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篇1

關(guān)鍵詞：市場營銷；中小企業(yè)；主要對策；競爭思路

中圖分類號：F713?

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1674-1723（2012）08-0064-04

中小企業(yè)在支持國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)國際化和市場化、增加出口創(chuàng)匯、繁榮市場、增加財政收入、擴(kuò)大就業(yè)等方面發(fā)揮著重要作用。然而，中小企業(yè)由于規(guī)模小，資本實力薄弱，又是一個相對較弱的經(jīng)濟(jì)群體，在發(fā)展中存在著許多問題，特別是我們國家，制約中小企業(yè)發(fā)展的矛盾尤為突出。

一、中小企業(yè)的優(yōu)勢

（一）反應(yīng)快速

與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)的首要特征之一，即在于企業(yè)規(guī)模小。企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營決策權(quán)將高度集中，特別是小企業(yè)，這就使得資本追求利潤的動力完全體現(xiàn)在經(jīng)營者的積極性上。由于經(jīng)營者對千變?nèi)f化的市場反應(yīng)靈敏，實行所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)合一，可以迅速調(diào)整經(jīng)營方向，適應(yīng)市場。既可以節(jié)約所有者的監(jiān)督成本，又有利于企業(yè)快速作出決策。

（二）員工激勵易于實現(xiàn)

中小企業(yè)員工人數(shù)比較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，個人在企業(yè)中的貢獻(xiàn)容易被識別，因而便于對員工進(jìn)行有效的激勵，不像大企業(yè)那樣在龐大的階層組織內(nèi)容易產(chǎn)生怠惰與無效率的情況。

可見，中小企業(yè)在經(jīng)營決策和人員激勵上與大企業(yè)相比具有更大的彈性和靈活性，因而能對不斷變化的市場做出迅速反應(yīng)。當(dāng)有更好的市場機(jī)遇時，中小企業(yè)可以不斷調(diào)整經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，迅速抓住市場機(jī)遇，獲得新的發(fā)展。

二、中小企業(yè)的劣勢

盡管中小企業(yè)有其自身的優(yōu)勢，但在其發(fā)展過程中也存在諸多問題，制約其發(fā)展。

（一）競爭對手強(qiáng)大，生存環(huán)境日益艱難

經(jīng)濟(jì)全球化固然給中小企業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇，但也使中小企業(yè)受到前所未有的挑戰(zhàn)。由于自身存在著技術(shù)力量薄弱、管理水平落后、競爭能力差、經(jīng)濟(jì)效益低下和資金、人才缺乏等嚴(yán)重問題，在國內(nèi)外競爭對手的壓力下，明顯處于被動和艱難狀態(tài)。

（二）融資困難，缺乏資金支持

融資困難已成為制約我國中小企業(yè)的第一大障礙。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是融資方式比較單一，缺乏直接的市場融資渠道，中小企業(yè)很少能夠采用發(fā)行債券的融資方式募集資金，能夠發(fā)行股票上市融資的企業(yè)也為數(shù)不多。據(jù)統(tǒng)計，我國中小企業(yè)融資總量主要依靠商業(yè)銀行貨款和民間借貨的融資方式占50%以上，而且由于中小企業(yè)規(guī)模偏小，發(fā)展前景不明朗，本身的資信水平不高，加之與銀行等金融機(jī)構(gòu)的信息不對稱，提高了金融機(jī)構(gòu)在向中小企業(yè)提供信貸時的交易成本與風(fēng)險，使得中小企業(yè)向銀行貨款困難，貨款條件比大企業(yè)嚴(yán)格得多，一些個體的私營中小企業(yè)甚至沒有資格向金融機(jī)構(gòu)貨款。二是借貨期限較短且數(shù)目普遍不大，主要是用來解決臨時性的流動資金，很少用于項目的開發(fā)和擴(kuò)大再生產(chǎn)等

方面。

（三）人力資源相對匱乏

企業(yè)的發(fā)展需要整個團(tuán)隊的努力，需要大批優(yōu)秀的人才。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢、把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。受傳統(tǒng)思想影響及中小企業(yè)自身的一些特點的限制，比如規(guī)模小、缺乏穩(wěn)定性等，導(dǎo)致有些人才更趨向于選擇大企業(yè)就業(yè)。再者，許多中小企業(yè)或因不重視人才，或?qū)θ瞬胖R錯誤，而不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求選擇合適的人才，導(dǎo)致人才流失、人才浪費，不能人盡其才地發(fā)揮出最優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)效果。企業(yè)如果缺少人才，就很難創(chuàng)造出自己的特色，也就很難從激勵的競爭中脫穎而出。

二、提高中小企業(yè)市場競爭力的主要對策

（一）選擇適合中小企業(yè)自身發(fā)展的競爭戰(zhàn)略

中小企業(yè)在激烈的市場競爭中有其優(yōu)勢的一面，就是具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，但也有其不足的一面，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益差，技術(shù)力量不足，管理水平較低。因此，中小企業(yè)在競爭中要想立足市場，發(fā)揮優(yōu)勢，需采取一套行之有效的競爭策略。中小企業(yè)重點應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

1．堅持專一經(jīng)營與市場集中化戰(zhàn)略。中小企業(yè)實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營。集中企業(yè)資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)諸多方面與同行的差異，在發(fā)展本企業(yè)與其他企業(yè)在上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的技術(shù)、方式、方法，而這些則是構(gòu)成未來公司核心競爭力的首要因素。專一經(jīng)營對于中小企業(yè)有三個方面的好處：一是中小企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)批量提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；二是隨著需求多樣化和專業(yè)化程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的中小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品；三是經(jīng)營目標(biāo)的集中有利于中小企業(yè)提高管理水平和技術(shù)水平，爭取有利地位。

市場集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)尋求有限的資源集中于最有利的市場上，形成有限市場上專而精的競爭優(yōu)勢。由于中小企業(yè)必須有較大的投入才能趕得上市場的快速成長，而尋求額外的資源來發(fā)展新技術(shù)及能力，對于戰(zhàn)略決策者而言是一項非常艱巨的任務(wù)，所以在快速成長中競爭實力處于弱勢的企業(yè)可能考慮選擇市場集中化戰(zhàn)略，以便在缺乏投入的情況下仍能鞏固自己的市場地位。中小企業(yè)采取市場集中化戰(zhàn)略，就要強(qiáng)化產(chǎn)品及市場的選擇，使其產(chǎn)品范圍變窄，減少所服務(wù)的顧客群的數(shù)量，退出利潤相對較小的市場，以便更為有效地在更有獲利能力的市場上重新集中配置資源，從而改善其競爭地位。

篇2

為謀劃好我司未來三年工作，落實科學(xué)發(fā)展觀，構(gòu)建和諧鹽業(yè)。我司對未來三年的投資計劃、經(jīng)營計劃、改革措施進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的研究討論，現(xiàn)將以上計劃上報如下：

1、基本建設(shè)項目：

（一）、由于我司原有食鹽中轉(zhuǎn)儲備倉庫修建時間較長，設(shè)施陳舊，不符合食鹽流轉(zhuǎn)現(xiàn)代化要求，為搞好食鹽配送，加強(qiáng)倉儲管理，確保碘鹽存儲質(zhì)量，展現(xiàn)企業(yè)專營形象，我司擬在09年對原倉庫進(jìn)行全面維護(hù)、修繕，按省集團(tuán)公司新建倉庫標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行屋面、地面、墻面等維護(hù)、修繕，完善倉儲設(shè)施。所需資金20萬元，請上級撥款解決。

（二）、為搞好公司大院環(huán)境綠化美化，展現(xiàn)企業(yè)良好形象，我司擬在09年對大院花園載種一些花草樹木，所需資金3萬元，請上級撥款解決。

2、其它辦公設(shè)備投資：

（一）、因集團(tuán)公司開展用友辦公軟件操作工作，我司倉庫等處原來未配備電腦，為利于工作開展，我司擬在08年初購買電腦2臺，所需資金2萬元，請上級撥款解決。

我司未來三年將圍繞集團(tuán)公司總體思路開展經(jīng)營工作，確保碘鹽供應(yīng)，做強(qiáng)做大主業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)總量逐年增加，經(jīng)濟(jì)效益逐年提高。主要經(jīng)營計劃為：

一、以主業(yè)為主，確保碘鹽供應(yīng)。

1、加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)，提高員工綜合素質(zhì)。進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，改善服務(wù)態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量，調(diào)整經(jīng)營理念及營銷策略，為食鹽流通現(xiàn)代化工作開展提供思想保證。

2、完善經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，健全經(jīng)營制度及措施，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，大力開展終端配送，擴(kuò)大紙塑小包鹽銷量，搞好多品種鹽推廣工作，對多品種鹽的用途及好處，向銷售商及群眾大力宣傳，逐年增加多品種鹽銷售量，努力完成各年銷售任務(wù)。

3、加強(qiáng)碘鹽檢測工作，搞好倉儲管理。對原有食鹽中轉(zhuǎn)倉庫進(jìn)行修繕、維護(hù)，確保碘鹽及小包鹽存儲衛(wèi)生質(zhì)量安全。對進(jìn)出倉碘鹽嚴(yán)格檢測，不合格碘鹽不得出倉，保證碘鹽“三率”達(dá)標(biāo)，維護(hù)人民身體健康。

4、加強(qiáng)食品加工及小工業(yè)鹽的市場管理，健立企業(yè)購銷檔案，及時了解廠家經(jīng)營動態(tài)及生產(chǎn)用鹽情況，進(jìn)行跟蹤、走訪、檢查，控制散鹽銷量，盡量少銷散鹽多銷小包鹽，確保行業(yè)用鹽“專鹽專用”。

5、加大鹽政宣傳及查處力度，凈化市場，維護(hù)專營。在鹽政宣傳上，采取多渠道、多形式、范圍廣、群眾喜聞樂見方式進(jìn)行，增加群眾對碘鹽知識及鹽政法規(guī)、條例的了解，自覺抵制劣質(zhì)私鹽。在鹽政稽查上，加大查處力度，積極取得地方政府及有關(guān)部門的支持配合，開展鹽業(yè)市場清理整頓活動。凈化市場，維護(hù)市場秩序，震懾私鹽走私及邊界沖銷行為，維護(hù)食鹽專營。

二、拓寬經(jīng)營渠道，開展多種經(jīng)營活動，提高企業(yè)效益。

1、由于我司屬報帳制單位，受經(jīng)濟(jì)自限制，一些大的經(jīng)營活動難以獨立開展，所以，大型的多種經(jīng)營投資活動，我司按市公司開展項目全力配合開展工作。

2、我司原有老辦公樓相鄰的縣法院辦公樓已賣給房地產(chǎn)開發(fā)商，因其面積較小，如開發(fā)商看中了我司老辦公樓地產(chǎn)，與其一起進(jìn)行綜合樓或商品房開發(fā)，或有條件的話我們自己開發(fā)，在未來三年將有較大的升值前景，給企業(yè)增加一定的收益。

3、公司縣城舊倉庫占地面積有300多平方，在縣城市區(qū)較好地段，如能將倉庫后面民房土地購入增加土地面積后，采取自主或引進(jìn)資金方式進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，將有較好的投資前景。

4、搞好公司店面出租工作，開發(fā)閑置資產(chǎn)增加企業(yè)收入。店面租金按市場行情及時調(diào)整，大型店面進(jìn)行公開竟租，盡量增加店面收入。對一些閑置未租，沒有收益的辦公房、倉庫、店面設(shè)法租出，使其盡快獲得收益。

按科學(xué)發(fā)展觀的要求，我司未來三年改革措施，主要圍繞集團(tuán)公司、市公司改革措施。進(jìn)一步深化三項制度改革，創(chuàng)新經(jīng)營和管理模式進(jìn)行。主要準(zhǔn)備采取以下措施：

1、在用人上，加強(qiáng)對年輕干部的培養(yǎng)、選拔。將工作能力強(qiáng)，工作責(zé)任心強(qiáng)，思想好的年輕員工培養(yǎng)為企業(yè)的后備干部，為企業(yè)發(fā)展儲備后備人才。

2、在用工制度上，嚴(yán)格按《勞動法》辦事，與員工簽定勞動合同，做到以事定人、以崗定人、以人定薪，盡量減少臨時用工人員，逐步清退臨時用工。

3、在分配制度上，充分體現(xiàn)分配與貢獻(xiàn)與工作量相結(jié)合原則，對苦臟累險，工作量大，成績顯著的員工在分配上拉開差距，績效工資提高標(biāo)準(zhǔn)，不搞工資一刀切，提高員工的工作積極性、責(zé)任心。

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)計劃管理；短期行為；經(jīng)營性計劃；計劃目標(biāo)

ResearchontheproblemsandCountermeasuresofent由于現(xiàn)階段企業(yè)管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容為計劃管理，在當(dāng)前高速推進(jìn)的社會主義市場經(jīng)濟(jì)背景下，一些企業(yè)理解計劃管理粗淺，甚至將其當(dāng)成市場經(jīng)濟(jì)對立面。這也就使得企業(yè)計劃管理不善，各項經(jīng)營活動管理缺乏方向感與預(yù)測性，勢必會對經(jīng)營戰(zhàn)略決策正確性造成影響，提升企業(yè)效益特別難。本文通過深入分析企業(yè)計劃管理面臨問題，針對這些問題提出相應(yīng)的解決思路。

1現(xiàn)階段企業(yè)計劃管理面臨問題

一是理解不到位，關(guān)注度較低。一些管理人員認(rèn)為政府出于計劃經(jīng)濟(jì)階段企業(yè)下達(dá)的各項命令性計劃屬于企業(yè)計劃。要想達(dá)到政府計劃目標(biāo)，做好管控計劃，層級分解計劃目標(biāo)，嚴(yán)格管控，以便可以實現(xiàn)命令性計劃。可是實施市場經(jīng)濟(jì)體制，政府并不下發(fā)命令性計劃，絕對根據(jù)市場需求組織生產(chǎn)需求產(chǎn)品。另外還在變化的市場背景下，在變化的形勢下，計劃根本跟不上，那么計劃制訂意義比較小，受到這樣含糊理念，使得關(guān)注計劃管理程度較低，計劃管理相對松散。二是忽視長遠(yuǎn)計劃，關(guān)注短期行為。一些企業(yè)往往關(guān)注眼前利益，往往關(guān)注短期行為。這主要是長遠(yuǎn)市場環(huán)境具備的不可預(yù)測性與變化項，部分企業(yè)關(guān)注長遠(yuǎn)計劃比較低，即便部分企業(yè)確立長遠(yuǎn)計劃目標(biāo)，然而根本沒有明確的手段確保實時長遠(yuǎn)計劃，更多流于形式，使得短期行為脫離或者偏離長遠(yuǎn)計劃，無謂消耗企業(yè)戰(zhàn)略資源，威脅企業(yè)發(fā)展甚至生存。三是忽視經(jīng)營性計劃，關(guān)注生產(chǎn)性計劃。由于相對容易管控生產(chǎn)性計劃，部分企業(yè)可以輕松管控生產(chǎn)性計劃。可是經(jīng)營性計劃存在著外部特別難預(yù)測的市場環(huán)境與特別高的運營資本要求，還有的是在計劃經(jīng)濟(jì)年代延續(xù)的思維定位，特別多的企業(yè)忽視經(jīng)營性計劃，關(guān)注生產(chǎn)性計劃，阻礙企業(yè)效益的穩(wěn)定與提高。四是忽視管控計劃，重視編制計劃。一些企業(yè)特別關(guān)注計劃編制，然而一些企業(yè)監(jiān)督、管控、檢查執(zhí)行計劃不到位。尤其是受到時間跨度大的影響，長遠(yuǎn)計劃存在特別多的不可預(yù)知元素，部分企業(yè)初期計劃效果比較差就失去自信，尚未積極調(diào)控，使得長遠(yuǎn)計劃沒有很好執(zhí)行，使得短期行為引導(dǎo)功能喪失。企業(yè)編制特別關(guān)注短期行為，企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃應(yīng)該周詳，編制通常耗費幾個月時間。另外管控考評方式聯(lián)系不密切，使得考評指標(biāo)偏差計劃指標(biāo)特別大，計劃管控缺乏相應(yīng)措施。五是計劃系統(tǒng)不全面?；跁r間不符企業(yè)長遠(yuǎn)計劃延續(xù)性比較差，遠(yuǎn)景目標(biāo)模糊?；谟媱澆糠制髽I(yè)總體計劃系統(tǒng)不全面，脫離企業(yè)總體計劃，還有企業(yè)設(shè)計產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品計劃與技術(shù)革新計劃作為相關(guān)專業(yè)部門計劃執(zhí)行，阻礙優(yōu)化整合企業(yè)總體資源。六是計劃脫離實際，計劃目標(biāo)指導(dǎo)功能尚未充分體現(xiàn)。根據(jù)不確定市場環(huán)境，各種資訊有復(fù)雜來源，可靠性比較差，導(dǎo)致比較容易在計劃遇見與決策環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏離，一些企業(yè)不關(guān)注調(diào)控計劃，使得實際與計劃存在更大偏差。還有一些企業(yè)計劃編制太保守，這也就導(dǎo)致計劃脫離實際，尚未將計劃目標(biāo)指導(dǎo)功能充分體現(xiàn)，嚴(yán)重阻礙企業(yè)員工積極性與主動性提升。

2現(xiàn)階段企業(yè)計劃管理水平提升的對策

一是轉(zhuǎn)變觀念，提升認(rèn)識。企業(yè)管理人員應(yīng)該確立計劃管理理念，市場經(jīng)濟(jì)階段計劃管控著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為，在當(dāng)前變化的市場環(huán)境下，當(dāng)企業(yè)沒有生產(chǎn)經(jīng)營計劃，根本就不能在日趨激烈的市場氛圍下處于有利位置，全部企業(yè)發(fā)展甚至生存的必須條件就是強(qiáng)化計劃管理。二是構(gòu)建完備計劃管理體系，確立全面計劃管理組織架構(gòu)。各個企業(yè)必須確立全面系統(tǒng)企業(yè)計劃管理組織架構(gòu)，構(gòu)建完備計劃管理體系，切實保障企業(yè)計劃管理的實施。三是做好企業(yè)計劃管理，將依據(jù)提供給計劃制定，還發(fā)揮計劃的落實、組織、管控、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等正面作用，基本上計劃管理根本工作有計量、定額管理、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、原始材料等。四是樹立大局觀念，為計劃的嚴(yán)謹(jǐn)性提供保證。計劃管理工作應(yīng)該牢固樹立個人服務(wù)集體、小局服務(wù)大局。企業(yè)內(nèi)部的所有單位目標(biāo)服務(wù)企業(yè)大目標(biāo)，這也就是各個分廠、部門目標(biāo)服務(wù)全廠目標(biāo)，各個車間目標(biāo)服務(wù)分廠目標(biāo)，各個班組目標(biāo)服務(wù)車間目標(biāo)，各個專業(yè)目標(biāo)服務(wù)總體目標(biāo)。與全局觀相互關(guān)聯(lián)，應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)計劃，企業(yè)內(nèi)部的各個單位、部門應(yīng)該對待整個企業(yè)計劃目標(biāo)。更改目標(biāo)應(yīng)該讓之前編制單位根據(jù)規(guī)定管理制度辦理，根本不會出現(xiàn)越權(quán)更改、執(zhí)行。五是計劃管理必須效益優(yōu)先。企業(yè)計劃管理必須按照效益優(yōu)先要求，計劃決策錯誤肯定會出現(xiàn)嚴(yán)重?fù)p失，再好執(zhí)行也會發(fā)揮不了作用，針對這樣的情況，企業(yè)計劃管理應(yīng)該根據(jù)效益優(yōu)先。另外計劃管理存在著資本運營理念，應(yīng)該在計劃管理范疇內(nèi)納入企業(yè)的流動資本、貨幣資本、商業(yè)資本、固定資本、別的非物力資本，統(tǒng)一的安排與運行，以便能夠得到科學(xué)合理充分利用。只有做到這點，才能夠最好提心出企業(yè)經(jīng)營效益。六是運用好計劃綜合平衡。計劃管理人員必須實施細(xì)致詳盡調(diào)查研究工作，憑借著調(diào)查工作來做好大量一手?jǐn)?shù)據(jù)的掌握，基于此研究分析所掌握的技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，對比若干個方案。而且在這一過程當(dāng)中，還應(yīng)該廣泛的征求群眾的意見與建議，以便讓職工討論制定計劃與現(xiàn)實施行環(huán)節(jié)當(dāng)中出現(xiàn)的重要問題，使得制定出來的方案可操作性更強(qiáng)。除此之外，還必須根據(jù)實際情況推進(jìn)完成計劃，計劃指標(biāo)必須積極可靠與合理科學(xué)，如果太保守的計劃比較難將職工工作積極性最大限度激發(fā)出來。計劃的制定過程當(dāng)中還必須預(yù)留一定空間，使得可以將存在的意外情況考慮進(jìn)來，安排計劃進(jìn)度與部門任務(wù)應(yīng)該做到全盤性考量。七是有效的將企業(yè)計劃決策與預(yù)測能力提升。計劃管理人員在計劃制定之前必須對企業(yè)現(xiàn)階段所處的外部環(huán)境全面評估判斷，比如市場實際需求、同行業(yè)發(fā)展情況，尤其是必須將企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢與劣勢考慮，基于此基礎(chǔ)所完成計劃方案才可以將能夠依賴依據(jù)提供給決策。

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企業(yè)全面預(yù)算是通過全員、全方位、全過程預(yù)算，有效規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動、分配企業(yè)戰(zhàn)略資源，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理系統(tǒng)。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)目標(biāo)體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略。為了立足長遠(yuǎn)，使企業(yè)行為對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)形成實際支持，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，打造基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系。目前，我國國有企業(yè)及眾多大中型私有企業(yè)普遍采用全面預(yù)算管理來運營和管理企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)需要定期對市場、政策環(huán)境和競爭狀況進(jìn)行分析，并據(jù)以調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，全面預(yù)算的目標(biāo)、模式及指標(biāo)必須適應(yīng)和體現(xiàn)這種變化，如果一成不變，或者各責(zé)任部門僅根據(jù)自身利益制定各自的預(yù)算目標(biāo)，則容易導(dǎo)致資源浪費、短期行為等現(xiàn)象，降低全面預(yù)算為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的效用。戰(zhàn)略指引著企業(yè)的生存與發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)制定的全面預(yù)算必須與戰(zhàn)略緊密對接，使全面預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確反映和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算的目標(biāo)實現(xiàn)功能，著力打造基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

（一）確立基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算相關(guān)理念 具體為：

（1）預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合，樹立可持續(xù)增長理念。可持續(xù)增長是戰(zhàn)略管理的重要目標(biāo)?？沙掷m(xù)增長包括“可持續(xù)”和“增長”兩個方面?？沙掷m(xù)問題是生存問題，企業(yè)只有在實現(xiàn)生存目標(biāo)的基礎(chǔ)上，才能追求利潤和實現(xiàn)價值增長。企業(yè)戰(zhàn)略是基于動態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定的，根據(jù)環(huán)境條件不同，企業(yè)戰(zhàn)略可包括發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，必須使全面預(yù)算反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，同時合理規(guī)劃企業(yè)的行為，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)保駕護(hù)航?；趹?zhàn)略制定的全面預(yù)算，可充分適應(yīng)企業(yè)所處的環(huán)境，在實現(xiàn)生存的基礎(chǔ)上，追求企業(yè)價值增長。

（2）樹立泛財務(wù)資源觀，為長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，而戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)的資源是緊密聯(lián)系的。傳統(tǒng)財務(wù)中的財務(wù)資源即物質(zhì)資源，企業(yè)發(fā)展依賴于對物質(zhì)資本的管理。在新的企業(yè)環(huán)境下，物質(zhì)資本不再是決定企業(yè)發(fā)展的唯一要素，承載著更多經(jīng)驗、信息、關(guān)系的人力資源等軟資源將對打造企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更加重要的作用。因此，財務(wù)資源的內(nèi)涵應(yīng)拓展為企業(yè)擁有或控制的、在價值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的資源?，F(xiàn)代財務(wù)學(xué)中的財務(wù)資源是一種泛財務(wù)資源，它包含企業(yè)所擁有或控制的物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源和知識產(chǎn)權(quán)資源。企業(yè)基于戰(zhàn)略制定全面預(yù)算，應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有的硬資源和軟資源，使資源在適當(dāng)領(lǐng)域中得到充分應(yīng)用，實現(xiàn)資源的有效配置。

（3）注重全面預(yù)算的權(quán)變性、可行性。缺乏動態(tài)和權(quán)變的預(yù)算往往是低效率甚至無效的預(yù)算。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境有可能發(fā)生變化，因此企業(yè)的預(yù)算也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。結(jié)合環(huán)境變化調(diào)整全面預(yù)算，可增強(qiáng)預(yù)算科學(xué)性和可行性。

（二）理順戰(zhàn)略目標(biāo)與年度全面預(yù)算的關(guān)系 戰(zhàn)略是總體目標(biāo)的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預(yù)算是企業(yè)目標(biāo)的具體化表達(dá)，具有相對短期性、現(xiàn)實性。通過全面預(yù)算，企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，對財務(wù)、人力及實物等資源進(jìn)行配置，以強(qiáng)化戰(zhàn)略的可操作性。圖1展示了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為年度全面預(yù)算指標(biāo)的方式。具體可分為以下三個層次：

圖1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算制定流程

（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略，制定兩大長期目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是基于對環(huán)境變化影響戰(zhàn)略取向的分析而調(diào)整并確立的，具有權(quán)變性。就長期而言，企業(yè)戰(zhàn)略由兩大目標(biāo)共同體現(xiàn)：財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)和資源規(guī)劃目標(biāo)。財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃期財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的規(guī)劃，具體可體現(xiàn)為目標(biāo)收入、目標(biāo)利潤、目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標(biāo)。目前企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，多為財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)。但是，僅有財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)是片面的，企業(yè)還需要制定資源規(guī)劃目標(biāo)。資源規(guī)劃目標(biāo)是企業(yè)對戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)性籌劃，以利用這些資源創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力和利潤。企業(yè)戰(zhàn)略資源具有兩大特征：一是企業(yè)長期積累的資源，具有創(chuàng)造企業(yè)價值的作用，例如政治關(guān)聯(lián)、供應(yīng)商關(guān)系、銀行關(guān)系、稅務(wù)關(guān)系等；二是不可復(fù)制，例如品牌、專利、企業(yè)文化等。企業(yè)只有積極獲取與合理配置戰(zhàn)略資源，才能實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)。對兩大指標(biāo)的劃分，體現(xiàn)了泛財務(wù)資源的觀念，二者相輔相成。

（2）分解長期戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，同樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也需要分步走，逐期實現(xiàn)。企業(yè)通過對長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)年度內(nèi)可實現(xiàn)的計劃，是使戰(zhàn)略可操作化的起點。

需要注意的是，年度戰(zhàn)略計劃不是對長期目標(biāo)的簡均分解，也不是一成不變的，而應(yīng)在上年度計劃的基礎(chǔ)上，對未來內(nèi)外部環(huán)境變化、競爭對手、企業(yè)成長表現(xiàn)等進(jìn)行評估和預(yù)測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規(guī)劃更具科學(xué)性。在經(jīng)濟(jì)繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業(yè)可制定更積極的年度計劃，以刺激業(yè)績增長；而在經(jīng)濟(jì)衰退、市場競爭激烈、企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的年度，企業(yè)可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發(fā)展步伐。

同樣，年度戰(zhàn)略計劃包括財務(wù)與經(jīng)營計劃以及年度資源開發(fā)計劃兩個維度，資源開發(fā)計劃為財務(wù)經(jīng)營計劃的實施提供支持與驅(qū)動力。富于權(quán)變性、成長性和差異性的年度戰(zhàn)略計劃，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供重要保證。

（3）細(xì)化年度計劃，確立年度全面預(yù)算指標(biāo)。年度全面預(yù)算是一個系統(tǒng)，涵蓋人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個模塊，并且以數(shù)字來量化各種行為和要達(dá)到的效果。制定全面預(yù)算的過程是對年度計劃進(jìn)一步細(xì)化分解的過程，需統(tǒng)籌考慮企業(yè)的組織層次，形成各部門的全面預(yù)算指標(biāo)。

在企業(yè)的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預(yù)算指標(biāo)提供思路，即把目標(biāo)劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。本文在將全面預(yù)算目標(biāo)劃分為財務(wù)經(jīng)營和資源開發(fā)兩個維度的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步分解為一系列指標(biāo)體系：一是由財務(wù)與經(jīng)營計劃形成的經(jīng)營、投資、籌資等財務(wù)指標(biāo)，二是由資源開發(fā)計劃形成的市場開發(fā)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過程控制指標(biāo)。每一個指標(biāo)在其所在的責(zé)任部門又可進(jìn)一步具體化，如市場開發(fā)計劃可具體體現(xiàn)為對公司該年度市場占有率、產(chǎn)品知名度、顧客滿意度、投訴次數(shù)等的要求，由此打造的這一全面預(yù)算指標(biāo)體系，可強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

（三）基于企業(yè)生命周期，選擇全面預(yù)算模式 根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可將處于不同發(fā)展階段的企業(yè)分為初創(chuàng)和成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期三種不同類型。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其發(fā)展特點、生存狀態(tài)、面臨的問題和挑戰(zhàn)各不相同，所采用的戰(zhàn)略目標(biāo)也有顯著差異，因而應(yīng)匹配不同的全面預(yù)算模式。根據(jù)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不同，可將企業(yè)分為規(guī)模導(dǎo)向型、收益導(dǎo)向型、生存導(dǎo)向型三種。

（1）規(guī)模導(dǎo)向型。處于試營業(yè)期與成長期的企業(yè)特征是：增長速度快、專業(yè)化水平不斷提高、綜合實力日趨增強(qiáng)、管理機(jī)制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要圍繞于立足市場，實現(xiàn)生存和規(guī)模擴(kuò)張，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。成長期的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張主要通過擴(kuò)大銷售增長、提高市場份額來實現(xiàn)，因此這類企業(yè)在制定基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預(yù)算模式，以銷售收入為主導(dǎo)目標(biāo)，規(guī)劃財務(wù)經(jīng)營與企業(yè)資源。

（2）收益導(dǎo)向型。處于成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽(yù)也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規(guī)劃與監(jiān)控能力。在這一階段，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變犧牲利潤而追求規(guī)模的發(fā)展思路，在戰(zhàn)略上以追求收益實現(xiàn)為主，使資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)效益。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)僅依靠規(guī)模擴(kuò)張并不能使利潤最大化，而應(yīng)更多地憑借成本領(lǐng)先來獲取超額利潤。這類企業(yè)可選擇以目標(biāo)利潤或目標(biāo)成本為起點的預(yù)算模式，預(yù)算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。

（3）生存導(dǎo)向型。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩，企業(yè)效益下降，成本開始上升，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢逐步喪失。這一階段的企業(yè)所面臨的首要問題是可持續(xù)問題，以追求生存為戰(zhàn)略目標(biāo)。維持企業(yè)生存主要通過保證現(xiàn)金流持續(xù)來實現(xiàn)。因此，這類企業(yè)可以選擇以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算模式，即以現(xiàn)金收支平衡為主導(dǎo)目標(biāo)，采取調(diào)整組織，降低成本，減少、出售資產(chǎn)等緊縮策略或退出策略，規(guī)避財務(wù)危機(jī)，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)論

綜上所述，本文對現(xiàn)實企業(yè)給出以下建議：

（1）管理層要樹立泛財務(wù)資源觀和可持續(xù)增長觀，科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略。管理層應(yīng)在泛財務(wù)資源觀的指導(dǎo)下，全面統(tǒng)籌包括人財物、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、知識產(chǎn)權(quán)資源等在內(nèi)的戰(zhàn)略資源，優(yōu)化配置，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；同時，結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，基于打造企業(yè)核心競爭力以及維護(hù)企業(yè)價值持續(xù)增長的角度，科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略，避免短期性、盲目性。

（2）建立預(yù)算部門與下級責(zé)任部門之間的反饋機(jī)制。在制定全面預(yù)算的過程中應(yīng)全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預(yù)算管理委員會或其他預(yù)算部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，編制并下達(dá)各部門的年度全面預(yù)算目標(biāo)；下級責(zé)任部門制定各部門的預(yù)算指標(biāo)，并將制定過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給預(yù)算部門；預(yù)算部門測算責(zé)任部門的反饋信息，據(jù)以修正并確定預(yù)算目標(biāo)，最終下達(dá)給各部門。此過程強(qiáng)化了預(yù)算部門與責(zé)任部門之間的信息溝通，有助于企業(yè)根據(jù)自身實際制定更為合理的全面預(yù)算指標(biāo)。

（3）正確識別企業(yè)所處的發(fā)展階段，合理選擇全面預(yù)算模式。企業(yè)所處的發(fā)展階段是動態(tài)變化的，管理層應(yīng)采用適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和方法，正確識別企業(yè)的發(fā)展階段及預(yù)測未來走勢，從而選擇適用的全面預(yù)算模式。尤其是當(dāng)企業(yè)處于過渡期時，應(yīng)注意全面預(yù)算模式的轉(zhuǎn)變，從而使全面預(yù)算更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略護(hù)航。

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篇5

關(guān)鍵詞：土地；經(jīng)營體制；土地經(jīng)營

中圖分類號：F29　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2012年4月27日

“十一五”時期是大渡口區(qū)發(fā)展極其重要的五年，以城鄉(xiāng)統(tǒng)籌綜合配套改革和“五個重慶建設(shè)”為契機(jī)，抓住國家級中心城市建設(shè)和重鋼環(huán)保搬遷等重大歷史性機(jī)遇，完善基礎(chǔ)設(shè)施、重構(gòu)產(chǎn)業(yè)支柱、優(yōu)化城市環(huán)境、提速區(qū)域開發(fā)，為“經(jīng)濟(jì)、城市、社會”轉(zhuǎn)型跨越奠定了堅實的基礎(chǔ)。

一、土地經(jīng)營

城市經(jīng)營是城市政府在不改變國有資產(chǎn)所有權(quán)的前提下，通過對各類有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的使用權(quán)、經(jīng)營權(quán)、冠名權(quán)等相關(guān)權(quán)益市場化運作，或通過出售資產(chǎn)變現(xiàn)、融資等辦法，以獲取資金，并提高現(xiàn)有資產(chǎn)的經(jīng)營管理水平或使用效益，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。

土地作為城市資源的重要組成部分，同時又是一種稀缺與不可再生資源，它與城市各種資源都存在著相應(yīng)的聯(lián)系，因此土地經(jīng)營是城市經(jīng)營中的關(guān)鍵。土地經(jīng)營是政府利用市場法則，通過對土地資本運作，實現(xiàn)土地資源的優(yōu)化配置和土地資本增值的一種經(jīng)營方式。經(jīng)營土地是土地使用制度改革深化的結(jié)果，比土地有償使用制度的內(nèi)容更加豐富。經(jīng)營土地不只是“招拍掛”，更不是單純的供應(yīng)項目開發(fā)用地，而是要通過建立良好的土地市場環(huán)境，實現(xiàn)城市土地資源的優(yōu)化配置，為城市經(jīng)濟(jì)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的資源保障，使土地資源實現(xiàn)最大化的資產(chǎn)價值。因此，政府在土地運營的過程中，必須把握好宏觀調(diào)控、規(guī)范機(jī)制、完善市場、強(qiáng)化管理、機(jī)制創(chuàng)新等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而加快土地經(jīng)營體系建設(shè)步伐，使土地發(fā)揮最大的綜合效應(yīng)，服務(wù)于城市經(jīng)營的總體目標(biāo)，提升城市競爭力。

二、土地的制約因素

大渡口區(qū)約103平方公里的面積中，截至2010年底城市建設(shè)用地為27.53平方公里，存量土地的比例在重慶市的中心城市區(qū)中最高。按照《重慶市城鄉(xiāng)總體規(guī)劃（2007-2020年）》，到2020年大渡口區(qū)城市建設(shè)用地將增加到55平方公里，即城市建設(shè)用地將翻一番。總體來看，現(xiàn)有豐厚的土地存量將是重慶市“舊城疏解”和新城區(qū)拓展的重要載體，為大渡口區(qū)的發(fā)展提供了充分的土地資源保障。然而，雖然大渡口區(qū)的土地存量較高，但是土地供應(yīng)依然受限。制約主要表現(xiàn)在：①用地性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，大渡口區(qū)因重鋼而興，大部分土地都服務(wù)于重鋼的建設(shè)及生活配套，多為工業(yè)用地，而目前所倡導(dǎo)的新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要較多的住宅用地、商住用地及商業(yè)用地，因此必須根據(jù)區(qū)域的重新規(guī)劃定位改變用地性質(zhì)；②可供支配使用的土地指標(biāo)少，大渡口區(qū)目前約有90%的土地為市城司、渝富集團(tuán)和地產(chǎn)集團(tuán)的儲備用地，區(qū)里自身可支配使用的土地指標(biāo)較少。土地一定程度上已成為制約大渡口區(qū)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素，因此引入土地經(jīng)營的理念，能夠有效地解決目前大渡口區(qū)在土地供應(yīng)等方面的問題。

三、構(gòu)建土地經(jīng)營體系

目前，重慶市的城市化進(jìn)程已然加快，各區(qū)域之間都在調(diào)整戰(zhàn)略以謀求區(qū)域的可持續(xù)發(fā)展，大渡口區(qū)要想在新一輪的區(qū)域競爭中取得不俗成績，就必須針對上述存在的問題，以創(chuàng)新的思路，改革和完善土地經(jīng)營體系的各項工作機(jī)制與相關(guān)政策，使之形成與經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的土地儲備規(guī)模，有效地促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

（一）以城市規(guī)劃為指導(dǎo)，建立與完善土地經(jīng)營體系。土地經(jīng)營不是簡單的“以地生財”，而是使土地作為稀缺資源，實現(xiàn)市場化配置；作為資產(chǎn)，成為政府重要財源；作為生產(chǎn)要素，成為政府調(diào)控經(jīng)濟(jì)的重要手段，加強(qiáng)宏觀調(diào)控，使土地經(jīng)營適應(yīng)和服務(wù)于城市規(guī)劃，保證城市規(guī)劃順利實施。

城市規(guī)劃對土地經(jīng)營具有導(dǎo)向性作用。城市規(guī)劃控制土地出讓總規(guī)模、用地性質(zhì)、土地開發(fā)強(qiáng)度、空間布局、市政配套等重要方面，通過對城市建設(shè)行為的控制，保證社會與公眾的利益。首先，有助于提高土地的使用效率，在當(dāng)前眾多區(qū)域?qū)嵭挟a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，可開發(fā)土地總量大為減少的背景下顯得尤為重要；其次，有助于土地市場的宏觀調(diào)控，避免盲目增加土地供給，保障房地產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。城市規(guī)劃控制著土地經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，土地經(jīng)營則對土地供給的時序、空間定位進(jìn)行調(diào)控。城市政府對土地需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，制定包括年度、中期和長期土地供應(yīng)計劃的完整體系，能夠有效地對城市土地開發(fā)進(jìn)行部署，進(jìn)而保證城市規(guī)劃的落實與執(zhí)行。同時，通過土地經(jīng)營對城市規(guī)劃的反饋，在提高城市規(guī)劃可行性的同時，還能夠促進(jìn)城市規(guī)劃的發(fā)展。

（二）建立與完善土地經(jīng)營機(jī)制。規(guī)范的土地經(jīng)營機(jī)制能夠?qū)ν恋厥袌霭l(fā)揮調(diào)控作用。通過土地收購儲備、可持續(xù)土地供應(yīng)等多種措施，政府能夠有效地進(jìn)行總量控制、維護(hù)土地市場秩序，并防止土地市場價格的大起大落，從而統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)城市全面發(fā)展。

1、完善土地收購儲備制度。建立并完善土地收購儲備制度，加強(qiáng)政府對土地供應(yīng)的調(diào)控，是開展土地資本運營，增強(qiáng)政府調(diào)控力度，增加政府財政收入，杜絕多頭供地和土地隱性供給的重要手段。目前的城市土地儲備主要由地方財政墊付啟動資金，土地儲備機(jī)構(gòu)將所儲備土地經(jīng)營的部分收益返還財政。但政府財政支持的力度有限，必須進(jìn)一步拓展土地儲備的資金來源，保證土地儲備資金的力度與穩(wěn)定性。土地儲備機(jī)構(gòu)可以考慮采用土地使用權(quán)抵押貸款、土地臨時出租、土地有償使用收益與土地儲備收益返還等方式建立土地儲備基金等方式拓展資金來源。此外，發(fā)行土地債券與城市建設(shè)債券，也有利于吸引社會游資進(jìn)行土地儲備。土地儲備資金投入量大、周期長、容易產(chǎn)生沉沒成本，具有一定的風(fēng)險性，在收購?fù)恋刂?，?yīng)對擬收購地塊進(jìn)行風(fēng)險評估，鑒于土地儲備中存在的某些風(fēng)險難以規(guī)避與轉(zhuǎn)移，必須通過合理測算在土地儲備機(jī)構(gòu)中建立風(fēng)險基金，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行財務(wù)上的準(zhǔn)備。

2、建立與完善土地經(jīng)營計劃體系。土地經(jīng)營必須統(tǒng)籌考慮國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃、城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、城市人口狀況、城市歷史沿革等因素，符合城市規(guī)劃的要求。因此，有必要建立與完善多種周期、多層次的土地經(jīng)營計劃體系。這一體系應(yīng)包括長期、中期與年度的土地經(jīng)營計劃，其中長期計劃是戰(zhàn)略性的計劃，主要規(guī)定目標(biāo)與基本策略，周期一般在10年左右；中期計劃主要是根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展情況對土地經(jīng)營的任務(wù)和調(diào)節(jié)措施加以規(guī)定，并作為年度計劃的依據(jù)，其周期一般為5年左右，并隨著環(huán)境的變化進(jìn)行滾動調(diào)整；年度計劃的編制則應(yīng)注意增強(qiáng)其具體操作性和對土地市場的調(diào)控力度。并且該計劃體系應(yīng)具備總體控制、具體操作、市場調(diào)節(jié)等多種層次，實現(xiàn)規(guī)劃編制計劃、土地收購儲備計劃、土地開發(fā)計劃、土地供應(yīng)計劃、土地利用效果評估計劃、土地收益分配計劃等多種計劃的有機(jī)結(jié)合。

（三）借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，重視土地經(jīng)營中的創(chuàng)新。土地經(jīng)營與任何資本經(jīng)營活動一樣，也必須通過持續(xù)的創(chuàng)新活動實現(xiàn)土地經(jīng)營效益的持續(xù)提高、土地經(jīng)營機(jī)制運行的日趨合理、對土地經(jīng)營環(huán)境變化適應(yīng)性的不斷增強(qiáng)。由于土地經(jīng)營是一種面向市場的政府行為，同時涉及到大量的制度安排問題，因此機(jī)制創(chuàng)新在土地經(jīng)營創(chuàng)新體系中具有特殊的重要地位，應(yīng)該受到土地管理機(jī)構(gòu)的充分重視。國內(nèi)外土地經(jīng)營在長期的實踐中，積累了豐富的經(jīng)驗，值得開展土地經(jīng)營的地區(qū)借鑒學(xué)習(xí)。如在土地供應(yīng)方式上，可以借鑒上海實行政府主導(dǎo)、熟地流轉(zhuǎn)和成片開發(fā)的經(jīng)驗。在高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的土地經(jīng)營中，可以借鑒上海張江通過土地資產(chǎn)股權(quán)化、證券化，吸引具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)進(jìn)駐的做法，一方面使土地投資入股到基地公司，產(chǎn)業(yè)項目引進(jìn)社會資本開發(fā)，實現(xiàn)土地資本的第一次增值；另一方面溢價引進(jìn)新的投資者，實現(xiàn)土地資本的第二次增值。

在借鑒外來經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同城市的實際情況，土地經(jīng)營還可以在下述幾個方面推行機(jī)制創(chuàng)新：首先，在城市土地的成片開發(fā)與整理工作中，可以考慮引入與培育城市運營商，即那些承政府之上、啟市場之下的土地一級半開發(fā)商，他們在透徹理解政府宏觀意圖的前提下，充分運用市場化的機(jī)制和手段，通過開發(fā)成片大面積的土地來帶動城市和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，既以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，又注意兼顧長遠(yuǎn)的社會效益，從而發(fā)揮政府與市場兩個方面的優(yōu)勢。

四、保障措施

（一）全過程參與土地儲備，協(xié)助做好相關(guān)工作。目前，土地儲備運作過程包括土地收購、土地儲備、土地出讓三個環(huán)節(jié)。其中，土地儲備機(jī)構(gòu)是具體的執(zhí)行主體。但是，這一過程中涉及到很多問題，不能全部由土地儲備機(jī)構(gòu)單獨完成，大渡口區(qū)相關(guān)職能部門應(yīng)給予必要配合與協(xié)助，共同做好土地儲備工作。在協(xié)作過程中，雙方逐漸建立一種戰(zhàn)略合作、互相幫助的關(guān)系，形成雙方共贏的局面，為日后進(jìn)一步溝通協(xié)調(diào)打下基礎(chǔ)。

（二）嚴(yán)格土地出讓條件，共同做好土地一級開發(fā)。堅持先拆遷、先配套、后供地，凡不具備開發(fā)條件的土地原則上不得出讓。舊城改造要統(tǒng)一規(guī)劃，實施整體打造，依據(jù)城市設(shè)計，實施成片系統(tǒng)開發(fā)。片區(qū)新出讓的開發(fā)用地要按照片區(qū)主題和整體發(fā)展目標(biāo)，在功能分區(qū)的基礎(chǔ)上，明確物業(yè)形態(tài)、建筑形體和景觀要求。要考慮規(guī)模效應(yīng)和開發(fā)企業(yè)的品牌。已出讓的零星土地，要根據(jù)城市發(fā)展規(guī)劃對方案設(shè)計和開發(fā)建設(shè)時序進(jìn)行審核和清理。

土地一級開發(fā)完成時間及質(zhì)量直接影響著土地的出讓時序，因此必須十分重視土地一級開發(fā)工作。目前，大渡口區(qū)大部分儲備土地都是由區(qū)政府與土地儲備機(jī)構(gòu)共同組成管理委員會實施土地一級開發(fā)建設(shè)的相關(guān)工作。在具體的實施過程中，大渡口區(qū)政府應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動性，首先制定明確的土地一級開發(fā)計劃，落實開發(fā)建設(shè)所需資金、關(guān)鍵節(jié)點的時間安排以及雙方的職責(zé)分工，接著就按照該計劃有序推進(jìn)各項工作，對工作中出現(xiàn)的問題要及時與土地儲備機(jī)構(gòu)協(xié)商，共同擬定解決方案，最終保證土地一級開發(fā)建設(shè)的順利實施，使其達(dá)到出讓條件。此外，在土地一級開發(fā)過程中，大渡口區(qū)政府應(yīng)根據(jù)土地一級開發(fā)的完成情況，盡早提出土地出讓申請，兩者相互配合交叉進(jìn)行，為土地出讓申請的批準(zhǔn)爭取更多的時間，同時也提高土地出讓的效率。

（三）編制地塊出讓申請報告，做好溝通協(xié)調(diào)準(zhǔn)備。土地儲備在強(qiáng)化政府對土地市場宏觀調(diào)控能力的同時，也有利于土地資源的市場化配置；土地儲備的利差，能夠成為政府未來的財源與城市建設(shè)的資金。而每一塊儲備的土地，都消耗了巨大的成本，因此該土地的發(fā)展前景，客觀上必定會影響土地儲備機(jī)構(gòu)的土地供應(yīng)計劃。所以，在與土地儲備機(jī)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)時，應(yīng)詳細(xì)闡述該地塊的發(fā)展前景，形成地塊具備出讓必要性的意識。根據(jù)當(dāng)前所儲備的土地，根據(jù)實際規(guī)劃建設(shè)需要，相應(yīng)地分別編制地塊出讓申請報告。其中，地塊出讓申請報告應(yīng)至少包括地塊概況、地塊規(guī)劃、地塊增值潛力、地塊投入產(chǎn)出分析、地塊收益分配原則、地塊出讓計劃（包括一級開發(fā)時間、一級開發(fā)工作職責(zé)、地塊出讓時間、地塊出讓要求等）、地塊出讓開發(fā)對大渡口整體發(fā)展的影響等內(nèi)容。

主要參考文獻(xiàn)：

篇6

一、管理方針、管理目標(biāo)

1、指導(dǎo)方針

以適應(yīng)市場求生存,以創(chuàng)信譽(yù)求市場,以開源節(jié)流求效益,以增強(qiáng)實力求發(fā)展。

2、工作目標(biāo)

瞄準(zhǔn)全年經(jīng)營計劃，強(qiáng)化商務(wù)班子建設(shè)，不斷完善項目承包，研究招標(biāo)投標(biāo)程序。

3、工作思路

以研究市場分析市場為基礎(chǔ)，分析客戶定方向,分析對手找方法,分析自己找差距,綜合分析定措施,不斷學(xué)習(xí)、分析、調(diào)整、適應(yīng)市場、擴(kuò)大市場占有率。

二、機(jī)構(gòu)設(shè)置：

1、機(jī)構(gòu)設(shè)置圖

2、商務(wù)部崗位圖

三、各部門管理職能及計劃措施

（一）商務(wù)部

1、管理職能

（1）加強(qiáng)各單位商務(wù)班子建設(shè)，提高經(jīng)營能力。

（2）開發(fā)新市場、新產(chǎn)品、擴(kuò)大市場占有率。

（3）按“兩加強(qiáng)一理順”完善內(nèi)部承包機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部承包管理。

（4）加強(qiáng)對外投標(biāo)、對內(nèi)招標(biāo)管理。

（5）加強(qiáng)預(yù)結(jié)算管理，提高經(jīng)營利潤。

（6）加強(qiáng)成本計劃設(shè)計管理工作。

（7）商務(wù)經(jīng)營活動管理到位，項目論證及時，市場渠道暢通。

（8）擬定公司經(jīng)營工作的中長期規(guī)劃，保證可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。

（9）調(diào)整年度經(jīng)營指標(biāo)，保證單位間的平衡發(fā)展。

（10）加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高商務(wù)人員經(jīng)營的基本技能。

（11）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，保證信息暢通。

（12）深入推行查擺糾，保證部室工作人員工作到位。

2、計劃措施

（1）商務(wù)班子建設(shè)。公司商務(wù)部制定關(guān)于《商務(wù)經(jīng)營管理辦法》，各單位必須建立健全商務(wù)班子，做到：人員到位，分工明確，責(zé)任到人；行進(jìn)間加強(qiáng)工作的配合和協(xié)調(diào)，年度計劃分解到月，滾動推進(jìn)；總公司商務(wù)部對各單位的商務(wù)活動進(jìn)行月檢查、季考評，保證各單位年度經(jīng)營計劃的完成。

（2）市場開拓。

①勞務(wù)公司。以“十六字”經(jīng)營方針為指導(dǎo)，以集團(tuán)公司《經(jīng)營管理規(guī)定》及《鼓勵外出施工的有關(guān)規(guī)定》為標(biāo)準(zhǔn)，廣泛收集信息，聘請職業(yè)經(jīng)理和中介機(jī)構(gòu)（或中介人），發(fā)揮我公司在資質(zhì)、工期、質(zhì)量及施工技術(shù)等方面的優(yōu)勢，站穩(wěn)老市場，開拓新市場，05年開拓新市場2-3處；利用青島公司這個牌子，在東營突破高層工程，填補(bǔ)無高層工程施工的空白，

②工業(yè)公司。工業(yè)公司做好產(chǎn)品定位，市場調(diào)整適應(yīng)迅速，廣告宣傳及時到位，潛心研究產(chǎn)品促銷辦法，保證市場渠道暢通。

（3）承包管理。按“兩加強(qiáng)一理順”的管理原則，修訂和制定《項目承包管理規(guī)定》及《項目經(jīng)理在全公司流動管理規(guī)定》，完善內(nèi)部承包機(jī)制；按照市場化運作，項目承包率達(dá)到100%，轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理思想觀念，讓項目經(jīng)理充分認(rèn)識到：企業(yè)發(fā)展帶動自身發(fā)展；另外，按《資質(zhì)開放經(jīng)營管理規(guī)定》與有獨立承包能力的單位和個人進(jìn)行全方位多渠道的聯(lián)合，利用資質(zhì)優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)市場，體現(xiàn)低價競爭，賺錢就干，實現(xiàn)規(guī)模效益。

（4）招標(biāo)投標(biāo)管理。修訂《對外投標(biāo)管理規(guī)定》及《內(nèi)部招投標(biāo)管理規(guī)定》，完善招投標(biāo)程序，分工明確，責(zé)任到人；凡接手工程必須在公司商務(wù)部的監(jiān)督下進(jìn)行內(nèi)部招投標(biāo)，達(dá)到公開、公平、公正；集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)項目，無論工程大小、造價多少必須在商務(wù)部監(jiān)督下進(jìn)行招投標(biāo)，一次包死；制定《內(nèi)部建設(shè)管理制度》，必要的設(shè)計變更，無論任何審計部門進(jìn)行審計，最終結(jié)算值必須報公司商務(wù)部審核后方可掛帳付款，否則，按規(guī)定處罰責(zé)任人。

（5）預(yù)結(jié)算管理。在公司商務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下，各單位商務(wù)科按公司《預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》進(jìn)行工作，加強(qiáng)預(yù)結(jié)算人員的素質(zhì)教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，靈活運用國家、地方的相關(guān)法律、法規(guī)。單項工程的結(jié)算值必須達(dá)到上限，利用結(jié)算進(jìn)行開源，保證企業(yè)利潤最大化。

（6）項目論證管理。修訂《項目論證申報審批辦法》，凡公司范圍內(nèi)經(jīng)營的工程、房地產(chǎn)開發(fā)項目必須及時寫出可行性報告報公司商務(wù)部，由公司商務(wù)部參與考察論證，逐級上報決策，否則,出現(xiàn)失誤,按責(zé)任承擔(dān)損失。

（7）成本計劃管理。成本計劃是生產(chǎn)和材料采購的依據(jù)，修訂完善《成本計劃設(shè)計管理規(guī)定》，承接的工程，凡直接控制成本的必須按規(guī)定時間設(shè)計出成本計劃。各單位設(shè)專職商務(wù)人員對設(shè)計成本進(jìn)行審核把關(guān)，保證成本計劃的準(zhǔn)確性，誰出失誤，誰承擔(dān)責(zé)任；與我公司合作間接控制成本的工程，成本計劃提供按規(guī)定支付相應(yīng)費用。

（8）做好發(fā)展規(guī)劃。按照公司《五年發(fā)展戰(zhàn)略》對各單位的中長期經(jīng)營計劃進(jìn)行不間斷的督促落實，各單位經(jīng)理時刻關(guān)注本單位發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)展，特別是房開公司，更應(yīng)做好長、中、短項目的合理搭配。05年開發(fā)1-2處10萬平方米以上的規(guī)模園區(qū)，做出品牌，提高企業(yè)競爭力。

（9）年度指標(biāo)調(diào)整。修訂《經(jīng)營管理規(guī)定》各單位必須緊盯年度經(jīng)營指標(biāo)，商務(wù)部進(jìn)行月檢查、季考評。確因國家指令性政策原因可能使指標(biāo)上浮或下浮，商務(wù)部可半年做一次微調(diào)，年終一次總調(diào)，保證單位間的平衡發(fā)展。

（10）人員培訓(xùn)。制定《培訓(xùn)管理制度》商務(wù)部05年利用例會對所屬人員進(jìn)行制度和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參加上級主管部門舉辦的各種專業(yè)性培訓(xùn)，掌握國家及地方的有關(guān)政策、法律法規(guī)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力。

（11）信息管理。制定《商務(wù)部信息管理規(guī)定》，05年商務(wù)部利用各種網(wǎng)絡(luò)，對收集的信息每天進(jìn)行篩選、匯總和，讓各單位每天在第一時間得到所需信息，達(dá)到資源共享。

（12）深入推行查擺糾。查擺糾是保證我們工作到位的保障，認(rèn)真執(zhí)行公司《深入推行查擺糾管理制度》。在本系統(tǒng)內(nèi)定期進(jìn)行查擺糾，小問題即查即糾，大問題召開現(xiàn)場會或利用例會進(jìn)行查擺糾，時刻對自身存在的問題進(jìn)行反思，找出根源，徹底解決，提高制度的執(zhí)行力。

（二）市場科

1、指導(dǎo)方針

深入實際，求真務(wù)實，數(shù)據(jù)說話，論證及時。

2、工作目標(biāo)

把握市場動向，尋找潛在機(jī)遇，提高論證能力，減少化小風(fēng)險。

3、工作思路

以總公司2006年計劃目標(biāo)為指導(dǎo)，以市場開發(fā)為重點，以全面提升開發(fā)能力，提高市場占有率為目的，保證公司年度目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

4、管理職能

（1）負(fù)責(zé)對開發(fā)投資項目論證管理。

（2）及時傳達(dá)國家的有關(guān)法律、法規(guī)。

（3）廣泛收集信息，掌握開發(fā)新領(lǐng)域。

（4）項目論證信息反饋管理。

（5）投資項目行進(jìn)間的追蹤調(diào)查。

5、計劃措施

（1）項目開發(fā)論證。修訂《項目論證管理規(guī)定》，項目開發(fā)以各單位為主，首先拿出可行性報告，報公司商務(wù)部，商務(wù)部根據(jù)可行性報告的真實性和可行性成立論證班子進(jìn)行實地考察論證，拿出結(jié)論性意見并上報主管領(lǐng)導(dǎo)，由下而上逐級把關(guān)，誰出現(xiàn)失誤，誰承擔(dān)損失。

（2）關(guān)注國家政策。時刻掌握和了解國家開發(fā)的有關(guān)政策，制定《外聘人員管理規(guī)定》，聘請主管部門的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作為政策顧問，特別是與國家土地和開發(fā)市場相關(guān)的政策，應(yīng)及時掌握，減少化小企業(yè)投資風(fēng)險。

（3）項目開發(fā)。制定《項目開發(fā)管理規(guī)定》，多方面、多渠道掌握和收集開發(fā)信息。在國家土地政策不斷發(fā)生變化的情況下，對一些中、小城市和原有出讓的土地進(jìn)行經(jīng)營或收購，保持開發(fā)的可持續(xù)性。

（4）論證信息反饋。為了體現(xiàn)我公司誠信經(jīng)營的原則，制定《信息反饋管理制度》，凡進(jìn)入論證程序的開發(fā)項目，不管成功與否，都應(yīng)給合作者一個滿意的答復(fù)，第一體現(xiàn)我公司的誠信，第二保持雙方的友好關(guān)系。

（5）項目行進(jìn)間追蹤。制定《項目行進(jìn)間追蹤調(diào)查管理辦法》對投資項目進(jìn)行行進(jìn)間跟蹤調(diào)查，查看項目的進(jìn)展情況是否符合論證報告，若投資效果達(dá)不到預(yù)期目的，實際與所述內(nèi)容有較大差距時，應(yīng)及時寫出書面報告交商務(wù)部主管領(lǐng)導(dǎo)，逐級反映，以便正確決策。6、主要管理指標(biāo)

2006年市場科主要管理指標(biāo)

序號管理內(nèi)容管理工作指標(biāo)

1項目論證管理深入現(xiàn)場率100%，數(shù)據(jù)分析率100%

2信息管理信息收集率100%，篩選、、利用率50%

3可行性報告可行性報告制定率100%

4投資項目審批工程項目審批率50%，產(chǎn)品開發(fā)、房地產(chǎn)項目審批率100%

5項目行進(jìn)間追蹤投資項目的效果，運行質(zhì)量追蹤率100%

（三）商務(wù)科

1、指導(dǎo)方針

加強(qiáng)商務(wù)班子建設(shè)，完善商務(wù)管理機(jī)制。

提高實際操作能力，全面實現(xiàn)開源節(jié)流。

2、工作目標(biāo)

商務(wù)職能落實到位，成本計劃翔實準(zhǔn)確。

承包管理制度完善，各種核算及時認(rèn)真。

3、工作思路

以深化嚴(yán)細(xì)化管理查擺糾為主線，以商務(wù)經(jīng)營管理，實施名牌、品牌戰(zhàn)略，開拓市場為重點，以降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，不斷研究、分析市場，修訂、完善適合于我公司發(fā)展的經(jīng)營政策，管理方法、管理思想，保證年度經(jīng)營指標(biāo)的完成。

4、管理職能

（1）對客戶的資信調(diào)查及分析。

（2）對外招投標(biāo)管理。

（3）按“兩加強(qiáng)一理順”的要求，抓好內(nèi)部承包市場化。

（4）經(jīng)營政策的修訂和完善。

（5）工業(yè)產(chǎn)品的營銷策劃。

（6）承發(fā)包管理制度的修訂與完善。

（7）成本計劃設(shè)計管理。

（8）單項工程的階段核算管理。

（9）加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力。

（11）修訂內(nèi)部項目承包合同的各項條款和內(nèi)容。

5、管理措施

（1）客戶資信調(diào)查。商務(wù)處協(xié)助各單位，認(rèn)真執(zhí)行“金建發(fā)（2004）17號文”，對客戶進(jìn)行全面的調(diào)查了解，主要以客戶的社會信譽(yù)、資金狀況、融資渠道等為調(diào)查項目，防止陷阱工程和騙子工程。

（2）招投標(biāo)工作。針對目前投標(biāo)現(xiàn)狀，根據(jù)《對外招投標(biāo)管理規(guī)定》必須做到一工程一分析、一工程一投標(biāo)方案，一工程一總結(jié),對招標(biāo)文件逐條研究、掌握關(guān)鍵詞、關(guān)鍵條款、實現(xiàn)中標(biāo)率40%的目標(biāo)。

（3）項目承包市場化。按《內(nèi)部招投標(biāo)管理規(guī)定》，凡公司范圍內(nèi)的工程，必須進(jìn)行內(nèi)部招投標(biāo)，商務(wù)科監(jiān)督每項工程是否進(jìn)行招標(biāo)，凡沒有進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)的工程，按制度對責(zé)任人進(jìn)行處罰，并進(jìn)行通報。

（4）經(jīng)營政策的修訂完善。對于各單位的經(jīng)營政策時刻進(jìn)行關(guān)注，制定《經(jīng)營政策修訂補(bǔ)充管理辦法》，及時進(jìn)行修訂、補(bǔ)充和完善，每季度進(jìn)行一次，以同行業(yè)、兄弟單位好的經(jīng)營政策為補(bǔ)充，彌補(bǔ)我們的不足和缺陷。

（5）營銷策劃。根據(jù)市場不同階段營銷情況進(jìn)行策劃，聘請或招收營銷策劃方面的專家和人才，時刻關(guān)注市場變化，研究、分析產(chǎn)品定位、廣告宣傳、產(chǎn)品促銷的新辦法，在第一時間拿出好的營銷方案，保證營銷策劃的先進(jìn)性。

（6）承發(fā)包制度的修訂完善。對項目承發(fā)包進(jìn)行動態(tài)管理，按《項目承包管理規(guī)定》，各項管理制度應(yīng)隨市場變化而變化，借鑒同行業(yè)大公司和個體企業(yè)承發(fā)包管理辦法，結(jié)合我公司的實際情況，每季度進(jìn)行一次修訂和完善，達(dá)到項目和企業(yè)的“雙利”。

（7）預(yù)結(jié)算管理。建立預(yù)結(jié)算管理競爭機(jī)制，根據(jù)《預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》每項工程預(yù)結(jié)算在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)競爭，也可以聘請外部預(yù)算人員,擇優(yōu)錄用，并按以下原則進(jìn)行：

①項目和預(yù)算人員有雙向選擇的權(quán)利。

②全公司統(tǒng)一價格，多勞多得，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。

③預(yù)算人員的收入由各公司商務(wù)科統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核價，報總公司商務(wù)部登記。

（8）成本計劃設(shè)計。各項成本計劃認(rèn)真測算，逐項分析，嚴(yán)格審批程序（規(guī)定范圍內(nèi)的）。修訂《成本計劃設(shè)計管理規(guī)定》，所有成本計劃先由職能科室把關(guān)，再由項目經(jīng)理審核，最后經(jīng)理簽字執(zhí)行。成本計劃必須實事求是，嚴(yán)禁弄虛作假，增加透明度，出現(xiàn)失誤，視情況對責(zé)任人處以10%-50%的處罰，并重新修訂。

（9）項目核算。分項工程必須按《項目階段核算規(guī)定》進(jìn)行階段核算，準(zhǔn)確率控制在+2%以內(nèi)，會同財務(wù)搞好月度項目核算，凡不按規(guī)定進(jìn)行核算的，每出現(xiàn)一次處以100-500元的處罰，并重新核算。

（10）人員培訓(xùn)。按照《培訓(xùn)管理制度》采取走出去，請進(jìn)來的辦法，對所有預(yù)算人員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)專業(yè)知識，提高經(jīng)營能力，以實現(xiàn)開源節(jié)流的目標(biāo)。

（11）修訂內(nèi)部承包合同。協(xié)同法紀(jì)部對內(nèi)部承包合同及時進(jìn)行修訂，按照法紀(jì)部《合同管理規(guī)定》，根據(jù)不同類型、不同環(huán)境的工程采取不同的合同，達(dá)到一工程一合同。

6、主要管理指標(biāo)

2006年商務(wù)科主要管理指標(biāo)

序號管理工作內(nèi)容管理工作指標(biāo)

1客戶資信調(diào)查客戶資信調(diào)查率100%，人員到位率100%

2招投標(biāo)工作中標(biāo)率40%，內(nèi)部招標(biāo)率80%

3項目承包項目承包率100%，項目經(jīng)理內(nèi)部流動率40%

4經(jīng)營政策修訂每季度進(jìn)行一次

5成本計劃管理成本計劃設(shè)計率100%，準(zhǔn)確率98%

6預(yù)結(jié)算管理準(zhǔn)確率100%

7項目核算準(zhǔn)確率+2%以內(nèi)，階段核算率90%，月度核算率100%

8內(nèi)部承包合同內(nèi)部承包合同把關(guān)率100%

四、2006年各項經(jīng)營、管理指標(biāo)

1、經(jīng)營指標(biāo)分解（見附表）

2、管理指標(biāo)分解（見附表）

五、計劃的執(zhí)行管理與考核

（一）執(zhí)行與管理

1、強(qiáng)化例會作用。通過例會的召開，達(dá)到提高工作效率、提高系統(tǒng)管理水平、解決實際問題。商務(wù)部05年做到會前做好調(diào)查研究、會中解決問題、會后跟蹤檢查問題解決的結(jié)果。每月5日、15日定為商務(wù)部管理例會日（商務(wù)科長會議于每月5日召開，商務(wù)經(jīng)理經(jīng)營工作會議于每月15日召開）。

2、樹立樣板。以樣板推動全年計劃，05年商務(wù)部將隨時發(fā)現(xiàn)和選準(zhǔn)當(dāng)月管理樣板，不但要在本系統(tǒng)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)樣板，而且要以兄弟單位、個體戶等同行業(yè)管理優(yōu)秀的為樣板，全面研究、分析并推廣，做到為我所用。

3、交流與學(xué)習(xí)。認(rèn)真執(zhí)行“五個結(jié)合”，在本系統(tǒng)內(nèi)定期和不定期的進(jìn)行交流，學(xué)以致用，互相提高。

4、引進(jìn)創(chuàng)新管理機(jī)制。按照總公司提出的“嚴(yán)細(xì)化管理查擺糾提高執(zhí)行力”的工作要求，圍繞系統(tǒng)目標(biāo)，創(chuàng)新管理思路、創(chuàng)新管理機(jī)制、創(chuàng)新管理辦法、創(chuàng)新管理措施，提高各項制度的執(zhí)行力。

指標(biāo)分解與監(jiān)督考核

1、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解。各單位將年度指標(biāo)層層分解，公司經(jīng)理為第一責(zé)任人，把年度指標(biāo)分解到月，月指標(biāo)分解到周，并落實到責(zé)任人，層層落實，保證全年指標(biāo)的實現(xiàn)。

2、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核。公司經(jīng)理對本單位商務(wù)科分解的經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行全面的監(jiān)督考核，每月一次，總公司商務(wù)部按月檢查、按季考核的管理辦法，對各公司的經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，年終匯總，作為對公司經(jīng)理的否決。

3、管理指標(biāo)考核?？偣旧虅?wù)部制定的各項管理指標(biāo)，由公司經(jīng)理對各單位商務(wù)科進(jìn)行監(jiān)督執(zhí)行，每月一次。公司商務(wù)部按一級管理一級的原則，越級檢查，不越級管理，但月檢查考評的結(jié)果作為對公司經(jīng)理的年終否決。

4、輪胎公司考核。對輪胎公司實行監(jiān)督，結(jié)合本單位實際情況，制定考核辦法，做為對輪胎公司經(jīng)理的否決依據(jù)。

5、制度學(xué)習(xí)?？偣旧虅?wù)部對各單位所屬人員利用例會進(jìn)行制度培訓(xùn)，使其熟悉和掌握各項制度，并進(jìn)行考試，每次考試成績進(jìn)行統(tǒng)計，年底匯總，作為公司經(jīng)理對商務(wù)經(jīng)理的否決依據(jù)。

行進(jìn)間對計劃的補(bǔ)充、修訂和完善

計劃是一年工作的指南，由于市場環(huán)境的不斷變化，所以現(xiàn)實工作中有許多想不到或新的工作成份出現(xiàn)，這就需要在現(xiàn)有計劃的基礎(chǔ)上，隨市場的變化不斷的進(jìn)行修訂和補(bǔ)充，這樣才能起到指導(dǎo)實際工作的意義。要深入實際調(diào)查研究，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，自動自發(fā)地工作，確保各項制度的執(zhí)行力。

山東金宇集團(tuán)商務(wù)部

2006年1月9日

序號管理工作內(nèi)容管理工作指標(biāo)

1商務(wù)班子建設(shè)各單位班子設(shè)立率100%，人員到位率100%

2市場開發(fā)土建公司開發(fā)新市場3-5處，高層工程2-3處，安裝公司500萬元以上工程兩處，房地開發(fā)項目園區(qū)2-3處

3項目承包項目承包率100%，項目經(jīng)理內(nèi)部流動率40%

4招投標(biāo)工作中標(biāo)率40%，內(nèi)部招標(biāo)率80%

5成本計劃管理成本計劃設(shè)計率100%

6工程、項目論證工程承攬論證率50%，項目論證率100%

7信息管理對信息進(jìn)行篩選、分析、整理、和利用率40%

8工程合同管理工程合同把關(guān)率100%

篇7

資產(chǎn)經(jīng)營管理公司與學(xué)校的關(guān)系

高校資產(chǎn)經(jīng)營管理公司作為由高校全資的一人有限公司，性質(zhì)仍屬于國有。學(xué)校是資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的唯一股東，以投入到資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的財產(chǎn)承擔(dān)有限責(zé)任，行使所有者的權(quán)益，通過資產(chǎn)經(jīng)營管理委員會，對經(jīng)營性資產(chǎn)行使占有、使用和收益分配權(quán)。資產(chǎn)經(jīng)營管理公司作為學(xué)校經(jīng)營性資產(chǎn)的運營單位，力求這部分國有資產(chǎn)的保值增值，同時承擔(dān)推進(jìn)學(xué)?？萍汲晒D(zhuǎn)化、高科技企業(yè)孵化等產(chǎn)業(yè)化工作。

高校作為事業(yè)單位法人，如果以其身份直接辦企業(yè)，將承擔(dān)無限責(zé)任，存在著較大的經(jīng)濟(jì)和法律風(fēng)險。資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的設(shè)立一定程度上實現(xiàn)了事企分開，即國有資產(chǎn)所有者與經(jīng)濟(jì)管理者分開，國有資產(chǎn)監(jiān)管主體與經(jīng)營主體分開，出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分開，從而在高校和企業(yè)之間構(gòu)建了一道“防火墻”。這樣就避免了因企業(yè)經(jīng)營問題沖擊和影響高校正常的教學(xué)和科研秩序，規(guī)避過去學(xué)校直接經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和法律風(fēng)險。

高校除對資產(chǎn)經(jīng)營管理公司進(jìn)行投資外，不再以事業(yè)單位法人的身份對外投資，高校的所有投資和經(jīng)營活動，統(tǒng)一由資產(chǎn)經(jīng)營管理公司代表學(xué)校，以出資人的身份進(jìn)行，從而由過去的行政管理過渡到以資本為紐帶，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、校企分開、管理規(guī)范的新型高校企業(yè)管理體制和運行機(jī)制。

高校以出資人身份通過學(xué)校資產(chǎn)經(jīng)營管理委員會向資產(chǎn)經(jīng)營管理公司派出董事會和監(jiān)事會成員。根據(jù)新《公司法》第67條規(guī)定“國有獨資公司不設(shè)股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會職權(quán)”。學(xué)校資產(chǎn)經(jīng)營管理委員會是公司的出資人代表，也是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，代行公司股東會的權(quán)利。由于資產(chǎn)經(jīng)營管理公司屬于一人公司，學(xué)校資產(chǎn)經(jīng)營管理委員會授權(quán)資產(chǎn)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司的重大事項。其中董事長是公司的法定代表人，由資產(chǎn)經(jīng)營管理委員會從董事會成員中指定?？偨?jīng)理由董事會聘任并對其負(fù)責(zé)。此外，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司監(jiān)事會對資產(chǎn)經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)，列席董事會會議，對公司的經(jīng)營行為和高管人員的職務(wù)行為履行監(jiān)督職權(quán)。以董事會為中心，實行總經(jīng)理經(jīng)營負(fù)責(zé)制的法人治理結(jié)構(gòu)是高校資產(chǎn)經(jīng)營管理公司運行的載體。

資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的經(jīng)營管理模式

高校資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的主要職責(zé)是管理學(xué)校的經(jīng)營性資產(chǎn)和授權(quán)經(jīng)營的非經(jīng)營性資產(chǎn)，代表學(xué)校持有對校屬企業(yè)投資所形成的股權(quán)，因而對所投資企業(yè)的管理和監(jiān)控是資產(chǎn)經(jīng)營管理公司工作的重點所在。資產(chǎn)經(jīng)營管理公司是公司法人實體，一定要遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，按照現(xiàn)代公司的運行規(guī)則開展經(jīng)營管理活動。

校屬企業(yè)經(jīng)過規(guī)范化建設(shè)，由資產(chǎn)經(jīng)營管理公司出資注冊，改制為有限責(zé)任公司，成為享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任，依法自主經(jīng)營、獨立核算、依法納稅、自負(fù)盈虧的法人實體。高校資產(chǎn)經(jīng)營管理公司作為母公司，采取現(xiàn)代公司化運作模式，以資本為紐帶，以產(chǎn)權(quán)為中心，行使出資者的權(quán)利，履行出資者的義務(wù)，實施對所投資公司的運營管理。其主要內(nèi)容包括：

把握重點，加強(qiáng)對高管人員的管理

按照公司治理的法定程序，為實現(xiàn)對股權(quán)的管理和監(jiān)督，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司向子公司派出董事和監(jiān)事，推薦總經(jīng)理和財務(wù)主管，并接受資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的考察和監(jiān)督。為加強(qiáng)對公司高級管理人員的管理，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司制定包括任職條件、任前考察、任免程序、履職程序、廉潔從業(yè)、定期述職、業(yè)績考核、獎懲制度等相關(guān)工作制度或工作指導(dǎo)意見，使他們切實履行對所投資公司經(jīng)營管理的職責(zé)。

資產(chǎn)經(jīng)營管理公司對子公司高級管理人員的考核管理實行年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的原則?？己似谀?，子公司負(fù)責(zé)人對經(jīng)營業(yè)績的完成情況進(jìn)行總結(jié)分析，將分析報告報資產(chǎn)經(jīng)營管理公司。資產(chǎn)經(jīng)營管理公司依據(jù)經(jīng)審核的公司財務(wù)決算報告和經(jīng)審查的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，聽取監(jiān)事會對公司負(fù)責(zé)人的評價意見，對公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行綜合考核，形成子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與獎懲意見建議。在公司經(jīng)營過程中，如出現(xiàn)違反國家法律法規(guī)和規(guī)章，虛報、瞞報財務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及重大決策失誤等問題，造成重大不良影響或造成國有資產(chǎn)流失的，除由有關(guān)部門依照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章處理外，還要酌情扣減公司高級管理人員的年薪收入。

強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)的發(fā)展要靠制度來保證，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司對校屬企業(yè)實施規(guī)范化管理，必須建立健全一整套與市場經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律相適應(yīng)的基礎(chǔ)規(guī)章制度，用制度來指導(dǎo)和監(jiān)控所投資公司的經(jīng)營行為。針對過去校屬企業(yè)中存在無章可循、有章不循、違章不究的現(xiàn)象，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司須逐步建立并完善涉及所投資企業(yè)方方面面的規(guī)章，出臺一系列涉及公司投資決策管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理和人力資源管理等制度。同時，所屬子公司、參控股企業(yè)又根據(jù)上述制度的要求，結(jié)合自身行業(yè)特點、要求和運作情況，建立起各自的辦事程序和業(yè)務(wù)操作規(guī)程，形成雙層的制度網(wǎng)絡(luò)，確保公司的規(guī)范化運營。

內(nèi)部控制制度是企業(yè)運營的內(nèi)部規(guī)則。資產(chǎn)經(jīng)營公司對所投資企業(yè)的管理和監(jiān)控，主要是通過股東會、董事會、監(jiān)事會的會議形式來實施的，因此所投資公司的“三會”的會議制度和議事規(guī)則健全與否決定了企業(yè)經(jīng)營決策是否規(guī)范和科學(xué)，也是防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，實施有效監(jiān)督的重要措施。子公司要完善對重大事項、重大資產(chǎn)運作、重要的人事任免和大額資金支付的決策程序，健全公司董事會、監(jiān)事會的會議制度和議事規(guī)則。對于重大事項要及時上報資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，使公司及時了解情況，及時做出管理決策。

推廣全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)對企業(yè)監(jiān)管

校屬企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化建設(shè)，改制為現(xiàn)代化公司，并歸屬于資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，在此階段，推行預(yù)算管理是資產(chǎn)經(jīng)營管理公司作為母公司完善公司治理結(jié)構(gòu)和提升管理水平的有力手段。全面預(yù)算管理內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等，管理模式是一套由預(yù)算編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。全面預(yù)算可以作為公司績效考核的標(biāo)桿，企業(yè)資源分配的重要依據(jù)以及控制風(fēng)險、提升收入與節(jié)約成本的主要手段。在預(yù)算的編制過程中應(yīng)采取上下結(jié)合式。

資產(chǎn)經(jīng)營管理公司作為學(xué)校產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃者，根據(jù)學(xué)校的產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢、發(fā)展方向和市場環(huán)境條件提出發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并重點審核各子公司的經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，對其進(jìn)行考核與監(jiān)控。在預(yù)算管理實施過程中，各子公司年度經(jīng)營計劃和年度財務(wù)預(yù)算可以根據(jù)現(xiàn)實情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但要符合程序。資產(chǎn)經(jīng)營管理公司行使股東的權(quán)力，發(fā)揮委派董事、監(jiān)事的作用，對批準(zhǔn)的年度經(jīng)營計劃和年度財務(wù)預(yù)算方案要進(jìn)行定期檢查，幫助企業(yè)分析經(jīng)營中的問題，提出完成年度經(jīng)營計劃的意見和建議。

加強(qiáng)財務(wù)管理，健全監(jiān)督制度

資產(chǎn)經(jīng)營管理公司對子公司的財務(wù)管理和審計監(jiān)督可從四個方面著手，即財務(wù)預(yù)算控制、重大資本與財務(wù)事項控制、財務(wù)主管委派、財務(wù)報告與審計監(jiān)督等。

資產(chǎn)經(jīng)營管理公司每年以綜合經(jīng)營計劃的形式對子公司進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理。凡屬重大資本與財務(wù)事項均需經(jīng)本公司董事會批準(zhǔn)后才能辦理，并報資產(chǎn)經(jīng)營管理公司備案。子公司重大資本與財務(wù)事項包括：重大投融資、對外擔(dān)保、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、中外合資合作、公司制改建、注冊資本變動、工資制度制定、財務(wù)預(yù)算及資產(chǎn)損失處理等。

對子公司的財務(wù)主管管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)體制，其任職資格條件由資產(chǎn)經(jīng)營管理公司決定，考核管理亦由資產(chǎn)經(jīng)營管理公司負(fù)責(zé)。資產(chǎn)經(jīng)營管理公司需定期或不定期對子公司進(jìn)行財務(wù)檢查。對于檢查出的財務(wù)問題，要求糾正并限期反饋糾正情況。涉及個人責(zé)任追究問題，將按規(guī)定程序進(jìn)行處理。

制定經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，進(jìn)行績效管理

資產(chǎn)經(jīng)營管理公司制定經(jīng)營目標(biāo)體系和管理辦法，對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，維護(hù)投資者權(quán)益，并建立有效的激勵和約束機(jī)制。企業(yè)效績評價指標(biāo)將由反應(yīng)企業(yè)財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況等方面的指標(biāo)體系構(gòu)成，能夠較為全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)效績基本評價結(jié)果。以財政部頒布的《國有資本金效績評價規(guī)則》和《企業(yè)效績評價操作細(xì)則》為參考基礎(chǔ)，結(jié)合學(xué)校的產(chǎn)業(yè)特點，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司制定出有各自特色的績效評價和考核制度。在實踐操作中，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司可以通過凈資產(chǎn)報酬率、凈利潤、上繳款項和應(yīng)收賬款回款率等幾項較為簡潔的經(jīng)營指標(biāo)對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，基于考核結(jié)果，提出相對應(yīng)的獎懲意見和建議，將結(jié)果管理與激勵機(jī)制相結(jié)合，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

高校資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的發(fā)展探索

根據(jù)教育部文件規(guī)定，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的主要任務(wù)是管理學(xué)校所投資的股權(quán)和經(jīng)營性資產(chǎn)；促進(jìn)高新技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，孵化科技企業(yè)，創(chuàng)辦具有文化教育特色和智力資源優(yōu)勢的企業(yè)；統(tǒng)籌管理、整合資源，推進(jìn)學(xué)?？萍籍a(chǎn)業(yè)化工作?；谄淙蝿?wù)特點，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司不僅組織形式應(yīng)是學(xué)校獨資的有限責(zé)任公司，同時它還賦予其他的職責(zé)和功能，對它的治理機(jī)制和發(fā)展方向產(chǎn)生很深的影響。

按照教育部高校科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的思路，高校資產(chǎn)經(jīng)營管理公司今后的發(fā)展方向要遵循幾項原則：一是創(chuàng)辦和發(fā)展科技企業(yè)，以轉(zhuǎn)化科技成果為主要任務(wù)，以孵化小型科技企業(yè)為工作重點；二是創(chuàng)辦和發(fā)展科技企業(yè)，走產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的道路，以技術(shù)入股為主要方式，以大學(xué)科技園為主要孵化平臺；三是建立投入、撤出、再投入的良性循環(huán)和持續(xù)發(fā)展的機(jī)制。因此，資產(chǎn)經(jīng)營管理公司的發(fā)展思路不能僅局限于“管理”，而要增強(qiáng)“經(jīng)營”的理念和職能，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)促進(jìn)服務(wù)功能，善于從學(xué)校的優(yōu)勢科研資源中尋求商機(jī)，利用公司化運作機(jī)制推向市場，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

篇8

一、財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的功能

財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)具有以下功能：①信息收集。它通過收集與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭狀況、企業(yè)本身的各類財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營狀況信息，進(jìn)行分析比較，判斷是否預(yù)警。②預(yù)知危機(jī)。經(jīng)過對大量信息的分析，當(dāng)出現(xiàn)可能危害企業(yè)財務(wù)狀況的關(guān)鍵因素時，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)能預(yù)先發(fā)出警告，提醒經(jīng)營者早作準(zhǔn)備或采取對策，避免潛在的風(fēng)險演變成現(xiàn)實的損失，起到末雨綢繆、防患于未然的作用。③控制危機(jī)。當(dāng)財務(wù)發(fā)生潛在的危機(jī)時，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)還能及時尋找導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化的根源，使經(jīng)營者有的放矢，對癥下藥，制定有效的措施，阻止財務(wù)狀況的進(jìn)一步惡化。

二、財務(wù)預(yù)審系統(tǒng)的建立方式

財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建立的關(guān)鍵是如何確定預(yù)警的指標(biāo)和判斷預(yù)警的警戒線。建立的方式有以下兩種思路:

   

1．單一模式思路。單一模式是通過單個財務(wù)比率的惡化程度來預(yù)測財務(wù)風(fēng)險。可設(shè)立以下比率：

   

債務(wù)保障率=現(xiàn)金流量÷債務(wù)總額

   

資產(chǎn)收益率=凈收益÷資產(chǎn)總額

   

資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額

   

資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率(其中：資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額÷資產(chǎn)賬面金額)。

企業(yè)良好的現(xiàn)金流量、凈收益和債務(wù)狀況可以表現(xiàn)出企業(yè)長期的、穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，所以跟蹤考察時，應(yīng)對上述比率的變化趨勢予以特別注意。當(dāng)這些指標(biāo)達(dá)到經(jīng)營者設(shè)立的警戒值，預(yù)警系統(tǒng)便發(fā)出警示，提請經(jīng)營者注意。企業(yè)的風(fēng)險是各項目風(fēng)險的整合，不同比率的變化趨勢必然表示出企業(yè)風(fēng)險的趨勢，但單一模式?jīng)]有區(qū)別不同比率因素對整體的作用，也不能很好地反映企業(yè)各比率正反交替變化的情況。一個比率變好，另一個比率變壞，便很難做出準(zhǔn)確的預(yù)警。

2．綜合模式思路。綜合模式思路是運用多種財務(wù)指標(biāo)加權(quán)匯總產(chǎn)生的總判別值來預(yù)測財務(wù)風(fēng)險，即建立一個多元線型函數(shù)模型，來綜合反映企業(yè)風(fēng)險。

   

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+X5

   

其中：Z一判別函數(shù)值；Xl一營運資金/資產(chǎn)總額；X2一留存收益/資產(chǎn)總額；X3——息稅前利潤/資產(chǎn)總額；X4一普通股和優(yōu)先股市場價值總額/負(fù)債賬面價值總額；X5一銷售收入/資產(chǎn)總額。

該模型是以5個財務(wù)比率，將反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)(X1，X4)獲利能力指標(biāo)(X2，X)3和營運能力指標(biāo)(X5)有機(jī)聯(lián)系起來，綜合公析、預(yù)測企業(yè)風(fēng)險。一般認(rèn)為7值大于2.675時，表明企業(yè)財務(wù)狀況良好；當(dāng)Z小于1.81時，表明企業(yè)財務(wù)狀況堪優(yōu)；在2.675和1.81之間，說明企業(yè)財務(wù)狀況不穩(wěn)定。

綜合模式認(rèn)為，企業(yè)是一個綜合體，各個財務(wù)指標(biāo)之間存在某種相互聯(lián)系，對企業(yè)整體的風(fēng)險影響作用也是不一樣的。這種模式給企業(yè)一個定量的標(biāo)準(zhǔn)，從總體角度檢查企業(yè)財務(wù)狀況，有利于不同時期財務(wù)狀況的比較。但由于企業(yè)規(guī)模、行業(yè)、地域等諸多差異，使得Z值不具有橫向可比性。

三、這立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)做的工作

1．加強(qiáng)信息管理。財務(wù)預(yù)譜系統(tǒng)必須以大量的信息為基礎(chǔ)，這就要求強(qiáng)有力的信息管理向預(yù)警系統(tǒng)提供全面的、準(zhǔn)確的、及時的信息。耍建立信息管理組織機(jī)構(gòu)，配備必要的專業(yè)人員，要明確信息收集、處理、貯存到反饋各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容和要求以及信息專業(yè)人員的職責(zé)，提供必要的技術(shù)支持。

2．協(xié)調(diào)好各子系統(tǒng)之間的關(guān)系。企業(yè)是一個有機(jī)的整體，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)該與其他子系統(tǒng)保持和諧的合作關(guān)系。應(yīng)當(dāng)考慮不同子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞和各個子系統(tǒng)對各種數(shù)據(jù)的不同要求，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)共享，使各子系統(tǒng)之間的關(guān)系變得更加和諧。

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略管理　信息化　動態(tài)管理

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略體系中的地位

(一)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略體系

集團(tuán)戰(zhàn)略體系可以分為_三個層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)最高管理層為整個企業(yè)集團(tuán)確定的長期甘標(biāo)和發(fā)展方向。總體戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合，即決定集團(tuán)活動所涉及的業(yè)務(wù)范圍種類，合理安排各類業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)總量中的比重、作用、相互關(guān)系以及發(fā)展方向，并且要決定企業(yè)集團(tuán)的長期經(jīng)營目標(biāo)，提出相應(yīng)的經(jīng)營對策，決定建立何種競爭優(yōu)勢及如何發(fā)揮這些優(yōu)勢。經(jīng)營戰(zhàn)略是把集團(tuán)戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和策略。經(jīng)營戰(zhàn)略最根本的是在有關(guān)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中識別JF確定要占領(lǐng)的最有利的市場層面，也就是在整個有關(guān)市場中企業(yè)最具有競爭優(yōu)勢的特定部分，除確定市場層面外，還包括生產(chǎn)力配置、銷售區(qū)域，銷售渠道等方面的決策。職能戰(zhàn)略主要是確定各職能領(lǐng)域中的近期經(jīng)營目標(biāo)和近期經(jīng)營策略。它一般包括生產(chǎn)、營銷、研究與開發(fā)、財務(wù)和人事等各方面。職能戰(zhàn)略須以企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略為依據(jù)，在各自的職能領(lǐng)域內(nèi)形成特定的競爭優(yōu)勢以支持并實施企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地位

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)集團(tuán)的職能戰(zhàn)略，涉及企業(yè)財務(wù)管理活動的所有領(lǐng)域，貫穿集團(tuán)經(jīng)營活動的始終，直接影響企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施與最終實現(xiàn)。作為總體戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略主要是對企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供財務(wù)支持，為集團(tuán)決策做出系統(tǒng)分析，為總體戰(zhàn)略調(diào)整提供信息支持與資金保障。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是具有相對獨立性的戰(zhàn)略管理體系，既服從于總體戰(zhàn)略目標(biāo)，又相對獨立于其他職能戰(zhàn)略管理體系，在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略體系過程中，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)既要立足于現(xiàn)實，避免空中樓閣式的目標(biāo)；又要避免過于保守的目標(biāo)，失去戰(zhàn)略目標(biāo)長期規(guī)劃的意義。由于資金的特殊性，財務(wù)戰(zhàn)略是一項影響全局的職能戰(zhàn)略，具有舉足輕重的地位；資金的籌措直接影響到企業(yè)獲取戰(zhàn)略資源的能力；資金的分配與運用也直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置，保障戰(zhàn)略重點的實現(xiàn)和戰(zhàn)略實施進(jìn)度的如期完成；資金運用的效果則直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的程度。

總的來講，總體戰(zhàn)略主要關(guān)注企業(yè)資源的投向問題，經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于如何在已確定的市場中進(jìn)行競爭，而包括財務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略則是創(chuàng)業(yè)用來實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。根據(jù)上述關(guān)系，判別一個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對總目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題

(一)缺乏有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理思維

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是順應(yīng)市場需求的，設(shè)計滿足市場需要的產(chǎn)品，然后投放市場，因此財務(wù)戰(zhàn)略方面的思路要配合市場導(dǎo)向。戰(zhàn)略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導(dǎo)向，企業(yè)集團(tuán)面對的市場是一個很大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，集團(tuán)的定位、模式都很重要。然而，日前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略往往不是根據(jù)市場定位和總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，也不是依據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)的發(fā)展階段選擇的，而是在財務(wù)戰(zhàn)略管理中效仿其他財務(wù)戰(zhàn)略有效的企業(yè)的做法。這樣做固然可以吸取較先進(jìn)的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式，但如果不結(jié)合本企業(yè)集團(tuán)的特點容易犯東施效顰的錯誤。

(二)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行力不強(qiáng)

企業(yè)財務(wù)組織必須服從財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對其財務(wù)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并支持企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行。而我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)組織還存有計劃經(jīng)濟(jì)痕跡，與市場經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，致使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏組織保證。另外，在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行過中，往往會產(chǎn)生業(yè)務(wù)與財務(wù)的沖突。這種沖突主要表現(xiàn)在目標(biāo)沖突、利益沖突和知識沖突等方面。國內(nèi)很多企業(yè)在發(fā)展過程中，由于只重視業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，缺乏科學(xué)的財務(wù)規(guī)劃體系，因而引發(fā)財務(wù)危機(jī)，甚至瀕臨破產(chǎn)。這些都是財務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行力不強(qiáng)所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。

(三)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略配合度差

企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定職能戰(zhàn)略的根本依據(jù)，它規(guī)定著職能戰(zhàn)略的方向和內(nèi)容及各職能戰(zhàn)略方案之間的關(guān)系，即職能戰(zhàn)略必須在戰(zhàn)略上協(xié)調(diào)一致。職能戰(zhàn)略的專業(yè)性特點往往妨礙二者的協(xié)調(diào)，但職能戰(zhàn)略的動態(tài)性能為協(xié)調(diào)創(chuàng)造條件：職能戰(zhàn)略隨不同時間在活動內(nèi)容、重要程度和結(jié)構(gòu)方面的變化將會導(dǎo)致職能之間相互協(xié)調(diào)、配合的變化。目前一些企業(yè)集團(tuán)還不能實現(xiàn)職能戰(zhàn)略的動態(tài)管理或是動態(tài)性不強(qiáng)，導(dǎo)致職能戰(zhàn)略不能很好的為總體戰(zhàn)略服務(wù)，影響了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)度。且由于各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性差，造成相關(guān)職能部門互相推諉，權(quán)利責(zé)任不明確，從而降低了戰(zhàn)略管理的效率。

(四)集團(tuán)財務(wù)管理職能不符合戰(zhàn)略管理要求

目前國內(nèi)絕大部分企業(yè)財務(wù)職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務(wù)計劃、財務(wù)收支審核以及財務(wù)指標(biāo)分析，所提供的財務(wù)信息有很大局限性。同時，財務(wù)信息又是繁多而廣泛的，如果只將經(jīng)濟(jì)集中在傳統(tǒng)的財務(wù)管理上面，重視費用核算、財務(wù)核算，那么在新經(jīng)濟(jì)時代，這些管理手段已經(jīng)落后，這是財務(wù)信息的供給與需求之間的矛盾。財務(wù)管理方面主要的弱點主要有四個方面，主要存在于資本、資金管理方面，預(yù)算管理方面，未形成系統(tǒng)的財務(wù)信息庫方面以及決策，資金方面。工想在這四個方面的管理取得較高的管理效率，就必須對信息進(jìn)行科學(xué)分類并與決策的需要相對應(yīng)。因此，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理需要從會計核算型和日常理財型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型。

三、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理的措施

(一)重視企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化，充分利用IT工具

集團(tuán)企業(yè)的組織龐大，市場規(guī)模大，產(chǎn)品多樣化，很多都是跨行業(yè)經(jīng)營，而市場的需要復(fù)雜多變，競爭空前激烈，加上愈演愈烈的國際化浪潮所帶來的集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險大。為迎接新的挑戰(zhàn)，企業(yè)迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解決這一問題的思路和對策。通過信息化可以實現(xiàn)集團(tuán)和大規(guī)模組織的集團(tuán)管理模式，將大量的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質(zhì)量地掌握資金的運行情況、成本的構(gòu)成情況，得到最終的決策，這些利用傳統(tǒng)的管理手段是根本做不到的。所以，首先應(yīng)該實現(xiàn)信息庫的信息化，保證會計管理的準(zhǔn)確性，數(shù)據(jù)的真實性是作出正確的戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。充分利用先進(jìn)的IT工具，是加快財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)軌變型的步伐的關(guān)鍵，是從會引核算型和日常理財型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型的基礎(chǔ)。

(二)重視企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理

目前，一些企業(yè)集團(tuán)對預(yù)算管理不夠重視，有多少資金用多少資金。往往只是集團(tuán)高層的一個戰(zhàn)略目標(biāo)，但是卻沒有相應(yīng)的管理制度，平時的工作也不結(jié)合實際，衡量的指標(biāo)也不科學(xué)，沒有監(jiān)控的力度，電沒有跟考核掛鉤。預(yù)算管理如果沒有業(yè)績考核，銷售總監(jiān)或者是層次體系不完備都不行。全面預(yù)算管理則在財務(wù)戰(zhàn)略管理中起著核心作用：1．全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下唯一具有可操作性的治理規(guī)則，負(fù)責(zé)落實公司治理結(jié)構(gòu)下的責(zé)、權(quán)、利問題，可以為財務(wù)戰(zhàn)略管理提供制度基礎(chǔ)；2．全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略成功實施的支持系統(tǒng)，有助于提高財務(wù)戰(zhàn)略管理的可操作性；3．全面預(yù)算管理是公司內(nèi)部管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有助于財務(wù)戰(zhàn)略管理實現(xiàn)正?；椭贫然刂?；4．全面預(yù)算管理是公司績效評價與薪酬激勵的重要依據(jù)，有助于發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。

(三)轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能，統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃

轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能有助于提高財務(wù)部門的業(yè)績，使財務(wù)戰(zhàn)略管理更能符合總體戰(zhàn)略的需要。轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能須從財務(wù)機(jī)制、管理方式及人力資源配置等幾方面入手。采用先進(jìn)的信息化手段，能夠大幅度提高財務(wù)管理的工作效率和工作質(zhì)量。保證了財務(wù)信息的有效提供，才能真正為戰(zhàn)略管理提供可靠的保障。把業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，有利于整體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。業(yè)務(wù)規(guī)劃是基礎(chǔ)，財務(wù)規(guī)劃是保障。在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，必須將兩者有機(jī)地結(jié)合起來。在財務(wù)規(guī)劃的制定過程中，要把財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系起來，經(jīng)營計劃是實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的具體步驟和方法，經(jīng)營計劃制定得是否合理是財務(wù)戰(zhàn)略是否具有執(zhí)行力的關(guān)鍵。

(四)加強(qiáng)溝通，各職能部門在戰(zhàn)略實施上達(dá)成共識

在企業(yè)內(nèi)部，共識的范圍(哪些職能部門參與)和內(nèi)容(共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么)地戰(zhàn)略共識的重要方面。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略不僅要在財務(wù)組織內(nèi)部達(dá)成共識，而且要在整個組織內(nèi)的各個層面上達(dá)成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知差異。從而消除組織內(nèi)對戰(zhàn)略持不同立場的小派系林立的現(xiàn)象，為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行掃清障礙。例如，制定和實施一項針對促銷的新信用政策的戰(zhàn)略就是南財務(wù)部門來完成的，但與銷售部門的目標(biāo)是緊密聯(lián)系的，需要兩部門的溝通協(xié)調(diào)共同完成。

(五)對集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實行動態(tài)管理

在戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程中最有影響的理論模式，是由霍夫與申德爾兩人共同建立的模式，這一戰(zhàn)略管理模式，明確指出了戰(zhàn)略管理過程的六大要素，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略集中的提出、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。

篇10

讓分行“赴京趕考”

我從當(dāng)市行行長開始，每年年初有一件事不放手，就是聽取各支行的年度財務(wù)匯報。我在浙江、廣東任省行行長的幾年，同樣聽取各家二級分行匯報，審核年度工作安排。表面上看，是圍繞著財務(wù)經(jīng)營計劃指標(biāo)，其實我的用心遠(yuǎn)不在財務(wù)，因為財務(wù)僅是指標(biāo)，比指標(biāo)更重要的是措施，經(jīng)營之要義在于措施是否得當(dāng)，而措施則來自于上下協(xié)同的認(rèn)識和步調(diào)，這是個抓手。

每年下達(dá)財務(wù)計劃都要作難人，中途變動因素也多。上面總希望把指標(biāo)定得高一些，讓下面跳一跳正好夠得著，挖出最大的潛力；下面總希望把指標(biāo)定得低一些，有個保險系數(shù)，哪怕多完成也算是超額的成果，體現(xiàn)自己奮斗的成績，圖個好形象并得到加分。上面總有充足理由把計劃分下去，下面總能超額完成任務(wù)。上面算的是大賬，總管著小賬，不行的話就改一改權(quán)重系數(shù)，像是如來佛；下面算的是細(xì)賬，總能找到大賬不切實之處，像是個孫悟空。年初叫難年底報喜，年年輪回。其實，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者僅著眼于讓分行接受指標(biāo)，還僅是如來佛戲弄孫悟空之易，顯示的是權(quán)力與指令；只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者著眼于讓分行增強(qiáng)競爭力，才有精心謀劃應(yīng)對市場之難，顯示的才是關(guān)愛與鼓勁。只要努力經(jīng)營，哪會不冒利潤？必須引入市場競爭力的大目標(biāo)，讓市場的壓力來替代上級的壓力，把雙方的著眼點從指標(biāo)之爭轉(zhuǎn)移到市場競爭。

出于這樣的思考，我總是抓住溝通這一環(huán)節(jié)不放，每年不厭其煩地抓經(jīng)營工作匯報。要求二級分行匯報五項內(nèi)容：簡述上年的工作情況，分析當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)金融狀況、本行市場地位與優(yōu)劣勢，本年度工作目標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)，制訂的依據(jù)及主要措施，以及對上級行的要求。二級分行班子及主要的業(yè)務(wù)科長約有十余人，省行班子與處長全部參加，一家分行半天，匯報過程中每個人都能提問、解答，十分緊張又活躍，面對面地溝通、建議、指導(dǎo)，透明度大，最后由我總結(jié)并提出要求。這可稱之為兩級會審，審議匯報內(nèi)容、確認(rèn)財務(wù)指標(biāo)、確定經(jīng)營方向及措施，認(rèn)定了就照此執(zhí)行和檢查。整個過程檢驗著分行班子的能力，識別著行長及管理干部們的素質(zhì)、思路和水平，使省行得以全面了解情況、當(dāng)面解決問題并明確經(jīng)營要點，使兩級行高度統(tǒng)一了認(rèn)識，猶如經(jīng)歷一場培訓(xùn)般得到經(jīng)驗和啟示。

這樣做對二級分行的觸動極大，在各方專家和領(lǐng)導(dǎo)面前，一切都被解剖得清晰、真實而無法躲藏，一切都需現(xiàn)場應(yīng)答而無法拖延，一切都在考驗管理基礎(chǔ)而無法推諉，被稱之為“赴京趕考”。盡管會前作了詳盡的準(zhǔn)備或演示，匯報提綱已經(jīng)爛熟，行長們幾乎把每項業(yè)務(wù)都了解清楚了，每一筆賬都反復(fù)算對核準(zhǔn)，副行長、科長們也都作了精心準(zhǔn)備，不敢怠慢，但仍擔(dān)心經(jīng)不起上級行家的挑剔，指標(biāo)更不敢弄虛作假，否則能過關(guān)嗎？這種匯報的意義就在于過程，迫使行長們真正全面地去了解、掌握本行的經(jīng)營情況，搞透財務(wù)經(jīng)營，粗放變精細(xì)，外行變內(nèi)行，辦法就有了。

在這種場合下分行上報的財務(wù)指標(biāo)一定高于省分行的預(yù)算，因為如果報低了，丟臉不用說，且很難應(yīng)對省行專業(yè)處長們的計算，只能落敗而歸；如果指標(biāo)報高了，我就會主動地提示他估算的錯誤，實事求是降一塊，他們深為感動。會后，二級行落實指標(biāo)的自覺性很強(qiáng)，每個月都在算賬，一旦發(fā)現(xiàn)問題盡快補(bǔ)救。第一年匯報時戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但第二年匯報就截然不同，他們早早作了安排，有的分行更自信地提出了階段性的發(fā)展指標(biāo)，沒有人討價還價，個個拼命向上。不少分行都學(xué)著用同樣的辦法讓支行匯報，使經(jīng)營機(jī)制往下延伸，當(dāng)然做得更細(xì)，會涉及每一筆貸款本息狀況，每一戶存款情況，支行行長也會非常努力地按月控制經(jīng)營計劃的執(zhí)行。幾年下來就成了經(jīng)營行家里手，廣東許多分支行行長都能條理清楚地講出經(jīng)營狀況，就是這種機(jī)制所促成的。

算賬是進(jìn)入市場的經(jīng)營武器

中國許多銀行的管理者，懂業(yè)務(wù)精于作業(yè)管理的不少，懂財務(wù)善于經(jīng)營核算的卻不多，業(yè)務(wù)財務(wù)皮肉分離總貼不緊。他們對業(yè)務(wù)發(fā)展的沖動更大于對收獲利潤的沖動，對業(yè)務(wù)規(guī)模的追求更大于對成本管理的追求，始終是銀行經(jīng)營之憾事，也是舊體制遺留的悲傷，近幾年來改善得十分艱難。

當(dāng)行長與專業(yè)管理者們接觸不到機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、人力成本的精細(xì)管理，也就感受不到成本控制，自然不懂算賬、不善算賬，更不能貫通其中。因此，當(dāng)你與他算賬的時候，即刻就被你列舉的財務(wù)關(guān)系弄懵了。例如，那些年我在很多分行說，新增1億元貸款只能得到100萬元利潤，清收100萬元呆賬不就等價于增量貸款嗎？在不少地區(qū)，放貸不比清收容易且風(fēng)險更大，清收成為更重要的自救途徑，多清收幾萬元，就等于這個員工多創(chuàng)造了利潤。這樣說，就在于鼓勵不良資產(chǎn)多的分行通過清收來改善經(jīng)營狀況，這么簡單的算法所揭示的道理，卻有很多人從未思考過。攬存100萬元、貸款10O萬元、清收1萬元呆賬、營收中間業(yè)務(wù)1萬元之間的共同點在哪里？當(dāng)你揭示其財務(wù)價值，更指出其中經(jīng)營難度和風(fēng)險程度有異的時候，才會思索如何運用其相同、相異之關(guān)系，巧用經(jīng)營技法。這個道理我在許多分行重復(fù)地闡述過，告訴大家要會算賬，只要把握價值就有了最基本的經(jīng)營觀，去實現(xiàn)經(jīng)營指標(biāo)創(chuàng)造收益。

人們對算賬常常望而卻步，因而首要的是要把當(dāng)事者逼進(jìn)經(jīng)營之門，親歷其境比啃讀書本更快弄得明白。如上篇所述，采取由二級分行行長匯報經(jīng)營財務(wù)的方法，就是將他們逼上梁山。這樣在事前，行長們不得不親自對所有經(jīng)營事項作深入了解測算，做到心中有數(shù)，這是個學(xué)習(xí)掌握的過程；在事后，必須每月都核對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，核查到所有業(yè)務(wù)細(xì)目，特別是信貸客戶，哪一戶收息多少都影響總收入，行長們豈會不關(guān)心各方的細(xì)節(jié)與信息？如果某項收入短缺，勢必要增加其他收入或壓減成本去彌補(bǔ)。這是個實踐的過程，逼得他們事事融入經(jīng)營活動，日日思考磨練技法，豈有不長進(jìn)之理？

授人以魚，不如授人以漁，算賬是一項提高管理素質(zhì)最有效的方法。以往每次我去分行，都會詢問財務(wù)情況，出于兩個目的：一是考察這個領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)觀念，其實就是經(jīng)營理念。有算賬意識的才會是經(jīng)營到位的，你稍作指點，他便靈犀相通，一來一往當(dāng)然投機(jī)，反之很費勁，財務(wù)之言不便說白，自然半句多。二是促使基層行長們加強(qiáng)財務(wù)技能的學(xué)習(xí)提高。匯報當(dāng)然有壓力，一個分支行行長準(zhǔn)備財務(wù)匯報的過程，是深入領(lǐng)會釋疑的過程，回答好上級對財務(wù)問題的挑剔并不容易，它涉及所有的業(yè)務(wù)渠道和經(jīng)營方面，倘若缺少基本功，常會說不清道不明在現(xiàn)場失態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)素質(zhì)和算賬能力是一種經(jīng)營形象和榜樣，下屬跟不上，前景總不妙。

從算財務(wù)賬引申開去，銀行的經(jīng)營者當(dāng)自覺地掌握算賬的技能，使之成為一種有效的工作方法：

第一，算大賬、細(xì)賬，不算小賬、死賬。在確定區(qū)域經(jīng)營政策的時候算的是大賬，不能算各自的小賬，而執(zhí)行中要講究因地制宜?！耙坏肚小泵菜乒?，實為形而上學(xué)，而算小賬將扭曲業(yè)務(wù)方向，最終傷害了本身的競爭力。對大客戶而言，營銷各類業(yè)務(wù)也得統(tǒng)算大賬，有主有次，有得有舍，既有憂患，又確保銀行最大的經(jīng)營利益。內(nèi)部核算上要算細(xì)賬而不算死賬，例如工行對數(shù)據(jù)運行成本核算定價，看來只收取每筆業(yè)務(wù)費8分錢，收取每個賬戶費1元錢，卻促使分行主動壓縮數(shù)千萬戶無效賬戶，體現(xiàn)出杠桿效應(yīng)。對新產(chǎn)品開發(fā)、新業(yè)務(wù)的投入不能算死賬，否則會將其扼殺在萌芽之中。

第二，不時地算算基礎(chǔ)資源是否與業(yè)務(wù)、利潤結(jié)構(gòu)適配。領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營責(zé)任就是要確保所使用的各類資源能獲取最大的效率，資源配置合理了，經(jīng)營戰(zhàn)略方不成空談，反之，工作目標(biāo)必受影響。在今后相當(dāng)長的一個階段里，調(diào)整好人員、機(jī)構(gòu)布局依然是銀行最重要的改革措施，不要因為其難度大而不敢觸動，不要因為表面平靜而不愿啟動，參照先進(jìn)銀行的經(jīng)營模式，著眼于未來發(fā)展趨勢大膽行動吧！差距展示著經(jīng)營方向，事在人為，早行動者自主動。

第三，估算自己工作的精力是否用在重點市場上。用最多的精力關(guān)注最重要的市場，這是經(jīng)營所迫、效益驅(qū)動，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注之處總會更好、更順，問題得以及時解決。重要市場的問題總是最新最急的問題，次要市場的問題多是常態(tài)的問題，精力是有限的，不妨常作反?。汉馁M的精力是否得到了市場的回報？

許多分行行長都怕我算賬，也喜歡學(xué)我算賬。其實，算賬只是分析事物的一把鑰匙，它使人善于比較，在對比之中作出評價，在評價之后作出選擇，斷定差距，取其更優(yōu)，有所為有所不為。

排名的魔法

人們都很在乎排名，因為排名是同類之間的比較，事關(guān)名聲，也是對現(xiàn)實狀態(tài)所作評價的結(jié)論。排名具有一種魔法：一匹黑馬揚(yáng)鞭上去，即刻打亂了原先的秩序，它跨越得越多波及面越大。這種氣息深深地壓迫著人們的胸腔，內(nèi)生出不安的情緒，感受到無形的壓力，隨之緊張地研究思考起來。

也許你會說考核事關(guān)切身利益，人們當(dāng)然會計較排名，可不屬于考核類的排名同樣發(fā)揮作用，因為排名散發(fā)出一種機(jī)制的魔力。記得我在廣東分行任職時，為了分析經(jīng)營機(jī)構(gòu)的狀態(tài)，曾將所屬220多個支行按照6項指標(biāo)自然排序列表，按季公布。我走到哪個支行，只需查閱或讓支行行長報出支行各類排序，就清楚地顯示出這個行的管理規(guī)模和狀態(tài)等級，像編碼般一目了然；而支行行長也十分清楚自己的水準(zhǔn)，會一五一十地匯報自己的經(jīng)營位次、變動和工作情況，上下定位都準(zhǔn)確，工作指導(dǎo)自然不會誤診走調(diào)。最使我受觸動的是，支行行長們十分計較位次的變動，上升者以此為榮，下滑者焦慮尋因，似乎上行是先進(jìn)而下滑就是退步，出現(xiàn)爭先恐后的景象。原先設(shè)計排序的指導(dǎo)思想，只是了讓大家知己知彼能了解情況，使管理部門能對癥下藥，卻收獲了分支行奮起競爭的機(jī)制，這是我未所料及也是求之不得的。例如有10%的機(jī)構(gòu)跳躍提升了十幾位，幾乎就將所有機(jī)構(gòu)原有的位次后移，引得其他眾多支行行長坐立不安――哪怕不求進(jìn)步，也總不能退步吧？這正是排名機(jī)制的奧秘。一般情況下，各項經(jīng)營因素總會催生出黑馬躍起，攪得不寧靜、坐不住、很熱鬧，人們盯著排行榜，既想趕別人，又擔(dān)心著被超越，誰都早早地等待或催問季度列表的公布。一旦公布，支行班子常會分析指標(biāo)或?qū)ふ也罹?，制訂措施并確定下一個趕超的新目標(biāo)――你不超越別人，就會被人趕上。上級行坐觀其爭，引導(dǎo)其上，不用揚(yáng)鞭便把200多個支行的經(jīng)營氛圍調(diào)動了起來，這是一種內(nèi)生的競爭機(jī)制，是管理的活力。

應(yīng)當(dāng)指出，排名有內(nèi)外之分，系統(tǒng)內(nèi)部排名不等同于外部市場排名，財務(wù)指標(biāo)排名更不等同于競爭力排名。一家銀行機(jī)構(gòu)的內(nèi)部排名，是在同一個制度下比經(jīng)營、比潛力、比效率，只是表明財務(wù)與經(jīng)營管理能力上的差距，由于各自處在不同的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，無法比較經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)和客戶的合理性，也說明不了競爭力。人們不會說此省市的工行比彼省市的工行強(qiáng)，只有在同一地區(qū)、相同環(huán)境下銀行之間才較量著經(jīng)營力高下。當(dāng)下的大銀行在全國的布局中，東部、中部、西部的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境基本確定了機(jī)構(gòu)在內(nèi)部經(jīng)營管理中的位次，少有黑馬躍起，這種差距短期內(nèi)不會有大的變化。因此，內(nèi)部的排名更重在鑒定經(jīng)營狀況，也容易滋長保守的心態(tài)。