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關鍵詞：企業(yè)集團 現(xiàn)金池管理模式 應用對策

一、現(xiàn)金池管理的相關概述

（一）現(xiàn)金池的含義

所謂現(xiàn)金池是指由企業(yè)集團總部選定一家商業(yè)銀行設立現(xiàn)金池賬戶，每個子公司在總帳戶下設立子賬戶，并提前約定一個統(tǒng)一的透支額，通過向總部委托貸款的方式，每日在確定的時間將子公司的資金劃到現(xiàn)金池賬戶。銀行系統(tǒng)會對子公司賬戶進行掃描，將子公司賬戶清零，如果子賬戶有結余，就將結余劃到總帳戶上，作為集團貸款并且收取利息，如果出現(xiàn)透支，就從總帳戶上劃撥歸還，作為子公司的借款并且支付利息。實質(zhì)上，現(xiàn)金池是以資金集中管理為主線，借助商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務，對公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)度和集中運作的一種管理模式。

（二）現(xiàn)金池的管理特點

1、極限式的零余額管理

零余額管理是指在滿足一定條件下，根據(jù)資金管理要求，進行賬戶余額控制，盡量使營運資金最小化的資金管理模式，保持企業(yè)集團最低限度的占用流動資金。零余額管理不僅可以將企業(yè)集團的多個賬戶的余額轉(zhuǎn)到總帳戶，加強對現(xiàn)金的控制，而且這種管理將多個賬戶的余額現(xiàn)金集中起來，增強資金利用率。通過零余額管理，實現(xiàn)了集團企業(yè)與各子公司之間的資金共享，有利于資金的集中管理，降低資金成本?，F(xiàn)金池的運用就想是追求現(xiàn)金在集團內(nèi)部的“零庫存”。

2、銀行與企業(yè)間的密切合作

現(xiàn)金池業(yè)務是企業(yè)集團在商業(yè)銀行提供專業(yè)化服務的基礎上，實行的一種基金集中管理方式。商業(yè)銀行在集團內(nèi)部資金運作與資金共享的過程中起到主導作用，現(xiàn)金池的使用讓銀行與企業(yè)集團建立了密切的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。銀企的密切合作，給企業(yè)集團結算中心帶來了便利，有效降低了出錯率，提高了資金的整體效率。同時現(xiàn)金池業(yè)務可以使得企業(yè)集團能夠更好的利用商業(yè)銀行所提供的資金核算、投資融資等服務，實現(xiàn)資金的集中高效管理。

3、以委托貸款方式融通資金

現(xiàn)金池資金管理模式的運用，使得企業(yè)集團與子公司之間產(chǎn)生存貸款關系。就目前我國有關法律規(guī)定，企業(yè)法人之間不允許直接的資金借貸，沒有貿(mào)易背景的資金在真實賬戶間的轉(zhuǎn)移以公司間借貸處理，這是不允許的，只能通過銀行以委托貸款的方式融通資金?，F(xiàn)金池業(yè)務就是基于委托貸款方式建立的，而且在集團企業(yè)與子公司融通資金時，必須支付一定的手續(xù)費。因此，現(xiàn)金池資金管理模式運用后，企業(yè)集團與各子公司都存在利息的收入與利息支出。

二、企業(yè)集團現(xiàn)金池管理模式中存在的問題

（一）資金利用率不高，內(nèi)貸資金難以回籠

目前，很多企業(yè)集團的資金管理存在缺陷，對子公司的資金運作情況不實施嚴格的監(jiān)控，大多子公司都獨立經(jīng)營，自行管理內(nèi)部資金的運作。這樣很容易導致各子公司之間發(fā)展的不平衡，有的子公司存有很多現(xiàn)金余額，而有的則會出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。雖然現(xiàn)金池的運用對公司資金進行了統(tǒng)一管理、實時監(jiān)控，并且解決了融資問題，但對閑置資金的利用率不高，不能很好的借助剩余資金進行投資，以獲得投資收益。另外，在子公司出現(xiàn)資金短缺時，會向集團總部申請內(nèi)貸，這樣雖然及時解決了資金短缺問題，但企業(yè)集團面臨著內(nèi)貸資金難以回籠的危險。

（二）政府相關政策具有一定的局限性

在現(xiàn)金池資金管理模式下，總公司和子公司之間的資金轉(zhuǎn)移，導致了企業(yè)不同法人之間資金的真實轉(zhuǎn)移。根據(jù)我國目前的政策法規(guī)，以委托貸款的方式建立的現(xiàn)金池結構基本是可行的，但并非解決了所有的融資問題。目前很多企業(yè)集團雖采用了現(xiàn)金池管理模式，提高了資金利用率，降低了資金成本，但是這種資金集中的管理模式給企業(yè)集團帶來了很多風險。常見的一種就是產(chǎn)品交付使用過程中客戶有可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在問題，這就給客戶帶來了很大損失。

（三）存在資金運作的安全問題

企業(yè)集團賬戶是以銀行網(wǎng)絡系統(tǒng)為平臺構建的，在實際操作中，作為一種新的企業(yè)集團資金管理模式，現(xiàn)金池在具有其獨特優(yōu)勢的同時也存在很多安全問題。因此，要加大對資金安全問題的關注，確保資金使用的安全。在現(xiàn)金池資金管理模式下，各子賬戶存在于集團總賬戶下，內(nèi)部資金的往來運作，不需要通過銀行實際交易完成。當子公司的銀行賬戶被凍結時，集團內(nèi)部的相關現(xiàn)金池業(yè)務將無法正常進行，給企業(yè)集團帶來了很大的影響。

三、優(yōu)化企業(yè)集團現(xiàn)金池資金管理模式的對策

（一）加強預算資金管理，合理設定內(nèi)貸資金額度

企業(yè)集團要想有效的運用現(xiàn)金池業(yè)務，首先必須加強集團內(nèi)部資金的預算管理，規(guī)范監(jiān)控各子公司資金的運作情況。對于企業(yè)資金要進行年預算、月結算、日調(diào)整，而且資金的運用要有合理的計劃和全面資金預算，嚴格的按照預算控制資金的流動。另外，要合理設定內(nèi)貸資金額度，根據(jù)資金管理有關規(guī)定，通過與各個子公司的商議及其資金的預算情況，定期調(diào)整各個子公司的資金使用額度。同時，把子公司的經(jīng)營業(yè)績與資金使用額度建立聯(lián)系，通過對現(xiàn)金利用情況進行分析控制，嚴格把關現(xiàn)金的流入與流出，企業(yè)集團要發(fā)揮總部的作用，不僅要對子公司的現(xiàn)金流進行實時監(jiān)控，而且還要控制好集團內(nèi)部資金的調(diào)動，嚴格控制資金的審批過程，控制資金的對外支付及資金的投向，形成一體化的管理控制體系，從而有效的進行資金管理，優(yōu)化資金配置，提高企業(yè)集團的資金使用效率。

（二）完善資金預算管理機構，提高信息化管理水平

現(xiàn)金池資金管理模式在為企業(yè)集團帶來收益增長的同時也存在著一定的風險?，F(xiàn)金池管理將企業(yè)集團與各子公司看成一個整體，如果某個子公司不能按時還款，將使得整個集團的資金運作受到影響；如果集團內(nèi)部沒有完善的內(nèi)控制度，會出現(xiàn)子公司拖欠本息的現(xiàn)象，導致企業(yè)集團與子公司之間的資金運轉(zhuǎn)不能正常進行。因此，應配合現(xiàn)金池管理，建立和完善企業(yè)集團的內(nèi)部控制，引入銀行信貸管理機制，建立防范措施，強化對內(nèi)部資金的監(jiān)控，促進企業(yè)集團的資金管理和風險控制。另外，由于現(xiàn)金池資金管理模式的技術含量較高，所以對企業(yè)的信息化管理水平有較高要求。首先通過加強對集團公司的財務信息化建設，提高財務信息傳遞速度。同時，實現(xiàn)財務信息的在線管理，加強財務信息的實時分析，幫助企業(yè)集團真實的了解子公司的資金運作情況。另外，各銀行要建立電子支付標準，通過網(wǎng)絡發(fā)送和接受相關資金信息，加強對數(shù)字化管理的實施，不斷提高內(nèi)部資金信息的真實性和及時性，推進有效的現(xiàn)金池管理業(yè)務。

（三）有效規(guī)避企業(yè)集團的資金運作風險

在實際操作中，現(xiàn)金池資金管理作為一種新的資金管理模式，雖然可以為企業(yè)集團加強資金集中管理、降低資本成本、提高資金利用效率，但也存在著很多風險問題。因此，要增強對資金運作風險的預測，積極采取各種有效規(guī)避措施，做好客戶的安全保管工作，從而確保資金使用的安全。在現(xiàn)金池資金管理模式下，各子賬戶存在于集團總賬戶下，內(nèi)部資金的往來運作，不需要通過銀行實際交易完成，因此集團總部要加強對資金的控制力度，健全資金管理體制，實現(xiàn)資金的安全低風險運作。另外，企業(yè)集團要深入子公司的內(nèi)部經(jīng)營與資金運作中，約束子公司在資金使用和運作上的行為，監(jiān)督子公司對企業(yè)集團資金集中管理的執(zhí)行情況。如果子公司的銀行賬戶被凍結，集團總部的賬戶交易等相關業(yè)務將無法正常進行，直接給企業(yè)集團帶來了很大損失。因此，企業(yè)集團應高度關注所屬子公司的現(xiàn)金流動，提高資金業(yè)務的透明度，加強風險控制。

（四）調(diào)整融資政策，放寬外匯管制

根據(jù)我國目前的政策法規(guī)，以委托貸款方式建立的現(xiàn)金池業(yè)務是可行的，但不能解決了所有的問題。“現(xiàn)金池”管理模式體現(xiàn)了一種資金管理方式，在這種模式下，總公司和子公司之間的資金轉(zhuǎn)移，導致了不同法人實體賬戶間資金的真實轉(zhuǎn)移。要想在在實踐中取得預期成果，我們應借鑒西方國家的理念，對企業(yè)集團施以寬松的融資政策，采用國際通行的現(xiàn)金池管理模式實現(xiàn)資金融通，將集團內(nèi)部資金劃撥看作是一種商業(yè)行為不作嚴格限制。另外，國家政策法規(guī)應放寬外匯管制，建議出臺外匯集中管理的相關細則，加強企業(yè)集團對試點范圍的外匯資金集中管理，創(chuàng)造良好的外匯資金管理環(huán)境。

綜上所述，現(xiàn)金池作為一種資金管理的制度，實現(xiàn)了企業(yè)集團的資金共享，成為集團內(nèi)部加強資金集中管理、提高資金利用率的重要方法。但客觀來說，雖然現(xiàn)金池資金管理模式存在很多優(yōu)勢，但在管理中仍存在很多問題。我們應積極借鑒發(fā)達國家的成功經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展狀況，有效運用現(xiàn)金池資金管理模式，正確處理企業(yè)集團與銀行的關系，不斷完善企業(yè)集團的內(nèi)部控制和資金預算管理機構，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

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關鍵詞：民營企業(yè)集團 資金管理 問題 對策

一、民營企業(yè)集團資金管理面臨的問題及建立資金管理模式的必要性

（一）當前民營企業(yè)集團資金管理面臨的問題及因素分析

1、缺乏健全的內(nèi)部控制制度

缺乏健全的內(nèi)部控制制度，企業(yè)集團將無法獲取真實的內(nèi)部經(jīng)濟活動信息，從而無法進行有效的資金管理，保證企業(yè)運營的資金需求和實現(xiàn)對子公司的有效控制。有些企業(yè)集團內(nèi)控制度不健全，重大資金活動沒有采取集體審批制度，給企業(yè)帶來財務風險。這點在民營企業(yè)集團中表現(xiàn)尤為突出，如某些個人獨資企業(yè)集團或者集團的實際控制人為個人股東等，其重大資金管控無需經(jīng)過股東會集體的決議，導致企業(yè)的經(jīng)濟活動和資金管理容易因領導個人的決策失誤產(chǎn)生風險，給企業(yè)造成損失。

2、資金使用狀況混亂

我國民營企業(yè)集團發(fā)展較晚，管理水平較低，在資金管理上仍然缺乏科學的管理模式，雖然很多企業(yè)集團也有預算管理、財務管理、風險管理等制度，但在制度的制定和執(zhí)行中仍然存在不少問題，無法依據(jù)自身的經(jīng)營實際和資金需求來制定合理的預算和保證預算的執(zhí)行，導致資金使用狀況混亂，資金超標浪費和重復支出現(xiàn)象嚴重。有些民營企業(yè)集團的管理者，為了追求規(guī)模經(jīng)濟效益或者希冀其他領域的高投資收益，盲目投資，導致企業(yè)面臨財務風險。

3、財務管理人員素質(zhì)亟待提高

現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展的多元化和多樣化對財務管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求。財務管理人員不僅需要熟練掌握財會知識，還應知悉公司運營管理流程、熟稔相關政策法規(guī)、把握產(chǎn)業(yè)動態(tài)和了解最新的管理知識和工具等。但實際情況是，我國的財務管理人員普遍素質(zhì)水平較低，在民營集團中，由于集團領導者對資金管理和財務管理的不重視，更加忽視了對財務管理人員的培訓和要求，很多財務管理人員只會簡單的記賬核算，無法勝任企業(yè)集團資金管理需求。

（二）建立民營集團資金管理模式的必要性

1、優(yōu)化集團資金利用效率

構建合適的資金管理模式，可以使企業(yè)集團加強對內(nèi)部資金的管理，優(yōu)化資金利用效率，提高資金的投入產(chǎn)出比。企業(yè)集團可以通過在內(nèi)部進行資金調(diào)節(jié)和管理，合理分配資金流向和用途，最大限度的發(fā)揮資金的使用價值，減少不必須的重復支出和資金浪費，為企業(yè)集團發(fā)展節(jié)省資金，幫助企業(yè)集團拓展業(yè)務、擴大規(guī)模，進一步做大做強，實現(xiàn)更高的經(jīng)營目標。

2、降低企業(yè)的財務風險

適當?shù)馁Y金管理模式能夠加強對企業(yè)集團資金活動的監(jiān)督，幫助企業(yè)集團及時掌控資金的流向、用途和使用狀況，減少財務風險。企業(yè)集團在進行資金管理模式的選擇時，應結合企業(yè)集團的經(jīng)營目標、管理體制和運營實際，對資金管理模式的適用性及效果進行評估，看是否有利于集團的財務發(fā)展需要，是否有利于防范集團的財務風險，以降低企業(yè)集團的財務風險。

二、民營企業(yè)集團資金管理模式的類型及對比分析

（一）集權型的資金管理模式

在集權型的財務管理模式中，集團母公司對子公司的財務活動實行嚴格控制，由母公司統(tǒng)一進行財務核算，統(tǒng)一進行資金的調(diào)配和管理，實現(xiàn)集團公司對企業(yè)資金管理決策權的高度集中統(tǒng)一。這種模式下，子公司的業(yè)務只是母公司業(yè)務的擴大和延伸，母公司可以插手子公司經(jīng)濟活動的各個方面，甚至子公司的日常財務活動等也會受到母公司的嚴格控制，如辦公經(jīng)費的支出與管理、人員的薪酬福利等。子公司沒有或者只享有很少的財務自，生產(chǎn)經(jīng)營缺乏自主性和靈活性，容易錯失市場機會。但這種資金管理模式能夠使集團公司充分調(diào)動內(nèi)部資金，實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理意圖。

（二）分權型的資金管理模式

這種資金管理模式下，公司集團將資金的管理決策權下放至各子公司，母公司只起控股的作用。子公司在經(jīng)濟活動和財務管理方面享有較高的財務自，能夠獨立決定子公司自己的財務發(fā)展戰(zhàn)略、資金使用、利潤分配和日常經(jīng)濟活動支出等。母公司不再對子公司的經(jīng)濟活動進行直接干預，而是通過考評管理的方式進行間接控制。這種模式下，子公司享有充分的自主性和靈活性，能夠準確把握市場機會，更好的適應自身的發(fā)展要求。但是，資金管理權的過于分散也會導致企業(yè)集團喪失控制、內(nèi)部資源耗費嚴重、企業(yè)集團預算管理目標和整體財務意圖難以實現(xiàn)等問題。

（三）集權與分權相結合的資金管理模式

資金決策權的過于集中與過于分散在對企業(yè)集團的發(fā)展和資金管理上都存在一定的缺陷，因此出現(xiàn)了將集權與分權相結合的一種資金管理模式，盡量避免資金管理的過度集中與過于分散，保證企業(yè)集團對子公司具有一定的資金管理權，在子公司的重大經(jīng)營決策和財務活動上具有控制權，從而實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督和管理。同時，又給予子公司一定的財務自，保證子公司經(jīng)營的獨立性與靈活性，避免因母公司的過度控制而導致子公司缺乏生產(chǎn)經(jīng)營活力。集權與分權相結合的管理模式按照其集權、分權側重點的不同，又可分為集權為輔、分權為主的資金管理模式和分權為輔、集權為主的資金管理模式。但是，這種集權分權結合的資金管理模式也存在一定的弊端，首先，集權與分權的尺度難以把握，一旦掌握不好，就容易滑向一端，變成集中管理模式或分權管理模式。其次，這種模式由于母公司、子公司在一定程度上均有對子公司經(jīng)營活動的控制權，容易造成管理混亂，形成多頭管理，使工作人員在執(zhí)行過程中無所適從，缺乏統(tǒng)一命令。

三、民營企業(yè)集團資金管理模式的選擇及構建

（一）民營企業(yè)集團資金管理模式的選擇

1、看資金管理模式能否符合企業(yè)集團發(fā)展要求

企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段，對資金的需求程度是不一樣的。當企業(yè)集團處于發(fā)展的起步階段，需要大量資金完成企業(yè)集團規(guī)模的擴張和業(yè)務的拓展，此時宜采用集中型的資金管理模式，保證企業(yè)集團的資金需求，實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖。當企業(yè)集團向多元化發(fā)展時，集團領導對每個子公司的業(yè)務并不熟悉時，應采取分權型的管理模式，使子公司有更好的成長空間。

2、看資金管理模式能否有效防范企業(yè)集團財務風險

企業(yè)集團在資金管理模式的選擇上，應側重選擇能夠防范企業(yè)集團財務風險的資金管理模式。如當企業(yè)集團的管理層控制能力強、決策水平高、業(yè)務素質(zhì)精，而子公司的經(jīng)營團隊相對水平較低時，企業(yè)集團應采用集團型的資金管理模式；而當企業(yè)集團的管理層對子公司的業(yè)務并不熟悉，其決策水平不很高明的情況下，則宜采納分權型或集權為輔、分權為主的資金管理模式。

3、看資金管理模式能否與母公司、子公司的地位及重要性相匹配

每個子公司在集團公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位總不相同，企業(yè)集團可根據(jù)子公司的戰(zhàn)略地位決定采取的資金管理模式。對集團公司影響較大的子公司宜采取集權型管理模式，而對集團公司影響不大的子公司則可采取分權模式。

筆者所在的單位，是一家有二十多年經(jīng)營歷史的大型民營企業(yè)集團，集主題公園、豪華酒店、商務會展、高檔餐飲、休閑娛樂、房地產(chǎn)等營運于一體，是中國旅游行業(yè)的的龍頭集團企業(yè)，集團下屬有十幾個分公司和子公司。在資金管理模式上，筆者所在企業(yè)集團根據(jù)自身的發(fā)展要求和實際情況，采取了集權與分權相結合、集權為主的資金管理模式，企業(yè)集團對資金實行集中管控決策，下屬企業(yè)按照集團統(tǒng)一決策執(zhí)行。同時，企業(yè)集團也給予了分、子公司一定的財務自，在各分、子公司設立財務部，由各分、子公司自行管理，同時由總部委派各公司財務負責人，實行雙重管理制。在對分、子公司的資金調(diào)度上，實行權限管理，大額資金的使用需要集團總部進行審批。

（二）構建民營企業(yè)集團資金管理的具體措施

首先，企業(yè)集團的管理者應提高對資金管理的重視程度，積極吸收和學習先進的財務管理知識和企業(yè)管理知識，提高自身的管理素質(zhì)和管理水平，加強對財務管理人才的引進和先進管理工具的推廣使用。其次，應健全企業(yè)集團的內(nèi)部控制制度，加強企業(yè)集團對內(nèi)部的控制管理和監(jiān)督。企業(yè)集團應制定科學合理的預算管理制度，并完善資金管理、風險管理等制度。企業(yè)集團應建立層次分明、邏輯嚴密的授權管理體系，加強授權管理。最后，企業(yè)集團應提高財務管理人員的素質(zhì)水平，加強對財務人員的培訓和再教育力度，使財務人員具備較強的理財能力和專業(yè)素質(zhì)，能夠滿足企業(yè)集團資金管理的需求。

四、結束語

綜上所述，民營企業(yè)集團在選擇資金管理模式時，必須結合自身的經(jīng)營實際和發(fā)展需求，選擇合適的資金管理模式，并通過健全制度、加強隊伍素質(zhì)建設等積極構建相應的資金管理模式，為民營企業(yè)集團的發(fā)展提供保障。

參考文獻：

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【關鍵詞】集團公司資金管理管理模式

一、集團公司的概念

在很多時候,集團公司和企業(yè)集團兩個概念沒有被明確的區(qū)分,被人們混淆使用。在這里,為了明確研究主體的概念,本文對二者進行一下區(qū)分:應該說,廣義上的企業(yè)集團在概念上包含集團公司,二者都是一系列企業(yè)事業(yè)單位的聯(lián)合,都是為了形成規(guī)模效應形成的經(jīng)濟聯(lián)合體。集團公司和企業(yè)集團最重要的區(qū)別就在于集團公司當中經(jīng)濟體之間的聯(lián)合主要是以產(chǎn)權、股權為紐帶形成的母子公司體系,母子公司之間的關系是絕對控股或相對控股;而對于企業(yè)集團來講,經(jīng)濟體之間的聯(lián)合并不僅僅局限于產(chǎn)權、股權的紐帶,企業(yè)集團是以實力雄厚的大型企業(yè)為核心,以產(chǎn)權聯(lián)合為主要紐帶,并以產(chǎn)品、技術、經(jīng)濟、契約等多種紐帶,將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結在一起,具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。

二、我國集團公司資金管理模式

在我國,當前集團公司采用的資金管理模式主要有四種:報賬中心模式、結算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式。

1、報賬中心模式

這是一種高度集中的資金管理模式,集團公司資金收支的各種權利都集中在母公司的財務部門,各個子公司通過保障中心向母公司提交子公司的財務狀況報告,提出資金需求。這種模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式和伯父備用金模式兩種。這種資金管理模式主要優(yōu)勢是可以對企業(yè)資金管理有一個整體性認識,對于提高資金運作的宏觀戰(zhàn)略性,提高對子公司沉淀資金的使用效率,控制整個集團公司的資金流量及其流向,最終實現(xiàn)企業(yè)收支平衡有著積極作用;但這種模式影響各子公司財務管理活動的積極性和靈活性,對于集團公司資金使用效率的提高有著一定的負面影響。

2、結算中心模式

結算中心模式是在集團公司內(nèi)部設置專門的機構――結算中心,處理各個子公司現(xiàn)金收支和資金結算業(yè)務,一般結算中心都設置在母公司財務部門當中,作為獨立的機構行使職能。結算中心的運作原理如下:由結算中心開設一級賬戶,各子公司開設一級賬戶下的二級賬戶;子公司的收入都存入結算中的一級賬戶,不可私自挪用;有結算中心代表集團公司對外籌集資金,以保證集團公司的資金需求;依照集團公司的戰(zhàn)略,統(tǒng)一計劃,對各子公司撥付所需資金;辦理各分公司之間的往來結算, 計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

3、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是集團公司內(nèi)部的,管理集團公司內(nèi)部日常資金結算,資金籌集、調(diào)撥和運作的資金管理機構,其設置原理的指導思想是社會銀行部分功能內(nèi)部化,將社會銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)的管理當中。具體來講有以下幾個方面:各子公司設立內(nèi)部結算賬戶;發(fā)行集團公司內(nèi)部支票和貨幣;發(fā)放內(nèi)部貸款;對內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度資金,對外統(tǒng)一籌集資金;制定內(nèi)部結算制度,監(jiān)督資金運作的合法性和合理性;建立信息反饋系統(tǒng);銀行化管理。

4、財務公司模式

在我國,財務公司一般是集團公司發(fā)展到較大規(guī)模后,由人民銀行批準設立的集團公司的子公司。財務公司屬于非銀行金融機構,它經(jīng)營部分銀行業(yè)務,除抵押放款以外, 還經(jīng)營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務,作為集團公司的子公司,財務公司還擔負著集團公司的理財任務。財務公司可以通過其經(jīng)營業(yè)務的便利為集團內(nèi)部各公司提供專業(yè)的資信服務,為企業(yè)尋求高質(zhì)量的客戶和合作伙伴、投資機會提供信息;另外,對于擴大融資范圍,拓寬融資渠道,財務公司也可以起到積極的作用,財務公司還可以將沉淀的閑置資金投放于其他項目,以提高集團公司的資金使用效率。

三、集團公司資金管理及管理模式的選擇

1、集團公司資金管理

(1)籌資管理方面

企業(yè)資金的來源無非內(nèi)部融資和外部融資兩個方面,集團公司也不例外。但集團資金的融資于一般企業(yè)有很多不同。單個企業(yè)的融資規(guī)模和融資方式的選擇是基于企業(yè)自身發(fā)展階段和經(jīng)營業(yè)績來確定的,在企業(yè)發(fā)展初期或者經(jīng)營業(yè)績受到影響而低落的時期,企業(yè)難以通過內(nèi)部資金積累來獲得資金,需要通過外部融資解決資金短缺問題。對于集團公司來講,其資金需求規(guī)模和融資方式的選擇不是某個企業(yè)決定的,而是綜合了集團內(nèi)部各個公司財務狀況后做出的決策,集團公司需要根據(jù)內(nèi)部各個公司的發(fā)展階段和經(jīng)營業(yè)績來確定資金的需求規(guī)模來最終確定整個集團的資金缺口。

如果在經(jīng)過綜合分析之后,集團公司的資金需求僅僅存在于某幾個子公司,通過內(nèi)部調(diào)度可以滿足,根據(jù)融資順序理論,便沒有必要通過外源性融資籌集資金。但如果資金缺口通過集團內(nèi)部各公司之間的資金調(diào)度難以滿足,便需要考慮外部籌資的方式了。需要指出的是,如果各子公司財務管理獨立性較強,在發(fā)生資金短缺時在籌資的選擇上各自為政,那么一方面集團公司的內(nèi)部資金調(diào)度的整體性和籌資信度高于一般企業(yè)的優(yōu)勢便得不到發(fā)揮,另一方面也容易形成各子公司之間為獲取貸款而交叉擔保的混亂局面,這對于降低集團公司資金成本,把握整體性資本結構,以及降低財務風險等方面都是不利的。

(2)投資管理方面

集團公司的投資不同于一般企業(yè)的投資,一般企業(yè)在選擇投資項目時,如果該項目能夠給企業(yè)帶來正的現(xiàn)金流量,而該流量的大小和流入時間都符合企業(yè)的需要就可以實施,但對于集團公司并不是這樣。

集團公司的投資包括兩個方面,母公司收購新子公司的選擇和各個子公司投資項目的選擇。對于母公司收購新的子公司的選擇,集團公司需要根據(jù)整個集團發(fā)展的需求來決定,其發(fā)展戰(zhàn)略有專業(yè)化和多元化兩個,專業(yè)化要求集團公司考察收購的子公司對于集團專業(yè)經(jīng)營的相關業(yè)務的發(fā)展能夠發(fā)揮多大作用,而多元化則主要是為了分散集團公司風險,要求集團公司考察欲收購子公司的行業(yè)前景和運行狀況。在對各個子公司投資項目進行選擇時,集團公司應該站在集團整體的高度上對各項目進行分析,分析主要集中在兩個方面,投資項目本身質(zhì)量和各投資項目之間的關系,其中后者設分析的重點;如果項目之間是相互獨立的關系,那么項目實施與否的取舍就決定于項目本身的質(zhì)量;如果項目之間是互補的關系,可能某些項目單獨分析的時候?qū)ψ庸緛碇v并不能帶來多大的收益,對其發(fā)展也起不到多大作用,但如果和其他子公司的投資項目結合,可能能夠產(chǎn)生效益,對于集團公司的長遠發(fā)展也有積極的影響,此時該項目便是可取的;如果項目之間是互斥的關系,那么即使某個項目單獨來看能夠取得收益,對于整個集團公司來講,也是不足取的。另外,集團公司還可發(fā)揮整體性優(yōu)勢,將集團資金集中起來投資于那些但各企業(yè)難以完成,而效益較高,對于集團發(fā)展更為有利的項目。

(3)盈余分配方面

在盈余分配方面,集團公司和一般單個企業(yè)的決策過程和原則也有很大不同。作為一般企業(yè)來講,影響其盈余分配政策的主要原因有兩個,一個是企業(yè)的業(yè)績,最終表現(xiàn)為企業(yè)的盈余金額的大小,另一個就是分配政策對投資者行為的影響,最終表現(xiàn)為投資者行為對企業(yè)發(fā)展的影響。簡單的說,如果企業(yè)盈余充足,可以選擇較高的股利分配水平,留有較少的資金進行再投資。但是如果考慮企業(yè)當前的發(fā)展階段,如果處于高速發(fā)展時期,而又有較好的投資機會,那么較高的股利水平是不足取得,反之亦然。

對于集團公司來講,它是一個母子公司體系,在選擇盈余分配政策時,依然需要站在戰(zhàn)略決策的高度上,在對各個子公司的財務狀況和發(fā)展前景進行的科學分析之后再進行決策。一方面,集團公司從全局考慮,維護整個集團和各個子公司的聲譽,在一些子公司盈余不足,投資者信心下降的時候,集團公司可以發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢,從其他子公司的盈余中調(diào)度資金保證一個較高的股利分配,保持公司良好發(fā)展的形象;另一方面,在某些子公司進入成熟發(fā)展階段之后,盈余有一個穩(wěn)定的流入,那么便可以將股利分配維持在一個中等的水平上,將多余的資金匯集到一起,充分發(fā)揮資金的整合效應,選擇好的投資機會,最大限度的使資金得到增值。

2、資金管理模式的選擇

集團公司的籌資活動應該努力做到母公司統(tǒng)一規(guī)劃,靈活調(diào)度內(nèi)部資金,戰(zhàn)略性規(guī)劃對外籌資,從上述資金管理模式來看,結算中心和內(nèi)部銀行在籌資方面能夠較好的做到這一點;集團公司的投資管理是需要集團公司進行集中管理的,即統(tǒng)一決策資金的流向,統(tǒng)一決策資金的投放方式等,一切投資活動以集團的整體利益為出發(fā)點。結算中心和內(nèi)部銀行的資金管理模式也可以很好的達到這樣的目的,可以作為我們的首選方式;在收益分配的過程中,集團公司把握的一個原則就是:盡力發(fā)揮資金的規(guī)模效益,集中優(yōu)勢力量,將資金使用到最需要它的地方去,體現(xiàn)集團內(nèi)的互補、協(xié)同效應。

那么,集團公司應該如何選擇資金管理模式?上述各種資金管理模式各有其優(yōu)缺點,我們通過對集團公司資金管理的分析基本了解了集團公司和一般企業(yè)在資金管理上的區(qū)別,集團公司應該結合自身發(fā)展階段,集團公司資金管理的特點和自身財務狀況進行選擇,在發(fā)展初期,管理規(guī)范化程度不高,報賬中心可能是較好的選擇;而在具備多元化投資實力之前的初級成熟階段,結算中心是較好的選擇;考慮到信息化的發(fā)展在企業(yè)管理上的融入,結算中心和內(nèi)部銀行模式是首選,而在集團公司發(fā)展的較高階段,為了最大范圍的發(fā)揮集團公司的規(guī)模效應,財務公司模式是較為合適的。

【參考文獻】

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篇4

摘 要 隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭壓力也越來越大，企業(yè)集團要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須加強對資金方面的管理，不斷提高資金管理水平和資金的使用效率，從而促進集團不斷健康快速的向起發(fā)展。本文對我國企業(yè)集團在資金管理中所存在的問題進行分析，并闡述了進行資金管理的重要性及一些集團資金管理的基本模式，以下將具體展開探討。

關鍵詞 企業(yè)集團 資金管理 管理模式 使用效率

一、前言

近年來，我國部分企業(yè)集團為了順應經(jīng)濟形勢的發(fā)展，不斷加強自身內(nèi)部的管理，在資金管理方面也有了一定的革新，從粗放式向集約式方向發(fā)展，對企業(yè)集團資金的合理運用有利極大的促進作用，有利于資金使用效率的提高，也為企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展提供必要的決策依據(jù)，對企業(yè)集團的長遠發(fā)展十分有利。

二、企業(yè)集團資金管理所面臨的問題

（一）資金的使用效率低

在保證企業(yè)順利生產(chǎn)經(jīng)營的條件下，企業(yè)集團必須盡可能的提高資金使用效率，開源節(jié)流，實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化。在企業(yè)集團內(nèi)部，提倡把對資金的管理作為企業(yè)集團經(jīng)營管理的關鍵性環(huán)節(jié)，以資金帶動經(jīng)營，以經(jīng)營回饋資金，不斷發(fā)揮資金的使用效率，保證生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。雖然在我國大多數(shù)的企業(yè)集團都都開展了一系列的資金管理工作，如：預算、決算、支出、回籠等，但是還是存在著許多的問題，在資金的使用過程中，無法根據(jù)有關計劃來適時的開展經(jīng)濟活動，出現(xiàn)了許多不必要的費用支出，造成預算的超標及資金的浪費，預算的執(zhí)行度極低，無法發(fā)揮預算的價值，資金管理也失去了原本的意義，所以資金管理措施必須依照企業(yè)集團的實際情況，采用與之相適應的資金管理模式。

（二）資金管理工作缺乏監(jiān)督

在企業(yè)集團的管理高層，他們還是比較的重視整個集團的資金周轉(zhuǎn)。但是卻缺乏具體的監(jiān)督管理措施，在很多方面缺乏管理，也沒有建立強有力的監(jiān)督管理機構，即使在集團內(nèi)部設立了某些監(jiān)督管理部門，同時也制定了某些監(jiān)督管理制度，但是卻沒有充分發(fā)揮其職能優(yōu)勢，缺乏具體的實施或?qū)嵤┣房茖W，造成監(jiān)督人員無法掌握確切的資金信息，也無法對集團資金的運轉(zhuǎn)狀況及相關信息加以核實，不能發(fā)揮其對資金的管理及控制作用，增加了企業(yè)資金流動的風險。

（三）資金信息不準確

企業(yè)集團在日常的運營過程中，在許多方面都存在著管理缺陷，導致最終的資金核算數(shù)據(jù)欠真實性，財務報表的相關信息也失去了應有的參考價值。這些欠準確的資金運作信息對企業(yè)的長期發(fā)展十分不利，集團的經(jīng)營決策也缺乏必要的數(shù)據(jù)支撐，影響著集團經(jīng)營決策者對本企業(yè)長遠發(fā)展策略的制定，也會影響相關部門對財務部門的監(jiān)督，還會影響政府的宏觀調(diào)控及指導。

（四）缺乏科學的管理模式

在我國大多數(shù)的企業(yè)集團都沒有建立網(wǎng)絡信息化及會計電算化等現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式，相關人員無法在最短的時間內(nèi)對企業(yè)集團的財務狀況進行全面的了解，其資金信息的獲取量有限，手段也相對滯后，效果也不明顯，難以適應當代經(jīng)濟形勢的發(fā)展。

三、對集團資金管理模式進行改善的必要性

（一）有利于企業(yè)財務風險的降低

采用適當?shù)墓芾砟Ｊ綄ζ髽I(yè)集團的資金進行管理，在對管理模式進行選擇時，要結合本集團的實施情況，看該模式能否有利于本集團的財務發(fā)展需要，是否有利于降低集團的財務風險，同時還需與自身的管理體制相結合，對某些比較有優(yōu)勢的方案加以選擇，以降低本集團的財務風險。

（二）保證集團的順利運營

資金是集團開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本保障，在經(jīng)濟管理活動中有著至關重要的作用，資金管理關系到整個集團的生存及發(fā)展，可以對本集團的資金周轉(zhuǎn)情況進行全面的監(jiān)督，對企業(yè)的經(jīng)營決策提供必要的參考依據(jù)，保障企業(yè)集團的持久運營。只有使資金得到了有效的管理，集團的生產(chǎn)經(jīng)營才能順利進行。

（三）提高集團資金使用效率

加強對企業(yè)集團資金的管理，可以將資金的使用效率發(fā)揮到最大化，減少不必要的開支及資金浪費，發(fā)揮資金的內(nèi)部調(diào)節(jié)功能，不斷推進企業(yè)集團的業(yè)務拓展，并加強對資金使用狀況的監(jiān)督，減少資金的使用風險及運作風險，大幅度提高集團資金的使用效率，發(fā)揮現(xiàn)有資金的最大價值。

四、常見的企業(yè)集團資金管理模式

（一）內(nèi)部銀行模式

在企業(yè)集團采用內(nèi)部銀行模式，其具體實施辦法是：將某些金融機構的管理模式引入到集團內(nèi)部，從而在內(nèi)部建立起相關的資金管理機構，建立一定的資金管理制度，對企業(yè)的資金進行加以管理。在該種模式下集團與下屬企業(yè)的關系實質(zhì)上是一種銀企關系的模擬形式，是一種存貸關系，內(nèi)部銀行行使著存款、監(jiān)督及管理的職責。

（二）結算中心模式

結算中心模式在具體的操作過程中，通常在集團的財務部門中建立一個具有獨立性質(zhì)的專職機構，該專職機構的設置是根據(jù)集團的具體要求，對銀行的運作形式加以借鑒，可以提供給子公司、母公司和成員企業(yè)某些資金往來業(yè)務，并對其進行監(jiān)督及管理。在財務部設立結算中心，該職能機構可以獨立運行，針對集團內(nèi)部的分支機構開展往來結算及現(xiàn)金收付等業(yè)務。運用此種模式可以對各種有效資金加以組織，對各下屬企業(yè)的信貸業(yè)務及資金結算加以協(xié)調(diào)，但也存在著業(yè)務量較大的問題。

（三）收、支統(tǒng)一模式

在該種模式下，企業(yè)的所有現(xiàn)金收付環(huán)節(jié)都必須在集團企業(yè)開展，各下屬企業(yè)不能擁有自己的獨立銀行賬戶，集團企業(yè)在銀行統(tǒng)一的開設集團賬戶，對現(xiàn)金的支出做統(tǒng)一的管理，在該種模式下企業(yè)集團的資金管理統(tǒng)一集中，在國際上許多大型企業(yè)集團都采用此種模式。在該種模式下可以對下屬企業(yè)的賬戶開設量進行控制，從而有利于集團企業(yè)對下屬企業(yè)的控制，有效保證了資金的運作效率，但在該種模式下下屬企業(yè)的優(yōu)勢不能得到充分的發(fā)揮，也阻礙了開源節(jié)流的順利進行。

（四）資金劃撥模式

資金劃撥模式其具體是指，集團企業(yè)和下屬企業(yè)都在外部銀行進行外部賬戶的開設。集團企業(yè)在銀行進行總賬戶的開設，下屬企業(yè)在銀行進行子賬戶開設，各下屬企業(yè)的銀行賬戶授權納入到集團企業(yè)進行集中的管理。下屬企業(yè)賬戶定時向總賬戶轉(zhuǎn)入資金，各下屬企業(yè)必須對此項業(yè)務加以記錄，當下屬企業(yè)需要對外進行支出時，可以向集團企業(yè)提出申請，經(jīng)集團企業(yè)審批后，由集團企業(yè)總賬戶將資金劃撥到企業(yè)的外部賬戶上，下屬企業(yè)再在此賬戶上進行對外支付。在該種模式下可以對下屬企業(yè)進行有效的控制和管理，同時也給予了下屬企業(yè)一些自由的發(fā)展空間，但是集團企業(yè)無法對下屬企業(yè)的所有業(yè)務加以掌握。

（五）財務公司模式

財務公司是一種金融組織機構，在中國人民銀行的批準下得以運行，其不是銀行。財務公司向集團開展長期或中期性的金融服務，其主要服務對象為集團企業(yè)及其下屬企業(yè)，其主要服務內(nèi)容有：資金結算及金融服務。但其在不斷的發(fā)展過程中在服務內(nèi)容方面已出現(xiàn)了某些改變，近年來集團企業(yè)的財務公司其服務向多樣化的趨勢轉(zhuǎn)變，逐漸轉(zhuǎn)為贏利性質(zhì)。其服務范圍已擴展到票據(jù)、擔保、股權、租賃、證券等，其業(yè)務覆蓋領域也越來越廣，其組織形式也越來越科學。

五、結束語

隨著改革開放的進一步深入，社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，我國企業(yè)所面臨的競爭壓力越來越大，為了適應經(jīng)濟形勢的發(fā)展，也為了在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，必須加強對企業(yè)集團資金的管理，不斷提高其使用效率，是當前形勢下各企業(yè)集團的必然選擇。

參考文獻：

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[3]劉濤,張麗娟.我國企業(yè)集團資金管理存在的問題及對策.湖南商學院學報.2011(02).

篇5

關鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)集團；資金管理；管理模式

當前我國房地產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，取得了長足的發(fā)展，由于房地產(chǎn)業(yè)迅猛增長的投資以及持續(xù)攀升的房價帶來了諸多負面影響，中央及地方政府推出了各種限制性的土地與金融政策以對房地產(chǎn)業(yè)進行調(diào)控，嚴厲的調(diào)控措施對房地產(chǎn)業(yè)的管理發(fā)展提出了更高的要求。

一、房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理的特點

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，資金管理是房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)在資金使用和管理中存在著鮮明的行業(yè)特性，項目開發(fā)經(jīng)營涉及面極廣，投資周期長，經(jīng)營風險大，資金回收慢等特征。具體來講：

（一）風險性

主要包括經(jīng)營風險、財務風險和政策風險。房地產(chǎn)企業(yè)的高負債經(jīng)營使得面臨高財務風險；房地產(chǎn)企業(yè)存貨占資產(chǎn)比例很高，有著經(jīng)營性風險；近年來國家對土地政策日益嚴格規(guī)范，企業(yè)在土地的獲取，安排使用方面都收到相關政策的約束，政策風險也是企業(yè)所面臨的主要風險之一。

（二）復雜性

房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營是對建筑業(yè)、家具制造業(yè)、建筑裝飾業(yè)、機械制造業(yè)等行業(yè)影響巨大，不僅受到國家政策和城鄉(xiāng)規(guī)劃的制約，而且受經(jīng)濟、社會、文化等因素的影響，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在資金運籌上要比其他行業(yè)復雜。

（三）特殊性

房地產(chǎn)企業(yè)的財務關系表現(xiàn)為在項目開發(fā)過程中要與相關單位，與上游原材料供應商，與設計施工單位，下游的客戶都有著錯綜復雜的資金往來，尤其是與消費者之間的各種預收預付、應收應付款，與其他行業(yè)資金相比具有明顯的行業(yè)特征。預收房款是房地產(chǎn)企業(yè)另外一個重要的資金來源，但是發(fā)放的按揭貸款并不能全額使用，除此之外，商業(yè)銀行對房地產(chǎn)發(fā)放的貸款也收到國家法規(guī)的嚴格限制，這些突出表現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理模式

由于不同的房地產(chǎn)企業(yè)集團在規(guī)模、資產(chǎn)等方面存在著很大的差異，所以各個企業(yè)集團在資金管理組織模式上也因選擇的不同而有所差異。一般來說，我國房地產(chǎn)企業(yè)集團資金集中管理模式主要有資金結算中心、統(tǒng)收統(tǒng)支、財務公司、內(nèi)部銀行以及現(xiàn)金池模式五種。

（一）結算中心

內(nèi)部結算中心是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)集團需要而在企業(yè)集團內(nèi)部設立的，不具有獨立法人資格的獨立的資金運營結構，通常設立于財務部門內(nèi)，性質(zhì)類似于內(nèi)部銀行，負責辦理集團內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和結算業(yè)務，以降低資金成本、提高資金使用效益。

結算中心按照銀行賬戶管理辦法，在銀行統(tǒng)一開設結算賬戶，各成員企業(yè)取消原有銀行賬戶，在內(nèi)部結算中心開設結算賬戶，集團的所有往來款項都通過內(nèi)部結算中心結算；各成員企業(yè)收入款項直接匯到內(nèi)部結算中心在銀行開設的結算賬戶（收入戶）；支出款項時，各成員企業(yè)向內(nèi)部結算中心提交付款通知單，通過審批后，從收入戶撥付款項到內(nèi)部結算中心賬戶，辦理轉(zhuǎn)賬匯款手續(xù)。內(nèi)部結算中心對集團資金進行統(tǒng)一調(diào)度，向金融機構統(tǒng)一申請貸款，各成員企業(yè)需要補充資金時需要通過結算中心，按照市場規(guī)則有償使用。各成員企業(yè)在結算中心的存款必須遵循用款自愿、自由原則，但是他人不可動用以保證成員單位存款的安全。結算中心按照成員企業(yè)支出戶與收入戶的資金凈額依照同期同類存款利率按月或按季支付利息。

（二）.內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行主要進行房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部日常的資金調(diào)撥、運籌和往來結算。內(nèi)部銀行將銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構，在企業(yè)集團中充當結算中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心、監(jiān)控中心。

（二）財務公司

財務公司必須經(jīng)人民銀行批準設立，經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，結合了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的一種形式。房地產(chǎn)企業(yè)集團設立的財務公司將市場化的企業(yè)與企業(yè)以及新型銀企關系引入到企業(yè)集團資金管理當中，依托集團，服務集團，使得集團各子公司具有完全獨立的決策權和現(xiàn)金所有權，集團財務公司本質(zhì)上是集團的利潤和增值服務中心。

財務公司突出的作用表現(xiàn)在：

1.融資方面。財務公司可以聚合各成員企業(yè)分散閑置以及重復占用的資金，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)集團中資金的橫向融通與頭寸調(diào)劑，發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢。

2.投資方面。財務公司可以根據(jù)集團總部的統(tǒng)一決策以及投資政策，充分發(fā)揮財務公司在資金融通和信息溝通方面的優(yōu)勢，在整個集團中形成有序的資金管理系統(tǒng)，引導集團內(nèi)的投資，大大提高投資效率。

（四）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指房地產(chǎn)企業(yè)集團各分支機構或子公司不單獨設立賬號，所有現(xiàn)金收支活動都通過財務部門付出，通過規(guī)范公司的資金流量、流向、流程來達到資金管理目標的一種資金管理模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式適用于有多個獨立現(xiàn)金收支部門或分支機構的大型企業(yè)集團，構建統(tǒng)收統(tǒng)支模式需要遵循以下基本原則：

①建立統(tǒng)收統(tǒng)支的內(nèi)部管理體系。

②確保可以及時、足額、安全地回籠收入資金，實現(xiàn)集中管理，降低現(xiàn)金持有成本，加速資金的周轉(zhuǎn)。

③明確劃分收入和支出資金的流動，禁止現(xiàn)金坐支。

④結合企業(yè)利潤目標，根據(jù)預算合理安排支出，保持維持經(jīng)營所需要的最佳現(xiàn)金余額。

（五）現(xiàn)金池模式

1.現(xiàn)金池的概念

現(xiàn)金池（cash pool）現(xiàn)金池是以資金集中管理為主線，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務和網(wǎng)絡通訊技術，對各地分（子）公司的資金進行實時監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運行的一種管理模式。在合作雙方中，銀行是放款人，企業(yè)集團和其子公司是委托貸款人和貸款人，它通過電子銀行來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆辦理的業(yè)務，變成集約化的業(yè)務和流程，從而實現(xiàn)整個集團資金的統(tǒng)一營運和集中管理。現(xiàn)金池被認為是目前最有效率的現(xiàn)金管理方式，現(xiàn)金池模式是針對多賬戶現(xiàn)金余額的集中管理，比較適合于企業(yè)集團信息化水平高、管控能力強的企業(yè)集團。

2.現(xiàn)金池在資金管理中的作用

①發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢，降低資金成本和信貸風險

企業(yè)集團對所有下屬企業(yè)資金集中管理，賬戶資金盈余的子賬戶資金在集團集中后，通過電子銀行一攬子委托貸款協(xié)議，自動委貸給資金短缺的子賬戶，企業(yè)集團各成員企業(yè)間相互之間調(diào)劑余缺，變外部融資成內(nèi)部融資，提高了集團流動性和基金利用率，降低融資費用，節(jié)約了資金成本，并且規(guī)避了個別賬戶由于銀行匯兌失誤和資金不足造成的信貸風險。

②要改善企業(yè)集團資金的流動性

要更好的管控過剩的流動性；要嚴格按照預算控制資金流動的方向和時間，企業(yè)集團總部制定完善的資金管理制度，提高資金籌劃、配置和投資決策能力。從資金預算――資金審批――自己營運――業(yè)務控制――風向防范――決策支持方面，真正做到年預算、月平衡、日調(diào)度，及時對非正常資金收支預警，防范財務風險。

③有效的進行集團集中理財，提升資金效益和企業(yè)管理水平

企業(yè)集團總部通過現(xiàn)金池模式的資金管理，可以及時了解各成員企業(yè)賬戶現(xiàn)金流量的情況，加強管理，將集團空余的資金集中起來，與銀行簽訂協(xié)定存款業(yè)務或進行投資活動。企業(yè)集團不僅僅要管控現(xiàn)金資源及其配置，還要密切關注成員企業(yè)的業(yè)務運作和內(nèi)部經(jīng)營的競爭能力、市場份額的增長和業(yè)務領域化，將現(xiàn)金池管理與業(yè)務管理相結合。

參考文獻：

[1]馬賢勇.企業(yè)集團內(nèi)部控制環(huán)境問題探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009.16.

篇6

關鍵詞：結算中心 集團資金管理 模式

資金管理在當下的經(jīng)濟形勢下，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展起到舉足輕重的作用，不同的企業(yè)對資金管理采取不同的方式，對于國內(nèi)的小型集團公司、民營企業(yè)大多采用統(tǒng)收統(tǒng)支、結算中心或內(nèi)部銀行管理方式，結算中心模式已在中國企業(yè)中開展多年，也有很多成熟的軟件企業(yè)開發(fā)有結算中心資金管理模塊，而對于很多企業(yè)在實際使用和開展結算中心資金管理的過程中，都會存在各種各樣的問題。如何規(guī)范結算中心形式下的集團資金管理、提高資金使用效率、降低資金流動性風險，以下分別從資金管理架構設計、崗位職能分工、信息化建設、業(yè)務流程管理、預算管理、內(nèi)控建設等方面來闡述。

一、管理架構設計

結算中心由集團公司總部下設的資金管理機構，負責辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，其管理架構設計可參照圖1。

二、崗位職能及分工

根據(jù)管理機構設計，明確各崗位在資金管理中的權限和各自分工，各崗位權限分工如下：

財務總監(jiān)：全面領導和管理整個集團企業(yè)的資金管理工作，主要工作有資金管理體系建設與管理、資金工作的監(jiān)督與管理、資金人員管理。

資金部：是集團企業(yè)整體資金工作的管理中心，也是結算中心形式下實現(xiàn)結算職能的一個部門，實現(xiàn)集團資金統(tǒng)一安排。部門工作職能有銀行賬戶統(tǒng)一管理、內(nèi)部資金調(diào)配、對外融資、內(nèi)部往來結算、資金預算管理、資金相關業(yè)務流程制度的建設和實施。

資金部經(jīng)理負責資金部各項職能的實施；融資專員負責融資計劃的編制和實施，維護銀企關系；資金專員負責資金預算管理、日常管理及對賬溝通；資金部出納負責賬戶管理、日常收付款管理、內(nèi)部成員單位的對賬溝通。

集團公司及子公司財務部：進行法人公司資金具體管理工作，主要職能有負責本公司的資金收支，編制本公司的資金預算及分析預算執(zhí)行，按照資金部的要求和指導，開展其他資金管理工作。

法人公司負責本公司的資金預算管理、執(zhí)行分析；資金管理崗（可由會計人員兼任）負責本公司資金的日常管理及與結算中心的對賬溝通；法人主體的出納負責資金業(yè)務的辦理，與結算中心核對公司結算賬戶。

三、資金管理信息化建設

結算中心的管理模式需要依托財務軟件來實現(xiàn)，企業(yè)根據(jù)自身的實際情況及業(yè)務性質(zhì)，來選擇適合本企業(yè)的財務軟件，在系統(tǒng)上線以前，需要與軟件公司做好充分的溝通和調(diào)研工作，以及開發(fā)進度的跟進；正式上線時，做好新舊系統(tǒng)的切換準備工作，新系統(tǒng)的操作培訓，系統(tǒng)審批流程、權限的設置等。

信息系統(tǒng)日常管理，財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)做好定期備份工作，對操作用戶建立用戶管理制度，對訪問、操作權限進行嚴格控制；加強對服務器等硬件設備的管理，建立良好的物理環(huán)境；對網(wǎng)絡付款的，做好每筆付款復核。

信息系統(tǒng)由專門的部門或人員進行日常管理和維護，加強網(wǎng)絡安全，防范網(wǎng)絡攻擊和病毒的侵入，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密、準確和完整。

四、資金業(yè)務流程管理

結算中心的業(yè)務流程主要由資金結算流程、籌資流程、對賬流程、賬戶管理流程、單據(jù)傳遞流程等組成。

資金結算流程主要為法人公司委托結算中心進行資金的收取、支付，其流程見圖2。

企業(yè)與基本戶所在的銀行可簽訂協(xié)議，通過結算中心審核后單據(jù)直接從財務軟件中進行款項支付，同時與銀行簽訂收款歸集協(xié)議，將其他賬戶的款項歸集到一個賬戶中，來提高企業(yè)付款、收款效率。

賬戶管理流程：法人單位的所有對外銀行賬戶統(tǒng)一由結算中心管理，法人單位在結算中心按照幣種開設對應的結算賬戶。按照企業(yè)的授權，審批銀行賬戶的開立、變更、注銷；并根據(jù)授權，審批或調(diào)整操作人員的網(wǎng)銀操作權限的設置或變更。

對賬流程：法人公司出納用法人主體在結算中心開設的結算賬戶，按日與結算中出納進行核對，結算中心出納同時需將對應的銀行賬戶進行逐一核對，保證結算中心的銀行日記賬與銀行賬戶金額核對相符，同時這些銀行日記賬的發(fā)生額、余額之和與法人公司的結算賬戶核對相符。法人單位出納按月對結算賬戶編制銀行賬戶余額表；結算中心出納按月編制結算中心所有銀行賬戶的銀行余額調(diào)節(jié)表。

籌資流程：籌資業(yè)務按統(tǒng)借統(tǒng)貸模式來設置，所有的銀行貸款統(tǒng)一由結算中心向銀行辦理，其所有的貸回款項由結算中心統(tǒng)一管理，下級法人公司如果需要使用相應的款項，則使用內(nèi)部貸款合同在財務系統(tǒng)中進行辦理。

五、資金預算管理

資金預算管理是企業(yè)預算管理制度中的重要組成部分，也是結算中心進行統(tǒng)籌資金安排的重要依據(jù)之一，資金預算管理的思路如下：

資金預算與業(yè)務預算相結合，年度、月度資金預算需求以業(yè)務預算為基礎，切實體現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營對資金的需求。實行“每月一期、按周滾動”的編制方法來實現(xiàn)“以周保月、以月保年”的資金目標。

加強預算執(zhí)行的監(jiān)控和分析，實施“事前計劃、事中控制、事后監(jiān)督”的原則。對超預算的開支，按性質(zhì)及重要性進行分級授權管理；按日掌控資金的存量和去向，分析業(yè)務對資金需求的規(guī)律，為業(yè)務開展的資金需求或調(diào)整提供數(shù)據(jù)支撐；按月對資金預算執(zhí)行情況進行分析總結，尋找差異、糾正問題，指導下月工作。

設置資金預算預備費，在預算編制和實際資金使用時，結算中心預留一定的預備費，為預算外支出備留；預備費的總額確定根據(jù)以往資金執(zhí)行經(jīng)驗、重大經(jīng)營政策環(huán)境變化、市場變動趨勢幅度等因素，由預算領導工作組審批后執(zhí)行。

六、結算中心的內(nèi)控建設

結算中心內(nèi)部控制主要是企業(yè)籌資及資金營運環(huán)節(jié)的控制，籌資控制的目標是籌資規(guī)模合理、結構最優(yōu)、風險最低；資金使用過程中的控制目標是現(xiàn)金余額真實、使用恰當、記錄完整。

那么，在籌資活動中的控制措施是，首先，結合年度全面預算中的資金預算，控制融資成本，評估潛在風險，擬定籌資方案；嚴格按照企業(yè)規(guī)定權限和程序籌集資金，并遵照籌資方案使用資金。

資金營運中的控制措施是，統(tǒng)籌各分子公司、業(yè)務單元的資金需求，切實做好采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的平衡，來提升資金營運效率；按預算要求組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度；嚴格資金的收支條件、程序和審批權限；按照崗位不相容職責，在資金辦理時，不得由一人辦理資金的全過程業(yè)務。

結算中心的內(nèi)部稽核，定期對資金的安全進行檢查，每月由財務部牽頭，召集業(yè)務、采購、生產(chǎn)等部門召開資金分析會，來協(xié)調(diào)集團公司的資金使用，對異常情況及時采取妥善處理。

參考文獻：

[1]賀志東.贏在現(xiàn)金：如何做好企業(yè)現(xiàn)金流管理[M].武漢：華中科技大學出版社，2009（11）.

篇7

關鍵詞 企業(yè)集團 資金管理 模式

隨著社會的發(fā)展，我國企業(yè)集團資金管理面臨著巨大的考驗，面對現(xiàn)存的經(jīng)濟狀況，資金管理會得到越來越多的高度重視。在以往的企業(yè)資金管理方面我們不難發(fā)現(xiàn)許多不足，主要表現(xiàn)在資金管理中集中程度很低，缺少統(tǒng)一的集中管理模式的開發(fā)和利用；沒能做到集團資金的集中管理及籌資，各子公司之間資金分散，浪費一定的資金資源；集團內(nèi)部對企業(yè)機關的最近缺乏一定的監(jiān)控手段，導致最近流通不順暢；由于企業(yè)集團中子公司規(guī)模和發(fā)展都具有一定的特殊性，在企業(yè)集團進行資金管理時導致信息不準確，造成籌資結構不合理，各級企業(yè)間存在一定的信息閉塞和權利分散；分散企業(yè)集團資金的合力，造成匯率風險的提升……由于企業(yè)集團資金管理方面所存在的問題會導致許多嚴重的企業(yè)困難，我們?nèi)绻軌驅(qū)ζ髽I(yè)集團資金管理模式進行很好的探索，會在很大程度上加強企業(yè)集團的管理效力。

一、企業(yè)集團資金集中管理的意義

眾所周知，一個企業(yè)集團的發(fā)展與企業(yè)資金的管理存在這必然的聯(lián)系，這是企業(yè)集團良好發(fā)展的前提，也是快速發(fā)展的助推力和保障。只有各企業(yè)集團提升資金管理模式的創(chuàng)新和有效利用，通過現(xiàn)代網(wǎng)絡技術等手段才能夠有效提升資金監(jiān)管狀況，進行統(tǒng)一的資金集中管理，這已經(jīng)是我國大多數(shù)企業(yè)集團所運用的管理模式和方法。這種管理方式可以使閑散資金集中掛，實現(xiàn)動態(tài)的資金監(jiān)管，做到一目了然、實時分析、有效利用，進行資金風險的防范。不僅如此，良好的企業(yè)集團的發(fā)展可以讓企業(yè)進行全面的資金預算和有效利用的管理，有利于制定企業(yè)良好的發(fā)展方案，從而提高資金管理合理化的同時有利于企業(yè)資金管理的科學性，降低企業(yè)集團資金管理的無效損耗，提高資金的使用率。一個好的企業(yè)資金管理模式可以讓企業(yè)效益最大化，資金使用有效化，最終實現(xiàn)企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展科學化。

二、企業(yè)集團資金集中管理幾種模式

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)集團需要強有力的資金管理模式，這是直接決定企業(yè)是否良好發(fā)展的關鍵因素。在企業(yè)集團資金管理方面，現(xiàn)存的主要有三種，主要是結算中心、內(nèi)部銀行和財務公司。

（一）結算中心模式

在本公司結算中心的模式中，集團公司要下設企業(yè)集團資金結算中心，并與下設的各成員公司在銀行中開設資金賬戶，同時保留一定的經(jīng)營權和資金的管理使用權利。其中，集團下設的企業(yè)集團資金賬戶成為一級賬戶，下設分公司的資金賬戶稱為二級賬戶。二者通過集團內(nèi)部進行交易，從而保證企業(yè)集團資金運用順暢。但這僅限于企業(yè)集團的日常開銷和使用，具有一定的限定額度，超過這個數(shù)額時需要資金結算中心的審批。這種模式會隨著企業(yè)集團的內(nèi)部情況發(fā)生一定的變動，也會受到一定因素的制約。它在運行時存在一定的不足之處，這種運行方式在一定程度上會影響到企業(yè)集團下設公司的發(fā)展，大額資金運用缺乏一定的靈活性；這種集團內(nèi)部資金運用方式在某種程度上會增加對下設子公司的管理難度，影響到企業(yè)資金作用的發(fā)揮。

（二）內(nèi)部銀行模式

企業(yè)集團資金管理模式中，內(nèi)部銀行的資金管理模式是一種主要管理模式之一。它是將銀行的一些基本職能和管理方式借鑒到企業(yè)集團管理中來，從而建立了一種企業(yè)集團內(nèi)部的資金管理模式，它主要負責的是企業(yè)集團日常的賬面往來和資金調(diào)配。主要表現(xiàn)為子公司在集團內(nèi)部銀行開設賬戶，用于企業(yè)資金往來的結算渠道；內(nèi)部銀行和我們所說社會銀行在某個層面上說功能存在一致性，可以根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部實際情況進行內(nèi)部貸款的發(fā)放，籌措資金，使企業(yè)集團資金能夠合理調(diào)度；企業(yè)集團通過一定的結算制度，對子公司的資金進行合理、嚴格的監(jiān)管，建立有效的信息反饋機制，保證資金流向的合法性和有效性。對著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會的變革，內(nèi)部銀行顯現(xiàn)了它所具有的局限性。首先表現(xiàn)在內(nèi)部銀行在組織結構方面的集中，各子企業(yè)缺乏一定的資金靈活性，不斷受到集團內(nèi)部各子公司成員的嚴峻挑戰(zhàn)；其次是企業(yè)集團的內(nèi)部銀行合法性不斷早到質(zhì)疑，主要針對的就是企業(yè)集團及各子公司之間的變相借貸等是有違背國家的相關法規(guī)和政策的；最后則表現(xiàn)在內(nèi)部銀行的運行是否有依可循，通過實踐分析，企業(yè)集團內(nèi)部銀行的運行僅僅是依照社會銀行的一些規(guī)章制度和程序的基礎上，結合企業(yè)集團的實際情況在運行，缺乏一定的剛性。面對這樣的弊端，我們應該正確選擇企業(yè)集團資金管理模式。

（三）財務公司模式

財務公司是企業(yè)集團內(nèi)部下屬子公司的非社會銀行的一種金融機構，它是現(xiàn)在當前企業(yè)集團經(jīng)常用到的一種資金管理模式之一。它經(jīng)過了以往內(nèi)部銀行等資金管理模式，在企業(yè)集團發(fā)展到一定的水平后，以企業(yè)集團的子公司出現(xiàn)，它作為一個企業(yè)集團獨立的法人實體，可以有效的實現(xiàn)資金的有效整合利用，加強資金的監(jiān)管，同時承擔著企業(yè)集團的資金運營，進行理財管理：在集團內(nèi)部進行結賬、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務辦理，有效解決企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)品的購買、銷售等問題；為子公司提供更加優(yōu)質(zhì)的金融服務；打開了更加廣泛的資金渠道，進行企業(yè)集團的融資等等，最終目的是保證資金運行的效益最大化，加快了資金的周轉(zhuǎn)。財務公司出現(xiàn)適應了當前經(jīng)濟形式的變化，它的合理性得到了其它子公司的承認和認可，既可以服務于集團，又可以為各企業(yè)提供利益需求，并且通過依法納稅得到了合法性的承認，運行達到了規(guī)范化。

三、對企業(yè)集團資金集中管理模式的評價和建議

企業(yè)集團資金管理模式的主要作用是對資金實現(xiàn)集中的管理和監(jiān)管，同時企業(yè)集團資金

管理模式是實現(xiàn)企業(yè)資金有效運轉(zhuǎn)的重要途徑之一。但是這種模式存在一定的弊端，這種弊端主要體現(xiàn)在企業(yè)集團資金的運營和業(yè)務的分離。眾所周知，資金的管理是一個財務的概念，對于企業(yè)集團來說只是其運營的一個方面，資金的運營和商品的流通是兩個不同部門和企業(yè)間的互不聯(lián)系個體，資金運營部門不負責商品的流通，商品流通部門不負責資金的運營。資金管理部門不能有效的掌握各子公司資金的有效利用率和資金在各個環(huán)節(jié)的回籠，只能在賬面上進行粗略的核準。相同的是，在企業(yè)集團銷售管理方面，不能在市場上進行有效資源的整合和利用，商品銷售費用在某些方面浪費嚴重。不僅如此，在采購管理方面、庫房管理方面等等，由于工作的“隔離”，導致部分信息不能夠做到及時掌握并進行正確的決策，往往造成不必要的損失。通過上述我們可以清晰的看到，資金的管理由于是僅僅職能方面的作用，并非是企業(yè)集團流程的管理，從而造成無法與信息流、業(yè)務流等相關信息的整合和有效利用，造成不必要的浪費和損失。

一個企業(yè)集團是一個大的有機系統(tǒng)，它的一切活動都是這個大系統(tǒng)的一部分，他們互相聯(lián)系，不能分割。企業(yè)集團是一個整體，它具有整體性、開放性和聯(lián)系性，并長期處于一個動態(tài)的發(fā)展過程。如何讓企業(yè)集團更好的發(fā)展，就要協(xié)調(diào)好系統(tǒng)中各個部分，使之發(fā)生更大的效力，這是我們企業(yè)實現(xiàn)管理的一個重中之重。 一個企業(yè)要想獲得有效的資金管理模式就要考慮到各方面的因素，就要要求企業(yè)集團管理模式基于現(xiàn)代信息手段和網(wǎng)絡，結合集團價值鏈的最大效益，通過各方面的業(yè)務綜合，更好的對資金進行動態(tài)的監(jiān)管和利用，保證資金運用的有效性，這應當使我們強調(diào)的一個重點，也是我們選擇企業(yè)集團資金管理模式的一個前提。當前，在我們的眾多理論中，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）是這個理論的一個重要概括和總結，它主要是建立在當前信息技術上的一種管理思想，集中感應了時代對企業(yè)合理配置資源，最大限度的創(chuàng)造社會財富的要求。基于價值鏈的集團公司資金管理的模式將是未來的發(fā)展趨勢。在未來的企業(yè)集團資金管理中，這種管理方式將慢慢成為一種主要趨勢。

四、結語

作為一個企業(yè)集團，要想更好的在社會經(jīng)濟的浪潮中占有一席之地，資金管理的有效性是一個重要前提。它是企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展的基礎，也是快速發(fā)展的助推力。如何有效的監(jiān)控企業(yè)集團的資金管理，如何有效的整合企業(yè)集團資金管理，使資金管理達到最大化和有效化，提高資金使用率，加強我國企業(yè)集團資金管理水平和能力，同時降低資金成本，規(guī)避資金風險，這都是企業(yè)集團在資金管理方面要考慮的重要方面。企業(yè)集團在進行資金管理模式選擇和運用，一定要結合企業(yè)自身特點和實際情況，選擇適合自身發(fā)展的資金管理模式。

參考文獻：

[1]賀佳.淺談企業(yè)集團的資金集中管理.東方企業(yè)文化.2010（18）.

[2]羅春麗.淺議資金的集中管理.技術與市場.2010（12）.

篇8

關鍵詞：企業(yè)集團；集中管理；模式

1 概述

21世紀是中國企業(yè)集團走向跨國經(jīng)營的世紀，面對國際競爭的中國大型企業(yè)集團的資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。在二十世紀八十年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以業(yè)務流程重組（BPR）為主要內(nèi)容的管理變革后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務管理模式?？v觀世界500強公司中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%，從國際上看財務管理的集中控制已成為一種流行的趨勢。如在世界500強中通用汽車、美國微軟、IBM等都擁有實力強大的財務集團實現(xiàn)資金集中管理等。麥肯錫的一位資深董事曾經(jīng)說：“跨國集團與中國的集團企業(yè)相比最大的優(yōu)勢在于實現(xiàn)了集中管理，尤其是財務的集中管理?！?/p>

2 我國企業(yè)集團資金集中管理的問題

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展來看，大型企業(yè)集團的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。雖然近幾年我國企業(yè)集團的資金集中管理模式有了重大改善和發(fā)展，但與國外大型企業(yè)集團相比，我國企業(yè)集團資金管理方法、控制手段和資金運營等方面都存在明顯的差距和不足，這些差距和不足制約了我國企業(yè)集團向國際化邁進的進程。

由于許多企業(yè)缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型企業(yè)集團由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低，已經(jīng)成為我國大型企業(yè)集團管理中迫切需要解決的問題。其突出表現(xiàn)是：

2.1資金集中的程度不高

企業(yè)集團缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各個子公司、各種業(yè)務對資金流動的影響沒有形成相關聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風險較大。我國集團公司只是規(guī)定全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤、紅利和所提折舊集中上繳，如通過在銀行開立的結算中心控制各成員單位的資金收付，未經(jīng)過集團公司同意，銀行不對成員單位的賬戶進行支付，但這都遠未達到國外集團公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。

2.2籌資管理不完善

由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)集團未做到將整個集團的資金缺口集中并由集團統(tǒng)一籌資，而是采用集團總部對各集團單位的籌資計劃進行審批，再由各集團單位在批準的籌資額度內(nèi)向指定的對象自行籌資的方式，這樣完全無法實現(xiàn)由集團統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的好處。部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業(yè)集團的資金成本上升，資源浪費極大。

2.3集團資金調(diào)度不暢通

由于企業(yè)集團對集中管理控制的內(nèi)部資金具有監(jiān)控能力，有些子公司在小集團利益思想驅(qū)使下，只將少部分資金歸入集團公司集中管理，或?qū)瘓F公司資金調(diào)度推遲執(zhí)行或不全額執(zhí)行，造成集團公司資金調(diào)度不暢通。

2.4籌資結構不合理

企業(yè)集團籌資必須從整個集團的生產(chǎn)規(guī)模、投資數(shù)量出發(fā)，科學地確定資金籌集規(guī)模。但子公司用款的時限、數(shù)量及還款計劃與集團公司借入資金的時限、數(shù)量及還款計劃不完全相同，致使集團公司籌資規(guī)模過大，集團公司占用大量資金，加大集團財務費用，有時籌資不夠，影響子公司用款。

2.5內(nèi)部借貸管理薄弱，集團內(nèi)部拖欠本息嚴重

集團對子公司放款，很少進行嚴密論證，對其借款用途、效益、還款保障等不加以控制，造成集團公司借出資金投資沒有效益，而子公司也認為集團公司借款可以不按照協(xié)議及時還款，經(jīng)常拖欠集團公司借款本息。由于集團公司沒有強制回收措施，內(nèi)部拖欠本息越來越嚴重，致使集團公司資金不能正常周轉(zhuǎn)。

2.6集團公司規(guī)模龐大，容易造成各級企業(yè)的投資權分散

分散的投資權不能從全局的高度考慮問題，不能形成企業(yè)總體的合力。同時，由于相當部分投資決策者缺乏專業(yè)知識，更使分散的投資權成為集團公司資金管理上的大漏洞，一方面在投資中被騙走資金，轉(zhuǎn)移利潤，另一方面，由于投資帶來的亂擔保也一度成為集團公司資金“血液”流失的窟窿。

2.7從規(guī)避匯率風險角度看

由于外匯不能在集團內(nèi)部各用匯單位之間進行調(diào)劑使用，整個集團須承擔很高的匯率風險，而且各成員單位之間用匯不平衡，頻繁向銀行進行結匯、購匯也給集團整體造成高額匯差損失。與多家銀行的無序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán)，匯總費用過高。

3 企業(yè)集團資金集中管理的意義

資金管理是企業(yè)財務管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財務管理者所普遍關注的問題。各企業(yè)集團為加強資金管理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術、理財手段，進行資金的集中管理，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。企業(yè)集團資金集中管理有如下意義：

3.1有利于有效防范財務風險

集團產(chǎn)權關系監(jiān)管最直接的體現(xiàn)是資金監(jiān)管。在傳統(tǒng)的企業(yè)集團財務管理模式下，集團的資金監(jiān)管主要表現(xiàn)為事前核算、事后監(jiān)管。資金中間流程松散，無法實現(xiàn)動態(tài)的資金監(jiān)管。因此，為有效地防范財務風險，必須對集團的資金做到實時動態(tài)管理，而動態(tài)管理的基礎就是基于網(wǎng)絡辦公的財務集中統(tǒng)一管理，在此基礎上才能進行資金狀況的實時分析，參照最新的科學指標體系，進行財務風險的有效防范，從而實現(xiàn)資金集約化管理。

3.2有利于企業(yè)集團實行全面預算管理

資金的預算是全面預算管理的重要內(nèi)容，實行資金集中管理有利于企業(yè)集團資金預算的制定和實施。

3.3有利于提高財務管理的科學性

資金管理涉及到各方面的利益，是集團財務控制的中樞，如果公司總部不能在資金管理上集中必要的權力，就很難從整體上處理好內(nèi)外部的關系，特別是無法對各成員企業(yè)實施有效的控制，也就難以實現(xiàn)資金的整合效應。通過實施資金集中管理制度，實行高度集中的財務管理，可提高財務管理的科學性。

3.4有利于降低財務管理成本

目前企業(yè)集團在資金管理上大多出現(xiàn)過度分權，集團公司缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務管理模式，造成核心企業(yè)管理不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和籌資活動，增加了財務管理成本。實行資金集中管理后，一方面，有利于盤活資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結算后，可調(diào)劑一部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。

4 企業(yè)集團資金集中管理模式與評價

我國集團公司逐漸認識到資金管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，集團公司常用的資金管理模式有結算中心、內(nèi)部銀行和財務公司三種管理模式。

4.1資金管理的基本模式

不管哪種管理模式都有其存在的意義和價值，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。各集團公司在對其選擇時，主要根據(jù)自身的特點和未來發(fā)展要求而酌情考慮。

（1）結算中心模式。結算中心通常在集團母公司的財務部門內(nèi)設立，是具體辦理集團內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來結算業(yè)務的專門機構。它是一個獨立運行的職能機構。各分公司根據(jù)結算中心所核定的最高現(xiàn)金限額，必須將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結算中心在銀行開立的賬戶，由結算中心集中管理各分公司的現(xiàn)金收入，不得擅自挪用。結算中心通過核定各分公司日常備用的貨幣資金，統(tǒng)一撥付各分公司因業(yè)務需要而所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。為確保整個集團的資金需要，由結算中心統(tǒng)一對外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來結算，以減少資金沉淀，提高資金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的財務部門，有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，因此，結算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金完全集中到集團總部，而是關于資金流動、投資和融資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的資金經(jīng)營權和決策權。轉(zhuǎn)貼于

（2）內(nèi)部銀行模式。它是企業(yè)集團下屬子公司常用的資金集中管理模式。內(nèi)部銀行是較結算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機構。與結算中心不同的是：它把一種模擬的銀企關系引入集團內(nèi)部的資金管理中，實行銀行化管理，各分公司與集團是一種貸款管理關系，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。使內(nèi)部銀行成為結算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。

在這種控制模式下，雖然各成員公司在財務上擁有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各成員公司享有資金經(jīng)營權和決策權。但要求每個成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設賬戶，其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，都要通過內(nèi)部銀行辦理往來結算，各成員公司一般不直接對外進行現(xiàn)金結算。而且內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結算方式、結算時間，規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。另外，各成員公司無權對外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，并根據(jù)集團公司為各成員公司核定的資金和費用定額，結合其實際需要發(fā)放貸款，進行統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行還定期或不定期將資金流通狀況以報表的形式反饋給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用狀況。

（3）財務公司模式。它是企業(yè)集團總部常用的資金集中管理模式。集團財務公司是專門從事集團公司內(nèi)部資金融通業(yè)務的非銀行性金融機構。在集團公司發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機構批準，作為集團的子公司設立。它是大型企業(yè)集團或跨國公司投資設立的一個獨立的法人實體。

與前幾種模式相比，財務公司不僅能實現(xiàn)資金的整合控制，還能承擔集團的理財職責，可以通過在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬、結算來加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷等方面的問題；通過對集團其他成員公司提供擔保、資信調(diào)查、信息服務、投資咨詢，為集團成員企業(yè)提供全方面的金融服務。而且財務公司具有結算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當集團的融資中心，同時還可扮演投資中心的角色，利用集團內(nèi)部暫時閑置的資金進行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化。財務公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。由于經(jīng)營部分銀行業(yè)務，因此它行使銀行的部分職能。集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團管理中，使集團各子公司具有完全獨立的財權，擁有資金的經(jīng)營權和決策權，同時集團又通過財務公司對子公司進行資金控制。從該層面講，結算中心、內(nèi)部銀行更帶有行政強制色彩，自主性、經(jīng)濟性不如財務公司資金控制模式。

4.2對資金管理基本模式的評價

企業(yè)集團資金管理的基本模式是實現(xiàn)資金集約管理的最重要、最基礎的階段。但這種模式存在的嚴重缺陷是企業(yè)資金流程與業(yè)務流程的脫節(jié)。資金管理只是一個財務概念，而不是集團全局概念：管資金的不管物料流動，組織營銷的不管資金回籠，資金管理中心對各子公司的資金使用效率和占用金額無法從業(yè)務流程的客觀環(huán)境中了解和掌握，只能憑經(jīng)驗核定資金限額和考核業(yè)績。在銷售管理上，市場資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費用投入巨大而無效。在采購管理上，不能滿足企業(yè)采購需求，存貨成本居高不下。在庫存管理方面，物流流轉(zhuǎn)不暢，商品不能及時送達客戶，物料不能及時供應生產(chǎn)，缺貨與庫存積壓現(xiàn)象并存。在信息流動上不能到達及時充分共享，企業(yè)中“信息孤島”林立，如銷售部門不能及時掌握可用庫存信息，不能及時了解銷售定單處理情況，不能及時掌握市場銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量。同時集團公司也不能及時了解子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，不能實時監(jiān)控資金流轉(zhuǎn)情況，無法形成科學的決策。上述問題的根本癥結在于：這種資金管理仍然是基于職能的管理，而非基于流程的管理，無法適應資金流與業(yè)務流、信息流整合的需要。

系統(tǒng)學派認為：企業(yè)的一切活動構成了一個大系統(tǒng)，是由各個互相聯(lián)系的部分組成，要有整體性、聯(lián)系性、開放性、層次性，并可將開放系統(tǒng)看作一個轉(zhuǎn)換模式，即這個組織由：輸入—轉(zhuǎn)換—輸出三個部分組成，并始終處于一個動態(tài)過程。如何協(xié)調(diào)此系統(tǒng)中的子系統(tǒng)、該系統(tǒng)與外部系統(tǒng)之間的關系，使之更加有效的發(fā)揮作用，成為企業(yè)管理活動的重點。當今企業(yè)管理的一大特點是：充分利用企業(yè)所擁有的一切資源，最大效率的發(fā)揮作用，強調(diào)企業(yè)資源在系統(tǒng)中的有效配置。這里所說的系統(tǒng)包括內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈的大系統(tǒng)。因此，要求企業(yè)集團資金管理模式要面向價值鏈管理，利用現(xiàn)代信息及網(wǎng)絡技術，密切結合業(yè)務流程再造，實行從源頭管理，通過遠程管理、在線管理，實現(xiàn)對資金的動態(tài)管理、對業(yè)務的全過程管理和資金流、業(yè)務流、信息流和價值流的集成。而最能體現(xiàn)這一思想的是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），這是一種建立在信息技術上的管理思想，集中感應了時代對企業(yè)合理配置資源，最大限度的創(chuàng)造社會財富的要求?；趦r值鏈的集團公司資金管理的模式將是未來的發(fā)展趨勢。

結語

我國企業(yè)集團有總分公司制、母子公司制和多級法人制度等多種組織形式。如何有效地監(jiān)控企業(yè)集團的資金運作，提高企業(yè)集團各單位的資金使用效率、降低資金成本、規(guī)避資金風險，是我國企業(yè)集團提升管理水平的重要前提。基于此，企業(yè)集團就要對企業(yè)的資金進行集中管理。而企業(yè)集團對企業(yè)資金進行集中管理的前提是正確選擇與運用適合自身的資金集中管理模式。

參考文獻

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篇9

資金管理的思想引入企業(yè)集團財務管理已經(jīng)有很長時間了，實力雄厚的大型集團企業(yè)也逐步建立了適合自身的先進管理模式。但是，筆者認為，在各種傳統(tǒng)的資金管理模式之外，還有一種相對集中的資金管理模式，即資金統(tǒng)籌管理模式。

一、我國企業(yè)集團資金管理模式概述

資金是企業(yè)的血液，是集團最重要的財務資源，是集團管理的重中之重，資金運用既能為集團和成員公司帶來收益，也會產(chǎn)生成本，損失和風險。因此，資金控制已經(jīng)成為集團財務控制的核心要素。

1　資金集中管理的內(nèi)涵

習慣上，集團對財權一般都是集中管理的，資金的集中管理能夠提高資金的使用效率和收益，也有利于控制資金使用過程中的風險。集團對成員公司資金的控制主要有兩個目的 一是保證資金安全，這也是財務部門首要的職責；二是提高集團資金管理的效率，實現(xiàn)集團整體資金效益的最大化。

2　 我國企業(yè)集團資金集中管理模式概況

我國主要的集團資金管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支，撥付備月金，設立結算中心，設立內(nèi)部銀行，設立財務公司五種模式。還有一種在日本大型企業(yè)集團采用的主銀行制度模式。以上集中管理模式要么僅適合于總分公司之間，要么對企業(yè)的軟硬件設施(比如信息系統(tǒng)等)，要求比較高。

而資金統(tǒng)籌管理模式能有效地解決以上問題，是一種有效的資金管理方法。資金統(tǒng)籌管理模式是各成員公司直接在金融機構開戶、直接在金融機構融資、獨立進行資金收付的基礎上，相對集中地間接管理成員公司資金的一種模式。

二、資金統(tǒng)籌管理模式的引入

資金統(tǒng)籌管理模式主要包括銀行賬戶管理，融資管理，資金調(diào)度管理和資金的日?？刂?。這種集團資金管理模式也許沒有一定的理論基礎，但確實是轉(zhuǎn)型期集團企業(yè)日常管理中的有效方法。

1　銀行賬戶的管理

集團財務中心根據(jù)籌資戰(zhàn)略的需要，綜合考慮金融機構的實力和服務、集團及成員公司之間的距離，是否方便日常業(yè)務的處理等因素，確定開立賬戶的金融機構清單并予以公布。成員公司必須在集團指定的金融機構開立賬戶，并報集團財務部門批準或備案；成員公司賬戶的撤銷，同樣要報集團財務部門批準或備案。

2 對成員公司融資的控制

集團對成員公司融資控制的目的在于利用規(guī)模效益降低融資成本。集團可以統(tǒng)一向金融機構獲取授信額度，分配給各成員公司使用，各成員公司在使用其授信額度時，向集團財務部門備案。各成員公司也可以單獨向金融機構獲取授信額度，但必須報集團財務部門批準。不管是否使用銀行的授信額度，成員公司的貸款、還款的信息都要及時向集團財務部門備案。

3　對成員公司資金的調(diào)度

集團內(nèi)部調(diào)劑資金的目的在于靈活、快速、低成本地獲取資金，在于提高集團內(nèi)部閑散資金的利用率。防止集團內(nèi)部一些成員公司在有大量銀行存款時，又到銀行貸款，造成集團整體成本的增加。對成員公司資金調(diào)度可根據(jù)集團對成員公司的控股情況區(qū)別對待：對集團擁有100％股權的全資成員公司，集團有資金調(diào)劑權；對集團非全資的成員公司，若集團需要調(diào)劑其資金，應在相互協(xié)商的基礎上，通過正常的程序進行。

集團對成員公司資金的調(diào)劑必須是有償?shù)?。同時，集團對成員公司資金的調(diào)劑必須要履行法律手續(xù)，譬如必要的審批程序，簽訂借款合同等。

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市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，活躍了市場的主體發(fā)展，企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，這對于我國進一步的完善社會主義市場經(jīng)濟體制起到了積極的作用。但是，市場經(jīng)濟在繁榮發(fā)展的同時也使得企業(yè)集團所面臨的風險增加，對于企業(yè)集團來說，如何在新形勢下正確規(guī)避風險，降低不必要的運營成本，就顯得十分有必要，資金集中管理作為一種有效的完善手段，可以確保企業(yè)集團的每一項資金都有合理的規(guī)劃和標準，并在實際工作中不斷完善創(chuàng)新，使之與企業(yè)集團的實際更加符合，這樣也就提升了自身的綜合競爭實力。

一、資金集中管理的含義

什么是資金管理？所謂的資金管理就是在國家相關法律法規(guī)政策的支持下，按照資金自身的運動特點和內(nèi)在規(guī)律，對其進行有效的組織管理，對企業(yè)集團的資金流動和正確處理與之對應的資金關系的一種行為。從它在企業(yè)集團中的應用實際來看，它所講的是企業(yè)集團總部對于子企業(yè)的資金控制和管理，是從全局利益出發(fā)，建立符合實際的資金集中管理模式。在這個管理模式下，企業(yè)集團的資金是由總部來進行統(tǒng)一的規(guī)劃和調(diào)撥，根據(jù)不同子企業(yè)的發(fā)展狀況進行合理的分配，它的核心目標是確保各項資金的流動符合平均和均衡的原則，保證最后使用的科學高效。

二、企業(yè)集團資金集中管理的特點

1.特殊的管理主體

從法律層面來看，企業(yè)集團屬于是一個企業(yè)法人聯(lián)合體，嚴格來說不是一個真正的法人實體，它的下屬子公司是獨立的企業(yè)法人，按照法律要求也具有享有民事權利和履行民事義務的功能，相互之間自主經(jīng)營、自負盈虧。從會計主體來看，企業(yè)集團的總部和子公司兩者都屬于是獨立的會計主體，所進行的會計報表核算和編制也各有模式，這也就體現(xiàn)出了企業(yè)集團身份的特殊性，身份的特殊性也就決定了資金集中管理主體的特殊性。

2.管理手段間接，方式靈活多變

上述提到，企業(yè)集團中的各個成員企業(yè)屬于是獨立的法人主體，因此，企業(yè)集團在實行資金集中管理活動時，就不可能采取直接的手段，而是需要根據(jù)各個成員企業(yè)的具體實際適當?shù)馁x予其一定的資金資助管理權，通過授權、制度等的形式來間接形式管理權。此外，企業(yè)集團還可以根據(jù)關聯(lián)程度不同的成員企業(yè)采取不同的資金管理方式，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來作出適時合理的調(diào)整優(yōu)化，促使資金集中管理的整體能力得到提高。

三、企業(yè)集團資金集中管理模式選擇的對策

1.結算中心模式

結算中心模式是資金集中管理模式中重要的組成部分，在這一模式下，企業(yè)集團的重大決策權都要集中到公司總部，有總部作統(tǒng)一的規(guī)劃。一般來說，企業(yè)集團內(nèi)部結構中的結算中心需要包含以下幾方面的職能：首先，對企業(yè)集團的貨幣資金集中管理、集中調(diào)撥；其次，對資金的計劃和調(diào)度實行總體上的部署；第三，對債務資金和相關數(shù)據(jù)的管理，對所有銀行賬戶進行管理；第四，對企業(yè)內(nèi)部的信貸進行合理管理。根據(jù)這些職能的劃分，就需要設置相應的部門：資金結算部門、資金計劃和調(diào)度部門、資金核算部門以及信貸管理部門等。對于企業(yè)集團來說，實行這一模式還要考慮自身的當前發(fā)展狀況，如果正處于高度發(fā)展時期，可以采用較為松散式的結算中心模式。企業(yè)集團的總部不再實行對各個子公司付款逐筆審核批準制度，而是賦予其一定的獨立特權，根據(jù)定期內(nèi)預算和具體的用款計劃來實行總體上的宏觀管理，從整體上進行把握控制。

2.財務公司模式

這種模式不需要總公司對子公司有過多的干預，尤其是對財務資金方面。它的資金集中管理需要遵循以下幾個原則：首先，不能使成員企業(yè)的資金所有權和正常的經(jīng)營活動發(fā)生改變；其次，對資金的具體流動要按照利益的原則進行調(diào)劑；第三，在進行賬戶和管理資金設置時要按照統(tǒng)一的規(guī)定的，堅持總體原則。對于企業(yè)集團來說，在這一模式確立的過程中，要重點關注兩個方面，第一，確定企業(yè)集團資金集中管理的基本原則；第二，充分發(fā)揮像資金結算中心、監(jiān)控中心等的職能作用。

3.現(xiàn)金池模式

這種管理模式較為特殊，它的建立需要充分利用現(xiàn)代化的計算機技術和網(wǎng)絡技術，在這些技術的支持下，可以實現(xiàn)企業(yè)集團和商業(yè)銀行之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系形成，在兩者的有效配合作用下，建立大范圍的分支機構網(wǎng)絡，總公司和各個成員公司之間具有一種上下級聯(lián)動關系的銀行賬戶，并且在規(guī)定的時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的劃轉(zhuǎn)和集中。從現(xiàn)金池的業(yè)務構成來看，它主要涉及到的業(yè)務包含有以下幾方面內(nèi)容：資金的自動劃轉(zhuǎn)、目標余額的管理、主動撥付和收款以及網(wǎng)上信息的查詢等等。