導語：如何才能寫好一篇營運資金風險的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國外關于營運資金管理的研究始于20世紀30年代，我國于1993年引入營運資金這一概念后，對營運資金管理的研究才逐漸展開。營運資金管理是公司財務管理的重要組成部分，與公司價值創(chuàng)造和財務管理目標緊密相關。因營運資金管理不善而導致的破產(chǎn)倒閉案例已屢見不鮮，2003年美國有著100多年歷史的Kmart申請了破產(chǎn)保護，2004年在我國運營8年之久的普爾斯馬特轟然倒下。近年來，提高營運資金管理水平正逐步成為國內(nèi)外企業(yè)關注的重心之一。通過對營運資金管理評價和風險預警研究，企業(yè)可以找出影響企業(yè)營運資金管理績效的關鍵因素，然后采取相應的措施來提高營運資金管理水平；同時，可以判別企業(yè)營運資金風險狀況，進而對企業(yè)各環(huán)節(jié)發(fā)生和可能發(fā)生的營運資金風險發(fā)出預警信號。然而，對目前關于營運資金管理評價和風險預警的研究成果進行歸納總結(jié)，分析發(fā)現(xiàn)營運資金管理評價體系有涉及營運資金安全性的指標，但是較少的研究能夠把營運資金管理評價與風險預警結(jié)合起來。顯然，這不利于對營運資金管理評價的深入研究，也不利于企業(yè)營運資金風險的規(guī)避。科學的營運資金管理應當能夠在降低資金風險的同時增加企業(yè)收益，最終使企業(yè)價值得到提升。因此，本文擬從營運資金管理評價和營運資金風險預警兩個方面進行分析評價，以期在梳理和把握營運資金管理評價及風險預警研究現(xiàn)狀的基礎上，對未來我國營運資金管理評價及風險預警的研究方向進行探討。

二、關于營運資金管理評價的主要研究成果

對營運資金管理的評價基本上都是基于營運資金管理績效評價展開。關于營運資金管理績效評價的研究也由傳統(tǒng)的單一財務指標逐步發(fā)展為較完整的綜合性評價體系，經(jīng)歷了一個逐步發(fā)展和演變的過程。

（一）國外相關研究文獻

20世紀70年代以前對營運資金管理評價研究主要集中在各單個組成項目上，并且側(cè)重于流動資產(chǎn)項目的研究，相應的評價指標通常采用應收、應付賬款、存貨周轉(zhuǎn)率等單項指標進行評價，然而這類指標都存在一定程度的局限性。首先，這類指標忽略了流動資金之間的內(nèi)在聯(lián)系；其次，利用這類指標很難發(fā)現(xiàn)各流動資產(chǎn)項目的相互變動對營運資本的影響程度，繼而無法對營運資金進行綜合的評價。鑒于實踐中出現(xiàn)的這類問題,有學者提出了采用現(xiàn)金周期（CashConversionCycle）指標,用以反映企業(yè)營運資金狀況的全貌。RichardV.D.等（1980）提出了反映營運資金管理狀況全貌的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期指標，指出：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=應收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應付賬款周轉(zhuǎn)期。這個公式后來被廣泛運用到對企業(yè)的營運資金管理績效的評價之中。但該指標忽視了處于不同時間點、不同生產(chǎn)階段的流動資產(chǎn)項目所占用營運資金在數(shù)量上的差異，沒有考慮企業(yè)不同形態(tài)營運資金的占用情況，因而不利于企業(yè)全面、正確評價營運資金管理績效。由此，JamesA.Gentry等（1990）在現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的基礎上，引入了權重思想，通過對各階段現(xiàn)金流量時間和數(shù)量進行綜合分析，提出加權現(xiàn)金周期的概念。加權現(xiàn)金周期與現(xiàn)金周期相比，考慮了不同形態(tài)營運資金占用情況，加權現(xiàn)金周期融合了整個循環(huán)使用資金的時間和數(shù)量值，從而能夠更好地反映營運資金績效。但是上述營運資金績效的研究都不是針對某個企業(yè)、某個行業(yè)的具體研究。JosephCavinato（1990）則以制造業(yè)為例，細化了產(chǎn)品-現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，并在此基礎上提出了縮短產(chǎn)品-現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的方法。他提出了產(chǎn)品-現(xiàn)金周期指標來衡量營運資本管理效率。同時，MartinGasmen等（2003）提出了衡量零售企業(yè)營運資金管理效率的“剩余日（Ex-cessdays）”指標。該指標可有效衡量零售企業(yè)的營運資金管理效率，通過與具體行業(yè)的結(jié)合，使研究結(jié)論更具有說服力。綜上，上述評價指標的主要目的在于評價營運資金管理的效率，雖然對營運資金風險的指標有所涉及，但是沒有系統(tǒng)的展開研究，也就不能實現(xiàn)營運資金管理的最終目的。

（二）國內(nèi)相關研究文獻

1.高效集成的營運資金管理評價體系。在對傳統(tǒng)營運資金管理績效評價體系進行分析的基礎上，我國學者郁國建（2000）指出，傳統(tǒng)的評價缺乏戰(zhàn)略性和集成性，通過建立一種高效集成的營運資金管理評價體系，以加強對營運資金的更有效管理，他創(chuàng)建了一個單一的集成指標購銷周轉(zhuǎn)率來考核營運資金的總體流轉(zhuǎn)情況。然而，基于營運資金管理績效評價的信息需求，上述各營運資金項目等信息需要進一步細化。由此，邵芬芬（2011）建議將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)進行細化，重新定義了“材料周轉(zhuǎn)天數(shù)”“在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)”以及“產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)”。建議將傳統(tǒng)應收賬款周轉(zhuǎn)率的分子改為收回應收賬款余額，并進一步細化為收回賬齡為1年、2年等的應收賬款金額。顯然，細化后的營運資金管理績效評價指標可以提供更多的管理信息?？梢?，對傳統(tǒng)營運資金管理績效評價指標的改進思路主要有：橫向組合各單一評價指標，從而形成綜合性的評價指標；縱向細化傳統(tǒng)評價指標，從而劃分不同項目進行考核，且改進了指標結(jié)構(gòu)，使其更加科學。但上述營運資金管理績效評價指標改進的研究仍囿于傳統(tǒng)視角，往往只側(cè)重于一個方面，難以正確、全面地反映營運資金管理績效。

2.基于層次分析法的營運資金管理評價體系。齊彩紅等（2011）基于層次分析法構(gòu)建了包括和諧性、流動性、風險性和收益性的評價體系，并將這四個方面作為第一層次指標的分類標準，進而選擇包括“應收賬款平均賬齡”“現(xiàn)金流動負債比”等在內(nèi)的14個關鍵指標作為第二層次指標。該體系給出了企業(yè)營運資金管理績效的直觀評價，但在指標選取、分數(shù)判定等方面具有較強的主觀性。李爭光等（2011）基于營運資金管理績效評價的安全性、流動性及收益性，選擇涉及營運資金營運能力、償債能力等的9項具體指標，建立營運資金績效指標評價模型，同時選取三家家電企業(yè)2009年度財務數(shù)據(jù)，通過計算相應指標來評價三個企業(yè)的營運資金管理績效，對企業(yè)營運資金管理績效進行了評價，為企業(yè)營運資金績效管理提供參考。該指標體系便于企業(yè)間營運資金管理績效的比較，易于找出管理重點，但在指標權重、指標得分確定方面較為主觀。徐瑋（2013）則從供應鏈資金管理特點出發(fā)，采用層次分析法提出供應鏈營運資金管理的評價指標，將營運資金管理水平作為目標層指標，將營運資金使用效率、營運資金安全性和營運資金績效作為準則層指標，并基于煤炭行業(yè)對供應鏈營運資金管理水平進行了評價驗證。該指標體系可以使企業(yè)根據(jù)所得到的分數(shù)有針對性地提出改進方案，提高資源配置與經(jīng)營效率，降低營運資金的風險，改善供應鏈營運資金管理水平。可見，基于層次分析法構(gòu)建營運資金管理績效評價體系應注重指標選取、權重及分值確定的合理性。

3.基于渠道的營運資金管理評價體系。針對已有的營運資金管理研究對于營運資金的分類的缺陷，王竹泉等（2007）提出將經(jīng)營活動營運資金按其與供應鏈或渠道的關系重新分類，并相應的提出了新型的營運資金管理績效評價體系，即基于企業(yè)渠道管理理念的評價體系。與傳統(tǒng)基于要素的營運資金管理績效評價體系相比，上述評價體系不僅涵蓋的營運資金要素更為全面，而且體現(xiàn)了渠道管理的思想。但是上述指標體系僅考慮了營運資金的周轉(zhuǎn)期，而營運資金的盈利性狀況未納入評價范疇，使得評價結(jié)果相對片面。同時，在指出現(xiàn)有的基于渠道的營運資金管理績效體系未能評價營運資金的盈利性的同時，王竹泉（2012）設計了基于渠道管理的營運資金流動性指標和盈利性指標，增加了由各渠道營運資金利潤率指標組成的盈利性評價部分，對營運資金的流動性和盈利性進行評價?？梢?，基于渠道的營運資金管理績效評價研究已經(jīng)從營運資金的創(chuàng)新分類到績效評價體系的構(gòu)建進行了系統(tǒng)詳細的研究，形成了較為完整的理論體系。綜上所述，基于渠道的評價體系是營運資金管理績效評價研究的重要領域和成果之一，并且從最初的營運資金管理效率評價體系發(fā)展到了涉及收益性和流動性評價的更加完善的指標體系。此外，在上述研究成果的分析中也可以明確地看出，營運資金管理評價體系只是對營運資金的安全性和流動性展開分析評價，并不能起到營運資金管理風險預警的目的。

三、關于營運資金管理風險預警的主要研究成果

營運資金風險作為財務風險的核心之一，雖然現(xiàn)階段專門針對營運資金風險預警進行的研究并不多，有關營運資金風險預警模型的研究尚處于起步階段，但是財務風險預警理論與實踐的發(fā)展已處于較為成熟的階段?？蓮呢攧诊L險預警的理論研究與實踐中得到啟發(fā)，參照財務風險預警模型建立的思路，初步建立起能夠?qū)I運資金風險進行預警的量化模型。蔡佳茹（2012）在借鑒較為成熟的財務風險預警模型的基礎上，結(jié)合營運資金的行業(yè)特點，從對影響營運資金短缺風險因素的分析入手，以零售業(yè)上市公司為例，探索了營運資金短缺風險預警模型的建立思路與方法，并嘗試性的建立起以多元綜合預測模型為核心的營運資金短缺風險預警模型。劉震宇（2013）運用灰色預測系統(tǒng)為理論基礎，從經(jīng)營現(xiàn)金流量比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、速動比率、流動比率5個方面對營運資金風險預警指標變量進行設計，創(chuàng)新結(jié)合灰色點預測和區(qū)間預測，構(gòu)建出營運資金風險預警模型。結(jié)合案例企業(yè)的特點，得出如下結(jié)論：物流企業(yè)集團可以根據(jù)過去5年的營運資金指標值，預測出未來5年的營運資金風險的大小。該結(jié)論能及時、準確發(fā)現(xiàn)物流企業(yè)集團營運資金管理中的異常信號，降低企業(yè)營運資金風險。但是由于灰色組合預測模型無法進行企業(yè)間的橫向比較研究，因此這種方法只適用于企業(yè)根據(jù)自身風險預測進行管理。姚文偉（2014）同樣運用灰色預測系統(tǒng)理論，選取能代表集團化企業(yè)營運能力的5個指標作為預測變量，并選擇經(jīng)營現(xiàn)金流入流出比率作為確定閥值的變量，構(gòu)建出營運資金風險預警模型，旨在通過對營運資金的風險預警，提高集團化企業(yè)對營運資金風險的抵抗能力。但是本文只是對營運資金風險預警的初步研究，沒有嘗試縱向設計更多的營運資金或者是財務指標進行研究。鄭晨（2012）針對以往的研究都只是對營運資金的每個項目進行單獨分析，卻并未聯(lián)系營運指標的項目進行分析，建立起一個以應收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率與營運資金為主要參數(shù)的綜合模型，同時針對以往的研究從未涉及過風險管理，在模型中體現(xiàn)出風險因素，選取了自2007年至2011年滬深兩市的所有生物醫(yī)藥類上市公司的數(shù)據(jù)作為樣本，并通過實證分析證明營運資金與風險管理效果成正比例的關系。但是本文僅對在國內(nèi)滬深兩市上市的生物醫(yī)藥制造類企業(yè)進行了實證研究，而未將所有的制造類上市企業(yè)納入到本文的研究范圍內(nèi)。綜上所述，學者們對營運資金風險預警的研究還處于起步階段。在營運資金風險預警模型指標的選取上，量化指標選取的科學性有待加強，同時可以將營運資金預警案例引入到營運資金風險預警的分析當中，做到定量分析與定性分析相結(jié)合，進而構(gòu)建出適合各行業(yè)的營運資金風險預警模型。

四、營運資金管理評價及風險預警研究展望

（一）拓寬營運資金管理績效評價

實證研究的范圍和視野現(xiàn)有研究表明，關于營運資金績效評價體系已較為成熟，但是實證研究較少。因此，從實證的角度展開分析，對營運資金績效評價體系具體運用，可以彌補規(guī)范研究歸納和演繹的不足，充分的實證檢驗使研究結(jié)論更具有說服力，也便于企業(yè)管理者更好的加以運用。

（二）創(chuàng)新營運資金管理評價及風險預警的研究思路

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關鍵詞：營運資本；營運資本管理；現(xiàn)狀；對策

一、引言

營運資本（working capital）是用以維持公司日常經(jīng)營活動正常進行所需要的資金，是指在公司經(jīng)營活動中占用在短期資產(chǎn)上的資金。營運資本有廣義和狹義之分：廣義的營運資本就是企業(yè)的流動資產(chǎn)總額，狹義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減去各類流動負債后的余額，也稱凈營運資本。因此，大多數(shù)情況下，我們將營運資本的概念界定為凈營運資本。

營運資本管理是指對企業(yè)流動資產(chǎn)、流動負債的管理，它是現(xiàn)代企業(yè)短期財務管理的重要組成部分。它涉及企業(yè)短期投資和融資活動，與企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動有著密切的聯(lián)系，是企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)基礎，涉及到企業(yè)生產(chǎn)的各個方面。因此，科學、正確地營運資本管理在企業(yè)經(jīng)營管理中起著舉足輕重的地位。

二、我國企業(yè)營運資本的現(xiàn)狀

近些年來，隨著經(jīng)濟全球化的迅速推進，賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場，企業(yè)對客戶的爭奪日益激烈，企業(yè)的市場競爭力和產(chǎn)品市場占有份額息息相關。在此基礎上，提高企業(yè)的商品流轉(zhuǎn)管理具有重要的意義，而要提高企業(yè)商品的流轉(zhuǎn)管理就必然要提高企業(yè)營運資本的管理，但目前我國企業(yè)的營運資本管理還存在著許多的問題：

（一）流動資金不足，融資困難

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)規(guī)模在不斷的擴大，但我國企業(yè)在發(fā)展過程中過于重視企業(yè)業(yè)務規(guī)模的盲目擴大，結(jié)果造成流動資金短缺，面臨著營運資金風險。中小企業(yè)這一現(xiàn)象更為普遍，當前中小企業(yè)融資的主要渠道是銀行貸款，而貸款難又是中小企業(yè)融資碰到的首要問題，融資困境仍舊制約著中小企業(yè)的發(fā)展。

（二）現(xiàn)金流量管理弱化，營運資金波動大

目前，很多企業(yè)存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象，不注重日常現(xiàn)金流量的管理，營運資金波動大。部分企業(yè)，尤其是廣大中小企業(yè)，財務管理機構(gòu)不健全、財務人員短缺，沒有制定合理可行的最佳現(xiàn)金持有量，對現(xiàn)金日常收支沒有有效的控制。當出現(xiàn)經(jīng)濟繁榮時，不能正確預估經(jīng)營風險和財務風險，盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，產(chǎn)品成本提高，經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減，或是新上項目見效慢，原有業(yè)務資金告急，或是債務到期，財務風險加大等情況出現(xiàn)時，問題與危機就充分暴露出來。

（三）應收賬款回收困難，壞賬損失增加

應收賬款控制不嚴，數(shù)量普遍很高，相互拖欠情況比較嚴重，平均拖欠時間長，資金回收困難。很多時候企業(yè)高層只是片面地認為銷售才是企業(yè)第一要務，追討債務和資金回籠是財務部門應該做的事情，這種觀念的存在會直接導致企業(yè)應收賬款絕對額和應收賬款回款周期的增大，必然導致應收賬款壞賬損失可能性的增大。

（四）存貨管理制度不科學

當前我國多數(shù)企業(yè)對庫存仍然是實行大類管理，進銷差價核算的方式，這種存貨核算狀態(tài)和方式的存在會使得企業(yè)的存貨管理出現(xiàn)混亂，尤其是商品類別比較多的企業(yè)，隨著庫存量的增多，盤點和準確核算完成依靠人力來完成是不可能的。過多的存貨占用會使得企業(yè)因此而承擔過重的存儲成本，影響企業(yè)利潤水平，而相反，過少的存貨也會使得企業(yè)面臨著缺貨而喪失市場機會的風險。

三、改善我國企業(yè)營運資金管理的對策

（一）通過多種方式增加融資渠道

隨著我國資本市場的深入發(fā)展，企業(yè)可以通過越來越多的渠道取得資金或者資本，既可以通過長期籌資的方式也可以通過短期籌資的方式。拿短期籌資方式來講，企業(yè)可以通過銀行貸款、也可以通過票據(jù)貼現(xiàn)、或者債權融資實現(xiàn)。融資渠道的增多客觀上使得企業(yè)能夠借助外界有實力的企業(yè)或者金融聯(lián)盟的幫助，進而獲得較為充裕的資本。

（二）選擇合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

為了適應資產(chǎn)流動的要求，企業(yè)在經(jīng)營中要選擇合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，流動性資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的比例要安排合理。長期性資產(chǎn)占用太大會影響資產(chǎn)的流動性，會產(chǎn)生成本沉淀、占壓資金。解決方法應根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營的目標情況，在產(chǎn)權市場租賃、拍賣、合營、實物投資、置換、出售等方式盤活存量。流動性資產(chǎn)比例過大則會影響企業(yè)經(jīng)營的報酬率，對此應通過資本市場對外聯(lián)營、合資、上市等擴大資本增量，使流動性資產(chǎn)保持合適的水平。

（三）加強對應收賬款的管理

企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營，存貨流轉(zhuǎn)都伴隨著應收賬款的周轉(zhuǎn)問題，如果企業(yè)的應收賬款拖的時間太長，那么企業(yè)應收賬款資金的成本就會較高，結(jié)果會降低企業(yè)營運資本的管理效率。所以，企業(yè)要重視對應收賬款的管理，充分結(jié)合自身條件和特點制定適合企業(yè)運營的應收賬款策略。財務部門需加強對賒銷業(yè)務的控制，制定相應的應收賬款制度，加強對應收賬款的管理，及時收回，減少風險。

（四）強化存貨的周轉(zhuǎn)和管理

一般情況下，對企業(yè)來說存貨周轉(zhuǎn)的速度越快，說明企業(yè)的銷售能力及存貨的流動性越強，存貨庫存占用的資金風險比較小，企業(yè)的變現(xiàn)能力也就越好。但是存貨周轉(zhuǎn)速度過快，也可能會引起存貨短缺，進而增加企業(yè)存貨的采購批量和生產(chǎn)批量造成存貨定貨成本和生產(chǎn)準備成本上升。所以，企業(yè)應該具體結(jié)合行業(yè)特征、市場環(huán)境及企業(yè)自身的特點，確保企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)速度在一個合理的水平上。

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關鍵詞：提升;企業(yè)資金籌措;運營管理;能力

一、引言

在企業(yè)管理中，資金籌措與資金運營管理息息相關，二者相互作用，相互影響。提升企業(yè)資金運營管理能力，最為關鍵的就是提升企業(yè)資金籌措能力。資金籌措是資金管理中的重點內(nèi)容，為了保障企業(yè)經(jīng)濟的良性循環(huán)，需要實現(xiàn)企業(yè)資金籌措能力和資金管理能力的同步提升。

1.企業(yè)資金籌措與運營管理之間的關系。企業(yè)資金籌措與企業(yè)資金運營管理之間的關系密切，資金籌措能夠強化企業(yè)運營管理，而良好的運營管理也會為企業(yè)進行資金籌措帶來支持。為了提升企業(yè)資金籌措的能力，優(yōu)化企業(yè)運營管理，需要對二者之間的關系進行梳理。首先，企業(yè)的資金籌措與企業(yè)的經(jīng)營成本相關，因此需要研究企業(yè)經(jīng)營成本與生產(chǎn)經(jīng)營之間的相互銜接，換言之，企業(yè)要想實現(xiàn)長足的發(fā)展，就需要成本增長符合資金籌措趨勢。并且，企業(yè)成本與經(jīng)濟效益之間的關系，也直接的決定著企業(yè)的業(yè)務拓展；其次，在企業(yè)進行資金籌措之前，需要對投資項目進行綜合性分析，分析其在經(jīng)濟市場中的未來效益、資金回籠時間等。當這些因素都確定好之后，再進行投資。那么在籌資環(huán)節(jié)中，需要針對資金的具體情況，進行籌資渠道對比分析，權衡市場利弊因素，切實的將籌資成本降低；第三，企業(yè)進行資金籌措環(huán)節(jié)中可能存在著一定的資金風險，對企業(yè)收益產(chǎn)生嚴重的影響，因此，需要分析籌資風險。權衡投資風險與投資收益，進行相應的風險評估，針對風險比較大的項目提供相應的手段，最大程度的降低投資風險。

2.企業(yè)資金運營管理中存在的問題。經(jīng)過對企業(yè)資金運營管理現(xiàn)狀進行調(diào)查中能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)資金運營管理中存在著以下問題，如，企業(yè)資金使用不規(guī)范、企業(yè)資金管理上缺乏相應的制度并且企業(yè)資金風險防范意識比較差。這些問題都嚴重的制約著企業(yè)資金管理的水平提升。

2.1企業(yè)資金使用不規(guī)范。在企業(yè)資金運營管理中，企業(yè)資金的使用是關鍵，資金使用不規(guī)范的情況將會嚴重的影響企業(yè)財務部門的資金管理。具體的表現(xiàn)為，企業(yè)對于內(nèi)部資金隨意應用，不能對市場進行充分的調(diào)查，導致項目投資與市場發(fā)展步伐難以匹配，出現(xiàn)資金盲目使用的情況，嚴重的情況下將會導致企業(yè)資金的浪費。同時企業(yè)在制定資金計劃上的可操作性比較低，在資金計劃實施環(huán)節(jié)中總會出現(xiàn)一些不可預料的情況，阻礙著資金計劃的正常落實。總體而言，企業(yè)在資金使用方面存在著較大的隨意性，基于這樣的資金管理情況對企業(yè)發(fā)展不利。

2.2企業(yè)資金管理缺乏相應的制度。從更加嚴格的意義上分析企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，歸根結(jié)底都是企業(yè)資金管理缺乏相應的制度，也就是說制度上的缺失將會導致企業(yè)資金管理舉步維艱。目前，國內(nèi)大部分企業(yè)為了實現(xiàn)資金管理，都建立了相應的資金管理在制度，但是該制度執(zhí)行力較低，大部分的制度只是建立在預算、結(jié)算等方面，在企業(yè)資金運算評估和評估效果等方面都表現(xiàn)出了不足。當企業(yè)資金運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)突發(fā)性資金使用問題時，企業(yè)財務部門缺乏相應的評價細化標準，將會導致企業(yè)資金運營慘淡。從企業(yè)資金制度上所暴露出來的問題，正是企業(yè)資金運營管理中所需要強化的地方。

2.3企業(yè)資金風險防范意識較差。無論在哪種資金運營管理中，資金都會面臨著一定的風險，對于企業(yè)資金風險的防范是保障企業(yè)資金安全的基礎。然而，在很多企業(yè)企業(yè)資金管理中都缺乏資金風險防范意識，企業(yè)財務部門不能及時的對企業(yè)資金制定相應的防范預警措施，也缺乏相應的備用資金，一旦資金管理出現(xiàn)問題，企業(yè)資金管理將會措手不及，難以抵御資金風險，嚴重的情況下，會導致小型企業(yè)面臨破產(chǎn)。

二、提升企業(yè)資金籌措與運營管理能力的對策

提升企業(yè)資金籌措與運營管理能力，主要分為在現(xiàn)金、成本、融資等方面的管理。這些不同的層面資金管理，直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟狀況。

1.強化企業(yè)現(xiàn)金管理。企業(yè)現(xiàn)金管理在企業(yè)資金運營管理中至關重要，如果企業(yè)現(xiàn)金管理不善，將會導致企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)苦難的情況，嚴重的情況下還會導致企業(yè)固定資產(chǎn)凍結(jié)。例如在大型的國有制造企業(yè)中，為了避免國有制造企業(yè)固定資產(chǎn)凍結(jié)，企業(yè)先需要對應收賬款的賬齡進行管理，針對個別客戶的拖欠情況進行調(diào)查，采取經(jīng)濟收緊對策，實現(xiàn)經(jīng)濟回籠。同時可以通過改變客戶付款周期的形式，將項目預付款資金采購形式改變，將企業(yè)向銀行短期借款以及利息費用支出的數(shù)目減小。

2.通過人工成本的控制避免企業(yè)固定資本蠶食企業(yè)人工成本是企業(yè)資金管理中重要內(nèi)容，由于涉及到人工，其管理難度比較大，資金運行管理比較復雜，并且與企業(yè)人力資源管理掛鉤。實現(xiàn)對企業(yè)人工成本進行合理的控制，能夠有效提升企業(yè)短期償債能力。如果企業(yè)人工成本控制不當，將會出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務資本蠶食的情況。為了緩解企業(yè)資本蠶食，需要通過以下方式對企業(yè)資產(chǎn)債務進行管理：第一，提升員工的基本工資，鼓勵在市場前線的員工長期在職，發(fā)揮員工熟練的項目捕捉技能，提升項目開發(fā)效率。第二，提升企業(yè)管理會計工作能力，注重企業(yè)人工成本的控制。

3.提升企業(yè)融資水平。企業(yè)融資是實現(xiàn)企業(yè)項目業(yè)務拓展的基礎，因此提升企業(yè)資金籌措與運行管理能力，還需要將企業(yè)融資能力有效的提升。而企業(yè)融資主要分為企業(yè)內(nèi)容融資和外部融資，從難易程度以及效果上分析，在企業(yè)內(nèi)部進行融資其效果更加，能夠在短期內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)濟效益。相比之下，內(nèi)部融資的優(yōu)勢比較多，首先其所帶來的籌資風險比較小，能夠有效的避免不必要的籌資渠道所帶來的籌資風險。換言之，內(nèi)部籌資形式能夠為企業(yè)資金帶來諸多的保障。其次，內(nèi)部融資在改善企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)、激勵企業(yè)內(nèi)部員工方面發(fā)揮著重要的作用。因此加強企業(yè)資金籌集效率，需要關注企業(yè)內(nèi)部籌資環(huán)節(jié)，并且通過注入增資、擴股、出售公司股份等形式，實現(xiàn)企業(yè)資金吸納。

4.構(gòu)建企業(yè)資金預警體制.企業(yè)資金運行管理中存在這一定的風險，很多企業(yè)對于資金預警的認識不夠，因此，在企業(yè)資金管理環(huán)節(jié)中難以制定相應的資金預警機制，這將會為企業(yè)未來的發(fā)展帶來安全隱患。為了提升企業(yè)籌資能力，促進資金運行管理，需要在企業(yè)管理中建立資金預警機制，比如在企業(yè)進行投資之前，充分的進行市場調(diào)研，針對企業(yè)的成本管理、資金運行穩(wěn)定性等情況進行分析，制定出有針對性的措施。同時降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的風險，對項目投資進行科學的評估，保障資金在運營過程中的流動性以及安全性。

三、結(jié)論

綜上所述，在本文中針對企業(yè)資金籌措與企業(yè)運營管理之間的關系進行分析，研究企業(yè)資金運營管理中存在的問題，提出提升企業(yè)資金運營管理水平的對策。如，企業(yè)資金使用不規(guī)范、企業(yè)資金管理上缺乏相應的制度并且企業(yè)資金風險防范意識比較差。這些問題都嚴重的制約著企業(yè)資金管理的水平提升。提出了企業(yè)現(xiàn)金強化管理、避免企業(yè)固定資本蠶食、提升企業(yè)融資水平以及構(gòu)建企業(yè)資金預警體制等對策。

作者:張娟娟 單位:霍州煤電集團有限責任公司

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[4]秦書亞.基于供應鏈聯(lián)盟的營運資金管理創(chuàng)新研究[D].中國海洋大學,2012.

篇4

關鍵詞：企業(yè)；現(xiàn)金流；財務風險管理；問題；方法

引言

企業(yè)現(xiàn)金流狀況直接體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營能力和內(nèi)在價值，企業(yè)能夠得到良好的發(fā)展與現(xiàn)金流狀況是否良好存在直接的聯(lián)系?？梢?，現(xiàn)金流在企業(yè)生存與發(fā)展的各個方面都發(fā)揮著極為關鍵的作用。

1現(xiàn)金流及財務風險管理含義

1.1現(xiàn)金流

現(xiàn)金流的主要形式是指現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的流入和流出，可以準確地反映出企業(yè)的現(xiàn)金動態(tài)?，F(xiàn)金流量包括現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金凈流量。主要反映在三個方面：第一，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，比如銷售產(chǎn)品、提供服務、購買產(chǎn)品等。第二，投資活動現(xiàn)金流量，比如購建及處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)、企業(yè)子公司、其他營業(yè)單位取得及處置。第三，籌資活動現(xiàn)金流量，比如吸收投資、發(fā)行股票、分配利潤、償還債務等。

1.2財務風險管理

在整個財務管理活動中，財務風險是企業(yè)受到各種不確定因素的影響，導致企業(yè)的實際收入和預期收入存在一定的差距，從而使得企業(yè)發(fā)展受到經(jīng)濟損失。企業(yè)在運營過程中，財務風險分為融資、投資和經(jīng)營等風險。這些財務風險的發(fā)生都是由內(nèi)部和外部的原因共同造成的，外部原因是企業(yè)財務管理環(huán)境的復雜因素，包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、金融環(huán)境等。雖然這些因素與企業(yè)似乎沒有關系，但對企業(yè)的財務工作有直接的影響。內(nèi)部原因是企業(yè)可以改變的，包括基礎結(jié)構(gòu)、人員、流程、信息系統(tǒng)技術能力、財務狀況、市場地位等。因管理者素質(zhì)與能力問題而產(chǎn)生財務風險，如管理不善、投資失敗等。

1.3現(xiàn)金流及財務風險管理之間的關系

在從預支資金到收回資金的進程中，企業(yè)管理者應明確地認識到會有失敗的投資，其資金是無法收回的。由此可以看出，現(xiàn)金流和財務風險存在直接的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在三個方面：第一，現(xiàn)金流管理流程與財務風險管理流程相同，在每個現(xiàn)金流環(huán)節(jié)中都存在財務風險。企業(yè)必須做好強化管理現(xiàn)金流的工作，從企業(yè)融資活動開始，然后是投資活動，最后是經(jīng)營活動，其中的財務風險主要包括三種形式，籌資風險、投資風險、經(jīng)營風險。第二，現(xiàn)金流管理是避免企業(yè)發(fā)生財務風險事故的關鍵。其主要目標是確?，F(xiàn)金流在每項財務活動中流動的資金充足，避免企業(yè)出現(xiàn)財務危機狀況。如果企業(yè)想要防止財務危機的發(fā)生，必須避免或者最大限度降低財務風險。第三，現(xiàn)金流和財務風險具有相同的目標[1]?，F(xiàn)金流的目的是實現(xiàn)企業(yè)的價值，通常情況下，財務風險會給企業(yè)帶來風險回報和超額利潤?；诶妫沟闷髽I(yè)承擔財務風險。因此，為了獲得更多的利益，企業(yè)應準確識別和評估財務風險，做好對財務風險的管理，而財務風險管理的目的是為企業(yè)實現(xiàn)價值，使企業(yè)的損失降到最低。企業(yè)日常生產(chǎn)及其整個運營過程中，現(xiàn)金流與財務風險管理之間是相關聯(lián)的，兩者之間存在滲透關系、互補關系。其主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，現(xiàn)金流存在不確定性，這給企業(yè)開展財務風險管理帶來了一定的問題；另一方面，在管理與控制財務風險時，現(xiàn)金流量信息提供了重要的財務參考。

2現(xiàn)金流對企業(yè)財務風險管理造成的影響

2.1現(xiàn)金流管理不到位易出現(xiàn)財務管理風險

目前，企業(yè)發(fā)展的根本目標是最大化為企業(yè)、員工、消費者以及社會提供相關的服務與利益[2]。因此，企業(yè)管理者更加注重利潤的增長，大多數(shù)企業(yè)管理者認為，企業(yè)利潤的增長，可以增加企業(yè)的現(xiàn)金流動，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。企業(yè)管理者需要加強對現(xiàn)金流的管理，防止出現(xiàn)決策、投資和其他活動風險。在對企業(yè)利潤和現(xiàn)金流量進行計算時，其計算的方式存在一定的區(qū)別，通常情況下，利潤是反映賬面上的經(jīng)營業(yè)績。隨著營業(yè)收入的增加，企業(yè)的賬面利潤也會增加。但是利潤增長與實際資金收入是兩個不同的概念，利潤增長可能是企業(yè)賒銷活動帶來賬款增加，但賬款不能提前轉(zhuǎn)換，導致企業(yè)存在利潤高、資金少的問題。然而，企業(yè)在任何業(yè)務活動中都需要財務資金支持，所以企業(yè)必須加強現(xiàn)金流管理。若出現(xiàn)現(xiàn)金流管理不到位的情況，就會給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來嚴重的威脅。

2.2長期存在現(xiàn)金流流動障礙易帶來財務風險

現(xiàn)金流的特點是流動性。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，確保正常的現(xiàn)金流是非常重要的。如果企業(yè)有障礙的現(xiàn)金流存在很長一段時間，這意味著企業(yè)不能很好地履行付款的義務，也意味著無法支持日常開支，企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展都面臨著巨大風險。一般來說，造成企業(yè)發(fā)生財務風險事故有著三個方面的原因：第一，運營資金風險。由于缺乏營運資金，造成企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)了財務危機；營運資金是維持企業(yè)日常運作所必需的資金，營運資金的缺乏，會直接導致企業(yè)的現(xiàn)金無法有效流動，會對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生影響，使企業(yè)面臨財務風險。產(chǎn)生企業(yè)面臨風險的情況有很多：企業(yè)規(guī)模擴張過快、交易過度等等；對營運資本的需求超過預算；由于某些原因，現(xiàn)金流速度緩慢，如庫存增加、生產(chǎn)時間延長、收款延遲以及付款提前等；企業(yè)的營運資金，有可能用于收購固定資產(chǎn)和進行投資，收益不能及時轉(zhuǎn)移到企業(yè)中去。第二，信用風險。如果相應的收賬款沒有及時收回，就有可能導致財務風險事故的發(fā)生。大部分企業(yè)為了吸引大量的客戶，會給予一定的賬期。為了順應市場經(jīng)濟的變化，采用過于寬松的信用政策，企業(yè)以賒銷進行交易活動，而這最終會給企業(yè)帶來信用風險。第三，企業(yè)流動資金不足，企業(yè)容易引發(fā)償債風險。如果企業(yè)的流動資金不足，企業(yè)的償付能力就有所不足。若此時企業(yè)有過度流動負債的現(xiàn)象，將會直接影響到企業(yè)的償付能力，甚至降低企業(yè)的償付能力；若這種情況持續(xù)很長時間，企業(yè)很有可能將失去現(xiàn)有的融資渠道，從而引發(fā)流動性財務風險。

3企業(yè)現(xiàn)金流財務風險管理中存在的問題

3.1企業(yè)缺乏對現(xiàn)金流風險的關注及認知

對現(xiàn)金流風險管理的認識是確保企業(yè)日常工作開展，確保企業(yè)得到和諧發(fā)展的環(huán)境基礎[3]。當下，企業(yè)缺乏對現(xiàn)金流風險的認識主要反映在兩個方面：第一，企業(yè)管理者缺乏對現(xiàn)金流風險的認識。雖然大多數(shù)管理者已經(jīng)認識到現(xiàn)金流風險的作用和重要性，但在實際經(jīng)營過程中，并沒有對其引起足夠重視，更未能做好與之相關的各項工作。例如，現(xiàn)金流風險預警機制沒有建立、風險控制架構(gòu)沒有得到完善等。第二，員工沒有意識到現(xiàn)金流風險。比如，企業(yè)在實施生產(chǎn)活動時，員工們沒有意識到現(xiàn)金流的風險，更沒有意識到產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，盲目重視企業(yè)產(chǎn)品的數(shù)量，使得企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷增大，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益，這種現(xiàn)金流量過大的情況，會給企業(yè)發(fā)展帶來嚴重的財務風險。

3.2未形成健全完善的現(xiàn)金流管理系統(tǒng)，存在授權審批風險

企業(yè)沒有健全和完善現(xiàn)金流管理系統(tǒng)，這將導致企業(yè)面臨更大的現(xiàn)金流風險，主要有兩個方面：一方面，資金控制制度不完善，缺乏專業(yè)的資金控制管理人員。崗位之間工作職責劃分不明確，使得企業(yè)無法開展有效的控制和管理活動，如規(guī)劃企業(yè)的資金使用計劃后，由于執(zhí)行目標不清晰，管理崗位職責不明確，導致規(guī)劃的資金落不到實處，從而使企業(yè)出現(xiàn)財務風險。另一方面，現(xiàn)金流管理流程存在問題。比如，企業(yè)在投資項目過程中，沒有對項目進行詳實的研究和調(diào)查，沒有對項目現(xiàn)金流進行準確評估，就匆忙將資金投入其中；或者是在債務融資中長期使用短期資金。甚至還有些企業(yè)在日常運營中，由于缺乏授權審批程序，導致對資金隨意使用，這就使企業(yè)的財務風險大大增加。

3.3缺少對現(xiàn)金流的預算及控制

企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)展離不開現(xiàn)金流。企業(yè)能否合理地做好現(xiàn)金流管理工作，決定了企業(yè)能否有效降低和控制相關風險。現(xiàn)階段，大部分企業(yè)在預算管理開展中，很容易引起一些問題，如未進行更加深入的預算工作、預算涵蓋的范圍小等，這將直接影響到預算的效果。很少的企業(yè)會以現(xiàn)金流為基礎開展預算管理，結(jié)合企業(yè)的具體經(jīng)營特點和項目實際情況做好相關工作，多數(shù)企業(yè)并未嚴格按照預算計劃進行管理和控制現(xiàn)金流。

3.4未制定科學的現(xiàn)金流預警機制

由于企業(yè)必須通過現(xiàn)金流完成相應的管理和運營工作，因而，如何管理現(xiàn)金流風險就成為了當下企業(yè)發(fā)展的重點?，F(xiàn)階段，雖然企業(yè)可以在一定程度上做好現(xiàn)金流財務風險管理工作，但尚未建立有效的風險預警機制。風險預警機制中風險指標選擇不科學，通常過于單一，不能準確反映企業(yè)的現(xiàn)金流風險與財務風險問題。企業(yè)風險預警機制與現(xiàn)金流控制關系不大，企業(yè)沒有通過現(xiàn)金流管理改進其他工作。

3.5經(jīng)營規(guī)劃未結(jié)合市場發(fā)展需求

從企業(yè)發(fā)展的角度來說，在經(jīng)營過程中往往都會出現(xiàn)超預算的情況，這就會造成企業(yè)的經(jīng)營成本增加，經(jīng)濟效益降低，嚴重的可能還會出現(xiàn)資金斷裂，從而使企業(yè)破產(chǎn)。其主要原因是企業(yè)在經(jīng)營規(guī)劃時，沒有結(jié)合市場發(fā)展的需求；同時，企業(yè)也沒有意識到市場風險的到來，進而就使得企業(yè)陷入了發(fā)展危機。

3.6缺乏高水平高素質(zhì)的財務管理人才

企業(yè)在以往的運營模式下，企業(yè)管理者對財務人員以及財務管理工作沒有引起重視，不明白財務人員的角色定位，在做出各項決策時未能充分納入財務人員的建議。且部分企業(yè)的財務人員素質(zhì)往往都不是很高，沒有風險意識，更沒有處理風險的能力和經(jīng)驗。

4企業(yè)現(xiàn)金流財務風險管理的有效方法

4.1營造良好財務風險管理環(huán)境，提升風險意識

提高風險管理意識可以為現(xiàn)金流財務風險管理創(chuàng)造良好的環(huán)境，進而幫助企業(yè)獲得更好的發(fā)展。企業(yè)可以從兩個方面出發(fā)營造好的財務風險管理環(huán)境，一方面，加強管理層對財務風險管理的理解和關注。例如，組織管理者定期學習現(xiàn)金流風險理論知識，參考國內(nèi)外企業(yè)現(xiàn)金流風險運行情況，建立財務風險管理制度，可以有效開展一些具體工作，例如建設財務風險預警機制，制定并落實財務風險控制措施等。從風險視角出發(fā)，企業(yè)能夠及時掌握和理解現(xiàn)金流風險，且這也是實施現(xiàn)金流風險管理的關鍵。另一方面，提高員工對現(xiàn)金流風險管理的認識。企業(yè)可以在培訓內(nèi)容中引入一些現(xiàn)金流風險知識，比如如何降低現(xiàn)金流風險。要有效提高員工對現(xiàn)金流風險的認識，讓員工時刻保持警惕，能夠具備準確識別現(xiàn)金流風險的能力，以此更好地進行現(xiàn)金流風險管理工作。

4.2強化現(xiàn)金流管理，提升資金利用率

現(xiàn)金流管理是企業(yè)經(jīng)營管理中相對薄弱的一個管理工作[4]。針對現(xiàn)金流管理，企業(yè)必須構(gòu)建相應的監(jiān)督機制，通過實行監(jiān)督管理，不僅能夠有效相應的規(guī)范管理，而且還能有效提高管理的效果。與此同時，企業(yè)還應注意觀察和控制與現(xiàn)金流量有關的財務數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以定期檢查，以確定企業(yè)現(xiàn)金流量的實際情況。有效開展對現(xiàn)金流的監(jiān)督管理工作可在一定程度上保證企業(yè)更早發(fā)現(xiàn)風險問題，并做出相應的風險判斷，發(fā)出風險預警。

4.3完善現(xiàn)金收支內(nèi)部管理和授權審批措施，預防財務風險

企業(yè)內(nèi)部的資金管理是現(xiàn)金流風險控制的第一個環(huán)節(jié)，企業(yè)能夠采取兩種措施來進行對現(xiàn)金流風險的控制。第一，企業(yè)要完善現(xiàn)金收支內(nèi)部管理，可設立專門的現(xiàn)金流管理部門，明確劃分內(nèi)部人員的責任，有效地改善內(nèi)部人員責任轉(zhuǎn)移現(xiàn)象。如此一來，能夠有效降低發(fā)生現(xiàn)金流風險的概率。第二，完善現(xiàn)金流管理流程。針對企業(yè)對某一個項目進行調(diào)查和研究后就匆忙投入資金而引起現(xiàn)金流風險的這一狀況，企業(yè)可以制定健全的項目分析和投資管理流程，并以此盡早制定投資管理計劃，嚴格執(zhí)行中期投資管理計劃，后期收集相關信息反饋，降低投資失敗造成現(xiàn)金流風險的可能性。針對融資過程中結(jié)構(gòu)性不相容問題，企業(yè)能利用一些方法去規(guī)避這類問題，如債權和債務管理、融資渠道規(guī)劃、創(chuàng)新融資等，使企業(yè)資金能夠更好地發(fā)揮作用。針對隨意支出資金的現(xiàn)象，企業(yè)應實行授權審批措施，每一筆資金都要經(jīng)過審批之后才可使用，避免出現(xiàn)資金占用的情況。

4.4結(jié)合企業(yè)發(fā)展狀況，做好資金預算

企業(yè)應考慮預算管理的范圍和內(nèi)容，以確保預算管理的完整性。企業(yè)應當對現(xiàn)金流量進行全面的預算管理，并通過開展經(jīng)濟活動，進行科學、全面的規(guī)劃。企業(yè)可以根據(jù)預算管理的結(jié)果，實施資金回收和支付計劃，為企業(yè)發(fā)展預留一定的資金空間，確保企業(yè)的現(xiàn)金流狀況處于正常情況，維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在經(jīng)營過程中，必須結(jié)合實際情況，對每筆資金實行預算工作，這樣一來，不僅能夠有效降低現(xiàn)金流風險，還能促進企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展[5]。

4.5構(gòu)建資本結(jié)構(gòu)配置體系，合理確定負債規(guī)模

財務風險是客觀存在的，會受到諸多因素的影響。因此，對待財務風險，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，構(gòu)建合理的資本結(jié)構(gòu)配置體系。第一，改革企業(yè)財務管理決策機制，及時了解相關的政策，適應市場環(huán)境的變化。第二，做好投資管理工作。在投資大型項目前，應進行市場調(diào)研和評估，合理處理市場信息，謹慎決策。在融資過程中，要根據(jù)企業(yè)的相關需求，合理規(guī)劃資金比例和結(jié)構(gòu)，以此滿足企業(yè)發(fā)展的需要。第三，強化賬款管理。構(gòu)建客戶信用管理系統(tǒng)，針對信用較高者，在賒銷商品時，應從寬處理；做好賒賬分析，提高資金使用的效率，滿足企業(yè)發(fā)展對資金的需求；除此之外，企業(yè)還應加強對壞賬的管理，及時清除壞賬。

4.6加強企業(yè)專業(yè)人才隊伍的建設

新時期下，企業(yè)在經(jīng)營方面要對人力資源引起重視，特別是在管理中，需要有專業(yè)的人員配置和鞏固有關的制度、機制。為了提高企業(yè)防范財務風險的能力，創(chuàng)新財務管理機制，企業(yè)應培養(yǎng)和建設高素質(zhì)、專業(yè)性強的管理隊伍。第一，提高企業(yè)管理人員的風險意識，做好風險意識教育工作[6]。第二，培育和引入高素質(zhì)財務管理人才和信息技術人才。企業(yè)風險管理應由具有相當工作經(jīng)驗的專業(yè)人員完成。這些人才不僅需要從企業(yè)內(nèi)部進行培育，還需要從外部市場引入。而管理信息系統(tǒng)的改進，需要有技術人才的支持，信息技術人才的引進能夠有效地對財務數(shù)據(jù)進行定量管理，還能將大數(shù)據(jù)與計算機技術相結(jié)合，提高財務管理方面決策的效率，提升財務人員應對風險的能力。第三，企業(yè)應對外部引進的財務人員進行培訓。外部市場引進的人才，尚不能在第一時間適應企業(yè)的工作，這就要求企業(yè)為這些人才提供一個學習環(huán)境，組織員工進行深入學習，以此更好提高員工的專業(yè)素質(zhì)，提高風險應對能力。

篇5

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化，醫(yī)療市場逐漸向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，競爭更加激烈，加上政府對醫(yī)院的財政補貼減少，醫(yī)院自身生存發(fā)展的壓力給醫(yī)院財務管理提出了更高的要求。目前財政部并不強制要求事業(yè)單位編制現(xiàn)金流量表，許多醫(yī)院對于現(xiàn)金流量管理的概念還有些陌生。但實際上，醫(yī)院現(xiàn)金流入流出活動比較活躍，需要注重對現(xiàn)金流量的管理和分析，提高醫(yī)院運營效率和可持續(xù)發(fā)展。

醫(yī)院加強現(xiàn)金流量管理的必要性體現(xiàn)在：（1）現(xiàn)金流量能夠反映醫(yī)院真實的財務狀況。決定醫(yī)院價值的現(xiàn)金流比收支結(jié)余指標更能說明醫(yī)院的運營狀況。根據(jù)權責發(fā)生制確定的結(jié)余指標確實容易導致一定的“水分”，而現(xiàn)金流量剔除了壞賬等因素，管理者更能充分地、全面地認識醫(yī)院的財務狀況。（2）為醫(yī)院經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)?，F(xiàn)金流量指標可以反映醫(yī)院資金周轉(zhuǎn)速度，有助于管理者發(fā)現(xiàn)運營瓶頸，提升醫(yī)院整體管理水平。（3）降低醫(yī)院財務風險。資產(chǎn)類指標往往會掩蓋醫(yī)院一些財務問題，通過資產(chǎn)和負債指標匹配來衡量醫(yī)院償債能力會有失偏頗，而用凈現(xiàn)金流量指標代替資產(chǎn)類指標則更具有說服力。（4）提高醫(yī)院預測和計劃能力?，F(xiàn)金流量信息可以透視出醫(yī)院特定時期內(nèi)現(xiàn)金收入支出整體狀況，使管理者對未來現(xiàn)金需求有清晰認識，可以避免出現(xiàn)賬面有結(jié)余而并無現(xiàn)金流的情況，保證醫(yī)院投資、戰(zhàn)略規(guī)劃順利執(zhí)行。

二、醫(yī)院現(xiàn)金流量管理的內(nèi)容

對醫(yī)院現(xiàn)金流量的管理首先應保證資金的安全性。在此基礎上，可以通過提高庫存和應收款周轉(zhuǎn)率，提高資金的使用效率，同時在法規(guī)允許范圍內(nèi)提高資金的使用效益。

第一，加強貨幣資金內(nèi)部控制制度，保證醫(yī)院資金安全。醫(yī)院的貨幣資金收入很大，一些大型醫(yī)院每天的資金流量已經(jīng)在百萬以上。衛(wèi)生部也下發(fā)了《醫(yī)療機構(gòu)財務會計內(nèi)部控制規(guī)定（試行）》，要求醫(yī)院建立健全資金的內(nèi)部控制制度，確保內(nèi)控制度的有效運行，提高資金的安全性。強化醫(yī)院貨幣資金內(nèi)部控制制度建設，需要從以下方面入手：

（1）不相容職務相互分離。明確資金崗位職責和權限，確保不相容職務相互分離，辦理貨幣資金業(yè)務的人員，要有計劃地進行崗位輪換。

（2）加強票據(jù)管理。明確各種票據(jù)的購買、保管、領用、注銷等環(huán)節(jié)的職責權限和程序，并設專門登記薄記錄，防止空白票據(jù)遺失和被盜用。

（3）建立貨幣資金盤點核查制度。要隨機抽查銀行對賬單、銀行日記賬及銀行存款余額調(diào)節(jié)表，核對是否相符。不定期抽查庫存現(xiàn)金、門診住院備用金，保證貨幣資金賬賬、賬款相符。

（4）建立收費退費控制制度。加強結(jié)算起止時間控制，統(tǒng)一規(guī)定門診收入、住院收入的每日、每月結(jié)算起止時間，及時準確核算收入。退費時必須出具交費憑據(jù)及相關證明，由專人核對原始憑證和記錄，控制審批權限，完善審批手續(xù)，做好相關憑證的保存歸檔工作。

第二，加強運營資金管理，提高庫存周轉(zhuǎn)率。醫(yī)用材料和藥品是醫(yī)院流動資產(chǎn)的重要組成部分，占用了醫(yī)院50%以上的運營資金。材料和藥品的積壓會占用醫(yī)院有限的資金，增加儲存管理成本，造成營運資金緊張。長期的積壓可能會造成藥品材料丟失毀損，增加了庫存的風險。但醫(yī)院又必須保證藥品和材料的充足供應，保障醫(yī)療活動的順利進行。因此，醫(yī)院需要運用科學決策方法，改進庫存管理，在保障臨床需求的情況下提高藥品和材料的周轉(zhuǎn)率。

醫(yī)院庫存的管理，可以借鑒企業(yè)供應鏈管理中的ABC庫存管理方法，根據(jù)庫存的不同性質(zhì)采用相應的管理辦法。藥品或材料可根據(jù)供應金額大小序列分為A、B、C三類物資。A類物資特點是品種少，占用金額很大，如各種高值耗材和藥品。對這類物資應該采取集中招標，統(tǒng)一采購，以需求為導向來制訂采購計劃，盡量做到現(xiàn)用現(xiàn)買，壓縮庫存量，降低庫存成本，從而減少對流動資金的占用。在出庫則應減少發(fā)料的批量，降低二級庫的庫存量，也避免以領代耗的情況出現(xiàn)。同時應與供貨商保持密切聯(lián)系，協(xié)商各種緊急供貨的互惠方法。C類物資與A類物資相反，品種數(shù)量眾多，而所占的消耗金額卻很少，如常用藥品和一些低值材料。對于這類物資應當適當增加庫存量，減少進貨次數(shù)。而對B類物資則采取常規(guī)管理方法。

第三，加快應收醫(yī)療款回流速度，減少社保扣款。公立醫(yī)院的性質(zhì)決定了醫(yī)療機構(gòu)宗旨是救死扶傷，而高級別的醫(yī)療機構(gòu)往往接診的病人病情比較疑難復雜，容易發(fā)生欠費的情況。而醫(yī)院與社保結(jié)算時，社保部門可能會拒絕支付他們認為超范圍部分醫(yī)療項目的費用。應收醫(yī)療款會占用醫(yī)院有限的現(xiàn)金資源，影響醫(yī)院資金周轉(zhuǎn)，降低醫(yī)院的資金使用效率。

加快應收醫(yī)療款周轉(zhuǎn)速度，一方面應規(guī)范住院預交押金、出院結(jié)算制度。在患者入院時要對其社會聯(lián)系信息進行較詳細的登記。嚴格建立和執(zhí)行一日清單制，使收費項目明細化，及時解釋患者的疑問，在患方無疑問的情況下逐日簽字確認，避免不必要的爭執(zhí)?；颊叱鲈簳r，結(jié)算處要嚴格核對費用，患者費用與預交款按照多退少補的辦法結(jié)賬。設立專門的催費工作小組，明確工作人員職責，定期查詢、分析住院患者醫(yī)療費用支出情況，及時通報主管部門、臨床科室及患者，做好醫(yī)療欠款的催款和追繳工作。另一方面，醫(yī)院應當提高自身醫(yī)療活動質(zhì)量，縮短患者住院時間，提高患者的臨床治愈率、好轉(zhuǎn)率，改善各科室的服務態(tài)度，從而減少患方以醫(yī)療質(zhì)量、服務態(tài)度等因素為借口拒繳醫(yī)療費用。醫(yī)院必須堅持社會效益為主的原則，同時也應注意開展輿論宣傳工作，爭取社會各界的理解支持，努力改善所面臨的社會輿論環(huán)境。

第四，利用閑置貨幣資金進行投資，提高資金使用效益。現(xiàn)金是非營利性資產(chǎn)，現(xiàn)金持有量過大，表明資源處于閑置狀態(tài)，資金使用效益低。在保障業(yè)務正常運行的前提下，醫(yī)院可將閑置現(xiàn)金投入到流動性高、風險低、交易期限短的金融性資產(chǎn)中獲取利益，增加現(xiàn)金流入，或用以償還即期帶息債務，以減少現(xiàn)金流出。

最佳貨幣資金持有量可通過最低總成本法確定。最低總成本模式是通過分析持有貨幣資金的成本，尋找使持有成本最低的貨幣資金擁有量。企業(yè)持有的貨幣資金要承擔機會成本、資金成本和短缺成本。如果醫(yī)院持有過量現(xiàn)金，則會導致機會成本和資金成本增加，相反則會造成短缺成本增加。該方法假設企業(yè)未來的貨幣資金收支是有規(guī)律的，可以通過數(shù)學模型測算貨幣持有成本最低點。另外，在法規(guī)政策允許范圍內(nèi)，醫(yī)院可以充分運用金融機構(gòu)開展的各項業(yè)務，圍繞安全高效的原則，選擇行之有效的理財渠道，提高資金效益。例如通過辦理協(xié)定存款業(yè)務、辦理單位通知存款業(yè)務減少現(xiàn)金需要量。通過投資貨幣式基金，在保證資金安全的前提下盡量提高資金效益。

第五，編制醫(yī)院現(xiàn)金流量表，重視現(xiàn)金流量分析?，F(xiàn)金流量表通過對動態(tài)的現(xiàn)金流量進行分析，為籌資投資等決策提供依據(jù)。醫(yī)院現(xiàn)金流量表的編制沒有統(tǒng)一的要求，工作中可以借鑒企業(yè)現(xiàn)金流量表的編制方法編制。醫(yī)院現(xiàn)金流量項目可以歸納為：

（1）醫(yī)療服務產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。醫(yī)療服務活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量主要包括提供醫(yī)療服務，收到財政補助，購買藥品和衛(wèi)生材料，支付勞務稅費等醫(yī)療服務活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。

（2）投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。指醫(yī)院長期資產(chǎn)的購建以及不包括在現(xiàn)金等價物范圍內(nèi)的投資及其處置活動。

（3）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?；I資活動是指導致醫(yī)院資本及債務規(guī)模和構(gòu)成發(fā)生變化的活動?；I資活動包括向銀行借款償還債務等籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。

現(xiàn)金流量表提供了本期現(xiàn)金流量的實際數(shù)據(jù)，通過對現(xiàn)金流量的分析，可以評價醫(yī)院整體財務狀況及其變化原因、評價醫(yī)院的支付和償債能力，揭示醫(yī)院經(jīng)營收益、活動與凈現(xiàn)金流量之間差異的原因?，F(xiàn)金流量現(xiàn)金流量表的分析方法主要有：

比率分析。如通過對現(xiàn)金流量凈額和負債指標配比，可以反映醫(yī)院償債能力。通過業(yè)務收入和現(xiàn)金流量凈額配比，可以反映醫(yī)院現(xiàn)金營運能力的比率。

結(jié)構(gòu)分析。如通過計算經(jīng)營、投資、籌資活動的現(xiàn)金流入占現(xiàn)金總流入的比重，可以了解公立醫(yī)院的收入來源。

財務彈性分析。其主要指標是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量與對外投資和存貨增加之和的比率。該指標可以反映醫(yī)院資金的自給率，揭示醫(yī)院適應經(jīng)濟環(huán)境變化和利用投資機會的能力。

參考文獻：

［1］王竹泉等：《國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望》，《會計研究》2007年第2期。

篇6

【關鍵詞】施工企業(yè) 資金管理 財務風險

資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財務管理水平的重要標志，而且直接影響到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，資金緊張的矛盾日益突出，嚴重制約了施工企業(yè)的生存和發(fā)展，削弱了施工企業(yè)的市場競爭力。施工企業(yè)工程項目干的越多，攤子鋪的越大，工程墊資和工程款拖欠額度就越大、資金緊張的壓力也就越大，從而使企業(yè)逐步陷入資金緊張的窘境。如何擺脫這種窘境，加強資金管理，減少財務風險？這正是本文要討論的問題。

一、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)的財務資金管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段越來越落后于新形勢下企業(yè)發(fā)展的要求。主要表現(xiàn)在第一，調(diào)控不力。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大和企業(yè)改制的不斷深化，撤銷段（分公司）隊，強化項目等一系列的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這就對企業(yè)資金的集中程度提出了更高的要求，而與此同時，企業(yè)資金的集中管理和內(nèi)部項目資金分散占用的矛盾日益突出。由于各基層單位資金紀律普遍執(zhí)行不嚴，財務管理制度不能適應快速發(fā)展的市場形勢，開支隨意性較大，沉淀資金嚴重，沒有激發(fā)資金的活性，導致資金使用效益低下的問題目益顯露。第二，內(nèi)控不嚴。一些施工企業(yè)資金流向和控制脫節(jié)，上級單位難以及時掌握下屬單位或項目的財務資金變動情況，資金管理有章無序，存在嚴重的體外循環(huán)。企業(yè)財務資金事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，致使企業(yè)對資金調(diào)控乏力，財務風險加大，不利于施工企業(yè)對資金的整體調(diào)控。信息失真。由于企業(yè)內(nèi)部存在整體利益和小集體利益的矛盾，但又迫于量化指標的壓力，兩者之間的矛盾解決起來比較難，所以在財務核算和報表中人為因素作祟，經(jīng)常出現(xiàn)盈虧不實、資金管理指標不真的狀況。

二、施工企業(yè)資金緊缺的原因

1、投標保證金不能及時退還

施工企業(yè)在投標過程中，業(yè)主為了考驗施工單位的實力往往拒絕保函擔保，而是改為現(xiàn)金擔保。例如某企業(yè)在2006年總共有40筆投標擔保業(yè)務，總金額達1300萬元，其中保函擔保的僅為6筆，金額也只有300多萬，大部分都是現(xiàn)金擔保。保函擔保指擔保人向合同另一方做出擔保，保證在一定期限內(nèi)承擔一定金額支付責任或經(jīng)濟賠償責任的書面付款承諾。但是現(xiàn)金擔保是需要保證金作為擔保的，這樣施工單位就需交納一定的投標保證金，但投標保證金的退還往往需要一定的時間，正常為3個月，3個月后不管中標與否投標保證金才有可能退還，但投標保證金實際收到有的長達半年。

2、履約保證金期限過長

施工單位中標后一般應按照中標通知書交納一定的履約保證金，約為中標價的10%左右，如果不能按時交納履約保證金，業(yè)主則會視為主動放棄與業(yè)主簽訂合同的權利，所以施工單位對此不敢馬虎，一定會按時足額交納。但履約保證金的退還卻有十分嚴格的條件限制，一般是工程交工驗收合格后才能退還。但施工企業(yè)的工期一般比較長，有的甚至是幾年時間，好容易等到工程結(jié)束可以拿履約保證金時業(yè)主卻遲遲不驗收。由于怕驗收時質(zhì)量不過關，所以在沒有正式驗收前業(yè)主是不可能退還履約保證金的。

3、墊支過大

施工企業(yè)有好多項目都沒有工程預付款，需要自己墊支，有的墊支甚至達到了50%以上。施工企業(yè)的工程價款是施工企業(yè)的主要收入來源，施工企業(yè)所有的資金開支也都依賴工程價款。所以定期進行工程價款結(jié)算對施工企業(yè)有重要的意義。但個別施工企業(yè)平時只顧埋頭苦干，不按時結(jié)算，在資金發(fā)生困難時不積極找業(yè)主想辦法而總是讓單位墊支，沒有資金時間價值的概念。另外有的業(yè)主對于施工企業(yè)的正常結(jié)算不及時簽字確認，工程又不能停下來，否則可以掙錢的工程都虧本的，所以施工企業(yè)只好硬著頭皮繼續(xù)墊支，甚至不惜向銀行借款，這樣又增加了企業(yè)的財務支出，形成了惡性循環(huán)。

4、管理薄弱，資金使用效益差

盡管每個企業(yè)都制定了資金使用計劃、各項費用的開支計劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制，導致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實際的嚴重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。究其原因主要有兩個方面：一是客觀上因受市場環(huán)境等因素的影響，有許多意想不到但又必須支出的項目，比如墊支；二是一些單位領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在三個方面：首先，對市場規(guī)模研究不透，不按照企業(yè)的規(guī)模和施工的需求盲目購置大量的固定資產(chǎn)，超過了企業(yè)的資金承受能力；其次，對投標市場研究不透，盲目開發(fā)造成資金大量占用；最后，對企業(yè)自身承受能力研究不透，盲目擴大信貸規(guī)模，造成資金負擔過重。

5、業(yè)主和銀行對項目資金實行封閉監(jiān)管，資金不能合理調(diào)劑

目前，國內(nèi)大部分業(yè)主對施工單位都實行資金封閉監(jiān)管，在施工單位進場以后，就立即與銀行和施工單位一起簽訂資金監(jiān)管協(xié)議，要求施工單位承諾資金必須?？顚Ｓ茫荒茈S意調(diào)撥，有些業(yè)主和銀行甚至要求施工單位每天的資金用量不得大于30萬元，尤其是現(xiàn)金用量不得大于10萬元，如遇特殊情況必須進行大額支付時，必須向業(yè)主和銀行申報同意后方可支付，這就造成施工單位的資金無法得到有序流動，資金的利用率降低。

三、施工企業(yè)防范財務風險及有效管理與利用資金的對策

針對施工企業(yè)資金緊張與財務風險源形成的原因分析，建議施工企業(yè)推行全面預算管理，從粗放施工型企業(yè)向施工管理經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變。如果企業(yè)沒有全面預算管理，企業(yè)經(jīng)營效益將難以保證。

1、管理機制上，推行全面預算管理，強化資金預算管理

企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分工，建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算。針對施工企業(yè)的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序：（1）自下而上逐級編制資金預算計劃。自上而下，通過一定的會議形式審批預算，各職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定本企業(yè)下月財務資金預算，改以往的“先用后算”為“先算后用”。（2）執(zhí)行嚴密的預算調(diào)整程序。原則上，各級預算一經(jīng)批準確定，不得更改，但因特殊事由必須調(diào)整的，應遵循嚴密的審批制度。（3）建立嚴格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標準。

在編制資金預算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著“節(jié)儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開支。

2、監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性

這是對推行全面預算管理的補充。企業(yè)樹立“錢流到哪里、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產(chǎn)流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的出入關口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。企業(yè)監(jiān)控的重點應包括：（1）資金收入方面：加強企業(yè)預算、計劃、項目部、財務部的相互聯(lián)系，根據(jù)工程合同、工程變更簽證、預算結(jié)算等整理好應收款資料。應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時退場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回等；當期的實際資金收入與預算收入差異及原因分析。（2）資金支付方面：應付款項是否存在支付風險；大額資金的立項、審批、支付是否合法，當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。

3、技術手段上，靈活運用資金結(jié)算工具，提高資金使用效果

建筑施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，適時建立資金集中控制管理制度，目的是充分發(fā)揮資金的效用，讓資金更快周轉(zhuǎn)，積極規(guī)避財務風險：（1）建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。結(jié)算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設結(jié)算賬戶，可以發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。（2）與銀行協(xié)作，探索、實施“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式。目前許多銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務?！熬W(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中，將企業(yè)各分支機構(gòu)在各地的資金匯兌業(yè)務虛擬在一個總賬戶下運行，減少了跨省同行資金調(diào)度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量，有利于資金決策，能加強對資金的統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑能力，從而降低財務風險。（3）加強企業(yè)項目過程的流動資金管理審核工作提高資金效率，同時防止項目資金被侵吞和挪用。

總之，企業(yè)要適應市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。強化全員參與的成本管理，降低材料損耗。及時清理備用金，以減少資金占用；嚴格控制項目資金在非生產(chǎn)性消費方面的支出。貫徹落實“以財務管理為中心，以現(xiàn)金流量為核心，以項目成本為重點，以會計核算監(jiān)控考核為基礎，以信息網(wǎng)絡電算化為手段”的財務管理總體要求，在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機制、健全制度入手，努力使資金運動的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風險，提高財務管理水平。

【參考文獻】

[1] 莫桂雯：施工企業(yè)加強資金管理減少財務風險的對策[J].管理與技術，2007（4）.

篇7

一、山西晉能集團對資金管理方法的探索歷程

山西晉能集團有限公司是于1999年在對山西省電力公司部分非電網(wǎng)業(yè)務和資產(chǎn)進行重新整合的基礎上組建的，經(jīng)過多次重組、改制，逐漸形成以煤―電―冶金和煤―電―鋁―鋁加工兩條產(chǎn)業(yè)鏈為主導，國際貿(mào)易、高新科技、社會服務等多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團。

在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，集團公司始終在探索和尋求最適合集團實際情況的資金管理方法，旨在加強和控制集團企業(yè)資金的運營，提高集團的管理水平和經(jīng)濟效益。

（一）1999年至2001年

這一時期，晉能集團處于重組、改制階段，大量的資產(chǎn)重組、企業(yè)改制工作在此階段進行。權益資本是實物資本，沒有貨幣資本和優(yōu)良資產(chǎn)，主要生產(chǎn)設備的盈利能力低或尚無盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關系，融資非常困難，集團公司本部及部分成員企業(yè)面臨著現(xiàn)金極度匱乏的問題。集團公司提出了加強資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統(tǒng)籌調(diào)劑、優(yōu)化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現(xiàn)金集中調(diào)度暫行辦法，設立了內(nèi)部結(jié)算中心，以實現(xiàn)資金調(diào)控，但由于集團整體缺乏資金，上述措施陷入無米之炊的境地。

（二）2002年至2003年

經(jīng)過前幾年的積累發(fā)展，集團公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發(fā)展戰(zhàn)略，大力實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以煤―電―冶金一體化產(chǎn)業(yè)為主導，加快企業(yè)改組、改制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在集團內(nèi)部營造集團公司和各分、子公司兩個層面的管理平臺，集團公司定位于資產(chǎn)經(jīng)營、資本運營型企業(yè)，分、子公司定位于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)。

階段發(fā)展戰(zhàn)略確定、主導產(chǎn)業(yè)明確之后，集團公司迎來高速擴張發(fā)展階段。原有設備更新改造、新項目前期籌備及開工建設、公司股權收購等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團公司積極主動與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團公司發(fā)展打開了局面。

隨著集團公司規(guī)模的擴大，資金越來越處于分散狀態(tài)，出現(xiàn)了資金散亂、監(jiān)控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為促進資金在集團公司兩個層面之間的有序流動，提高對資金的調(diào)控能力和使用效率，集團公司提出大資金概念，構(gòu)想建立資金運營中心，按照集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、集約經(jīng)營、集成監(jiān)控的原則，以資金中介運作模式，依托網(wǎng)絡技術，控制集團公司整體的現(xiàn)金流，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一調(diào)度。建立和完善了財務控制制度，制定了集團公司資金管理辦法、借款擔保管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、投資管理辦法等規(guī)章制度，確立了“計劃在先，預算平衡，統(tǒng)一調(diào)度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團公司資產(chǎn)運營部和成員企業(yè)財務部門的職責劃分，對銀行賬戶、信貸資金、營運資金、項目資金、內(nèi)部借款、擔保等財務活動進行全面管理。

（三）2004年至2006年

在此階段，我國宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化，中國經(jīng)濟以前所未有的增長速度高速成長，中國逐漸成為全球制造業(yè)的中心；微觀層面，資源和市場在各個產(chǎn)業(yè)領域向大企業(yè)、大集團集中的趨勢進一步加強，集團公司所處產(chǎn)業(yè)遭遇全國性的投資過熱，面臨的競爭環(huán)境日漸嚴峻，迫使集團公司必須在所在產(chǎn)業(yè)中形成和保持適當規(guī)模，顯著提高投資和經(jīng)營效率。

隨著集團公司的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，為更好地滿足專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展的需要，從集團公司和各專業(yè)公司兩個層面管理平臺下的層級控制體系向?qū)蛹壙刂坪鸵孕畔⒓夹g為基礎的企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)集團、專業(yè)公司體制過渡成為集團公司的必然選擇。企業(yè)集團是戰(zhàn)略投資的決策中心，把握投資方向、投資規(guī)模、投資回收、資金積累、利潤分配和再投資的管理層次；產(chǎn)業(yè)集團是資產(chǎn)運營中心，同時控制生產(chǎn)和銷售；專業(yè)公司是生產(chǎn)運營中心，負責組織安全、經(jīng)濟、高效生產(chǎn)。

在此階段，集團公司需要繼續(xù)擴張煤炭―電力―冶金一體化的主導產(chǎn)業(yè)，要求產(chǎn)業(yè)鏈末端產(chǎn)品的總量占有相當市場份額，有關工廠達到經(jīng)濟規(guī)模。未完工項目需要繼續(xù)追加建設資金，已投產(chǎn)的生產(chǎn)能力需要追加運營資金。主導產(chǎn)品中的鐵合金市場行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態(tài)一直延續(xù)至2006年，部分項目融資貸款進度緩慢。上述因素導致集團公司整體資金狀況極為緊張。

至2004年底，集團公司僅鐵合金產(chǎn)業(yè)物流總量就達到75萬噸的規(guī)模，分散的物流系統(tǒng)必然導致資金流分散，在集團內(nèi)部不能形成合力，降低了集團公司的資金使用效率。因此，集團公司全力以赴推行內(nèi)部資源整合，實施業(yè)務流程再造，對企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)進行整合，對人流、物流、資金流進行再造。通過物流整合既能保持貨物價格在內(nèi)部流轉(zhuǎn)過程中的合理性，又能使集團公司層面實現(xiàn)對資金的集中管理，調(diào)整集團整體稅負，更能通過規(guī)模效益、品牌運作、集中策劃、風險化解等優(yōu)勢實現(xiàn)集團整體效益最大化。在原材料價格上升時期，一方面大宗采購能夠以較低價格成交，另一方面集團公司集中資金增加原料儲備規(guī)避了原材料價格上漲的風險。

在此階段，集團公司借助銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團公司所有成員企業(yè)資金的實時監(jiān)控，真正實現(xiàn)了資金在控。通過資金流整合，集團公司在和各銀行業(yè)務合作中增加了籌碼，利用多家銀行競爭的局面，努力為企業(yè)謀取利益，以基準利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現(xiàn)利率，節(jié)省了大量財務費用。

通過資金流整合，集團公司有效應對了國家金融信貸政策緊縮帶來的不利影響；通過資金籌措統(tǒng)一規(guī)劃、資金運行統(tǒng)一管理、資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一調(diào)劑等大資金運作手段降低了資金風險。

二、資金管理探索過程中的經(jīng)驗和教訓

（一）資金管理的經(jīng)驗

1.集團企業(yè)資金管理模式的選擇要適應集團發(fā)展水平

集團資金管理模式的選擇實質(zhì)上是采取集權還是分權管理策略的體現(xiàn)。集權和分權的程度本身沒有優(yōu)劣之分，只有最適合集團發(fā)展水平的模式才是最佳的。目前，我國的企業(yè)集團發(fā)展水平參差不齊，集團企業(yè)只有從自身發(fā)展階段、經(jīng)營情況、所在行業(yè)屬性和資金流量特點等實際情況出發(fā)，才能選定適合的資金管理模式。

晉能集團從兩個管理層面到三個層面管理平臺，再到修正三個層面管理平臺權限，經(jīng)歷了集團發(fā)展水平不斷提高的過程，否則，較高級的資金管理模式在較低的集團發(fā)展水平下只能成為空談。

2.資金集約化管理是集團資金管理的必然選擇

企業(yè)集團成立之初，特別是跨行業(yè)重組的企業(yè)集團，往往存在企業(yè)文化差異、執(zhí)行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強行實行集權式管理在行政上能夠收效，但在財務管理上可能適得其反。隨著企業(yè)集團規(guī)模不斷發(fā)展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區(qū)域市場、國內(nèi)市場和國際市場一體化進程加快，競爭對手規(guī)模更大、效率更高，出于競爭和進一步發(fā)展的需要，企業(yè)集團必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。

3.資金管理要開源節(jié)流并舉

開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實行股權多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機構(gòu)力量，探索資本市場融資的可行性，從更高層次的資本融通戰(zhàn)略對企業(yè)籌資進行總體規(guī)劃，指導企業(yè)集團中遠期發(fā)展。節(jié)流就是要在集團內(nèi)部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動資金占用金額，合理經(jīng)濟地預留庫存，抓好賬款回收，靈活利用商業(yè)信用負債，提高資金周轉(zhuǎn)率。

4.資金管理不只是財務人員的“專利”

財務人員從事資金管理工作理所當然，但僅有財務人員參與遠遠不夠。各級企業(yè)領導班子要加強對資金時間價值和成本的認識，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員都具有財務意識、具有降低成本就是為企業(yè)節(jié)約資金創(chuàng)造效益的觀念。

5.建立良好的銀企合作關系，尋求戰(zhàn)略合作伙伴

在快速發(fā)展的過程中，集團公司和多家銀行形成了良好的合作關系，實現(xiàn)了銀企雙贏。應積極尋求規(guī)模相當、有實力的大型企業(yè)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，在融資、擔保等方面發(fā)揮積極作用。

（二）資金管理的教訓

1.合理確定負債籌資的期限

負債期限結(jié)構(gòu)一方面是指短期負債和長期負債的安排，另一方面是指取得資金和償還負債的時間安排。集團公司在發(fā)展過程中一定程度上存在著短貸長投的現(xiàn)象，長、短期債務比例不合理，還款期限過于集中，使企業(yè)在債務到期日還債壓力過大，資金周轉(zhuǎn)不靈，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2.資金預算管理落后，預算和實際脫節(jié)

晉能集團早在2003年就開始推行全面預算管理，包括營運收支預算、資本性收支預算、現(xiàn)金預算等，但在實際工作中存在著資金預算和實際現(xiàn)金流狀況差異較大的現(xiàn)象，主要是因為投資預算是按照實際投資需求來編制，未能與融資實際有效對接，近年來銀行對企業(yè)集團推行綜合授信，加上宏觀調(diào)控銀行緊縮銀根，企業(yè)貸款難度加大。

3.資金來源渠道單一，不能適應集團發(fā)展對資金的需求

在資金的來源上過于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業(yè)將面臨較大的流動性風險。

4.集團信息化建設進展滯后影響資金管理水平提高

目前，集團公司實現(xiàn)了會計核算電算化，統(tǒng)一會計政策，但還存在財務軟件不統(tǒng)一，財務數(shù)據(jù)不能有效對接的狀況。財務信息網(wǎng)絡化僅限于資金狀況的實時監(jiān)控，其他財務信息不能實時監(jiān)控，財務人員手工操作工作量大，效率低且易出錯。

5.強化財務紀律嚴肅性，落實責任制

集團公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進一步的細則規(guī)定，集團公司對分、子公司違反財務規(guī)定的行為缺乏有效約束，無法責任到人，下屬企業(yè)可能出現(xiàn)逆選擇行為。

三、晉能集團下一步資金管理設想

隨著電力體制改革的深化提速，市場經(jīng)濟體制進一步完善，集團公司面臨著新的競爭和發(fā)展環(huán)境，機遇和挑戰(zhàn)并存，集團公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須著眼于更加長遠的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升資金管理水平，構(gòu)建集團資金保障體系。對于企業(yè)集團來說，先進的資金集中管理模式主要是財務結(jié)算中心和財務公司兩種，財務公司屬于非銀行金融機構(gòu)，是目前企業(yè)集團資金集中管理的最高級形式，但其準入門檻較高，一般企業(yè)集團難以獲批設立，因此，財務結(jié)算中心模式就成為晉能集團未來發(fā)展首選的資金管理方式。