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關(guān)鍵詞：保險公司；預(yù)算管理；績效；措施

隨著市場環(huán)境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，還需要加強(qiáng)內(nèi)部管理。而開展預(yù)算管理可有效提高保險公司的內(nèi)部管理水平。但預(yù)算管理工作并非那么簡單，在實(shí)踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的涵義

預(yù)算管理是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動，預(yù)測財務(wù)結(jié)果，并通過監(jiān)控來對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行合理的調(diào)整，從而促進(jìn)目標(biāo)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。

（二）保險公司預(yù)算管理的重要性

1.提高保險公司的經(jīng)營效益保險公司預(yù)算管理主要從業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務(wù)發(fā)展包含保費(fèi)規(guī)模、險種分類以及渠道分類等進(jìn)行預(yù)算。而成本管控包含對日常運(yùn)營成本、職場費(fèi)用、市場費(fèi)用、理賠費(fèi)用及人力成本進(jìn)行預(yù)算。通過預(yù)算管理，可使保險公司朝著目標(biāo)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險公司業(yè)務(wù)水平，保證業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，并通過監(jiān)管來對該階段的經(jīng)營成本進(jìn)行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險公司的經(jīng)營效益。2.優(yōu)化保險公司的資源配置在現(xiàn)如今保險行業(yè)激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進(jìn)保險公司的發(fā)展。而通過預(yù)算管理，可對目前保險公司擁有的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導(dǎo)致的資源閑置以及浪費(fèi)等行為的發(fā)生。3.提高保險公司各部門之間協(xié)調(diào)的一致性在保險公司開展預(yù)算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進(jìn)行，在全體員工共同參與進(jìn)來的同時，會明確各崗位職工在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)，并通過績效考核以及獎懲機(jī)制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進(jìn)了保險公司內(nèi)部凝聚力的提高。同時，通過預(yù)算管理，可促進(jìn)保險公司內(nèi)部各部門之間的交流和溝通，并在預(yù)算管理過程中積極配合，并通過努力來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就導(dǎo)致無法客觀真實(shí)的評價各部門和各崗位的實(shí)際績效情況。而開展內(nèi)部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標(biāo)預(yù)算作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結(jié)果的真實(shí)性、合理性。5.有利于激勵機(jī)制的實(shí)施基于績效管理水平的提高，開展預(yù)算管理有利于保險公司激勵機(jī)制的有效實(shí)施。根據(jù)績效考核結(jié)果開展獎懲，通過物質(zhì)層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機(jī)制有利于員工自身價值的實(shí)現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機(jī)制還可以促進(jìn)公司內(nèi)部良性競爭風(fēng)氣的構(gòu)建，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)水平的提高。

二、保險公司預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系指的是將各項預(yù)算管理工作組織在一個框架下運(yùn)行的管理體系，包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等要素，具體如下：1.預(yù)算編制。預(yù)算編制指的是對目標(biāo)預(yù)算調(diào)整和編制的過程，主要內(nèi)容包含對未來經(jīng)營成果的預(yù)測、預(yù)算資金的分配等。保險公司的預(yù)算編制工作，首先需要各部門上報預(yù)算計劃，由財務(wù)部門進(jìn)行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場變化來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行指的是預(yù)算的實(shí)施過程，主要目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。通常通過自我控制和外部控制來提高預(yù)算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責(zé)任制度和監(jiān)督機(jī)制。3.預(yù)算考核。預(yù)算考核指的是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價，包含對保險公司經(jīng)營成果以及預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行結(jié)果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。

三、保險公司實(shí)施預(yù)算管理面臨的問題

（一）保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高目前，很多保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，很多保險公司決策層認(rèn)為提高公司市場競爭力的關(guān)鍵是提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，而并非加強(qiáng)內(nèi)部管理，忽視了預(yù)算管理對于提高公司經(jīng)驗(yàn)效益的作用。認(rèn)為開展預(yù)算管理是沒必要的工作，不僅浪費(fèi)資源以及精力，還起不到實(shí)際的功效。2.各部門領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，在預(yù)算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預(yù)算管理有條不紊的開展。同時，在預(yù)算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進(jìn)來，或參與過程中，存在討價還價等現(xiàn)象，阻礙預(yù)算編制工作的進(jìn)行。3.保險公司員工對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，由于公司未能有效的開導(dǎo)員工，導(dǎo)致很多員工產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發(fā)展。（二）保費(fèi)收入方面的預(yù)算管理不完善保費(fèi)收入是預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。而目前，很多保險公司在開展預(yù)算管理過程中，保費(fèi)收入方面的預(yù)算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費(fèi)收入方面的預(yù)算不夠合理，制定的目標(biāo)脫離實(shí)際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預(yù)算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標(biāo)預(yù)算還會導(dǎo)致保險公司業(yè)務(wù)人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務(wù)質(zhì)量方面，這樣就導(dǎo)致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調(diào)節(jié)在保險公司預(yù)算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期軌道。如保險公司保費(fèi)業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績和預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)一點(diǎn)偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險公司未能有效的進(jìn)行調(diào)整，那么該階段的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就會難以達(dá)到目標(biāo)預(yù)算。目前，很多保險公司都是較長時間才進(jìn)行以此預(yù)算方面的調(diào)整，這種調(diào)整機(jī)制，難以滿足實(shí)際預(yù)算管理的需要，使預(yù)算管理的作用難以有效發(fā)揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價出該預(yù)算階段各部門及全體員工的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導(dǎo)致實(shí)際考核工作的開展未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側(cè)重點(diǎn)在于保費(fèi)業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業(yè)務(wù)來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務(wù)的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進(jìn)行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認(rèn)為績效考核和自己沒有關(guān)系，難以實(shí)現(xiàn)全員參與這一標(biāo)準(zhǔn)。（五）預(yù)算管理工作缺乏有效的協(xié)調(diào)配合目前，很多保險公司認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)一個部門的工作，而忽視了其他部門在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)。同時，未能建立起完善的預(yù)算管理組織構(gòu)架。如預(yù)算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負(fù)責(zé)，而這樣一來，很難提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量，使預(yù)算管理難以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的作用。

四、改進(jìn)保險公司預(yù)算管理效果的措施

（一）加強(qiáng)保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識想要改進(jìn)保險公司預(yù)算管理工作，首先需要加強(qiáng)保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識。一方面，加強(qiáng)決策層對于預(yù)算管理的重要性認(rèn)識，加強(qiáng)資源及精力投入。另一方面，提高各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對于預(yù)算管理的認(rèn)識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預(yù)算的積極性。（二）建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算體系建立科學(xué)的保險收入預(yù)算體系首先需要建立合理地預(yù)算編制辦法。在預(yù)算編制過程中，需要集合保險行業(yè)未來市場變化，找準(zhǔn)市場變化規(guī)律，并結(jié)合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實(shí)際的保費(fèi)收入預(yù)算。（三）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整機(jī)制保險公司可建立動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，移除過去那種定期進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的模式。開展對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)時分析，嚴(yán)格把控好預(yù)算執(zhí)行方向，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)預(yù)算出現(xiàn)的偏差進(jìn)行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調(diào)整預(yù)算來保證目標(biāo)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責(zé)任制度，明確全體員工在預(yù)算管理中的不同權(quán)責(zé)。2.提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)合理性，如在開展保費(fèi)業(yè)務(wù)時，不僅需要考慮保費(fèi)業(yè)績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度建立獨(dú)立的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預(yù)算執(zhí)行過程的實(shí)時監(jiān)督，從而全面掌握公司內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況，并為調(diào)整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務(wù)鏈的經(jīng)營效率，提高預(yù)算的執(zhí)行力度，從而促進(jìn)保險公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。

作者:甘春 單位:紫金財產(chǎn)保險股份有限公司廣西分公司

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關(guān)鍵詞:財產(chǎn)保險公司;全面預(yù)算管理;問題;對策

當(dāng)前全國范圍內(nèi)財產(chǎn)險保險公司88家，中小財產(chǎn)保險公司占絕大多數(shù)，在身處產(chǎn)品同質(zhì)化、商業(yè)車險三次費(fèi)改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現(xiàn)有市場上立足，并保持平穩(wěn)的盈利能力，在市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)的同時，在內(nèi)部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和實(shí)施，能有效幫助中小財保險公司在內(nèi)部管理處理好上戰(zhàn)略、計劃、業(yè)務(wù)模式與全面預(yù)算的關(guān)系、整合財務(wù)與非財務(wù)資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經(jīng)營管理能力。

一、保險公司全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義

全面預(yù)算管理的概念不再贅述，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“全面”包括的三層含義:一是預(yù)算理念全員參與;二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產(chǎn)保險公司下設(shè)機(jī)構(gòu)多、人員多，在經(jīng)營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點(diǎn)。因此實(shí)施全面預(yù)算的控制，應(yīng)在市場為導(dǎo)向下，對保險公司經(jīng)營活動實(shí)施全方位、全過程、全動態(tài)管控，借此來挖掘企業(yè)發(fā)展的空間。

二、保險公司全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)管理者認(rèn)知有偏差有些財產(chǎn)保險公司對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不明確，認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，經(jīng)營層把主要指標(biāo)確定后，交由財務(wù)部門牽頭組織相關(guān)部門編制就可以確定年度預(yù)測數(shù)了;還有些公司認(rèn)為預(yù)算沒必要過于復(fù)雜，預(yù)測年度的數(shù)據(jù)根據(jù)上年或近年實(shí)際數(shù)或加權(quán)平均數(shù)乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預(yù)算管理的有效開展。

(二)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致或脫節(jié)一些財產(chǎn)保險公司在日常運(yùn)營過程中，在對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定和具體落實(shí)時，過多關(guān)注公司的短期利益，側(cè)重力保利潤目標(biāo)或保費(fèi)收入目標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展，這樣往往就會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)在編制和具體應(yīng)用過程中，無法與公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。還有一些財產(chǎn)保險發(fā)展戰(zhàn)略不明確、不清晰，則進(jìn)一步影響預(yù)算目標(biāo)的確定和落實(shí)。

(三)缺乏科學(xué)的全面預(yù)算編制方法以預(yù)測銷售成本為例，一些財產(chǎn)保險公司總公司在預(yù)測銷售成本時，僅憑歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和區(qū)域市場平均情況預(yù)估，以每個險種乘以一定的費(fèi)用比例，加權(quán)匯總后下發(fā)給機(jī)構(gòu)，并沒有深入分析所在地區(qū)的不同渠道不同險種的賠付水平、費(fèi)用水平、實(shí)際人力成本等作為預(yù)算參考依據(jù)，導(dǎo)致總部銷售費(fèi)用率投放之后出現(xiàn)資源投入了但未達(dá)到預(yù)期規(guī)模，或者是雖然保費(fèi)收入達(dá)成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經(jīng)營結(jié)果。

(四)全面預(yù)算指標(biāo)體系適用性不強(qiáng)有的財產(chǎn)保險公司雖然設(shè)定了較多預(yù)算控制指標(biāo)，但由于指標(biāo)針對性不強(qiáng)，使收入與成本、規(guī)模與利潤、業(yè)績與風(fēng)控等指標(biāo)在管理上相互失衡，產(chǎn)生矛盾，再如同級部門之間、上下級機(jī)構(gòu)之間對于管控相互脫離，整個預(yù)算控制體系的作用受到嚴(yán)重制約，最終形成企業(yè)愿景與公司各部門及下屬各預(yù)算單位利益訴求差異較大，業(yè)務(wù)管理部門高度重視歸口預(yù)算目標(biāo)，忽視與整體預(yù)算目標(biāo)的聯(lián)系，預(yù)算單位重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽視與中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，犧牲規(guī)模與質(zhì)量間的平衡。

(五)全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位在有的財產(chǎn)保險公司中，通常變動費(fèi)動、固定費(fèi)用能由財務(wù)部門聯(lián)動歸口管理部門在年度預(yù)算額度內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行，但不由財務(wù)部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預(yù)算目標(biāo)聯(lián)動性不強(qiáng)，直接影響預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。上述現(xiàn)象反映出:公司在下達(dá)和宣導(dǎo)預(yù)算管理目標(biāo)時，通常只傳達(dá)到了總公司各部門和分公司負(fù)責(zé)人，但在其內(nèi)部對預(yù)算宣導(dǎo)力度不夠，往往造成具體執(zhí)行層和基礎(chǔ)員工對預(yù)算目標(biāo)并不了解，對預(yù)算目標(biāo)的管控對象從哪些維度進(jìn)行入手，缺乏基本概念。

(六)全面預(yù)算管理的考核機(jī)制不健全有的財產(chǎn)保險公司缺乏科學(xué)的預(yù)算考核激勵機(jī)制;有的預(yù)算考核與業(yè)績評價結(jié)合不夠，預(yù)算作用不明顯;有的甚至缺失相關(guān)預(yù)算考核激勵機(jī)制，這樣一來，預(yù)算工作在財產(chǎn)險公司內(nèi)部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認(rèn)為預(yù)算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預(yù)算工作落不了地，預(yù)算相關(guān)制度形同虛設(shè)，預(yù)算成了財務(wù)層面的統(tǒng)計預(yù)算，而無法形成公司層面的管控工具。

(七)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)水平有待加強(qiáng)中小財產(chǎn)保險公司由于資本金、業(yè)務(wù)規(guī)模和人才智庫等綜合實(shí)力與大公司存在一定差距，表現(xiàn)在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預(yù)算管理信息化水平很低，預(yù)算編制過程基本上是以Excel表格手工進(jìn)行，在預(yù)算控制階段，有的公司上線了預(yù)算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。

三、財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的應(yīng)對措施

(一)樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念財產(chǎn)保險公司在應(yīng)用全面預(yù)算管理體系時，必須先要把全面預(yù)算體系的內(nèi)涵及意義從上到下進(jìn)行深入，即從決策層、經(jīng)營管理層、總公司各部門、下屬各預(yù)算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風(fēng)險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預(yù)算管理是由財務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，其他職能管理部門相互協(xié)調(diào)配合才能完成的有機(jī)整體。當(dāng)思想層面達(dá)成了共識和統(tǒng)一，并指導(dǎo)行動積極參與到全面預(yù)算的工作當(dāng)中，才能為全面預(yù)算管理營造充分的內(nèi)部條件。

(二)保證全面預(yù)算目標(biāo)與財產(chǎn)保險公司發(fā)展戰(zhàn)略一致預(yù)算是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑的手段，公司可以運(yùn)用SWOT方法對財產(chǎn)保險公司的內(nèi)外部環(huán)境、資源等進(jìn)行有效分析和結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，接著規(guī)劃出3～5年短期的經(jīng)營計劃目標(biāo)，再來實(shí)現(xiàn)對年度預(yù)算的制定和落實(shí)，確保經(jīng)營計劃先行，再有預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算不能代替經(jīng)營計劃，應(yīng)與經(jīng)營計劃保持高度一致。

(三)優(yōu)化財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的編制方法對全面預(yù)算目標(biāo)的確定建議考慮以下因素:股東對預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期、以前年度實(shí)際經(jīng)營情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項的影響、公司所處發(fā)展階段特點(diǎn)、同行業(yè)財險公司的平均水平、地域差異、開業(yè)時間差異等。以承保利潤預(yù)算為例:對于承保利潤預(yù)算目標(biāo)的確定可以采用利潤增長率法，以上年實(shí)際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關(guān)因素的預(yù)期變動而確定公司及各預(yù)算單位的承保利潤目標(biāo);對于原保費(fèi)收入預(yù)算目標(biāo)的確定可以采用增量預(yù)算法，以上年的實(shí)際數(shù)為起點(diǎn)，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及行業(yè)平均增速、監(jiān)管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費(fèi)用預(yù)算，應(yīng)充分考慮監(jiān)管要求、區(qū)域、渠道、人力、險種及對應(yīng)賠付水平對銷售費(fèi)用率的影響，可以采用零基預(yù)算法，對銷售人力成本、業(yè)務(wù)推動費(fèi)、手續(xù)費(fèi)項目等進(jìn)行分解和量化，編入預(yù)算科目后，按匯總金額除以對應(yīng)險種保費(fèi)收入，以確定險種的銷售費(fèi)用率;針對固定類成本費(fèi)用，可以采用彈性預(yù)算法，考慮與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤來合理確定各項目的預(yù)算;對于賠付成本的預(yù)算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發(fā)展水平等來科學(xué)確定各險種賠付水平，再對賠付成本構(gòu)成項目的預(yù)算金額進(jìn)行量化。

(四)構(gòu)建適用性強(qiáng)的全面預(yù)算指標(biāo)體系在確定預(yù)算指標(biāo)時應(yīng)遵循以下原則:一是預(yù)算指標(biāo)的制定必須與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持一致;二是預(yù)算指標(biāo)必須在關(guān)注企業(yè)財務(wù)指標(biāo)與業(yè)績的同時，還應(yīng)重視企業(yè)運(yùn)營過程的管控，合規(guī)經(jīng)營的管控;三是關(guān)注責(zé)任與權(quán)利的平衡;四是注重長短期目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。在操作層面，財產(chǎn)保險公司設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時，充分考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解帶來的差異影響，合理制定預(yù)算指標(biāo)體系，盡可能全面覆蓋經(jīng)營目標(biāo)的各個關(guān)鍵點(diǎn)以及管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(五)加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行和控制中小財產(chǎn)保險公司公司應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)化跟蹤和監(jiān)控，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，將實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，對偏差進(jìn)行分析，找出偏差的原因，并將結(jié)果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經(jīng)營管理的方向，圍繞目標(biāo)精準(zhǔn)施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費(fèi)用類和現(xiàn)金流的預(yù)算目標(biāo)的管控上，應(yīng)進(jìn)行月度控制。

(六)全面落實(shí)預(yù)算執(zhí)行考評機(jī)制預(yù)算考評機(jī)制是預(yù)算管理流程中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中小財產(chǎn)保險公司應(yīng)逐步建立和完善嚴(yán)格的全面預(yù)算考評體系，對有關(guān)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行不斷細(xì)化并明確其清晰的指標(biāo)釋義及科學(xué)的計算公式。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，有效落實(shí)各級預(yù)算管理責(zé)任單位及各個責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，切實(shí)做到獎罰分明，形成一套科學(xué)合理的綜合績效考評機(jī)制，通過對公司預(yù)算考評的獎優(yōu)罰劣，以促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

(七)努力搭建預(yù)算管理信息平臺在互聯(lián)網(wǎng)時代，財產(chǎn)保險公司提升信息化水平的重要性不言而喻，建議中小財產(chǎn)保險公司平衡好各個信息化項目支出水平，重視全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，盡早提上日程，盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理由粗放型向內(nèi)控集約型的轉(zhuǎn)變，助力公司早日實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)保駕護(hù)航。

篇3

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險公司 預(yù)算 管理

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過對人、才、物的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，進(jìn)行業(yè)績評價，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。本文通過對財務(wù)預(yù)算管理概念的論述，提出財產(chǎn)保險公司的預(yù)算管理的實(shí)施及注意問題，引導(dǎo)財產(chǎn)保險預(yù)算管理逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化，促進(jìn)財產(chǎn)保險市場健康發(fā)展。

一、預(yù)算管理概念

由于受財產(chǎn)保險公司行業(yè)特點(diǎn)的影響，本文所指預(yù)算為財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化公司的財務(wù)資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實(shí)的基礎(chǔ)。

預(yù)算是行為計劃的量化，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點(diǎn)：一是制定計劃，有助于管理者確定可行的目標(biāo)；二是促進(jìn)管理者全盤考慮公司整體運(yùn)營各機(jī)構(gòu)、各部門之間的相互聯(lián)系；三是有助于業(yè)績評價，促進(jìn)企業(yè)各項目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；四是激勵員工，促進(jìn)發(fā)展，完成企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

通過預(yù)算編制，把各項目標(biāo)具體化，進(jìn)一步將各項預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門或責(zé)任人。預(yù)算編制為實(shí)際行動提供控制的標(biāo)準(zhǔn)；控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

二、預(yù)算管理的實(shí)施

（一）全面預(yù)算的分解

全面預(yù)算的分解是對預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化和落實(shí)過程，各經(jīng)營機(jī)構(gòu)、各部門應(yīng)根據(jù)各自的基礎(chǔ)管理水平，盡可能地將各項預(yù)算指標(biāo)細(xì)化，并制定相應(yīng)的保證措施，保證全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、全面預(yù)算分解的步驟

一是預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分，確保年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是將全面預(yù)算分解為部門預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標(biāo)。三是各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

2、全面預(yù)算分解的原則

一是以保費(fèi)、費(fèi)用、賠付率及利潤等為關(guān)鍵指標(biāo)，保證指標(biāo)的可衡量性；二是應(yīng)分盡分，保證指標(biāo)分解的徹底性；三是責(zé)任到人，保證責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一；四是指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合。

（二）預(yù)算制定主體的定位

1、參與制定預(yù)算的主體

預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制。如在保費(fèi)收入銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)產(chǎn)品線分工所造成的各產(chǎn)品線部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著公司未來銷售情況，銷售部門為了發(fā)揮管理決策功能，就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；否則，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應(yīng)造成業(yè)務(wù)規(guī)模的減少，公司就不能達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展最快的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算執(zhí)行各產(chǎn)品線銷售費(fèi)用時，各產(chǎn)品線為了在資金費(fèi)用使用上有較大的自由，并且能控制更多的費(fèi)用資源，可能會虛夸本產(chǎn)品線的資金需求量，從而造成財務(wù)資源的浪費(fèi)，這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預(yù)算管理實(shí)踐中，一方面應(yīng)當(dāng)讓各部門參與到預(yù)算的制定中來，促進(jìn)信息最大范圍的流動，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另一方面，預(yù)算只是由財務(wù)部門完成并進(jìn)行實(shí)施，降低了預(yù)算的權(quán)威性。應(yīng)讓公司管理層參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán)，制定出切實(shí)可行的預(yù)算方案。

2、設(shè)置預(yù)算委員會

預(yù)算委員會應(yīng)由各產(chǎn)品線及職能部門負(fù)責(zé)人組成，由公司主要負(fù)責(zé)人任進(jìn)行協(xié)調(diào)。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。預(yù)算委員會具有絕對的審批權(quán)。預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定，還包括預(yù)算的實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實(shí)施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾；隨時發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營與預(yù)算的偏差并分析原因，如果保險市場或政策已發(fā)生重大變化，應(yīng)盡快組織對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

預(yù)算委員會的人員組成應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指制定預(yù)算的權(quán)威性，能在實(shí)際工作中得以切實(shí)貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權(quán)。全面代表原則指能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預(yù)算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則指要保證委員會的工作效率。

（三）預(yù)算制定流程

預(yù)算制定流程包括以下幾個步驟。首先由預(yù)算委員會提出關(guān)鍵性指標(biāo)，如保費(fèi)收入規(guī)模、綜合成本、銷售及管理費(fèi)用、利潤目標(biāo)等；將這些指標(biāo)交由各職能部門充分討論，形成一致意見；預(yù)算委員會據(jù)此確定預(yù)算總量指標(biāo)，并初步分解到各職能部門；各職能部門根據(jù)分解的預(yù)算指標(biāo)分別制定本部門的預(yù)算，并交預(yù)算委員會審核和匯總；預(yù)算委員會據(jù)以編制全面預(yù)算，并分發(fā)各職能部門。

（四）預(yù)算編制的基礎(chǔ)

預(yù)算一般以年度為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，易于理解及用于業(yè)績評價。公司根據(jù)長遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)編制長期戰(zhàn)略預(yù)算。對長期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其對公司可能產(chǎn)生的影響和應(yīng)采取的對策進(jìn)行預(yù)測，將長遠(yuǎn)計劃分解為具體指標(biāo)，以防止短期行為對長遠(yuǎn)目標(biāo)的影響。

三、預(yù)算管理的注意問題

（一）防止目標(biāo)偏離

預(yù)算目標(biāo)從屬于、服從于公司目標(biāo)，但在公司經(jīng)營活動中常常會出現(xiàn)嚴(yán)格按預(yù)算規(guī)定，忽略了預(yù)算首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的狀況。究其原因，一是沒有恰當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，二是預(yù)算指標(biāo)沒有很好地體現(xiàn)公司目標(biāo)的要求，或是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成預(yù)算目標(biāo)和公司目標(biāo)的偏離。因此，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應(yīng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，使預(yù)算具有一定的靈活性。

（二）防止過于繁細(xì)

預(yù)算作為管理和控制的手段，應(yīng)對公司未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定，實(shí)際上這樣做會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響公司運(yùn)營效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。如何細(xì)化，必須對職能部門授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。

（三）防止因循守舊

預(yù)算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的費(fèi)用支出作為預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，職能部門就有可能故意擴(kuò)大支出，以便在以后年度獲得較大的預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)。因此，必須采取有效的預(yù)算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內(nèi)容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學(xué)性。

（四）防止一成不變

預(yù)算制定后，應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進(jìn)行效能監(jiān)察，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，根據(jù)當(dāng)時的實(shí)際情況進(jìn)行修訂和調(diào)整，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

作為財產(chǎn)保險公司在此方面存在的以下問題：不做預(yù)算；只有預(yù)算編制，沒有執(zhí)行控制分析考核等整個管理過程；虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力；只停留在財務(wù)預(yù)算，真正做到銷售、理賠、管理等全面預(yù)算的甚少；沒有很好的執(zhí)行機(jī)制，預(yù)算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應(yīng)有功效；管理層對預(yù)算管理的重視不夠，認(rèn)識不足；沒有將預(yù)算作為公司經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行，而看作一個財務(wù)的局部工作；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等要素在內(nèi)的預(yù)算管理體制，導(dǎo)致預(yù)算最終不能很好地執(zhí)行；沒有調(diào)動整個公司全部門全員參與和執(zhí)行，而是簡單看作財務(wù)部門的事。

預(yù)算管理是財產(chǎn)保險公司進(jìn)一步深化企業(yè)內(nèi)部管控的必然趨勢，通過預(yù)算管理，使公司內(nèi)部資源配置更加科學(xué)、合理，促進(jìn)財產(chǎn)保險市場健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李玉蘭.保險公司全面預(yù)算管理略論[J].企業(yè)導(dǎo)報，2010年06期

篇4

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；財產(chǎn)保險；應(yīng)用方法

引言

在社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展之下，市場對保險業(yè)務(wù)的需求不斷增加，財險企業(yè)的業(yè)務(wù)量與規(guī)模也不斷提升，同行業(yè)的競爭日益激烈。在此背景下，財險企業(yè)若想獲得更大的發(fā)展空間，在提高服務(wù)水平之外，還應(yīng)正確認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要性，針對當(dāng)前財務(wù)方面存在的問題采取有效措施，使預(yù)算管理效率得到顯著提升。

一、全面預(yù)算管理的應(yīng)用意義

全面預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營中各項目、各環(huán)節(jié)的收支情況進(jìn)行計劃安排的活動。在有效預(yù)算的基礎(chǔ)上，對企業(yè)特定時期內(nèi)的運(yùn)行情況進(jìn)行綜合分析，以表格的形式對企業(yè)未來財務(wù)狀態(tài)與經(jīng)營成果進(jìn)行體現(xiàn)。首先，預(yù)算理論立足企業(yè)整體情況，對企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，要求靈活運(yùn)用數(shù)據(jù)分析方式，對企業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行估算；其次，對企業(yè)各項工作進(jìn)行預(yù)算編制，并對預(yù)算細(xì)節(jié)進(jìn)行考核，根據(jù)以往經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)與同行業(yè)平均水平，對自身的預(yù)算管理進(jìn)行編制。當(dāng)前，全面預(yù)算管理主要包括財務(wù)、業(yè)務(wù)、資本三大內(nèi)容，可通過精準(zhǔn)的預(yù)算分析，使企業(yè)主要收支情況得到充分體現(xiàn)，對財險企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展具有重要意義。一是有助于財務(wù)資源配置。通過預(yù)算管理的應(yīng)用，使關(guān)鍵財務(wù)資源應(yīng)用到重要環(huán)節(jié)，例如業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場拓展、服務(wù)升級等等，提高資金利用效率與資源利用率。二是解決資金分配中存在的問題。由于財險企業(yè)的業(yè)務(wù)類型眾多、工作強(qiáng)度較大，以往缺乏有效的制度支持，在資金分配、使用與往來等環(huán)節(jié)中存在些許問題，容易引發(fā)資金安全隱患與內(nèi)控漏洞，進(jìn)而給企業(yè)帶來風(fēng)險。在全面預(yù)算管理應(yīng)用下，對內(nèi)部各個部門、環(huán)節(jié)進(jìn)行高效管理，特別是在人工支出、業(yè)務(wù)拓展、宣傳營銷等方面，使企業(yè)財務(wù)管理更加安全高效。三是促進(jìn)企業(yè)合規(guī)經(jīng)營。當(dāng)前銀保監(jiān)會對保險行業(yè)的監(jiān)管日益嚴(yán)格，財險企業(yè)面臨著較大的合規(guī)經(jīng)營壓力，通過全面預(yù)算管理的應(yīng)用，使預(yù)算管理中的制約、審計、監(jiān)督等方法充分發(fā)揮，有助于解決合規(guī)經(jīng)營方面的問題，使企業(yè)能夠在法律允許范圍內(nèi)穩(wěn)健高效的經(jīng)營[1]。

二、財險公司全面預(yù)算管理存在的問題

在新時期背景下，全面預(yù)算管理成為財險企業(yè)發(fā)展的重要助力，可提高企業(yè)的市場掌控力與內(nèi)部協(xié)調(diào)能力。雖然當(dāng)前越來越多的財險企業(yè)意識到預(yù)算管理的重要性，但在內(nèi)部管控中仍然存在諸多不足，主要體現(xiàn)在預(yù)算編制、管理制度、監(jiān)督執(zhí)行、預(yù)算考核等方面，具體如下。

（一）預(yù)算編制不科學(xué)在財險企業(yè)經(jīng)營中，全面預(yù)算管理方面的突出問題便是預(yù)算控制力較弱，主要體現(xiàn)在編制單調(diào)、靈活性差等方面，年度執(zhí)行預(yù)算過于固定，缺乏充足的調(diào)整空間，與市場實(shí)際需求不相符合，具體為：一是企業(yè)預(yù)算編制脫離市場環(huán)境，與市場時間節(jié)點(diǎn)不相符合，無法充分體現(xiàn)出各個時期的市場需求，導(dǎo)致編制與實(shí)際“兩張皮”；二是財險市場競爭加劇，短期業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨大改變，與以往相比業(yè)務(wù)量增加，不利于預(yù)算管理目標(biāo)達(dá)成；三是財險企業(yè)各項預(yù)算之間的聯(lián)系不夠緊密，每年度的預(yù)算與決算之間相差較大。

（二）預(yù)算管理制度不完善在財險企業(yè)經(jīng)營過程中，預(yù)算管理政策與制度起到重要作用。但是，部分企業(yè)的制度內(nèi)容更新不及時，滯后于時代和企業(yè)發(fā)展速度，與實(shí)際情況存在較大差距；在制度剛性執(zhí)行方面也缺乏力度，導(dǎo)致規(guī)章制度成為一紙空文，流于形式。此外，激勵機(jī)制短缺，現(xiàn)有績效考核指標(biāo)無法體現(xiàn)非財務(wù)類指標(biāo)價值，導(dǎo)致員工忽視客戶服務(wù)與售后工作，影響客戶滿意度提升，制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；部分企業(yè)未設(shè)置明確的獎懲制度，無法激發(fā)基層人員工作熱情，預(yù)算管理突出的部門也沒有獎勵，不利于全面預(yù)算的長期開展。

（三）預(yù)算監(jiān)管不到位部分財險企業(yè)存在預(yù)算監(jiān)管不力等情況，一些企業(yè)尚未制定明確的預(yù)算管理制度，導(dǎo)致部門無法充分參與到預(yù)算管理之中，還有些企業(yè)雖然制定了管理制度，但是因缺乏長遠(yuǎn)眼光，未實(shí)現(xiàn)全面統(tǒng)籌，實(shí)施效果也不夠理想?？傮w來看，預(yù)算監(jiān)管方面的問題主要體現(xiàn)在：一是執(zhí)行力度不足，部分企業(yè)分支機(jī)構(gòu)未能貫徹落實(shí)編制方案，導(dǎo)致超支、收支不平等問題發(fā)生；二是現(xiàn)有管理制度較為固定，且嚴(yán)重落后于時代和企業(yè)的發(fā)展步伐，進(jìn)而成為企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”；三是預(yù)算分析單純注重表面，未能深入剖析財險市場的內(nèi)涵，無法準(zhǔn)確地定位病灶，導(dǎo)致預(yù)算失誤時常發(fā)生，預(yù)算管理效率始終難以顯著提升[2]。

（四）預(yù)算考評不合理當(dāng)前部分企業(yè)的預(yù)算考評不夠合理，無法滿足預(yù)算管理需求，不但難以正確體現(xiàn)預(yù)算實(shí)際價值，還會對后續(xù)全面預(yù)算實(shí)施帶來阻礙。此類問題主要體現(xiàn)在以下兩個方面，一方面，財險行業(yè)以保費(fèi)收入作為績效考核的指標(biāo)，忽視了客戶服務(wù)、理賠與售后服務(wù)等方面，因此當(dāng)前考評方式較為片面，導(dǎo)致工作人員將重心放在保費(fèi)收入方面，忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量的提升，長此以往，企業(yè)很容易出現(xiàn)畸形發(fā)展，賠付不斷增加，對預(yù)算和績效產(chǎn)生不良影響；另一方面，一些企業(yè)以年保費(fèi)收入量作為衡量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放績效，導(dǎo)致不同部門的業(yè)務(wù)增長量不盡相同，未根據(jù)部門性質(zhì)與特點(diǎn)制定針對性考核方法，使一些部門的工作熱情受到打擊，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

三、財險公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用方法

針對全面預(yù)算管理中存在的缺陷和不足，應(yīng)站在整體的角度采取優(yōu)化措施，然后自上而下、科學(xué)有序地展開，堅持具體問題具體分析的原則，使優(yōu)化措施直擊病灶，從根本上解決預(yù)算管理工作存在的問題，實(shí)現(xiàn)財險企業(yè)的穩(wěn)健長遠(yuǎn)發(fā)展。對此，本文以H省某財險企業(yè)為例，采集該企業(yè)2019年的財務(wù)數(shù)據(jù)，對預(yù)算管理的應(yīng)用方法加以闡述。

（一）提高預(yù)算編制科學(xué)性在全面預(yù)算工作開展時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以年為單位制定預(yù)算管理目標(biāo)，設(shè)定預(yù)算管理計劃，確保預(yù)算編制與企業(yè)長期發(fā)展趨勢相符，二者相互統(tǒng)一，共同進(jìn)步。作為預(yù)算管理人員，應(yīng)對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面考察和分析，立足企業(yè)實(shí)際情況，合理選擇財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系，雖然要涵蓋各個部門，但不要過分煩瑣細(xì)致，以免為執(zhí)行帶來不便，這樣便可使預(yù)算管理作用得到充分發(fā)揮。此外，還應(yīng)通過制定預(yù)算編制制度，使編制流程得到精簡和優(yōu)化，對預(yù)算管理者的意識和行為進(jìn)行規(guī)范，確定嚴(yán)格的時間節(jié)點(diǎn)，采用恰當(dāng)?shù)木幹品绞?，編制科學(xué)細(xì)致的手冊，做好相關(guān)培訓(xùn)工作。在編制過程中，應(yīng)與各部門之間加強(qiáng)溝通，了解多方主體的需求與想法，調(diào)動全員參與欲望，使預(yù)算編制更加科學(xué)規(guī)范。

（二）建立健全預(yù)算管理體系科學(xué)完整的全面預(yù)算體系中蘊(yùn)含諸多內(nèi)容，包括成本、經(jīng)營、籌資等多個方面，可見該項工作較為復(fù)雜，需要設(shè)置專門的部門負(fù)責(zé)管理，以免流于形式。在預(yù)算管理體系制定時，需要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度，對各個部門、人員的職責(zé)進(jìn)行劃分，確保各項職責(zé)落實(shí)到個人，內(nèi)部人力資源得到充分利用。例如，財務(wù)預(yù)算是財險企業(yè)中的重要內(nèi)容，同時具有較強(qiáng)的復(fù)雜性，單純依靠財務(wù)部門無法高效完成，需要與其他部門相互協(xié)調(diào)配合。對此，企業(yè)應(yīng)提前對各個部門的職責(zé)進(jìn)行劃分，減少因無序辦公而產(chǎn)生糾紛，使內(nèi)部財務(wù)預(yù)算效率得以提升。

（三）提高預(yù)算監(jiān)管水平1.提高全員參與意識為了全面落實(shí)預(yù)算管理方法，充分體現(xiàn)預(yù)算管理價值，應(yīng)與目標(biāo)責(zé)任體系相結(jié)合，鼓勵全員參與到預(yù)算監(jiān)管工作中，具體如下：首先，在企業(yè)內(nèi)部加大宣傳，使員工深刻認(rèn)識到預(yù)算管理的作用與意義，激發(fā)其參與熱情；其次，落實(shí)預(yù)算管理責(zé)任制度，做好財務(wù)、資本與業(yè)務(wù)預(yù)算等工作，并構(gòu)建預(yù)算報表體系，使預(yù)算資源得到合理分配；三是采用科學(xué)的預(yù)算管理方法，通過制定獎懲制度，鼓勵基層員工積極參與預(yù)算監(jiān)督工作中，使預(yù)算管理作用在企業(yè)經(jīng)營中得到充分發(fā)揮；四是強(qiáng)化內(nèi)控力度，落實(shí)各項預(yù)算管理職責(zé)，使不同層次的員工均能承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，高效完成本職目標(biāo)[3]。2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度為了徹底解決預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題，應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行系統(tǒng)化調(diào)整，使各個部門均參與到預(yù)算管理之中，可采取的措施為：一是以企業(yè)核心業(yè)務(wù)為中心，提高監(jiān)督約束力度，對主營業(yè)務(wù)成本進(jìn)行分析，分析項目收益與成本間的差距，增強(qiáng)主營業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行力度；二是堅持剛?cè)岵?jì)的原則，在總體戰(zhàn)略目標(biāo)方面采用剛性，在具體業(yè)務(wù)方面采用柔性，立足實(shí)際情況，將預(yù)算與成本的偏差控制在合理范圍，促進(jìn)企業(yè)資源合理利用，使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化；三是通過制定激勵機(jī)制，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，使員工利益與企業(yè)利益相統(tǒng)一。在企業(yè)上下的共同努力下，全面預(yù)算管理效率勢必得到顯著增強(qiáng)。

（四）創(chuàng)新預(yù)算考核方法1.完善預(yù)算考核體系一方面，應(yīng)根據(jù)各個部門的性質(zhì)特點(diǎn)，采用定性與定量相結(jié)合的方式，有差異的制定考核指標(biāo)，確?？冃Э己斯焦?。例如，在部門績效考核時，以不同部門在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成中貢獻(xiàn)的力量和作用，制定績效指標(biāo)；在對機(jī)構(gòu)績效進(jìn)行考核時，應(yīng)對機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，根據(jù)當(dāng)前市場排名情況制定第二年的增速。對于相同的超市場目標(biāo)來說，前期發(fā)展快可增加提成，如若發(fā)展較慢則減少提成；另一方面，考核指標(biāo)可為員工指明奮斗的方向，在考核體系中對員工薪酬與績效進(jìn)行有效管理，使各個層次的績效指標(biāo)均得以明確，可充分激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。2.采用多種評價方法在全面預(yù)算管理考評中，為了提高考評效果，可采用多種評價方法，如層次分析法、模糊綜合評價等等。前者是利用目標(biāo)決策分析法，按照特定關(guān)系對決策目標(biāo)的影響因素進(jìn)行排序，并利用定量分析的方式，賦予各層次的權(quán)重，將各因素前后聯(lián)系起來，形成一種高效的系統(tǒng)分析方法。該方法可對各個層次的因素進(jìn)行對比，最終形成由高至低的優(yōu)劣順序，便于計算權(quán)重，使綜合評價精準(zhǔn)度得到顯著提升。在模糊綜合評價中，主要借助矩陣計算、函數(shù)管理等，將模糊復(fù)雜的問題具體化，使定性評價朝著定量評價轉(zhuǎn)變。在此方式下，將各個影響因素集合中的m個元素與任意因素狀態(tài)集合中的n個元素形成映射關(guān)系，利用函數(shù)計算得出m×n矩陣，與權(quán)重相乘后形成因素判斷矩陣，可對影響因素進(jìn)行綜合評價，使模糊信息轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的數(shù)字[4]。

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關(guān)鍵詞：預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算管理 保險公司

一、財務(wù)預(yù)算管理的概念

財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理的一個分支，也是預(yù)算管理的核心部分。企業(yè)的預(yù)算是一個綜合性的財務(wù)計劃，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是對企業(yè)收入、費(fèi)用和利潤作出的預(yù)計；資本預(yù)算是對企業(yè)的資本性投資方案所進(jìn)行的計劃和評價；財務(wù)預(yù)算則是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上所作出的現(xiàn)金流量的安排，以及一定時期內(nèi)的損益表和一定時期末的資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)計。

二、保險公司財務(wù)預(yù)算管理中的問題

（一）財務(wù)預(yù)算管理概念模糊不清，決策層不夠重視

雖然許多公司也都設(shè)立有財務(wù)預(yù)算管理制度，但是對其執(zhí)行的水平卻大相徑庭。究其原因，不同的公司對于財務(wù)預(yù)算管理的概念也多有不同之處，還存在著公司決策層對該制度不夠重視等問題。比如，部分保險公司用簡單的公司財務(wù)工作計劃就代替了專業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理制度；其他公司錯誤的認(rèn)為該制度就是把決策層的指示一級一級的落實(shí)下去；也有的認(rèn)為財務(wù)預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的工作；還有的認(rèn)為該制度會耗費(fèi)大量的人力物力，不值得專門設(shè)立。 這些不正確的想法會阻礙財務(wù)預(yù)算工作的順利進(jìn)行。究其原因，在于決策層的財務(wù)預(yù)算管理意識淡薄，對該制度存在諸多錯誤的理解。

（二）缺少明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)

保險公司缺少明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)時，就不能及時的制定出有效的財務(wù)預(yù)算管理制度。及時制定出來，也會因?yàn)橥饨绲臎_擊而不能發(fā)揮實(shí)效。第一，保險公司在編制財務(wù)預(yù)算時，既要關(guān)注公司短線發(fā)展，也要關(guān)注公司長線發(fā)展，以便公司的短線發(fā)展符合公司的長線發(fā)展。否則，制定出的財務(wù)預(yù)算管理制度難以長久發(fā)展。第二，公司在制定財務(wù)預(yù)算時，要結(jié)合市場的需求，順應(yīng)大時代背景。由于市場是不斷變化發(fā)展的，因此，財務(wù)預(yù)算管理制度的編制也應(yīng)考慮到不確定情況，制定具有彈性變化的制度，從而提高市場應(yīng)變能力。

（三）缺少完備的執(zhí)行監(jiān)督措施

任何制度發(fā)揮良好的效果都離不開有效的執(zhí)行監(jiān)督措施。同樣，在保險公司中，財務(wù)預(yù)算管理制度只有同時制定有效的執(zhí)行監(jiān)督措施才能最大限度的發(fā)揮其作用，從而為本公司的順利發(fā)展保駕護(hù)航。在保險公司的基層管理工作中，同樣缺少對員工的鼓勵機(jī)制，不能夠激發(fā)員工的最大潛力。伴隨著財務(wù)預(yù)算管理制度重要性的提高，越來越多的公司設(shè)立了財務(wù)預(yù)算管理制度。但是在已經(jīng)設(shè)立的制度中很多公司只是簡單的財務(wù)預(yù)算管理文件，或者是做出的季度財務(wù)報表等。對財務(wù)預(yù)算管理制度設(shè)立的不及時、不科學(xué)，都很大程度的降低了財務(wù)預(yù)算管理制度的有效性。

（四）財務(wù)預(yù)算管理人員專業(yè)素質(zhì)低

財務(wù)預(yù)算管理人員較低的素質(zhì)，不能有效的發(fā)揮該制度的效果。財務(wù)預(yù)算管理部門在保險公司中占據(jù)舉足輕重的地位，該部門中專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低就直接影響公司財務(wù)預(yù)算工作的開展。財務(wù)預(yù)算管理部門的主要任務(wù)通常是負(fù)責(zé)公司日常的財務(wù)預(yù)算編制，跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合實(shí)際工作分析理論與現(xiàn)實(shí)的差異，并提出改進(jìn)措施。由于，對財務(wù)預(yù)算管理人員的綜合能力要求較高，更需要公司對這方面加以重視，以使能力與工作相適。

三、保險公司財務(wù)預(yù)算管理中問題的解決

（一）決策層更加重視

公司的決策層在公司的發(fā)展中占有很重要的地位，是一個公司發(fā)展的核心。通常來講，公司的決策層多是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，其作出的每一個決定都關(guān)乎公司的發(fā)展大局。因此，只有提高領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識，必要時予以親力親為，同時人財物多方面協(xié)調(diào)發(fā)展，處理好公司員工之間的工作分配與協(xié)調(diào)，從而調(diào)動所有部門工作的積極性，更好的貫徹公司的財務(wù)管理預(yù)算制度。

（二）以市場為導(dǎo)向

市場就是社會發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。我國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的經(jīng)濟(jì)制度。保險公司基于其與市場的緊密關(guān)系，其公司發(fā)展戰(zhàn)略和各項制度的制定也必定與市場相一致。所以，制定一個科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算管理制度需要建立在公司決策層理性的分析市場做出的決策智商，并且該制度的制定必須圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。由此取得的資金收入和成果再做出二次科學(xué)決策。公司的財務(wù)管理制度是面向未來所進(jìn)行的管理，具有導(dǎo)向性。換言之，具有未來目光，建立在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，財務(wù)預(yù)算管理制度才會不斷的成長。

（三）建立專門的財務(wù)預(yù)算管理部門

建立專門的財務(wù)預(yù)算管理部門，可以引進(jìn)具有專業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理知識或者具有豐富財務(wù)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的人才。該部門的設(shè)立是的財務(wù)預(yù)算工作的開展更加專業(yè)。換言之，如果一個公司沒有基本的財務(wù)預(yù)算管理部門，那么其財務(wù)工作是否能科學(xué)合理的開展都值得懷疑。所以，根據(jù)財政部2002年4月頒布的《關(guān)于企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》相關(guān)規(guī)定，公司可以結(jié)合實(shí)際工作情況，建立相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)公司的財務(wù)預(yù)算管理工作。

（四）建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)預(yù)算管理機(jī)制

公司作為典型的以盈利為目的的組織，其利潤的分配會牽涉多個部門。為了在公司內(nèi)部也盡量達(dá)到一種相互制約、合理分配的局面，可以分權(quán)制衡，將公司內(nèi)部的每個事項都進(jìn)行劃分。其一，公司需要根據(jù)公司的實(shí)際發(fā)展情況建立專門的財務(wù)預(yù)算管理部門，并且分工配合、職責(zé)明確，進(jìn)而不斷完善財務(wù)預(yù)算管理制度。財務(wù)預(yù)算的設(shè)立、監(jiān)督、執(zhí)行的權(quán)力分配給不同的部門、使其相互監(jiān)督、相互制約。其二，保險公司也需要定期對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出不足，進(jìn)行改正。其三，對基層員工定期鼓勵。

（五）定期培訓(xùn)財務(wù)預(yù)算人員

定期培訓(xùn)財務(wù)預(yù)算人員，可以更新其財務(wù)預(yù)算管理知識，為其補(bǔ)充精神的食糧。通過定期的職業(yè)培訓(xùn)，不僅僅增加其專業(yè)知識，還可以有效的提高其應(yīng)變能力。財務(wù)預(yù)算人員的專業(yè)化才能保持財務(wù)預(yù)算管理部門的專業(yè)化。財務(wù)預(yù)算人員處理問題能力的提高才能不斷提高該部門在公司的地位。財務(wù)預(yù)算工作的開展應(yīng)該是實(shí)質(zhì)性的，而不應(yīng)該僅僅在形式上的完善。因此，公司的財務(wù)預(yù)算人員不僅是專業(yè)知識的載體，更應(yīng)該具備多種技能，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理的信息化。例如，德國作為發(fā)達(dá)打過，其國內(nèi)企業(yè)普遍應(yīng)用了SAP軟件。具體體現(xiàn)在公司的每個環(huán)節(jié)都是原始信息的錄入者。信息一般一次性錄入，但可以重復(fù)組合提取。該項技術(shù)可以讓公司的員工根據(jù)自己的預(yù)算授權(quán)登錄和使用相關(guān)信息。正因?yàn)榭萍荚诠矩攧?wù)預(yù)算管理工作中的運(yùn)用，很好的提高了公司的效率和效益，實(shí)現(xiàn)了各個方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

四、結(jié)束語

保險公司的良好運(yùn)行，離不開科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算管理制度。值得一提的是，保險公司決策層越來越認(rèn)識到該制度的重要性以及設(shè)置其的必要性對于保險公司財務(wù)預(yù)算管理制度的完備打下了基礎(chǔ)。隨著公司管理模式的不斷創(chuàng)新和財務(wù)預(yù)算專員的培養(yǎng)，財務(wù)預(yù)算管理部門在公司中的建立和財務(wù)預(yù)算管理機(jī)制的設(shè)立都將為保險公司財務(wù)預(yù)算管理制度問題的解決和完善做出巨大貢獻(xiàn)，為保險公司的發(fā)展?fàn)I造一個健康有序的環(huán)境。

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關(guān)鍵詞：保險公司 財務(wù)管理 問題 對策

保險公司的財務(wù)管理工作是通過一系列的理財活動來提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。在保險公司的發(fā)展過程中，財務(wù)管理工作與公司運(yùn)行的各個方面都存在著密切的聯(lián)系，在促進(jìn)公司健康發(fā)展的過程中發(fā)揮著重要的作用。保險公司所處的行業(yè)本身相比于其他的行業(yè)具有更大的風(fēng)險性和不確定性，因此完善的財務(wù)管理體系對于實(shí)現(xiàn)公司的穩(wěn)定發(fā)展具有重要的意義。解決好財務(wù)管理工作中存在的問題，進(jìn)一步健全財務(wù)管理制度是當(dāng)前保險公司在發(fā)展過程中面臨的一個重要的問題。

一、當(dāng)前保險公司財務(wù)管理工作中存在的問題分析

（一）財務(wù)預(yù)算管理體制有待進(jìn)一步健全

完善的預(yù)算管理體系是保證公司順利實(shí)現(xiàn)各項發(fā)展計劃、合理配置資金、促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要保證，同時也是公司財務(wù)管理工作水平的具體體現(xiàn)。目前我國的保險公司的機(jī)構(gòu)組成十分復(fù)雜，各個部門設(shè)置的是否規(guī)范合理還有待進(jìn)一步考證，層級機(jī)構(gòu)的復(fù)雜性使得財務(wù)管理工作的難度大大增加，公司各個職能部門之間的信息溝通不暢等因素直接導(dǎo)致了財務(wù)預(yù)算管理工作無法有效地開展，公司在發(fā)展的過程中無法建立起一套完善的財務(wù)預(yù)算管理體系，在很大程度上制約了公司財務(wù)管理水平的提高。

（二）財務(wù)管理制度不完善

當(dāng)前我國保險公司的財務(wù)管理部門在財務(wù)管理工作中，財務(wù)報告制度與財務(wù)檢查制度都存在著不同程度的缺陷。保險業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的一些單據(jù)以及憑證的管理十分混亂，作為保險公司進(jìn)行財務(wù)管理工作的原始憑據(jù)，其管理上存在的問題直接導(dǎo)致了公司財務(wù)管理水平的低下；其次，各種財務(wù)信息的真實(shí)性還存在著很大的問題，財務(wù)報告甚至沒有經(jīng)過會計工作人員的獨(dú)立審計，在進(jìn)行財務(wù)管理工作中還未形成有效的財務(wù)監(jiān)督體系，從而使得公司的財務(wù)管理工作整體水平不高。

（三）保險公司內(nèi)部各部分之間的職責(zé)分工不明確

受到傳統(tǒng)的公司運(yùn)營模式的影響，當(dāng)前很多保險公司在部門設(shè)置的過程中還存在著很多不合理的地方，各個部門之間的分工也不是很明確，致使公司的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間因?yàn)楦髯缘臋?quán)責(zé)不明而無法形成合力，很難把公司的財務(wù)管理工作落實(shí)到公司運(yùn)行的各個工作環(huán)節(jié)之中。對于保險公司來說，各個職能部門之間的任務(wù)分配以及部門的績效考核等都是有上一級的管理部門來統(tǒng)一安排的，并沒有對各自的權(quán)利責(zé)任進(jìn)行明確的劃分，致使公司發(fā)展的目標(biāo)沒有真正融入到公司的各個部門的工作之中，同時業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步擴(kuò)大自身的業(yè)務(wù)范圍，往往采用重量輕質(zhì)的發(fā)展經(jīng)營模式，致使財務(wù)部門的規(guī)范和調(diào)節(jié)職能不能得到有效的發(fā)揮。

二、推動保險公司財務(wù)管理工作質(zhì)量提高的具體措施分析

（一）進(jìn)一步完善公司的預(yù)算管理體系

保險公司在發(fā)展的過程中一項最重要的工作就是公司的資金管理工作，資金管理的水平不僅僅是公司財務(wù)管理水平的一個重要體現(xiàn)，同時對于提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的意義。因此，保險公司在發(fā)展的過程中必須建立起一套完善的資金預(yù)算管理體系，加強(qiáng)公司對于資金使用和管理的水平，降低公司的運(yùn)營成本，進(jìn)而提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。在進(jìn)一步完善公司預(yù)算管理體系的進(jìn)程中，首先要編制出科學(xué)規(guī)范的預(yù)算表，進(jìn)一步推動預(yù)算審批制度的實(shí)施，同時加強(qiáng)對于資金預(yù)算管理工作的監(jiān)督。此外，還要加強(qiáng)對于公司預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范公司的各類支出，將預(yù)算工作落實(shí)在公司運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)之中。

（二）提高公司財務(wù)管理人員的素質(zhì)和水平

作為直接從事保險公司財務(wù)管理工作的人員，公司要加強(qiáng)對于相關(guān)的財務(wù)管理人員的職業(yè)道德教育和專業(yè)技能的培訓(xùn)，使得公司財務(wù)管理人員的能力和水平不斷提高，在公司財務(wù)管理工作中能夠充分發(fā)揮自己的作用，同時依據(jù)公司自身的實(shí)際情況來引進(jìn)高水平的財務(wù)管理人才，為財務(wù)管理工作提供優(yōu)質(zhì)的人力資源保障。

（三）明確各部門的職責(zé)，進(jìn)一步完善財務(wù)管理制度

針對當(dāng)前保險公司各部門之間的權(quán)利職責(zé)還沒有明確劃分的現(xiàn)狀，公司要不斷完善自身的管理體系，科學(xué)合理地進(jìn)行人員和部門的設(shè)置，對于各個部門的職責(zé)進(jìn)行明確的劃分，進(jìn)一步推動財務(wù)管理工作在各個部門之間的落實(shí)工作。同時公司要進(jìn)一步完善財務(wù)管理制度，加強(qiáng)公司內(nèi)部控制，依據(jù)公司實(shí)際的財務(wù)管理工作的需要來對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行合理的優(yōu)化。再者，要進(jìn)一步完善公司的財務(wù)風(fēng)險管理體系。對于一些潛在的風(fēng)險能夠及時的發(fā)現(xiàn)并采取有效的規(guī)避措施，將企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險降到最低；最后，要進(jìn)一步完善公司的財務(wù)管理監(jiān)督體系，通過科學(xué)合理的監(jiān)督體系來進(jìn)一步規(guī)范公司的財務(wù)管理工作，提高公司財務(wù)管理的水平。

三、結(jié)束語

財務(wù)管理工作在保險公司運(yùn)營和發(fā)展的過程中發(fā)揮著重要的作用。在公司發(fā)展的進(jìn)程中，要加強(qiáng)對于財務(wù)管理工作的重視，及時解決好財務(wù)管理中存在的問題，進(jìn)一步完善公司的財務(wù)管理制度，從而為保險公司的穩(wěn)定發(fā)展提供財務(wù)管理上的保障。

參考文獻(xiàn)：

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比如業(yè)務(wù)部門作為保費(fèi)收入、賠付支出、承保理賠費(fèi)用預(yù)算的責(zé)任中心，應(yīng)授予其相應(yīng)的費(fèi)率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費(fèi)管理權(quán)；人事部作為薪資和人事責(zé)任中心，應(yīng)由其在公司預(yù)算范圍內(nèi)，制定相應(yīng)的薪資和人事配置方案；各基層部門作為預(yù)算執(zhí)行部門，可結(jié)合實(shí)際情況，在一定范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和考核。

編制合理的指標(biāo)體系。預(yù)算管理的有效性需要通過相關(guān)指標(biāo)的完成程度來表達(dá)，而一個合理的指標(biāo)體系和評價體系不僅能直觀地反映公司的運(yùn)營狀態(tài)，還能充分調(diào)動員工的工作熱情。就財產(chǎn)保險公司而言，具體的指標(biāo)包括綜合賠付率、綜合費(fèi)用率、綜合成本率、市場占有率、結(jié)案率、續(xù)保率、人均產(chǎn)能、直接業(yè)務(wù)比率等。

在這些指標(biāo)的設(shè)置過程中，要注意避免一個責(zé)任中心存在多個小指標(biāo)，保證日常評價監(jiān)控的可操作性；另外預(yù)算管理部門要確認(rèn)相關(guān)控制部門的責(zé)任，要及時分析并評價指標(biāo)的執(zhí)行情況，實(shí)時掌握市場政策變化并給出修改意見等，最后由決策者決策評價結(jié)果，保證預(yù)算管理的客觀、公正、實(shí)時、有效。對具體預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定，則要通過科學(xué)合理的計算模型。在建立各計算模型之前，要仔細(xì)分析哪些因素會對指標(biāo)造成影響，再以過去幾年的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，來確定具體的計算方法和模型。

編制合理的評價體系。要想讓預(yù)算結(jié)果按照公司預(yù)想的發(fā)展，還需要定期對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行評價，并根據(jù)公司發(fā)展總目標(biāo)以及預(yù)算管理子目標(biāo)為中心，制定一套科學(xué)合理的評價體系。通過評價表，直觀反映預(yù)算管理的效果及所出現(xiàn)的異常情況，以便各相關(guān)責(zé)任體及時進(jìn)行跟蹤和改進(jìn)。比如對于綜合賠付率、綜合費(fèi)用率、綜合成本率，當(dāng)其實(shí)際指標(biāo)小于預(yù)算的-2％，即可評為優(yōu)，應(yīng)繼續(xù)保持；介于-2％和+2％間的，可評為良；若超出預(yù)算+2％，則表示需改進(jìn)。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 問題 對策

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，保險行業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，目前已經(jīng)迅速成長為我國經(jīng)濟(jì)的重要貢獻(xiàn)力量。盡管保險行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有了長足的進(jìn)步，但是處于金融領(lǐng)域，并且資本運(yùn)動特點(diǎn)獨(dú)特的保險行業(yè)財務(wù)管理工作卻不盡如人意。本文將就保險行業(yè)的財務(wù)管理工作進(jìn)行規(guī)范研究，分析當(dāng)前存在的問題，試圖從中找出解決問題的方法和值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

一、保險行業(yè)財務(wù)管理工作中存在問題的分析

（一）會計主觀操作混亂

保險公司要進(jìn)行財務(wù)管理工作，必須要以會計人員提供的財務(wù)信息為基礎(chǔ)。由于保險行業(yè)存在極大的特殊性：收取保費(fèi)在前、費(fèi)用支出賠付在后，有時兩者的時間差距很大，導(dǎo)致各個會計期間的收益費(fèi)用分配不合理。此外，保險行業(yè)對于會計人員的未來預(yù)期性要求很高，必須以自身會計工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行操作等等因素，導(dǎo)致會計人員主觀的隨意操作，會計信息嚴(yán)重失實(shí)。加之，雖然財政部頒布了新的會計準(zhǔn)則和相應(yīng)的會計制度，但是沒有硬性規(guī)定碰到具體的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么操作方法，會計準(zhǔn)則只是規(guī)定碰到類似于準(zhǔn)備金提取、資產(chǎn)計提折舊等業(yè)務(wù)時，應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況做出選擇。這表明了我國會計準(zhǔn)則在原有的規(guī)則性導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，部分業(yè)務(wù)操作轉(zhuǎn)向了原則性導(dǎo)向，雖然會讓保險公司體現(xiàn)出一定質(zhì)量的會計信息，但是我國會計人員的素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致會計處理比較隨意，判斷容易出現(xiàn)失誤。所有這些都會導(dǎo)致保險公司的會計信息質(zhì)量受到了嚴(yán)重的沖擊，進(jìn)而影響公司的財務(wù)管理決策。

（二）內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在缺陷

財務(wù)管理工作是要有內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)作為保障的，而保險公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，沒有相互牽制的作用，體現(xiàn)不出治理的績效。比如說，眾所周知，保險公司的利潤往往很高，每天收到的保費(fèi)收入也非常高，致使公司每天增加的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過規(guī)定留存資金的限額，但是分公司或者支公司沒有按照規(guī)定存進(jìn)銀行，反而隨意支取，用于臨時救急或者私自消費(fèi)，因?yàn)榈诙鞎懈嗟馁Y金用來彌補(bǔ)前一天的透支。對于這種現(xiàn)象。首先會計人員是應(yīng)該予以制止的，因?yàn)椴僮鬟`反了相關(guān)的規(guī)定；其次，公司的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該發(fā)揮相應(yīng)的作用，在事前杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）預(yù)算管理缺乏有效性

預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置方式以預(yù)算的方式量化，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排，是預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過程。我國現(xiàn)有的部分保險企業(yè)還沒有建立起預(yù)算管理體系，即使建立了預(yù)算體系的也沒有建立專門的預(yù)算管理部門，加之保險企業(yè)的層級建設(shè)較為復(fù)雜，遍布全國各地，部門設(shè)置繁多，預(yù)算管理的理念難以在各部門、各層級之間展開，信息傳遞效率低下，失去了預(yù)算管理的預(yù)算意義。此外，各部門之間為了爭奪預(yù)算，激發(fā)了很多矛盾，部門之間的協(xié)調(diào)也不順暢，預(yù)算管理難以有效的貫徹執(zhí)行。

二、加強(qiáng)保險公司財務(wù)管理工作的建議

（一）提高員工素質(zhì)。實(shí)施財務(wù)人員委派制度

人是一切因素中最積極活躍的因素，人的問題是解決一切問題的根本。提高員工的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)對基層公司員工的教育和培訓(xùn)，充分調(diào)動員工的積極性，為公司發(fā)展提供人力保證。財務(wù)委派人員是指具有會計從業(yè)資格并經(jīng)上一級公司招聘合格后委派的財務(wù)人員。首先，實(shí)行委派人員由上級公司管理為主和基層公司管理為輔的雙重考核管理機(jī)制。將基層財務(wù)人員薪酬納入支公司管理，并建立相適應(yīng)的崗位考核和分配機(jī)制，使其薪酬直接與工作質(zhì)量相掛鉤。其次，委派人員作為上級公司和基層公司溝通的橋梁，既掌握了公司財務(wù)的專業(yè)知識，又能了解和掌握基層公司的財務(wù)狀況，從而大大降低了溝通的時間成本。然后，定期召開委派人員座談會，來進(jìn)一步提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和工作執(zhí)行力，從而增強(qiáng)基層公司財務(wù)人員責(zé)任意識，建立高效的財務(wù)集中處理體系，從根本上扭轉(zhuǎn)財務(wù)工作的被動局面。

（二）全面實(shí)行預(yù)算管理制度

費(fèi)用支出是公司運(yùn)營成本的主要組成，是影響保險公司盈利能力的關(guān)鍵因素。而實(shí)行預(yù)算管理，則是有效降低成本支出的主要途徑第一，結(jié)合公司的實(shí)際，運(yùn)用ABc控制法，編制預(yù)算表。細(xì)化預(yù)算科目，把費(fèi)用分解為業(yè)務(wù)性、行政性和資本性三部分；編制月度、季度、年度長中短相結(jié)合的費(fèi)用預(yù)算表。第二，實(shí)行預(yù)算報批制度?？h級公司費(fèi)用預(yù)算除本級相關(guān)人員審核同意外，同時上一級公司根據(jù)上報單位經(jīng)營情況給予批復(fù)意見，只有經(jīng)過上一級公司審核同意后方可執(zhí)行。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行層層分解，并落實(shí)到每個職能部門和每個責(zé)任人。第三，上一級公司對預(yù)算執(zhí)行實(shí)施過程監(jiān)控，進(jìn)行逐月考核：每月分月中、下旬、月末三個時點(diǎn)進(jìn)行即時監(jiān)控。對主要費(fèi)用項目和偏差比較大的項目實(shí)行預(yù)警制度，及時分析問題存在的原因，利用資金杠桿確保預(yù)算的實(shí)

施。這樣既增強(qiáng)基層公司自我管控意識，降低運(yùn)營成本，又提高了費(fèi)用使用效益，確保公司費(fèi)用預(yù)算管理落到實(shí)處。

（三）加強(qiáng)資金管理，確保資金安全

資金是公司的血液，資金管理貫穿公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，資金的安全性是公司持續(xù)健康經(jīng)營的基本保障。第一，加強(qiáng)銀行賬戶管理，實(shí)行銀行賬戶報批和備案制，非經(jīng)上級公司同意，不得自行設(shè)立、變更和撤消銀行賬戶。同時對賬戶進(jìn)行分類管理，基層公司不得在各類賬戶之間相互劃轉(zhuǎn)混用；通過網(wǎng)上銀行動態(tài)監(jiān)控，將所有賬戶都納入監(jiān)控的范圍。第二，嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”的資金管理辦法。因現(xiàn)在實(shí)行車險“見費(fèi)出單”制度，大大減少了應(yīng)收保費(fèi)的存在，縮短了保費(fèi)資金回收期限。對于收入資金采取限時限額上劃制度，減少資金在基層公司的沉淀量和沉淀時間。對于費(fèi)用資金嚴(yán)格按照預(yù)算項目撥付，對超預(yù)算的項目，財務(wù)部有權(quán)暫停撥付。對于賠款資金，財務(wù)部認(rèn)真做好客戶信息的核對丁作，嚴(yán)把賠款支出關(guān)，確保賠款直接支付到客戶賬戶上。第三，嚴(yán)格銀行賬戶對賬制度，加強(qiáng)未達(dá)資金管理。要求將銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表于次月5號之前報上一級公司審核。嚴(yán)禁出現(xiàn)非正常和兩個月以上的未達(dá)賬項，如存在此類問題，必須上報產(chǎn)生原因和進(jìn)行限時清理。

（四）加強(qiáng)制度體系建設(shè)，完善財務(wù)制度

“無以規(guī)矩、不成方圓”。制度建設(shè)始終是公司管理的關(guān)鍵，對公司管理起著主要支撐作用。在單證管理方面，對主要的有價財務(wù)單證(例：保費(fèi)發(fā)票、賠款發(fā)票、代查勘收據(jù)等)的保管、領(lǐng)用、回銷等系列程序必須統(tǒng)一管理，制定《財務(wù)單證管理辦法》。要求單證管理員根據(jù)單證領(lǐng)用情況，分類別設(shè)置單證總登記薄，詳細(xì)記錄各類別單證的入庫、出庫、結(jié)存情況，并與庫存盤點(diǎn)核對一致；同時設(shè)置明細(xì)登記薄，詳細(xì)記錄明細(xì)的領(lǐng)用，回銷，未回銷情況，來保證財務(wù)信息的真實(shí)和資金的安全。在資金管理方面，設(shè)立總出納崗位，負(fù)責(zé)整個公司的資金調(diào)度。建立健全《銀行賬戶管理》《現(xiàn)金和銀行存款管理》《應(yīng)收保費(fèi)管理》《資金收付程序管理》等各項資金管理制度。要在保證賠款支出、業(yè)務(wù)支出和行政管理支出正常支付的前提下，對資金進(jìn)行嚴(yán)格有效的統(tǒng)一管理；既要保證資金的流動性，又要保證資金的安全性。

同時財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范、固定資產(chǎn)、財務(wù)分析、會計檔案等其他方面也要建立與公司內(nèi)外部發(fā)展相適應(yīng)的管理制度。上述幾個方面的制度既相互獨(dú)立、又相互制約而成為一個有機(jī)的制度整體。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部稽核，完善內(nèi)控制度

國際上一般對內(nèi)部控制按職能劃分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制兩類。內(nèi)部稽核制度不同于內(nèi)部審計制度，前者是會計機(jī)構(gòu)內(nèi)部的一種工作制度；保險公司內(nèi)部會計稽核包括涉及直接與財產(chǎn)保護(hù)和財務(wù)記錄可靠性有關(guān)的所有方法和程序。目前大部分公司僅有兼職內(nèi)部稽核人員，無法保證此項工作的正常開展。為使各項制度有效實(shí)施，應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督制度的落實(shí)工作。要通過稽核人員的現(xiàn)場和非現(xiàn)場檢查的方式，建立事前、事中和事后為一體的全程監(jiān)督。

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一、保險企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，保險企業(yè)也加入了市場經(jīng)濟(jì)的自由競爭中，全面預(yù)算管理在保險企業(yè)的管理中起到了重要的作用，進(jìn)一步提高了保險企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了保險企業(yè)的全面發(fā)展。但是，目前保險企業(yè)全面預(yù)算管理中還存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）缺乏對全面預(yù)算管理的深入了解。近年來，由于保險企業(yè)的不斷發(fā)展，彼此之間的競爭進(jìn)一步加劇，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理手段，被很多保險企業(yè)應(yīng)用到企業(yè)的管理中。但是，由于我國的保險企業(yè)引入全面預(yù)算管理的時間尚短，對全面預(yù)算管理還缺乏深入地理解，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的管理手段，因此要求保險企業(yè)在短時間內(nèi)能夠靈活運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際管理中是非常困難的，保險企業(yè)的管理人員也尚未全面了解全面預(yù)算管理;第二，全面預(yù)算管理的構(gòu)成內(nèi)容非常復(fù)雜，不同的管理者理解的角度也不同，因此在利用全面預(yù)算管理進(jìn)行企業(yè)管理的過程中，不同的人可能會出現(xiàn)意見不一致的情況。

（二）全面預(yù)算管理存在一定的道德風(fēng)險。全面預(yù)算管理與保險企業(yè)的資金以及企業(yè)員工的業(yè)績息息相關(guān)，因此在保險企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)員工為了自身的利益，很可能會做出一些違反道德的問題，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，少數(shù)保險人員為了業(yè)績考核，采用拆分保單的形式;第二，一些管理人員將所有的費(fèi)用全部用完，這樣才能在下次的預(yù)算中申請等額度或者是更高額度的費(fèi)用，造成了預(yù)算資金的浪費(fèi)。

（三）全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)存在缺陷。由于全面預(yù)算管理與保險企業(yè)的財務(wù)和資金等息息相關(guān)，也與保險企業(yè)未來的發(fā)展密不可分，因此很多保險企業(yè)建立了全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)。雖然控制系統(tǒng)發(fā)揮了一定的作用，但是還存在一定的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，預(yù)算管理的調(diào)整不及時，對于保險企業(yè)的很多部門來講，預(yù)算一般是一年調(diào)整一次或者是一個季度調(diào)整一次，預(yù)算調(diào)整不及時造成資金預(yù)算缺乏彈性，很有可能造成預(yù)算與最后的決算差距很大，不利于全面預(yù)算管理的有效發(fā)揮;第二，全面預(yù)算的精度不夠，對于一些預(yù)算項目，對其中能夠定量預(yù)計的內(nèi)容進(jìn)行計算是非常容易的，但是還存在很多無法定量分析的內(nèi)容，針對這些內(nèi)容預(yù)算的計算比較困難，因此預(yù)算可能與實(shí)際需求相差很大;第三，保險公司管理系統(tǒng)眾多，但各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)對接和數(shù)據(jù)最終歸集存在較多問題，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不一致性。

（四）全面預(yù)算管理評價體系不合理。由于保險企業(yè)是具有營利性質(zhì)的企業(yè)，因此保險企業(yè)非常重視保險收入，也將保險收入作為評價員工工作優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)，但是僅僅將保險收入作為評價員工的標(biāo)準(zhǔn)，造成了評價體系不合理的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，保險公司非常重視保險收入的相關(guān)部門，例如：保險的營銷部門、保單的處理部門等等。但是，卻忽視了保險核保部門、保險賠付部門以及人事財務(wù)等后援部門的工作，這些部門員工的工作積極性不高，因此無法正常發(fā)揮這些部門的作用，從而無法提高這些部門的服務(wù)質(zhì)量;第二，由于保險企業(yè)過分重視保險收入，造成了很多營銷部門的員工之間產(chǎn)生惡意競爭的現(xiàn)象，例如：員工多要手續(xù)費(fèi)、隱瞞保單的某些條款、制造虛假信息等等，這些都直接影響了保險公司全面預(yù)算管理的質(zhì)量，不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

二、保險企業(yè)全面預(yù)算管理保障措施

通過以上的分析和論述可知，在保險企業(yè)全面預(yù)算管理中還存在很多問題，這些問題影響了保險企業(yè)的迅速發(fā)展，因此必須要采取一定的保障措施，積極發(fā)揮保險企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)有的作用，進(jìn)而促進(jìn)保險企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，可以做到以下幾點(diǎn)：

（一）提高保險企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。全面預(yù)算管理是促進(jìn)保險企業(yè)不斷發(fā)展的有效動力，因此為了更好地將全面預(yù)算管理運(yùn)用到保險企業(yè)中，必須加深對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，為此應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，積極宣傳全面預(yù)算管理的重要作用，同時對全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容進(jìn)行解釋，進(jìn)而提高保險企業(yè)員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識;第二，國外的一些保險企業(yè)全面預(yù)算管理獲得了很大的成功，我們可以借鑒國外保險企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗(yàn)，同時結(jié)合國內(nèi)保險企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)而促進(jìn)保險企業(yè)全面預(yù)算管理。

（二）加強(qiáng)對保險企業(yè)的成本預(yù)算管理。對于保險企業(yè)來講，其成本預(yù)算管理是企業(yè)管理非常重要的部分，也是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，因此為了進(jìn)一步提高保險企業(yè)全面預(yù)算管理，必須加強(qiáng)對保險企業(yè)的成本預(yù)算管理，為此可以做到以下幾點(diǎn)：第一，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)收入預(yù)算和賠付成本預(yù)算的管理，收入和賠付是保險公司的重要控制內(nèi)容，必須要深入分析收入預(yù)算和賠付支出預(yù)算產(chǎn)生巨大差距的原因;第二，在保險企業(yè)的日常運(yùn)作中，運(yùn)營成本和獲取成本也是非常重要的預(yù)算部分，同樣需要深入分析這些成本預(yù)算與實(shí)際預(yù)算產(chǎn)生差距的原因。

（三）進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)。通過以上的分析和論述可知，保險企業(yè)全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)還存在一定的缺陷，因此針對這些缺陷的原因和表現(xiàn)，可以采取一定的彌補(bǔ)措施，為此可以做到以下幾個方面：第一，保險企業(yè)預(yù)算管理的調(diào)整，可以根據(jù)不同的情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，例如：某些部門的預(yù)算變動比較大，預(yù)算調(diào)整可以變?yōu)橐粋€月一次;另外的部門可能預(yù)算變動比較小，預(yù)算的調(diào)整可以是一個季度一次;第二，對于預(yù)算管理中一些無法定量的因素，需要對這些因素進(jìn)行深入分析，然后使得對其的預(yù)算與實(shí)際預(yù)算的差距逐漸變小;第三，整合各管理系統(tǒng)建立互相完全對接的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)一致性，為預(yù)算管控提供最準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

（四）建立合理的全面預(yù)算管理考核體系。對于保險企業(yè)來講，保險的收入和賠付都是保險企業(yè)的重要組成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能夠單純地將保險收入作為員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。為了保證對保險企業(yè)全面預(yù)算管理更好地考核，必須要建立合理的全面預(yù)算管理考核體系，為此可以做到以下幾點(diǎn)：第一，針對不同部門的員工，制定不同的考核內(nèi)容，使得不同部門的員工能夠在各自的崗位上做出成績;第二，應(yīng)該從多個方面對員工進(jìn)行考核，只有這樣才能綜合性地評價一個員工的表現(xiàn)，才能建立更加公平合理的全面預(yù)算管理體系。

三、小結(jié)

篇10

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險公司；固定資產(chǎn)；管理

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）017-000-01

一、財產(chǎn)保險公司固定資產(chǎn)管理存在的問題

（一）固定資產(chǎn)購置管理不合規(guī)

由于財產(chǎn)保險公司各級機(jī)構(gòu)職能與歸屬不同，導(dǎo)致其購置固定資產(chǎn)來源存在多樣性，普遍存在固定資產(chǎn)購置審批不嚴(yán)，超固定資產(chǎn)購置預(yù)算購置資產(chǎn)的現(xiàn)象。同時，財險保險公司對盜搶追回車輛管理不規(guī)范，不納入預(yù)算管理且部分未嚴(yán)格作為固定資產(chǎn)管理，易滋生商業(yè)賄賂和違法違規(guī)行為。

（二）固定資產(chǎn)配置不合理

財產(chǎn)保險公司缺乏合理同一的固定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，未根據(jù)公司實(shí)際情況，制定適合公司經(jīng)營發(fā)展的合理配置資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)；有的公司已經(jīng)制定了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行不嚴(yán)，結(jié)果造成總分公司之間、各部門之間資產(chǎn)配置不公。隨意乃至盲目購置固定資產(chǎn)易造成資產(chǎn)的重復(fù)配置、不合理配置，部分機(jī)構(gòu)資產(chǎn)配置嚴(yán)重不足，而部分機(jī)構(gòu)資產(chǎn)長期閑置。

（三）固定資產(chǎn)財務(wù)核算不規(guī)范

財產(chǎn)保險公司固定資產(chǎn)核算主要存在以下問題：一是申請專項資金購置固定資產(chǎn)未在“固定資產(chǎn)”科目中反映，在費(fèi)用中列支；二是沒有根據(jù)相關(guān)規(guī)定將固定資產(chǎn)擴(kuò)建增加部分計入固定資產(chǎn)價值中；沒有竣工決算但是已經(jīng)投入使用的規(guī)定資產(chǎn)未根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行賬務(wù)處理；四是接受捐贈等固定資產(chǎn)沒有根據(jù)規(guī)定進(jìn)行賬務(wù)處理，導(dǎo)致這些資產(chǎn)長期游離賬外；五是固定資產(chǎn)對外出資等獲得的收益沒有納入公司預(yù)算中，沒有根據(jù)政府非稅收管理規(guī)定進(jìn)行“收支兩條線”管理。

二、財產(chǎn)保險公司固定資產(chǎn)管理問題原因分析

（一）管理體制尚需完善

從管理制度方面看，一是現(xiàn)行預(yù)算制度重投入輕管理、重錢輕物，將工作重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果的資金流入和流出環(huán)節(jié)；二是當(dāng)前現(xiàn)有的固定資產(chǎn)購置制度只是對購置行為起到規(guī)范作用，但沒有具體到購置原因、購置資產(chǎn)數(shù)量等；三是現(xiàn)行的財產(chǎn)保險公司會計核算制度規(guī)定無法通過數(shù)據(jù)體現(xiàn)固定資產(chǎn)完好程度，無法反應(yīng)資產(chǎn)真實(shí)價值。

從職責(zé)權(quán)限方面看，財產(chǎn)保險公司本身權(quán)限過于集中，固定資產(chǎn)管理工作未得到重視，主管部門對各級機(jī)構(gòu)固定資產(chǎn)實(shí)施監(jiān)督管理力度不足，固定資產(chǎn)管理職能部門的綜合管理作用沒有得到很好的發(fā)揮。

（二）管理機(jī)制尚待健全

一是內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全，公司資產(chǎn)管理使用部門和管理使用人員職責(zé)分工不明確，資產(chǎn)管理使用部門和財務(wù)部門之間、部門資產(chǎn)管理使用人員之間存在相互推諉的現(xiàn)象，缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制；二是約束機(jī)制不健全，未按內(nèi)控制度設(shè)立不相容崗位，購置到處置全過程很容易出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象；三是監(jiān)督機(jī)制不健全，監(jiān)督不全面、不具體，流程未走入規(guī)范化，導(dǎo)致監(jiān)督工作流于形式，不能及時發(fā)現(xiàn)賬簿記錄中的問題，無法通過監(jiān)督禁止固定資產(chǎn)形成“賬外賬”等嚴(yán)重違反財經(jīng)紀(jì)律的行為。

三、財產(chǎn)保險公司固定資產(chǎn)管理改進(jìn)建議

（一）建立健全固定資產(chǎn)管理制度

一是建立健全固定資產(chǎn)管理約束機(jī)制，設(shè)立不相容崗位，實(shí)行錢物分離，不相容崗位間相互牽制，固定資產(chǎn)購置到處理的過程不能有一個部門或者一個人來負(fù)責(zé)；二是明確崗位職責(zé)，由固定資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)管理固定資產(chǎn)實(shí)物；三是嚴(yán)格履行審批制度，資產(chǎn)處置時應(yīng)遵循公平、公開、共振的原則，健全審批手續(xù)，沒有經(jīng)過批準(zhǔn)的不能自作主張?zhí)幚?；四是?guī)范財務(wù)核算制度，定期上報固定資產(chǎn)明細(xì)表，并及時進(jìn)行成本核算，嚴(yán)格實(shí)行“收支兩條線”管理，對出租、出借、投資收益等有償使用收入和殘值處置收入進(jìn)行統(tǒng)一核算；五是健全固定資產(chǎn)保管領(lǐng)用制度，建立固定資產(chǎn)管理使用臺賬，核對規(guī)定資產(chǎn)入庫時的完好程度、數(shù)量、規(guī)格等，領(lǐng)用時應(yīng)及時登記，及時制作和修改固定資產(chǎn)卡片、標(biāo)簽，做到賬卡、賬賬、賬實(shí)相符。

（二）提高固定資產(chǎn)預(yù)算管理意識

財產(chǎn)保險公司應(yīng)根據(jù)年度公司預(yù)算目錄，結(jié)合各級機(jī)構(gòu)職能和人員編制實(shí)際情況，做好規(guī)定資產(chǎn)年度購置計劃，具體制定固定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，明確購置程序。編制規(guī)定資產(chǎn)預(yù)算前，各職能部門應(yīng)結(jié)合自己部門的實(shí)際情況，合理提出購置需求，具體購置的類型、數(shù)量，上級部門根據(jù)需求，組織預(yù)算編制人員進(jìn)行論證，根據(jù)實(shí)際需求情況確定是否購置。編制固定資產(chǎn)預(yù)算時要遵循勤儉節(jié)約的原則，設(shè)立公用經(jīng)費(fèi)與專項經(jīng)費(fèi)，優(yōu)先選擇安排急需、必須的固定資產(chǎn)。在預(yù)算管理中將外借、出資等收益全部納入，避免出現(xiàn)賬外賬。