導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建設(shè)工程項目管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：項目管理、前期管理、建設(shè)期管理、竣工期管理

中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：工程項目管理工作涉及到項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和竣工階段等分別進(jìn)行安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及協(xié)調(diào)各參建單位等7項工作，即三控三管一協(xié)調(diào)。另外，對項目前期管理（包括立項、規(guī)劃、施工許可、招投標(biāo)、開工審批等各項管理）、工程施工階段的管理（包括工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全控制及供應(yīng)商、設(shè)計及其他單位的管理等）、竣工資料移交、項目后評估等階段進(jìn)行全過程的工程項目總控制。在工程項目管理和控制方面，已經(jīng)開展了各種研究[1，2]。馬瀛[3]在總結(jié)巴基斯坦恰?，敽穗娬径诠こ虒嵺`經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，分析費用與進(jìn)度的關(guān)聯(lián)性，提出一整套合理的實施方法。付孝泉等[4]運用模糊規(guī)劃理論構(gòu)建了核電進(jìn)度計劃的模糊目標(biāo)及模糊約束的模糊集成模型，然后應(yīng)用遺傳算法解決了進(jìn)度計劃動態(tài)優(yōu)化調(diào)整問題。

新建深水港工程結(jié)構(gòu)國家重點實驗室工程的重要程度與其他項目有著不同，對管理團(tuán)隊的能力與管理思維要求具有先進(jìn)性、合理性、代表性。本文將對重點實驗室工程建設(shè)項目管理的內(nèi)容按時間順序可分為三個階段的內(nèi)容，通過對“重點實驗室”工程管理經(jīng)驗的總結(jié)，研究和分析工程項目管理的要點及注意事項。

1項目前期管理

這一階段項目管理的核心任務(wù)是項目立項的分析與決策、項目目標(biāo)的確立、規(guī)劃許可、確定各參建單位、報監(jiān)、施工許可。具體內(nèi)容包括了以下幾方面：

（1）項目策劃：進(jìn)行項目可行性研究報告，對項目方案進(jìn)行優(yōu)化并初步確定，確定項目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資等目標(biāo)。

（2）設(shè)計管理：編制設(shè)計任務(wù)書，提供各項設(shè)計參數(shù)，審核工程初步設(shè)計，對項目設(shè)計進(jìn)度管理，對設(shè)計施工圖組織各類技術(shù)、經(jīng)濟(jì)專家進(jìn)行審核，確定圖紙的功能合理、造價經(jīng)濟(jì)、技術(shù)先進(jìn)。

（3）前期手續(xù)辦理：辦理工程各手續(xù)，包括通過招標(biāo)確定設(shè)計、施工、監(jiān)理、勘察等單位且簽訂合同，初步設(shè)計批復(fù)、施工圖審查、供水、電手續(xù)、消防手續(xù)、規(guī)劃許可證、報質(zhì)監(jiān)手續(xù)、施工許可證等。

（4）確定項目實際方案、計劃：編制項目管理大綱、項目總進(jìn)度計劃、項目實施用款計劃，并對施工組織設(shè)計、監(jiān)理方案、材料設(shè)備供應(yīng)方案進(jìn)行審批及溝通。

（5）外部關(guān)系協(xié)調(diào)：包括與相關(guān)職能政府部門以及周邊環(huán)境等進(jìn)行關(guān)系協(xié)調(diào)，在開工前辦理相關(guān)一切的備案手續(xù)。

（6）審核施工圖預(yù)算、進(jìn)行現(xiàn)場管理等工作。

2項目建設(shè)期的管理

這一階段項目管理的核心任務(wù)是現(xiàn)場施工質(zhì)量的保證、施工進(jìn)度的控制、施工安全的保障、資金使用的計劃與審核以及竣工驗收。“重點實驗室”工程建設(shè)期間，針對項目特點結(jié)合自身管理條件，對項目建設(shè)期的管理進(jìn)行了詳細(xì)區(qū)分，然后定崗定責(zé)，做到各項工作都能落實到位。

2.1現(xiàn)場目標(biāo)控制

（1）質(zhì)量目標(biāo)控制

對承包商、材料供應(yīng)商的工作進(jìn)行管理，對工程的質(zhì)量情況進(jìn)行檢查，對專項工程的驗收進(jìn)行監(jiān)督，組織工程竣工驗收，對不符合合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的行為進(jìn)行糾正，確保質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）進(jìn)度目標(biāo)控制

審批承包商的總進(jìn)度及分段進(jìn)度計劃，對形象進(jìn)度與實際進(jìn)度進(jìn)行對比，要求承包商做好進(jìn)度分析與糾偏，并且每月監(jiān)督施工單位提交下月工作計劃，并對當(dāng)月形象進(jìn)度進(jìn)行評價，如在專項節(jié)點上有延期，要求施工單位對影響進(jìn)度的原因進(jìn)行分析。

（3）投資目標(biāo)控制

進(jìn)行成本核算，準(zhǔn)確反映工程的實際造價，充分利用價值原理，提出可合理降低工程造價的建議。按照合同約定，對施工單位提出的工程款支付申請進(jìn)行審查，需經(jīng)監(jiān)理審量、投資監(jiān)理審單價、最后由建設(shè)單位審批、確保工程款按合同撥付，避免撥付不合理費用或超撥工程款。

（4）安全管理

要求各參建單位對工程人員加強安全教育，建立安全組織機構(gòu)完善規(guī)章制度，夯實安全管理基礎(chǔ)，加大隱患排查力度和嚴(yán)控重大危險源。在重點實驗室工程安全管理上，要求施工單位結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況，對危險源進(jìn)行識別，列出重大危險源，制定保證措施，編制專項防護(hù)方案，提供專家論證意見并到安全監(jiān)督部門備案。

2.2承包商的管理

審查承包商組織機構(gòu)的人員相關(guān)資格，檢查其管理體系的健全性。審查分包單位的資質(zhì)和業(yè)績，并審查總包單位與分包單位的分包合同。在重點實驗室建設(shè)中，要求總包單位對重要分包單位進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼袠?biāo)比選，對大型分包項目建設(shè)單位有權(quán)參與確定供應(yīng)商隊伍，以確保工程質(zhì)量的可靠。

2.3設(shè)備、材料供應(yīng)商的管理

對于項目管理方，首先編制初步的設(shè)備采購進(jìn)度計劃、用款計劃確定主要設(shè)備的采購周期，安排落實進(jìn)度表。然后將采購進(jìn)度計劃與施工進(jìn)度計劃銜接起來，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工進(jìn)度計劃之間發(fā)生的矛盾。

2.4設(shè)計管理

針對“重點實驗室”工程的復(fù)雜性，要求設(shè)計單位派駐現(xiàn)場設(shè)計代表，并對設(shè)計代表的工作進(jìn)行監(jiān)督管理；在工程圖紙確定以后，對業(yè)主、承包商、設(shè)計單位提出的圖紙變更均進(jìn)行技術(shù)、投資上的審查，確定設(shè)計變更的合理。

2.5合同管理

加強索賠管理，提前考慮可能造成索賠的因素，嚴(yán)格按程序、合理辦理工程付款。預(yù)防、杜絕承包商、設(shè)備、材料供應(yīng)商等的索賠；對于承包商的違約，協(xié)助業(yè)主編制索賠協(xié)議書，向承包商提出索賠，保障建設(shè)單位的利益。當(dāng)雙方的爭議由政府建設(shè)行政主管部門調(diào)解或仲裁機構(gòu)仲裁或法院審理時，項目管理應(yīng)提供充分的事實材料作證。

2.6項目內(nèi)部及周邊關(guān)系協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)項目內(nèi)部各參建單位的關(guān)系，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與周邊、政府主管部門的關(guān)系，每月提交工作完成情況。重要協(xié)調(diào)事項事先向公司領(lǐng)導(dǎo)報告。

3項目竣工管理

（1）組織各參建單位工程竣工驗收，編制竣工驗收報告，辦理建設(shè)工程竣工備案手續(xù)；

（2）根據(jù)項目管理竣工交接指導(dǎo)書，要求施工單位進(jìn)行竣工交接，各竣工手續(xù)分項驗收均要求施工單位全程參與；

（3）參加工程結(jié)算，為結(jié)算提供詳細(xì)的依據(jù)，對結(jié)算結(jié)果進(jìn)行審核；

（4）整理工程檔案材料，向檔案部門進(jìn)行移交；

（5）在工程保修期間，組織項目后評估。

4結(jié)論

通過對重點實驗室工程的管理經(jīng)驗，論述了工程項目管理的工作內(nèi)容。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，通過加強項目管理，實現(xiàn)合同目標(biāo)，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：輸電工程；工程施工；工程變更

Abstract: the construction unit for dc transmission engineering projects have important meaning, engineering construction is the important content of construction management system, especially in dc transmission construction projects in the engineering is particularly important. In order to improve the transmission construction project of the engineering construction quality and construction enterprise construction level rise, this article through to the circuit construction supervision system of engineering change and analyzes briefly the reasons, and puts forward corresponding measures to control and prevention.

Keywords: transmission projects; Engineering construction; Engineering change

中圖分類號：TU74文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

對整個輸電線路工程建設(shè)的造價與質(zhì)量造成影響的主要問題是施工效果的好壞，而影響輸電線路工程施工中的重要因素在于工程設(shè)計變更問題。因此，為了保障輸電線路工程建設(shè)的質(zhì)量和工期，實現(xiàn)以最低投入取得最高效益的目的，在對輸電線路工程的建設(shè)過程中，要求施工單位應(yīng)對工程變更問題進(jìn)行仔細(xì)的分析總結(jié)，實現(xiàn)最優(yōu)化配置。

1、 工程簡介

建國初期，廣西電網(wǎng)多為分散的鋪架木指點桿，隨著社會的不斷進(jìn)步，輸電鐵塔如雨后春筍般高高矗立在廣西各電網(wǎng)站中。輸電建設(shè)工程的不斷發(fā)展，不僅提高了電網(wǎng)線路的安全系數(shù)，而且加強了技術(shù)的不斷更新。

21世紀(jì)初期，由于受氣候影響，廣西電網(wǎng)的很多網(wǎng)區(qū)出現(xiàn)了嚴(yán)重的冰災(zāi)現(xiàn)象，對網(wǎng)區(qū)內(nèi)居民用電安全造成嚴(yán)重威脅，但是電網(wǎng)公司及時采取有效措施，開啟防病預(yù)防系統(tǒng)，實時監(jiān)督、控制線路防水工作，解除危機。本文主要從廣西電網(wǎng)建設(shè)項目應(yīng)對工程變更問題所采取的一些措施進(jìn)行分析。

2、 工程變更的原因

輸電線路工程建設(shè)是一項風(fēng)險較大的建設(shè)工程。因為其線路的復(fù)雜性，以及與建設(shè)環(huán)境的相互影響，技術(shù)要求的難易度等。很多元素直接使工程設(shè)計發(fā)生變更。因此，在某市直流輸電項目改造過程中，監(jiān)理部門綜合分析了施工過程可能導(dǎo)致工程設(shè)計變更的原因。具體如下：

2.1設(shè)計對施工的影響

工程施工、造價的基礎(chǔ)管理工作在于設(shè)計程序。在直流輸電線路工程建設(shè)過程中，導(dǎo)致輸電線路工程設(shè)計變更的因素很多，其中如果對設(shè)計工作的設(shè)計精度達(dá)不到要求，那么更多的修改和補充就會在施工過程中出現(xiàn)，由此導(dǎo)致工程設(shè)計變更。就目前來看，當(dāng)前我國眾多的輸電建設(shè)在工程設(shè)計的管理這塊都比較容易忽略，有的甚至完全不重視。與國外的工程設(shè)計單位相比，我國在工程設(shè)計管理這方面還處于比較薄弱的環(huán)節(jié)，設(shè)計單位在責(zé)任，設(shè)計水平等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如。由于設(shè)計經(jīng)驗不足，在設(shè)計過程中，往往不嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，主觀性提高或降低標(biāo)準(zhǔn)，在施工過程中，由于設(shè)計與實際操作存在差距，所以就大量的進(jìn)行更改、返工，施工進(jìn)度受到嚴(yán)重影響，投資成本也不斷提高。導(dǎo)致此現(xiàn)象的原因有：

一：設(shè)計周期短。輸電線路建設(shè)的規(guī)模隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展而不斷擴大，對建設(shè)的質(zhì)量以及速度有了更高的要求，于是，為了很好的適應(yīng)這種環(huán)境，輸電線路工程只有不斷壓縮設(shè)計周期，提高速度盡快完成項目工程。設(shè)計時間不斷減少，很多地方都無法全面的涉及到，如果設(shè)計部門設(shè)計工作不能協(xié)調(diào)，在施工過程中，就會有更多問題出現(xiàn)，設(shè)計更改，補充越多，導(dǎo)致項目投資增大，工程進(jìn)展和建設(shè)質(zhì)量受影響。

二：設(shè)計精度不夠。如果在工程設(shè)計中，沒有將影響施工的環(huán)境如施工沿線地質(zhì)地貌情況、水文地理、建筑布局以及道路狀況的調(diào)查等因素考慮進(jìn)去，會導(dǎo)致在后期施工建設(shè)中出現(xiàn)差異，對工程技術(shù)要求不準(zhǔn)確、設(shè)計中的工程量出現(xiàn)錯誤、施工圖紙與實際出現(xiàn)出入、缺項漏項等，引起工程設(shè)計不得不變更。

2.2施工單位方面問題

目前我國輸電線路工程建設(shè)的主要投資者是各大電力公司。由于這些公司多為國有企業(yè)改造來的，很多工作方式和習(xí)慣都保持在原有傳統(tǒng)模式中，但是由于事物的發(fā)展是一個變化不斷創(chuàng)新的過程，在輸電線路建設(shè)中也如此，傳統(tǒng)思維與實際工作需要必然會發(fā)生某些沖突，直接影響工程施工監(jiān)理工作的順利進(jìn)行。其中影響因素主要表現(xiàn)在：

首先，片面追求高質(zhì)量。由于電力企業(yè)屬于國有企業(yè)的特殊性，以及國家政府行政對輸電線路建設(shè)監(jiān)管和控制，雖然輸電線路建設(shè)實現(xiàn)市場化要求，但是沒有充分自由發(fā)揮市場化功能。在一些地區(qū)，為了突出政府工作，輸電路線建設(shè)成了表現(xiàn)政府形象的形象工程，為了追求高質(zhì)量，忽視施工單位、監(jiān)理部門的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和和意見，直接篡改工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而對工程設(shè)計進(jìn)行不合理更改，浪費大量的人力物力。

其次，工程設(shè)計變更實施細(xì)則不完善。目前，工程設(shè)計變更不具體、不詳細(xì)、可操作性較差、缺乏強制性、變更后資金來源和資金投資不明確等是普遍存在的問題。監(jiān)理單位如果不能與建設(shè)單位、施工單位有效溝通，那么監(jiān)理部門在監(jiān)理過程中無法實現(xiàn)有效監(jiān)理。

3、預(yù)防以及控制工程設(shè)計變更措施

為了在施工之前能夠?qū)⒐こ淘O(shè)計變更有效控制，減少工程造價，實現(xiàn)質(zhì)量與效率的雙豐收，監(jiān)理部門可以從以下幾方面采取措施和借鑒。

3.1加強施工監(jiān)理

第一：仔細(xì)審核項目的可行性研究報告。在輸電線路工程建設(shè)的施工階段，要充分發(fā)揮監(jiān)理單位的功能。監(jiān)理單位在參與工程以后，成立一個監(jiān)理項目部十分必要。對項目的可行性研究報告、預(yù)計投資、采用的技術(shù)方案，重大問題的差錯、等是項目部工作的主要內(nèi)容，經(jīng)項目部全面分析，并與項目投資者聯(lián)系，共同協(xié)商，通過專業(yè)認(rèn)定并審核過后，才對施工中的設(shè)計方案改變。確保設(shè)計方案優(yōu)化，大大降低了施工變更率。

第二：仔細(xì)審核項目的勘測資料。監(jiān)理單位工作的重要內(nèi)容在于對輸電線路工程的勘測資料。在某市北區(qū)的輸電線工程改造過程中，在工程開始之前，監(jiān)理單位及時與施工單位、建設(shè)單位進(jìn)行了有效溝通，對該工程的勘測資料進(jìn)行了詳細(xì)審核，認(rèn)真審查了該工程的各個環(huán)節(jié)，對一些具體細(xì)節(jié)上出現(xiàn)不準(zhǔn)確的問題上，通過設(shè)計單位的及時校正，讓方案更加合理，減少施工過程中設(shè)計變更的發(fā)生率。

3.2預(yù)測變更、規(guī)范程序

因為輸電線路工程的施工環(huán)境復(fù)雜，設(shè)計范圍廣，所以在輸電線路中會有一些無法預(yù)計的問題出現(xiàn)。不可避免的在直流輸電線路建設(shè)項目工程也會發(fā)生。為了使變更對工程的影響最小化，減少工程損失，變更應(yīng)盡量控制在施工前期范圍。

（1）預(yù)測工程設(shè)計變更，做好變更準(zhǔn)備。在某市北區(qū)直流輸電建設(shè)施工中，監(jiān)理單位通過對工程建設(shè)資料進(jìn)行審核以后，對該工程在施工過程中可能出現(xiàn)的變更環(huán)境進(jìn)行預(yù)測，并與施工單位、建設(shè)單位及時協(xié)商，擬定相關(guān)工程設(shè)計變更應(yīng)急方案，準(zhǔn)備好相關(guān)的應(yīng)急材料，負(fù)責(zé)人員等，及時處理好變更工作。

（2）不斷完善變更審批程序。為了盡量減少造價，建筑工期得到保證，監(jiān)理但聞應(yīng)全面考慮變更對整個工程質(zhì)量、整體利益等產(chǎn)生的影響。為了保證變更設(shè)計的經(jīng)濟(jì)學(xué)、科學(xué)合理性，監(jiān)理單位在進(jìn)行審批時，應(yīng)逐級對設(shè)計變更的依據(jù)、變更方案、所需費用等嚴(yán)格審核。在輸電線路工程中盡量減少其質(zhì)量、工期的影響基礎(chǔ)上，選擇工程設(shè)計變更的最佳方案。

4、結(jié)語

在直流輸電建設(shè)項目工程中，施工單位與監(jiān)理單位、設(shè)計單位及時、有效的配合，對工程施工過程中的變更環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制，是線路施工質(zhì)量和工期的重要保障。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】石化 建設(shè)工程 項目管理

石油化工是基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，被列為我國能源支柱產(chǎn)業(yè)之一，它全方位地、滲透性地影響著整個國民經(jīng)濟(jì)，與國民經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)。國家也很重視石油化工的發(fā)展，投入了大量的人力、物力和財力來滿足人們對石化產(chǎn)品的巨大需要。石化建設(shè)工程項目如雨后春筍般出現(xiàn)在全國各地。

石化建設(shè)工程項目相較于其他行業(yè)，有著自身的特殊性。如隨著石化行業(yè)的發(fā)展，石化項目工程逐漸大型化、規(guī)?；?，且石化企業(yè)的生產(chǎn)往往具有高溫高壓、易燃易爆甚至有毒等特點，這些特點導(dǎo)致了石化建設(shè)工程項目專業(yè)交叉更多、技術(shù)更為復(fù)雜、投資額度更龐大、項目質(zhì)量要求更為苛刻，項目建設(shè)完成所需要的時間更長、投資風(fēng)險自然而然也更大。

但通常在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動下，業(yè)主往往會要求盡量壓縮建設(shè)工期，降低項目的投資成本，卻又要保證項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此對建設(shè)工程項目的管理提出了更高的要求。只有引入并采用先進(jìn)的工程項目管理理論和方法，才能對工程項目進(jìn)行總體的控制和協(xié)調(diào)，才能保證工程項目高質(zhì)量、高時效的完成。而如何更好地運用工程項目管理，是當(dāng)代石化企業(yè)必須面對和亟待解決的重要問題。

1 石化建設(shè)工程項目管理理論

工程項目管理是指遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工程建設(shè)，是在長期實踐基礎(chǔ)上得到的理論方法；而工程項目管理模式則是指把管理的對象作為單個系統(tǒng)，利用組織、管理辦法使系統(tǒng)正常運行，確保各項目標(biāo)順利實現(xiàn)。

工程項目管理的主要內(nèi)容包括：抓好項目管理組織建設(shè)、注重工程前期的工程質(zhì)量、管理工作優(yōu)化計劃、管理過程控制、追蹤確認(rèn)已定的項目安全管理工作、建立考核和激勵機制等。

2 石化建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀

我國石化建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下三個方面：

2.1 法律法規(guī)體系不健全，市場不規(guī)范

國家頒布的《石化建筑法》、《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，促進(jìn)了工程總承包和項目管理的發(fā)展，但缺乏對工程總承包招標(biāo)的具體規(guī)定，導(dǎo)致了我國石化建設(shè)工程市場的不規(guī)范性。2.2 人才結(jié)構(gòu)不適應(yīng)工程管理的需要

我國的石化建設(shè)工程人員多為技術(shù)型人才，他們擁有著很強的專業(yè)技術(shù)知識，能夠解決各種各樣的技術(shù)難題，但是卻缺乏相應(yīng)的管理和協(xié)調(diào)、組織能力，綜合管理的素質(zhì)相對不高，不能適應(yīng)石化建設(shè)工程的綜合性和交叉性。但是在當(dāng)代社會，只有技術(shù)是不行的，必須技術(shù)和管理相結(jié)合，才能實現(xiàn)項目的最佳目標(biāo)，故我國石化工程項目目前缺少大量的復(fù)合型管理人才。

2.3 信息化管理相對滯后

當(dāng)代計算機的普及，加上快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和全球信息化的蔓延，石化建設(shè)工程項目的管理必然離不開計算機，離不開互聯(lián)網(wǎng)，離不開信息化。而在我國，對于工程項目的分類、查詢及檢索技術(shù)等，相較于國外發(fā)達(dá)國家來說，都還很不完善。我們必須將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運用到工程項目的管理當(dāng)中來，加強建設(shè)工程項目之間的信息交換和流通，即采用新型的信息化來提高工程項目管理水平。

3 石化建設(shè)工程項目的管理模式及影響因素

建設(shè)工程項目的工作由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層四個層面完成。一般情況下，業(yè)主的管理高層來負(fù)責(zé)完成決策層的工作；業(yè)主或業(yè)主委托的專業(yè)公司來完成，如編寫項目的執(zhí)行計劃、編寫招/投標(biāo)的文件、選擇合適的承包商、招投標(biāo)的合同管理、監(jiān)督控制承包商及分包商和組織協(xié)調(diào)的管理層工作；具體的做設(shè)計、采購和施工等工作則是作業(yè)層的工作范疇。管理層和執(zhí)行層確定工程項目管理模式。

3.1 石化建設(shè)工程項目的管理模式

我國石化建設(shè)工程項目常采用的具體管理模式主要有以下幾種：

3.1.1 指揮部模式

指揮部模式主要應(yīng)用于早期的石化建設(shè)工程項目中，現(xiàn)在已基本上被淘汰。其特點是工程項目的指揮部一般由政府組織或上級投資單位組織成立，指揮部工作人員的人事關(guān)系不落在新建設(shè)項目的使用單位中，施工項目結(jié)束后，指揮部就地解散，只有部分工作人員才會留在該企業(yè)工作，另一部分工作人員則需要返回原來的工作單位或另謀出路。其模式的缺點是上級的干預(yù)過多，管理流程不規(guī)范，工作效率相對低下等。

3.1.2 PMC+ EPC模式

此模式下，是業(yè)主把項目管理層的工作交給專業(yè)的項目管理公司（Project Management Contractor，簡稱PMC）全權(quán)負(fù)責(zé)，而將執(zhí)行層的設(shè)計、采購、施工和試運行工作，按照合同約定委托給一家或幾家總承包商（Engineering Procurement and Construction Contracting，簡稱EPC）。

3.1.3 PMT（或IPMT）+ EPC模式

此模式中，業(yè)主組織成立項目管理團(tuán)隊（Project Management Team，簡稱PMT）負(fù)責(zé)項目管理層的工作，而把項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等執(zhí)行工作委托給一家或者幾家EPC總承包商來負(fù)責(zé)完成；PMT負(fù)責(zé)管理EPC總承包商。此外，管理層也可以由業(yè)主和專業(yè)的項目管理公司聯(lián)合成立，被稱為聯(lián)合項目管理團(tuán)隊（Incorporated PMT，簡稱IPMT）。

3.1.4 EPCM模式

與上面講述到的PMC+EPC模式相比，不同點是原本工程項目的管理、設(shè)計、采購及施工等工作是由分開的、獨立的PMC和EPC兩個承包商承擔(dān)完成，不過新模式中全部的工程工作卻由一個承包商所承擔(dān)，此種新型模式即被稱作EPCM（Engineering Procurement Construction and Management Contracting ）模式。此模式中不再需要額外雇用監(jiān)理公司，由EPCM 承包商來執(zhí)行監(jiān)理工作。

3.2 石化建設(shè)工程項目管理模式的影響因素

石化建設(shè)工程項目管理模式的主要影響因素主要有以下三個方面：

（1）建設(shè)工程項目內(nèi)在屬性

建設(shè)工程項目的內(nèi)在屬性主要體現(xiàn)在工程項目的技術(shù)難度、工程項目的不確定性和工程項目的內(nèi)部依賴性等方面。

（2）建設(shè)工程項目外部屬性

建設(shè)工程項目的外部屬性在體現(xiàn)在工程項目的經(jīng)濟(jì)屬性、工程項目的外部依賴性和工程項目的業(yè)主的管理能力和偏好等方面；

（3）建設(shè)工程項目市場狀況

建設(shè)工程項目的市場狀況主要體現(xiàn)在建設(shè)市場的發(fā)育程度、建設(shè)政策法規(guī)完善程度等方面。

從上面幾種管理模式可以看出，不能簡單地認(rèn)為某種模式更好，或者更合理。隨著石化建設(shè)的發(fā)展，石化企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況和特點，分析各種影響因素，進(jìn)過深入分析和調(diào)查，選擇合適的項目管理模式。如EPC較為實用于不多的未知工程量，具備明確的費用、進(jìn)度要求等類似的工程項目建設(shè)情況下。而當(dāng)遇到建設(shè)工程項目簡單，規(guī)模也不大的情況時，可以不專門設(shè)置專業(yè)的工程項目管理層，即采用EPCM總承包的模式；當(dāng)遇到建設(shè)工程項目數(shù)量很多，且工程項目管理難度比較大的情況時，采用PMT和EPC的管理模式就很合理。此外，若是一些運行裝置相連的系統(tǒng)改造項目，因其施工現(xiàn)場條件很復(fù)雜、安全隱患較大等，工程項目的執(zhí)行層適宜采用 E + P + C 的管理模式。

4 石化建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢

從現(xiàn)代石化建設(shè)工程項目來看，其項目管理的發(fā)展趨勢具有以下特點：

（1）業(yè)主逐步將更多的精力、財力和時間等放在重要的決策工作上來，而把較為細(xì)化的、日常的各種管理事務(wù)交給專業(yè)公司打理。

（2）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會分工的細(xì)化，業(yè)主不再組織大規(guī)模的管理團(tuán)隊，而是雇傭?qū)I(yè)的建設(shè)工程公司或監(jiān)理公司來進(jìn)行相關(guān)的管理工作。

（3）工程項目管理不再像早期那么注重形式化，主要以工程項目管理的目標(biāo)實現(xiàn)為出發(fā)點和落腳點，以經(jīng)濟(jì)合同為導(dǎo)向，選擇最優(yōu)的項目管理模式和方法。

5 石化建筑工程項目管理的具體方法與措施

工程項目管理的四個主要控制因素分別是質(zhì)量、進(jìn)度、成本和安全。而工程項目管理的目標(biāo)就是在確保質(zhì)量與安全的前提下，尋求工程項目進(jìn)度和成本的最優(yōu)方案。因此，針對這四個主要因素，分析探討石化建筑工程項目管理的具體方法與措施。

5.1 做好建設(shè)工程項目的質(zhì)量控制

質(zhì)量的好壞與企業(yè)發(fā)展的好壞密切相關(guān)。工程項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)才能保證工程項目目標(biāo)的順利，因此，必須加強工程項目質(zhì)量控制工作，提高工程項目質(zhì)量管理水平，唯有這樣，才能完成工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。

為了做好項目的質(zhì)量控制，具體應(yīng)從以下幾個方面做起。首先，業(yè)主根據(jù)實際情況，做好前期的質(zhì)量管理策劃，并建立系統(tǒng)化的質(zhì)量管理機構(gòu)，把工程的質(zhì)量管理責(zé)任細(xì)化到每一個工作人員，確保責(zé)任個人追究制，并對相關(guān)負(fù)責(zé)人定期進(jìn)行質(zhì)量管理檢查和考核，對于工程質(zhì)量過關(guān)的個人給予適當(dāng)?shù)莫剟?，對?yīng)于工程質(zhì)量出現(xiàn)紕漏的個人給予嚴(yán)厲的懲罰，并責(zé)其改正。其次，在選擇設(shè)計、施工和監(jiān)理等公司時，必須注重其技術(shù)設(shè)計素質(zhì)、管理水平和質(zhì)量保證措施，確保其設(shè)計、施工的資質(zhì)，以防為了追求低成本而選擇那些技術(shù)不過硬的承建公司。最后，必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行制定好的工程項目計劃，加大對工程項目質(zhì)量的檢查。

5.2 做好建設(shè)工程項目的進(jìn)度控制

進(jìn)行有效的工程項目進(jìn)度控制是保障工程項目工期的一項重要措施。施工企業(yè)必須進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)、組織工作以保證工程項目的按期完成。工程項目的進(jìn)度控制方面的基本技術(shù)有：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，利用關(guān)鍵路線法（Critical Path Method，CPM）、計劃評審法（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。各施工企業(yè)可以根據(jù)各自單位和工程項目的具體情況選用合適的方法。

做好工程項目施工進(jìn)度計劃要做好以下幾方面：首先由承包商根據(jù)資源供應(yīng)條件和工期要求，制定項目統(tǒng)籌控制計劃和年、季、月基本建設(shè)工程施工建議計劃，之后交由業(yè)主審核，業(yè)主批準(zhǔn)后方能執(zhí)行，在必要時，業(yè)主可以提出相關(guān)的調(diào)整意見。其次，收集現(xiàn)場施工實際情況并做好施工記錄工作，只有掌握到具體的施工情況，才能為后面的施工進(jìn)度調(diào)整和分析提供基礎(chǔ)依據(jù)。最后，通過橫道圖等方法對實際施工進(jìn)度和計劃施工進(jìn)度進(jìn)行對比，找出偏差，以便隨時調(diào)整和修改施工進(jìn)度計劃?？傊?，只有嚴(yán)格執(zhí)行工程項目施工進(jìn)度計劃，并根據(jù)實際情況進(jìn)行及時調(diào)整，才能提高工程項目施工進(jìn)度控制的水平，才能控制好施工進(jìn)度。

5.3 做好建設(shè)工程項目的成本管理

工程建設(shè)單位必須控制好工程項目管理的成本，做好項目成本的預(yù)算、執(zhí)行和監(jiān)督，才能有效地、合理地把控項目成本花費，才有可能會減少項目成本的費用，為自身謀取更大的經(jīng)濟(jì)利潤。目標(biāo)成本是指企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中，采用一定的手段和方法，合理組織和協(xié)調(diào)各個不同生產(chǎn)資源等，進(jìn)而實現(xiàn)成本花費最少，凈利潤獲得最多的目標(biāo)。

5.4 做好建設(shè)工程項目的安全管理

在我國強烈呼吁安全生產(chǎn)，并頒布了一系列的法律法規(guī)來強制維護(hù)、保障安全生產(chǎn)的順利進(jìn)行的基本國情下，施工單位必須遵循法律，謹(jǐn)記安全生產(chǎn)第一，加強安全生產(chǎn)的管理，確保安全生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。全方位的、系統(tǒng)化的、動態(tài)的風(fēng)險管理控制項目可減少項目過程的不確定性，使項目參與者時刻保持安全意識，樹立安全“安全第一”的理念，把責(zé)任落實到個人，始終把人的本質(zhì)安全管理放在第一位。

為了確保安全目標(biāo)的實現(xiàn)，首先企業(yè)要嚴(yán)格選擇具有施工資質(zhì)和安全資質(zhì)的優(yōu)秀承建單位，完善項目安全環(huán)保健康管理體系，杜絕轉(zhuǎn)包，低資高掛等違法建設(shè)行為。其次，結(jié)合工程項目的實際情況，認(rèn)真分析管理施工過程中的各種生產(chǎn)要素，確認(rèn)其中哪些要素會影響到項目建設(shè)的安全，并在施工建設(shè)過程中，排查或改進(jìn)這些要素。此外，因為施工建設(shè)人員很多缺乏安全生產(chǎn)意識，很多時候不遵守操作規(guī)程，所以企業(yè)應(yīng)該增加精力用于工作人員的安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)，并定期進(jìn)行安全考核，不具備安全生產(chǎn)能力的工作人員予以解聘。

6 結(jié)語

鑒于石化企業(yè)生存和發(fā)展的需要，工程項目管理在現(xiàn)代顯得越來越重要。且隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石化建設(shè)工程項目管理也需提升至更高的水平才能適應(yīng)。故石化建設(shè)工程急需要引入項目管理的精髓---系統(tǒng)思考的理念和全新的、全方位的方法。對于施工單位而言，必須嚴(yán)格執(zhí)行工程項目管理相關(guān)法律法規(guī)，爭取以最低的項目成本和最短的項目周期，完成高質(zhì)量、高效益的工程項目。施工單位只有擁有和掌握了先進(jìn)的工程項目管理方法，才能使施工單位在激烈的的競爭中立于不敗之地。

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[關(guān)鍵詞]工程項目管理；建設(shè)工程項目；管理模式特點

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.041

[中圖分類號]F284 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02

項目管理是一門綜合應(yīng)用性學(xué)科，美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）在其出版的項目管理知識體系指南（PMBOK）中提出，項目管理是為使項目取得成功，將技能、知識、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求，通過合理運用與整合各項目管理過程來實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理是項目管理的一類，可將其描述為：在其生命周期內(nèi)，采用管理學(xué)、社會學(xué)、系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動。

1 建設(shè)工程項目管理的特點

建筑產(chǎn)品的特點也決定了建設(shè)工程項目管理具備以下特征：

（1）專業(yè)性和社會性極強。目前，現(xiàn)代社會對建設(shè)項目的要求越來越多、越來越嚴(yán)，建設(shè)項目的數(shù)量也與日俱增，且建設(shè)規(guī)模朝著大型化、復(fù)雜化方向發(fā)展，在這種情況下，需要職業(yè)化的項目管理人員，才能保證高水平的項目管理。

（2）項管理逐漸國際化。項目國際化的定義是指，按照國際管理實施建設(shè)項目管理工作，加上近年來我國承接較多的國外工程項目導(dǎo)致的國際工程咨詢和管理業(yè)務(wù)、國際投資與采購等，急需采用先進(jìn)的項目管理方法與技術(shù)，而BIM技術(shù)就是當(dāng)今最流行的管理技術(shù)方法。

2 建設(shè)項目管理的主要影響因素

2.1 項目參與人員

項目參與人員是實施項目的主體，是建設(shè)工程項目管理能夠取得成功的關(guān)鍵，參與實施項目的管理與技術(shù)人員的專業(yè)知識和技能水平，直接影響工程項目管理水平的高低，尤其是對現(xiàn)代工程項目管理理論、方法、技術(shù)的掌握，例如EPC總承包模式、IPD集成項目交付模式與BIM技術(shù)等。

2.2 材料、設(shè)備

施工階段的施工材料、設(shè)備對施工項目管理的影響至關(guān)重要，若達(dá)不到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)將會直接影響工程的質(zhì)量管理與進(jìn)度管理的成敗，因此必須做好施工材料與設(shè)備的管理。

2.3 外界環(huán)境

外界環(huán)境主要包括自然社會環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。眾所周知，大型復(fù)雜建設(shè)工程項目受外界影響較大，例如，該類項目由于面積較大，可能會跨越多個行政區(qū)，會受當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境、社會環(huán)境影響。且這類項目周期比較長，在項目實施期間有可能國家會出臺相關(guān)的政策法規(guī)，影響項目的正常實施等，因此，要想提高建設(shè)工程項目管理的水平，就必須重視外界環(huán)境對項目管理的影響。

3 建設(shè)項目管理中存在的問題

現(xiàn)階段，建設(shè)工程項目管理中存在的問題比較多，尤其在工程項目的3大目標(biāo)方面，主要集中體現(xiàn)在質(zhì)量安全、進(jìn)度、成本，以及合同管理與信息管理幾個方面。

3.1 進(jìn)度管理

項目在未實施之前，項目管理人員會編制進(jìn)度管理計劃，但是在實際中卻不能嚴(yán)格進(jìn)行實施，主要有幾個方面的問題：主觀意識大于客觀意識、科學(xué)性不強、不能合理安排工期、忽視進(jìn)度目標(biāo)管理中存在的風(fēng)險因素。

3.2 質(zhì)量安全管理

工程質(zhì)量安全管理體系不完善，政府監(jiān)督部門沒有完全發(fā)揮監(jiān)管機制的作用；質(zhì)量安全管理意識淡薄，項目管理人員僅僅憑借經(jīng)驗進(jìn)行管理，沒有采用科學(xué)性、系統(tǒng)性的管理方法。質(zhì)量管理是一個動態(tài)的管理過程，要加強主動控制。例如，隱蔽工程不進(jìn)行檢驗就覆蓋、運抵施工現(xiàn)場的建筑材料不進(jìn)行現(xiàn)場檢驗就入庫保管。

3.3 成本管理

項目實施過程中，成本管理和控制體制不健全；項目成本管理人員素質(zhì)不高、責(zé)任心不強，項目成本管理意識薄弱，例如，公司和項目部職能不清、責(zé)任不明確；材料管理不嚴(yán)，不能限額領(lǐng)料，浪費比較嚴(yán)重，材料費用約占總成本費用的60%，是實F成本控制的關(guān)鍵。

3.4 合同管理參與主體眾多

建設(shè)工程項目涉及眾多的參與主體，使合同數(shù)量與類型繁多，包括勘查設(shè)計合同、招標(biāo)委托合同、施工合同、監(jiān)理合同、設(shè)備材料采購合同、專業(yè)管理咨詢合同等，給合同管理帶來了挑戰(zhàn)，怎樣引進(jìn)先進(jìn)的合同管理方法，值得相關(guān)人員進(jìn)行探討和研究，而BIM技術(shù)應(yīng)用在合同管理方面體現(xiàn)了較好的優(yōu)越性。

4 建設(shè)工程項目管理主要模式

目前，在建設(shè)工程領(lǐng)域存在較多的管理模式，主要有設(shè)計-招標(biāo)-建造模式（DBB模式）、設(shè)計-建造模式（DB模式）、施工總承包管理模式（MC模式）、CM模式、設(shè)計-采購-施工總承包（EPC模式）、集成項目交付模式（IPD）以及Partnering模式，本文主要介紹比較流行的幾種模式。

4.1 DBB模式

設(shè)計-招標(biāo)-建造模式是國際上最為通用的項目管理模式，在我國也得到了廣泛應(yīng)用。該模式的一般工作程序為設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收，在這個體系下按照這個流程進(jìn)行項目實施，業(yè)主需要分別與設(shè)計單位、施工總承包單位、供貨商簽訂合同，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工部分任務(wù)，分包給其他符合資質(zhì)的分包人，合同模式結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 DBB模式的合同結(jié)構(gòu)

DBB模式的主要優(yōu)劣勢包括：在項目開工之前就有比較明確的合同價格，有利于業(yè)主對總投資的控制；但是業(yè)主對總承包單位的依賴性較大，只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，且業(yè)主只需進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量也會由此減少。

4.2 EPC模式

EPC模式是在工程總承包企業(yè)按照合同約定前提下，承擔(dān)建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、工期、安全、造價全面負(fù)責(zé)，一般實行總價承包，該模式打破了傳統(tǒng)承包管理模式中設(shè)計、采購和施工相分離的模式，能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，從而有利于信息管理。

4.3 IPD模式

IPD模式主要特征有：

（1）由各參建方組建的項目管理團(tuán)隊，在相互信任的協(xié)同工作與開放式溝通交流的基礎(chǔ)上，共同參與項目的管理。

（2）項目各參與方共同承擔(dān)項目風(fēng)險，能夠共同分享項目成功帶來的收益。

（3）項目各參與方的成功取決于項目的成功，即項目各參與方的收益建立在項目獲得成功的基礎(chǔ)上，如果項目失敗，損失將涉及各個參與主體。

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關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理；信息化構(gòu)建；發(fā)展現(xiàn)狀

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

建筑工程項目管理信息化的構(gòu)建是一個系統(tǒng)的工程，不能一蹴而就地達(dá)成目標(biāo)，在實際操作過程中，我們應(yīng)努力去摸索嘗試，加大對項目管理信息化的構(gòu)建，只有充分認(rèn)識到工程項目管理的信息化存在問題的根源，掌握構(gòu)建工程項目管理的信息化的有效措施，才能提高工程項目管理的信息化水平，讓信息技術(shù)真正地為工程項目管理發(fā)揮積極作用。

一、建筑工程項目管理信息化構(gòu)建的要求及內(nèi)容

建設(shè)項目管理信息化屬于領(lǐng)域信息化的范疇，它和企業(yè)信息化也有聯(lián)系。建設(shè)項目管理信息化指的是建設(shè)項目管理信息資源的開發(fā)和利用，以及信息技術(shù)在建設(shè)項目管理中的開發(fā)和應(yīng)用。信息技術(shù)在建設(shè)項目管理中的開發(fā)和應(yīng)用，包括在建設(shè)項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設(shè)施管理中開發(fā)和應(yīng)用信息技術(shù)。目前總的發(fā)展趨勢是基于網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)項目管理平臺的開發(fā)和應(yīng)用，圖1為信息化的主要內(nèi)容。

1.1信息溝通的信息化

工程項目參與方進(jìn)行溝通和管理是建立在互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)之上的?，F(xiàn)在比較流行的就是建設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站，通過網(wǎng)上進(jìn)行材料和設(shè)備的買賣和采購，降低管理成本和采購成本。

1.2數(shù)據(jù)和文檔管理的信息化

實現(xiàn)全部信息的無紙化，是目前已經(jīng)可以實現(xiàn)的目標(biāo)，這是以工程項目的生命周期為對象的。用電子設(shè)備儲存所有的工程信息，方便項目的各個參與方對數(shù)據(jù)的利用和共享。同時，知識庫和專家?guī)斓慕?，也便于工程參與方對與工程相關(guān)的知識的了解和利用。

1.3過程控制的信息化

要實現(xiàn)監(jiān)控系統(tǒng)的建設(shè)，使過程控制的信息化成為現(xiàn)實。在管理工程的過程中，根據(jù)經(jīng)驗和現(xiàn)狀，建立的科學(xué)的預(yù)控系統(tǒng)，再經(jīng)過一系列的推算，那么工程上下一個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題則能被預(yù)測出來，這就使得工程項目的管理方有時間去調(diào)整相應(yīng)的管理和實施計劃，避免不必要的損失。

二、建筑工程項目管理信息化構(gòu)建的作用

工程項目管理信息化的構(gòu)建對建筑施工項目管理及協(xié)作發(fā)揮了巨大的作用，其主要從以下三個層面體現(xiàn)：

2. 1 企業(yè)管理與發(fā)展

1）通過信息化技術(shù)可建立企業(yè)級項目管理信息化平臺，通過平臺可有效控制項目的投資 進(jìn)度和質(zhì)量，提升項目管理 協(xié)調(diào)和控制的效率。2）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)項目管理全過程信息的自動化采集和積累，減少知識資源的流失。3）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)不同項目信息數(shù)據(jù)的自動分析 統(tǒng)計，提高項目集成式管理的效率，滿足單項目管理 多項目管理 項目組合管理等不同層次的需要。

2. 2 項目管理與決策

1）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)工程項目信息跨地域管理，通過數(shù)據(jù)交換及統(tǒng)計，使得決策層可隨時了解各項目的總體計劃及執(zhí)行情況。

2)通過信息化技術(shù)可建立基于工程項目的信息資源，提高工程項目管理效率，使決策層可及時定位和把控項目重要信息。

3 )通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)工程項目的移動辦公，使得決策層隨時隨地查看項目信息，及時作出決策審批，提高辦公管理的便捷性。

2. 3 項目執(zhí)行

1）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)項目執(zhí)行過程中模板及知識的管理，方便項目的快速復(fù)制，提高執(zhí)行效率。2）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)項目管理過程中進(jìn)度、成本等信息的自動推送及信息的實時預(yù)警，使得項目數(shù)據(jù)實時化、動態(tài)化、準(zhǔn)確化。3）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)智能化工作分解，實現(xiàn)項目的自動分工及職責(zé)分配，提升項目管理團(tuán)隊的專業(yè)化水平。4）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)電子商務(wù)信息平臺，實現(xiàn)項目參與部門及時高效的溝通和協(xié)作。5）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的項目管理工具與項目管理系統(tǒng)的融合，方便項目的規(guī)劃和執(zhí)行。

三、建筑工程信息化管理建設(shè)中存在的問題

在建筑工程中，大部分施工單位沒有內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，雖然有的大型施工單位有完備的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，但管理狀況依然落后。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。此外，缺乏成熟的解決方案，建立先進(jìn)的管理模式是工程項目信息化的關(guān)鍵，其次才是系統(tǒng)的開發(fā)。然而，這并不意味著系統(tǒng)開發(fā)不重要，高科技的信息技術(shù)的支持是先進(jìn)的管理模式的基礎(chǔ)，相比起建筑行業(yè)以外的企業(yè)的信息化投入，工程項目信息化存在這明顯的不足。缺乏相應(yīng)的信息化建設(shè)人才，信息操作人員的計算機專業(yè)水平明顯偏低，很多企業(yè)為了節(jié)約相應(yīng)的人力資本，忽視了信息化人才方面的投入。在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面投入不足，是很多施工單位和建立公司都存在的一個普遍問題，甚至包括一些項目管理公司。

四、加強建筑工程項目信息化建設(shè)的有效措施

4.1建立建設(shè)項目管理信息化系統(tǒng)

加強對項目管理信息化系統(tǒng)的構(gòu)建，包括項目管理模式的確定、項目管理組織職能分解和項目管理信息流程。過于追求計算機、網(wǎng)絡(luò)和項目管理應(yīng)用軟件的先進(jìn)性，是無法實現(xiàn)建設(shè)工程項目管理信息化的目標(biāo)的。同時，建設(shè)項目管理應(yīng)確保標(biāo)準(zhǔn)化，在發(fā)達(dá)國家，建設(shè)工程信息的標(biāo)準(zhǔn)化工作已經(jīng)有許多年的歷史，而且有幾個國家統(tǒng)一的地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)。而在我國，這方面的工作做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，連一些基礎(chǔ)性的建設(shè)工程項目信息標(biāo)準(zhǔn)都沒有，如建設(shè)工程費用分解結(jié)構(gòu)、全國統(tǒng)一的建筑工程項目劃分方法和編碼標(biāo)準(zhǔn)都是沒有的。因此，必須加強建設(shè)項目管理信息化系統(tǒng)的構(gòu)建，建立項目管理的網(wǎng)絡(luò)平臺，其是在局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)上構(gòu)建的信息溝通平臺，網(wǎng)絡(luò)平臺上的活動主體是用戶，是構(gòu)成了一個虛擬的項目管理組織的用戶群體，而網(wǎng)絡(luò)平臺上項目管理活動的核心是建設(shè)項目的信息管理，包括了項目信息的創(chuàng)建、集中管理和共享等幾個方面（如圖 2所示），從而為建設(shè)項目參與各方營造一個高效、穩(wěn)定、安全的網(wǎng)絡(luò)項目管理工作環(huán)境。

4.2建立適合現(xiàn)代項目管理的組織文化

隨著我國建設(shè)項目管理的發(fā)展，相應(yīng)的管理模式已經(jīng)無法與我國的傳統(tǒng)文化相適應(yīng)?，F(xiàn)代項目管理的模式、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統(tǒng)文化存在著許多不相適應(yīng)的方面，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。加大宣傳，做好信息化工作的保障，就是提高員工和管理層的信息化意識，提高項目管理相關(guān)人員的信息化意識。企業(yè)管理層要有意識的進(jìn)行相應(yīng)的宣傳教育，讓相關(guān)的工作人員意識到信息化的優(yōu)勢，信息化不但可以提高工程項目的投資效益，還可以優(yōu)化資源配置，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

4.3加大信息化管理

投入資金、技術(shù)和相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是工程項目信息化管理的基礎(chǔ)，只有政府和企業(yè)同時提高這方面的投入，才能提高企業(yè)的信息化管理水平，建筑企業(yè)才能與國際接軌，實現(xiàn)良性發(fā)展。企業(yè)要重視專業(yè)信息技術(shù)人才的培養(yǎng)。工程建筑企業(yè)可以通過各種渠道來提高專業(yè)信息技術(shù)人才的計算機水平，具體包括舉辦培訓(xùn)班、建設(shè)培訓(xùn)基地、知識普及和網(wǎng)上培訓(xùn)等多種方式，這也是提高工程企業(yè)信息化管理水平的基礎(chǔ)。加強關(guān)鍵技術(shù)的研究，這是提高項目管理信息技術(shù)水平的中心。政府要運用立法和行政的手段，加大信息化規(guī)程和制定，對于破壞良好的信息化環(huán)境的個人和組織，進(jìn)行懲罰，這也是建立發(fā)展項目管理信息化平臺的一個重要措施。

五、結(jié)束語

近年來，我國建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域在這方面的研究和開發(fā)水平在逐年提高，但實際應(yīng)用狀況卻并不樂觀，對建設(shè)項目管理的促進(jìn)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。因此，有必要對建設(shè)工程項目管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進(jìn)行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學(xué)合理的建設(shè)工程項目組織管理體系，從而確保實現(xiàn)建設(shè)工程項目管理信息化的高效能。

參考文獻(xiàn)

[1]丁 力.淺析工程項目管理信息化建設(shè)[J].中國科技信息，2011.

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關(guān)鍵詞：計算機；信息技術(shù)；建筑工程；管理

Abstract: the traditional construction project management approach is difficult to play a comprehensive management, unified coordination effect, and the use of information technology network for construction project management, it can effectively improve the efficiency of the business process, and strengthen the supervision project each link, to guarantee the project schedule, quality, cost and safety management can achieve the best effect.

Keywords: computer; Information technology; Building engineering; management

中圖分類號：G623.58 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1.建設(shè)工程項目管理信息化意義

建設(shè)工程項目管理是指在建設(shè)工程項目管理涉及的各方主體及各個階段廣泛應(yīng)用信息技術(shù)、開發(fā)信息資源，以促進(jìn)建設(shè)工程管理水平不斷提高的過程。由于信息技術(shù)的滲透性強、發(fā)展快，以及工程項目自身的復(fù)雜性，建設(shè)工程項目信息化的內(nèi)涵極為豐富，并處于不斷的發(fā)展變化之中。建設(shè)工程項目信息化具有信息收集自動化、信息存儲電子化、信息交換網(wǎng)絡(luò)化、信息檢索工具化及信息利用科學(xué)化等特征。建設(shè)工程項目管理信息化具有以下幾方面的意義：

可以加快項目信息交流的速度：利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，可以大大加快項目信息交流的速度，減輕項目參建各方管理人員日常管理工作的負(fù)擔(dān)，使人們能夠及時查詢工程進(jìn)展情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時作出決策，從而提高工作效率。同時，項目管理信息化能夠為各項目參建各方提供完整、準(zhǔn)確的歷史信息，方便瀏覽并支持這些信息在計算機上的粘貼和拷貝，可以減少傳統(tǒng)管理模式下大量的重復(fù)抄錄工作，極大地提高項目管理工作的效率。

可以實現(xiàn)項目信息共享和協(xié)同工作：利用公共的信息管理平臺，既有利于項目參建各方的信息共享和協(xié)同工作，又有利于項目參建方組織內(nèi)部各部門、各層級之間的信息溝通和協(xié)調(diào)。在信息共享環(huán)境通過自動地完成某些常規(guī)的信息，可以減少項目參與人之間的信息交流次數(shù)，并能保證信息傳遞的快捷、及時和通暢。這樣，不僅有助于提高項目管理工作效率，而且可以提高項目管理水平。

可以實現(xiàn)項目信息的及時采集：建設(shè)工程項目管理信息化能夠適應(yīng)項目管理對信息量急劇增長的需要，允許實時采集每天的各種項目管理活動信息，并可以實現(xiàn)對各管理環(huán)節(jié)進(jìn)行及時便利的督促與檢查，從而促進(jìn)項目管理工作質(zhì)量的提高。

可以存儲和分析項目全部信息：實現(xiàn)建設(shè)工程項目管理信息化，可以將項目的全部信息以系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方式存儲起來，甚至可以對已積累的既往項目信息進(jìn)行高效的分析，從而為項目管理的科學(xué)決策提供定量的分析數(shù)據(jù)。

可以促進(jìn)項目風(fēng)險管理水平的提高：由于建設(shè)工程項目的規(guī)模、技術(shù)含量越來越大，以及現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈等特點，使得工程項目的建設(shè)風(fēng)險越來越大。項目風(fēng)險管理需要大量的信息，而且需要迅速獲得并處理這些信息。現(xiàn)代信息技術(shù)給項目風(fēng)險管理提供了很好的方法、手段和工具，建設(shè)工程項目管理信息化能夠大大提高項目風(fēng)險管理的能力和水平。

2.我國信息技術(shù)在建筑工程管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀

2.1發(fā)展快

隨著市場競爭的激烈化，建筑單位信息化的水平也在逐年提高。越來越多的建筑單位開始將目光投向信息化，而一些水平較高或規(guī)模較大的單位甚至已經(jīng)建立局域網(wǎng)，以實現(xiàn)單位內(nèi)部的數(shù)據(jù)資源共享，與此同時，一些工程管理軟件同樣成為建筑單位的關(guān)注點之一。

2.2理解不夠深

大部分國內(nèi)單位對信息技術(shù)還沒有深刻理解，只是認(rèn)為能夠接發(fā)郵件和上網(wǎng)就已實現(xiàn)信息化的管理，而對信息技術(shù)核心內(nèi)容工程的實時監(jiān)控、工作流程的規(guī)范、組織協(xié)調(diào)的強化、資源的統(tǒng)籌調(diào)度、工程變化的預(yù)測、工程成本的實測、工程預(yù)警的提出和工程風(fēng)險的識別等功能還沒有任何概念。對于信息技術(shù)的態(tài)度是一方面愿意采用，另一方面又擔(dān)心其會造成額外工作量的增加。

2.3地區(qū)之間的不平衡

在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，由于受到豐富的信息來源的影響，建筑工程的管理人員對于信息化管理的認(rèn)識較為深刻，而位于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)或偏遠(yuǎn)地區(qū)的建筑工程管理人員則對于信息化的認(rèn)識相對偏弱而從行業(yè)上來分析，在市政建筑工程中推廣和應(yīng)用信息化的基礎(chǔ)就要優(yōu)于公路建筑工程，鐵路建筑工程則對信息化的推廣和應(yīng)用最為貧乏。總之建筑工程的信息化管理目前還存在著區(qū)域不平衡的特征。

2.4管理軟件不夠成熟

與國外的著名軟件相比，國產(chǎn)的工程管理軟件仍處于不夠成熟的狀態(tài)，并存在一定差距。但是國外軟件又不一定適合國內(nèi)的單位，尤其是國內(nèi)外單位組織結(jié)構(gòu)的不同，因而軟件所運用的范圍相應(yīng)也不同，但是漢化的軟件只不過是將外語翻譯成漢語，而在有效維護(hù)方面仍存在困難，另外，這些國外軟件大部分的價格都很昂貴，一般的建筑單位難以接受。

3.加強網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在建筑工程管理中應(yīng)用的措施

目前，我國建筑工程管理中應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的時間較短，尚未形成系統(tǒng)的管理模式和機制。由于受到工程管理人員計算機操作水平和管理理念的影響和限制，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)普遍難以在工程管理工作中發(fā)揮應(yīng)用的作用，因此，針對國內(nèi)建筑工程管理中網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀，及時采取科學(xué)、有效的措施提高技術(shù)的應(yīng)用效率，對于我國建筑行業(yè)整體管理水平和能力的提升具有積極的意義。

3.1加強管理人員的技術(shù)的培訓(xùn)

從目前國內(nèi)外建筑工程管理工作的發(fā)展趨勢而言，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)成為必然趨勢。但是目前國內(nèi)建筑工程管理人員在網(wǎng)絡(luò)、通訊、計算機等技術(shù)的應(yīng)用方面仍然存在較大的障礙，特別是對于一些專業(yè)管理軟件的功能、使用技巧難以全面理解和把握，因此，建筑施工企業(yè)要定期聘請專業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員對工程管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并且在管理組織內(nèi)部進(jìn)行嚴(yán)格的考核，只有經(jīng)過考核的人員才能安置到相應(yīng)的工作崗位上。

3.2在管理部門內(nèi)部構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺

現(xiàn)代建筑工程項目多具有規(guī)模大、參與人員多的特點，部分工程項目還可能涉及到國內(nèi)外或不同的省市、地區(qū)。在傳統(tǒng)的工程項目管理中多通過傳真、電話、郵遞等方式進(jìn)行相關(guān)信息的傳遞，導(dǎo)致管理工作的效率大幅下降。為了適應(yīng)現(xiàn)代建筑工程管理工作的新時代特征，在施工企業(yè)管理部門內(nèi)部一定要迅速構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺，將施工項目中的各類圖紙、數(shù)據(jù)資料、管理信息、財務(wù)報表及時上傳到信息平臺中，以利于各部門管理人員通過專用賬號登錄，進(jìn)行各類信息的查詢、下載和打印，進(jìn)而實現(xiàn)管理內(nèi)部信息化的應(yīng)用。

3.3樹立科學(xué)的技術(shù)應(yīng)用理念

部分施工企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用中，片面追求信息系統(tǒng)的構(gòu)建，以及相關(guān)管理軟件的應(yīng)用，但是缺乏從自身實際需求角度出發(fā)進(jìn)行綜合考慮，導(dǎo)致大部分系統(tǒng)和軟件難以發(fā)揮應(yīng)用的作用，并造成大量資金的浪費。在現(xiàn)代建筑施工項目的管理工作中，施工企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用中要堅持科學(xué)的理念，分別建立符合實際需要的局域網(wǎng)、信息系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)，并安裝工程項目管理中常用的財務(wù)管理、招投標(biāo)系統(tǒng)等軟件，在實現(xiàn)系統(tǒng)集成水平滿足管理需求的基礎(chǔ)上，適當(dāng)提高信息化的總體水平。

2.4提高計算機輔助技術(shù)的應(yīng)用

從國內(nèi)建筑工程管理中網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀來看，國內(nèi)主要應(yīng)用的軟件及系統(tǒng)包括：財務(wù)管理、工程招投標(biāo)系統(tǒng)、單項應(yīng)用軟件等，對于計算機輔助技術(shù)的應(yīng)用則相對忽視，進(jìn)而造成管理系統(tǒng)功能的單一性，難以滿足全面實行智能化管理的需求。建筑工程管理中進(jìn)度、質(zhì)量、造價、安全等項目的管理要形成一個協(xié)調(diào)的整體，而相關(guān)管理系統(tǒng)及軟件的應(yīng)用則是基礎(chǔ)。通過應(yīng)用計算機輔助技術(shù)進(jìn)行建筑工程各具體項目的管理，可在管理中形成一個整體的網(wǎng)絡(luò)，項目經(jīng)理在進(jìn)行各項工作的調(diào)整時，可以依據(jù)輔助系統(tǒng)得出的相關(guān)數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而達(dá)到科學(xué)、有效管理的實際效果。

總結(jié)

隨著競爭的加劇，施工企業(yè)亟需利用信息技術(shù)來加強科學(xué)管理，降低成本，提高效益，提升企業(yè)綜合競爭力。而且信息技術(shù)的運用也不是高深莫測，利用好現(xiàn)有的資源通過一定的組織便能取得較好的效果。引進(jìn)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，可以加強我們的施工項目管理，提高工作效率和準(zhǔn)確性，從而提高整個施工企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]杜鵬飛.建筑工程管理信息化初探[J].中國高新技術(shù)建筑單位，2009

篇7

關(guān)鍵詞: 軌道交通; 建設(shè)管理; 信息系統(tǒng); 數(shù)據(jù)庫設(shè)計

軌道交通建設(shè)工程數(shù)量多， 投資大， 建設(shè)周期長，所以其項目管理任務(wù)極其繁重。但是目前項目管理的信息系統(tǒng)基本上還停留在電子表格信息處理階段， 使得軌道交通建設(shè)工程項目管理中的信息存儲分散， 不便于共享， 不便于快速檢索， 信息處理效率低， 從而制約了現(xiàn)在的建設(shè)工程項目管理的發(fā)展。項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)方便項目信息輸入、整理與存儲， 應(yīng)有利于信息提取， 應(yīng)能靈活補充、修改與刪除數(shù)據(jù)( 見 GB50326—200《1建設(shè)工程項目管理規(guī)范》)。為提高項目管理信息的處理效率， 進(jìn)而提高項目管理水平， 必須充分利用現(xiàn)代計算機技術(shù)和電子技術(shù)， 如數(shù)據(jù)庫技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)， 能夠快速收集和傳輸信息、集中存儲和共享信息， 簡化和方便數(shù)據(jù)操作。

1 系統(tǒng)分析

軌道交通建設(shè)工程項目管理內(nèi)容繁多， 但可以概括為“三控制、兩管理”， 即資金控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制; 以及合同管理和信息管理。本系統(tǒng)主要就“三控制”中的信息加以分析。

1.1 資金控制

也稱計量支付或驗工計價， 實際上就是工程款結(jié)算。它是指承包商在工程實施過程中， 依據(jù)承包合同中關(guān)于付款條款的規(guī)定和已經(jīng)完成的工程量， 并按規(guī)定的程序向建設(shè)單位收取工程款的一項經(jīng)濟(jì)活動， 是一項十分重要的造價控制工作。工程款結(jié)算一般有下列幾種方式: 月中預(yù)支、月終結(jié)算、竣工清算; 月中預(yù)支，竣工一次清算， 適于小工程; 按照工程形象進(jìn)度， 劃分不同階段進(jìn)行結(jié)算[1]。因為軌道交通建設(shè)工程投資大、周期長， 所以一般實行按月結(jié)算， 即按分部、分項實體工程完成情況， 按月結(jié)算， 最后在工程竣工后清算， 找補余款。

1) 業(yè)務(wù)流程分析: 項目工程師對承包商已取得報驗合格的項目， 經(jīng)現(xiàn)場核實后， 簽發(fā)《工程計量表》。每月規(guī)定時間前承包商向總監(jiān)代表辦提交《清單工程完成情況統(tǒng)計報表》《、工程計量單》《、計量支付申請數(shù)量匯總表》及相應(yīng)附件資料， 進(jìn)行本月的計量工作( 整個計量工作在合同文件規(guī)定的天數(shù)內(nèi)完成)。總監(jiān)代表辦根據(jù)承包商提交資料編制《期中支付證書》， 并提交總監(jiān)辦審核、分管總監(jiān)助理審批、總監(jiān)批準(zhǔn)后， 最終建設(shè)單位財務(wù)部門核算支付。

2) 系統(tǒng)功能分析: 根據(jù)上述業(yè)務(wù)流程分析， 可知需要人工輸入的信息有: 工程量清單、工程報驗單、工程計量單、工程變更單、預(yù)付款申報單等。需要系統(tǒng)能夠自動生成的信息有: 清單工程完成情況統(tǒng)計報表、計量支付申請數(shù)量匯總表、期中支付證書等。

1.2 質(zhì)量控制

根據(jù)建設(shè)任務(wù)、施工管理和質(zhì)量檢驗評定的需要，應(yīng)在施工準(zhǔn)備階段按一定方法將建設(shè)項目劃分為單位工程、分部工程和分項工程。施工單位、工程監(jiān)理單位和建設(shè)單位應(yīng)按相同的工程項目劃分進(jìn)行工程質(zhì)量的監(jiān)控和管理。工程質(zhì)量檢驗評分以分項工程為單元， 采用 100 分制進(jìn)行。在分項工程評分的基礎(chǔ)上， 逐級計算各相應(yīng)分部工程、單位工程。

1)業(yè)務(wù)流程分析: 分項、分部工程完成后， 施工單位在自檢的基礎(chǔ)上， 完成工程質(zhì)量等級自評工作， 確認(rèn)該部分工程的合同內(nèi)容已經(jīng)全部完成后， 向總監(jiān)代表辦提交“工程報驗單”。然后， 總監(jiān)代表辦負(fù)責(zé)查驗并評分， 施工單位、勘察單位、設(shè)計單位、建設(shè)單位等相關(guān)單位應(yīng)參加， 其具體步驟是:

(1)對規(guī)定檢查項目采用現(xiàn)場抽樣方法， 按照規(guī)定頻率和一定計分方法對分項工程的施工質(zhì)量直接進(jìn)行檢測計分。檢查項目一般應(yīng)按單點(組)測定值是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行評定， 并按合格率計分。

檢查項目合格率(%)=檢查合格的點( 組) 數(shù)/該檢查項目的全部檢查點(組)數(shù)

檢查項目得分=檢查項目合格率×100

(2)分項工程的評分值滿分為 100 分， 按實測項目采用加權(quán)平均法計算。存在外觀缺陷或資料不全時， 須予減分。

分項工程得分=Σ[檢查項目得分×權(quán)值] / Σ檢查項目權(quán)值

分項工程評分值=分項工程得分- 外觀缺陷減分-資料不全減分

(3)進(jìn)行分部工程和單位工程評分時， 采用加權(quán)平均值計算法確定相應(yīng)的評分值。

分部工程得分=Σ[分項工程評分值×相應(yīng)權(quán)值] / Σ分項工程權(quán)值

2)系統(tǒng)功能分析: 根據(jù)上述業(yè)務(wù)流程分析， 可知需要人工輸入的信息有: 分項工程的檢查項目查驗結(jié)果。需要系統(tǒng)能夠自動生成的信息有: 分項工程得分、分項工程評分值， 并能自動匯總分部工程的得分。

1.3 進(jìn)度控制

進(jìn)度控制主要是旬、月、季、年工程進(jìn)度實施動態(tài)跟蹤， 以及相應(yīng)材料、機械設(shè)備進(jìn)場情況跟蹤。

系統(tǒng)需要人工輸入的數(shù)據(jù)是旬工程進(jìn)度報表。需要系統(tǒng)自動生成的信息有月、季、年工程進(jìn)度報表。

2 系統(tǒng)設(shè)計

2.1 系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)設(shè)計

根據(jù)系統(tǒng)分析， 可知資金控制、質(zhì)量控制和進(jìn)度控制相對獨立， 又根據(jù)大型計算機軟件分模塊開發(fā)的原則， 本信息系統(tǒng)相應(yīng)劃分為資金控制模塊(計量支付模塊)、質(zhì)量控制模塊和進(jìn)度控制模塊三個相對獨立的模塊， 以方便系統(tǒng)的設(shè)計和實現(xiàn)。

2.2 數(shù)據(jù)庫設(shè)計

篇8

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；信息化；管理

一、建筑工程進(jìn)行信息化管理的必要性

在傳統(tǒng)的建筑工程管理模式中，項目工程上各種信息的存儲，主要是基于表格或單據(jù)等紙面形式；信息的加工和整理，完全由大量的手工計算來完成；信息的交流，絕大部分是通過人與人之間的手工傳遞甚至口頭傳遞；信息的檢索，則完全依賴于對文檔資料的翻閱和查看。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用，都是以一種較為緩慢的速度在運行，這容易影響信息作用的及時發(fā)揮而造成工程管理工作中的失誤。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項目規(guī)模的不斷擴大，施工技術(shù)的難度與質(zhì)量的要求不斷提高。各部門和單位交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞變得越來越頻繁，建筑工程項目管理的復(fù)雜程度和難度越來越突出。由此可見，傳統(tǒng)的項目管理模式在速度、可靠性以及經(jīng)濟(jì)可行性等方面已明顯地限制了施工企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭環(huán)境中的生存和可持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)代化的建筑工程項目管理是一個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有強關(guān)聯(lián)性，管理業(yè)務(wù)又十分復(fù)雜，有大量的數(shù)據(jù)計算，有各種復(fù)雜關(guān)系的處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進(jìn)的信息處理手段是難以實現(xiàn)科學(xué)、高效管理的。所以建筑工程項目管理手段必須實現(xiàn)計算機化，或信息化。工程項目管理使用全面質(zhì)量管理(TQC)方法、網(wǎng)絡(luò)計劃方法和核算方法，要運用計算機就要進(jìn)行兩項建設(shè)：一是計算機硬件和軟件的建設(shè)(以軟件建設(shè)為重)；二是人的文化素質(zhì)建設(shè)。兩者缺一不可。必須集中力量，大力開發(fā)工程項目管理系統(tǒng)軟件，作到資源共享、操作簡便、速度快、可優(yōu)化、效果好。

近年來，我國不斷地在中東、東南亞等地區(qū)進(jìn)行建設(shè)工程項目的設(shè)計、施工、管理。與此同時，國外施工企業(yè)也進(jìn)入中國建筑市場，這種雙向的流動促進(jìn)了建筑市場的國際化。我國的建筑企業(yè)與國外承包商的差距將日益明顯，主要表現(xiàn)在信息化施工及管理方面，在項目現(xiàn)場施工技術(shù)、快速、有效、高質(zhì)量的施工管理方法和信息決策手段等方面，利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行工程管理。國外的先進(jìn)的設(shè)計方法、施工技術(shù)、管理手段值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，這是我國的建筑業(yè)面對的巨大的外部壓力。只有正確面對這種外部沖擊和壓力，切實采取有效對策，行業(yè)才能生存與發(fā)展。另一方面，從整個國家內(nèi)部來看，各行各業(yè)都在迅猛發(fā)展，同時也要求和促進(jìn)建筑業(yè)必須以高速度、高質(zhì)量、高效率完成工程。它關(guān)系到整個國家和民族的建設(shè)發(fā)展速度。

二、目前建筑工程管理信息化存在的問題

（一）建筑企業(yè)對信息化認(rèn)識不準(zhǔn)確，對建設(shè)工程管理信息系統(tǒng)的開發(fā)及應(yīng)用重視不足

企業(yè)把信息化建設(shè)當(dāng)作是一項“說起來重要，做起來次要”的工作，企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到職工普遍存在一種思想。他們認(rèn)為，信息化就是配備幾臺電腦，能上網(wǎng)，或者建立自己的網(wǎng)頁，宣傳公司的業(yè)績，用電腦代替手工勞動，通過電腦制作標(biāo)書實現(xiàn)辦公室自動化等等，這就實現(xiàn)了企業(yè)的信息化。顯而易見，這種觀念是片面的、錯誤的，這嚴(yán)重阻礙了工程建筑管理的信息化建設(shè)進(jìn)程。而那些處于觀望中的企業(yè)，鑒于信息化建設(shè)周期長、投入大、見效慢的特點，更是逐步放棄了企業(yè)信息化的建設(shè)。

（二）缺乏統(tǒng)一的建筑工程信息化標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

發(fā)達(dá)國家在建筑工程項目管理、工程設(shè)計、工程施工、房地產(chǎn)交易管理、市政公用等各個領(lǐng)域，已逐步建立起了較為完善的標(biāo)準(zhǔn)體系，能夠有效地引導(dǎo)、規(guī)范、整合信息化過程，達(dá)到事半功倍的目的。而我國建設(shè)工程管理信息化工作才剛剛起步，嚴(yán)重滯后于信息化的實際進(jìn)程。由于缺乏數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，已有的信息不能得到充分應(yīng)用，譬如，國內(nèi)的建筑設(shè)計企業(yè)雖然已基本實現(xiàn)了電腦出圖，但這些眾多的圖形電子文檔并未或很少能在其后的建筑施工、建設(shè)監(jiān)理、物業(yè)管理中得到利用，許多基礎(chǔ)工作又在各個建設(shè)管理環(huán)節(jié)重復(fù)進(jìn)行。由于缺乏統(tǒng)一的建筑工程信息化標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，不同軟件間尤其是不同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設(shè)計、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進(jìn)行有效的交流；有的還存在文檔系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等公共的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼不一致，子系統(tǒng)的編碼方式也各有不同，同一數(shù)據(jù)“多處輸入、多處使用”，而非“一處輸入、多處使用”，導(dǎo)致數(shù)據(jù)重復(fù)輸入、數(shù)據(jù)質(zhì)量難以有效控制、數(shù)據(jù)共享和關(guān)聯(lián)程度不夠。從而產(chǎn)生了“信息孤島”。這種孤島不僅存在于各個企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)項目管理系統(tǒng)中，也存在于建設(shè)項目的管理中。我國建設(shè)工程管理的標(biāo)準(zhǔn)化問題已是遏制我國工程項目管理信息化水平提高，遏制網(wǎng)絡(luò)平臺及項目管理效率的主要因素。

（三）信息化的應(yīng)用范圍存在局限性，建設(shè)工程項目整體管理未能得到有效重視

在我國，建筑工程管理的信息技術(shù)還局限于部分企業(yè)，而在這些企業(yè)中往往又局限于局部的過程。信息技術(shù)的運用往往以單機為主，把管理信息系統(tǒng)定位在信息檢索和打印報表上，同時信息化的推廣也僅僅停留在企業(yè)的管理層，有的甚至僅在企業(yè)的財務(wù)管理中并沒有在一定的范圍形成網(wǎng)絡(luò)和信息的共享平臺，缺乏必要的信息交流與互動。企業(yè)的電子采購、電子商務(wù)也沒有真正開展起來。有的即使開展起來，也主要集中在項目設(shè)計階段、施工項目的前期，如招投標(biāo)、造價預(yù)算、施工組織設(shè)計等方面，而在施工過程中的進(jìn)度質(zhì)量、成本控制方面的應(yīng)用極少，項目施工管理仍然主要依靠管理人員的經(jīng)驗和隨機處理能力。除個別企業(yè)外，目前大多數(shù)企業(yè)對于電子商務(wù)的理解也存在局限，多數(shù)企業(yè)及政府網(wǎng)站僅僅是建立了內(nèi)容較為豐富的網(wǎng)頁，或者以信息為主，或者是作為企業(yè)業(yè)績的展示臺，信息的交流與互動還缺少合理的平臺。因此，現(xiàn)階段信息技術(shù)充其量只不過為建筑工程管理提供了工具，而并沒有帶來工作模式的根本性變革。同時由于一些企業(yè)的短視，其購買的軟件功能單一，沒有提供多接口，無法實現(xiàn)不同類別間數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)、整合及分析，更無法與動態(tài)的行業(yè)信息結(jié)合起來，資源共享便如無本之木。

（四）建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程及組織機構(gòu)改造滯后，企業(yè)管理與流程再造不匹配

企業(yè)的流程再造是企業(yè)管理方式向扁平化方向發(fā)展所進(jìn)行的根本性再思考和徹底性再設(shè)計，是對企業(yè)傳統(tǒng)管理體系直至產(chǎn)權(quán)體系的傷筋動骨式的根本性變革。眾所周知，建筑工程管理的信息化過程是一個流程再造的過程，需要的是整個行業(yè)管理模式的根本性變革，而不僅僅是局部的、細(xì)節(jié)的改進(jìn)、優(yōu)化。一部分建筑企業(yè)尚未使用管理信息系統(tǒng)進(jìn)行管理，所以在建設(shè)工程項目管理過程中的業(yè)務(wù)流程還保持著原有的形式，組織機構(gòu)還停留在過去的組織模式。按照傳統(tǒng)的組織原則，許多網(wǎng)絡(luò)狀的信息流通（如：對其他部門信息的查詢）不能算作為正式的溝通，只能算非正式的溝通，而這種溝通對項目管理有著非常大的影響，會削弱正式信息溝通方式的效用。這樣的狀態(tài)不但不利于信息化的發(fā)展，而且嚴(yán)重阻礙了我國建筑企業(yè)及建設(shè)工程項目的管理，以及我國在進(jìn)入WTO后與國際并軌

的步伐。而在一部分進(jìn)行所謂流程改造的企業(yè)中，由于建筑行業(yè)多為傳統(tǒng)企業(yè)，管理人員由于流程再造削弱了自身的權(quán)利，往往不能自覺遵守信息管理程序的要求，既想享受信息化管理帶來的成果，又不愿改變企業(yè)的管理組織、管理模式，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程成為虛設(shè)，最終成為工程管理信息化進(jìn)程的桎梏。

三、推進(jìn)建筑工程信息化管理的對策

（一）建立建筑工程信息分類及信息化系統(tǒng)

1、信息分類

信息分類是指在一個信息系統(tǒng)中，將各種信息按一定的原則和方法進(jìn)行區(qū)分和歸類，并建立起一定的分類系統(tǒng)和排列順序，以便管理和使用信息。建筑工程信息依據(jù)建設(shè)工程的目標(biāo)可劃分為：

（1）投資管理信息

投資控制信息是指與投資控制直接有關(guān)的信息。如：各種估算指標(biāo)、各類工程造價、物價指數(shù)、設(shè)計概算、概算定額、施工圖預(yù)算、預(yù)算定額；工程項目投資估算；合同價組成；投資目標(biāo)體系；計劃工程量、已完工程量、單位時間付款報表、工程量變化表、人工、材料調(diào)差表；索賠費用表；投資偏差、已完工程結(jié)算；竣工結(jié)算、施工階段的支付帳單；原材料價格、機械設(shè)備臺班費、人工費、運雜費等。

（2）質(zhì)量管理信息

指建設(shè)工程項目質(zhì)量的有關(guān)信息，如國家有關(guān)的質(zhì)量法規(guī)、政策及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量目標(biāo)體系和質(zhì)量目標(biāo)的分解；質(zhì)量控制工作流程、質(zhì)量控制的工作制度、質(zhì)量控制的方法；質(zhì)量控制的風(fēng)險分析；質(zhì)量抽樣檢查的數(shù)據(jù)；各個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量(工程項目決策的質(zhì)量、設(shè)計的質(zhì)量、施工的質(zhì)量)；質(zhì)量事故記錄和處理報告等。

（3）進(jìn)度管理信息指與進(jìn)度相關(guān)的信息，如施工定額；項目總進(jìn)度計劃、進(jìn)度目標(biāo)分解、項目年度計劃、工程總網(wǎng)絡(luò)計劃和子網(wǎng)絡(luò)計劃、計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度偏差；網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)計劃的調(diào)整情況；進(jìn)度控制的工作流程、進(jìn)度控制的工作制度、進(jìn)度控制的風(fēng)險分析等。

（4）合同管理信息指建設(shè)工程相關(guān)的各種合同信息，如工程招投標(biāo)文件；工程建設(shè)施工承包合同，物資設(shè)備供應(yīng)合同、咨詢、監(jiān)理合同；合同的指標(biāo)分解體系；合同簽定、變更、執(zhí)行情況；合同的索賠等。

2、信息化系統(tǒng)

系統(tǒng)是一個由相互有關(guān)聯(lián)的多個要素，按照特定的規(guī)律集合起來，具有特定功能的有機整體。信息的產(chǎn)生和應(yīng)用是通過系統(tǒng)實現(xiàn)的，信息系統(tǒng)是整個工程系統(tǒng)的子系統(tǒng)，建筑信息系統(tǒng)是由建設(shè)方、勘察設(shè)計方、建設(shè)行政管理方、建設(shè)材料供應(yīng)方、施工方和監(jiān)理方各自的信息系統(tǒng)組成。工程項目的管理是一個多目標(biāo)、既分別獨立又相互聯(lián)系的，多工序、復(fù)雜又龐大的系統(tǒng)工程。一個復(fù)雜的大型工程項目的管理實際上就是利用能夠控制的資源(人力、機具、材料、資金、工期)在一定的條件下對一個既定的目標(biāo)(進(jìn)度、質(zhì)量、費用)進(jìn)行科學(xué)的計劃和以更多的定量數(shù)據(jù)做深入動態(tài)分析，對于工程實施有效地調(diào)整控制，以盡可能小的投入，獲得最大的效益。

（二）建立建筑工程標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)管理、工程管理、企業(yè)管理的信息系統(tǒng)

信息技術(shù)是一項各行業(yè)普遍適用的高新技術(shù)，必須與行業(yè)技術(shù)有機地結(jié)合才能發(fā)揮作用。為使信息技術(shù)在建筑施工中規(guī)范、有序、健康、高效地推進(jìn)，須準(zhǔn)確高效地制定建筑工程應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化管理信息系統(tǒng)，及時修編標(biāo)準(zhǔn)，便于檢查查詢和管理有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，隨時隨地地選用標(biāo)準(zhǔn)和對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行進(jìn)行檢查驗收，從而有效地推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

建筑工程行業(yè)涉及的門類很多，例如土木工程、房屋工程、設(shè)備管線安裝業(yè)、裝飾裝修業(yè)，以及相關(guān)的房地產(chǎn)業(yè)、勘查設(shè)計業(yè)、設(shè)備半成品、鋼結(jié)構(gòu)加工業(yè)等，包含的企業(yè)眾多，構(gòu)成了龐大而復(fù)雜的行業(yè)信息集合，其信息量非常大。沒有一個規(guī)范有效的行業(yè)管理系統(tǒng)和高效的運做機制，將難以保證這個行業(yè)的各項工作健康、有序、高效地發(fā)展。傳統(tǒng)的管理方式及信息處理手段難以實現(xiàn)這一目標(biāo)。應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立高效的行業(yè)管理、工程項目管理、企業(yè)管理方面的信息管理系統(tǒng)，可以方便有效地對行業(yè)的有關(guān)情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，為制定合理的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、產(chǎn)業(yè)技術(shù)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略提供全新的條件和可能。

信息技術(shù)給實體的數(shù)字化、時間的縮短、空間的縮小提供了方便，對實體的把握更為科學(xué)，工程項目的單件性、時代性、環(huán)境性、多樣性決定了項目信息的大規(guī)模性、變動性、多門類性，信息技術(shù)使工程成為數(shù)字工程。而數(shù)字工程的建立，使工程管理進(jìn)入新階段。

建筑工程信息化建設(shè)應(yīng)該著手建設(shè)三大系統(tǒng)：一是建筑工程設(shè)計、施工的技術(shù)和控制系統(tǒng)；二是建筑工程標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)管理、工程管理、企業(yè)管理的信息系統(tǒng)；三是建筑工程基于互連網(wǎng)的方案優(yōu)選、施工招投標(biāo)、材料設(shè)備采購、人才招聘的企業(yè)商務(wù)貿(mào)易信息系統(tǒng)。

四、結(jié)語

總之，信息化建設(shè)問題總體來說不僅是技術(shù)問題更重要的是一場管理革命，是深層次的企業(yè)內(nèi)部變革，建筑企業(yè)信息化更應(yīng)注重體制和組織文化方面的改進(jìn)。信息化失敗的根本原因在于企業(yè)舊有組織模式未能隨著企業(yè)信息化的進(jìn)展、業(yè)務(wù)流程的改變而變革，因此，我們在推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的同時，需要與企業(yè)的管理流程、企業(yè)文化、思維模式實現(xiàn)對接。

參考文獻(xiàn):

[1]王紅兵，車春鸝.建筑施工企業(yè)管理信息系統(tǒng)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006.

[2]仲景冰，王紅兵.工程項目管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2006。

[3]車春鸝，杜春艷.工程造價管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2006。

篇9

關(guān)鍵詞：項目管理；成本控制；進(jìn)度控制；質(zhì)量控制

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）09-0149-02

建筑工程項目管理是指通過一系列項目策劃和項目控制工作，以實現(xiàn)項目建設(shè)的總體目標(biāo)，它包含了項目的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、準(zhǔn)備階段、保修階段的整個全過程。近年來，隨著建筑事業(yè)的迅猛發(fā)展，人們越來越多的關(guān)注到工程項目管理的研究，主要體現(xiàn)在費用控制、進(jìn)度控制及質(zhì)量控制三個方面，筆者結(jié)合自身在項目管理方面的經(jīng)驗提出以下若干觀點。

1 成本控制

建設(shè)工程項目的施工成本管理是在保證項目管理總體目標(biāo)的前提下采取各種措施將建設(shè)成本控制在計劃的目標(biāo)范圍內(nèi)。它是項目管理的關(guān)鍵性指標(biāo)，對于業(yè)主而言意味著項目投資的規(guī)模，對于施工方而言則是施工成本的控制。為實現(xiàn)最大程度的成本控制，取得理想的效果，主要應(yīng)從以下幾個方面采取措施：

{1}組織措施。首先，成本控制不應(yīng)僅僅是某個部門的任務(wù)，而應(yīng)該與整個項目實施的相關(guān)人員和流程都有密切的關(guān)系。建設(shè)工程項目應(yīng)采取項目經(jīng)理責(zé)任制，即通過分工、協(xié)作、任務(wù)分配等措施，來將施工管理的各個任務(wù)關(guān)聯(lián)到各個相關(guān)的人員，并進(jìn)而落實到每一個施工階段及施工環(huán)節(jié)，從人員組織上做好成本控制工作。其次，進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵問題，在于對施工成本的控制，以及對工作流程的優(yōu)化。通過優(yōu)化各種生產(chǎn)要素配置，采取動態(tài)跟蹤管理，做好施工規(guī)劃，有效利用資源，節(jié)約成本；加強施工調(diào)配管理，制定詳細(xì)的工作流程，避免因計劃不周或計劃混亂造成施工成本增加。從施工流程組織方面實現(xiàn)資源利用最優(yōu)化，降低施工成本。第三，組織措施是其他措施的前提和保障。完善的規(guī)章制度和管理體制是確保施工流程的重要途徑，只有通過嚴(yán)格的組織措施保障，才能取得理想的成本控制效果。

{2}技術(shù)措施。為實現(xiàn)項目的費用目標(biāo)，我們不僅需要從技術(shù)層面對項目施工方案進(jìn)行分析，還需結(jié)合其經(jīng)濟(jì)效果確定最佳施工方案；具體施工過程中，我們可以采取代用、改變配合比等方法，在滿足各種要求的前提下，選取經(jīng)濟(jì)性價比較高的合適材料，根據(jù)施工計劃合理安排施工機械及施工設(shè)備使用方案，結(jié)合施工進(jìn)度要求，適當(dāng)減少材料庫存，選擇合適的運輸路線以降低運輸成本等?？傊?，項目施工技術(shù)方案的確定，應(yīng)避免單從技術(shù)角度考慮而忽視經(jīng)濟(jì)效果論證的做法。

{3}經(jīng)濟(jì)措施。成本控制的經(jīng)濟(jì)措施主要體現(xiàn)在資金使用計劃的編制、風(fēng)險評估及其他成本相關(guān)的各項管理等方面。首先，項目管理人員應(yīng)根據(jù)施工計劃編制具體的資金利用規(guī)劃，確定并分解各項施工成本管理目標(biāo)；其次，應(yīng)分析施工成本目標(biāo)管理可能遇到的各種風(fēng)險并制定防范對策；第三，貫穿項目成本管理始終也是最為常見的經(jīng)濟(jì)措施即是資金使用的記錄、整理、核算、變更及分析等。

{4}合同措施。運用合同措施控制施工成本，我們應(yīng)該洞察合同風(fēng)險，對合同當(dāng)中涉及施工成本的部分保持高度敏感?？疾旆治霾煌暮贤Ｊ剑x用適合于工程特點的結(jié)構(gòu)模式；仔細(xì)研讀合同條款中影響成本控制及風(fēng)險管理的相關(guān)因素，并通過合理的方式對其采取必要的對策措施，減少風(fēng)險發(fā)生的可能性；在合同執(zhí)行階段，我們還必須密切關(guān)注整個合同的履行情況，以應(yīng)對索賠需求或被索賠的情況。

2 進(jìn)度控制

所謂的進(jìn)度控制，顧名思義即是采取各種管理措施以實現(xiàn)工程的進(jìn)度目標(biāo)。建設(shè)工程項目的施工狀況是不斷變化的動態(tài)過程，進(jìn)度控制也應(yīng)該隨著項目的進(jìn)展進(jìn)行適時的調(diào)整。只重視進(jìn)度的編制計劃而不關(guān)注針對施工所需必要的調(diào)整，進(jìn)度無法得到控制，進(jìn)度目標(biāo)也無法如期實現(xiàn)。

2.1 組織措施

實現(xiàn)工程項目進(jìn)度目標(biāo)的關(guān)鍵在于項目管理是否有科學(xué)、清晰、流暢的組織體系。顯而易見，體系混亂、結(jié)構(gòu)模糊的項目管理是不可能完成項目既定目標(biāo)的。作為項目管理人員，我們必須協(xié)同合作，建立健全項目管理組織體系，明確分工職責(zé)及項目管理流程，設(shè)立專責(zé)負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度控制工作。

進(jìn)度控制工作的任務(wù)和職能應(yīng)在項目管理的任務(wù)分工表和職能分工表中明確，并落實到具體部門及相關(guān)人員。另外，還需編制項目進(jìn)度控制工作流程：如計劃審批程序等，計劃并組織有關(guān)進(jìn)度控制的各種會議以開展及時的協(xié)調(diào)工作等。

2.2 技術(shù)措施

項目的進(jìn)度除了受到項目管理體系的影響之外，還與項目的設(shè)計及施工技術(shù)密切相關(guān)。不同的設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線、設(shè)計方案有著各自的關(guān)注點及側(cè)重點，項目是否選擇了符合工程進(jìn)度目標(biāo)的技術(shù)措施會對工程進(jìn)度產(chǎn)生重要的影響。如果項目在決策技術(shù)方案時側(cè)重考慮工程質(zhì)量而未結(jié)合施工進(jìn)度目標(biāo)，將必然導(dǎo)致工期的延后，如此，施工方在工期壓力之下極有可能因趕工期反而造成施工粗糙最終影響工程質(zhì)量，可謂“牽一發(fā)而動全身”。所以，我們在設(shè)計工作前期，評審和選用設(shè)計方案時就應(yīng)在施工技術(shù)和工程進(jìn)度之間作分析和比較；在決策時，不僅應(yīng)分析施工技術(shù)的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)合理性，還須考慮其對進(jìn)度的影響。

2.3 經(jīng)濟(jì)措施

通常情況下，項目建設(shè)工程都是比較繁雜的，要如期實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，還必須關(guān)注項目投資計劃、建設(shè)資金需求計劃及其他等。暢通的經(jīng)濟(jì)條件是確保實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的保證，我們必須根據(jù)項目實際情況編制合理的與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的預(yù)算計劃，包括資金、人力、物力等。另外，我們還需要提前考慮可能存在的根據(jù)施工進(jìn)度或施工狀況確實可能需要發(fā)生的需求變動或施工計劃變動，并制定有效的對策，如增加階段性預(yù)算、調(diào)整施工計劃等等。

2.4 管理措施

首先，建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)是項目進(jìn)度控制的依據(jù)。這一體系是一個動態(tài)編制和調(diào)整計劃的過程，會隨著項目進(jìn)展而逐步建立并完善。為使各參與方快速準(zhǔn)確地獲取進(jìn)度信息，我們可以建立互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺以輔助進(jìn)度控制，便于計劃的及時調(diào)整或編制，實現(xiàn)進(jìn)度控制的科學(xué)化。其次，工程計劃的編制必須符合不同階段施工的實際特點，切實考慮各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，利用網(wǎng)絡(luò)工程計算明確施工關(guān)鍵點及關(guān)鍵階段，并利用非關(guān)鍵工作期時間，合理安排工期，實現(xiàn)進(jìn)度控制科學(xué)化。第三，工程項目的承發(fā)包模式直接關(guān)系著項目管理方組織與協(xié)調(diào)的內(nèi)容及方式。為了實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，我們需要與施工單位、采購方選擇合理的合作模式，在規(guī)避商業(yè)風(fēng)險，考慮經(jīng)濟(jì)合理的同時，也應(yīng)綜合分析其對項目進(jìn)度的影響，避免過多合同，容易引起管理混亂，也會影響工程進(jìn)度。第四，為保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，我們在制定進(jìn)度控制措施的同時還需關(guān)注可能影響工程進(jìn)度的各種風(fēng)險，并及時采取有效措施，減少進(jìn)度失控的風(fēng)險。

3 質(zhì)量控制

質(zhì)量是工程項目的使命和靈魂，建設(shè)工程項目的質(zhì)量目標(biāo)即是通過各種項目策劃、項目定位及目標(biāo)決策等等以實現(xiàn)投資人的建設(shè)意圖。質(zhì)量控制是建設(shè)工程項目管理的主要控制目標(biāo)之一，貫穿于從工程勘察設(shè)計、招標(biāo)采購、施工安裝、竣工驗收等各個階段。建設(shè)工程項目的質(zhì)量控制需要建立和運行有效的、系統(tǒng)的工程項目質(zhì)量管控體系，明確各參與方的質(zhì)量責(zé)任，分解項目實施過程中各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制點，并采取有效地管控措施，將風(fēng)險消滅于發(fā)生之前，在各種監(jiān)督下實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量目標(biāo)；

質(zhì)量控制需要以實現(xiàn)既定目標(biāo)為關(guān)鍵，在具體施工條件基礎(chǔ)上，選擇科學(xué)合理的施工方案，優(yōu)化資源配置，嚴(yán)格施工工序，保證有效監(jiān)督，對質(zhì)量形成之前、之中、之后進(jìn)行系統(tǒng)的控制。

3.1 事前控制

為了實現(xiàn)既定的質(zhì)量目標(biāo)，我們需要在正式施工前通過編制質(zhì)量計劃，明確質(zhì)量目標(biāo)，分析施工方案及可能存在的質(zhì)量風(fēng)險點，有針對性地制定有效的預(yù)防措施，“防患于未然”，對質(zhì)量因素主動管理，規(guī)避風(fēng)險，積極引導(dǎo)項目施工實現(xiàn)總體質(zhì)量目標(biāo)。

事前控制不僅僅要求項目管理方在管理方面要具備主動控制、提前預(yù)防的理念，在組織體系、管理流程、技術(shù)方案、預(yù)算方案等等方面都要進(jìn)行充分考量，整合資源、創(chuàng)新技術(shù)、科學(xué)管理，分析質(zhì)量風(fēng)險因素，明確質(zhì)量關(guān)鍵點，針對質(zhì)量薄弱點，提前制定有效對策，保證施工質(zhì)量始終處于可控狀態(tài)。

3.2 事中質(zhì)量控制

事中質(zhì)量控制主要是施工方的自我控制，施工人員在施工質(zhì)量的形成過程中，對質(zhì)量的各種影響因素實行動態(tài)把控，發(fā)揮技術(shù)能力完成符合預(yù)定目標(biāo)的作業(yè)任務(wù)。同時，事中質(zhì)量控制還包括他人對施工方的監(jiān)控，包括監(jiān)理機構(gòu)或政府機構(gòu)等方面對施工過程或施工質(zhì)量組織進(jìn)行的檢測檢驗等等。

事中質(zhì)量控制首先是建立在周密的施工計劃基礎(chǔ)之上的，以既定的質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)，針對事前控制時確定的質(zhì)量關(guān)鍵點、薄弱點等進(jìn)行重點管理，嚴(yán)格控制質(zhì)量風(fēng)險點；其次，還要確保施工工序科學(xué)，施工質(zhì)量合格，如此才能有效有序?qū)崿F(xiàn)工程的質(zhì)量目標(biāo)。

3.3 事后質(zhì)量控制

事后質(zhì)量控制即對已完成的工程項目質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，評價并審核施工結(jié)果，發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量缺陷，提出糾正偏差等改進(jìn)措施，對不合格工序或產(chǎn)品進(jìn)行整改處理，避免其流入下道工序或進(jìn)入市場引起質(zhì)量問題。事后控制的關(guān)鍵在于對每一階段性的質(zhì)量進(jìn)行審核把關(guān)，保證施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)。對質(zhì)量的控制是工程項目管理的核心部分，我們需要將其貫穿施工的整個實施階段，事前、事中、事后三個階段的控制措施相結(jié)合，在一輪輪滾動循環(huán)中不斷提高施工質(zhì)量，實現(xiàn)質(zhì)量管理和控制的持續(xù)改進(jìn)。

4 結(jié) 語

工程施工是將工程設(shè)計意圖形成工程實體的過程，是項目使用價值最終形成的重要階段。建設(shè)工程項目施工階段的管理是在預(yù)定的投資規(guī)模內(nèi)，以實現(xiàn)建設(shè)工程項目決策、項目設(shè)計及施工合同等所共同決定的預(yù)期使用功能及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為總目標(biāo)，對整個項目的投資價值、經(jīng)濟(jì)效益及項目最終使用價值等方面都有著至關(guān)重要的影響。我們要明確施工管理總體目標(biāo)，加強施工管理能力，對成本、進(jìn)度及質(zhì)量綜合把握，貫徹全面、全過程的管理思想，運用動態(tài)控制原理，把控施工總體進(jìn)程，實現(xiàn)三大目標(biāo)的合理控制，創(chuàng)造最優(yōu)化的項目價值。

參考文獻(xiàn)：

[1] 昝廷全.產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)研究[M].北京：科學(xué)出版社，2002.

篇10

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目合同管理創(chuàng)新風(fēng)險管理分包合同管理

Abstract:

With rapid development of urban construction in China today, especially in the engineering construction projects, the size of the companies tend to focus on project management and ignore the importance of the foundation of project management, contract management. Construction enterprises must establish the perfect practical contract management organization, establish and improve a set of strict and effective rules and regulations and operational business processes, risk control and the subcontract management of strengthening contract management, contract for construction project management pattern, form a complete contract management system, in order to have a strong executive power, to safeguard the economic interests of the enterprise and the legitimate rights and interests.

Key words:

Construction projectcontract managementinnovationthe subcontract management

risk management

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、引言

建設(shè)工程項目合同管理的水平高低關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,其內(nèi)容包括對施工合同、分包合同、買賣合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。企業(yè)各有關(guān)部門必需相互配合,共同努力,搞好公司以“重合同,守信譽”為核心的合同管理工作。建筑施工企業(yè)對建設(shè)工程合同的管理是一項系統(tǒng)性的工作，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要影響，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點，積極大膽的進(jìn)行建設(shè)工程合同的管理體制創(chuàng)新，采取行之有效的方式方法來提高合同管理業(yè)務(wù)水平，從而實現(xiàn)對建設(shè)工程合同有序、有力、有效的管理。

二、建設(shè)工程項目合同管理的創(chuàng)新概述

建設(shè)工程項目是指為完成依法立項的新建、改建、擴建的各類工程（土木工程、建筑工程及安裝工程等）而進(jìn)行的、有起止日期的、達(dá)到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收和移交等。合同管理是指企業(yè)的經(jīng)濟(jì)往來，主要是通過合同形式進(jìn)行的。一個企業(yè)的經(jīng)營成敗和合同及合同管理有密切關(guān)系。企業(yè)合同管理是指企業(yè)對以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的、層次性的。

筆者認(rèn)為，建設(shè)工程項目合同管理創(chuàng)新在于在項目實施前，對項目應(yīng)該進(jìn)行分級審查，由企業(yè)成立的工程項目合同立項委員會，統(tǒng)籌項目立項和合同簽訂前的基礎(chǔ)性工作，其下設(shè)部門分別負(fù)責(zé)合同簽訂前的洽談、審查、審批，并且做到合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)三權(quán)相對獨立，相互制約的管理制度。對企業(yè)是否可以簽訂合同，各級應(yīng)認(rèn)真詳細(xì)審查，然后由各級代表參加工程項目合同立項委員會討論會，最終投票決定項目是否予以審批。

項目實施過程，是建設(shè)工程項目合同管理重要環(huán)節(jié)，為加強合同實施全過程管理，企業(yè)應(yīng)成立工程項目合同監(jiān)督控制小組，根據(jù)合同網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)所有在建項目和分包事宜深入各項目部，按相應(yīng)合同規(guī)定予以監(jiān)督、控制，切實監(jiān)督相應(yīng)部門的合同履行情況，對各項目部合同實施全過程的監(jiān)督、控制負(fù)責(zé)。同時，為突出合同實施全過程的風(fēng)險管理的重要性，對風(fēng)險因素進(jìn)行有效控制，對變更、簽證、索賠進(jìn)行準(zhǔn)確的審計，企業(yè)應(yīng)成立工程項目合同審計辦公室，對與所簽訂的合同不一致內(nèi)容進(jìn)行審計，對所有可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險的識別、控制和規(guī)避，從而將風(fēng)險減至最低。

項目竣工驗收交付使用后，為加強合同管理的連續(xù)性，提高今后合同管理的能力，需對竣工項目的合同管理過程進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，逐步提高企業(yè)合同管理水平，最終建立企業(yè)合同管理數(shù)據(jù)庫，對所有項目建立專項合同電子檔案。作者本人經(jīng)過調(diào)查分析和實際研究繪制了建設(shè)工程項目合同管理體系圖，認(rèn)為下圖更有利于合同管理體系的規(guī)范和優(yōu)化。

圖一、建設(shè)工程項目合同管理體系

在初步構(gòu)建了企業(yè)建設(shè)工程項目合同管理體系后，本文著重從合同風(fēng)險管理和合同分包管理兩個方面進(jìn)行闡釋，以期能夠使建設(shè)工程項目合同管理工作在這兩個方面更加有序、有力、有效。

三、建設(shè)工程項目合同風(fēng)險管理的優(yōu)化

在合同風(fēng)險管理方面，就施工合同而言，合同確定了成本、工期、質(zhì)量、安全和環(huán)境等項目總體目標(biāo)，規(guī)定和明確了當(dāng)事人各方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。建設(shè)工程項目必須實施規(guī)范性的合同管理，加強合同管理中的風(fēng)險管控，才能滿足項目管理的需要，而這些對于企業(yè)自身來說必須以良好的合同管理制度體系、業(yè)務(wù)流程、合同管理機制、簽訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款為基礎(chǔ)。 由于項目建設(shè)過程中的不確定性，對影響建設(shè)項目的重要方面，風(fēng)險因素應(yīng)予以提前評估、著重管控。建設(shè)工程項目合同風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)遵循健全、合理、制衡、獨立的原則，確保合同管理的有效性。

合同管理的制度體系建設(shè)是建筑工程項目合同風(fēng)險管控的基礎(chǔ)。結(jié)合建設(shè)工程項目合同管理的特點，工程項目的合同管理必須注重專門化、專業(yè)化、協(xié)調(diào)化和信息化。同時建設(shè)工程項目合同風(fēng)險的管理原則要求建筑企業(yè)必須建立健全一套行之有效、嚴(yán)格的規(guī)章制度和可操作的作業(yè)制度。 具體而言，建筑企業(yè)應(yīng)該建立合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)三權(quán)相對獨立，相互制約的管理制度，使合同管理工作能夠有據(jù)可依，合同管理的基本制度主要有:合同會簽制度、合同審查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目標(biāo)制度、合同交底制度、進(jìn)度款審查 批準(zhǔn)制度、變更、簽證、索賠制度、合同管理質(zhì)量責(zé)任制度、合同統(tǒng)計考核制度、合同檢查和獎勵制度。 建設(shè)工程項目合同管理制度體系建設(shè)必須與良好的管理機制建設(shè)同步，才能具有強有力的執(zhí)行力。

四、建設(shè)工程項目分包合同管理的規(guī)范創(chuàng)新

在分包合同管理方面，對于一個復(fù)雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單位完全承擔(dān)所有的施工業(yè)務(wù)。首先，因為總包單位不一定具備完成所有項目的資質(zhì)；其次，完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程；最后，業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重要的設(shè)備與材料實行業(yè)主供貨。所以說，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。一般說來，對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，若是合同關(guān)系不清，雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內(nèi)容，一些事情沒有人負(fù)責(zé)，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。

就業(yè)主而言，可以編制合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。通過合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖的編制，理清建設(shè)工程項目合同管理的思路，設(shè)計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)。然而，在目前的建設(shè)工程項目合同管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，往往是對合同本身的研究要遠(yuǎn)高于合同架構(gòu)的研究。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)，對它進(jìn)行深入的研究，有助于我們把握建設(shè)工程項目合同管理的主線，起到提綱摯領(lǐng)的作用。在理清建設(shè)工程項目合同管理的基礎(chǔ)上，加強對合同本身的研究，必將會使各項分包合同得到有效執(zhí)行，分包合同管理更加有效，進(jìn)而使建設(shè)工程項目合同管理邁向更高的水平。

結(jié)束語：

總之，建設(shè)工程項目管理中，不論從業(yè)主還是施工方來講，合同管理對于整個項目的實施過程來說有著十分重要的作用。為加強此方面的管理,我們應(yīng)該學(xué)會借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合我國的國情、法律及交易習(xí)慣，敢于探索實踐，努力創(chuàng)新，建立符合中國實際的合同管理體系，并健全以合同管理為核心的項目管理體系,提高我國的項目管理水平和企業(yè)管理水平，樹立企業(yè)的形象和信譽，使我國的經(jīng)濟(jì)活動能持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 顏瑞禧.建筑工程合同體系發(fā)展趨勢 [J] .經(jīng)營管理，2005.03:：22-24