wù)實的態(tài)度不斷研究和探索，盡做大努力地降低建設(shè)工程施工分包管理中的風(fēng)險，使規(guī)范的工程施工分包管理真正成為電力工程建設(shè)道路上的助推器。

篇10

【關(guān)鍵詞】建筑工程；總承包；分包；管理

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

在我國現(xiàn)行的建筑工程項目管理體制中，已初步建立了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的組織結(jié)構(gòu)形式。然而，我國目前的這種組織結(jié)構(gòu)并沒有達(dá)到理想的作用。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，一些國外的建筑企業(yè)融入到了我國的建筑市場中，直接促使了我國政策法律、法規(guī)與國際社會的接軌，加強規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包管理，將是我國建筑市場發(fā)展的有效途徑。

一、我國建筑企業(yè)的專業(yè)化的發(fā)展趨勢

1.1提高企業(yè)核心競爭力，規(guī)模較大的建筑企業(yè)有必要改進(jìn)低端生產(chǎn)和高耗費資源的組織結(jié)構(gòu)，并加強對項目管理的建設(shè)。對專業(yè)分包單位來說，加強施工管理能力，培養(yǎng)專業(yè)施工技術(shù)人員，加強自身工作素質(zhì)和能力是組建專業(yè)的分包隊伍的重要方式。技術(shù)人員的專業(yè)施工能力是提高分包單位的核心競爭力有效途徑。

1.2專業(yè)化是施工企業(yè)優(yōu)化成本，提高利潤率的需求。大型施工企業(yè)如果去除低端的生產(chǎn)資源，在整個工程的施工過程中必須過多的依賴于分包單位，這樣可以有效的地加強建筑企業(yè)的分包管理方法；對于專業(yè)分包單位來說，自身管理能力和技術(shù)的加強主要體現(xiàn)在對新型機械設(shè)備應(yīng)用，優(yōu)化施工成本，提高生產(chǎn)效率和利潤，獲取更高的利潤率。

1.3專業(yè)化是施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力的需求。為適應(yīng)形式的變化，總承包商會給予分包單位更高的權(quán)力去處理問題，項目管理的專業(yè)化會使項目施工效率更高。專業(yè)分包單位自身能力的提高可以在市場競爭中獲得較多的業(yè)務(wù)機會。此類管理模式可以促進(jìn)企業(yè)人力資源配置、設(shè)備資源的利用效率得到有效改善，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)效率，也加強了抵抗風(fēng)險的能力。

二、建筑市場專業(yè)化分包體系發(fā)展的必然性

2.1建筑行業(yè)市場競爭加強，利潤減少，分工更趨專業(yè)化提高了企業(yè)競爭力。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的，專業(yè)化趨勢完全的體現(xiàn)出了這一方面。隨著市場競爭的加劇，核心競爭力是每個企業(yè)所追尋的主要目標(biāo)，也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，所以，建筑市場的專業(yè)化程度將會取得長足的發(fā)展。

2.2顧客為主的市場發(fā)展形式，對建筑企業(yè)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。建筑產(chǎn)品的價值由基本值和附加值共同組成的，在市場經(jīng)濟條件下，基本值已非常的接近，在提高產(chǎn)品價值的同時主要是表現(xiàn)在附加值上，而建筑企業(yè)專業(yè)化施工生產(chǎn)是提高附加值最為可行的辦法。

2.3國家政策法規(guī)加強并完善了專業(yè)化的分包體系。建筑企業(yè)資質(zhì)等級劃分，更加體現(xiàn)出了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，等級較低的企業(yè)向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。近年來，頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB／T50326－2001明確地指出了項目管理必須要建立健全分包體系。

三、目前我國分包管理面臨的問題及對策

3.1分包單位施工質(zhì)量不合格。分包單位在材料采購方面可能存在質(zhì)量缺陷，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量不合格，魚目混珠；施工過程中，施工技術(shù)不規(guī)范，施工質(zhì)量達(dá)不到施工標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計要求。針對這方面的問題，應(yīng)采取的對策措施是施工總承包要在合同中明確材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，嚴(yán)格控制進(jìn)場材料的質(zhì)量，總承包商有必要詳細(xì)的了解相關(guān)材料知識和市場信息，并加強業(yè)務(wù)操作水平，使得在進(jìn)場材料質(zhì)量方面分包單位無機可乘；并加強本公司的業(yè)務(wù)能力，及時對分包單位進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，詳細(xì)研究原因，并制定整改措施，嚴(yán)格監(jiān)督分包單位進(jìn)行整改。

3.2分包單位施工管理和技術(shù)工人職業(yè)素質(zhì)不合格。解決措施為：在工程合同報價時，嚴(yán)格考核分包單位施工人員及水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)；工程開工前期，以樣板工程作為實際參考標(biāo)準(zhǔn)，對每位施工人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格考核，嚴(yán)格控制素質(zhì)不達(dá)標(biāo)的分包隊伍進(jìn)入；工程總承包方監(jiān)督分包分包單位加強對員工的專業(yè)知識而施工技術(shù)的培養(yǎng)，在工程施工的重要階段采取直接介入專項管理，以總承包商的本身的技術(shù)能力去幫助分包單位施工。

3.3分包單位有意延誤工程施工工期。怎對此種現(xiàn)象，總承包商必須要加大對分包單位施工進(jìn)度的監(jiān)督力度，為此并采取有效地措施，執(zhí)行激勵、獎罰等相關(guān)措施，促進(jìn)工程施工按時進(jìn)行，此外，還要協(xié)調(diào)每個分包單位施工過程中的矛盾沖突。

3.4分包單位缺乏對工程施工整體性的認(rèn)識。分包單位在工程施工時，往往關(guān)注的是自身的管理，而且總是內(nèi)斂的，缺乏對建筑工程的整體系統(tǒng)性思考。所以，總承包商有必要在合同中規(guī)定各分包單位承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，在施工現(xiàn)場管理中，制定相關(guān)獎罰措施，有力促進(jìn)分單位主動去配合總承包商管理的行為，減弱分包單位內(nèi)斂行為，加強對分包單位的相關(guān)培訓(xùn)，指導(dǎo)分包單位確立工程項目整體的系統(tǒng)觀念。

3.5總包單位有意逃避自身義務(wù)。必須要杜絕此類問題的發(fā)生，分包單位要與總承包單位確立共同的利益目標(biāo)，嚴(yán)格履行合同，承擔(dān)各自應(yīng)盡的管理職責(zé)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

四、完善建筑工程分包管理體系的措施

4.1健全和完善管理體系

總承包商有必要建立專業(yè)的分包管理機構(gòu)，來提高對分包單位的管理。在確定管理制度時，有必要把分包單位管理統(tǒng)一規(guī)劃為職權(quán)管理的應(yīng)用范疇，使得各部門的任務(wù)分工和責(zé)任更加清晰到位，并且把工作應(yīng)盡的責(zé)任具體分化到到各崗位，堅決禁止有責(zé)任與權(quán)利模糊的問題出現(xiàn)。在分包單位施工過程中，促進(jìn)安全和技術(shù)培訓(xùn)以及后勤管理和權(quán)益保障等各項工作的實施，向分包單位管理提供組織與制度上的依靠，這樣可以促成分包管理的規(guī)范化和制度化。

4.2嚴(yán)格分包單位資質(zhì)審查，加強準(zhǔn)入制度管理

在實際管理比較凌亂的二級建筑市場，總承包商更加注重和優(yōu)先選取的是有著良好的資質(zhì)和信譽，并且實力雄厚的分包單位。為了達(dá)到這一要求，必須在分包單位的準(zhǔn)入程序上嚴(yán)格要求，做到實事求是。在對分包單位進(jìn)行分析和選擇時，注重在審批程序、招標(biāo)程序和準(zhǔn)入程序三方面做嚴(yán)格要求，參考我國的相關(guān)法規(guī)展開此項工作，另外，承包商還應(yīng)與分包單位簽訂廉政合同，請有關(guān)監(jiān)察部門進(jìn)行監(jiān)督。

4.3強化施工過程的監(jiān)督與管理

為確保分包單位在施工過程中能履行合同承諾，保證施工生產(chǎn)質(zhì)量、安全管理，確保正常的生產(chǎn)、生活秩序，總承包單位應(yīng)建立規(guī)范科學(xué)的管理控制體系，提高工程施工過程中的監(jiān)管力度，確保工程施工順利進(jìn)行?？偝邪鼏挝辉O(shè)立專業(yè)的質(zhì)量安全管理部門，對工程分包單位的施工質(zhì)量及安全文明施工進(jìn)行全面的管理。

五、建筑工程項目分包管理發(fā)展方向展望

5.1建筑工程的專業(yè)化管理水平的達(dá)到新的高度，總承包單位向管理方分化發(fā)展，分包單位則向?qū)I(yè)施工分化發(fā)展?？偝邪鼏挝豢赡軐Ψ职鼏挝坏膶I(yè)化依賴度有了更高的要求，分包單位會把一些次要的輔工程任務(wù)進(jìn)行外包。

5.2工程組織結(jié)構(gòu)更加靈活多變，組織界限更加寬松，總承包工程項目團(tuán)隊將出現(xiàn)分化，總承包商和分包單位逐步發(fā)展為以針對項目專項工程的臨時性團(tuán)隊組合來進(jìn)行工程施工。工程項目結(jié)構(gòu)組織有著更多的靈活性，分包單位逐步融入到總承包單位的項目團(tuán)隊工作中，各方工作更加趨于平等合作。

5.3工程合同管理的規(guī)范化向著更高的方向發(fā)展，地位也會變得日益總要，項目工程管理趨向信息溝通，并更加高效、規(guī)范、合理，工程管理程序更加規(guī)范和嚴(yán)格。

5.4伴隨著我國的建筑市場競爭的復(fù)雜化和白熱化，施工企業(yè)會逐漸的由施工管理型轉(zhuǎn)向總承包管理，分包隊伍專業(yè)分工更加明晰，分包單位的授權(quán)度會進(jìn)一步提高，總承包商也會對業(yè)主提供更全面的服務(wù)，分包單位將更加注重自我管理水平的提升。

參考文獻(xiàn)：