導語：如何才能寫好一篇風險管理控制體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 風險管理 體系 實施

國企業(yè)的內(nèi)部控制與風險管理這一環(huán)節(jié)相對薄弱，風險意識不強，管理不到位使得企業(yè)的發(fā)展存在許多問題，為此，近年來，上交所和深交所出臺了《上市公司內(nèi)部控制指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對公司風險管理和內(nèi)部控制情況的披露進行了詳細的規(guī)定，然而效果甚微。究其原因是企業(yè)從上到下對于風險管理和內(nèi)部控制這兩者之間的關(guān)系并不明確，內(nèi)部控制的建設(shè)過于流于形式，對于企業(yè)的發(fā)展并沒有起到實際的作用。如何利用內(nèi)部控制與風險管理來有效地促進企業(yè)發(fā)展是實際工作的難點，也是本文研究的重點。

一、風險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

企業(yè)經(jīng)營管理過程中會遇到各種各樣的問題，并可能對企業(yè)產(chǎn)生不利的影響或有利的影響。產(chǎn)生不利影響的事件代表了風險，可能阻礙企業(yè)價值創(chuàng)造；產(chǎn)生有利影響的事件能夠抵消不利影響或者為企業(yè)帶來機會。風險管理就是對上述不確定的風險和機會的管理，它是企業(yè)從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對待風險的一系列信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進行管理，為實現(xiàn)企業(yè)的目標提供合理的保證。

風險管理與內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的兩大工具，都經(jīng)過了理論體系的創(chuàng)新和實務(wù)操作的發(fā)展。內(nèi)部控制由傳統(tǒng)的內(nèi)部牽制制度逐步發(fā)展到以風險為導向的內(nèi)部控制制度，風險管理也由分散的財務(wù)、經(jīng)營和戰(zhàn)略風險管理逐漸發(fā)展為整合風險管理。實踐證明，內(nèi)部控制的有效實施有賴于風險管理的技術(shù)方法，而風險管理離開了內(nèi)部控制作為手段支撐也將流于形式。我國的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系將內(nèi)部控制與風險管理融為一體，由此可見，風險管理與內(nèi)部控制不是兩個獨立的概念，它們既有共性也有差別。ERM企業(yè)風險管理框架并不是對1992年的IC-IF內(nèi)部控制整體框架的否定，而是對原有內(nèi)控框架的細化和延伸。因此我們不可能拋開內(nèi)部控制這一概念去空談風險管理，也不可能脫離風險管理這一概念來談內(nèi)部控制。二者的區(qū)別與聯(lián)系見表1。

二、基于風險管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)的要素

構(gòu)建有效的基于風險管理的內(nèi)部控制體系，需要明確內(nèi)控監(jiān)控體系中的五個要素之間的關(guān)系，建立五要素之間的有機關(guān)系，有利于企業(yè)進行內(nèi)部控制的建設(shè)。五要素之間的關(guān)系：一是在以風險管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系中，內(nèi)部環(huán)境和內(nèi)部監(jiān)督奠定了內(nèi)部控制的基調(diào)。因此，如果企業(yè)缺乏良好、有效的內(nèi)部控制基礎(chǔ)，可能會影響企業(yè)的公眾形象，甚至給企業(yè)市場價值和資本市場融資帶來重大影響。二是內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)管理中不可缺少的重要組成部分。監(jiān)督的對象不僅僅是對員工的控制，而且包括管理者自身。好的內(nèi)部監(jiān)控能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的不足與遺漏。三是風險評估是企業(yè)的控制活動、信息與溝通的基礎(chǔ)。企業(yè)的控制活動是在風險評估的基礎(chǔ)上加以執(zhí)行的，以此來應(yīng)對風險，針對不同的風險可以設(shè)置多項活動加以應(yīng)對。四是信息與溝通是企業(yè)風險管理的核心環(huán)節(jié)，尤其在內(nèi)部審計和財務(wù)部門中，有效的溝通能夠最大限度地發(fā)揮企業(yè)的規(guī)章制度的作用。

完善的風險管理和內(nèi)部控制包括哪些基本要素，以及具備哪些優(yōu)點，是需要探討的重要內(nèi)容。筆者認為，完善的風險管理和內(nèi)部控制基本要素包括：保持精簡，風險意識，基本監(jiān)控（如財務(wù)、運營及法律遵守的監(jiān)控），公司內(nèi)的全面咨詢，持續(xù)應(yīng)用監(jiān)控策略，認識業(yè)務(wù)目標，預(yù)算機制及迅速反應(yīng)，可靠的業(yè)務(wù)資訊，著重行為的改變等。這些基本要素是一個完整的系統(tǒng)，互相聯(lián)系，互相影響，互相促進，缺一不可。它們共同發(fā)揮作用，其優(yōu)點見表2。

三、基于風險管理的內(nèi)部控制體系保障機制建設(shè)

（一）加強企業(yè)的風險管理意識

以風險管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系建設(shè)，首先需要企業(yè)加強風險管理意識。絕大多數(shù)企業(yè)關(guān)注更多的是財務(wù)風險，而企業(yè)要想在瞬息萬變的時代下快速發(fā)展，顯然還需要站在戰(zhàn)略的高度，關(guān)注包括企業(yè)所在的發(fā)展環(huán)境、潛在的各類風險以及應(yīng)變所需的條件和基礎(chǔ)等方面。因此，管理者應(yīng)當樹立全面的風險管理意識，并將全面風險意識融入到企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中去。

（二）基于風險管理的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)

1.健全組織架構(gòu)。組織架構(gòu)設(shè)計分為兩個層面：一個是治理Y構(gòu)，一個是內(nèi)部機構(gòu)。不完善的治理結(jié)構(gòu)或者流于形式的治理結(jié)構(gòu)由于缺乏科學決策機制會導致企業(yè)的經(jīng)營失??；不科學的內(nèi)部機構(gòu)，權(quán)責分配的不合理會導致企業(yè)運行效率低下和人力資源的浪費。所以企業(yè)要重視組織架構(gòu)的建立與健全，建議設(shè)立風險管控委員會，從全局角度對企業(yè)實現(xiàn)風險管控。

2.完善權(quán)責分配體系。權(quán)責分離可以避免舞弊和產(chǎn)生錯誤的風險，崗位之間的制衡性也可以防止貪污舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。因此，企業(yè)要建立完善的組織架構(gòu)，對各部門及其職能進行合理分配，明確各個崗位的權(quán)限和關(guān)系，實現(xiàn)職能的制衡和協(xié)同。

3.完善人力資源政策。人才是企業(yè)發(fā)展不可缺少的組成部分，要重視人才的引進與培養(yǎng)，招聘人才時需要對人員進行素質(zhì)測評，尤其是思想道德素質(zhì)。上崗后要進行定期培訓和文化教育，使員工對與企業(yè)更具有責任感和使命感。管理層也需要定期培訓，重點提高管理層戰(zhàn)略意識、全局觀念，避免利用權(quán)力任人唯親、損害企業(yè)整體利益現(xiàn)象的發(fā)生。

4.完善內(nèi)部審計部門。審計部門人員要具備專業(yè)性，專業(yè)素質(zhì)和道德意識要突出，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的職能作用。

5.加強企業(yè)的文化建設(shè)。管理層應(yīng)該發(fā)揮模范帶頭作用，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其成為員工行為守則的重要組成部分。以制度規(guī)范員工的行為，使得企業(yè)員工有強烈的主人翁意識，達到“人企合一”。

（三）完善業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制

業(yè)務(wù)層面控制，是指綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務(wù)和事項實施的控制。由于企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)特點千差萬別，多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務(wù)控制主要包括：資金活動控制、采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務(wù)控制、研究與開發(fā)控制、工程項目控制、擔保業(yè)務(wù)控制、業(yè)務(wù)外包控制、財務(wù)報告編制及對外提供與分析利用、全面預(yù)算控制、合同管理控制、炔啃畔⒋遞控制和信息系統(tǒng)控制等方面。本文側(cè)重介紹采購業(yè)務(wù)的控制，包括以下控制環(huán)節(jié)：

1.建立科學有效的供應(yīng)商評估準則和準入制度。審核供應(yīng)商相關(guān)信譽情況的真實性和合法性，并且能夠確定合格的供應(yīng)商清單。采購部門需要按照公平、公開、公正的競爭原則，從中選取最優(yōu)秀的供應(yīng)商作為合作伙伴，并與供應(yīng)商簽訂質(zhì)保協(xié)議。

2.確定采購價格。企業(yè)的目標是在要求的質(zhì)量標準之上獲取最優(yōu)的價格，而如何獲取最優(yōu)價格，就需要企業(yè)建立一個合理的價格采購機制，同時時刻關(guān)注市場上價格信息的變化。

3.訂立框架協(xié)議。在這一環(huán)節(jié)，企業(yè)的風險包括有效協(xié)議簽訂不當，導致物資采購不順暢；合理的內(nèi)容中存在著重大疏漏等。為此，企業(yè)需要訂立采購合同，并在訂立采購合同之前應(yīng)明確采購商品的質(zhì)量要求，明確雙方的權(quán)利義務(wù)和相應(yīng)的賠償機制。

（四）完善信息與溝通機制

信息與溝通是指企業(yè)要及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效的傳遞與溝通。完善信息與溝通機制是實施內(nèi)部控制的重要條件。

1.信息的收集。收集的信息包括企業(yè)的內(nèi)部信息和外部信息。內(nèi)部信息是根據(jù)經(jīng)營目標建立的與企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的信息系統(tǒng)。在建立信息系統(tǒng)時企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標、業(yè)績考核和風險控制特點，科學地、系統(tǒng)地規(guī)范不同層級的報告指標系統(tǒng)，并與全面預(yù)算相結(jié)合。外部信息的收集，是企業(yè)識別和防范風險的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)需要了解自身所在行業(yè)的市場狀況、競爭狀況、政策的變化和環(huán)境的變化等。這樣企業(yè)才能利用這些外部信息更好地評估實現(xiàn)目標過程中存在的風險，采取科學合理的措施應(yīng)對風險。

2.報告的生成。采集到企業(yè)的內(nèi)部和外部信息之后，下一步需要各職能部門根據(jù)企業(yè)的需求進行篩選和抽取，然后建立分析模型，在對資料進行詳細分析的基礎(chǔ)上，起草相應(yīng)的報告，形成總結(jié)性的結(jié)論，要注意報告的簡潔性和通俗易懂。

3.信息的傳遞。企業(yè)應(yīng)當完善信息的傳遞機制，包括內(nèi)部信息和外部信息的傳遞機制。內(nèi)部信息的傳遞包括了信息向下傳遞、向上傳遞和平向傳遞機制，即對員工傳遞信息，對公司董事會傳遞信息以及管理層之間的信息傳遞。因此企業(yè)需要注意信息傳遞的多樣化，以保證信息能夠傳達到每個員工。

四、結(jié)論

首先，要強化管理層的風險和內(nèi)控意識。風險管理將成為未來內(nèi)部控制發(fā)展的主要方向，我國企業(yè)要想在全球化經(jīng)濟競爭中獲得成功，就需要管理層轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理意識，強化風險和內(nèi)控觀念，主動加強企業(yè)的風險管理和內(nèi)部控制。

其次，要結(jié)合企業(yè)實際情況建立完善的風險和內(nèi)控框架體系。加強風險管理與內(nèi)部控制要結(jié)合企業(yè)的自身情況。我國的內(nèi)部控制與風險管理制度剛開始成型，企業(yè)應(yīng)當以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為指導，認真進行風險管理，并在此基礎(chǔ)上進行內(nèi)部控制，提高制度的有效性和經(jīng)濟性。

最后，塑造全員風險和內(nèi)控觀念，營造好的執(zhí)行環(huán)境。再好的管理制度，若得不到良好的執(zhí)行，只能是“井中月”。因此，企業(yè)決策層要重視員工在企業(yè)運行中所起到的作用，將激勵機制和監(jiān)督機制有機結(jié)合，保證制度的順利實行。Z

參考文獻：

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Abstract: Energy Performance Contracting (EPC) risk has the diversity and complexity, we need to consider systematically in the design of coping strategies. In this paper, the author discusses risk control system of contract energy management from four areas, risk aversion, risk prevention, risk allocation and risk transfer.

關(guān)鍵詞: 合同能源管理(EPC);風險回避;風險防范;風險分配;風險轉(zhuǎn)移

Key words: Contract Energy Management (EPC);risk aversion;risk prevention;risk allocation; risk transfer

中圖分類號:G322 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0234-03

0引言

合同能源管理的風險控制可以分為合同能源管理的風險回避、合同能源管理的風險防范、合同能源管理的風險分散、合同能源管理的風險轉(zhuǎn)移等四個子系統(tǒng)。其基本邏輯是在進行風險評估之后,首先是對根本性的風險予以回避,放棄或拒絕該項目;其次對無法回避的風險采取可行而有效的手段予以防范,降低該風險的發(fā)生概率;再次對無法回避而且降低程度有限的風險進行分散,即在節(jié)能服務(wù)公司(EMCo)與客戶以及相關(guān)合同當事人之間進行風險承擔與損失的分配;最后對于自留風險以及公共風險進行風險轉(zhuǎn)移,將此種風險轉(zhuǎn)移到其他進行風險管理的社會組織。

1合同能源管理的風險回避

合同能源管理(EPC)的風險回避是指EMCo經(jīng)過對所識別出來的EPC風險進行評估之后,考慮到風險存在和發(fā)生的可能性以及風險損失的程度,主動放棄或拒絕實施可能導致風險損失的方案,或者對原來的項目方案進行修改調(diào)整以避開風險源。風險回避具有簡單易行,全面徹底的優(yōu)點,能將風險的概率降低到零,使回避風險的同時也放棄了獲得收益的機會。

風險回避是風險評估之后的決策結(jié)果,如果一個具體的EPC整個系統(tǒng)有巨大風險或者某個子系統(tǒng)或某個風險發(fā)生的幾率很大且損失也可能很大,那么就必須進行風險回避。根據(jù)EPC在我國的實施情況,我們認為風險回避一般來自于客戶風險(信用風險、經(jīng)營風險)、技術(shù)風險、融資風險、設(shè)備與原材料采購風險、施工風險、節(jié)能量風險、市場風險以及違約救濟的環(huán)境風險(行政救濟風險與司法救濟風險)等,當任何一種風險或某幾種風險的組合發(fā)生的幾率很高、可能引起的損失很大,致使原來預(yù)期的收益目標產(chǎn)生負向偏離的時候,就必須要立即放棄或拒絕該項節(jié)能項目;如果進行適當?shù)男拚梢缘脑?則也可以進行修正后再行啟動。

2合同能源管理的風險防范

合同能源管理的風險防范是指對于無法回避的風險我們應(yīng)該尋找現(xiàn)實可行的方法與途徑與以防止和降低,若在采用了防止與減少這類風險的方法之后,該項目的風險仍不可接受,EMCo就應(yīng)該放棄該項目,轉(zhuǎn)而尋求其它風險低、回報高的項目。值得指出的是并非所有的風險都可以防范,合同能源管理的主要風險中不可抗力的非人為風險就是不可防范的。有關(guān)風險防范的具體方法有:

2.1 EMCo內(nèi)部風險的防范。內(nèi)部風險的防范不僅是對EPC所有風險的應(yīng)對,更是對可行性研究風險的相應(yīng)防范。

2.1.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這里有兩種含義:一是按照公司法的有關(guān)規(guī)定,建立和完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu);二是按照管理學的要求,制定和規(guī)范各種管理制度,使之達到科學性與可操作性的和諧統(tǒng)一。制度的低成本供給、制度結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)、制度的靜態(tài)穩(wěn)定與動態(tài)調(diào)整相統(tǒng)一,保證EMCo在EPC的整個過程的風險調(diào)控能力。

2.1.2 規(guī)范人力資源管理。人員在EPC中有三個層次:員工層次、人力資源層次、人力資本層次,規(guī)范人力資源管理就是要達到我們所謂的第三層次。特別要注意人力資本的產(chǎn)權(quán)界限模糊性所帶來的風險,人力資本的流動性風險以及人力資本價值不確定性風險。

2.1.3 提高項目管理水平。構(gòu)建科學的管理組織,優(yōu)化管理流程,采用先進的管理技術(shù)和管理方法,使組織資源可以得到充分使用,系統(tǒng)內(nèi)外的各個運作過程節(jié)點可以得到很好的控制,EPC的整個成本可以降到最低,并且可以減少風險源的存在,對可能發(fā)生的風險事件能夠進行很好的控制。

2.2 客戶風險的防范。客戶風險的防范旨在選擇合適的客戶。確定適當?shù)目蛻羰秋L險防范的重要措施,EMCo必須確保所選擇的客戶業(yè)務(wù)狀況良好,財務(wù)制度健全,會按項目的節(jié)能量支付給EMCo應(yīng)分享的比例。因此,EMCo從一開始就應(yīng)通過多種渠道對客戶進行全面了解,通過銀行、其它客戶、客戶上級主管部門、客戶的客戶等去了解客戶的各方面情況,并與客戶單位的各級領(lǐng)導和有關(guān)部門保持聯(lián)絡(luò),隨時獲得他們對項目的反饋意見,以便改進工作;同時避免因客戶單位機構(gòu)改革和人員變動帶來的風險。選擇客戶從對客戶評價開始,以了解與評價客戶的經(jīng)營風險和信用風險。

2.2.1 客戶基本情況的了解和評價。①客戶公司成立時間、注冊資本額、資本到位情況、股東名稱及實力等。一般來說,若公司成立時間太短,在與其合作時應(yīng)予以充分關(guān)注;公司注冊資本較大時,說明其實力較強;如果客戶的股東是很有實力的大公司,那么客戶的風險就會小一些。②客戶經(jīng)濟形式。客戶屬于國營、民營、三資還是私人企業(yè),不同的所有制形式往往預(yù)示著不同的風險程度。但一般因地區(qū)而異,因社會發(fā)展階段而異。③客戶與政府關(guān)系類別。有些企業(yè)與政府關(guān)系深厚,這些企業(yè)往往在經(jīng)營上無太大風險,但可能會存在一些信用風險。④企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。包括:全資子公司有多少,控股公司有多少,參股公司多少,各自的狀況如何。了解這些以便全面了解客戶的整體經(jīng)營情況和實力。⑤企業(yè)的綜合素質(zhì)。如領(lǐng)導素質(zhì)、社會評價、廠區(qū)面貌、員工精神面貌等。了解這些以便更好地了解企業(yè)的經(jīng)營狀況及未來發(fā)展趨勢。

2.2.2 客戶財務(wù)情況的了解和分析評價。①了解客戶的主營業(yè)務(wù)和兼營業(yè)務(wù)。了解EMCo要投資的項目是與主營業(yè)務(wù)有關(guān),還是與兼營業(yè)務(wù)有關(guān)。一般來說,企業(yè)較重視其主營業(yè)務(wù),投資于此風險會小一些。②了解經(jīng)營情況。包括了解:生產(chǎn)能力、銷售收入、利潤總額、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等數(shù)據(jù)。同時,還要了解客戶產(chǎn)品的市場狀況、市場競爭情況和市場前景等。一般來說,規(guī)模較大,生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)增長、市場前景良好的客戶是優(yōu)質(zhì)客戶。③關(guān)注財務(wù)報表的審計情況?？雌滟Y產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表是否經(jīng)過審計,審計報告結(jié)論是什么,有無保留意見,存在哪些需要說明或調(diào)整的事項。④財務(wù)狀況分析。包括資產(chǎn)變動的來源分析、利潤增減額變動分析、利潤構(gòu)成變動分析、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)分析、獲利能力分析、財務(wù)比率分析等。⑤銀行負債及償債能力分析。一方面要分析客戶的銀行負債情況,另一方面要注重對客戶的或有負債分析。⑥應(yīng)收賬款與其它應(yīng)收款分析。⑦現(xiàn)金流分析。除了償債能力、經(jīng)營能力等分析外,還應(yīng)分析:a.利潤質(zhì)量;b.未來狀況。以便全面了解客戶的過去和將來的財務(wù)狀況,充分評估可能的風險。

2.2.3 重大事項的了解。EMCo還應(yīng)該關(guān)注客戶可能會出現(xiàn)的重大事項,因為重大事項對投資項目的影響往往是巨大的。對重大事項的分析主要包括:①分析客戶近期可能進行的重大建設(shè)項目或重大投資項目;②對客戶可能會出現(xiàn)的重大體制改革,包括資本結(jié)構(gòu)變化、高層人員變動等情況進行調(diào)查和分析;③了解客戶當前有無面臨重大法律訴訟問題;④了解客戶近三年是否出現(xiàn)較大的經(jīng)營或投資失誤,如果有,原因是什么;⑤客戶是否參與了股票市場、期貨市場的交易。在資金使用方面是否存在違規(guī)違紀行為。如果有,客戶則會面臨很大的法律風險,可能導致EMCo的投資項目失敗。⑥其它重要項目情況的了解和分析,主要針對客戶存在異常情況的資產(chǎn)、負債項目。

2.2.4 科學評估客戶的信用風險?？山栌勉y行的信用評估系統(tǒng),剔除信用不良的客戶。示范EMCo之一的遼寧EMCo就非常成功地與商業(yè)銀行和保險公司建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,利用他們的客戶信譽評估系統(tǒng)對自己的目標客戶進行科學、系統(tǒng)的評估。同時對客戶群進行正確評價和細分。他們根據(jù)評估結(jié)果,結(jié)合本公司的技術(shù)特點和全省的行業(yè)特點,將客戶分為三類:黃金客戶、機會客戶和高風險客戶,并分別采取不同的管理模式,從而將客戶信譽風險降到最低。在對客戶進行信用評估時,EMCo內(nèi)部負責相關(guān)項目的人員應(yīng)回避,因為他們的評估意見可能不夠客觀。向與客戶有業(yè)務(wù)往來的其它單位核實客戶的信用情況。如向客戶的原設(shè)備供應(yīng)商、合作單位等核實。在對客戶進行詳細的評價基礎(chǔ)上,盡可能地選擇優(yōu)良的客戶。這類客戶應(yīng)是真正有節(jié)能潛力,而且真誠地愿意與EMCo合作,而不是由于急需使用資金或出于其它目的。

2.3 節(jié)點風險的防范

2.3.1 合同風險的防范。合同風險是合同的不完全性所導致的,合同風險的防范重在簽訂一份盡可能完善的合同。目前來看,這方面的風險還是比較高的。要力爭將風險控制在合同上,通過合同的約束來保障項目的正常執(zhí)行,以及EMCo正常地收回應(yīng)得的收益。

2.3.2 融資與財務(wù)風險的防范。能夠不投資而更新設(shè)備、節(jié)約能源使EPC的重要優(yōu)勢,如果融資出現(xiàn)風險,則該節(jié)能項目將面臨失敗。融資風險的防范有兩個方面:一是EMCo提高自身的融資能力;二是選擇好的項目或者是選擇資信良好的客戶,這是保障項目的未來穩(wěn)定收益的關(guān)鍵,也是融資途徑順暢的關(guān)鍵。關(guān)于財務(wù)風險,特別強調(diào)EMCo應(yīng)成為項目成本分析的專家,這是取得項目利潤的重要前提。降低財務(wù)風險的方法有:不要忽視項目中發(fā)生的各種雜費,它們累計起來很可觀。例如,更換熒光燈鎮(zhèn)流器時,要用的導線和連接件,這些材料的成本雖然低,也應(yīng)計入項目的成本內(nèi);應(yīng)將“間接”成本如交通費用、清理現(xiàn)場垃圾費用等都計入項目成本內(nèi);明確可能的“附加”成本,應(yīng)讓客戶清楚地理解這些都是項目的額外成本。例如,要更換泵或風機上的電機時,應(yīng)將滑輪、密封件、皮帶等的費用包括進去。如果門窗玻璃或百葉窗損壞了,EMCo更換時就有額外費用發(fā)生。

2.3.3 施工風險的防范。EMCo必須按合同規(guī)定的時間完成項目,以使客戶按時向其付款。如果建設(shè)期比計劃期延長了許多,EMCo的貸款利息就會增加,其它費用也可能會增加。降低這種風險的方法有:在制定施工進度表之前確定各有關(guān)設(shè)備的交付日期;仔細地計劃施工步驟,讓客戶方面相關(guān)的管理人員和操作人員介入這一過程,以便他們能指出潛在的施工問題;讓EMCo的項目經(jīng)理對項目施工全面負責;在施工進度表中留有一定的時間余量,以防可能發(fā)生的工期延遲。

2.3.4 設(shè)備和技術(shù)風險的防范。盡管設(shè)備制造商對設(shè)備的性能和質(zhì)量有擔保,如果所安裝的設(shè)備運行情況不佳,EMCo仍然會為解決有關(guān)問題而承擔額外費用。減少這種風險的方法有:只使用經(jīng)過考驗的技術(shù),EMCo不應(yīng)在其業(yè)務(wù)中進行新技術(shù)的應(yīng)用試驗;采用有可靠性記錄的設(shè)備,例如,很多電子鎮(zhèn)流器都具有極好的性能,但在實際項目中,應(yīng)選用有良好運行記錄的鎮(zhèn)流器;選擇愿為其設(shè)備提供擔保的、優(yōu)秀的設(shè)備供應(yīng)商,所提供的擔保應(yīng)包括承擔更換設(shè)備的人工費用。這里要注意,盡量避免接受那些財務(wù)狀況不太好的設(shè)備供應(yīng)商的設(shè)備,盡管他們也提供了優(yōu)厚的擔保。因為,一旦設(shè)備出現(xiàn)問題,而該設(shè)備制造商卻停業(yè)了,無力履行其擔保責任,這時EMCo就會遭受損失。

2.3.5 節(jié)能量風險的防范。這是EMCo容易犯大錯誤的地方,降低這種風險的方法有:對項目的目前狀況進行實測,而不能靠假定。例如,對調(diào)速傳動設(shè)備更新改造前,必須確定泵的負荷分布,以精確計算節(jié)能量。為節(jié)能量的計算誤差留出余地,確定合理的誤差幅度。例如,按計算節(jié)能量的80%來確定實際的節(jié)能量。對項目的節(jié)能量進行連續(xù)地監(jiān)測,密切注視項目實施后未達到預(yù)期節(jié)能量的早期跡象,以便及時采取補救措施。

2.3.6 投資回報風險的防范。這是EPC業(yè)務(wù)的獨特風險,需要EMCo關(guān)注和研究。在項目開始前,EMCo應(yīng)結(jié)合客戶的具體狀況制定詳盡可行的風險管理方案,確保按計劃收回項目投資和應(yīng)分享的效益。根據(jù)國內(nèi)示范EMCo的經(jīng)驗和教訓,回避此類風險的方法有:知己知彼,主動安全。只有全面了解客戶的情況,才能做到防患于未然,并在出現(xiàn)風險時有相應(yīng)的對策來化解。必須在合同談判時就與客戶將效益分享及期限談清楚,并向客戶解釋清楚“為什么”和“怎么做”。如遼寧EMCo采用資金封閉運行機制,就較好地保證了EMCo的投資回報,同時也使客戶容易接受。制定合理的分享年限,并留有一定的應(yīng)變余量,以保證在客戶方面出現(xiàn)任何不利變化時,EMCo仍然能收回全部投資。選擇權(quán)威的能源審計部門監(jiān)測項目節(jié)能量,以保證能公平合理地進行項目的能耗評估和節(jié)能效益分析。該審計部門最好是國家有關(guān)部門、當?shù)鼗蛟撔袠I(yè)影響力較大的機構(gòu)。

2.3.7 證據(jù)風險的防范。在違約與救濟階段,行政救濟與司法救濟是EPC的外部環(huán)境,或者說是外生變量,在風險防范時我們一般不予考慮,但證據(jù)風險我們可以有效防范,措施是分工清晰,責任明確,記錄準、及時、完整。特別是對于影響履約的因素與結(jié)果的記錄與簽字,對于合同履行變更與解除的緣由與情形要記錄與按規(guī)定簽字蓋章。還要注意發(fā)揮法律專業(yè)人士的指導作用。

2.3.8 風險的防范。在爭議解決時,其EMCo代表人無論是屬于公司內(nèi)部員工還是公司聘請的外部律師或其他專業(yè)人員,都存在風險問題。對于風險的防范除了選擇人之外,主要是正向激勵與負向激勵,把所的事項與其付出的努力相聯(lián)系,盡力達到中的信息對稱性,消除信息的不對等、不充分、不真實、不完整,解決過程中可能出現(xiàn)的逆向選擇和道德風險。

3合同能源管理的風險分配

合同能源管理(EPC)的風險分配,是指對于無法回避而且預(yù)防無力的風險,通過合同約定的方式,按照公平合理的原則,在EMCo與客戶以及其他合同當事人甚至地方政府之間進行分配,達到風險分散的目的。通常情況下,EMCo會將一些損失頻率高而損失程度輕微的風險自己保留下來,而把自己不能很好管理的風險分配出去或轉(zhuǎn)移出去。EPC風險分散是站在法律角度予以闡述的,這里有三個基本假設(shè):①EMCo與客戶能夠清楚地約定這些風險管理條款;②些約定條款能夠被全面適當執(zhí)行;③當一方?jīng)]有全面適當執(zhí)行時,另一方可以無成本地申請強制執(zhí)行。很明顯,救濟風險不能以此來分散。下面我們對EPC的風險分散措施予以闡述。

3.1 客戶信息的合同化。通常情況下,EMCo要確保與之簽訂合同的客戶具有相應(yīng)的資格與履約能力以及基本的信用,如果出現(xiàn)客戶的信用風險或者經(jīng)營風險,那么EMCo要承擔其不利的后果。但是如果EMCo要把客戶的基本或者關(guān)鍵信息作為合同的一部分訂立在合同之內(nèi),性質(zhì)就發(fā)生變化了,客戶必須保證所提供的信息的真實性,否則客戶就應(yīng)當承擔 “欺詐”EMCo的法律責任,這樣就把本應(yīng)由EMCo承擔的風險分配給了客戶。

3.2 不可抗力的約定。對于EPC中的自然風險、市場風險、政策法規(guī)風險、行政與司法救濟風險等非人為風險可以采取不可抗力的條款約定的方法進行風險分散。由于這些風險是人力事前不可預(yù)見、發(fā)生時不可控制、發(fā)生后不可克服的事件,故從責任上區(qū)分,雙方都沒有過錯責任。在合同中明確約定不可抗力的涵義、不可抗力的范圍、不可抗力事件發(fā)生后的處理以及雙方損失的承擔,十分必要。這有利于包括EMCo在內(nèi)的所有合同當事人預(yù)期行為后果,對于風險進行適當管理。

3.3 情勢變更的約定。對于雙方節(jié)能服務(wù)合同中不可抗力沒有涵蓋的情況,如果發(fā)生了異常變化則應(yīng)約定情勢變更條款。特別對于節(jié)能量風險、節(jié)能價格風險、設(shè)備與原材料采購風險等適用較多。當價格或節(jié)能量在一定范圍內(nèi)浮動應(yīng)屬商業(yè)風險,EMCo應(yīng)該自我承擔,但如發(fā)生大的變動,致使合同履行嚴重顯失公平,屬于無法預(yù)見的不正常的商業(yè)風險,應(yīng)允許當事人以情勢變更原則主張變更或解除合同。但如果遲延履行,在此期間發(fā)生的異常變化則不能適用情勢變更。情勢變更必須是對一方當事人顯失公平,或是履行合同已沒有意義,或?qū)σ环皆斐芍卮髶p害。

3.4 違約責任的約定。違約責任的約定是對履約階段中的風險分配。一般情況下,融資、技術(shù)與設(shè)備和原材料、施工的風險由EMCo承擔的居多,對于EMCo的約束也多,但是這些環(huán)節(jié)仍然需要客戶的密切配合,有時這些配合至關(guān)重要,如此在合同中明確客戶的違約責任就可以把部分風險分配給客戶。而設(shè)備監(jiān)測與維護、節(jié)能量的核算以及投資回報風險更與客戶息息相關(guān),這就需要約定客戶如違約應(yīng)該承擔的風險與損失。

3.5 免除責任的約定。對于不可抗力和情勢變更,EMCo可以依照合同和法律免除責任,將風險轉(zhuǎn)移至客戶或共同承擔。但在EMCo與設(shè)備供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商、技術(shù)供應(yīng)商、資金提供者、施工者等按照合同行事時仍然會受到不可抗力的困擾致使相關(guān)的節(jié)能服務(wù)合同的履行遭受障礙,此時雙方協(xié)商在節(jié)能服務(wù)合同中也可以約定EMCo的免責或部分免責。

3.6 履約擔保的約定。由于EPC的節(jié)能模式,EMCo承擔了全部或絕大部分風險,有時會使項目本身遭受不合理的阻礙。為使項目運行順暢和公平合理起見,也可以在合同中約定履約擔保。這既可以在節(jié)能服務(wù)合同中約定,也可以在牽連合同(技術(shù)服務(wù)合同、設(shè)備與原材料供應(yīng)合同、施工合同、融資或融資租賃合同)中約定。擔保主要來自于EMCo之外的其他合同方,如可以要求客戶提供第三方擔?；蛘哔Y產(chǎn)抵押等有效擔保方式。

3.7 牽連合同的約定。把由EMCo承擔的部分風險通過與其他第三方訂立合同的形式分配出去,這主要體現(xiàn)在牽連合同中。為了實施一項EPC節(jié)能項目,EMCo必須把自己不具備能力的業(yè)務(wù)承包出去,與相關(guān)方訂立節(jié)能服務(wù)合同的牽連合同,如技術(shù)服務(wù)合同、設(shè)備與原材料供應(yīng)合同、施工合同、融資或融資租賃合同等。這時EMCo就有機會把有關(guān)風險――融資風險、技術(shù)風險、設(shè)備與原材料采購風險、施工風險等合理地分配給合同方。如邀請設(shè)備制造商共同參與實施節(jié)能項目,用節(jié)能效益分期償還設(shè)備費用等方式。

3.8 合同主體的多元化。按照風險分散的基本原理,非系統(tǒng)風險可以通過選擇風險特征不同的主體進行組合,是不同的風險之間相互抵消,最終形成無風險或風險低的組合。這表現(xiàn)為合同主體的多元化。EMCo可以通過儲備各種供應(yīng)商和分別與之訂立合同的方式分散風險。“不要將所有的雞蛋都放在一個籃子里”。合同主體的多樣化使EMCo有了更大的選擇空間,但并非是越多越好,供應(yīng)商過多將會帶來過高的成本,從而出現(xiàn)新的成本風險。

4合同能源管理的風險轉(zhuǎn)移

對于無法分散或無法回避的風險,EMCo可以將該風險轉(zhuǎn)移到合同當事人之外,通常情況下是風險管理的專業(yè)組織。本報告認為風險轉(zhuǎn)移有三種方式:保險轉(zhuǎn)移、合同債權(quán)轉(zhuǎn)移、期貨轉(zhuǎn)移。

4.1 保險轉(zhuǎn)移。EMCo可以根據(jù)自身對風險的管理能力和風險損失承擔能力,將那些認為不能進行有效管理或者管理成本很高的風險轉(zhuǎn)移給保險公司,與保險公司簽訂保險合同并交納一定的保費,在保險事故發(fā)生后,EMCo可以獲得了向保險公司索賠的權(quán)利,此時衡量的是保險費用與得到賠償之間的差距。但是現(xiàn)在保險公司承保的險種有限,需要EMCo進行通盤考慮。

4.2 合同債權(quán)轉(zhuǎn)移。合同債權(quán)轉(zhuǎn)移是EMCo將EPC模式下的全部或部分節(jié)能利潤的收益權(quán)轉(zhuǎn)讓給銀行或其他組織或個人,銀行或其他組織或個人將折算后節(jié)能收益一次性支付給EMCo,由銀行或其他組織或個人取代EMCo的合同主體地位,收取將來的節(jié)能利潤,實際上是將由節(jié)能服務(wù)合同產(chǎn)生的債權(quán)轉(zhuǎn)讓出去,這既是一種融資方式也是一種風險轉(zhuǎn)移方式,EMCo在轉(zhuǎn)讓自己的債權(quán)的同時也把自己的風險轉(zhuǎn)移出去了。

4.3 期貨轉(zhuǎn)移。期貨轉(zhuǎn)移主要是針對EPC模式中所需要的大宗期貨商品所具有的風險,如設(shè)備原材料采購風險、融資租賃風險等。期貨是指買賣雙方墻頂協(xié)議,確定在未來的某一時間,以規(guī)定的價格交割一定數(shù)量的某一品種、規(guī)格的商品。期貨交易的產(chǎn)生,為現(xiàn)貨市場提供了一個回避價格風險的場所和手段,其主要原理是利用期現(xiàn)貨兩個市場進行套期保值交易。在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,為避免商品價格的千變?nèi)f化導致成本上升或利潤下降,可利用期貨交易進行套期保值,即在期貨市場上買進或賣出與現(xiàn)貨市場上數(shù)量相等但交易方向相反的期貨合約,使期現(xiàn)貨市場交易的損益相互抵補。鎖定企業(yè)的生產(chǎn)成本或商品銷售價格,保住既定利潤,回避價格風險。

上述合同能源管理的風險控制模式之間既有邏輯關(guān)聯(lián),也具有一定的獨立性,EMCo在進行風險管理時要系統(tǒng)考量,根據(jù)自己的實際情況以及每一個節(jié)能項目的情況(客戶情況、節(jié)能設(shè)備改造、資金與財務(wù)等等)進行組合式風險控制或單獨式風險控制。

參考文獻:

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篇3

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制體系 風險管理體系

一、企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系及其發(fā)展邏輯

1.企業(yè)風險管理的定義

企業(yè)風險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內(nèi)管理風險的，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。該定義強調(diào)了企業(yè)風險管理是一個過程，本身并不是一個結(jié)果，而是實現(xiàn)結(jié)果的一種方式。設(shè)計合理、運行有效的風險管理能夠向企業(yè)的管理者和董事會在企業(yè)各目標的實現(xiàn)上提供合理的保證。

2.風險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系和發(fā)展邏輯

內(nèi)部控制是指在一個單位內(nèi)部為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施。財政部出臺《基本規(guī)范》后，實業(yè)界的反映也非常強烈，其中最主要的問題是：在許多企業(yè)內(nèi)部控制體系尚未構(gòu)建成型的現(xiàn)狀下，企業(yè)是直接構(gòu)建風險管理體系，還是先構(gòu)建內(nèi)部控制體系？內(nèi)部控制的控制重點就是企業(yè)風險，對風險的管理主要是通過內(nèi)部控制中控制關(guān)鍵風險點來實現(xiàn)的。所以，企業(yè)的內(nèi)部控制制度應(yīng)該圍繞風險管理來進行設(shè)計，通過建立有效的內(nèi)部控制，對風險進行管理。

基于此，中國內(nèi)部控制和風險管理的發(fā)展邏輯應(yīng)該是：先從企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建基于風險管理的行之有效的內(nèi)部控制流程；再從企業(yè)全局出發(fā)，綜合考慮各種風險因素，構(gòu)建全面風險管理體系。先前構(gòu)建的內(nèi)部控制體系包含在該風險管理體系之內(nèi)。

二、風險管理下內(nèi)部控制體系存在的問題

1.企業(yè)管理者對內(nèi)部控制認識不足，風險管理意識淡薄

企業(yè)在經(jīng)營的過程中面臨著各種各樣的風險，而目前我國的企業(yè)對風險管理認識不足，特別是高層風險意識薄弱，其他員工又認為風險管理是高層管理者的工作，與其無關(guān)。在這種單薄的風險管理意識下，雖然我國許多企業(yè)都建立了內(nèi)部控制制度，但是大部分都缺乏了科學的指導，并沒有取得應(yīng)有的功效。

2.企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不理想，風險管理尚處于起步階段

從風險管理體系建立情況的數(shù)據(jù)中顯示，目前我國有近44%的上市公司風險防范意識淡薄或沒有建立完善的風險管理程序。只有100家上市公司明確指出設(shè)立全面風險管理體系，約占上市公司樣本總數(shù)的8%。這種風險意識淡薄或風險管理不重視的行為，導致上市公司因為風險管理失誤而引起經(jīng)營不景氣。可見，我國上市公司的風險管理水平差強人意，風險管理尚處于初級階段。

3.內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠，導致內(nèi)部控制制度流于形式

行動才是最好的實踐方法。在我國的企業(yè)中，形式主義嚴重危害著內(nèi)部控制。從控制活動完成情況可知，中國僅有少數(shù)幾家公司在董事會下成立了執(zhí)行委員會，這表明了我國上市公司對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行存在“表面文章”現(xiàn)象，流于形式。長期以來，對企業(yè)管理者業(yè)績考核以利潤為主要依據(jù)，評價方式單一，很少對其內(nèi)部控制綜合評價，所以內(nèi)部控制的有效性很容易被忽視，從而導致內(nèi)部控制制度只是形同虛設(shè)。

4.內(nèi)部控制責任主體單一，損害了股東和其他利益相關(guān)者的權(quán)益

目前，公司內(nèi)部控制制度往往都是由經(jīng)理層制定的，這種情況下經(jīng)理層往往會出于自身利益的考慮制定出對自己有利的內(nèi)部控制制度，而且，這本身就不符合不相容職務(wù)相分離原則。公司內(nèi)部經(jīng)營層成為唯一的內(nèi)部控制責任主體，導致公司一切決策都由總經(jīng)理一人決策，這樣會損害所有者的利益，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、全面風險管理體系建設(shè)中應(yīng)注意的問題

1.統(tǒng)籌規(guī)劃，循序漸進

分步實施以全面風險管理為導向的內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，非朝夕之功。各單位要以開展管理提升活動為契機，以提高經(jīng)營效率和效果為目標，以風險管理為導向，以相關(guān)的法律法規(guī)和規(guī)章制度為參考依據(jù)，以梳理流程為基礎(chǔ)，以財務(wù)內(nèi)部控制為切入點，以關(guān)鍵控制活動為重點的工作開展原則，制定風險管理體系建設(shè)實施方案或持續(xù)改進計劃，來明確總體建設(shè)目標和分階段任務(wù)。

2.注重內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，完善公司治理

企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制與風險管理進行整合的重要因素。公司治理是內(nèi)部控制制度設(shè)計、運行的制度環(huán)境，也是管理層超越內(nèi)部控制的重要約束機制。許多單位的董事長與總經(jīng)理由一人擔任，董事會與經(jīng)理層是“一套人馬，兩塊牌子”，導致對公司治理層面的風險缺乏關(guān)注。另外由于國有資產(chǎn)所有者缺位問題的存在，由管理層實際控制企業(yè)，出現(xiàn)了較為嚴重的“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。中航工業(yè)應(yīng)加強公司治理建設(shè)，使股東、董事會和管理層相互制衡，防止管理層超越內(nèi)部控制。

3.充分利用信息化手段進行風險管理

信息系統(tǒng)和信息技術(shù)應(yīng)用不僅僅可能帶來新的風險，另一方面，也能夠幫助我們控制風險。信息系統(tǒng)可以讓我們盡快地掌握企業(yè)各個環(huán)節(jié)的風險苗頭，通過網(wǎng)絡(luò)將風險數(shù)據(jù)收集在一起，進行綜合分析和數(shù)據(jù)挖掘。這樣的工具對于企業(yè)經(jīng)營者的感知和決策是非常非常重要的。

在關(guān)鍵時刻，甚至于可以說是生死攸關(guān)的。信息系統(tǒng)不僅僅可以成為一個風險監(jiān)控系統(tǒng)，也同樣可以成為一個風險應(yīng)對和響應(yīng)的支撐工具和平臺。

四、完善風險管理下內(nèi)部控制體系建設(shè)的建議

1.加強對內(nèi)部控制制度實施的監(jiān)督，提高對風險的管理意識

對于任何制度來說，它的實施是該制度的重要組成部分，內(nèi)部控制制度也是如此。在對內(nèi)部控制進行監(jiān)督的過程中，第一應(yīng)該讓企業(yè)意識到內(nèi)部控制的重要性，促使其自愿構(gòu)建內(nèi)部控制體系，把內(nèi)部控制看成自己的內(nèi)生性需求，并融入企業(yè)現(xiàn)有管理體系中去；第二，要認真落實法律法規(guī)，實行企業(yè)負責人責任制。

企業(yè)負責人必須以戰(zhàn)略的眼光對待內(nèi)部控制，帶頭自覺執(zhí)行內(nèi)控措施，積極實施內(nèi)控政策，只有站在戰(zhàn)略的高度重視內(nèi)部控制，借助政府企業(yè)才能躍上一個新的臺階。

2.建立完善的內(nèi)部控制體系，強化風險控制作用

完善的內(nèi)部控制制度主要應(yīng)包括以下三項內(nèi)容：首先，控制制度要確定企業(yè)內(nèi)部行政領(lǐng)導和各職能部門擁有的職權(quán)和應(yīng)承擔的責任，以及據(jù)以確定他們在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時所處的地位和作用；其次，控制制度要明確每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理程序和手續(xù)；最后，內(nèi)部控制制度中要明確處理每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的人員之間相互制約的方式，相互之間能否形成制約關(guān)系，每個人員是否置于他人的監(jiān)督之下。構(gòu)建科學的內(nèi)部控制制度是為了經(jīng)營風險控制的更好發(fā)揮，是風險控制的關(guān)鍵。

3.提高內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

提高管理者的素質(zhì)。人的因素是企業(yè)治理和企業(yè)內(nèi)部控制制度得以有效實施的決定因素。管理者擁有技術(shù)、才能、智慧和高尚的品質(zhì)，并且對內(nèi)部控制重視，對內(nèi)部控制的重要性、緊迫性有深刻的認識，并能做到恰當?shù)乩脮r，才能更好地發(fā)揮內(nèi)部控制的有效性。為此，要通過建立選拔機制、培訓制度、獎勵措施等方法來提高管理者的素質(zhì)。

提高執(zhí)行者的素質(zhì)。良好的人力資源政策，對提高企業(yè)員工的素質(zhì)、更好地執(zhí)行內(nèi)部控制有很大的幫助。內(nèi)部控制的高效離不開高素質(zhì)的員工。

企業(yè)應(yīng)建立嚴格的招聘程序，招聘人員應(yīng)重點考察其思想品質(zhì)、自我評價以及長期為企業(yè)服務(wù)的可貴精神等因素；制定詳細完整的培訓方案，開展講座、進行參觀考察等，加強對員工的業(yè)績評價，建立有效的激勵約束機制。

五、結(jié)論

隨著我國資本市場的更加開放與成熟，企業(yè)風險管理應(yīng)用對企業(yè)的影響將更加明顯，企業(yè)如何加強自身的資源配置，在內(nèi)部控制的各個層面充分利用風險管理策略與方法，這方面的能力將變得十分重要。因此，基于風險管理的內(nèi)部控制更注重企業(yè)的良性成長，通過加強對內(nèi)部控制制度的完善和有效執(zhí)行，真正起到對各種風險的防范預(yù)警的作用。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；風險管理；內(nèi)部控制體系

隨著我國社會經(jīng)濟突飛猛進發(fā)展，加上電力體制改革的不斷深入，給我國電網(wǎng)企業(yè)帶來了諸多發(fā)展機遇，同時也帶來了一系列挑戰(zhàn)，即電力市場競爭力日益激烈、縮小了電網(wǎng)企業(yè)利潤空間、舊管理模式和理念難以滿足現(xiàn)行電網(wǎng)企業(yè)的需求等，上述多方面問題加劇了電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營風險，不利于電網(wǎng)企業(yè)的生存與發(fā)展。當前我國電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營風險主要表現(xiàn)在內(nèi)部管理風險和外部政策風險兩個方面。下面本文圍繞電力企業(yè)內(nèi)部控制風險問題逐步由淺入深地探討。

一、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制風險分析

1.電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制風險內(nèi)涵

C O S O的E R M框架指出：任何主體均存在不確定性因素，這些不確定因素共同作用形成風險，為規(guī)避這些風險，確保主體的各項活動達到預(yù)期的目標，需要管理當局增強自身承受不確定因素的能力，從而高效有序的應(yīng)對各種風險挑戰(zhàn)。

以往多個案例表明，風險廣泛存在于電網(wǎng)企業(yè)各個經(jīng)營（管理）環(huán)節(jié)，制約著電網(wǎng)企業(yè)的生存與發(fā)展，損害了電網(wǎng)企業(yè)的公共形象；因此需要電網(wǎng)企業(yè)加大全面風險管理力度，建立以風險為導向的內(nèi)部控制體系，做好風險分析和識別工作。

2.電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制外部政策風險分析

（1）電價政策風險。電力價格監(jiān)管一直是政府部門監(jiān)督管理的重要環(huán)節(jié)?！笆濉逼陂g，受諸多不確定性因素的影響，政府部門（則）通過調(diào)整電力價格穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟，近年來，隨著煤價節(jié)節(jié)攀升，我國電力市場中（又）缺乏健全（的煤電聯(lián)動）體系，以至于電力供應(yīng)市場陷入混亂的局面，（增重了電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營成本。）

（2）售電量增速放緩風險。“十二五”期間，我國政府部門將可持續(xù)發(fā)展作為經(jīng)濟戰(zhàn)略的中心，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，各地區(qū)紛紛加大節(jié)能減排力度，限制高耗能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因此大大限制了電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展，從而造成電網(wǎng)企業(yè)的售電量增速放緩。

3.電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)部管理風險分析

（1）資金管理風險。電網(wǎng)企業(yè)具有資金投入大、現(xiàn)金流量大、耗費資源多等特點，以此決定了電網(wǎng)企業(yè)面臨著資金高效安全運用問題。目前，國家、企業(yè)發(fā)展離不開電力，人們生活、工作離不開電力，電網(wǎng)企業(yè)已直接關(guān)系到國計民生。為保證國家穩(wěn)定發(fā)展、人們正常生活，需要電網(wǎng)企業(yè)加大電網(wǎng)建設(shè)資金投入，由于現(xiàn)行電網(wǎng)企業(yè)資金管理理念和模式落后，盈利能力不高且凈資產(chǎn)收益率遠遠低于同期銀行貸款利率，導致電網(wǎng)企業(yè)入不敷出，從而帶來嚴重的投資風險、負債風險、經(jīng)營風險。

（2）應(yīng)收賬款管理風險。電力是電網(wǎng)企業(yè)的唯一銷售產(chǎn)品，電網(wǎng)企業(yè)的全部收入主要來源于電力產(chǎn)品的銷售，基于該產(chǎn)品具有不可儲存性，因此電網(wǎng)企業(yè)不得不采取先用后付款的賒銷方式銷售電力產(chǎn)品。賒銷方式下引發(fā)很多問題：一是電網(wǎng)企業(yè)銷售范圍較廣，使電費回收工作人員面臨著較大的工作負擔；二是電力用戶繳費自主性較低，惡性拖欠電費、拒絕繳納電費現(xiàn)象比比皆是；三是受政府執(zhí)法部門的干預(yù)較多，不利于電費回收工作順利開展。上述多種因素共同作用使電力企業(yè)出現(xiàn)較多的呆賬、壞賬，形成應(yīng)收賬款管理風險。

（3）固定資產(chǎn)管理風險?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)管理與設(shè)備管理脫節(jié)嚴重，其原因在于：一是（個別）電網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)導者對固定資產(chǎn)管理的認識不足，認為固定資產(chǎn)管理是財務(wù)部門的職責，與其他部門的關(guān)系不大；二是電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)部門與設(shè)備管理部門之間缺乏溝通與交流；以上兩方面導致電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)賬務(wù)不符，閑置的資產(chǎn)未能夠得到合理配置，有效的資產(chǎn)難以充分發(fā)揮其使用價值，從而引發(fā)固定資產(chǎn)管理風險。

二、電網(wǎng)企業(yè)風險管理體系構(gòu)建

電網(wǎng)企業(yè)風險管理體系分解為目標體系、流程體系和保障體系等三個子體系。

1.目標體系

網(wǎng)企業(yè)風險管理目標體系需要將最終目標分解到財務(wù)、客戶以及電網(wǎng)三個層面，同時也要兼顧這三個層面之間的指標關(guān)系。財務(wù)、客戶及電網(wǎng)層面的指標以輸出指標為主，即考慮如何評價這三個層面的最終成果對企業(yè)目標實現(xiàn)作出的貢獻，也考慮指標的短期和中長期價值評價的均衡。

2.流程體系

對電網(wǎng)企業(yè)的特征、風險預(yù)控制度進行全面梳理和分析，構(gòu)建風險管理模型，建立風險與制度、流程的對比關(guān)系，完善具有企業(yè)自身特色的風險管理制度。

3.保障體系

（1）職能預(yù)防機制。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)發(fā)揮相關(guān)業(yè)務(wù)部門和基層專業(yè)科室及有關(guān)重點崗位人員的作用，負責其自身管理范圍內(nèi)風險管理的識別、評估和防控工作，做到事前分析、事中控制、事后整改機制。

（2）監(jiān)督保障機制。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)發(fā)揮監(jiān)察、審計、法律等監(jiān)審部門的作用，對各專業(yè)部門、各單位風險管理的開展情況進行督促、檢查；協(xié)調(diào)對跨部門、跨專業(yè)的重大風險管理項目進行評估，提出防控和整改措施。

（3）決策考評機制。電網(wǎng)企業(yè)風險管理委員會通過董事會、風險防控工作例會等形式，審議風險報告，決策重大風險事項，考核風險管理績效，實施綜合防控，不斷完善風險管理體系，建立風險管理的長效工作機制。

三、電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系的基本流程

內(nèi)部控制是電網(wǎng)企業(yè)防范風險的有效手段。為確保電網(wǎng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，需要其以內(nèi)部控制制度為指導，以防范風險為目標，結(jié)合自身的風險管理現(xiàn)狀，針對于外部政策風險和內(nèi)部管理風險相關(guān)問題構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系。

1.營造良好的風險管理環(huán)境。良好的風險管理環(huán)境是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，是加強電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制、防范風險的重要因素。良好風險管理環(huán)境的營造必須從電網(wǎng)企業(yè)各個環(huán)節(jié)，由各級人員共同完成。

2.明確風險管理目標。風險管理目標是電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制、防范風險的方向。明確風險管理目標是電網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)風險防范，強化內(nèi)部控制，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的首要任務(wù)。同時，電網(wǎng)企業(yè)在制定風險管理目標時必須緊密結(jié)合自身實際經(jīng)營狀況，做好與電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的銜接工作。

3.事項識別。影響企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的事件稱之為事項。事項既能夠給予企業(yè)造成積極影響，積極影響主要表現(xiàn)為給企業(yè)帶來發(fā)展機遇；也有可能給予企業(yè)造成消極影響，消極影響主要表現(xiàn)為給企業(yè)帶來風險。因此電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系時必須進行事項識別，確定事項對電網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生的影響類型，若產(chǎn)生消極影響時，需要電網(wǎng)企業(yè)落實好風險評估和風險應(yīng)對工作。信息化時代下，電網(wǎng)企業(yè)已引入電子計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立起完善的風險管理預(yù)警體系，并實現(xiàn)了財務(wù)內(nèi)部控制評價巡查現(xiàn)代化、技術(shù)化，以此及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制過程中存在的漏洞，及時采取相應(yīng)的措施予以修正，確保內(nèi)部控制工作穩(wěn)定有序運行。

4.風險評估。風險評估是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵，其是指對影響企業(yè)戰(zhàn)略實施和目標實現(xiàn)的各種不確定性因素進行量化測評。通過風險評估能夠使電網(wǎng)企業(yè)管理當局準確把握風險產(chǎn)生的影響因素及原因，從而為電網(wǎng)企業(yè)制定以風險為導向的內(nèi)部控制體系提供了理論依據(jù)。

5.風險應(yīng)對。風險應(yīng)對是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系的核心，其是指通過定性、定量分析已經(jīng)識別的分析，準確把握風險產(chǎn)生的影響因素及原因，之后制定回避、承受、降低或分擔風險等相應(yīng)防范計劃。通常情況下，風險應(yīng)對包括四方面內(nèi)容：對觸發(fā)事件的通知作出反應(yīng)、執(zhí)行風險行動計劃、對照計劃，報告進展、校正偏離計劃的情況。總結(jié)來看，現(xiàn)行電網(wǎng)企業(yè)最常用下述風險應(yīng)對措施：一是規(guī)避風險。即通過改變或打消項目計劃避免受未來可能發(fā)生事件的影響而消除風險；二是接受風險。即不采取任何行動，消極的接受風險帶來了任何后果；四是分擔風險。將風險劃分為多個小部分，并將其轉(zhuǎn)移到合作伙伴身上；四是降低風險。即當發(fā)現(xiàn)風險時，及時調(diào)整相關(guān)策略或采取有效的風險防范措施將風險降低到最低水平。

6.控制活動?？刂苹顒邮潜ＷC管理當局的指令得以執(zhí)行的政策及程序，其廣泛存在于企業(yè)各個職能部門。一般情況下，控制活動包括授權(quán)、業(yè)績評價、信息處理、實物控制及職責分離五個部分。對于電網(wǎng)企業(yè)來說，其控制活動主要體現(xiàn)在：對各級職工的培訓、運營環(huán)境的營造、風險評估的落實、業(yè)績考核的控制及決策執(zhí)行的監(jiān)督等。因此，電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系時，需以風險識別和評價結(jié)果為依據(jù)，結(jié)合自身經(jīng)營特點和需求，制定有效的風險防范對策。

7.信息溝通與傳遞。電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系離不開信息的參與?；陔娋W(wǎng)企業(yè)子部門較多，使得各部門之間信息溝通困難，信息傳遞過程中失真現(xiàn)象較顯著。因此需要電網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)建信息溝通與交流平臺，各子部門置于該平臺之上實現(xiàn)信息資源溝通與共享，從而實現(xiàn)防范信息失真的目標，為各部門的決策提供真實、可靠的信息資源，以此從根本上防范各類風險的發(fā)生，推進電網(wǎng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

8.內(nèi)部監(jiān)控。監(jiān)督控制是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建和實施以風險為導向的內(nèi)部控制體系的最后環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)對內(nèi)部控制體系的高效、高質(zhì)量制定和實施具有至關(guān)重要的作用。即通過內(nèi)部監(jiān)控能夠及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系制定和實施過程中的薄弱環(huán)節(jié)，并及時予以修正和完善。電網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)全面監(jiān)控時需著手于：一方面是建立健全的內(nèi)部監(jiān)控制度，為電力企業(yè)開展內(nèi)部監(jiān)控提供重要依據(jù)；另一方面是加大內(nèi)部控制審計，為內(nèi)部控制體系的實施提供穩(wěn)定的環(huán)境。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)管理；風險管理；控制對策

企業(yè)想要在市場競爭中贏得先機，強化內(nèi)部管理是必經(jīng)之路。企業(yè)管理者應(yīng)該認識到自身工作的重要性，從內(nèi)部管理的每個環(huán)節(jié)入手，消除影響企業(yè)發(fā)展的各種因素。財務(wù)是企業(yè)運行的命脈，由于影響財務(wù)工作的因素很多，從而導致財務(wù)風險不斷增加，這些風險一旦沒有及時被發(fā)現(xiàn)并控制，那么對企業(yè)發(fā)展會造成極大危害。重視企業(yè)財務(wù)風險管理，將其納入到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃中，是現(xiàn)代企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)注的重點問題。

1 企業(yè)財務(wù)風險管理與控制中存在的問題分析

1.1 管理人員專業(yè)素質(zhì)較低

財務(wù)管理中管理人員是行為的主體，管理人員專業(yè)素養(yǎng)的高低，直接影響管理質(zhì)量。從目前我國企業(yè)整體財務(wù)管理情況來看，由于企業(yè)管理隊伍整體素質(zhì)偏低而造成的財務(wù)風險普遍存在。這些管理者缺乏洞察力以及企業(yè)管理專業(yè)技能，無法及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)工作中存在的風險，導致企業(yè)風險應(yīng)對能力偏低，制約了企業(yè)發(fā)展。還有一些企業(yè)的財務(wù)管理人員認為風險管理不重要，或是根本沒有意識到風險管理這個問題，受到專業(yè)知識的局限，在制定財務(wù)管理計劃或者策略的時候，使風險管理這個部分缺失，或者是風險管理和控制手段無法與企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)，最終影響了企業(yè)發(fā)展的整體水平。

1.2 財務(wù)風險管理與控制制度不健全

企業(yè)發(fā)展離不開各種風險管理制度，制度能夠約束人的思想和行為，是管理目標得以實現(xiàn)的保障。但是從目前大部分企業(yè)的財務(wù)風險管理情況來看，很多企業(yè)在財務(wù)風險管理與控制方面的制度并不健全，企業(yè)財務(wù)風險預(yù)測與控制工作效果不佳。具體表現(xiàn)在：內(nèi)部控制制度不完善，信息傳遞時效性差。企業(yè)進行財務(wù)管理時與當前市場情況脫節(jié)，缺乏動態(tài)化管理，同時企業(yè)內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系少，企業(yè)管理者無法及時掌握到企業(yè)內(nèi)部各部門的實際運行情況；企業(yè)后臺管理制度不完善，這個方面主要是企業(yè)管理人員在進行融資的時候，沒有對當前的情況進行全面考察，導致企業(yè)管理者風險預(yù)測能力降低，財務(wù)部門風險管理在財務(wù)控制方面措施不當，從而影響整個企業(yè)的財務(wù)工作質(zhì)量以及財務(wù)風險控制效果。

1.3 投資管理科學性不足

企業(yè)財務(wù)風險中，強化對投資的管理，是降低風險的一個重要方面。企業(yè)管理者需要全面掌握企業(yè)所面臨的投資環(huán)境，并制定出最為完善的投資策略，從而降低企業(yè)財務(wù)風險程度。但是現(xiàn)階段，很多企業(yè)在財務(wù)風險管理的時候，并沒有進行全方位的市場調(diào)查，也沒有進行相關(guān)的投資風險分析，這樣一來，企業(yè)投資就會存在很多風險。另外，還有一些財務(wù)會計人員在進行會計處理的過程中缺乏責任性，根本無法確保各項數(shù)據(jù)的準確性與可靠性，從而導致管理者數(shù)據(jù)分析結(jié)果失誤，各項經(jīng)濟規(guī)劃制定失去科學性，無法與企業(yè)發(fā)展需求相互適應(yīng)，從而增加了企業(yè)投資風險，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.4 企業(yè)預(yù)算基礎(chǔ)相對薄弱

財務(wù)預(yù)算是財務(wù)工作的重要內(nèi)容，是企業(yè)對未來資金使用狀況進行預(yù)測的主要依據(jù)，如果財務(wù)預(yù)算工作不合理、不科學，那么會大大提升財務(wù)風險，降低企業(yè)核心競爭力。目前我國有一些企業(yè)在這個方面比較薄弱，尤其是一些中小企業(yè)，這些企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算時，與企業(yè)實際情況有所出入，無法達到推動企業(yè)發(fā)展的目的。另外，企業(yè)管理人員不夠關(guān)注會計職能，忽視了預(yù)算質(zhì)量，這些都會導致企業(yè)財務(wù)風險增加。

2 加強企業(yè)財務(wù)風險管理與控制的對策

2.1 優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程

強化財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程管理，尤其是在財務(wù)核算、財務(wù)預(yù)算環(huán)節(jié)，財務(wù)管理者要關(guān)注所有財務(wù)工作環(huán)節(jié)，這樣才能夠減少財務(wù)工作出現(xiàn)錯誤和幾率，提升財務(wù)工作質(zhì)量，降低財務(wù)風險。另外，以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為基礎(chǔ)，要制定企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各項資源的優(yōu)化配置。同時，企業(yè)各項經(jīng)濟活動的增加，財務(wù)流程也需要更加完善，企業(yè)財務(wù)管理要從粗放式管理，向精細化管理轉(zhuǎn)變。

2.2 提高企業(yè)財務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)

從企業(yè)財務(wù)管理隊伍整體素質(zhì)不高的這個情況出發(fā)，企業(yè)管理者要有意識的提升自身的專業(yè)素質(zhì)，企業(yè)領(lǐng)導也需要為財務(wù)管理者提供更多的進修機會和發(fā)展平臺，讓他們能夠掌握更多的先進管理技術(shù)和理念，做到與時俱進。企業(yè)的發(fā)展，需要高素質(zhì)、全面化的管理人才，降低財務(wù)風險，也需要專業(yè)化的管理人才。企業(yè)培訓要與合理的考核同時進行，確保每一位財務(wù)管理人員都能夠從培訓活動中得到提升。宣傳繼續(xù)教育的意義和重要性，鼓勵財務(wù)管理者參與繼續(xù)教育，強化財務(wù)風險管理意識，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)工作中存在的問題，認識到自己的責任，為企業(yè)未來的財務(wù)工作和風險管理提供更多保障。

2.3 加強企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)

提升企業(yè)的財務(wù)風險管理水平，管理人員就要做好內(nèi)部控制工作，找到適合本企業(yè)發(fā)展的道路，從而提升企業(yè)的市場競爭力。做好企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)，第一，要不斷完善企業(yè)財務(wù)制度。通過企業(yè)財務(wù)制度的建設(shè)，可以提升企業(yè)財務(wù)會計信息和經(jīng)營信息的真實性，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供準確財務(wù)數(shù)據(jù)，最終達到財務(wù)管理目標。在制定企業(yè)財務(wù)制度時，要根據(jù)企I的實際狀況進行，推動適合本企業(yè)會計制度的發(fā)展。同時還要做好財務(wù)人員行為規(guī)范制度建設(shè)，減少財務(wù)管理問題的出現(xiàn)，提升財務(wù)管理質(zhì)量，為企業(yè)今后的發(fā)展提供制度保障。第二，要積極建立企業(yè)內(nèi)部風險管理機構(gòu)。企業(yè)在進行內(nèi)部控制制度建設(shè)時，還要建立相應(yīng)的風險管理部門，做好市場風險分析，制定出完善的應(yīng)對策略，降低企業(yè)市場風險，為企業(yè)贏得更好的發(fā)展空間。企業(yè)風險管理機構(gòu)要加強對財務(wù)部門的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險時能夠及時告知，提前做出應(yīng)對措施，減少企業(yè)經(jīng)濟損失，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

2.4 做好企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算工作可以為企業(yè)財務(wù)管理人員提供科學的管理依據(jù)，因此在進行編制時，管理人員需要保證它的科學性，降低企業(yè)未來財務(wù)管理風險。在編制的過程中不僅需要明確現(xiàn)金流數(shù)量，也要做好損益表和資產(chǎn)負債表的估測，從而為企業(yè)資金的籌集和調(diào)配提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，明確財務(wù)人員的各項行為，保證企業(yè)各項工作的順利進行。做好財務(wù)預(yù)算管理，還要加強對現(xiàn)金的預(yù)算，結(jié)合企業(yè)上一年度的現(xiàn)金運行狀況編制出相對科學的預(yù)算方案，不斷優(yōu)化企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)資金的正常運轉(zhuǎn)，從而降低企業(yè)財務(wù)管理風險。除此之外，在進行企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理時，編制人員也要對企業(yè)未來發(fā)展狀況做出科學預(yù)測，使其符合企業(yè)的實際發(fā)展規(guī)律，通過這樣的預(yù)算編制能夠增強企業(yè)資金的使用效率，降低企業(yè)財務(wù)管理風險，最終達到企業(yè)發(fā)展目標。

結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)財務(wù)風險管理是企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵，也是確保企業(yè)經(jīng)濟活動可行性的基礎(chǔ)。作為企業(yè)管理者，必須要重視財務(wù)風險管理，具備風險意識，能夠全面做好市場分析，制定風險控制措施。同時，企業(yè)內(nèi)部還必須要以健全的內(nèi)部控制體制，作為約束和控制企業(yè)管理者、財務(wù)工作者以及其他工作人員行為的手段，保障各項財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性以及財務(wù)控制管理工作的順利進行。

參考文獻

[1]紀根棟.企業(yè)財務(wù)風險管理與控制策略[J].合作經(jīng)濟與科技.2013（04）.

篇6

隨著人們認識的不斷深入，內(nèi)部控制日益受到企業(yè)的重視被逐漸提高到企業(yè)戰(zhàn)略層面的高度。它是指企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標對企業(yè)內(nèi)部各種活動采取自我調(diào)整和約束、規(guī)劃和評價的一系列方法和措施的總和，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率，保護財產(chǎn)安全完整和財務(wù)會計信息的相關(guān)性和可靠性。1949年國際上首次提出內(nèi)部控制概念，1988年美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）提出內(nèi)部控制三要素，1992年美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起委員會（COSO）提出了內(nèi)部控制五要素，2004年，COSO又將其拓展為八要素，更加注重企業(yè)風險管理過程。同時，我國有關(guān)內(nèi)部控制的法律法規(guī)也在不斷完善：1996年我國注冊會計師（CICPA）協(xié)會頒布了準則《企業(yè)內(nèi)部控制與審計風險》，2001年財政部頒布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范》，2008年財政部聯(lián)合審計署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會和保監(jiān)會頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，隨后出臺了具體規(guī)范和應(yīng)用指引。

內(nèi)部控制發(fā)展至今主要經(jīng)歷了四個階段：第一，查錯防弊階段，主要通過不相容崗位職責分離的手段來防止舞弊，通過內(nèi)部的相互牽制來達到互相監(jiān)督，保證資產(chǎn)安全和財務(wù)信息真實的目的；第二，制度控制階段，自1949年系統(tǒng)地研究內(nèi)部控制開始，就慢慢走向制度控制階段，不僅僅局限于最初的查錯防弊，而是依靠良好的內(nèi)部控制制度包括組織結(jié)構(gòu)和制度的設(shè)計以及有力的實施來保證財產(chǎn)安全和財務(wù)數(shù)據(jù)可靠性；第三，結(jié)構(gòu)控制階段，1988年提出“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”的概念，將其分為控制環(huán)境、控制程序和會計控制三個要素；第四，框架體系階段，1992年提出《內(nèi)部控制整體框架》，2004年又《企業(yè)風險管理整合框架》，從戰(zhàn)略層面的控制環(huán)境出發(fā)，通過風險的評估、識別和應(yīng)對，到控制活動的實施、信息溝通和控制監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部控制邁入了擁有完整的框架和體系來完成控制目標的階段。

內(nèi)部控制的發(fā)展階段見證了內(nèi)部控制方法和措施的完善，同時顯示了其在企業(yè)中地位的提升和職能的擴大，內(nèi)部控制的目標也從最初的查錯防弊轉(zhuǎn)到現(xiàn)在通過全面風險管理來控制公司的風險，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制的理論發(fā)展與企業(yè)的內(nèi)部控制實踐并不同步，目前我國大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制仍然存在很多問題，需要加強基于戰(zhàn)略導向的內(nèi)部控制在企業(yè)里的推行和實施。

二、戰(zhàn)略管理與內(nèi)部控制融合

我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，內(nèi)部控制的理念落后，風險管理的意識不強。公司的目標是實現(xiàn)股東財富的最大化，所以很多公司容易陷入單方面追求公司業(yè)績的怪圈，而忽略企業(yè)的風險管理。殊不知只有設(shè)計科學的內(nèi)部控制體系并嚴格執(zhí)行，才能保證企業(yè)面臨的風險在可承受的范圍內(nèi)，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；其次，設(shè)計內(nèi)部控制體系時忽視企業(yè)的戰(zhàn)略，由于傳統(tǒng)的內(nèi)部控制目標是保證企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)性、效率效果以及財務(wù)信息的可靠性，所以大部分企業(yè)實施內(nèi)部控制的目標大都局限于此，不愿意花多的經(jīng)歷將企業(yè)戰(zhàn)略考慮進去；再次，不注重控制環(huán)境的完善，控制環(huán)境主要包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，完善控制環(huán)境不僅僅需要對整體的宏觀外部環(huán)境給予關(guān)注和解讀，也需要企業(yè)內(nèi)部董事會和管理層對內(nèi)部控制給予推動；最后，信息溝通和監(jiān)督機制不完善，很多企業(yè)將視野局限在保證員工完成本職工作上，而忽視了部門內(nèi)和部門之間的信息溝通，造成了工作重復和工作盲點的出現(xiàn)，而監(jiān)督機制的不完善主要表現(xiàn)在內(nèi)部審計部門的不獨立性上。

基于以上問題，筆者認為將內(nèi)部控制與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合非常有必要，將先進的理念與豐富的實踐結(jié)合起來將會促進內(nèi)部控制效果的提升和目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理是企業(yè)為不斷發(fā)展和長期生存，在迅速變化的市場環(huán)境以及自身可獲得資源條件限制下，為達成企業(yè)目標而設(shè)計的總體途徑和方法。在多變的宏觀環(huán)境和激烈的市場競爭中，戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說顯得尤為重要，因為戰(zhàn)略管理使得企業(yè)跳出追求短期和局部利益的怪圈，將視野擴大到追求長期和整體利益，這樣企業(yè)才能以不變應(yīng)萬變，避免在前行的途中失去方向。外部環(huán)境的千變?nèi)f化使得企業(yè)內(nèi)部的管理層也對戰(zhàn)略管理日益重視，他們需要做的不是集中力量解決企業(yè)的單個問題，而是要擔負起制定企業(yè)戰(zhàn)略并隨時評估戰(zhàn)略與環(huán)境適應(yīng)性的責任。內(nèi)部控制作為戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)戰(zhàn)略能否順利實施起著至關(guān)重要的作用，所以企業(yè)的內(nèi)部控制更應(yīng)當主動將戰(zhàn)略管理的相關(guān)理念融入自身的框架體系中，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略管理可大致分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個階段。戰(zhàn)略制定主要基于對企業(yè)的現(xiàn)有環(huán)境和未來發(fā)展趨勢進行分析后做出，戰(zhàn)略實施則要將制定的戰(zhàn)略目標分解，通過一系列策略的實施來保障，戰(zhàn)略評價則是對戰(zhàn)略的實施效果進行評價，進一步促進戰(zhàn)略制定的科學性和可行性。在這個過程中，完善的內(nèi)部控制主要是保障企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程。而以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制體系需要做到以下幾個方面：第一，控制目標方面，在傳統(tǒng)的保證合法性、經(jīng)營的效率和效果以及財務(wù)報告真實可靠性基礎(chǔ)上，加入戰(zhàn)略目標。內(nèi)部控制的目標不再局限于法律條文的規(guī)范，而是真正站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)；第二，風險管理方面，以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制需要將戰(zhàn)略風險分解至各戰(zhàn)略層級并貫穿于整個控制過程，通過對各層級的風險控制來達到使整體的風險保持在可承受范圍內(nèi)的目標；再次，控制活動方面，傳統(tǒng)的控制活動主要包括職責分離、授權(quán)審批、資產(chǎn)控制等方面，而融入戰(zhàn)略管理的目標后，控制活動將發(fā)生革命性的變化，不再僅是割裂的、單個的程序和流程，而是依靠戰(zhàn)略目標將其各個要素聯(lián)合起來，組成自發(fā)良性的交替循環(huán)模式。以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制體系將是更加協(xié)調(diào)、更加完整的體系。

三、基于戰(zhàn)略導向的內(nèi)部控制體系構(gòu)建

基于上述戰(zhàn)略管理與內(nèi)部控制融合的必要性，本文借鑒COSO提出的內(nèi)部控制五要素的框架，提出構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向內(nèi)控體系的具體建議：

第一，控制環(huán)境。傳統(tǒng)的控制環(huán)境主要包括治理職能和管理職能，具體由七個要素組成即管理層對誠信和道德觀的落實、治理層的參與程度、對勝任能力的重視、管理層的經(jīng)營理念和風格、組織架構(gòu)、職責分配以及人力資源政策，其中治理層和管理層的推動對控制環(huán)境的好壞起著關(guān)鍵作用。戰(zhàn)略導向的內(nèi)部控制起點是在控制環(huán)境中加入戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)中對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析結(jié)合起來，關(guān)注企業(yè)業(yè)績成長的同時，也注重評估企業(yè)自身的風險承受能力，通過管理層和治理層的推動將戰(zhàn)略目標納入控制環(huán)境中，能使企業(yè)的員工自上而下都對內(nèi)部控制目標有更全面和整體的認識，增強企業(yè)的向心力以及內(nèi)部控制執(zhí)行的效率和效果。

第二，風險管理。風險管理涉及風險的評估、識別和應(yīng)對過程。風險管理規(guī)模大、管理層級多的公司顯得尤為重要，因為這類企業(yè)往往對風險的評估和識別過程較不敏感，導致無法很好地實施風險應(yīng)對?；谌骘L險管理的出現(xiàn)以及以風險為核心的戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，這類企業(yè)最好能成立專門的風險管理部來進行風險管理，及時地對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行解讀，識別風險薄弱點并采取針對性措施應(yīng)對。在此過程中，一方面要參考根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略劃分給各層級的風險承受值來設(shè)置風險預(yù)警以及風險臨界點，另一方面要根據(jù)環(huán)境變化及時考察戰(zhàn)略的適應(yīng)性，及時對需要改變的地方做出修正。

第三，控制活動。在以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制體系下，控制活動的實施過程是戰(zhàn)略實施的重要保障，在這個過程中并不是僅僅保證內(nèi)部牽制、職責明晰等方面，更重要是從企業(yè)整體角度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步通過一系列具體的策略來實現(xiàn)，通常情況下，是根據(jù)企業(yè)的職能部門如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等來分解同時通過設(shè)計一些指標來約束，從而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。指標的設(shè)計不僅僅要考慮分解給部門的目標，而且要將部門之間的組織關(guān)系以及外部環(huán)境的變化等考慮進來，同時具有可衡量性。在有條件的企業(yè)中，可以將平衡計分卡的思想引入到戰(zhàn)略導向的內(nèi)部控制中來，平衡積分卡是一種新型的戰(zhàn)略管理工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略分為客戶、財務(wù)、經(jīng)營和學習四個維度，并將戰(zhàn)略目標分解為四個領(lǐng)域的具體指標，這種工具可以給企業(yè)一定的借鑒和參考。

第四，信息溝通與控制監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)有效的溝通能解決信息不對稱問題，加快企業(yè)的運營效率，減少不必要的工作。同時更重要的是有效的信息能為企業(yè)管理層提供更加相關(guān)的信息，有利于他們做出正確的決策。在企業(yè)外部有相關(guān)的法律法規(guī)規(guī)定了強制性的信息披露要求來減少企業(yè)與投資者之間的信息不對稱問題，然而在企業(yè)內(nèi)部卻往往缺少這樣一個機制，去促進整個企業(yè)之間的信息溝通。信息獲取、處理和評價的流程不完善是造成信息溝通障礙的重要原因，這在戰(zhàn)略反饋和評價過程中也顯得尤為突出。而在控制監(jiān)督方面，更多地需要根據(jù)戰(zhàn)略實施過程中對戰(zhàn)略的及時修正來對內(nèi)部控制進行監(jiān)管，同時控制監(jiān)督本身也是促進內(nèi)部控制動態(tài)管理的重要環(huán)節(jié)，通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的問題及時反映給內(nèi)部控制設(shè)計部門，從而不斷地完善制度本身，在以戰(zhàn)略為導向的內(nèi)部控制體系構(gòu)建中，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督和評價與對內(nèi)部控制的監(jiān)督是一體的。

篇7

為了更好地對私募投資公司的風險管理機制進行剖析，本文以固定收益產(chǎn)品為視角，首先對當前私募投資公司風險管理控制中存在的問題進行分析；其次，對私募投資公司中的固定收益產(chǎn)品投資中的風險影響因素進行分析；最后，基于以上兩點，對如何完善私募投資公司風險管理控制、規(guī)避投資風險提出政策建議。

一、私募投資公司風險管理控制存在的問題

當前，我國私募投資風險管理控制防范機制雖然已經(jīng)初步建立，但是面對經(jīng)濟發(fā)展過程中出現(xiàn)的新情況，以及金融資本運行中出現(xiàn)的問題，私募投資公司風險管理控制仍然存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（一）互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展導致私募投資公司投資風險不斷增加。由于互聯(lián)網(wǎng)金融的數(shù)字化、多元化以及普惠性的特點，互聯(lián)網(wǎng)金融風險不斷增加。主要體現(xiàn)在：由于互聯(lián)網(wǎng)金融在發(fā)展過程中尚未建立健全的監(jiān)管機制，導致整個互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)中的企業(yè)資質(zhì)參差不齊，大大加大了互聯(lián)網(wǎng)金融的安全性問題的嚴重性；由于互聯(lián)網(wǎng)金融在發(fā)展過程中尚未建立健全的監(jiān)管機制，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的準入門檻沒有具體的界定和要求，對金融監(jiān)管機構(gòu)對一些違規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)不能做到全面的監(jiān)管，大大增加了互聯(lián)網(wǎng)金融的風險。在這種情況下，私募投資公司的風險將大大增加[3]。

（二）私募投資公司風險管理控制防范模式不健全。當前，募投資公司風險管理控制防范大多針對的是傳統(tǒng)金融市場上容易出現(xiàn)的問題。但是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及實體經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，我國的金融市場交易頻繁的同時其市場結(jié)構(gòu)也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，金融機構(gòu)業(yè)務(wù)交叉不斷增多，這種情況下，單一的風險監(jiān)管防范模式便不能更完善的對金融風險進行監(jiān)督預(yù)警，缺失必要的私募投資公司風險處置機制[4]。

（三）私募投資公司風險管理控制監(jiān)管體系不完善。有效防范投資風險的發(fā)生的關(guān)鍵在于建立一個系統(tǒng)完善的私募投資公司風險監(jiān)管體系，而私募投資公司相關(guān)監(jiān)管部門的工作有效性是投資風險防范的必然要求。但是，由于私募投資公司的風險管控的相關(guān)政策法規(guī)對于目前的投資風險的管理和識別存在一定的監(jiān)管盲區(qū)，在一定程度上加大了投資風險，不利于私募投資公司規(guī)避風險的發(fā)生。

二、固定收益產(chǎn)品風險的影響因素

固定收益產(chǎn)品主要是指一種為了規(guī)避由于經(jīng)濟發(fā)展不穩(wěn)定和其他宏觀因素對資本投資帶來風險的一種理財產(chǎn)品。私募投資公司進行固定收益產(chǎn)品主要是為了規(guī)避由于隨著宏觀環(huán)境變動而造成的利率、匯率的變動，從而實現(xiàn)超額收益的一種投資行為。但是，由于目前國內(nèi)外宏觀環(huán)境的變動以及國際貿(mào)易形勢的變動，固定產(chǎn)品風險主要受以下兩方面的因素影響：

（一）人民幣國際化進程帶來的匯率波動將有可能導致固定收益產(chǎn)品投資的風險發(fā)生。一方面，由于我國國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢一直良好的同時發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展卻呈現(xiàn)出衰退的趨勢，在這種情況下，人民幣國際化進程的全方位推進，有可能會提升國內(nèi)外投資者對人民幣升值的預(yù)期，有可能引起國內(nèi)外資本市場的流動，投機性的投資增多，引發(fā)金融危機，人民幣匯率的變動導致固定收益產(chǎn)品的收益發(fā)生變化。另一方面，當人民幣升值區(qū)間沒有達到投資者的預(yù)期時，將有可能導致國外投資者、投資企業(yè)拋售人民幣資產(chǎn)，引起人民幣匯率的不規(guī)則變動，對我國的國際貿(mào)易活動以及國內(nèi)實體經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生影響，造成系統(tǒng)性的金融危機[5]。

（二）利率市場化進程的推進帶來的利率波動將有可能導致固定收益產(chǎn)品投資的風險發(fā)生。為進一步促進我國金融行業(yè)發(fā)展，“十二五”規(guī)劃指出，要進一步推進利率市場化改革進程。當前，我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，我國金融體制改革不斷深化，穩(wěn)步推進利率市場化的進程成為維持我國經(jīng)濟平穩(wěn)增長以及金融市場穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵舉措。利率市場化進程的推進直接帶來信貸風險溢價、競爭激烈等一系列問題。利率的變動對固定收益產(chǎn)品的收益產(chǎn)生巨大的影響，如果由于利率波動導致固定產(chǎn)品的收益率低于商業(yè)銀行同一時期的定期存款利率時將會導致其固定產(chǎn)品的價格下降，增加了私募投資公司對固定收益產(chǎn)品投資的收益[6]。

篇8

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè) 財務(wù)管理 風險控制

中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分,對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的作用。但同時,統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,我國中小企業(yè)普遍存在經(jīng)營困難、淘汰率高、生命周期短的問題,尤其在2008年國際金融危機中,大量中小企業(yè)瀕臨破產(chǎn)倒閉或停產(chǎn)經(jīng)營危機,說明其生存發(fā)展面臨巨大風險,其中有部分原因是企業(yè)財務(wù)管理效率低造成的。因此,分析中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及根源,提出相應(yīng)解決對策,對提高中小企業(yè)財務(wù)管理效率、促進其健康發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

中小企業(yè)由于規(guī)模小、資金少、產(chǎn)品所占市場份額小等特點,公司財務(wù)關(guān)系較為簡單,財務(wù)能力及資源較弱,因此在其財務(wù)管理活動過程中主要存在如下問題:

(一)資金嚴重不足,融資能力較差

中小企業(yè)無法通過發(fā)行股票或債券等證券方式在社會上籌集資金,而在通過資金借貸方式融資時又往往因達不到銀行等正規(guī)金融機構(gòu)的要求而無法籌集到資金,所以中小企業(yè)主要通過投資者投入以及企業(yè)內(nèi)部資金積累等內(nèi)源方式融資,資金籌集渠道狹窄。同時,由于缺乏政府支持,銀行信貸政策亦存在一定歧視,尤其在貨幣從緊政策時,中小企業(yè)往往首當其沖成為宏觀調(diào)控的對象,融資難度顯著加大,一旦出現(xiàn)無法控制的危機,將導致破產(chǎn)倒閉的局面。

(二)投資盲目,投資能力較弱

中小企業(yè)在投資方面存在的問題有:(1)受資金約束,無法參與一些效益較好但投資規(guī)模較大的項目。(2)公司缺乏高素質(zhì)財務(wù)管理專業(yè)人員,投資項目大多是由公司所有者來兼任決策,因此,投資項目缺乏科學的評估分析,投資方向比較盲目,甚至出現(xiàn)過于追求短期化投資目標的傾向,因而未能做出對公司最優(yōu)的投資項目決策。(3)中小企業(yè)財務(wù)管理理念較為保守落后,不敢或不愿意涉足投資新的項目,傾向于保守經(jīng)營,從而喪失了獲得新的發(fā)展機會。

(三)內(nèi)部管理混亂,效率低下

中小企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)高度集中,家族化管理現(xiàn)象較為嚴重,容易產(chǎn)生管理者效率低下的問題。此外,中小企業(yè)業(yè)主往往對財務(wù)管理不夠重視,公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)較為薄弱,財務(wù)管理制度不健全,缺乏有效的內(nèi)部控制機制,從而導致公司流動資金管理效率較低,嚴重影響公司經(jīng)營的利潤,進而影響了公司未來的生存發(fā)展。

二、中小企業(yè)的風險管理控制

本文認為,中小企業(yè)財務(wù)管理產(chǎn)生上述問題的關(guān)鍵在于風險管理控制薄弱。因為中小企業(yè)由于自身特點,經(jīng)營風險和財務(wù)風險較大,如果風險管理控制不善,將直接影響到企業(yè)的財務(wù)管理效率。

(一)融資能力與風險管理控制

中小企業(yè)融資能力弱的主要原因是企業(yè)誠信度較低、經(jīng)營風險較高、可抵押資產(chǎn)較少,負債資金占全部資金的比例過高,資本結(jié)構(gòu)不合理導致企業(yè)的財務(wù)風險較大,由此引發(fā)銀行等正規(guī)金融機構(gòu)在借貸融資問題上對其采取嚴格控制甚至歧視的待遇。因此,企業(yè)要改變這一困境,首先必須對自身的經(jīng)營風險和財務(wù)風險進行管理控制,加強風險防范意識,建立和健全中小企業(yè)的內(nèi)部控制體系,努力提升經(jīng)營效率,改善資本結(jié)構(gòu),降低財務(wù)風險,提高企業(yè)的誠信度,增強企業(yè)在資本市場上的融資競爭力。

中小企業(yè)融資能力弱也與中小企業(yè)應(yīng)變能力差有關(guān),而該問題則與中小企業(yè)的風險管理控制能力差密切相關(guān)。中小企業(yè)的生存發(fā)展壯大離不開所處內(nèi)外環(huán)境的影響,中小企業(yè)外部環(huán)境包括經(jīng)濟因素、自然因素、法律環(huán)境、社會因素和科學技術(shù)因素。這些因素存在于企業(yè)之外,它對企業(yè)的經(jīng)營管理、財務(wù)狀況產(chǎn)生的風險性影響是難以準確預(yù)見和無法改變的。一旦外部環(huán)境發(fā)生變化,而中小企業(yè)未能及時對公司的經(jīng)營策略和財務(wù)政策進行調(diào)整以適應(yīng)外部環(huán)境變化,則將首先成為沖擊和調(diào)控對象,進而引起資金鏈緊缺,財務(wù)狀況進一步惡化,嚴重威脅其生存和發(fā)展,進而影響其融資能力。2008年國際金融危機中,大量中小企業(yè)瀕臨破產(chǎn)倒閉或停產(chǎn)經(jīng)營危機就說明這一問題。

(二)投資能力較弱與風險管理控制

中小企業(yè)投資能力弱與其對投資項目的風險分析和風險控制不當密切相關(guān)。(1)部分企業(yè)決策者由于自身素質(zhì)原因或心理因素影響,過于厭惡風險,采取保守經(jīng)營策略,對公司投資不重視,投資項目的選擇往往趨于短期目標行為,不愿進行戰(zhàn)略性的長期投資,故而使公司喪失了某些獲得高速發(fā)展的良機和契機。(2)部分中小企業(yè)主或財務(wù)管理人員沒有樹立風險意識,在投資項目評估時只關(guān)注報酬率而忽視風險問題,投資隨意性過大,導致選擇風險過高的投資項目,最終使公司蒙受較大損失。(3)隨著市場競爭日益劇烈,產(chǎn)品更新?lián)Q代加速,中小企業(yè)不可避免面臨著新產(chǎn)品研制和新技術(shù)開發(fā)的問題,在進行這些新的投資項目決策時,部分中小企業(yè)存在較大盲目性,如對投資項目面臨的環(huán)境分析、行業(yè)分析、市場分析缺乏深入科學的調(diào)研,尤其對于項目所面臨的風險評估不夠科學全面,對此應(yīng)該采取的風險控制措施準備不足或不當,許多投資項目倉促上馬,一旦在執(zhí)行過程中碰到問題則無力解決而導致項目投資失敗。

(三)公司內(nèi)部管理低效與風險管理控制

公司內(nèi)部管理低效與風險管理控制關(guān)系主要有兩方面:一方面由于中小企業(yè)規(guī)模較小,公司對于財務(wù)管理不夠重視,企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全,缺乏系統(tǒng)的風險防范控制體系,管理部門的約束機制不到位,甚至出現(xiàn)權(quán)責不明、管理混亂的現(xiàn)象,嚴重影響公司內(nèi)部財務(wù)管理效率。另一方面由于中小企業(yè)較多實行家族式管理,其家族高層管理人員可能將更具才能的外部職業(yè)經(jīng)理人排斥在外,其強烈的控制欲望可能導致無效率的決策權(quán)威,也可能使他們不接受有利于提升公司價值的新技術(shù)與人事政策。且中小企業(yè)往往規(guī)模較小,出于成本考慮無法聘請專業(yè)人員進行財務(wù)管理,因此公司缺乏高素質(zhì)的財務(wù)管理人員,無法對公司的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系進行高效率的管理,而風險管理控制更無從提起,最終導致公司內(nèi)部管理低效率。

三、加強中小企業(yè)風險控制對策

上述分析說明,中小企業(yè)財務(wù)管理存在問題均與風險管理控制薄弱有關(guān),故要提高中小企業(yè)財務(wù)管理效率,就必須加強企業(yè)的風險管理控制。具體如下:

(一)樹立正確的財務(wù)管理目標

目前,中小企業(yè)由于財務(wù)管理水平較低,往往以“利潤最大化”作為財務(wù)管理目標,但以此為目標存在著沒有考慮風險和貨幣時間價值以及追求短期利益行為的缺點。因此,加強企業(yè)財務(wù)管理風險管理控制,首先必須確立正確的財務(wù)管理目標,在兼顧企業(yè)利潤的同時,以“企業(yè)價值最大化”作為財務(wù)管理目標,將近期利益與長遠利益結(jié)合起來,引導企業(yè)在進行財務(wù)決策時考慮風險的管理控制。

(二)提高風險防范意識,建立風險預(yù)警系統(tǒng)

中小企業(yè)要時刻關(guān)注財務(wù)環(huán)境的變化,對企業(yè)財務(wù)管理各方面內(nèi)容可能產(chǎn)生的風險因素進行預(yù)測評估,以便及時采取措施。要關(guān)注市場變化,防止企業(yè)財務(wù)成本上升和資金鏈的中斷而出現(xiàn)財務(wù)困境。應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整經(jīng)營策略和投資方向,避免企業(yè)步入財務(wù)危機。建立企業(yè)交易記錄,了解企業(yè)財務(wù)狀況的變化,加強對相關(guān)財務(wù)指標的分析,建立風險預(yù)警系統(tǒng),以便及時發(fā)現(xiàn)問題,分析問題,采取措施防范風險的發(fā)生。

(三)健全內(nèi)部控制與監(jiān)督體制

建立中小企業(yè)內(nèi)部控制制度和監(jiān)督體制,加強資金運作的程序化、規(guī)范化管理,降低資金使用風險,提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理效率。如對企業(yè)進行貨幣資金控制、對外投資控制、成本費用控制等;實施內(nèi)部牽制制度和回避制度;對投資、貸款項目進行可行性研究;采用科學管理方法,提高流動資產(chǎn)管理效率;健全會計核算體系,保持財務(wù)資料完整。

(四)重視財務(wù)管理工作,提高企業(yè)財務(wù)管理人員素質(zhì)

中小企業(yè)需要重視財務(wù)管理工作,引進高素質(zhì)的財務(wù)管理人才,提高管理決策人員素質(zhì),從而在進行相關(guān)財務(wù)管理決策時能夠重視風險的管理控制,提高企業(yè)的管理效率和競爭能力。

四、結(jié)論

風險存在于財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié),任何環(huán)節(jié)的工作失誤都可能會給企業(yè)帶來風險。對于中小企業(yè)而言,風險管理控制是財務(wù)管理過程中產(chǎn)生問題的重要原因,也是其日常財務(wù)管理工作最容易忽略的一個環(huán)節(jié)。因此,必須將風險管理控制貫穿于財務(wù)管理工作的始終,提高財務(wù)管理效率,確保企業(yè)的生存和發(fā)展壯大。

參考文獻:

[1]鞏亦平.中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策.財務(wù)研究.2005;3

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關(guān)鍵詞:內(nèi)部控制企業(yè)風險防范對策

內(nèi)部會計控制制度是企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，其原動力來自于企業(yè)經(jīng)營風險的防范。為防范企業(yè)的經(jīng)營風險，應(yīng)建立健全內(nèi)控制度，加強會計控制。

在我國經(jīng)濟高速發(fā)展的同時，一些企業(yè)內(nèi)控薄弱的情況逐漸顯露。因此，企業(yè)形成完善的內(nèi)控機制，就顯得尤為重要。另外，隨著企業(yè)面臨的不確定性因素的增多，企業(yè)風險不斷加大。如何防范和化解企業(yè)在生存和發(fā)展過程中面臨的各種風險，就成為企業(yè)管理者所要面對的首要問題。

一、內(nèi)部會計控制制度概述

(一)內(nèi)部會計控制制度是為完成受托責任而建立

在委托關(guān)系中，經(jīng)營者為了完成受托責任，必須建立或依靠內(nèi)部會計控制制度。

(二)內(nèi)部會計控制制度趨向外部化

隨著委托人對人控制制度的越來越間接，內(nèi)部會計控制外部化趨勢也將越來越顯著。

(三)內(nèi)部會計控制制度強調(diào)人的作用

內(nèi)部會計控制制度的設(shè)計、執(zhí)行和評價都是由人來完成的，并反過來影響著人的行動，因此，內(nèi)部會計控制制度非常強調(diào)“人”在組織中的重要性。

二、內(nèi)部會計控制制度建設(shè)存在的問題

(一)檢查、監(jiān)督不力

目前有不少企業(yè)內(nèi)控制度的執(zhí)行缺乏完整性和全面性；執(zhí)行的好壞也缺乏一個賞罰有度的獎懲制度，使執(zhí)行內(nèi)控制度的積極性大為削弱。

(二)重要性認識不夠

目前仍有一部分企業(yè)的領(lǐng)導對建立會計內(nèi)控制度不夠重視，使內(nèi)部會計制度執(zhí)行起來失去了應(yīng)有的剛性。

(三)缺乏科學性和合理性

目前雖然有些企業(yè)建立了相關(guān)的會計內(nèi)控制度，但仍缺乏科學性與合理性。一是內(nèi)部會計控制制度不健全，二是偏重于事后控制，三是重錢財?shù)扔行钨Y源的控制，輕人員素質(zhì)、信息等無形資源的控制，從而導致內(nèi)部會計控制失去了應(yīng)有的效力。

三、完善內(nèi)部會計控制制度的對策

(一)提高企業(yè)負責人的重視

在設(shè)立會計內(nèi)控制度時，取得企業(yè)負責人對會計內(nèi)控的理解和支持，對建立和完善會計內(nèi)控制度就顯得十分重要。

(二)注重執(zhí)行人員的選用和培養(yǎng)

內(nèi)部會計控制的作用主要體現(xiàn)在其執(zhí)行上，我們必須重視對內(nèi)部會計控制制度執(zhí)行人員的選用、培訓和考核。

(三)內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督，形成監(jiān)督合力

為了確保企業(yè)內(nèi)部會計制度被切實執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)或建立內(nèi)部控制自我評估系統(tǒng)，加強對本企業(yè)內(nèi)部會計控制的監(jiān)督和評估；各級財政部門作為會計工作的法定管理部門，應(yīng)檢查、督促各單位實行規(guī)范性的內(nèi)部控制制度，從而提高外部監(jiān)督的質(zhì)量。

(四)明確內(nèi)部會計制度設(shè)計的主體

為了保證企業(yè)內(nèi)部會計制度的權(quán)威性，內(nèi)部會計控制制度設(shè)計的組織者必須是企業(yè)管理當局。

(五)構(gòu)筑嚴密的企業(yè)內(nèi)控體系

企業(yè)內(nèi)部控制體系，具體應(yīng)包括三個相對獨立的控制層次：第一個層次是在企業(yè)一線業(yè)務(wù)的全過程中建立相互牽制、相互制約的制度，第二個層次是設(shè)立事后監(jiān)督，第三個層次是以現(xiàn)有的稽核、審計、紀檢檢查部門為基礎(chǔ)，成立一個直接歸董事會管理并獨立于被審計部門的審計委員會。

(六)建立檢查與考核的評價機制

建立內(nèi)部會計控制檢查考核和評價機制，使內(nèi)控監(jiān)督制度真正落到實處。

(七)處理好相應(yīng)關(guān)系

具體包括內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制的關(guān)系、內(nèi)部會計控制制度的設(shè)計和執(zhí)行的關(guān)系、內(nèi)部會計控制和公司法人治理的關(guān)系、內(nèi)部會計控制與誠信會計的關(guān)系、內(nèi)部會計控制與組織創(chuàng)新的關(guān)系、硬控制與軟控制的關(guān)系、內(nèi)部控制效果與控制成本的關(guān)系、約束與激勵的關(guān)系。

(八)強化電算化內(nèi)部控制制度

電子核算制度已成為會計內(nèi)控體系中必要的組成部分，有必要建立嚴密的信息管理系統(tǒng)，加強人員職能控制。

四、內(nèi)部會計制度的原動力來自企業(yè)風險防范

良好的內(nèi)控可以合理保證企業(yè)合規(guī)經(jīng)營。因此，內(nèi)控是風險管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)控的動力來自企業(yè)對風險的認識和管理。

五、健全內(nèi)部控制制度，防范企業(yè)風險

內(nèi)部控制按其控制的目的不同，可分為管理控制和會計控制。兩者相互聯(lián)系、相互影響。

(一)以人為核心的管理控制

管理控制的范圍很廣，但重點是組織結(jié)構(gòu)、人事管理控制等。

(二)以會計系統(tǒng)為核心的會計控制

現(xiàn)代企業(yè)會計控制應(yīng)重點抓好以下三方面工作：

1、實行全面的預(yù)算管理，做到企業(yè)收支心中有數(shù)。

2、加強會計系統(tǒng)控制，確保會計信息真實、完整

3、建立和完善內(nèi)部審計制度，促使企業(yè)的經(jīng)營管理正常進行。

六、加強風險管理，化解企業(yè)風險

內(nèi)控雖然可以防范企業(yè)風險，但內(nèi)控并不等于風險管理本身。因此，企業(yè)必須加強風險管理。

(一)明確風險控制的目標責任

企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)全盤負責本單位的風險管理，確定風險控制的目標責任到具體每個人。

(二)建立風險預(yù)警機制，規(guī)避事前風險

風險的預(yù)警、評估是企業(yè)風險管理的基礎(chǔ)。通過預(yù)警系統(tǒng)，可以把風險消滅在萌芽狀態(tài)，以避免或減弱對企業(yè)的破壞程度。

(三)加強事中風險、事后管理的管理

在企業(yè)經(jīng)營活動過程中，觀察監(jiān)督風險狀況，及時預(yù)防、阻止、抑制不利因素的發(fā)展，使風險減少到最低限度。

參考文獻：

[1]吳群.內(nèi)部控制是防范企業(yè)風險的必要環(huán)節(jié)，中外管理導報，2008，（5）

[2]李鳳鳴.企業(yè)風險管理，審計與經(jīng)濟研究，2006，（1）

[3]楊有紅.企業(yè)內(nèi)部控制框架－構(gòu)建與運用，杭州：浙江人民出版社，2006

[4]朱榮恩.內(nèi)部控制評價[M].北京：中國時代經(jīng)濟出版社，2007

篇10

[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理 預(yù)算 方案 控制

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理是企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段，也是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權(quán)、明確考核依據(jù)，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。就像美國著名管理學家戴維?奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。下面我們就如何做好全面預(yù)算管理工作分析如下：

一、預(yù)算編制宜采用上下結(jié)合的參與性編制方法

根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，對外部環(huán)境、宏觀經(jīng)濟、運行機制、市場因素等綜合分析，高層管理者提出財務(wù)預(yù)算總體目標；各個預(yù)算責任中心按照預(yù)算委員會下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預(yù)算方案；上報預(yù)算管理辦公室進行審核，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步的調(diào)整意見，及時反饋有關(guān)預(yù)算責任中心，經(jīng)過反復確認與溝通，預(yù)算責任中心上報預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室將收集的各預(yù)算責任中心預(yù)算方案，進一步匯總整理形成財務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算、資本性支出預(yù)算及薪酬預(yù)算上報預(yù)算委員會審核，經(jīng)審核批復，再由預(yù)算委員會逐級下達各個預(yù)算預(yù)算責任中心執(zhí)行。

二、加強預(yù)算工作的控制

加強預(yù)算工作的控制，也是做好預(yù)算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通過預(yù)算控制和日常審批流程相結(jié)合，在業(yè)務(wù)活動發(fā)生前，通過相應(yīng)的審批過程，執(zhí)行按規(guī)定程序批準下達的各項財務(wù)預(yù)算，達到事前控制的目的。對預(yù)算外事項的支出把關(guān)，嚴格控制此項費用的支出。其次,要做好事中控制，檢查預(yù)算執(zhí)行情況,對預(yù)算執(zhí)行狀況做出及時的統(tǒng)計、匯總和分析,發(fā)現(xiàn)差異,找出原因,加以控制,及時將預(yù)算執(zhí)行過程中反映出來的各種信息反饋給各相關(guān)部門或單位，把握整體預(yù)算的執(zhí)行狀況,實現(xiàn)預(yù)算的過程管理。最后,要做好事后分析、考核,相關(guān)部門在預(yù)算年度終了時,結(jié)合財務(wù)決算的編制,對年度的預(yù)算執(zhí)行情況作說明及評價,對存在的問題,要查明原因,提出整改及處理意見，預(yù)算的考核結(jié)果納入績效考核當中。加強預(yù)算管理的約束力,維護預(yù)算管理的權(quán)威性、嚴肅性。

三、推行精細化管理

企業(yè)的預(yù)算工作重點是突出成本費用的預(yù)算控制。控制和降低成本費用，積極挖掘內(nèi)部潛力，大力開展增收節(jié)支、降本增效的工作，推進實施精細化管理，細化各項成本費用的開支標準與預(yù)算控制目標，壓縮成本費用預(yù)算規(guī)模，落實成本費用預(yù)算控制目標及責任，保證各項成本費用的預(yù)算能夠有效地執(zhí)行。通過推行精細化管理，擴展盈利空間，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

四、推行全面預(yù)算管理要抓好“三結(jié)合”

1.要與資金管理中心現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)、現(xiàn)金流量控制為核心，所以對企業(yè)進行預(yù)算執(zhí)行和業(yè)績評價時，要根據(jù)企業(yè)的不同情況、利潤和現(xiàn)金流量區(qū)別對待。

2.要與落實管理制度、提高預(yù)算的控制力和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都要圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，要在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理，提高預(yù)算的控制力和約束力。企業(yè)的執(zhí)行部門按照預(yù)算的具體要求，按月或季定期考核與檢查，編制季、月滾動預(yù)算并建立每月資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度；按照預(yù)算方案，跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理嚴格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全方位的預(yù)算管理局面。

3.要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的系統(tǒng)工程，為確保預(yù)算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各分支機構(gòu)部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎罰分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

五、推行以風險管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理

開展全面風險管理，采取與內(nèi)部控制管理相結(jié)合，逐步建立健全風險管理制度。推行風險管理辦法，完善公司風險管理體系的建設(shè)。提高風險防范能力，保證企業(yè)安全、穩(wěn)健的運行，提高經(jīng)營管理的水平。提高對風險的辨別和認知，樹立風險的防范意識，加強風險的教育和培訓，通過前瞻性視角去積極應(yīng)對內(nèi)外部各種可控和不可控的風險。全面預(yù)算是企業(yè)管理的手段，以風險管理為基礎(chǔ)，建立風險預(yù)警體系，將風險防范貫穿于管理活動中，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理的落實和推進。

六、構(gòu)建信息化的全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)

用計算機進行全面預(yù)算管理，不單單體現(xiàn)在預(yù)算的編制中，更重要的是對預(yù)算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預(yù)算指標體系的控制與調(diào)整、預(yù)算對比與分析、經(jīng)理查詢等幾個部分，在ERP中構(gòu)建全面預(yù)算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數(shù)據(jù)集中處理的特點，強調(diào)面向企業(yè)運作流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)―財務(wù)一體化，取消手工單據(jù)和手工報表的編制和傳遞，在業(yè)務(wù)處理同時自動產(chǎn)生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統(tǒng)計轉(zhuǎn)向預(yù)測、監(jiān)控、分析等管理方面，真正實現(xiàn)信息流、資金流和業(yè)務(wù)流程的集成統(tǒng)一。

總之，全面預(yù)算管理就是企業(yè)的前進的航程，企業(yè)戰(zhàn)略就是航程的目的地，在航行過程中為了達到目的地，就不能偏離航向，因為客觀環(huán)境的變化，例如出現(xiàn)了意外的環(huán)境變化，為了到達目的地，我們以財務(wù)管理為手段適當?shù)恼{(diào)整航向，但是我們的目的地不會變，在航行過程中，所有的員工組成的團隊，在各自分工的基礎(chǔ)上，都朝著一個目標前進，如果哪個崗位或個人偏離了自己的職責，就要受到控制和監(jiān)督，以保障整條大船的順利航行。所以，全面預(yù)算管理是全員工程，涉及到企業(yè)運行的方方面面，需要我們每個人都重視和遵守。