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【關(guān)鍵詞】 采購管理 品類 訂單管理 供應(yīng)商管理 庫存管理

采購管理（Procurement Management）是包括采購計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票收集、采購結(jié)算的采購活動(dòng)的全過程，是物流管理中的重要組成部分，但是一直以來對采購管理的研究很多只停留在流程描述階段和定性描述階段，全面的定量化模擬研究還很少，這也是由于采購管理工作的復(fù)雜性所造成的，采購管理除了包括訂單管理，供應(yīng)商管理之外，同時(shí)也與庫存管理緊密相關(guān)，因此要做出全面的定量化模擬研究，首先必須對采購管理系統(tǒng)進(jìn)行仔細(xì)的系統(tǒng)分析。

一、采購管理邏輯模型構(gòu)建及目標(biāo)設(shè)定

1.1 采購管理邏輯模型構(gòu)建

設(shè)定采購管理系統(tǒng)P與訂單管理系統(tǒng)O，供應(yīng)商管理系統(tǒng)S，庫存管理系統(tǒng)I三個(gè)系統(tǒng)相聯(lián)系，其中POI三系統(tǒng)都屬于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，S系統(tǒng)屬于外部系統(tǒng)，采購管理子系統(tǒng)的效率與效益取決與這三個(gè)系統(tǒng)的交換效率與效益, 構(gòu)建采購管理邏輯模型如下圖所示：

1.2 采購管理邏輯模型流程關(guān)系構(gòu)建

POSI系統(tǒng)間流程為PO―批量訂單發(fā)出，OP―訂單完成情況反饋；PI―庫存查詢，IP―庫存查詢反饋；PS―向供應(yīng)商發(fā)出采購，SP―供應(yīng)商供貨反饋。

1.3 采購管理邏輯模型目標(biāo)設(shè)定

將采購管理系統(tǒng)P目標(biāo)設(shè)定為采購批量PQ，采購總成本PC，采購效率PE；訂單管理系統(tǒng)O目標(biāo)設(shè)定為訂單批量i，SKU品類數(shù)k，品類采購量Qk，訂單響應(yīng)速度Okv，訂單隨機(jī)性O(shè)ir；將供應(yīng)商管理系統(tǒng)S目標(biāo)設(shè)定為供應(yīng)品類數(shù)Sk，k品類下供應(yīng)量SPQ, 供應(yīng)商供貨速度Skv；將庫存管理系統(tǒng)I目標(biāo)設(shè)定為現(xiàn)庫存量Ik及安全庫存量SSk。

1.4采購管理邏輯模型流向參數(shù)關(guān)系構(gòu)建

綜上所述，PO系統(tǒng)之間的參數(shù)傳遞包括(PC，PQ，PE，i，k，Qk，Okv，Oir)，PS系統(tǒng)之間的參數(shù)傳遞包括(PC，PQ，PE，Sk，SPQ，Skv)，PI系統(tǒng)之間的參數(shù)傳遞包括(PC，PQ，PE，Ik，SSk)。

二、采購管理模擬模型構(gòu)建

從采購管理邏輯模型的分析中可看出，POSI系統(tǒng)中的核心是P系統(tǒng)，因此構(gòu)建起以P系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)為優(yōu)化目標(biāo)的采購管理模擬模型。

2.1采購批量PQ模型構(gòu)建

采購批量PQ=，SKU采購分量PQk與訂單采購量Qk和現(xiàn)庫存量Ik及安全庫存量SSk相關(guān)，PQk=Qk-(Ik-SSk)。構(gòu)建模型PQ=，k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數(shù)。

2.2采購總成本PC模型構(gòu)建

采購總成本PC，包括購買資金PC1和采購費(fèi)用PC2，PC1與采購批量PQk，采購價(jià)格Pij相關(guān)，PC2與采購SKU品類數(shù)k及采購批量PQk相關(guān)。

首先，考慮單一訂單采購成本PCi，與單一訂單Oi，訂單下SKU品類數(shù)Mi，訂單下品類采購價(jià)格Pij，訂單下品類采購量PQij相關(guān)。PC i1=，PCi2=f(Mi, PQij)=λ0Mi+，建立模型PCi=+λ0Mi+。

i=(1，n)，n為批處理訂單量；j=(1，Mi)，Mi為單一訂單下品類量；

λ0>0為品類量系數(shù)；λij

其次，在此基礎(chǔ)上分析批量訂單采購總成本模型：

批量訂單采購總成本PC=，但這里要注意的是批量訂單匯總之后SKU品類數(shù)小于分訂單SKU品類數(shù)匯總量。

PC1=， PC2=f(N, PQk)=λ0N+，

建立模型PC=+λ0N+，

k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數(shù)，N

λ0>0為品類總量系數(shù)，λk

優(yōu)化目標(biāo)為最小化PC，可以結(jié)合數(shù)量折扣下EOQ模型考慮PQk的優(yōu)化問題，同時(shí)根據(jù)供應(yīng)商數(shù)量折扣表確定Pk，因此模型求解重點(diǎn)就在于系數(shù)λ0與λk 的求解，而這兩個(gè)參數(shù)可以根據(jù)實(shí)際采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集后經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析得出。

2.3采購效率PE模型構(gòu)建

采購批量PE=，SKU品類采購效率PEk與訂單響應(yīng)速度Okv，訂單隨機(jī)性O(shè)ir及供應(yīng)商供貨速度Skv相關(guān)，構(gòu)建模型PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs。

T0為采購部門SKU品類訂單標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)間；

Ts為供應(yīng)商SKU品類訂單標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)間；

α品類系數(shù)，與SKU品類數(shù)N相關(guān)，隨N值增加而增加；

β隨機(jī)訂單系數(shù)，與隨機(jī)訂單比率相關(guān)，隨即訂單量增加β系數(shù)增加；

γ供應(yīng)商響應(yīng)系數(shù)，與供應(yīng)商供應(yīng)品類數(shù)Sk及k品類下供應(yīng)量SPQ相關(guān)，γ隨Sk和SPQ的增加而增加；以上參數(shù)與系數(shù)可以根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)得出。

k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數(shù)。

三、采購管理模擬模型優(yōu)化分析

3.1 采購管理系統(tǒng)模型優(yōu)化目標(biāo)設(shè)定

根據(jù)以上模型分析，得出采購管理系統(tǒng)P目標(biāo)采購批量PQ，采購總成本PC，采購效率PE的函數(shù)表達(dá)式分別如下：

PQk= ；

PC=+λ0N+；

PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs；

將采購管理系統(tǒng)的優(yōu)化目標(biāo)設(shè)定如下：

將PQk在滿足生產(chǎn)需求的情況下降低，同時(shí)PC也要降低，而PE則要提高，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況可以采用層次分析法進(jìn)行優(yōu)化目標(biāo)設(shè)定；

3.2采購管理系統(tǒng)模型優(yōu)化分析

將采購管理模型目標(biāo)間參數(shù)相關(guān)關(guān)系表示如下：

由于PQk與Pk存在內(nèi)在關(guān)聯(lián)，都由供應(yīng)商管理系統(tǒng)S的數(shù)量折扣表決定，而將S作為整體來看時(shí)PQ==，所以PQ，PC，PE直接和k，PQk相關(guān)，即采購管理系統(tǒng)優(yōu)化目標(biāo)與品類數(shù)和品類下采購量直接關(guān)系。

由上表可以看出當(dāng)SKU品類數(shù)K發(fā)生變化時(shí)，PQ，PC變動(dòng)方向相同，但PE與K，PQ，PC的變動(dòng)方向都相反；由于PC優(yōu)化控制目標(biāo)為降低，PE優(yōu)化控制目標(biāo)為增加，所以在滿足PC需求情況下，采購管理系統(tǒng)應(yīng)減少K的總量，即SKU品類總量，以滿足系統(tǒng)的優(yōu)化目標(biāo)要求。

當(dāng)SKU品類下采購量PQk發(fā)生變化時(shí)，由于供應(yīng)商數(shù)量折扣影響，PQ，PE變動(dòng)方向相反；PC變化考慮到PQk與Pk的交互作用影響，需要進(jìn)行SAM敏感性分析，實(shí)踐中在收集相關(guān)數(shù)據(jù)后可再進(jìn)行具體分析。

綜上所述，考慮K及PQk對采購管理模型的影響，減小K量將可以優(yōu)化企業(yè)采購管理系統(tǒng)目標(biāo)，而PQk帶來的影響還需要通過實(shí)際數(shù)據(jù)收集和敏感性分析作出進(jìn)一步判斷。

參考文獻(xiàn)

1、(U.S.A) David R. Anderson, Dennis J. Sweeney, An Introduction to Management Science Quantitative Approaches to Decision Making [M] 機(jī)械工業(yè)出版社 2006.06第1版

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關(guān)鍵詞：客車裝配 采購管理 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

Purchasing management solution of an airbus enterprise

Abstract： In view of the existing problems of an airbus assembly enterprise， the system demand analysis was carried on. And the system functional requirements were proposed. A solution based on data management of purchasing management system. It helps the enterprise to realize the information management of the business of purchasing.

Keywords： airbus assembly； purchasing management； base data

一、引言

某客車股份有限公司產(chǎn)品以中、高端客車為主，制造能力達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平。但該企業(yè)的采購管理仍采用紙質(zhì)單據(jù)的人工管理模式。這樣的管理模式難以有效系統(tǒng)地跟蹤供貨情況，使企業(yè)資源不能有效循環(huán)，進(jìn)而引起工期延長等問題，對生產(chǎn)造成極大影響。因此，將信息化技術(shù)引入企業(yè)的采購管理迫在眉睫。

ERP作為管理軟件的“代名詞”，代表著集大成和全面管理形象，往往被認(rèn)為是高層次用戶的“專利”。為了獲得未來競爭的優(yōu)勢，國內(nèi)外大型企業(yè)紛紛在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息化改革和業(yè)務(wù)流程再造，引入企業(yè)管理軟件，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的ERP產(chǎn)品等。但對于大多數(shù)企業(yè)來說，地域和行業(yè)差異顯著，標(biāo)準(zhǔn)的ERP產(chǎn)品不可能解決所有問題。因此，將ERP系統(tǒng)直接引入所有企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的，為適應(yīng)各個(gè)企業(yè)實(shí)際需求，需要根據(jù)具體情況構(gòu)建自身的管理系統(tǒng)[1-3]。

本文以某汽車裝配企業(yè)的采購管理為背景進(jìn)行闡述，根據(jù)企業(yè)需求構(gòu)建一個(gè)物資采購的管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)采購流程的動(dòng)態(tài)管理。

二、需求和功能要求

本客車裝配企業(yè)采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本采用人工記賬的傳統(tǒng)方法，這種方法即容易出錯(cuò)又會導(dǎo)致物資賬目混亂，同時(shí)對在庫存查詢和統(tǒng)計(jì)也非常不便。而且這種傳統(tǒng)方法費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)o企業(yè)造成難以挽回的經(jīng)濟(jì)損失。如何管理好企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，使整個(gè)企業(yè)協(xié)調(diào)一致，高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，是企業(yè)急待解決的問題。該企業(yè)目前采購業(yè)務(wù)的需求和功能要求如下。

（一）供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護(hù)。目前用紙質(zhì)單據(jù)管理供應(yīng)商目錄，無法將相關(guān)數(shù)據(jù)用于供應(yīng)商管理評估，并且難以有效系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)商的供貨情況。

（二）采購策略及合同的管理。價(jià)格無周期管理，對長期未采購的物料無法控制其價(jià)格的有效性，對于修改的價(jià)格無歷史記錄可查詢。

（三）采購計(jì)劃管理。目前采購計(jì)劃依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃手工分解、制定。

（四）采購訂單管理。目采購訂單的執(zhí)行情況分析對比都是手工工作，費(fèi)時(shí)比較多，不能通過系統(tǒng)展現(xiàn)。目前部分低值易耗類物料采購及庫存沒有進(jìn)行系統(tǒng)管理。

三、系統(tǒng)解決方案

采購系統(tǒng)管理實(shí)際上是從對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理上，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、采購計(jì)劃、采購訂單等信息的管理。

（一）采購計(jì)劃管理

系統(tǒng)中采購件的計(jì)劃可以通過內(nèi)部運(yùn)行產(chǎn)生，不在系統(tǒng)中的物料，可以通過設(shè)置安全庫存再通過系統(tǒng)運(yùn)行產(chǎn)生計(jì)劃或手工創(chuàng)建采購申請進(jìn)行申購。要求系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入必須準(zhǔn)確。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確將會造成缺料，以至于影響生產(chǎn)。采購員分配采購申請并根據(jù)采購申請創(chuàng)建采購訂單，下達(dá)到供應(yīng)商，并跟蹤到貨情況，最后進(jìn)行發(fā)票校驗(yàn)。系統(tǒng)管理流程如圖1所示。

系統(tǒng)在統(tǒng)一參考生產(chǎn)計(jì)劃、安全庫存、供貨周期及檢驗(yàn)周期的基礎(chǔ)上，通過運(yùn)行系統(tǒng)，自動(dòng)生成建議的采購計(jì)劃。在系統(tǒng)中通過做計(jì)劃預(yù)測方案，系統(tǒng)自動(dòng)給出長周期采購物資采購建議。

（二）采購定價(jià)管理

由于供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是含稅價(jià)格，因此通過例程類函數(shù)的增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)在系統(tǒng)中輸入含稅價(jià)格，系統(tǒng)可根據(jù)稅碼自動(dòng)計(jì)算出稅額，然后得出凈價(jià)返回到采購訂單的行項(xiàng)目。對于運(yùn)費(fèi)等采購附加成本，通過條件類型做成計(jì)劃交貨成本。如果實(shí)現(xiàn)某個(gè)人管理采購含稅價(jià)格，另外一個(gè)人做采購訂單，采購訂單中不能手工維護(hù)價(jià)格，需要建立物料在多個(gè)工廠的信息記錄，在工廠下達(dá)采購訂單時(shí)自動(dòng)帶出物料單價(jià)。對于裝卸費(fèi)等其他費(fèi)用，在訂單中不體現(xiàn)，供應(yīng)商開來發(fā)票，直接校驗(yàn)到物料的相應(yīng)存貨科目中。

系統(tǒng)建立采購合同實(shí)現(xiàn)對采購業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一管控，建立業(yè)務(wù)鉤稽關(guān)系，實(shí)現(xiàn)價(jià)格控制、貨源、采購執(zhí)行及跟蹤、采購分析等業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理?？筛鶕?jù)采購合同統(tǒng)計(jì)物料采購情況。

（三）標(biāo)準(zhǔn)采購訂單管理

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關(guān)鍵字：計(jì)算機(jī)；軟件系統(tǒng)；采購軟件；系統(tǒng)分析；

中圖分類號：G623文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、引言

在采購業(yè)務(wù)中，采購信息是重要而復(fù)雜的信息，它包括料品生產(chǎn)廠商的信息和料品價(jià)格的信息等等，料品生產(chǎn)廠商會提供多種料品，同時(shí)一個(gè)料品也會有多個(gè)廠商生產(chǎn)，一個(gè)生產(chǎn)廠商在不同的時(shí)期會有不同的交易條件，而某種料品在不同的時(shí)期又有不同的價(jià)格。這樣，采購計(jì)劃的制定工作是一項(xiàng)既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力的工作，采購部工作人員經(jīng)常因?yàn)榉治霾磺袑?shí)而下錯(cuò)訂單，給企業(yè)造成不必要的損失。因此，一個(gè)有效的企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)能夠大大提高企業(yè)采購部門的工作效率以及降低成本。

2、需求分析

采購管理特別受到管理層的重視。但是，企業(yè)傳統(tǒng)的采購流程冗長、繁瑣，在實(shí)際操作中管理和采購人員職責(zé)不明確，制定的采購流程流于形式，使得整個(gè)流程未發(fā)揮效力，無形中增加了成本。現(xiàn)有的采購模式主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

第一，目前該公司現(xiàn)有的采購模式和信息化極度落后，采購模式仍采用電話和傳真方式聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)和報(bào)價(jià)活動(dòng)，信息化水平只位于在互聯(lián)網(wǎng)需求信息，根本沒有為供應(yīng)商提供更為具體的信息資源。使得整個(gè)采購活動(dòng)響應(yīng)市場能力差，采購周期 長且冗余環(huán)節(jié)多，根本不能適應(yīng)激烈地市場競爭和企業(yè)的發(fā)展的需求。

第二，沒有與供應(yīng)商協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，還處于傳統(tǒng)采購模式，供應(yīng)鏈管理尚未建立。需要立刻選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立供應(yīng)鏈管理體系，提高企業(yè)的市場 競爭力。

因此，在對整個(gè)企業(yè)和采購部門調(diào)研分析過程中，需要立刻解決的是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營過程中的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，并且對流程中的每個(gè)工作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，強(qiáng)化每一個(gè)環(huán)節(jié)上的特點(diǎn)和作用，拋棄不合理或者多余的環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組，為企業(yè)降低成本投入創(chuàng)造可能。同時(shí)，要求系統(tǒng)成為信息共享的平臺。

3、功能分析

通過實(shí)際調(diào)查可以看到，整個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程從請購單和物料資源計(jì)劃的制定開始，通過分析制定出相應(yīng)的采購計(jì)劃，期間伴隨著對基礎(chǔ)資料和用款計(jì)劃的協(xié)調(diào)。再由采購計(jì)劃生成采購訂單，完成訂單下達(dá)。在下達(dá)訂單前，采購員要及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行接觸，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商進(jìn)行合作。下達(dá)訂單后，建立起和供應(yīng)商之間的緊密聯(lián)系，包括期間對訂單的跟蹤，直至收貨。收貨完畢后，對采購費(fèi)用和賬款進(jìn)行處理，最后訂單結(jié)案，完成整個(gè)采購過程。

因此可以把系統(tǒng)可以分成以下幾個(gè)模塊

（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理

（2）采購計(jì)劃管理

（3）采購訂單管理

（4）采購收貨管理

（5）采購權(quán)限管理

（6）供應(yīng)商管理。

4、業(yè)務(wù)流程分析

通過對企業(yè)實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間尚未建立信息共享平臺，企業(yè)與供應(yīng)商的信息還沒有實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的信息傳遞，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有條件以及企業(yè)對新系統(tǒng)的功能要求。首先，采用UML統(tǒng)一建模語言中的用例圖來設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的采購活動(dòng)業(yè)務(wù)流程。其次，對于供應(yīng)鏈的建立需要企業(yè)與目標(biāo)供應(yīng)商建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)信息的共享和互通。現(xiàn)階段，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)采購計(jì)劃，然后與供應(yīng)商進(jìn)行接觸， 確定合格供應(yīng)商，完成后合同簽訂，從而縮短采購周期。擬定采購業(yè)務(wù)流程如圖所示。

圖 4.1業(yè)務(wù)流程圖符號

圖4.2業(yè)務(wù)流程圖

由上圖可以看到，整個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程從請購單和物料資源計(jì)劃的制定開始，通過分析制定出相應(yīng)的采購計(jì)劃，期間伴隨著對基礎(chǔ)資料和用款計(jì)劃的協(xié)調(diào)。再由采購計(jì)劃生成采購訂單，完成訂單下達(dá)。在下達(dá)訂單前，采購員要及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行接觸，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商進(jìn)行合作。下達(dá)訂單后，建立起和供應(yīng)商之間的緊密聯(lián)系，包括期間對訂單的跟蹤，直至收貨。收貨完畢后，對采購費(fèi)用和賬款進(jìn)行處理，最后訂單結(jié)案，完成整個(gè)采購過程。

參考文獻(xiàn)

[1]耿騫.信息系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)[M].北京：高等教育出版社，2004

[2]王要武.管理信息系統(tǒng)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2003

[3]龔沛曾， 面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計(jì)系列教材[M].，高等教育出版社，2004

篇4

6月9日，晴

年度合同總算都談完了，今天我約了一家國內(nèi)知名廠商來做商業(yè)回顧。在準(zhǔn)備商業(yè)回顧材料時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)比較嚴(yán)重的問題：他們的營業(yè)額沒有達(dá)到合同中約定的預(yù)估。另外，我從門店那里，還收到了不少對他們在服務(wù)方面的投訴，本來以為這只是一些細(xì)節(jié)問題，不會影響大局，可如果他們沒有完成銷售預(yù)估，那么門店的這些投訴就不是小問題了。確實(shí)要和他們坐下來，認(rèn)真進(jìn)行回顧了。

他們的銷售總監(jiān)帶著銷售經(jīng)理，早已在外面等我了，我們很快切入了正題。由于去年他們的20個(gè)產(chǎn)品在分類里面的表現(xiàn)都相當(dāng)不錯(cuò)，今年為了幫助他們達(dá)到我們所共同預(yù)估的營業(yè)額，我們將他們進(jìn)店的單品增加了一倍，從原來的20個(gè)增加到40個(gè)，同時(shí)從其他廠商那里減少了共計(jì)20個(gè)單品。本來希望他們單品數(shù)量的翻番，能夠促使銷量也翻番，并帶動(dòng)整個(gè)分類銷量得到進(jìn)一步提升，但事與愿違，事實(shí)上銷量只比去年同期增長了50％。對我們而言，增加的這20個(gè)單品，到目前為止是失敗的，因?yàn)檫@些單品不僅沒有達(dá)到我們的增長預(yù)期，甚至都沒能彌補(bǔ)那清掉的20個(gè)單品的銷售額。為什么會這樣呢?經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，他們的缺貨率比去年竟上升了60％左右。我?guī)缀蹩梢詳喽?，銷量的損失就是他們?nèi)必浽斐傻摹?/p>

說到缺貨問題，他們的銷售經(jīng)理開始訴起苦來。原來，今年他們擴(kuò)張當(dāng)中很重要的一步棋就是增加單品。他們成功地在大多數(shù)零售商那里，將單品增加了一倍左右，可隨之而來的是，訂貨管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。因?yàn)樵瓉韱纹飞?，他們的業(yè)務(wù)員憑借與門店良好的客情關(guān)系，訂貨數(shù)量是由他們來給門店建議的。很顯然，單品少，而且有歷史數(shù)據(jù)的積累，業(yè)務(wù)員憑經(jīng)驗(yàn)就可以搞定了。但現(xiàn)如今，一下子增加了這么多單品，問題就出現(xiàn)了。

首先，業(yè)務(wù)員僅憑經(jīng)驗(yàn)來預(yù)估訂貨數(shù)量，難度和工作量都大大增加；其次，許多新單品都是剛剛開始銷售，沒有任何歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，造成了很多建議訂單錯(cuò)誤百出，最后，尤其是新品，賣得好的總是缺貨，不好賣的就一大堆庫存。原本他們的業(yè)務(wù)人員在訂貨方面所花的時(shí)間，平均只占整個(gè)工作時(shí)間的10％左右，現(xiàn)在已經(jīng)上升到了30％，即使這樣，問題依然沒有解決。

最后，他們的銷售總監(jiān)明確向我表態(tài)：一定重視加強(qiáng)訂貨管理，保證在接下來的時(shí)間里，將缺貨率降到5％以下。

專家解讀

供應(yīng)商管理傳統(tǒng)渠道所用的訂貨管理方法，已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代渠道，缺貨像一個(gè)頑癥，困擾著供應(yīng)商和零售商。如何減少缺貨，增加銷量，訂貨管理無疑是劑良藥，供應(yīng)商需要不斷地改善訂貨管理工具，尤其是變革訂貨管理思想。

其實(shí)，在前面日記中提及的供應(yīng)商，他們沒有完成與零售商合同中約定的銷售預(yù)估，其根本原因是缺貨率太高(當(dāng)然導(dǎo)致缺貨增加的原因，是由于他們新品增加太多，而不能像以前那樣向超市提供準(zhǔn)確的建議訂單，尤其是那些新品)。盡管缺貨的原因是來自多方面的，但是訂貨無疑是導(dǎo)致產(chǎn)品缺貨的最關(guān)鍵因素之一。而且，訂貨的好壞，不僅關(guān)系到缺貨率的大小，還影響到零售商的庫存情況，庫存太高不僅會帶來退貨的增加，而且會增加零售商的庫存成本，降低商品周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而導(dǎo)致再次訂貨的不準(zhǔn)確，以致形成惡性循環(huán)。同樣，缺貨會造成零售商的銷售損失，更嚴(yán)重的是，會讓顧客產(chǎn)生對零售商門店的不滿，甚至對產(chǎn)品的抵制。

因此，訂貨問題是關(guān)系到供零雙方共同利益的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實(shí)際上，零售商在訂貨方面非常需要供應(yīng)商的支持，而且零售商在管理眾多商品時(shí)，出現(xiàn)缺貨和高庫存的情況不可避免，因而供應(yīng)商的監(jiān)督和協(xié)助就是非常必要的。

在訂貨管理中，很多供應(yīng)商會出現(xiàn)一些問題，其實(shí)這與供應(yīng)商一直沿用管理傳統(tǒng)渠道的思路有關(guān)?，F(xiàn)在的零售商進(jìn)貨量大、商品多、周轉(zhuǎn)速度快，同時(shí)零售商相對于供應(yīng)商更加強(qiáng)勢，供應(yīng)商過去那些簡單的訂貨管理方法，已經(jīng)無法保證訂貨的準(zhǔn)確性。

在供應(yīng)商諸多的訂貨管理問題中，最突出的有兩個(gè)：

第一，很多供應(yīng)商在與零售商合作時(shí)，不談或者很少談及訂貨和送貨問題，比如訂貨周期、送貨天數(shù)和最小啟運(yùn)量等條件。很多供應(yīng)商認(rèn)為，這些條件是合同中最不重要的部分，因而忽視了對這些條件的談判。但是，這些條件并不是零售商自己能決定的，因?yàn)樗鼈凅w現(xiàn)了供應(yīng)商的實(shí)際產(chǎn)品周轉(zhuǎn)管理能力，比如生產(chǎn)能力、庫存和物流能力，以及供應(yīng)商所能承擔(dān)的物流成本極限等。

實(shí)際上，零售商希望能與供應(yīng)商討論訂貨和送貨問題，從而減少缺貨和不必要的庫存。當(dāng)然，在談判中，零售商會為了自身利益，避開討論最小啟運(yùn)量，而要求隨時(shí)送貨等條件。不過，他們內(nèi)心也清楚，如果這些要求超出了供應(yīng)商的能力和成本預(yù)算，也無法得到落實(shí)。

第二，很多供應(yīng)商并不了解零售商的訂貨公式是什么――有哪些參數(shù)，這些參數(shù)是如何設(shè)置的，它們會對訂貨數(shù)量產(chǎn)生什么樣的影響等。于是，很多供應(yīng)商只能被動(dòng)地修改零售商的訂單：雖然明知這家零售商的訂單數(shù)量會次次出現(xiàn)錯(cuò)誤，但還是照樣接收訂單，只是在發(fā)貨時(shí)做了修改而已。實(shí)際上，這是治標(biāo)不治本。

那么，供應(yīng)商的訂貨管理應(yīng)該從哪里著手改善呢?

訂貨計(jì)劃和送貨計(jì)劃

經(jīng)驗(yàn)豐富的零售商，對每家供應(yīng)商一般都有非常明確的訂貨計(jì)劃和送貨計(jì)劃，如表1所示。零售商為了平均安排每天的送貨量，需要合理分配各個(gè)供應(yīng)商的訂貨和送貨，他們對每家供應(yīng)商規(guī)定出嚴(yán)格的訂貨日、送貨日和訂單取消日等，有些零售商還對當(dāng)天的送貨時(shí)間有具體要求。

作為供應(yīng)商，完全可以根據(jù)自己的物流能力和產(chǎn)品銷售情況，與零售商溝通，共同制訂訂貨計(jì)劃和送貨計(jì)劃。而且，為了降低物流成本、保證產(chǎn)品供應(yīng)，按照區(qū)域內(nèi)的送貨線路，供應(yīng)商可以有目的地與各零售商溝通，合理安排各零售商的訂貨和送貨，從而保證物流效率最高、合理，如表2所示。

訂貨公式

零售商每次訂貨數(shù)量的準(zhǔn)確與否，是與其訂貨公式相關(guān)的。通常來說，零售商都有自己的訂貨公式，通過商品的排面量、庫存、訂貨周期、送貨周期以及季節(jié)性等因素，來制訂訂單。雖然每家零售商的訂貨公式不盡相同，但訂貨原理完全一樣。

然而，由于零售商的管理水平參差不齊，有些零售商的訂貨公式設(shè)置不盡科學(xué)，甚至有些根本就不用訂貨公式來訂貨，這就無法保證訂貨數(shù)量的準(zhǔn)確。

另外，在訂貨公式中，有些參數(shù)是需要不斷變化的，如庫存管理水平的高低、季節(jié)參數(shù)的調(diào)整等，而很多零售商無法保證這些參數(shù)的及時(shí)

調(diào)整，這就無法產(chǎn)生準(zhǔn)確的訂貨量。

再者，由于零售商的門店分散，也造成了訂貨管理難度的增加。即便有些零售商是采購統(tǒng)一訂貨，減少了一些人為因素的影響，但是采購訂貨的僵化、與門店實(shí)際情況的脫離，也會造成訂貨不準(zhǔn)確。

這種種情況，就使得訂貨過程中供應(yīng)商的提醒和監(jiān)督非常必要。如果可能的話，供應(yīng)商應(yīng)該設(shè)法了解零售商的訂貨公式，與零售商共同溝通訂貨參數(shù)的設(shè)置，保證訂單的相對準(zhǔn)確。

此外，供應(yīng)商應(yīng)盡量做到主動(dòng)式訂單，即主動(dòng)給零售商提供訂貨數(shù)量和訂貨參數(shù)的調(diào)整建議，特別是銷量最好的幾個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品。主動(dòng)式訂單可以保證訂貨量不斷趨于準(zhǔn)確。實(shí)際上，零售商在其缺貨管理中，也會要求嚴(yán)格控制分類中銷量最好那些商品的缺貨。

目前，很多供應(yīng)商也能提供訂貨建議，并修改零售商發(fā)過來的訂單，但是大多還停留在依靠銷售人員自身經(jīng)驗(yàn)的階段，沒有形成穩(wěn)定的、數(shù)據(jù)化的管理方法和工具。比如，供應(yīng)商非常熟悉自己產(chǎn)品的季節(jié)性特征，雖然零售商對此也很熟悉，但如果供應(yīng)商使用科學(xué)的季節(jié)性管理工具，就能更好地提醒和幫助零售商，及時(shí)調(diào)整訂貨的季節(jié)參數(shù)，這對雙方都有好處。

如表3所示，供應(yīng)商可以將自己產(chǎn)品的季節(jié)性特征，填入12個(gè)月的每一天，這樣就有了一個(gè)清晰的季節(jié)性時(shí)間表，不僅方便自己的促銷計(jì)劃、產(chǎn)品準(zhǔn)備、人員安排，而且可以適時(shí)提醒零售商。零售商為了保證合理的訂貨量，可以及時(shí)修改季節(jié)參數(shù)，使每次訂單相對準(zhǔn)確。

綜上所述，其實(shí)，在訂單管理中，供應(yīng)商需要作出兩方面的改變：第一是認(rèn)識上的改變，應(yīng)就訂貨和送貨問題與零售商積極溝通，討論訂貨和送貨計(jì)劃，以及訂貨參數(shù)的設(shè)置，這樣能夠保證雙方共同的利益；第二是完善自身訂貨管理，建立與零售商對應(yīng)的訂貨管理方法和工具，管理零售商的訂貨參數(shù)和日常訂貨量，為零售商提供更好的服務(wù)，使雙方合作建立在更高的水平上。當(dāng)然，這里討論的只是正常訂單的管理，不涵蓋臨時(shí)性訂單，比如新品的訂單管理和促銷訂單管理。對于臨時(shí)性訂單的管理，供應(yīng)商需要重點(diǎn)加強(qiáng)提高數(shù)據(jù)的應(yīng)用能力，和銷售預(yù)估能力。

價(jià)值分享：

篇5

出新品是廠家優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和利潤結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要手段，幾乎每天都有新產(chǎn)品推出，但是，新品在賣場的存活率較低卻是事實(shí)。這其中除了有產(chǎn)品自身和廠家新品推廣方面的原因，還有一個(gè)導(dǎo)致新品低存活率的因素往往被大家所忽視。那就是廠方?jīng)]有對新品實(shí)施有效的訂單管理。就目前看來，大多數(shù)中小供應(yīng)商對新品訂單的管理還停留在較為初級的階段：等待賣場下單―接受賣場訂單―送貨。正是這種過于被動(dòng)的狀態(tài)，導(dǎo)致了新品訂單一直處于一個(gè)較低的水平。這也間接導(dǎo)致了賣場對新品缺乏信心，而賣場方面對新品的信心也會直接影響新品在賣場的陳列位及資源配置，最終影響新品在市場上的表現(xiàn)力，這是一個(gè)連鎖反應(yīng)的過程。其中一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生問題，便會直接影響下一個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行的質(zhì)量。那么，供應(yīng)商要關(guān)注新品訂單管理的哪些細(xì)節(jié)呢？

1.主動(dòng)出擊，通過有效的促銷和新品推廣活動(dòng)來拉動(dòng)新品銷量的提升。

訂單不能光靠等，廠家應(yīng)積極向賣場提出新老品促銷方案，以此來督促賣場下訂單。許多廠家在推出一款新品時(shí)，沒有大力推動(dòng)，新品上市后悄無聲息，不但創(chuàng)造不了好的銷售業(yè)績，還會大大減低賣場對廠家和產(chǎn)品的信心。從某種角度上看，新品就像是一個(gè)新出生的嬰兒，對新生兒就要給予更多的關(guān)注和照顧。那種“只愁生，不愁長”的育兒方式早已過時(shí)。要想讓新品達(dá)到預(yù)期的效果，就必須花精力和成本，為新品打造一個(gè)良好的銷售環(huán)境。

因此，廠家如果能夠適時(shí)出臺一系列的促銷方案，加大新品推廣力度，（比如提供年度促銷計(jì)劃、季度促銷計(jì)劃、月度促銷計(jì)劃及每周特價(jià)等）促使賣場對新品下訂單，賣場自然會加大對上市新品關(guān)注度。新品訂單的數(shù)量和頻率都會得到相應(yīng)的提高。

2.理清新老品關(guān)系，確保新老品的共同增長。

許多新品之所以在賣場得不到重視，甚至受到冷遇。從根本上說，影響賣場方面下訂單的一個(gè)重要因素就是新老品的關(guān)系問題。由于許多廠家沒有在上新品時(shí)和賣場方面理清這個(gè)問題，在新品上市后采取一系列的手段和措施來提升新品的銷量，卻影響了老品的正常銷售，甚至出現(xiàn)新品搶奪老品終端資源和消費(fèi)群的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致賣場對廠家上新品持懷疑態(tài)度的一方面原因。因此，廠家在上新品前，一定要把新老品的關(guān)系問題考慮清楚，在采取相應(yīng)的市場舉措時(shí)，同時(shí)兼顧新老品的健康成長，切不可盲目采取推新品，而忽略老品銷售，甚至導(dǎo)致新品上市后，老品銷售出現(xiàn)明顯下滑的局面。因此，廠家應(yīng)從以下幾方面來消除賣場的顧慮：

理清新老品關(guān)系，替換還是并存？

產(chǎn)品功能的劃分

價(jià)格的區(qū)隔

促銷人員的說辭

3.做好新品訂單的維護(hù)和管理工作

通常說來，不同賣場在下單流程上會有所不同。例如，一些外資KA賣場，由于其采購是集中采購，在新品下單上往往是由賣場的總部直接給廠家總部下單，各區(qū)域分賣場并不具備下新品訂單的權(quán)限。而有些內(nèi)資賣場，由于實(shí)行的是門店采購，往往是由其門店自行下單。無論是統(tǒng)一由賣場總部下單，還是由門店下單，廠商在接到新品訂單后，都應(yīng)按以下步驟進(jìn)行訂單的維護(hù)工作：

1）立即將訂單備案，并及時(shí)下發(fā)至相應(yīng)的各分公司。

2）各分公司在收到訂單后，應(yīng)立即將訂單復(fù)印備案。在對訂單備檔時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

將同一超市其下屬各分店的訂單，實(shí)行單獨(dú)備檔。

將不同賣場的訂單應(yīng)區(qū)別開來，分別建立文件夾存檔。

所有的訂單應(yīng)按年月日的順序進(jìn)行存檔。

對所有訂單應(yīng)定期進(jìn)行整理。

3）對訂單進(jìn)行細(xì)節(jié)管理；

定期對各賣場、分店的訂單數(shù)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。 定期對各賣場、分店的訂單數(shù)和訂貨金額進(jìn)行排行。

通過統(tǒng)計(jì)和排行找出問題進(jìn)行分析并解決之。 通過統(tǒng)計(jì)和排行找出優(yōu)勢及優(yōu)秀者，將經(jīng)驗(yàn)匯總樹立榜樣、并予以獎(jiǎng)勵(lì)。

篇6

第一部分：實(shí)訓(xùn)目的

目的是我們通過參與物流軟件系統(tǒng)在電腦上的操作，加深對物流流程的了解和掌握。通過理論與實(shí)踐相結(jié)合，培養(yǎng)我們的創(chuàng)新能力，實(shí)際操作能力，為步入社會和工作打下良好的基礎(chǔ)。通過學(xué)習(xí)深圳諾思科技的第三方物流軟件，結(jié)合實(shí)際情況，了解產(chǎn)品從客戶發(fā)出訂貨單到客戶的到貨簽收的一個(gè)商業(yè)流通過程，加深對課本理論知識的認(rèn)識！了解并掌握物流行業(yè)中，各行業(yè)的運(yùn)作流程．使我們能快速投身社會實(shí)踐當(dāng)中！

第二部分：實(shí)訓(xùn)準(zhǔn)備(包含實(shí)訓(xùn)設(shè)備及器材)

（港航系實(shí)訓(xùn)室，物流管理綜合模擬實(shí)訓(xùn)室）電腦系統(tǒng) 深圳諾思科技公司的第三方物流軟件，同時(shí)本系為了建設(shè)實(shí)驗(yàn)室本系老師做了大量的工作，包括一些項(xiàng)目規(guī)劃，可行性報(bào)告，項(xiàng)目審批，招投標(biāo)，項(xiàng)目投資，項(xiàng)目建設(shè)等等工作。

第三部分：實(shí)訓(xùn)要求

1、要遵守操作的程序，不能隨意變得系統(tǒng)數(shù)據(jù)

2、要聽從老師指揮

3、要按照操作流程操作

4、要用自己的名字或?qū)W號填寫操作員

5、不要亂插電腦，不要用自帶的U盤使用電腦

6、要保持課堂紀(jì)律，不早退

7、不懂要問。

第四部分：實(shí)訓(xùn)內(nèi)容(步驟及程序)

實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：實(shí)驗(yàn)一 連鎖實(shí)驗(yàn)，

實(shí)驗(yàn)二 醫(yī)藥實(shí)驗(yàn)，

實(shí)驗(yàn)三汽車行業(yè)實(shí)驗(yàn)，

實(shí)驗(yàn)四食品行業(yè)實(shí)驗(yàn)，

實(shí)驗(yàn)五冷鏈行業(yè)實(shí)驗(yàn)，

實(shí)驗(yàn)六 電子行業(yè)實(shí)驗(yàn)，

實(shí)驗(yàn)七 危險(xiǎn)品行業(yè)實(shí)驗(yàn)。

實(shí)訓(xùn)流程

以下詳細(xì)介紹其中一個(gè)實(shí)訓(xùn)流程，

實(shí)驗(yàn)一 連鎖實(shí)驗(yàn)

客戶訂單物流公司訂單處理物流公司物料采購供應(yīng)商發(fā)貨物流公司物料采購到貨物流公司物料入庫出庫管理物流公司貨物配送客戶簽收

步驟一 客戶訂單

1.客戶登錄

第一步：打開第三方物流教學(xué)軟件；

第二步：點(diǎn)擊＂客戶管理綜合平臺＂，輸入用戶名和密碼進(jìn)行登錄。

第三步：登錄后，在實(shí)驗(yàn)選擇的下拉列表中選中要進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)“2008-9連鎖實(shí)驗(yàn)一（2）”，然后點(diǎn)擊“確定”進(jìn)入實(shí)驗(yàn)。

2.客戶訂單

第一步：點(diǎn)擊“訂單錄入”進(jìn)入；

第二步：點(diǎn)擊“新增”進(jìn)行增加新的訂單；

第三步：輸入訂單相關(guān)信息；

第四步；增加物料明細(xì)。

步驟二 物流公司訂單處理

1.登錄

第一步：打開第三方物流教學(xué)軟件；

第二步：點(diǎn)擊＂客戶管理綜合平臺＂，輸入用戶名和密碼進(jìn)行登錄。

第二步：點(diǎn)擊＂模擬實(shí)驗(yàn)平臺＂，輸入用戶名和密碼進(jìn)行登錄；

第三步：在“實(shí)驗(yàn)選擇”的下拉列表中選擇實(shí)驗(yàn)名稱“連鎖實(shí)驗(yàn)”，“角色”選擇“訂單管理員”或“綜合管理員”，然后點(diǎn)擊“確定”進(jìn)入；

第四步：點(diǎn)擊“開始實(shí)驗(yàn)”進(jìn)入實(shí)驗(yàn)。

2.處理客戶訂單

步驟三 物流公司物料采購

步驟四 供應(yīng)商發(fā)貨

1.登錄

第一步：打開第三方物流教學(xué)軟件；

第二步：點(diǎn)擊＂供應(yīng)商管理平臺＂，輸入用戶名和密碼進(jìn)行登錄；

第三步：在“實(shí)驗(yàn)選擇”的下拉列表中選擇實(shí)驗(yàn)名稱“2008-9連鎖實(shí)驗(yàn)一（2）”，然后點(diǎn)擊“確定”進(jìn)入；

第四步：點(diǎn)擊“開始實(shí)驗(yàn)”進(jìn)入實(shí)驗(yàn)。

2.供應(yīng)商備貨發(fā)貨處理

步驟五 物流公司物料采購到貨

1.登錄同步驟二2.采購到貨

步驟六 物流公司物料入庫出庫管理

1.入庫管理2.出庫管理

步驟七 物流公司貨物配送

1.配送管理

步驟八 客戶簽收

與之比較其余6個(gè)實(shí)訓(xùn)有何不同之處：實(shí)驗(yàn)二 醫(yī)藥行業(yè)實(shí)驗(yàn)同上

實(shí)驗(yàn)三 汽車行業(yè)實(shí)驗(yàn)該實(shí)驗(yàn)為國外訂單，物流公司庫存不足，需經(jīng)采購，采購后無需進(jìn)行出入庫的處理，直接配送，然后進(jìn)行報(bào)關(guān)處理

實(shí)驗(yàn)四 食品行業(yè)實(shí)驗(yàn)

該實(shí)驗(yàn)為國內(nèi)訂單，物流公司庫存不足，需經(jīng)采購，最后客戶提取貨物．

實(shí)驗(yàn)五 冷鏈行業(yè)實(shí)驗(yàn)

該實(shí)驗(yàn)為國內(nèi)訂單，物流公司庫存不足，需經(jīng)采購，最后配送至客戶處

實(shí)驗(yàn)六 電子行業(yè)實(shí)驗(yàn)

該實(shí)驗(yàn)為國內(nèi)訂單，物流公司庫存不足，需經(jīng)采購，最后客戶提取貨物．

實(shí)驗(yàn)七 危險(xiǎn)品行業(yè)實(shí)驗(yàn)

該實(shí)驗(yàn)為國內(nèi)訂單，物流公司庫存不足，需經(jīng)采購，最后配送至客戶處．

第五部分：實(shí)訓(xùn)結(jié)果(結(jié)果分析)

物流服務(wù)是指對在供應(yīng)鏈中商品要在企業(yè)和供應(yīng)商/顧客之間移動(dòng)，與每筆交易相關(guān)的資金和信息移動(dòng)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理。物流職位的職能：

1、客戶訂單

訂單是指企業(yè)采購部門向原材料、燃料、零部件、辦公用品等的供應(yīng)者發(fā)出的定貨單．客戶可以通過網(wǎng)上下單、E-mail、電話、傳真等方式下訂單，其中，網(wǎng)上下單是需要客戶進(jìn)入到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)上的訂單系統(tǒng)進(jìn)行下單，而E-mail、電話、傳真等方式則只需客戶將訂單信息發(fā)送給供應(yīng)商，供應(yīng)商自行將定貨信息錄入系統(tǒng)，然后相關(guān)部門、相關(guān)人員進(jìn)行相應(yīng)的備貨、發(fā)貨處理．在本系統(tǒng)中，企業(yè)采購部門的定貨單即為客戶訂單，供應(yīng)商為物流公司．客戶可以通過網(wǎng)上下單、E-mail、電話、傳真中其中任何一種方式進(jìn)行下訂單。

2、供應(yīng)商管理

供應(yīng)商也就是供貨商．在本系統(tǒng)中，供應(yīng)商的下游就是物流公司，物流公司的下游就是實(shí)際的客戶，因此物流公司即是上游供應(yīng)商的客戶，也是下游客戶的供應(yīng)商．物流公司通過網(wǎng)上下訂單的方式將定貨信息發(fā)送給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)訂單進(jìn)行備貨、發(fā)貨。

物流客戶服務(wù)的工作內(nèi)容十分繁雜，涉及面廣，面對部門多。即要對上級反饋進(jìn)度，又要對相關(guān)人員進(jìn)行及時(shí)跟蹤，稍有不慎，即鑄成大錯(cuò)。物流客戶服務(wù)人員是指在企業(yè)運(yùn)作過程中，以客戶訂單為依據(jù)，跟蹤產(chǎn)品，跟蹤服務(wù)運(yùn)作流向的專職人員。

篇7

而同時(shí)，絕大多數(shù)的中國食品企業(yè)還是依托前店后廠的個(gè)體經(jīng)濟(jì)，或者局限在區(qū)域市場的滿足上。當(dāng)然，中國的食品行業(yè)也有像青島啤酒、娃哈哈、光明等規(guī)模較大，企業(yè)經(jīng)營規(guī)范的大型本土企業(yè)。但是在對食品行業(yè)的價(jià)值鏈認(rèn)識上，對新經(jīng)營形勢下的食品企業(yè)的挑戰(zhàn)，都缺乏足夠的認(rèn)識。

食品行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可以概括的用3C來形容，customer(客戶)、competitor（競爭者）、change（變化）。

客戶的挑戰(zhàn)來自市場細(xì)分和消費(fèi)者快速響應(yīng)。食品行業(yè)的客戶是典型的大眾市場，但是隨著消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變，食品行業(yè)客戶也走向細(xì)分；食品的品質(zhì)保障、消費(fèi)趨勢把握、消費(fèi)的季節(jié)與周期性、產(chǎn)品傳遞渠道的長度等原因都決定食品行業(yè)要生存必須快速滿足終端消費(fèi)者多變的需求。

競爭的挑戰(zhàn)來自產(chǎn)業(yè)的縱向一體化與低成本競爭。國外大型食品企業(yè)很早就開始了對產(chǎn)業(yè)鏈的整合與兼并，進(jìn)行全球的布局，力圖在幾個(gè)專長領(lǐng)域取得壟斷地位從而避免過度的競爭。如達(dá)能在飲用水領(lǐng)域的兼并、卡夫在餅干業(yè)的整合。而面對來自發(fā)展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業(yè)內(nèi)部的成本控制和全球采購都沒有太多進(jìn)一步壓縮的空間，余下的策略只有從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間。

變化的挑戰(zhàn)來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結(jié)到一點(diǎn)就是經(jīng)營方式的改變。由單一市場的單一需求轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)分市場的多樣化需求，由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制經(jīng)營，企業(yè)每天要處理的訂單也呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長。這種訂單的變化，實(shí)際就是市場對企業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的最好注釋。

中國食品行業(yè)的唯一出路

面對如此之多的經(jīng)營挑戰(zhàn)，中國食品企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)。多數(shù)中型食品企業(yè)如何生存？大型食品企業(yè)如何由輝煌走向卓越？中國食品企業(yè)如何與家門口的國際食品巨頭爭奪明日的市場？

出路只有一條，導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整體效益。

供應(yīng)鏈管理是對產(chǎn)品從原材料生產(chǎn)、物資采購、產(chǎn)成品制造到商品批發(fā)分銷、零售的所有企業(yè)協(xié)同過程的管理，它不同于企業(yè)內(nèi)部管理，更不同于一般的管理信息系統(tǒng)。它更是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層面的取向，更多的是戰(zhàn)略決策與協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)的管理。

供應(yīng)鏈管理對于中國食品企業(yè)來說是一種新的業(yè)務(wù)模式，也是協(xié)同效益產(chǎn)生的根源。具體表現(xiàn)在：

食品業(yè)的價(jià)值鏈正由上游向終端傾斜，誰最接近消費(fèi)者、誰最能把握消費(fèi)者需求，誰就能在整條價(jià)值鏈上有更大的發(fā)言權(quán)。而企業(yè)對終端的掌握，只有兩種方式：直銷和渠道，對于食品這種有特殊要求的產(chǎn)品，渠道的能力就是對終端的需求把握能力。

中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)區(qū)域特點(diǎn)和地理分布，使得食品銷售渠道，還是以多品種、小批量、分銷網(wǎng)絡(luò)形式為基本特征。根本有別于國外大型零售商直接與品牌商交易的扁平模式。如何管理逐級放大的渠道組織，特別是分銷渠道，是中國食品行業(yè)供應(yīng)鏈側(cè)重點(diǎn)所在。

長期的戰(zhàn)略或伙伴式的聯(lián)盟關(guān)系逐漸取代合同式短期的供應(yīng)關(guān)系成為供應(yīng)渠道主流，同樣在銷售渠道上，品牌商也將更加依賴穩(wěn)定強(qiáng)大的一級批發(fā)商來掌握諸多的2級、3級分銷商。

企業(yè)的明確定位、細(xì)分市場和消費(fèi)人群、專業(yè)分工，使得不同食品產(chǎn)品的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)個(gè)性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成為食品業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。

食品的安全、保質(zhì)等要求使得食品的產(chǎn)品生命周期比較短，物流與計(jì)劃、訂單信息傳遞的迅捷性要求高。渠道響應(yīng)能力最集中的表現(xiàn)在渠道訂單上。

渠道為本

供應(yīng)鏈管理是使得中國食品行業(yè)擺脫現(xiàn)有弱點(diǎn)，強(qiáng)化自身優(yōu)勢的最好武器，而針對食品行業(yè)的特定性，渠道管理，尤其是渠道訂單的管理又是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)所在。渠道能力是一種持久的、不可購買的、不可轉(zhuǎn)移的、與中國消費(fèi)市場現(xiàn)狀密切相關(guān)的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成為中國食品行業(yè)的核心競爭能力。而且中國企業(yè)對本地消費(fèi)市場的熟悉，也使得渠道能力是中國食品企業(yè)的比較優(yōu)勢所在。

法國達(dá)能參股娃哈哈、樂百氏，主要看重的就是其市場份額、廣而深的銷售網(wǎng)絡(luò)，他們借助這個(gè)成熟的渠道把自己的產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。DELL是利用了新的手段―互聯(lián)網(wǎng)重新構(gòu)筑自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，通過這個(gè)扁平而快捷的網(wǎng)絡(luò)，減少自身的成本損耗、加大大規(guī)模定制力度，提升消費(fèi)者滿意度，加快自身資金的流轉(zhuǎn)，從而最終實(shí)現(xiàn)在IT硬件產(chǎn)品上的全球競爭能力。

協(xié)同模式驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈管理變革

食品行業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)渠道協(xié)同模式可以分成“戰(zhàn)略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大眾市場”模式，“復(fù)合”模式與“低回報(bào)”模式。

產(chǎn)品品牌商根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定供應(yīng)鏈績效的主要因素。只有當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展其協(xié)同戰(zhàn)略時(shí)，公司才能獲得供應(yīng)鏈帶來的財(cái)務(wù)和經(jīng)營績效的最佳水平。

為在業(yè)務(wù)協(xié)同上獲得成功，企業(yè)必須要清楚地了解供應(yīng)鏈上伙伴的類型和特點(diǎn)，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)。合作強(qiáng)度不同，采用不同的經(jīng)營模式。

食品行業(yè)以往的合作更多是“大眾市場”模式，其將成本作為合作中的最重要因素，它擁有很多個(gè)供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時(shí)在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。

未來的供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展方向應(yīng)該是由“大眾市場”轉(zhuǎn)向“重要伙伴”，通過長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，降低供應(yīng)鏈上的協(xié)同成本，通過信息共享、高效業(yè)務(wù)處理降低渠道庫存、加快資金流轉(zhuǎn)、加快產(chǎn)品開發(fā)與推出速度，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上新價(jià)值的創(chuàng)造。

業(yè)務(wù)協(xié)同的深度和對渠道伙伴的控制力，是決定供應(yīng)鏈競爭力和價(jià)值鏈價(jià)值分配權(quán)重的主要因素。嘉士伯是全球第五大釀酒集團(tuán)，它采用了供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)后，使得其瑞典的130個(gè)訂貨商能夠直接通過愛立信WAP電話把訂單輸入公司系統(tǒng)，而這些訂貨商面向1500個(gè)零售商店。增強(qiáng)經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈協(xié)同后，瑞典嘉士伯由原來的5個(gè)電話銷售中心和銷售部門減少到1個(gè)客戶中心，客戶記錄、庫存水平以及供應(yīng)鏈其他方面的情況一目了然。而且客戶可以很快確認(rèn)自己訂單狀況，嘉士伯也能確定最有效的運(yùn)輸路線和時(shí)間，并很好地計(jì)劃和管理自身的生產(chǎn)與庫存。目前，瑞典嘉士伯一個(gè)50人的電話銷售團(tuán)隊(duì)每月處理18000個(gè)常規(guī)客戶，超過70萬訂單（近5.5億升啤酒和非酒精飲料）。

供應(yīng)鏈管理對渠道協(xié)同的改進(jìn)

供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈物理上的實(shí)現(xiàn)形式，供應(yīng)鏈管理以整個(gè)供應(yīng)鏈作為管理對象實(shí)現(xiàn)對最終客戶的價(jià)值提供。供應(yīng)鏈協(xié)同按其層次分，有操作和業(yè)務(wù)流程協(xié)同、管理和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同，供應(yīng)鏈協(xié)同按內(nèi)容分，有訂單協(xié)同、財(cái)務(wù)資金協(xié)同、需求預(yù)測協(xié)同、需求計(jì)劃協(xié)同等，訂單協(xié)同是各協(xié)同工作開展的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)協(xié)同水平的提升伴隨著協(xié)同模式的轉(zhuǎn)變而深化。

訂單是最基礎(chǔ)的渠道行為，訂單流程是渠道組織結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，訂單信息是相關(guān)業(yè)務(wù)控制的重要依據(jù)?？焖俚挠唵雾憫?yīng)保障渠道庫存信息的準(zhǔn)確和渠道庫存與市場銷售的最佳平衡點(diǎn)，而且訂單快速完成也促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)的加速，提高資金的時(shí)間價(jià)值。

訂單管理實(shí)際上關(guān)聯(lián)了庫存管理、物流管理、財(cái)務(wù)控制、供應(yīng)商管理、需求預(yù)測、電子單據(jù)（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）等諸多因素。因此說訂單管理是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的關(guān)鍵否決性一票，是不為過的。以訂單管理驅(qū)動(dòng)流程優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)渠道能力、供應(yīng)鏈管理能力的提升，也是食品企業(yè)應(yīng)該遵循的規(guī)律。

食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)模式

時(shí)間進(jìn)入2004年，供應(yīng)鏈管理對于食品行業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢想，供應(yīng)鏈管理開始走下神壇，很多企業(yè)已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理的思想引入企業(yè)戰(zhàn)略。

作為國內(nèi)啤酒業(yè)老大，青島啤酒的二次創(chuàng)業(yè)把價(jià)值鏈拉動(dòng)作為三大策略之一，全力推廣供應(yīng)鏈管理模式。青島啤酒集團(tuán)銷售公司，由于它的機(jī)構(gòu)橫跨全國，銷售環(huán)節(jié)復(fù)雜，手工難以管理，容易在一些環(huán)節(jié)出現(xiàn)失控現(xiàn)象。為了實(shí)現(xiàn)訂單快速響應(yīng)，加強(qiáng)渠道控制，減少區(qū)域間沖貨，統(tǒng)籌安排庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，降低管理費(fèi)用，提高新鮮度管理，該公司于2003年5月實(shí)施銷售渠道管理，并在2003年底實(shí)現(xiàn)了包括銷售渠道、供應(yīng)渠道在內(nèi)的全程供應(yīng)鏈管理。

更多的食品企業(yè)也開始把眼光從企業(yè)內(nèi)部的ERP等管理工具轉(zhuǎn)向效應(yīng)更明顯，見效更快的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

中國最大的肉制品企業(yè)――雙匯集團(tuán)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了有效的成本控制和工作效率提升。通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從供應(yīng)商、制造商到倉庫和商店等都實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)的信息共享。

總結(jié)國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)踐，對比國內(nèi)外供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的生態(tài)環(huán)境，我們對供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)方向歸納如下：

業(yè)務(wù)協(xié)同與組織協(xié)同并重；

打通渠道，實(shí)現(xiàn)渠道能力優(yōu)化提升；

以訂單為供應(yīng)鏈績效驅(qū)動(dòng)，以渠道流程固化、優(yōu)化來改進(jìn)業(yè)務(wù)效率與效果；

最終實(shí)現(xiàn)低成本，快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略能力：

組織協(xié)同：供應(yīng)鏈管理首先需要各企業(yè)作為供應(yīng)鏈組織參與，其管理的核心和突破口是渠道成員，在供應(yīng)鏈管理不斷改進(jìn)的過程中，逐漸實(shí)現(xiàn)對各級渠道成員、非渠道成員、直至所有的供應(yīng)鏈成員的管理。

業(yè)務(wù)協(xié)同：供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)、銷售訂單、采購訂單、促銷活動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等業(yè)務(wù)的協(xié)同，信息的暢通和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一是業(yè)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)。

訂單驅(qū)動(dòng)，流程改進(jìn)：基于訂單流在供應(yīng)鏈流程中的基礎(chǔ)性地位，供應(yīng)鏈上的流程改進(jìn)必然是由訂單的流程改進(jìn)開始，由訂單驅(qū)動(dòng)。訂單流程改進(jìn)后，高效率的訂單業(yè)務(wù)流要求物流、資金流、信息流相匹配，必然導(dǎo)致需求預(yù)測、計(jì)劃、配送、倉儲、財(cái)務(wù)、庫存等業(yè)務(wù)流程的提升，最終達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目的。

篇8

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈采購管理措施

在供應(yīng)鏈管理模式下，所謂的采購活動(dòng)是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)、以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購買適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品。作為物流活動(dòng)的起點(diǎn)，采購涵蓋了從供應(yīng)商到需求方之間的貨物、技術(shù)、信息或服務(wù)流動(dòng)的全過程。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,供應(yīng)鏈思想的興起使企業(yè)從供應(yīng)鏈角度來重新思考企業(yè)的采購工作,提升了自身的采購效率和生產(chǎn)能力。

一、企業(yè)的采購活動(dòng)在供應(yīng)鏈環(huán)境下所存在的問題

第一，采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進(jìn)行分類管理。在采購管理領(lǐng)域，通常企業(yè)80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進(jìn)行分類管理。

第二，供需雙方信息不對稱，采購活動(dòng)盲目性強(qiáng)。采購商和供應(yīng)商之間不能進(jìn)行有效溝通，互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情。

第三，采購部門與其他部門相互獨(dú)立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購部門與其他部門相互獨(dú)立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。

第四，對供應(yīng)商關(guān)系沒有進(jìn)行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動(dòng)應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。

二、解決上述問題的措施

由于企業(yè)采購的物料種類成千上萬，所以做好對物料的分類, 提高采購的效率是尤為重要的。傳統(tǒng)物料分類方法是ABC分類法。但是,這種方法的最大局限在于忽視對C類物資的管理,所以便增加了物料對企業(yè)的重要程度、物料獲得的難易程度和可靠程度、供應(yīng)市場的風(fēng)險(xiǎn)程度、企業(yè)與供應(yīng)商的相對優(yōu)勢這些因素。所以便將物資分為以下三種物資。

戰(zhàn)略性物料即采購量大,本身價(jià)值昂貴,其質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會產(chǎn)生重大影響。同時(shí),能夠提供這種物料的合格供應(yīng)商并不多, 企業(yè)要想自己生產(chǎn)這也不是短時(shí)間內(nèi)能做到的。重要物料即供應(yīng)市場比較充足, 但是這種物料本身價(jià)值昂貴,庫存占用資金大,這種物料的基本管理策略應(yīng)該是致力于使總成本最小,為此,需要在采購管理上多下工夫，盡量使總的采購費(fèi)用最小化。一般物料即小件物料,本身價(jià)值不高,市場上也容易獲得,但是這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應(yīng)采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。

如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的供應(yīng)商以確定長期的合作關(guān)系呢？供應(yīng)商的評價(jià)選擇是供應(yīng)鏈合作運(yùn)行的基礎(chǔ)，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)低成本高質(zhì)量的采購、柔性化的生產(chǎn)和對市場的快速反應(yīng)，就必須重視對供應(yīng)商的評價(jià)選擇。對于戰(zhàn)略性物料的采購管理必須選擇與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系;重要物料在對供應(yīng)商選擇方面沒有必要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本, 與供應(yīng)商保持一般性的合作關(guān)系就可以了；對于一般性的物料, 企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作,加強(qiáng)交往,提高業(yè)務(wù)效率。

然而如何解決供需雙方信息不對稱以及各部門獨(dú)立現(xiàn)狀呢？

第一，企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)商和原材料檔案進(jìn)行很好的管理,對現(xiàn)有供應(yīng)商的情況做詳細(xì)的了解, 對現(xiàn)有原材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量要求做仔細(xì)的記錄,并輸入數(shù)據(jù)庫。同時(shí)企業(yè)還應(yīng)該不斷尋求新的供應(yīng)商和新材料,不斷開發(fā)市場信息。

第二,采購計(jì)劃的形成和自動(dòng)處理系統(tǒng)。當(dāng)銷售部門把銷售預(yù)測數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫以后,計(jì)算機(jī)會自動(dòng)計(jì)算出原材料的采購品種、數(shù)量和到貨時(shí)間,如果與實(shí)際有所偏差,工作人員應(yīng)該調(diào)整。

第三,訂單管理和審核確認(rèn)。采購員應(yīng)該根據(jù)原材料分類的不同選擇不同的供應(yīng)商并派生出相關(guān)訂單,訂單應(yīng)該經(jīng)過內(nèi)部審核后,發(fā)給供應(yīng)商確認(rèn),如果確認(rèn)無誤,則可以發(fā)貨,同時(shí)在數(shù)據(jù)庫中做相應(yīng)的記錄。

最后，是材料入庫驗(yàn)貨和財(cái)務(wù)處理了。這些步驟的進(jìn)行應(yīng)該依據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)庫,并將處理結(jié)果進(jìn)行反饋。整個(gè)采購流程體現(xiàn)的是電子化管理,有利于供應(yīng)商和企業(yè)信息共享,同時(shí)加大了對供應(yīng)商的管理力度, 透明的機(jī)制使信息處理效率提高;以工作流取代了以職能為中心的采購工作,從而縮短企業(yè)采購周期，整合企業(yè)內(nèi)部資源。

在企業(yè)采購中, 可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間存在以下矛盾:就采購而言,采購部門更注重生產(chǎn)的連續(xù)性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，這樣可能形成缺貨和高庫存成本的矛盾；采購在選擇供應(yīng)商的時(shí)候會考慮原材料價(jià)格，希望降低原材料價(jià)格以降低成本，而質(zhì)檢部門則希望有高質(zhì)量的原材料……這些矛盾的存在，會嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)作效率,而企業(yè)采購要實(shí)現(xiàn)高效,就必須與包括開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、質(zhì)檢部門等協(xié)同配合,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移,充分加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通,發(fā)揮采購職能。同時(shí),還要保持與外部供應(yīng)商之間的聯(lián)系,兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的,還應(yīng)該在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)。最后企業(yè)還應(yīng)該健全采購績效評估體系,主要在于發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題,制定改善措施和解決方案,以提高采購績效和采購水平,采購績效評估體系是企業(yè)進(jìn)行采購事后管理的主要工具, 并對相關(guān)信息進(jìn)行反饋,有助于提高企業(yè)管理水平。

參考文獻(xiàn):

篇9

供應(yīng)鏈的概念是在80年代末提出的，它是一種新型的管理模式，實(shí)際上，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)，是客觀存在的，在供應(yīng)鏈中，有非常清晰的過程：原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品形成、銷售等一系列的過程，在這個(gè)過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是“需方”和“供方”的對應(yīng)關(guān)系，就形成首尾相連的供應(yīng)鏈[1]。在沒有對供應(yīng)鏈有明確的認(rèn)識時(shí)，大都認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)中的內(nèi)部過程，是通過生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞的，美國的史迪文斯曾經(jīng)認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶流中所產(chǎn)生的長鏈”，現(xiàn)階段，大部分人對供應(yīng)鏈的認(rèn)識停留在了核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系上，中國的馬士華教授說：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，該條鏈主要是圍繞著企業(yè)的核心環(huán)節(jié)進(jìn)行，并對企業(yè)中的物流、資金流等進(jìn)行控制，按照生產(chǎn)順序?qū)a(chǎn)品送到供應(yīng)商、分銷商等手中的一個(gè)結(jié)構(gòu)。這條鏈的結(jié)構(gòu)非常簡單，都是按照第一、第二、第三進(jìn)行排列的。

2物資管理的概念

物資管理的概念可以從兩個(gè)角度進(jìn)行分析，分別是傳統(tǒng)的物資管理概念和現(xiàn)代的物資管理概念，其中傳統(tǒng)的物資管理概念是指企業(yè)所需要各種物資的使用和利用等的總稱。物資供應(yīng)計(jì)劃的編制、物資儲備量的控制以及綜合利用的管理等。而現(xiàn)代的物資管理概念則是為了滿足顧客的需求[2]。

3供應(yīng)鏈管理的概念

在當(dāng)下市場競爭如此激烈的環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到了人們的關(guān)注，實(shí)際上，在國際上有一些企業(yè)已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用在企業(yè)的物資管理之中，并且取得顯著的效果，比如DELL公司、IBM公司以及寶潔公司等，美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會將管理鏈管理作出了重新的定義，主要包括：原材料、制造與裝配、訂單管理及最終交付用戶，這些都可以說成供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容。

4供應(yīng)鏈管理與物資管理的關(guān)系

供應(yīng)鏈管理與物資管理的關(guān)系是包含與被包含的關(guān)系，可以說，物資管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，物資管理僅僅是應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，將供應(yīng)鏈管理與物資管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等形成一個(gè)整體的供應(yīng)鏈，這不僅能夠提高產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，還能提升市場競爭力。而供應(yīng)鏈管理則是對供應(yīng)鏈中所觸及到的信息流、價(jià)值流、資金流等的管理，它主要是以Internet作為依托[3]，并且以同步化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)、供應(yīng)、實(shí)施的，主要包括：供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造管理、反向物流管理、供應(yīng)鏈實(shí)施的原則和步驟以及基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流管理等，可以說，供應(yīng)鏈管理注重的是物流成本和用戶服務(wù)水平的關(guān)系，所以，要想使供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲取利益，就需要將供應(yīng)鏈中涉及到的各個(gè)部門結(jié)合在一起，這樣，才能將力量最大限度的發(fā)揮出來。

5基于供應(yīng)鏈理論的物資管理特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理是一種新的管理思想，它涵蓋的是由供應(yīng)商到消費(fèi)者的全過程，強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略管理，由于“供應(yīng)”在供應(yīng)鏈占據(jù)著重要的作用，所以在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。事實(shí)上，供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，它不僅僅是完成市場目標(biāo)，更是一種服務(wù)。供應(yīng)鏈管理最重要的環(huán)節(jié)就是采用集成的方法對供應(yīng)鏈進(jìn)行控制。要知道，物資采購是企業(yè)的起點(diǎn)，也是企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的開始，從某種程度上說，物資采購并不是購買原材料，而是一種能力，更是一種聯(lián)系，將溝通生產(chǎn)與物資供應(yīng)聯(lián)系在一起，在二者之間架起了一座橋梁，進(jìn)而促進(jìn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的發(fā)展，提高了供應(yīng)鏈上企業(yè)的運(yùn)作效率。將供應(yīng)鏈理論應(yīng)用在企業(yè)物資管理中，主要表現(xiàn)在：

第一，為訂單而采購，采購模式簡單，降低了庫存成本，提高了物流的速度。

第二，重視外部資源管理，傳統(tǒng)的采購模式，使得供應(yīng)商不能夠及時(shí)地了解采購部門的業(yè)務(wù)流程，給供應(yīng)商帶來了缺陷。

第三，戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，在以往的采購模式中，基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式存在很多問題，這些問題是庫存問題、風(fēng)險(xiǎn)問題、降低采購成本問題。其中風(fēng)險(xiǎn)問題主要是在運(yùn)輸過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或是產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)，庫存問題主要是由于以往的采購模式不能夠使供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)共享信息，使得供應(yīng)鏈的整體效率得不到提高，進(jìn)而減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第四，信息集成共享，要想保證供應(yīng)鏈得到共享，就要協(xié)調(diào)企業(yè)之間的產(chǎn)品流、信息流，并且及時(shí)的掌握供應(yīng)鏈上的信息，以此提升供應(yīng)鏈的性能，進(jìn)而保證供應(yīng)鏈能夠真正的做到信息共享。

6結(jié)束語

篇10

0 引言

如果將一個(gè)企業(yè)看作一個(gè)依托內(nèi)外部資源、形成自身特有能力的主體，在其持續(xù)經(jīng)營過程中，需要不斷從外部獲取不同形態(tài)的外部資源，以支撐其對內(nèi)對外的經(jīng)營活動(dòng)，形成某種產(chǎn)品或服務(wù)，通過銷售最終獲取經(jīng)營利潤。

從外部資源獲取情況看，大型國有企業(yè)具有以下特點(diǎn)：

①組織層級多，管理復(fù)雜；②企業(yè)人員多，個(gè)性化服務(wù)要求高；③外部資源獲取涉及行業(yè)多、品類廣；④經(jīng)營地域分布廣，有屬地化服務(wù)要求。大型國有企業(yè)的這些特點(diǎn)，導(dǎo)致在外部資源獲取中存在不可規(guī)避的結(jié)構(gòu)性矛盾，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外部相互掣肘、矛盾重重，而經(jīng)營活動(dòng)效率低下。

基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)運(yùn)營模式日益豐富，由早期的B2C網(wǎng)絡(luò)購物、企業(yè)間B2B單方電子交易，演進(jìn)出B2B2C、B2B全流程電子商務(wù)協(xié)同模式，個(gè)人用戶與企業(yè)用戶的需求已經(jīng)從單點(diǎn)功能性需求，過渡到實(shí)際體驗(yàn)消費(fèi)需求。這需要產(chǎn)品或服務(wù)提供者需要聚集產(chǎn)業(yè)鏈上下游更多的優(yōu)勢資源，發(fā)揮各自優(yōu)勢，才能提供整體解決方案，滿足客戶需求。另外，這還需要產(chǎn)品或服務(wù)使用者能夠借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打破原來以組織層級鎖定的資源需求流轉(zhuǎn)方式，變革企業(yè)資源獲取及配置模式，主動(dòng)與產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)建立B2B2C電子商務(wù)協(xié)同模式，由此推動(dòng)企業(yè)之間的合作模式演進(jìn)。資源獲取和配置模式將發(fā)生根本改變，由原來的約定資源數(shù)量、固定金額合同演變?yōu)榧s定資源單價(jià)、單價(jià)隨數(shù)量浮動(dòng)的框架合作協(xié)議，由資源按照組織層層調(diào)配演變?yōu)槭褂谜哌x擇資源、資源直配生產(chǎn)單元。

企業(yè)之間更多選擇從供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的角度建立長期合作關(guān)系，組成利益共同體，從而催生新的商業(yè)合作模式。體現(xiàn)在合作上，更多的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)之間簽訂框架協(xié)議，明確雙方權(quán)利義務(wù)，規(guī)范具體業(yè)務(wù)往來，根據(jù)合作深度的不同，可以從規(guī)定戰(zhàn)略合作關(guān)系到產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)格。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，基于這樣的框架協(xié)議，可以快速進(jìn)行企業(yè)之間交易級的業(yè)務(wù)處理，從而加快了交易處理效率，降低了交易處理成本。同時(shí)，資源選擇權(quán)下放，為企業(yè)雙方規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。

1 集中一點(diǎn)結(jié)算模式的特點(diǎn)

在互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)浪潮的沖擊下，大型國有企業(yè)有必要與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)共同建立基于一點(diǎn)結(jié)算的外部資源獲取體系。“一點(diǎn)結(jié)算”主要有三個(gè)特點(diǎn)：一是“一點(diǎn)業(yè)務(wù)結(jié)算”，企業(yè)各級單位的資源需求及使用情況均匯集到企業(yè)總部一點(diǎn)，統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議、統(tǒng)一結(jié)算業(yè)務(wù)規(guī)范，形成資源獲取在結(jié)算環(huán)節(jié)的良性循環(huán)機(jī)制；預(yù)算內(nèi)資源需求直發(fā)供應(yīng)商，少審批不審批，資源直配生產(chǎn)一線，極大縮短從資源需求到資源到貨接收的響應(yīng)時(shí)間，提升企業(yè)經(jīng)營效率。二是“一點(diǎn)資金支付”，將分散在各級公司的資金上收到企業(yè)總部一點(diǎn)，資金集約化管理成為可能，資金計(jì)劃及資金調(diào)撥工作量大幅降低，資金使用率及使用成本隨之降低。三是“一點(diǎn)財(cái)務(wù)核算”，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)總部一點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，業(yè)務(wù)在前端已進(jìn)行了整合匯總，財(cái)務(wù)核算的重復(fù)工作量大大減少。

2 一點(diǎn)結(jié)算模式的應(yīng)用實(shí)踐

2.1 內(nèi)部電商平臺深化應(yīng)用

某企業(yè)內(nèi)部電子商務(wù)平臺已在全企業(yè)范圍內(nèi)廣泛應(yīng)用，借助該平臺，某企業(yè)將企業(yè)需求方、資源供給方、交易管理者進(jìn)行了整合，省級公司本部及地市級公司均開通了相關(guān)電商平臺業(yè)務(wù)，資源獲取及配置效率得到顯著提高。某企業(yè)吉林公司在實(shí)施本省一點(diǎn)結(jié)算模式時(shí)，進(jìn)一步將地市級公司采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一由省級公司統(tǒng)籌支撐，實(shí)現(xiàn)了地市電商采購向省級公司集中、非電商采購業(yè)務(wù)向電商采購集中。在以電子訂單為中心的電商采購模式下，采購交易線上操作、公開透明，供應(yīng)商資源直配基層，簡化了交易處理流程，釋放了地市級公司資源獲取及管理壓力。

2.2 企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整

資源直配一線，使原來資源層層控制、層層分配的資源管控體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐稽c(diǎn)服務(wù)的資源服務(wù)體系，并且內(nèi)部資源管理部門與外部供應(yīng)商同臺競技，使得資源管理部門具有清晰的資源利用效率考核機(jī)制[1]。另外，基層生產(chǎn)單位獲得了資源的選擇權(quán)，資源交易單據(jù)量大幅上升，由此帶來資源交易處理的大幅提升，需要有專門的組織來為基層生產(chǎn)單位提供交易處理服務(wù)。某企業(yè)吉林省分公司抽取了電商基礎(chǔ)管理、交易服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)等企業(yè)服務(wù)性職能，組建了服務(wù)共享中心，同時(shí)承接財(cái)務(wù)考核支撐、財(cái)務(wù)核算支撐、信息化系統(tǒng)實(shí)施等支撐性工作，為基層生產(chǎn)單元提供服務(wù)支撐。

其中，基礎(chǔ)管理服務(wù)，主要包括供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商退出，產(chǎn)品認(rèn)證、產(chǎn)品上架、產(chǎn)品退出，店鋪管理等基礎(chǔ)運(yùn)營管理工作；交易服務(wù)，主要包括訂單管理、訂單結(jié)算、結(jié)算支付、供應(yīng)商對賬、供應(yīng)商業(yè)務(wù)協(xié)同、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)稽核等交易處理工作；數(shù)據(jù)服務(wù)，主要包括業(yè)務(wù)信息提供、運(yùn)營信息提供、財(cái)務(wù)信息提供、考核信息提供等數(shù)據(jù)支撐工作。

2.3 結(jié)算交易集約化

內(nèi)部電子商務(wù)平臺的深化應(yīng)用，促使某企業(yè)吉林分公司采購類交易向省級分公司集中，采購下訂單由地市級單位下沉到基層生產(chǎn)單元，并由基層單元完成資源接收，確認(rèn)訂單滿足了結(jié)算條件。省級公司通過匯總基層生產(chǎn)單元確認(rèn)的訂單，生成以協(xié)議維度或供應(yīng)商維度的結(jié)算單，相比以采購訂單生成的結(jié)算單數(shù)量大大減少，降低了結(jié)算工作量。結(jié)算職責(zé)集中到省級分公司職能部門和交易服務(wù)中心，設(shè)置結(jié)算專員崗位專門負(fù)責(zé)結(jié)算管理，工作更加專業(yè)，工作效率也將顯著提升。

2.4 銀行支出賬戶集中，全省業(yè)務(wù)一點(diǎn)支付