導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司財務(wù)管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、集團公司財務(wù)管理過程中面臨的各類難點問題

1.財務(wù)信息不能及時性反饋

集團公司中的各類成員公司通常不會分布在相同區(qū)域之中，在核算方式、器具，以及財務(wù)信息報送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報送的及時性結(jié)果，同時更加無法確保領(lǐng)導(dǎo)可以精確化地了解集團公司的實際經(jīng)營狀況并且做出富有針對性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規(guī)劃財務(wù)信息報送時間過程中，都會將當(dāng)?shù)毓芾碇黧w需求考慮進去，最終報送時間必然參差不齊，一旦說一個成員公司在該類環(huán)節(jié)中引發(fā)沖突隱患，集團公司決策人員想要得知當(dāng)月經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況等信息，則通常要要等到三個月以后。這樣一來，集團公司決策層便無法保證在特定月份、時間點，掌握集團整體營運策略在當(dāng)下的具體執(zhí)行狀況。

2.財務(wù)信息精準(zhǔn)性有待提升

現(xiàn)階段許多數(shù)量的集團成員公司，其內(nèi)部財務(wù)管理團隊都隸屬于成員公司，直接負(fù)責(zé)的對象便是成員公司的經(jīng)理。與此同時，集團公司組建過程中，為了確?？梢约谢厮妓魅绾翁嵘涫袌龈偁帉嵙?，便會將對子公司的管理希望寄托在子公司經(jīng)理人身上。而任何績效考核指標(biāo)的責(zé)任人必然都是公司總經(jīng)理，特別是因為市場擴張戰(zhàn)略大力推廣執(zhí)行背景下，某些總公司對子公司所在的市場往往會給予過高的期望。其間子公司因為績效考核等條件交互式影響，企業(yè)管理人員會考慮透過一些途徑進行會計報表合法或是非合法性操作，最終會計報表的客觀真實性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財會人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)等，也存在顯著性的差異，如此一來，報表體系創(chuàng)建過程中彼此提供的信息的精準(zhǔn)性自然就不盡相同。如面對相同財務(wù)指標(biāo)，各類成員企業(yè)沿用的演算方式必然不會統(tǒng)一，而相同企業(yè)在不同階段沿用的演算公示也會各有差異，所以不同成員企業(yè)之間的信息，以及一類成員企業(yè)在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長期停滯在分散狀態(tài)之上

如今我國許多集團公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優(yōu)勢獲取事務(wù)上，因此對于子公司市場趨勢的驅(qū)動效用提出愈加嚴(yán)格的規(guī)范要求，至于子公司其余層面上的發(fā)展，則未曾提出細(xì)致性的規(guī)范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會受到集團公司人員較強的監(jiān)督控制。如此一來，集團公司便難以保證快速透過戰(zhàn)略層面上，思索如何科學(xué)妥善性地進行成員公司融資和投資活動規(guī)劃，最終其自然無法保證協(xié)調(diào)性控制各類子公司的財務(wù)管理實效。

二、新時期下集團公司各類財務(wù)管理難點的科學(xué)合理化解決方案

1.精準(zhǔn)化認(rèn)知財務(wù)管理工作

為了確保各類子公司財務(wù)預(yù)算控制活動能夠長期健康有序地進行，順勢提升集團公司整體的財務(wù)管理應(yīng)用實效，集團公司領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要盡快構(gòu)建起完善化的財務(wù)管理體系，保證在財務(wù)管理過程中科學(xué)化預(yù)測、決策、監(jiān)督、考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責(zé)任制具體的規(guī)范要求，合理劃分并且深度落實不同層級管理人員的職責(zé)。

作為管理層，務(wù)必要保證深刻理解財務(wù)管理的重要意義前提下，細(xì)致化組織中心環(huán)節(jié)工作，即針對整個財務(wù)管理活動機制加以靈活性革新調(diào)試，并且推廣沿用全員財務(wù)預(yù)算的管理方式。尤其是作為集團公司，非常有必要在做到強化財務(wù)全過程動態(tài)化監(jiān)管實效之余，愈加清晰化地映射出日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各類財務(wù)運行細(xì)節(jié)。長期下去，便可以令集團公司持續(xù)修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學(xué)化決策提供豐富且可靠的指導(dǎo)性依據(jù)，最為重要的是能夠有效凸顯出集團公司財務(wù)工作中會計核算環(huán)節(jié)的重要意義。

2.全面化規(guī)劃布置預(yù)算管理事務(wù)

集團公司在正式組織財務(wù)管理事務(wù)期間，務(wù)必要竭盡全力進行預(yù)算管理工作全面化規(guī)劃布置，借此將全面預(yù)算管理能效予以最大程度地發(fā)揮。想要切實提升集團公司財務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，還必須時刻督促預(yù)算管理和其余財務(wù)機構(gòu)強化聯(lián)系，力求透過交互式監(jiān)督等途徑，加快財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的貫徹進程。再就是進行健全有效的財務(wù)預(yù)算體制創(chuàng)建，借此逐步加大對財務(wù)預(yù)算整個過程的監(jiān)督管理力度之余，將有關(guān)預(yù)算執(zhí)行狀況在第一時間內(nèi)向上級領(lǐng)導(dǎo)反饋，進一步令集團公司整體的經(jīng)營和財務(wù)狀況得到妥善性監(jiān)管。

首先，處理好前期準(zhǔn)備工作。即確保在嚴(yán)格性秉承預(yù)設(shè)的管理準(zhǔn)則前提下，在執(zhí)行規(guī)定程序之后批準(zhǔn)要下達(dá)的財務(wù)預(yù)算方案，并且令財務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限至此得到嚴(yán)格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，有必要在合理期限范圍內(nèi)動態(tài)化檢驗認(rèn)證各類子公司的轉(zhuǎn)向財務(wù)預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，進一步驗證財務(wù)預(yù)算是否得到全面性執(zhí)行，如若發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，則務(wù)必要快速鎖定原因并且及時向資金管理委員會提出富有針對性的財務(wù)預(yù)算調(diào)試措施，其間自身不允許超預(yù)算實施或者是隨意調(diào)整既有的預(yù)算控制方案。

最后，完善化地進行事后總結(jié)。要求財務(wù)管理人員在細(xì)致化考核各類結(jié)束的工作項目前提下，將相同年度內(nèi)的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況、年終財務(wù)結(jié)算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗認(rèn)證和客觀性說明。如若其間發(fā)現(xiàn)超預(yù)算、和預(yù)算背離，或是不存在預(yù)算的項目，則需要盡快找出相關(guān)問題的滋生原委，并實時性規(guī)劃出相互對應(yīng)的考核執(zhí)行建議。

3.持續(xù)性強化資金管理的力度

第一，沿用資金的統(tǒng)收統(tǒng)支體制。就是要求集團公司在開展財務(wù)管理工作期間，將各類資金集中在一起進行協(xié)調(diào)化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調(diào)度的權(quán)力，如此便可以理想化地克制以往集團公司統(tǒng)一收支報賬問題。

第二，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行隸屬于集團公司資金控制的中間環(huán)節(jié)之中，需要將集團內(nèi)部各類機構(gòu)需求考慮進去基礎(chǔ)上，持續(xù)規(guī)范銀行劃的資源管理模式。

第三，設(shè)置專業(yè)化的財務(wù)結(jié)算中心。集團公司可以考慮統(tǒng)一調(diào)度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業(yè)銀行賬戶并督促他們在集團財務(wù)結(jié)算中心設(shè)置必要的結(jié)算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結(jié)算和信貸辦理等業(yè)務(wù)性內(nèi)容，最終令集團公司的一切資金流?D狀況得到嚴(yán)密化監(jiān)控。

第四，集團公司應(yīng)持續(xù)強化和銀行的合作力度，進一步加快企業(yè)財務(wù)公司和集團公司結(jié)算中心職能的結(jié)合進程，透過該類資金管控途徑，進一步彰顯出商業(yè)銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實際運行期間，有必要在我國既有法規(guī)體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結(jié)構(gòu)，換句話說，就是同時屬于企業(yè)和金融機構(gòu)的分支，從而擴大對應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇。

篇2

關(guān)鍵詞　集團公司；集中式；財務(wù)管理

一、我國現(xiàn)有集團公司財務(wù)管理模式

根據(jù)母公司與其他成員企業(yè)之間財權(quán)的劃分情況，集團公司的財務(wù)管理模式一般可分為集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式和混合式財務(wù)管理模式三種基本類型。

集權(quán)式財務(wù)管理模式是母公司對子公司進行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財務(wù)管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式是母公司將財務(wù)決策權(quán)分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財務(wù)管理模式。混合式財務(wù)管理模式強調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次的決策的集權(quán)模式。混合式的財務(wù)管理模式綜合了集權(quán)式與分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控功能，有利于集團公司財務(wù)管理的整體目標(biāo)的實現(xiàn)，又能激發(fā)子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應(yīng)。由于財權(quán)集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財務(wù)管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。

二、創(chuàng)新型集中式財務(wù)管理模式

八十年代后期隨著計算機信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外集團公司在引進現(xiàn)代化管理手段的同時，對原有的財務(wù)管理模式也進行徹底的重新設(shè)計。特別是1993年以后，在全球掀起了以EPR(業(yè)務(wù)流程重組)為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球大多數(shù)大型集團公司(全球500強中的80％以上)幾乎都進行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。

集中式財務(wù)管理模式的含義、特點及優(yōu)越性：

“集中式財務(wù)管理”是指在財務(wù)數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司財務(wù)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和統(tǒng)一監(jiān)控。集中式管理不等同于集權(quán)式管理，集中式管理是一種信息系統(tǒng)輔助管理的管理模式。而分權(quán)與集權(quán)是一種集團權(quán)力的分配，公司要根據(jù)自身的情況來合理分配權(quán)力。但無論集權(quán)與分權(quán)的程度如何，集中式的財務(wù)管理都可以幫助集團公司較好地控制、監(jiān)督整個公司，有效整合公司資源，實現(xiàn)財富最大化。集中式財務(wù)管理模式有三個基本特點：一是集成化管理；二是直接管理；三是實時管理。其優(yōu)越性表現(xiàn)在以下幾方面：提高數(shù)據(jù)的安全性、穩(wěn)定性、真實性；強化集團公司的資金流動管理，提高資金利用率；推進集團公司的綜合管理。

三、我國集團公司選擇集中式財務(wù)管理模式的分析

集團公司選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮的因素有：公司規(guī)模；公司股份結(jié)構(gòu)；公司的組織結(jié)構(gòu)特點；公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)集團財務(wù)的相對集中管理提供了便利條件。實施集中式財務(wù)管理的意義在于：有助于集團公司迅速及時地掌握準(zhǔn)確的會計信息；有助于集團公司加強事中控制，提高管理效率，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，有助于資源的合理整合與配置；可以有效避免集團成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；可以避免集團內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，促使資源在集團成員單位之間的順利調(diào)動，從而實現(xiàn)集團公司的資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團公司“1+1+1>3”的整合協(xié)同效益；有助于提高下屬公司經(jīng)營成果的可比性，合理地對下屬公司進行績效考核與管理。

四、我國集團公司集中式財務(wù)管理模式的構(gòu)建

(一)轉(zhuǎn)變觀念，確立符合本集團公司財務(wù)管理的目標(biāo)和體制

集團公司各級員工都應(yīng)轉(zhuǎn)變原有的基本觀念，樹立集中管理的思想，學(xué)習(xí)新的管理思想和管理理論，充分認(rèn)識網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代社會經(jīng)濟環(huán)境的變革和公司財務(wù)管理創(chuàng)新的必然趨勢。母公司認(rèn)真分析集團公司當(dāng)前存在的問題，明確制約集團公司發(fā)展的關(guān)鍵問題，并在統(tǒng)一思想和認(rèn)識的基礎(chǔ)上，制定符合本集團公司需要的管理目標(biāo)和管理體制，以最大限度地提升公司的價值。

(二)業(yè)務(wù)流程重組

一套完整高效的集中管理模式，應(yīng)該是先進的信息技術(shù)與科學(xué)管理方法相結(jié)合。而實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合，以業(yè)務(wù)流程重組(EPR)為基礎(chǔ)，面向業(yè)務(wù)流程進行管理，選擇合適的切入點，充分利用IT技術(shù)實現(xiàn)信息的處理和共享使用，將工作流程改造成并行形式，從而優(yōu)化整體流程、獲得市場競爭力。

(三)集中管理財務(wù)信息，優(yōu)化財務(wù)管理方案

應(yīng)借助于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立內(nèi)部統(tǒng)一的信息資源庫，各個子公司中經(jīng)過授權(quán)和密碼控制的基層單位在業(yè)務(wù)完成后直接填報財務(wù)數(shù)據(jù)，錄入到信息系統(tǒng)中，其他經(jīng)過授權(quán)的單位、部門也可以獲取并利用這些實時會計信息。這樣就削減了層層上報的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)工作，保證了公司內(nèi)部數(shù)據(jù)及時性和真實性。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，為適應(yīng)集中式財務(wù)管理模式必須進行財務(wù)管理方案的優(yōu)化。具體包括：財務(wù)集中核算與控制方案的設(shè)計、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計以及資金動態(tài)管理方案的設(shè)計。財務(wù)人員主要是制訂各種編制規(guī)則，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)加入表中，運用計算機技術(shù)使表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)自動生成，實現(xiàn)實時控制。

(四)資金與財務(wù)決策集中管理

資金管理是公司財務(wù)管理的中心，只有控制了資金才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動?？梢越V域網(wǎng)的遠(yuǎn)程連接，實現(xiàn)本地與異地資金管理的高度集中，分支機構(gòu)均無資金經(jīng)營權(quán)，形成集團公司內(nèi)部統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報賬的結(jié)算中心和報賬中心，統(tǒng)一調(diào)配和管理資金，這樣既可以降低資本成本，又可有效控制基層單位或分公司的經(jīng)濟活動，使資金隨時處于最優(yōu)配置的狀態(tài)。統(tǒng)一收集各子公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)過程中顯露出的財務(wù)預(yù)報，在公司內(nèi)部建立大型動態(tài)數(shù)據(jù)庫，隨時掌握足夠的基層財務(wù)信息，并通過互聯(lián)網(wǎng)建立公司外部的客戶關(guān)系網(wǎng)和供應(yīng)鏈網(wǎng)，使各方面的信息能夠及時準(zhǔn)確的傳達(dá)，避免不同層次的管理者對公司財務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識上存在的差別，以及局部利益與整體利益之間存在的一些矛盾和沖突，提高公司對市場決策的敏捷性與正確性。

篇3

一、專項活動組織與開展情況

(一)根據(jù)工作方案，公司對本次專項活動作出如下組織部署：

1、公司總經(jīng)理組織召開動員會并作出具體部署，要求工作小組高度重視本次專項活動，切實查找存在問題與不足，制訂整改措施并逐項落實到位，使公司財務(wù)會計基礎(chǔ)工作得到進一步提高，財務(wù)檢查工作自查報告。

2、公司財務(wù)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)深圳證監(jiān)局《關(guān)于在深圳轄區(qū)上市公司全面深入開展規(guī)范財務(wù)會計基礎(chǔ)工作專項活動的通知》(深證局發(fā)[2010]109號)(以下簡稱《專項活動通知》)、《關(guān)于填報<深圳轄區(qū)上市公司財務(wù)會計基礎(chǔ)工作調(diào)查問卷>(以下簡稱《調(diào)查問卷》)、《關(guān)于深圳轄區(qū)上市公司財務(wù)會計基礎(chǔ)工作常見問題的通報》(以下簡稱《常見問題通報》)和公司現(xiàn)有的各種財務(wù)制度與文件。

3、公司財務(wù)負(fù)責(zé)人布置專項活動工作安排，就自查階段的分工、要求與時間安排等作出部署，要求相關(guān)人員按規(guī)定時間認(rèn)真完成自查內(nèi)容，形成工作底稿和初步自查情況提交財務(wù)負(fù)責(zé)人審核。

4、公司審計室按照工作方案的要求，制訂審計計劃并及時開展審計。

(二)根據(jù)工作方案，本次專項活動開展情況如下：

1、公司財務(wù)人員根據(jù)《調(diào)查問卷》與《常見問題通報》分類整理、匯總自查內(nèi)容，開展規(guī)范財務(wù)會計基礎(chǔ)工作專項活動自查報告

2、財務(wù)部副經(jīng)理對財務(wù)人員的自查工作底稿與自查結(jié)果詳細(xì)復(fù)核，對自查發(fā)現(xiàn)存在的問題進行重點核查，并提出相應(yīng)的自查核查結(jié)果，提交財務(wù)負(fù)責(zé)人審核。

3、財務(wù)負(fù)責(zé)人對財務(wù)部副經(jīng)理的自查結(jié)果進行了審核，對自查底稿的內(nèi)容完善提出指導(dǎo)意見，要求財務(wù)部按時提交專項活動自查報告。

4、按《工作方案》要求，財務(wù)部將自查底稿與自查報告提交公司審計室。

5、審計室按照制定的審計計劃，依據(jù)深圳證監(jiān)局相關(guān)文件要求對自查報告內(nèi)容逐項稽核，并就與財務(wù)控制相關(guān)內(nèi)容進行審核，同時向?qū)徲嬑瘑T會報告專項活動開展情況，聽取審計委員會對自查工作的指導(dǎo)，整改報告《財務(wù)檢查工作自查報告》。

6、財務(wù)負(fù)責(zé)人就自查階段工作開展情況、自查內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)問題或存在的不足、提出整改措施、期限和責(zé)任人等情況向總經(jīng)理作出全面匯報;審計室就專項活動的稽核結(jié)果與建議形成內(nèi)部審計報告提交董事會審計委員會審議，并向總經(jīng)理作出通報。

7、根據(jù)自查情況與內(nèi)部審計情況，形成了專項活動的自查報告提交董事會審議。

二、自查內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)問題及整改措施

依據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》、《會計電算化管理辦法》、《會計檔案管理辦法》等相關(guān)規(guī)定，公司逐項對照《調(diào)查問卷》和《常見問題通報》進行了認(rèn)真、全面地自查。公司在財務(wù)管理組織架構(gòu)和人員配置、會計核算基礎(chǔ)工作規(guī)范性、資金管理和控制、財務(wù)管理和會計核算制度建設(shè)、財務(wù)信息系統(tǒng)使用和控制、財務(wù)會計內(nèi)部管理控制等方面的財務(wù)會計基礎(chǔ)工作較為規(guī)范，同時按相關(guān)文件的要求尚存在一定不足之處需進一步加以完善。為此，提出以下整改措施、整改期限和整改責(zé)任人，認(rèn)真加以落實：

(一)關(guān)于財務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)方面存在問題：會計人員的專業(yè)培訓(xùn)需要進一步加強。整改措施：財務(wù)部將根據(jù)會計人員實際情況制訂會計專業(yè)知識與技能、財政稅收政策法規(guī)、關(guān)務(wù)知識、外匯管理等方面的針對性培訓(xùn)計劃，同時安排財務(wù)人員積極參加各政府職能部門與銀行舉行的專項培訓(xùn)。整改期限：2010年9月30日前，并長期堅持。

(二)關(guān)于財務(wù)管理制度方面開展規(guī)范財務(wù)會計基礎(chǔ)工作專項活動自查報告存在問題：(1)公司尚未建立財務(wù)會計相關(guān)負(fù)責(zé)人管理制度，未對財務(wù)負(fù)責(zé)人和會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人的任職條件、職責(zé)、權(quán)限、考核等作出規(guī)定;(2)《公司財務(wù)管理制度》中未對親屬回避、定期輪崗作出明確規(guī)定;(3)未專門對公允價值計價、資產(chǎn)減值和預(yù)計負(fù)債制定標(biāo)準(zhǔn)與程序;(4)《公司財務(wù)管理制度》中僅僅規(guī)定了原則性的責(zé)任追究條款，缺乏可操作性。整改措施：根據(jù)《公司財務(wù)管理制度》等有關(guān)規(guī)定，擬定《公司財務(wù)負(fù)責(zé)人管理制度》，提交公司董事會審議批準(zhǔn);擬修訂《公司財務(wù)管理制度》，對親屬回避、定期輪崗作出明確規(guī)定;根據(jù)對公允價值計價、資產(chǎn)減值和預(yù)計負(fù)債核算要求，制訂出可操作性的標(biāo)準(zhǔn)與程序;擬修訂《公司財務(wù)管理制度》中的責(zé)任追究條款，對責(zé)任追究的范圍、責(zé)任認(rèn)定的具體標(biāo)準(zhǔn)、處罰措施以及責(zé)任追究機構(gòu)和程序等作出明確的規(guī)定，且責(zé)任追究與財務(wù)負(fù)責(zé)人的績效考核掛鉤。

篇4

[關(guān)鍵詞]集團公司；外派；財務(wù)負(fù)責(zé)人

中圖分類號：F275　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1006-0278(2011)09-019-01

集團公司通常通過對下子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人來實現(xiàn)財務(wù)控制，對任職單位的重大經(jīng)營活動進行財務(wù)監(jiān)督，以保證集團公司的合法權(quán)益。為了保障子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人能夠履行職責(zé)，集團公司對外派財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)從以下幾個方面進行管理。

一、規(guī)定外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資格

對外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資格，應(yīng)該主要從以下幾個方面進行把握：一是職業(yè)道德和工作責(zé)任心，以及對公司文化的認(rèn)同度；二是專業(yè)勝任能力；三是財務(wù)工作以及行業(yè)管理經(jīng)驗。

同時，還要注意一些限制條件，例如是否因瀆職給任職企業(yè)造成過重大經(jīng)濟損失，是否有過違反國家法規(guī)，弄虛作假、貪污受賄等違法亂紀(jì)行為等。

二、明確外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)限

公司法規(guī)定，企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會任命，但作為集團公司，對子公司財務(wù)的集中管理是大股東的天然權(quán)力，外派的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該由集團公司行使任免權(quán)，這是集團公司作為大股東行使管理權(quán)的客觀要求。無論是從企業(yè)內(nèi)部員工中選拔還是從社會上直接招聘，都要經(jīng)集團公司財務(wù)部和人力資源部進行初步審核，由集團公司董事會審任免。

三、明確外派的財務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限職責(zé)

對外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限職責(zé)要有明確規(guī)定，以便真正地履行其職責(zé)。外派財務(wù)負(fù)責(zé)人主要包括：

1、制定公司的財務(wù)管理規(guī)定、內(nèi)部控制制度、監(jiān)督檢查下屬公司財務(wù)制度執(zhí)行情況、效益情況和資金收支情況；

2、組織公司日常的財務(wù)會計管理和資金管理；檢查公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實性和有效性；

3、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員的任免、聘用、晉升、獎懲等管理；

4、對集團公司批準(zhǔn)或授權(quán)的公司董事會做出的重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行財務(wù)監(jiān)督；

5、審核公司的重要財務(wù)報表和報告：報告企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)績；

6、擬定公司財務(wù)預(yù)算算方案、公司資金使用和調(diào)度計劃、成本費用控制計劃、融資方案；參與擬定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

7、參與公司項目投資、對外投資和捐贈、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、債務(wù)重組等重大財務(wù)決策。

同時，對于重大資金調(diào)度、對外提供擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、重大固定資產(chǎn)投資或購置、核銷壞賬及處置不良資產(chǎn)、工程項目招投標(biāo)，重大信用銷售和經(jīng)濟合同的簽訂、向外部單位或個人提供資金和重大關(guān)聯(lián)方交易等重大事項，應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理或董事長聯(lián)簽制度。

對于違反規(guī)定的事項，財務(wù)負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕簽字并停止支付資金，并有責(zé)任予以勸阻，對于不聽勸阻的，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)及時向集團公司報告。

四、完善外派財務(wù)負(fù)責(zé)人報告制度

對外派的財務(wù)負(fù)責(zé)人要實行工作報告制度，工作報告分為定期報告和重大事項即時報告。

財務(wù)負(fù)責(zé)人述職報告是定期報告的主要形式之一，財務(wù)負(fù)責(zé)人在述職報告中應(yīng)全面報告任職單位執(zhí)行集團公司各項財務(wù)資金管理制度情況、財務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)的履行情況、任職單位的財務(wù)狀況、效益情況、稅務(wù)情況、資金使用和融資情況、成本費用控制情況等。通過述職報告，集團公司可以全面了解下屬企業(yè)的基本財務(wù)管理狀況。為了規(guī)范外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的述職報告，保證信息的有用性和及時性，集團公司一般可以要求財務(wù)負(fù)責(zé)人每季度或半年述職一次，并結(jié)合集團公司的實際情況，對述職的重點內(nèi)容做出要求。

重大事項即時報告是指對于任職單位所發(fā)生的對其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等有重大影響的經(jīng)濟事項和任職單位的重大違規(guī)事項，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時向集團公司報告，以保障集團公司的合法權(quán)益不受損害。

五、注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高勝任能力

作為企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要具備會計核算、財務(wù)管理等方面的專業(yè)知識和技能，還要了解企業(yè)所在行業(yè)的行業(yè)知識，具備良好的溝通能力、表達(dá)能力，要懂得一些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。為了讓外派財務(wù)負(fù)責(zé)人更好地履行職責(zé)，集團公司應(yīng)該根據(jù)實際的情況，每年組織外派財務(wù)負(fù)責(zé)人參加培訓(xùn)，以不斷提高外派財務(wù)財務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，有效促進行業(yè)財務(wù)管理水平提升。

六、加強考核與評價管理

為全面衡量和正確評價外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績，集團公司應(yīng)該制訂外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核與評價管理辦法，采用定期考核與不定期業(yè)務(wù)檢查的形式，對外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的履職情況進行考核。通過考核，激勵工作優(yōu)秀者，鞭策落后者，督促外派財務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真履行監(jiān)督與管理職責(zé)。

集團公司對外派財務(wù)負(fù)責(zé)人履行職責(zé)考核的主要內(nèi)容包括：工作態(tài)度和工作紀(jì)律、履行財務(wù)監(jiān)督職能的情況、對企業(yè)的財務(wù)管理情況、會計核算和監(jiān)督管理情況、資金管理情況、上級公司安排任務(wù)完成情況、財務(wù)會計團隊建設(shè)情況等方面。

篇5

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)理念 集團公司 財務(wù)管理 信息化

企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)理念，主要指將企業(yè)的多個分、子公司的財務(wù)管理，通過系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、完整的共享服務(wù)集中起來，這個組織就是財務(wù)共享服務(wù)中心。它給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了許多的便利，是目前公認(rèn)的財務(wù)部門實現(xiàn)信息化管理的最好方法之一。在集團公司財務(wù)管理方面，經(jīng)常運用共享服務(wù)中心的管理模式能夠提升企業(yè)財務(wù)管理的水平。

一、集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的功能

作為財務(wù)共享服務(wù)中心，其具體內(nèi)容主要包括財務(wù)管理、總賬核算、資產(chǎn)管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務(wù)報告等一些基礎(chǔ)性的業(yè)務(wù)。它的最大優(yōu)點就是最大化地通過標(biāo)準(zhǔn)化提升管理效率，降低企業(yè)成本，提升財務(wù)管理信息化的水平。其功能主要表現(xiàn)在：

（一）實現(xiàn)財務(wù)信息的整合

企業(yè)的基礎(chǔ)性財務(wù)工作都是通過財務(wù)共享中心的具有專業(yè)水平的會計人員實行，可以減小財務(wù)管理人員的工作量，使其把重心轉(zhuǎn)移在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略上。另外，在財務(wù)預(yù)算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。

（二）強化監(jiān)督控制

大多數(shù)企業(yè)基層單位的財務(wù)管理都受到人際關(guān)系和內(nèi)部環(huán)境的潛在影響。在運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務(wù)工作程序的不同，使得業(yè)務(wù)掌握在不同財務(wù)工作人員的手中，財務(wù)工作面對的不是固定的業(yè)務(wù)工作者，這樣就可以減小的可能性。

（三）控制企業(yè)生產(chǎn)成本，提升管理水平

在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大時，其財務(wù)工作量也會隨之增大，這時運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式，實行統(tǒng)一管理，財務(wù)工作就會保持穩(wěn)定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)中心就可以為其提供財務(wù)支持，降低財務(wù)審計支出，節(jié)約培訓(xùn)資金等。

（四）提高財務(wù)管理會計信息的準(zhǔn)確率和質(zhì)量

財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)水平更加專業(yè)，因而可以提供更加優(yōu)質(zhì)的財務(wù)信息管理服務(wù)。

二、集團公司財務(wù)管理信息化的內(nèi)容和特征

（一）集團公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的主要內(nèi)容

1.會計事務(wù)處理信息系統(tǒng)。企業(yè)的會計事務(wù)信息系統(tǒng)主要處理和解決公司的財務(wù)業(yè)務(wù)，其經(jīng)常是由幾個作用不相同的分系統(tǒng)構(gòu)成，每個系統(tǒng)都會處理自身特定的會計數(shù)據(jù)，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。

2.財務(wù)管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)主要處理企業(yè)的結(jié)構(gòu)化財務(wù)問題，使其更加規(guī)范，形成固定的處理模式。財務(wù)管理信息系統(tǒng)主要是以企業(yè)會計信息系統(tǒng)，以及有關(guān)財務(wù)處理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)作為其處理的依據(jù)，對公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標(biāo)是把企業(yè)的目光引向存在的問題和新的發(fā)展方向。

3.企業(yè)財務(wù)決策支持系統(tǒng)。在目前的集團公司財務(wù)管理中，經(jīng)常存在的問題大都是半結(jié)構(gòu)化或者是非結(jié)構(gòu)化的，這些問題都比較難以精準(zhǔn)預(yù)測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)處理這些問題。這一系統(tǒng)是一種變換性很強的交互式IT財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)工作人員可以通過多種不同的模型，詳細(xì)提供各種方案，為企業(yè)管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。

4.集團企業(yè)組織互聯(lián)系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)管理的組織互聯(lián)系統(tǒng)的主要作用就是把企業(yè)內(nèi)部各部門之間，以及不同企業(yè)之間的財務(wù)以及相關(guān)信息互動連接起來，保證集團企業(yè)的生產(chǎn)、決策、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)都能夠順利進行。

（二）集團公司財務(wù)管理信息化特征

1.采用先進的現(xiàn)代財務(wù)管理技術(shù)。企業(yè)財務(wù)管理運用遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理等多種先進管理技術(shù)，利用信息平臺和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把不同地區(qū)的分公司運用網(wǎng)絡(luò)連接起來，就可以完成財務(wù)數(shù)據(jù)信息的遠(yuǎn)程處理，保證信息的及時傳送，遠(yuǎn)程財務(wù)審計和監(jiān)控等業(yè)務(wù)都可以同步實現(xiàn)。

2.合理有效的集團財務(wù)管理。集團企業(yè)財務(wù)管理信息化不僅包括財務(wù)會計核算、還有運營成本、財務(wù)信息分析和統(tǒng)計、集團財務(wù)管理等多項不同的作用。集團企業(yè)財務(wù)信息化進行數(shù)據(jù)的集中處理和解決，進而能夠?qū)崿F(xiàn)合理有效地財務(wù)信息管理。

3.運用科學(xué)的企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)。集團企業(yè)的財務(wù)信息管理系統(tǒng)是一種交互式極強的信息系統(tǒng)，它可以將財務(wù)會計事務(wù)處理系統(tǒng)、管理處理系統(tǒng)、財務(wù)決策支持系統(tǒng)很好地結(jié)合在一起，能夠協(xié)助財務(wù)管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結(jié)合的方式，使財務(wù)管理人員從不同角度認(rèn)識問題，尋求機會。

三、建設(shè)集團公司財務(wù)信息化管理共享服務(wù)中心的對策

當(dāng)前，許多集團公司的財務(wù)管理流程和會計核算制度基本都實現(xiàn)了集中統(tǒng)一，為了進一步為企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)，更深層次地變革財務(wù)管理流程，就需要基于共享服務(wù)理念，建立企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務(wù)服務(wù)，進而實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化、規(guī)范化和專業(yè)化。集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心的具體對策如下：

（一）構(gòu)建財務(wù)服務(wù)共享中心的總體結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)財務(wù)信息化管理

集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的總體結(jié)構(gòu)可以根據(jù)如下的步驟構(gòu)建：一級結(jié)構(gòu)是集團總部財務(wù)共享服務(wù)中心。二級結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的最重要財務(wù)業(yè)務(wù)類別，可以分成主要經(jīng)營業(yè)務(wù)一、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)二、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心。如果集團公司財務(wù)部門已經(jīng)在使用ERP信息系統(tǒng)，依據(jù)其每種業(yè)務(wù)的不同模塊，還可以在不同的二級服務(wù)中心下再詳細(xì)設(shè)立三級共享服務(wù)中心，主要有：企業(yè)物資、運營成本、總資產(chǎn)、財務(wù)會計、股權(quán)、風(fēng)險控制、財務(wù)預(yù)算等多個子中心。這樣一來，集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認(rèn)識，可以有效支持財務(wù)管理的運營。另外，借助集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心，集團總部的每項發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務(wù)管理層，進而實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化。

（二）構(gòu)建實業(yè)集團公司的財務(wù)共享服務(wù)中心的流程與制度體系，實現(xiàn)財務(wù)信息化管理

要實現(xiàn)集團公司財務(wù)的信息化管理，就要進一步健全財務(wù)共享服務(wù)中心的流程和制度體系，這需要涉及相關(guān)的財務(wù)管理內(nèi)部流程，還要結(jié)合與流程有關(guān)的所有財務(wù)管理，并進行科學(xué)調(diào)整，運用ERP就可以完成這個任務(wù)。集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內(nèi)容：流程規(guī)范、崗位職責(zé)、財務(wù)管理方式、財務(wù)考核制度。財務(wù)流程規(guī)范是指主要業(yè)務(wù)程序和操作規(guī)范，業(yè)務(wù)審批程序等，同時將內(nèi)部控制的有關(guān)規(guī)范融入在ERP系統(tǒng)中。財務(wù)工作崗位職責(zé)指根據(jù)企業(yè)流水線生產(chǎn)以后每個崗位的具體職責(zé)范圍和生產(chǎn)要求。財務(wù)管理方式主要是指企業(yè)工作人員的報賬管理、財務(wù)會計檔案管理以及有關(guān)配套制度的規(guī)范。財務(wù)考核制度主要有在財務(wù)共享服務(wù)中心運行時的具體評價和內(nèi)部考核制度等。

（三）借助IT技術(shù)支持，實現(xiàn)集團公司財務(wù)的信息化管理

要使集團公司財務(wù)的管理實現(xiàn)信息化，就需要財務(wù)共享服務(wù)中心把財務(wù)會計系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、以及ERP等系統(tǒng)連接起來，把財務(wù)共享服務(wù)中心制定的相關(guān)財務(wù)規(guī)范都滲透到這些系統(tǒng)當(dāng)中。一方面就是處理實物票據(jù)和財務(wù)工作單據(jù)之間的傳遞問題，運用財務(wù)共享服務(wù)中心平臺，把實物票據(jù)傳遞給各分公司的財務(wù)管理工作者，在EPR運行以后，財務(wù)業(yè)務(wù)單據(jù)都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團公司的遠(yuǎn)程審核提供便利。另一方面就是財務(wù)績效測評問題的處理，財務(wù)共享服務(wù)中心的管理人員要和不同分公司的財務(wù)工作人及時溝通交流，同時為其做好相應(yīng)的財務(wù)支持和服務(wù)，進一步實行績效測評系統(tǒng)，增強財務(wù)服務(wù)意識，進而實現(xiàn)集團公司財務(wù)的信息化管理。

四、結(jié)束語

伴隨著共享服務(wù)理念在集團公司財務(wù)管理中的廣泛運用，各大企業(yè)對財務(wù)管理信息化的實現(xiàn)也越來越重視，財務(wù)管理系統(tǒng)在集團公司財務(wù)管理工作中發(fā)揮的作用也更加重要。因此，集團公司就要充分發(fā)揮共享服務(wù)理念的作用，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，進而完善財務(wù)管理制度，建立財務(wù)管理信息化的整體規(guī)劃和發(fā)展思路，處理財務(wù)工作在現(xiàn)代網(wǎng)路技術(shù)發(fā)展過程中遇到的各種問題，實現(xiàn)集團公司財務(wù)的信息化管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳玉靜.企業(yè)集團財務(wù)集約化管理與財務(wù)共享服務(wù)探討[J].新財經(jīng)（理論版），2013，（1）：210.

[2]馬殷春.基于SaaS的中小企業(yè)財務(wù)管理信息化應(yīng)用對策研究[J].鎮(zhèn)江高專學(xué)報，2013，（4）：46-48.

[3]費春勇，顧治國.財務(wù)共享中心IT系統(tǒng)解決方案研究[J].中國管理信息化，2011，（18）：31-33.

[4]陳蓮子，楊美琴.企業(yè)財務(wù)管理信息化協(xié)同模式探究[J].企業(yè)導(dǎo)報，2014，（24）：83-83，70.

[5]李詠雪.優(yōu)化企業(yè)財務(wù)運作 實現(xiàn)財務(wù)信息共享[J].中國管理信息化，2010，（4）：39-41.

篇6

財務(wù)分層管理是指公司財務(wù)是分層的，即財務(wù)管理的主體及其相對應(yīng)的職責(zé)、權(quán)力是不同的。企業(yè)所有者財務(wù)與經(jīng)營者財務(wù)分離管理，以更好地實現(xiàn)財務(wù)管理職能，這是公司制企業(yè)財務(wù)管理的有效模式。財務(wù)的分層管理是針對公司制企業(yè)而言的，這主要是因為在獨資或合伙的企業(yè)組織形式下，所有權(quán)主體和經(jīng)營權(quán)主體基本上是合二為一的，具有不可分性，企業(yè)的財權(quán)自然也具有不可分性。而在公司制的企業(yè)組織形式下，股東大會、董事會、總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理三者就瓜分了企業(yè)的全部財權(quán)，也就是說，企業(yè)的財權(quán)就分屬于不同的財務(wù)主體，而每一個財務(wù)主體為維護其自身利益，必然要行使其自身的管理權(quán)利，這也就是企業(yè)財務(wù)的分層管理。財務(wù)分層管理理論的體系構(gòu)建如下：

（一）出資者財務(wù)

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)與所有者的財產(chǎn)權(quán)相分離，企業(yè)所有者“外在于”企業(yè)，但資本所有者仍然是企業(yè)決策的最終來源，即企業(yè)經(jīng)營行為的最大決策歸根到底是由所有者決定或認(rèn)可的，而且現(xiàn)代企業(yè)的“資合”性質(zhì)也使得最大所有者擁有最大的決策權(quán)。一般情況下，明智的所有者不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，但享有按投入公司的資本額享有資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理等有關(guān)所有者權(quán)益變化的重大財務(wù)決策，這也是所有財務(wù)的權(quán)利基礎(chǔ)以股東及股東大會決議名義直接行使的對公司財務(wù)事項的管理。主要包括兩各方面：一是履行出資者的基本義務(wù)，按期足額的繳入資本。二是根據(jù)公司章程規(guī)定，享有下列權(quán)利：依其所持有的股份份額領(lǐng)取股利和其他形式的利益分配；參加或委派股東人參加股東大會，并行使表決權(quán)；對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行監(jiān)督管理，提出建議或質(zhì)詢；依照法律、法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓股份；依照公司章程的規(guī)定獲得有關(guān)信息。

（二）經(jīng)營者財務(wù)

以董事長和總經(jīng)理為代表的管理層，行使對公司日常財務(wù)事項的決策權(quán)和重大事項的制定權(quán)、執(zhí)行權(quán)。具體包括：負(fù)責(zé)召集股東大會并向股東大會報告工作；執(zhí)行股東大會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃并擬定投資方案；制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制定公司的利益分配方案和彌補虧損方案；制定公司的債務(wù)和財務(wù)政策、公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；擬定公司的重大收購或出售方案以及公司合并、分立、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提名、聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)；聘任或者解聘董事會秘書，決定其報酬事項；委派或更換全資子公司董事會和監(jiān)事會成員，委派、更換或推薦控股子公司、參股子公司股東代表、董事、監(jiān)事；決定公司分支機構(gòu)的設(shè)置等。

（三）財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)

財務(wù)經(jīng)理財務(wù)是較低層次的財務(wù)管理，是具體操作性財務(wù)，注意日常財務(wù)管理，其著眼點主要是企業(yè)資金的營運問題，特別是現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)問題。在強調(diào)所有者的財務(wù)約束和激勵、經(jīng)營者的財務(wù)決策和協(xié)調(diào)的同時，我們并不否認(rèn)財務(wù)經(jīng)理財務(wù)在企業(yè)財務(wù)分層管理體系中的重要地位。因為所有者財務(wù)的最終目標(biāo)要通過經(jīng)營者的財務(wù)決策和協(xié)調(diào)來具體實現(xiàn)，而經(jīng)營者財務(wù)的決策和協(xié)調(diào)又要通過財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)人員的具體操作來落實，財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)是注重日常財務(wù)管理，是經(jīng)營者財務(wù)的操作性財務(wù)。根據(jù)外國經(jīng)驗和我國的具體情況，財務(wù)經(jīng)理的職責(zé)可規(guī)定為如下幾項：現(xiàn)金管理；信用管理；籌資；負(fù)責(zé)利潤的分配；負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)測、財務(wù)計劃和財務(wù)分析工作。

實施財務(wù)分層管理的重要作用如下：

其一，出資者財務(wù)在治理結(jié)構(gòu)中的激勵與約束作用。在完善的市場經(jīng)濟條件下，對公司經(jīng)營者的約束是通過出資者的財務(wù)約束及資本市場、經(jīng)理市場、銀行機構(gòu)等多種約束機制的共同作用，實現(xiàn)兩權(quán)分離條件下對公司經(jīng)營者行為的控制，保證出資者的根本利益。其中財務(wù)約束是最重要的一個方面。出資者財務(wù)以確保出資者的資本安全和增值為財務(wù)目標(biāo)，凡是經(jīng)營者的行為有可能損害、減少資本權(quán)益時，都應(yīng)得到必要的約束，凡是有可能維護、增加資本權(quán)益的經(jīng)營行為，都應(yīng)得到必要的激勵。另一方面，通過設(shè)計各方面相關(guān)指標(biāo)，來約束經(jīng)營者為了追求個人利益而損害出資者利益，導(dǎo)致資產(chǎn)流失、低效或無效經(jīng)營的行為建立企業(yè)財務(wù)監(jiān)督機制。在實踐中，委托的權(quán)限很難界定，出資者的財務(wù)管理活動在一定程度上彌補了這一不足，強化了這一約束行為，使得出資者在管理過程中，既不能干預(yù)公司經(jīng)營者的經(jīng)營權(quán)，又必須維護出資者的資本權(quán)益。因此，出資者要對經(jīng)營者實施有效的激勵與約束首先必須從財務(wù)管理的顯形指標(biāo)入手。

其二，經(jīng)營者財務(wù)在治理結(jié)構(gòu)中主導(dǎo)地位和紐帶作用。在兩權(quán)分離條件下，企業(yè)獲得了法人財產(chǎn)權(quán)，使得企業(yè)經(jīng)營者擁有對資金運行的直接控制權(quán)，而這種控制權(quán)的獲得就使得企業(yè)成為獨立的財務(wù)主體，經(jīng)營者財務(wù)在企業(yè)財務(wù)中處于主導(dǎo)地位。這種經(jīng)營者財務(wù)和出資者財務(wù)的分離、以及經(jīng)營者財務(wù)在企業(yè)治理中的主導(dǎo)地位在“經(jīng)理革命”的浪潮中得以進一步體現(xiàn)。因為經(jīng)理革命的完成，牢固地確立了企業(yè)經(jīng)理在企業(yè)經(jīng)營決策中的核心地位，原始出資者難以再染指企業(yè)財務(wù)決策，企業(yè)的法人產(chǎn)權(quán)越來越由經(jīng)理人員全權(quán)支配和處置，法人財產(chǎn)日漸脫離原始產(chǎn)權(quán)而獨立化。這種變化意味著經(jīng)營者財務(wù)主導(dǎo)地位的確定。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大，進而達(dá)到出資者權(quán)益最大。無疑，這一目標(biāo)要通過經(jīng)營者對資金運作來實現(xiàn)。經(jīng)營者對資金運作內(nèi)容不僅包括企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)問題，而且也涉及到企業(yè)在商品市場、貨幣市場、資本市場的財務(wù)運作問題。這些問題不僅影響到企業(yè)經(jīng)營活動的順利進行，而且也涉及到財務(wù)經(jīng)理財務(wù)運作的原則和方法，是出資者財務(wù)所不及的，也是財務(wù)經(jīng)理財務(wù)所不能相比的。因此，在公司結(jié)構(gòu)治理中，沒有成功的經(jīng)營者財務(wù)管理，有效的出資者財務(wù)管理就變得毫無意義，而沒有經(jīng)營者財務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃，財務(wù)經(jīng)理財務(wù)就變成一盤散沙。

其三，財務(wù)經(jīng)理財務(wù)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)性工作。出資者財務(wù)的最終目標(biāo)要通過經(jīng)營者的財務(wù)決策、組織和協(xié)調(diào)來具體實現(xiàn)，而經(jīng)營者財務(wù)的決策和協(xié)調(diào)又要通過財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)人員的具體操作來落實，財務(wù)經(jīng)理財務(wù)是企業(yè)財務(wù)中不可缺少的基礎(chǔ)性上作，是作為經(jīng)營者財務(wù)的操作性財務(wù)。其管理的對象是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，具體的目標(biāo)是現(xiàn)金性收益最大。因此，財務(wù)經(jīng)理財務(wù)是企業(yè)所有財務(wù)活動的基礎(chǔ)和起點，它一般涉及到現(xiàn)金管理、籌資、信用管理、利潤分配、財務(wù)預(yù)測、計劃等工作，是公司治理中基本物流和價值流信息的主要來源，是保證其他財務(wù)活動正常進行的前提和條件。

二、我國公司財務(wù)分層管理存在問題及成因

本文將我國的公司財務(wù)分層管理體系分為：出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)。這三個層次的內(nèi)容在整個企業(yè)治理中各有側(cè)重，但它們的最終目標(biāo)是一致的，即實現(xiàn)股東財富（企業(yè)價值）最大化。但是現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)對于企業(yè)財務(wù)管理的重大事項不是按程序和科學(xué)方法進行決策，而是靠經(jīng)理的一句話，在決策后，執(zhí)行部門也不按科學(xué)的方法去具體的計劃和控制，由企業(yè)的經(jīng)理行使了應(yīng)由出資者和主要經(jīng)營者行使的財務(wù)管理權(quán)，他們在管理企業(yè)時主要考慮經(jīng)營者的利益，而不顧出資者的利益，更不顧債權(quán)者的利益，致使企業(yè)財務(wù)處于失控狀態(tài)。存在的主要問題如下。

（一）沒有解決好財務(wù)管理權(quán)

目前企業(yè)財務(wù)的管理權(quán)沒有全部回歸企業(yè)，主要表現(xiàn)在國家對國有企業(yè)還是依社會行政管理者的身份，用行政命令的方式直接進行管理，而不是以企業(yè)出資者的身份，針對不同企業(yè)的實際情況進行具體的管理，特別是承擔(dān)責(zé)任方面還是大包大攬。

（二）存在權(quán)責(zé)不清、管理不到位的現(xiàn)象

在計劃經(jīng)濟下，國家控制了企業(yè)的財務(wù)管理大權(quán)，企業(yè)只有最低層次的財務(wù)管理權(quán)。在由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌的過程中，為了使政企分開，明確了企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自，有些人就誤認(rèn)為企業(yè)具有的權(quán)利就是經(jīng)理的權(quán)利，特別是在承包經(jīng)營責(zé)任制下，國家?guī)缀跬耆艞壛俗鳛槌鲑Y者應(yīng)對企業(yè)行使的財務(wù)管理權(quán)，而由企業(yè)的經(jīng)理行使了應(yīng)由出資者和主要經(jīng)營者行使的財務(wù)管理權(quán)，他們在管理企業(yè)時主要考慮經(jīng)營者的利益，而不顧出資者的利益，更不顧債權(quán)者的利益，可企業(yè)的責(zé)任卻要國家來承擔(dān)。這實際上就是從出資者控制企業(yè)財務(wù)管理這個極端，走到了經(jīng)營者控制企業(yè)財務(wù)管理權(quán)的另一個極端。

（三）管理層次之間互相脫節(jié)、管理不科學(xué)

由于在企業(yè)財務(wù)管理層次之間權(quán)責(zé)不清、力量不足和管理水平低等原因，使企業(yè)財務(wù)管理的決策層與執(zhí)行層嚴(yán)重脫節(jié)，主要表現(xiàn)為對企業(yè)財務(wù)管理的重大事項不是按程序和科學(xué)方法進行決策，而是靠經(jīng)理的一句話，在決策后執(zhí)行部門也不按科學(xué)的方法去具體的計劃和控制，致使企業(yè)財務(wù)處于失控狀態(tài)。如當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)財務(wù)管理部門主要工作僅是借新債還舊債，而在有效地使用資金上卻不能發(fā)揮作用。相對而言，那些經(jīng)營管理水平高、經(jīng)濟效益好的企業(yè)，財務(wù)管理各層次之間基本上分工明確、緊密配合、科學(xué)管理，財務(wù)管理部門不僅能為決策層發(fā)揮參謀作用，還能對資金的使用進行有效的管理，提高了資金的使用效率和效益。

（四）存在著“監(jiān)督難”與“激勵難”兩大難點

根據(jù)西蒙的“有限理性人”假設(shè)和泰羅的“經(jīng)濟人”假設(shè)，在公司內(nèi)部，經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理作為人都是“經(jīng)濟人”，他們有追求自身效用最大化的本能，從而導(dǎo)致公司委托人與人之間在目標(biāo)函數(shù)上的不一致。經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理作為“經(jīng)濟人”，同時也僅具有“有限理性”，在決策過程中他們的行為往往偏離經(jīng)濟學(xué)假設(shè)所設(shè)定的最優(yōu)行為模式，這種偏離不可避免地會影響到公司財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，影響到公司所有者的資本安全與增值，并且由于信息不對稱，公司所有者很難對人實施有效監(jiān)督。為此，完善財務(wù)監(jiān)督機制和激勵機制是構(gòu)建公司財務(wù)分層管理機制應(yīng)著重探討和解決的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

三、完善企業(yè)財務(wù)分層管理的對策

財務(wù)分層管理體系不僅涉及到企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的科學(xué)、有序，更重要的是涉及到所有者、經(jīng)營者和企業(yè)內(nèi)部包括財務(wù)經(jīng)理在內(nèi)的管理人員和職工之間的利益制衡關(guān)系。為了使“三個層次”之間能夠有效地協(xié)調(diào)與配合，應(yīng)完善所有者財務(wù)的約束機制，確立經(jīng)營者財務(wù)的主導(dǎo)地位和對財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的合理定位。所以應(yīng)采取如下對策：

（一）明確管理層的權(quán)利和責(zé)任劃分

各管理層的權(quán)利和責(zé)任劃分必須依法進行，為提高公司管理層決策效率，多數(shù)公司的股東大會將應(yīng)由自己行使的一部分權(quán)力授權(quán)給董事會，如一定金額內(nèi)的投資決策權(quán)、增資擴股權(quán)等，往往存在授權(quán)過當(dāng)?shù)那闆r，因此，對各財務(wù)分層管理部門的權(quán)責(zé)的量化，首先必須堅持依法劃定。即按照《公司法》規(guī)定屬于股東大會權(quán)力范圍內(nèi)決定的事項，不能以章程或其他方式劃入董事會的權(quán)力范圍，二者的權(quán)力是原始的、法定的，是不具有可授權(quán)性。其次要有利于調(diào)動各管理層參與財務(wù)管理的積極性。企業(yè)財務(wù)分層管理是現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求，各企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況，對企業(yè)財務(wù)進行科學(xué)的分層管理，保證決策科學(xué)性和高效率，調(diào)動各方面參與理財?shù)姆e極性，

（二）確立經(jīng)營者財務(wù)的主導(dǎo)地位

在公司制企業(yè)的組織形式中，由于“兩權(quán)分離”的客觀存在，導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)是建立在所有者與經(jīng)營者之間的委托與受托責(zé)任的基礎(chǔ)上。所有者對于其資本保值增值的要求，是通過所有者財務(wù)包括約束和激勵兩種方式，直接影響企業(yè)的經(jīng)營者，而這種約束和激勵對于企業(yè)資金運動的影響則是間接的[13].也就是說，所有者財務(wù)管理是確保資金運動所帶來的增值能夠表現(xiàn)為出資者權(quán)益的增加，而這種資金運動是否能夠增值及增值幅度的大小則取決于經(jīng)營者對于資金運動的直接控制。顯然，沒有成功的經(jīng)營者財務(wù)管理，有效的所有者財務(wù)管理就毫無意義。通常所有者同時采取監(jiān)督和激勵兩種辦法的結(jié)合來協(xié)調(diào)自己與經(jīng)營者的目標(biāo)。

（三）對財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的合理定位

在強調(diào)所有者的財務(wù)約束和激勵、經(jīng)營者的財務(wù)決策和協(xié)調(diào)的同時，我們并不否認(rèn)財務(wù)經(jīng)理財務(wù)在企業(yè)財務(wù)分層管理體系中的重要地位。而這種重要地位通過其在企業(yè)財務(wù)體系中的合理定位來體現(xiàn)。所有者財務(wù)的最終目標(biāo)要通過經(jīng)營者的財務(wù)決策和協(xié)調(diào)來具體實現(xiàn)，而經(jīng)營者財務(wù)的決策和協(xié)調(diào)又要通過財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)人員的具體操作來落實。因此，作為企業(yè)財務(wù)最低層次的財務(wù)經(jīng)理財務(wù)同樣是企業(yè)財務(wù)分層管理體系中不可或缺的組成部分。作為經(jīng)營者財務(wù)的具體執(zhí)行性財務(wù)的財務(wù)經(jīng)理財務(wù)，注重的是日常財務(wù)管理。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的定位是財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)組織中的地位所決定的。

（四）解決“監(jiān)督難”、“激勵難”的主要途徑

具體如下：

（1）完善公司財務(wù)監(jiān)督機制的主要路徑。首先要充分發(fā)揮資本市場的市場監(jiān)督功能。資本市場的一個很重要的市場功能是通過優(yōu)化社會資源配置來產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰的競爭機制，從而對人的行為形成強有力的市場約束，美英模式的公司在很大程度上甚至主要依賴于資本市場的市場監(jiān)督功能來有效監(jiān)督、約束人行為?，F(xiàn)階段，我國資本市場的監(jiān)督功能在約束人方面并未發(fā)揮多大作用，鑒于此，相關(guān)各方應(yīng)以股改和新版《公司法》和《證券法》的頒布實施為契機，加快完善我國資本市場的市場定價機制、發(fā)行與退市制度、信息披露制度以及法律保障體系等基礎(chǔ)性制度建設(shè)，為穩(wěn)步推進資本市場監(jiān)督約束功能的充分發(fā)揮創(chuàng)造條件。其次要切實落實監(jiān)事會專職監(jiān)督職能。監(jiān)事會是公司內(nèi)部依法履行監(jiān)督職能的專門機構(gòu)，它是公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要一級，是完善公司財務(wù)監(jiān)督機制的關(guān)鍵一環(huán)，但目前普遍存在著監(jiān)督功能弱化的現(xiàn)象，理應(yīng)引起各方關(guān)注，否則會本末倒置、抓不住重點。應(yīng)采取的主要措施包括：第一，健全監(jiān)事會組織機構(gòu)、完善制度建設(shè)。設(shè)立專職監(jiān)督部門，并在公司財務(wù)部門設(shè)置審計服務(wù)部，對董事會、總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理形成強大的威懾力；完善監(jiān)事會內(nèi)部監(jiān)督準(zhǔn)則和監(jiān)督工作流程，建立激勵約束機制。第二，配備專職監(jiān)事。監(jiān)事非專職，或僅為掛名監(jiān)事，再加上個人素質(zhì)等因素的制約，難擔(dān)財務(wù)監(jiān)督重任。第三，提供必要的經(jīng)濟保障。監(jiān)事薪酬和監(jiān)事會日常辦公費用應(yīng)由股東大會予以明確，而不是受控于董事長和總經(jīng)理。第四，進一步探討和完善外部監(jiān)事制度。通過以上主要措施的貫徹實施，真正使監(jiān)事會樹立起專業(yè)的權(quán)威性和獨立的權(quán)威性，讓監(jiān)事們不再發(fā)出“雖有行權(quán)意愿，無行權(quán)環(huán)境”的無奈感慨。

篇7

1.集權(quán)型財務(wù)管控模式

（1）集權(quán)型財務(wù)管控模式涵義

集權(quán)型模式是指以母公司對子公司集中控制為核心，以母公司與子公司資本控制關(guān)系為基礎(chǔ)，通過總部財務(wù)對子公司財務(wù)實施集中統(tǒng)一管理、監(jiān)督、控制的一種管理模式。在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，母公司擁有集團公司的重大決策權(quán)，對下屬子公司財務(wù)實施統(tǒng)一調(diào)配、嚴(yán)格把控，而子公司是母公司財務(wù)決策的執(zhí)行者，同時也是集團公司短期財務(wù)規(guī)劃的實施者。

（2）集權(quán)型財務(wù)管理模式優(yōu)缺點

該財務(wù)管控模式具備的優(yōu)點如下：①由總公司掌握財務(wù)決策權(quán)，對子公司財務(wù)資源實施統(tǒng)一管理和規(guī)劃，有利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，強化風(fēng)險監(jiān)管，確保融資決策的有效性；②在財務(wù)管理權(quán)限集中于總公司的情況下，有利于強化財務(wù)調(diào)控職能，規(guī)范各子公司的財務(wù)行為，提高資金周轉(zhuǎn)率，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)；③該模式有利于全面實施預(yù)算管理和風(fēng)險管理，強化國有集團公司內(nèi)部控制，保證各項資源得以優(yōu)化配置，增強集團公司綜合競爭力。該財務(wù)管控模式的缺點在于：①限制了下級子公司的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，不利于發(fā)揮子公司經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性；②若總公司決策者不了解子公司的實際情況，則極易出現(xiàn)財務(wù)決策失誤，使集團公司面臨經(jīng)營風(fēng)險。

2.分權(quán)型財務(wù)管控模式

（1）分權(quán)型財務(wù)管控模式涵義

在分權(quán)型模式下，公司總部與子公司均擁有財務(wù)管理決策權(quán)，總公司負(fù)責(zé)監(jiān)控和引導(dǎo)子公司，參與子公司的重大財務(wù)決策，而子公司則全面負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理，自行制定財務(wù)預(yù)算、實施財務(wù)控制、決定財務(wù)人員聘用。子公司在執(zhí)行利潤所有權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、自主決策權(quán)的同時，還要主動接受總公司的間接管理。

（2）分權(quán)型財務(wù)管控模式優(yōu)缺點

該財務(wù)管控模式具備的優(yōu)點如下：①有利于鼓勵子公司積極參與經(jīng)營管理，分散、降低集團公司的經(jīng)營管理風(fēng)險；②通過減少對子公司財務(wù)管理層面的直接干預(yù)，保證子公司財務(wù)管理的相對獨立性，從而有利于調(diào)動起子公司的生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性；③子公司擁有獨立的財務(wù)決策權(quán)，能夠降低集團公司決策風(fēng)險，增強子公司的環(huán)境適應(yīng)能力。該財務(wù)管控模式的缺點在于：①集團公司總部難以統(tǒng)籌規(guī)劃財務(wù)資源，致使資源配置效率偏低，極容易破壞集團公司的整體利益；②子公司各自經(jīng)營、各自為戰(zhàn)，弱化了集團公司總部對子公司的管控，降低了集團公司經(jīng)營風(fēng)險的整體承受能力；③集團公司資產(chǎn)的利用效率不高，資源調(diào)控不平衡，使得集團公司整體競爭實力難以提升。

3.相融型財務(wù)管控模式

（1）相融型財務(wù)管控模式涵義相融型模式歸屬于兼容模式的范疇，其實質(zhì)上是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在該模式下，集權(quán)與分權(quán)可以充分發(fā)揮出優(yōu)勢互補

的作用。在具體實施的過程中，兩者的有機結(jié)合能夠使各自的優(yōu)勢得以最大程度地發(fā)揮，不但有助于共同控制風(fēng)險、促進生產(chǎn)經(jīng)營，而且還能進一步提升獲利能力，確保資產(chǎn)高效利用。

（2）相融型財務(wù)管控模式優(yōu)缺點

該財務(wù)管控模式具備的優(yōu)點如下：①集團的財務(wù)調(diào)控功能得以充分發(fā)揮，管理風(fēng)險大幅度降低，有利于集團戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；②集團公司、分公司、子公司可以在一些重大財務(wù)決策上共同做主，這在一定程度上提高了財務(wù)管理的靈活性和效率；③能夠充分調(diào)動下屬公司的積極性，有利于促進集團公司的可持續(xù)發(fā)展；④集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢互補，使行政成本顯著降低。該財務(wù)管控模式的缺點在于責(zé)權(quán)利的掌控難度相對較大。若是過度放權(quán)，很容易造成下屬公司超出集團公司的管控范圍；而過度集權(quán)則不利于核心競爭力的提升。所以采用該模式時，必須掌握好權(quán)利下放的度，這是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

二、強化國有集團公司財務(wù)管控的措施建議

1.落實全面預(yù)算管理

國有集團公司應(yīng)當(dāng)落實全面預(yù)算管理，并在編制預(yù)算的過程中采取上下結(jié)合的方法。先由集團總部提出總體目標(biāo)，下屬各單位則可以此作為依據(jù)，并結(jié)合本單位的實際情況擬定預(yù)算方案，然后呈報給預(yù)算委員會，再由預(yù)算委員會據(jù)此編制集團預(yù)算方案，隨后反饋到各個部門，征求部門意見，由公司總經(jīng)理對預(yù)算方案進行最終審批，成為正式預(yù)算，各部門負(fù)責(zé)落實執(zhí)行。

2.強化資金集中管理

在當(dāng)前的新形勢下，國有集團公司應(yīng)當(dāng)加快建立資金結(jié)算中心、財務(wù)公司和內(nèi)部銀行，以此來對集團資金進行集中管理和控制。首先，要加強資金流向控制。每筆資金的流入或是流出都應(yīng)當(dāng)開具與外部結(jié)算相同的票據(jù)，實行統(tǒng)一管理、集中核算。同時，在資金流出時，必須經(jīng)過嚴(yán)格的審核，這是控制資金流向較為有效的途徑之一。其次，要對貨幣資金的保管加以規(guī)范。可以將貨幣資金的保管集中到結(jié)算中心或是財務(wù)公司，并由專人負(fù)責(zé)管理，建立限額支付制度，縮減現(xiàn)金付出，大額資金支付必須通過嚴(yán)格的審批程序，以此來實現(xiàn)對貨幣資金使用的有效管控，這有利于確保資金安全。

3.建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

在集團公司資本管理中，風(fēng)險管理是非常重要的組成部分之一。為了進一步降低集團公司的經(jīng)營風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)建立完善的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。該系統(tǒng)可由以下三個部分構(gòu)成：即涵蓋宏觀經(jīng)濟情況、稅收政策以及預(yù)測利率變化趨勢的基本監(jiān)測系統(tǒng)；涵蓋運營能力監(jiān)控、負(fù)債以及獲利能力監(jiān)測等內(nèi)容的實時監(jiān)測系統(tǒng)；涵蓋財務(wù)狀況與決策等內(nèi)容的跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)。集團公司利用該系統(tǒng)能夠?qū)Ω鞣N財務(wù)風(fēng)險進行動態(tài)調(diào)控，有利于財務(wù)管控能力的提高。

三、結(jié)論

篇8

財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(超聲波科技公司)

1.負(fù)責(zé)組織公司的會計核算和成本費用控制工作。

2.負(fù)責(zé)主持財務(wù)報表及財務(wù)預(yù)決算的編制工作，監(jiān)督各分公司的運作符合財務(wù)規(guī)范。

3.根據(jù)公司中、長期經(jīng)營計劃,組織編制公司年度綜合財務(wù)計劃和控制標(biāo)準(zhǔn)。

4.負(fù)責(zé)對工商、稅務(wù)、銀行等部門事物的協(xié)調(diào)處理。

5.負(fù)責(zé)財務(wù)部日常行政管理工作。

6.協(xié)助總經(jīng)理制定財務(wù)規(guī)劃。

財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(電子公司)

1.在董事會和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會計、報表、預(yù)算工作。

2.負(fù)責(zé)制訂公司利潤計劃、資本投資、財務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。

3.制定和管理稅收政策方案及程序。

4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財務(wù)管理的規(guī)章制度。

5.組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟活動分析，組織編制公司財務(wù)計劃、成本計劃,努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。

6.監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會決議。

財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(加油站)

1.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建公司財務(wù)管理體系，規(guī)范和優(yōu)化財務(wù)流程、財務(wù)制度，并監(jiān)督落實。

2.根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃，組織編制年度財務(wù)預(yù)算并進行月度控制和調(diào)整，負(fù)責(zé)公司年度財務(wù)決算;負(fù)責(zé)編制公司的中長期發(fā)展財務(wù)規(guī)劃。

3.負(fù)責(zé)公司、部門和項目的會計核算，控制公司的費用支出，對資金進行合理調(diào)配;負(fù)責(zé)月度資金計劃的上報審批，分析下屬分公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況，監(jiān)控分公司的費用支出;管理、監(jiān)督和審查對銷售分成及銷售費用的核算與撥付工作;保證公司財務(wù)安全。

4.管理、監(jiān)控、指導(dǎo)各地分公司、分支機構(gòu)的財務(wù)運行。

5.及時向公司管理層提供財務(wù)報告、必要的財務(wù)分析和預(yù)測處理方案，準(zhǔn)確、及時地反饋公司財務(wù)狀況，為公司管理層的決策提供財務(wù)方面的支持和建議。

6.負(fù)責(zé)財務(wù)體系組織建設(shè)與團隊管理。

財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(科技公司)

1.根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，全面負(fù)責(zé)管理集團及下屬公司的財務(wù)和會計核箅工作并給予財務(wù)、會計、稅務(wù)咨詢和指導(dǎo)。審核和監(jiān)督所屬企業(yè)的財務(wù)計劃、現(xiàn)金流量計劃報告和資金狀況;并操作公司融資和有關(guān)資本運作。

2.審核集團公司及所屬企業(yè)各項財務(wù)報表的合規(guī)性并給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)，進行所屬企業(yè)的財務(wù)分析、最終決策和落實工作。

3.就集團重大經(jīng)營計劃和投資項目提供財務(wù)分析并參與最終決策和落實。

4.對集團公司重大經(jīng)營性、投資性、融資性的計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案進行審核。

篇9

【關(guān)鍵詞】 證券公司；財務(wù)管理；存在問題；改進策略

隨著整個中國市場的國際化進程的不斷深入，我國的證券行業(yè)不斷規(guī)范，證券業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。但是市場環(huán)境的過分復(fù)雜，競爭激烈程度不斷加劇等使得證券公司面臨著日益嚴(yán)峻的生產(chǎn)挑戰(zhàn)。同時，隨著現(xiàn)代化高科技技術(shù)的應(yīng)用發(fā)展，各種新型的交易方式的產(chǎn)生，更加便利的運營環(huán)境則為傳統(tǒng)的證券公司運營模式帶來了巨大的考驗。我國證券公司的財務(wù)管理部門作為企業(yè)的核心，急需分析問題，解決問題，財務(wù)管理的改革已經(jīng)迫在眉睫。

1 證券公司財務(wù)管理中存在的問題分析

面對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，我國證券公司的發(fā)展過程中證券公司財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)及程序都存在著不足。我國證券公司存在的具體的財務(wù)管理問題，包括以下幾個方面。

第一，我國的證券公司財務(wù)管理人員素質(zhì)不高，財務(wù)管理制度不完善。證券公司的市場運營過程中離不開公司內(nèi)部的工作人員，所有證券公司的工作人員完成工作的能力是一個企業(yè)能否高效有序運行的關(guān)鍵。財務(wù)管理人員的素質(zhì)對于財務(wù)管理部門而言就顯得尤為重要，從本質(zhì)上影響了公司一切的經(jīng)濟活動[1]。目前，許多證券公司的財務(wù)管理人員存在著素質(zhì)不高的現(xiàn)象，對職業(yè)精神缺乏認(rèn)識，自身工作的業(yè)務(wù)能力交差，面對客戶及公司缺乏工作熱情，不僅不能給證券公司帶來更高的經(jīng)濟效益，反而損害了公司的基本利益，制約了證券公司的發(fā)展。

另外，財務(wù)管理制度不完善也是證券公司財務(wù)管理方面存在的嚴(yán)重問題。由于我國的證券行業(yè)發(fā)展時間較短，許多制度在制定時尚不完善，運行時則出現(xiàn)了諸多問題，這些由于制度產(chǎn)生的問題就必須從修改制度入手，必須從根本出發(fā)。

第二，我國的證券公司財務(wù)管理部門的組織結(jié)構(gòu)不合理，過于簡單與分散，缺乏明確的獎懲制度和嚴(yán)格的財務(wù)考核制度。在我國的證券公司的經(jīng)營中，財務(wù)管理部門的組織結(jié)構(gòu)過分松散，這不僅限制了公司的運行速度，同時增加了公司的運營成本，不利于證券公司財務(wù)管理的有效執(zhí)行。我國的證券公司普遍存在著沒有完善的科學(xué)的獎懲和考核制度，長期這樣下去會嚴(yán)重影響公司工作人員的工作積極性，不能夠有效的提高財務(wù)管理人員的工作熱情，不利于證券公司的生存與長期穩(wěn)定的發(fā)展。

第三，我國的證券公司財務(wù)管理缺乏監(jiān)督管理機制。在證券公司的財務(wù)管理中其中的監(jiān)督管理環(huán)節(jié)缺少明確的制度，公司不能與相應(yīng)的法律政策進行統(tǒng)一管理，任何部門的運營都離不開過程中兜里不開合理的完善的監(jiān)督管理機制[2]。由于缺乏此種監(jiān)管機制，導(dǎo)致了證券公司的財務(wù)風(fēng)險大大增加。

2 證券公司財務(wù)管理的改進策略

第一，定期進行財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與職業(yè)道德培訓(xùn)。針對財務(wù)管理人員存在素質(zhì)低下的問題，積極地在證券公司中定期舉行系統(tǒng)的財務(wù)管理知識培訓(xùn)。公司設(shè)計良好的生存培訓(xùn)訓(xùn)練，增加員工對公司的依賴與信任性，增加員工對工作的熱度，從精神和行動兩方面提高公司員工素質(zhì)。另一方面，證券公司在招聘財務(wù)管理人員時，對所招聘員工的個人要求也要盡量提高，在進入工作崗位之前就進行很好的把關(guān)。另外，證券公司需要根據(jù)自身的特點，制定和完善適合本公司運營的財務(wù)管理制度。

第二，證券公司要根據(jù)自身的特性設(shè)計合理的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，提高創(chuàng)新不要一味的墨守成規(guī)將不適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)一路用到底。財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的適當(dāng)?shù)母淖儠ω攧?wù)管理充分發(fā)揮自身作用起到關(guān)鍵作用。另外，要制定明確的獎懲制度并且要有一個嚴(yán)格的考核制度為依據(jù)，只有當(dāng)考核準(zhǔn)確時，獎懲制度才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而起到提高財務(wù)組織管理效率的作用。

第三，要全面細(xì)致的制定證券公司的監(jiān)管機制。將許多公司所忽略的監(jiān)管機制制定完善，在有一個完善的監(jiān)管機制的基礎(chǔ)下，才能有好的財務(wù)管理行動的執(zhí)行。沒有監(jiān)督機制，就保證不了當(dāng)各部門運行時出現(xiàn)問題能及時找到出問題的環(huán)節(jié)，并能有效的解決與避免。要加強風(fēng)險意識，因為證券行業(yè)的特殊性，其高風(fēng)險是一大特點，監(jiān)管過程中，財務(wù)管理人員也要加強財務(wù)風(fēng)險意識，最大限度地避免證券公司可能出現(xiàn)的損失。

目前，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立于運行，我國的經(jīng)濟社會發(fā)生了突飛猛進的發(fā)展，證券行業(yè)在這艘加速行駛的航船上也按著自己的步調(diào)穩(wěn)步前行中。但是，在各個證券公司不斷尋求突破創(chuàng)新，渴望找尋屬于自己的經(jīng)營模式的情況下，許多綜合因素的影響導(dǎo)致其在經(jīng)營活動中不可避免地出現(xiàn)了諸多問題。其中財務(wù)管理問題是本文的研究中心，只有找到這些問題所在才能針對問題制定相應(yīng)的措施，使得財務(wù)管理問題得到有效的解決，提高公司的財務(wù)管理水平，提高公司的經(jīng)濟效益。

參考文獻(xiàn)

［1］李濤.我國證券公司風(fēng)險預(yù)警與財務(wù)困境實證研究［D］.山東金融學(xué)，2008

［2］曲文紅.推行全面預(yù)算管理，深化證券公司財務(wù)管理職能［J］.科技信息，2009，9（27）．

［3］李瑋.新法制環(huán)境下證券公司風(fēng)險管理的對策［N］.證券日報，2006（10）19（B4）.

［4］吳毓鋒.證券公司財務(wù)管理信息化及其內(nèi)部控制［J］.中國科技信息，2005(10).

作者簡介：

篇10

關(guān)鍵詞：母子公司財務(wù)控制全面預(yù)算管理流程重組

隨著集團企業(yè)規(guī)模迅速擴大和集團產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導(dǎo)致整個組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，進而使得整個集團企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級委托關(guān)系，因此出現(xiàn)了以財務(wù)管理多元化為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、決策關(guān)系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導(dǎo)致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對業(yè)務(wù)管理過程細(xì)節(jié)的分析，針對母子公司財務(wù)控制中全面預(yù)算管理工作存在的問題進行分析，并提出全新的預(yù)算流程管理思路。

一、母子公司財務(wù)控制管理模式選擇的影響因素

母公司對于子公司的財務(wù)管控工作目標(biāo)，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要進行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個方面對于企業(yè)的外部影響因素進行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應(yīng)商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時，整個環(huán)境的動態(tài)性因素也就越強，而企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)的開放性也就越高。在這種開放的系統(tǒng)之下，為了應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會采用適當(dāng)開放的管理模式，通過對子公司加大分權(quán)力度，保證集團整體管理工作的高效性。而當(dāng)外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，集團企業(yè)一般會通過適當(dāng)?shù)募瘷?quán)來提升管理效益。

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復(fù)雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個方面的因素。首先，是母公司的集團類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營企業(yè)一般較為關(guān)注子公司的財務(wù)情況，而相對放松對生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過程中的指導(dǎo)性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對子公司的財務(wù)管理工作具有很大的導(dǎo)向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術(shù)的發(fā)展，先進的管理模式成為母子公司之間高效財務(wù)管理的重要手段。一方面，通過高效的財務(wù)管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對子公司的管理和控制工作。因此，母公司會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對財務(wù)控制工作做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領(lǐng)導(dǎo)作用具有導(dǎo)向性，不同的管理模式，對于財務(wù)控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個方面進行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對而言市場穩(wěn)定，母公司對子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場較為復(fù)雜，故而母公司對其管理相對較為松散。其次是子公司具備的風(fēng)險管理能力。母公司對子公司的財務(wù)控制工作的目標(biāo)，是降低子公司財務(wù)管理的風(fēng)險。如果子公司具有較高的財務(wù)管理能力，能夠有效規(guī)避風(fēng)險，則母公司的管控相對輕松，子公司會擁有較大的經(jīng)營自；反之，如果子公司財務(wù)運營的自我約束能力不足，則母公司會通過加強財務(wù)控制工作，實現(xiàn)降低子公司財務(wù)風(fēng)險系數(shù)的目標(biāo)。再次，子公司的布局特點因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會對母公司的集權(quán)化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導(dǎo)致了多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇分權(quán)式的財務(wù)控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢資源，則其對整個集團的影響就越大，相對而言母公司對其財務(wù)管控的集權(quán)程度也會越高。

二、母子公司財務(wù)控制流程的優(yōu)化程序

為達(dá)到集團企業(yè)財務(wù)管控中全面預(yù)算管理目標(biāo)的準(zhǔn)確落地和有效實施的目的，首先應(yīng)對母子公司已運行的各項業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行深入分析，且充分借鑒業(yè)務(wù)流程重組環(huán)節(jié)的實施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團業(yè)務(wù)構(gòu)成及其工作流程，在此基礎(chǔ)上形成財務(wù)控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務(wù)包括以下幾個方面，首先，得到管理層的支持和授權(quán)；其次，確定項目組成員、項目目標(biāo)及工作范圍；最后，制訂出具體的項目實施計劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應(yīng)該對母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務(wù)單元及核算流程進行歸納、梳理，收集相關(guān)文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財融合的角度與目標(biāo)，總結(jié)出各管理層級、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及具體核算流程的關(guān)鍵控制點，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對管理模式和業(yè)務(wù)流程梳理完成后，應(yīng)基于現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理流程單元和環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點進行判斷，針對具體業(yè)務(wù)流程和財務(wù)預(yù)算管控環(huán)節(jié)逐項分析存在的問題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過程中，應(yīng)該具體分析母子公司的財務(wù)控制現(xiàn)狀，結(jié)合流程管理工作的特點，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點環(huán)節(jié)和財務(wù)控制點奠定基礎(chǔ)。

（四）新流程的設(shè)計環(huán)節(jié)

通過對現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對其存在的問題和原因，提出切實可行的預(yù)算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報，經(jīng)反復(fù)修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評估環(huán)節(jié)

主要是通過各種評價指標(biāo)，對新流程優(yōu)化效果進行綜合評估。即對優(yōu)化后的財務(wù)與預(yù)算管理流程進行分析和比對工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點和不足，能夠及時做出調(diào)整和改善，進而推動集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管控流程的持續(xù)改進。

三、母子公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團企業(yè)中，母子公司全面預(yù)算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務(wù)與預(yù)算的全流程融合管控，即業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管控之間縫隙較大，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導(dǎo)致母公司對子公司的財務(wù)控制工作無法達(dá)到理想目標(biāo)。一些集團企業(yè)現(xiàn)階段實施的母子公司全面預(yù)算管理，很大程度上是針對年終考核而進行的，且多數(shù)以子公司年度利潤為考核指標(biāo)。因為業(yè)財融合的基礎(chǔ)和相關(guān)流程匹配度不夠，母子公司間財務(wù)預(yù)算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對于母公司的財務(wù)預(yù)算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進而對于集團全面預(yù)算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識和重視度，直接影響了其對母公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財務(wù)行為超越了母公司的財務(wù)控制范圍，無法實現(xiàn)集團全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團企業(yè)的預(yù)算管理工作中，由于母子公司財務(wù)控制方面存在著明顯的分權(quán)情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預(yù)算管理模式。子公司在發(fā)展過程中，過分關(guān)注局部利益的考量工作，而對整體利益考慮不周。在集團融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導(dǎo)致母公司財務(wù)資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴大，造成母公司在預(yù)算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團公司的整體財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。因此，如果集團公司缺乏一致性的財務(wù)管理模式，很多時候會因為母子公司內(nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導(dǎo)致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進而對母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學(xué)性和系統(tǒng)性不足

在整個全面預(yù)算管理工作的設(shè)計過程中，要做好每一個環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設(shè)計工作中，針對流程的設(shè)計已經(jīng)相當(dāng)完善，但是對于各流程細(xì)節(jié)的結(jié)構(gòu)，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時候缺乏對子公司實際情況的考慮，忽略了時間、公司結(jié)構(gòu)等方面的變化，使得整個流程的設(shè)計過程中很容易出現(xiàn)偏差的情況?？偟膩碚f，由于設(shè)計人員責(zé)任意識的不足，導(dǎo)致整個流程設(shè)計過程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財務(wù)控制工作缺乏必要的科學(xué)性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對管理流程的重視程度不足

全面預(yù)算管理流程的建設(shè)工作一般都是針對財務(wù)管理水平不足的子公司而開展的，致使整個預(yù)算管理流程設(shè)計工作的難度高于一般的企業(yè)設(shè)計內(nèi)容，因此，各母公司才會對其投入大量資金。整個子公司的高效管理能力與經(jīng)濟效益和社會效益是密切相關(guān)的，因此，集團公司對其優(yōu)化方案會有更加嚴(yán)格的要求。基于流程設(shè)計方案優(yōu)化和對比工作的重要性，使其成為了整個設(shè)計環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對流程管理工作的重視度不足，使得設(shè)計人員很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而未能進行必要的論證，這也使得整個流程設(shè)計方案難以達(dá)到最佳效果，同時，這也在一定程度上影響了母公司的財務(wù)控制能力。

四、全新預(yù)算管理流程的設(shè)計方案

（一）構(gòu)建完善的改良目標(biāo)

經(jīng)過認(rèn)真的對全新預(yù)算管理流程進行分析和研究，其中存在的問題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設(shè)計已經(jīng)初具雛形。作為應(yīng)對現(xiàn)有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結(jié)合企業(yè)財務(wù)控制管理模式的相關(guān)要點進行設(shè)計，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設(shè)計新型管理流程的過程中，應(yīng)該明確流程改進的方向，把握整個流程設(shè)計優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導(dǎo)思想。針對流程執(zhí)行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個方面對改良計劃進行設(shè)計。

1．規(guī)范程序的控制和管理工作企業(yè)在制定預(yù)算時，應(yīng)該選擇分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的模式，以便于強化各部門在預(yù)算編訂過程中的作用，細(xì)化全面預(yù)算流程編訂的細(xì)節(jié)，最終保證流程的科學(xué)化和有序化。在流程編訂中，通過對流程管理的明文規(guī)定，明確相關(guān)部門各自的權(quán)限和各自的責(zé)任。

2．加強人員教育工作通過優(yōu)化流程細(xì)節(jié)和明確界定設(shè)計部門的權(quán)限，制訂出相對完善的全面預(yù)算管理流程操作方法。這不僅是明確各個崗位的工作細(xì)節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設(shè)計環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過程中存在的問題以及現(xiàn)行的改進方案，由項目優(yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預(yù)算編制工作作為企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個領(lǐng)域和各個部門。只有執(zhí)行人充分參與到預(yù)算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預(yù)算編訂的重要性，才能保證整個預(yù)算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1．構(gòu)筑完善的預(yù)算管理體系

在預(yù)算編制的過程中，預(yù)算管理委員會會根據(jù)董事會的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算會計則會根據(jù)總規(guī)劃進行預(yù)算細(xì)化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預(yù)算申請，再通過層層上報工作，實現(xiàn)對整個預(yù)算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過預(yù)算管理委員會的討論之后，經(jīng)由董事會批準(zhǔn)，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預(yù)算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當(dāng)編制預(yù)算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時，一般不會也不能對全面預(yù)算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對預(yù)算的調(diào)整工作制定出嚴(yán)格的權(quán)限，加強對預(yù)算調(diào)整的控制。另外，夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，制定《財務(wù)預(yù)算管理制度》是強化財務(wù)預(yù)算的嚴(yán)肅性、嚴(yán)謹(jǐn)性、約束性的有效方式。

2．明確母子公司的預(yù)算管理權(quán)限

現(xiàn)階段，在我國的全面預(yù)算流程管理中，雖然制定了完善的財務(wù)處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應(yīng)該明確母子公司各自的管理權(quán)限，母公司有權(quán)制定和改變預(yù)算的內(nèi)容和規(guī)模，且對子公司的預(yù)算管理有監(jiān)督權(quán)。而子公司具體負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的預(yù)算管理工作，并定期將財務(wù)報表上報中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3．加強母公司預(yù)算管控的力度

在預(yù)算管理過程中，母公司能夠通過專業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)或軟件對子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，同時也加強了對子公司的預(yù)算情況追蹤。如遇突況造成預(yù)算超支的情況，計算機系統(tǒng)會自動進行報警工作，因此，子公司必須通過正規(guī)的申請環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中授權(quán)控制工作的主要方式是通過限定經(jīng)濟業(yè)務(wù)方面的審批權(quán)限而得以實現(xiàn)的。與此同時，要加強對預(yù)算外支出的執(zhí)行控制力度，進而從源頭上解決會計信息失真的問題，減少虛假會計信息的比重，以確保對預(yù)算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設(shè)計環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理工作作為一個涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對流程設(shè)計所涉及的方方面面內(nèi)容進行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎(chǔ)之上，項目組應(yīng)該制訂出具體的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，建立完善的預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會作為專業(yè)的預(yù)算咨詢委員會，在董事會的授權(quán)之下設(shè)立，負(fù)責(zé)向董事會提出企業(yè)全面預(yù)算改革工作的具體建議。預(yù)算委員會的主要成員包括：企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運營的部門負(fù)責(zé)人，可以視企業(yè)特點和實際情況增加審計、技術(shù)方面的專業(yè)人士。一般情況下，會議每年召開一次，提前15天通知相關(guān)人員參會的具體內(nèi)容，同時需遞交子公司初步擬定的預(yù)算方案。該會議必須對各子公司的預(yù)算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總委員意見，形成財務(wù)預(yù)算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會。子公司的預(yù)算管理委員會，對子公司的董事會負(fù)責(zé)，監(jiān)督本級預(yù)算管理工作，并定期向母公司預(yù)算管理委員會匯報工作，接受上級預(yù)算管理委員會的監(jiān)督和管理。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財務(wù)風(fēng)險和危機損失是做好全面預(yù)算管理工作的最終目的，這就在客觀上對企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應(yīng)付諸具體應(yīng)用實踐。針對全面預(yù)算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預(yù)算工作的重要性意識；其次在信息化高度發(fā)展的時代，應(yīng)借助專門的技術(shù)和手段，確保整個集團預(yù)算管理工作的科學(xué)完整性和順暢高效性。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡四修．跨國企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制博弈研究[J]．學(xué)術(shù)探索，2013，（1）：72-76．

[2]孫國愛．煤炭企業(yè)集團母子公司的財務(wù)控制[J]．會計之友，2013，（15）：48-49．

[3]徐習(xí)兵，王永海，曹廣堂等．企業(yè)集團財務(wù)控制環(huán)境與控制績效的作用機制研究[J]．生產(chǎn)力研究，2013，（10）：169-171，181．

[4]趙麗，裴富才．加強企業(yè)集團財務(wù)控制環(huán)境建設(shè)的幾點思考[J]．財務(wù)與會計，2011，（3）：44-45．

[5]萬彥．我國企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制探討[J]．中國商貿(mào)，2011，（33）：91-92．

[6]劉劍民．企業(yè)集團財務(wù)控制動態(tài)模式的組織、位置與發(fā)展路徑[J]．管理世界，2012，（12）：181-182．

[7]廖亮亮．公司治理與財務(wù)控制的互動關(guān)系研究[J]．中國注冊會計師，2013，（9）：89-95．

[8]劉文錦．企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度創(chuàng)新[J]．財經(jīng)科學(xué)，2012，（10）：117-124．