導(dǎo)語：如何才能寫好一篇機關(guān)事業(yè)績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 績效考核 管理辦法

一、石油企業(yè)績效考核管理的工作原理與基本內(nèi)容

1.石油企業(yè)績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關(guān)事項。其次，石油企業(yè)績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營者和職工要有良好的職業(yè)化應(yīng)對心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價值榮譽實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在石油企業(yè)績效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關(guān)工作具有可掌控性、可實現(xiàn)性的價值。績效考核辦法即使再優(yōu)秀，如果不能適應(yīng)企業(yè)的特點與發(fā)展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容。在石油企業(yè)績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業(yè)績考核和行為考核。業(yè)績考核分為目標業(yè)績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導(dǎo)致生產(chǎn)過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內(nèi)容的不同，可以進一步劃分相應(yīng)的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容涵蓋了工作要求與個人作風(fēng)兩個方面，是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內(nèi)執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認可，才能真正實現(xiàn)個人的價值。

二、石油企業(yè)績效考核的分項管理與價值界定

石油企業(yè)績效考核的分項管理是針對績效考核的內(nèi)容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理?？冃Э己说膬?nèi)容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內(nèi)容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關(guān)鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業(yè)績效考核的參與要素管理

石油企業(yè)績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營管理者對績效考核的關(guān)注程度、直接管理者的責(zé)任控制、績效考核方案的合理設(shè)置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經(jīng)營管理者與目標執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實執(zhí)行的關(guān)鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。

四、石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設(shè)

石油企業(yè)的經(jīng)營管理者要設(shè)立單獨的績效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔(dān)。

在石油企業(yè)的績效考核管理中因為分權(quán)的設(shè)置，再加上責(zé)任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應(yīng)的規(guī)章制度建設(shè)。規(guī)章制度的建設(shè)要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，要適應(yīng)績效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設(shè)必須要做到綜合、全面和科學(xué)的考慮。

五、石油企業(yè)績效考核目標體系的構(gòu)建

一般意義下，石油企業(yè)績效考核目標體系的構(gòu)建分為績效考核流程的構(gòu)建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構(gòu)建、行為量化考核的構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性構(gòu)建。這是一系列目標執(zhí)行資源的協(xié)調(diào)，是企業(yè)最佳經(jīng)營狀態(tài)的體系性保障。

石油企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建還要適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的動態(tài)需求，適應(yīng)市場化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標經(jīng)營戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調(diào)配合，強化了企業(yè)的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。

總之，在石油企業(yè)參與市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，通過績效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動廣大職工的主觀能動性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場化目標操作的。

參考文獻

[1]王劍峰.企業(yè)常見的績效考評誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002

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一、實行績效考評管理的必要性

（一）實行績效考評管理是促進公積金中心進一步加強規(guī)范管理，增強風(fēng)險防范能力，不斷挖掘內(nèi)部潛力，開拓創(chuàng)新，謀求長遠發(fā)展的需要。不斷提高中心管理水平是實行績效考評管理方式的內(nèi)在動力。近年來，在內(nèi)部管理上，各地不少地方公積金中心在經(jīng)營管理上進行了有益的探索和創(chuàng)新。如，有的中心充分借鑒銀行經(jīng)營管理模式，對原有的管理模式進行流程再造。公積金中心和金融部門有著相似的經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容，同時承受著與銀行相似的經(jīng)營風(fēng)險，公積金中心（尤其采用直接歸集管理模式的中心）在軟、硬件建設(shè)和維護上也有著與金融機構(gòu)相同或相近的經(jīng)費投入和經(jīng)費需求，因此在保證房改資金歸集規(guī)模逐年增長、個貸發(fā)放量逐年加大、收入和收益不斷提高的同時，公積中心需要有與之對應(yīng)的類似金融機構(gòu)的激勵機制來保障。但是目前，公積金中心存在著經(jīng)費管理模式與實際業(yè)務(wù)發(fā)展需求不相適應(yīng)的矛盾。通過實施績效考評管理，可以強化公積金中心自身業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，挖掘內(nèi)部潛力，向管理要效益，把業(yè)務(wù)做大，增收節(jié)支，合理調(diào)配經(jīng)費的有效使用，落實費用的內(nèi)控機制，把經(jīng)費支出控制在一個合理的并且能與收入收益相匹配的范圍內(nèi)，提高經(jīng)費的利用效率；有利于強化風(fēng)險防范意識、落實責(zé)任、獎罰分明，發(fā)揮出績效考評管理激勵機制的作用；有利于優(yōu)化資源配置，為公積金中心業(yè)務(wù)發(fā)展提供更大的上升空間；給予公積金中心運作決策方面更大的自由，并在資源管理方面具有較大的靈活性，提高公積金中心的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）實行績效考評管理是全面落實事業(yè)單位人事制度改革和工資分配制度改革，充分發(fā)揮人才作用，充分調(diào)動公積金中心全員積極性的需要。公積金中心作為不以營利為目的的事業(yè)單位，在深化事業(yè)單位分配制度改革過程中，要逐步建立單位自主用人、人員自主擇業(yè)、能上能下、能進能出、優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制；重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，自主靈活的分配激勵機制。建立以分配制度為公積金中心的人才激勵機制，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報酬，吸引和聚集更多的優(yōu)秀人才，這些人才是住房公積金事業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的中堅力量，是公積金中心取得優(yōu)秀業(yè)績的有力保證。高素質(zhì)才能產(chǎn)生高效益、高效率，公積金中心要真正留住人才、重用人才，給員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間，必須建立起能夠充分調(diào)動全員積極性和創(chuàng)造性的工資福利激勵機制，這些需要有合理的費用增長機制來保證。建立全面、科學(xué)、公正、客觀的考核評價機制和考評指標體系，是落實深化干部人事制度改革和工資分配制度改革的重要途徑和保證。

（三）實施績效考評管理是建立內(nèi)外統(tǒng)一，內(nèi)外相互促進的綜合考評體系的需要。公積金中心完整的考評體系應(yīng)該由公積金中心內(nèi)部考評體系和外部對公積金中心的績效考評體系兩部分組成。公積金中心內(nèi)部考核體系對內(nèi)部管理及房改資金工作發(fā)展起到了積極的促進作用，公積金中心內(nèi)部考評體系必須以財政部門為主導(dǎo)的外部考評體系為支撐或為依托，才能真正、更好地發(fā)揮出內(nèi)部考評體系應(yīng)有的作用。公積金中心內(nèi)部綜合考核管理與外部績效考評管理掛鉤，能夠形成“內(nèi)外考核、相互促進”的良好互動管理局面，從而進一步規(guī)范員工的思想道德、行為規(guī)范，提高員工業(yè)務(wù)能力和業(yè)績水平，不斷強化對員工及公積金中心各部門的全面管理和綜合考核；公積金中心內(nèi)部綜合考核管理與外部績效考評管理掛鉤，能更好地發(fā)揮出績效考評管理的導(dǎo)向作用，獎優(yōu)罰劣，規(guī)范員工行為，調(diào)動員工的工作熱情，激勵員工積極上進。在考評體系的不斷完善過程中，協(xié)調(diào)利用好各種資源，追求收益成果的最大化，能進一步完善內(nèi)部激勵與約束機制，加強“瞻前顧后”的長期行為，避免短期經(jīng)濟行為，保持房改資金管理的正常秩序，促進房改資金事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）住房公積金管理中心與其他財政撥款的機關(guān)事業(yè)單位的本質(zhì)區(qū)別是對公積金中心實行績效考核的重要因素。公積金中心經(jīng)營和運作房改資金，承擔(dān)著經(jīng)營風(fēng)險、擔(dān)負著房改資金保值增值的責(zé)任、擔(dān)負著為當?shù)卣峁┝庾》拷ㄔO(shè)資金的重任、經(jīng)營和運作龐大的房改資金和加強公積金貸款風(fēng)險管理，需要有與之相適應(yīng)的經(jīng)費水平來支撐。公積金中心與其他事業(yè)單位的經(jīng)費支出情況相比無直接可比性，單純依據(jù)定員、定額方式核定經(jīng)費額度無法全面反映公積金中心的實際經(jīng)費需要，在實行直接歸集管理模式的公積金中心顯得尤為明顯。公積金中心的單位性質(zhì)雖然是不以營利為目的的事業(yè)單位，但在運營方式和管理模式上，一些公積金中心完全類似于準銀行金融機構(gòu)，其房改資金歸集和運營管理模式完全按照“獨立歸集、自主運作、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險”的原則進行，充分借鑒和移植了商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式。在費用核定方式、核定標準和業(yè)績考核上也應(yīng)參考商業(yè)銀行類金融機構(gòu)的管理模式。

（五）實施績效考評管理有利于財政部門更有效地實施監(jiān)督管理。在傳統(tǒng)管理模式下，公積金中心行業(yè)的特殊性決定了財政部門不易合理掌握政策原則性和管理靈活性兩者之間的尺度，管的過松容易失控，管的過緊容易管死。在績效考評管理制度下，對財政部門來說有了績效考評體系作為考核管理工具，可以做到“宏觀上管理到位，微觀上激勵搞活”；對公積金中心來說，不僅僅體現(xiàn)在給予公積金中心更大的靈活性和激勵機制上，更大地體現(xiàn)在工作責(zé)任和工作壓力上，需要更加謹慎地決定投入資金的組合使用，重新配置資源，合理安排支出的優(yōu)先順序，以滿足對產(chǎn)出的要求，保證房改資金的保值增值。

二、績效考評指標體系設(shè)計

（一）績效考評體系的構(gòu)成?？冃Э荚u是對公積金中心經(jīng)營狀況、業(yè)績能力及管理水平進行綜合考核和評價。績效考評體系由總體考評、量化考評、費用控制考評三部分構(gòu)成。

1、總體考評主要反映公積金中心經(jīng)營發(fā)展的總體概況，能夠得出對公積金中心績效考評的總體評價?？傮w考評結(jié)果由定性和定量考核方式綜合產(chǎn)生，總體考評如果合格，公積金中心當年費用就可以比上一年有所增長，否則對費用做出相應(yīng)扣減處罰。

2、量化考評主要反映公積金中心業(yè)務(wù)成長能力和發(fā)展能力，是費用控制考評指標的控制標準。量化考評指標的高低直接決定了當年費用的增長幅度。

3、費用控制考評指標主要規(guī)定了費用增長的上限，直接制約費用支出的總量和增長率。通過費用控制考評指標可以把費用支出控制在合理和合規(guī)的范圍內(nèi)，確保當年費用水平同當年績效水平相匹配。

（二）績效考評指標

1、總體考評指標?？傮w考評是衡量和確定是否給予績效獎勵的考核評價手段，是對公積金中心管理水平、財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、風(fēng)險防范能力等方面進行的綜合考評?？傮w考評依據(jù)建設(shè)部和財政部聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于印發(fā)〈住房公積金管理中心業(yè)務(wù)管理工作考核辦法（試行）〉的通知》開展?？己宿k法是建設(shè)部、財政部為促進住房公積金的規(guī)范化管理，提高住房公積金管理中心的管理水平、工作績效和風(fēng)險防范能力，根據(jù)《住房公積金管理條例》及《住房公積金行政監(jiān)督辦法》，在總結(jié)對直轄市和新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團公積金中心考核實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，結(jié)合各設(shè)區(qū)城市住房公積金管理實際情況制定的。該考核體系設(shè)計系統(tǒng)、全面，計分規(guī)則明確，具有較強的可操作性，能夠從總體上反映公積金中心的績效水平?？己朔譃闃I(yè)績考核和管理工作考核兩項：業(yè)績考核涵蓋了住房公積金覆蓋率、住房公積金歸集運用情況、資產(chǎn)質(zhì)量、抵御風(fēng)險能力、營利能力五個方面共七個指標；管理工作考核包括機構(gòu)與制度建設(shè)、繳存提取使用管理、執(zhí)行財務(wù)會計管理制度、接受監(jiān)督、其他五類四十項指標?？己宿k法規(guī)定，總分60分以上為合格，90分以上可評為先進。在與當?shù)刎斦块T充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上，公積金中心可根據(jù)自身和當?shù)貙嶋H情況在合格分60分基礎(chǔ)上自定總體考評合格線和先進線，在總體考評總分合格線以下的，按照不同檔次，對公積金中心的人均工資性支出予以相應(yīng)扣減，在總體考評總分合格線以上的，按照量化考評情況，人均工資性支出及公用費用可相應(yīng)增長；達到先進標準線的，將按照不同檔次，對公積金中心的人均工資性支出予以相應(yīng)獎勵。

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一、實施綜合營銷的背景分析

綜合營銷是相對于傳統(tǒng)意義上的個人營銷、單一產(chǎn)品營銷而言的，是以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，各種產(chǎn)品、各部門聯(lián)動，通過提供多樣化的金融產(chǎn)品和全方位、多層次的金融服務(wù)來滿足客戶金融需求的市場營銷方式。實施綜合營銷是農(nóng)業(yè)銀行尤其是各經(jīng)營主體主動適應(yīng)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境要求、推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提升市場競爭力的內(nèi)在需要和現(xiàn)實選擇。

(一)日趨嚴格的外部監(jiān)管要求轉(zhuǎn)變增長方式。當前，銀行業(yè)監(jiān)管日趨專業(yè)化、規(guī)范化、法制化和國際化，對商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展提出了更高更新的要求，特別是在資本充足率監(jiān)管方面的要求越來越嚴，資本約束已經(jīng)成為商業(yè)銀行包括農(nóng)業(yè)銀行不可回避的問題甚至發(fā)展“瓶頸”，傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在這種背景下，如何充分利用有限的資源，切實加大經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展模式和業(yè)務(wù)增長方式的轉(zhuǎn)變，從根本上推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就成為農(nóng)業(yè)銀行尤其是各級經(jīng)營主體必須重視和迫切需要解決的問題。而通過實施綜合營銷，使效益增長速度高于規(guī)模增長速度，使規(guī)模增長速度適應(yīng)資本約束的要求，最終達到經(jīng)濟資本最小化、經(jīng)濟效益最大化的目標，是全行深化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然路徑選擇。

(二)日新月異的金融市場環(huán)境要求轉(zhuǎn)變營銷方式。從同業(yè)競爭環(huán)境來看，外資銀行憑借其產(chǎn)品、服務(wù)、機制和品牌等優(yōu)勢全面參與競爭，中資商業(yè)銀行迅速發(fā)展，銀行業(yè)市場正在經(jīng)歷新一輪的分化、組合，全方位、深層次的競爭特點更加突出，對銀行的綜合競爭能力提出了挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的營銷模式已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢的需要。從金融供給與需求環(huán)境來看，近年來資本市場得到了長足發(fā)展，市場直接融資工具發(fā)展迅速，大量資金脫離傳統(tǒng)的銀行媒介進行體外循環(huán)，銀行對社會金融資源的控制力度正在逐步地減弱，投資主體、企業(yè)對銀行的依賴度正在弱化。客戶的金融需求也正在經(jīng)歷從單一的存貸和結(jié)算等傳統(tǒng)需求向資金、結(jié)算、理財、避險等“一攬子”服務(wù)需求轉(zhuǎn)變、從大眾化需求向個性化需求轉(zhuǎn)變，金融消費要求越來越高。在這種內(nèi)外環(huán)境下，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展趨勢，充分發(fā)揮自身聯(lián)結(jié)城鄉(xiāng)的優(yōu)勢、網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，加快業(yè)務(wù)增長方式的根本性轉(zhuǎn)變，走綜合營銷和精細化管理之路，推進業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

(三)傳統(tǒng)的營銷方式已不適應(yīng)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的需要。一方面，長期以來形成的以個人營銷為主的方式帶來了資源重復(fù)、分散和低效使用等問題，限制了資源整合和團隊作用的發(fā)揮。另一方面，隨著形勢的發(fā)展，客戶對銀行的服務(wù)需求越來越注重技術(shù)含量高的綜合化服務(wù)，以實現(xiàn)其價值的保值增值的目的，以存款為中心的單一營銷模式和以單一資產(chǎn)拉動存款的營銷方式已難以適應(yīng)這種變化，只有通過專業(yè)營銷團隊大力實施綜合營銷，為客戶提供多層次、相互配套的綜合產(chǎn)品和服務(wù)，才可能實現(xiàn)客戶價值最大化，提高業(yè)務(wù)的綜合收益水平。

二、對影響綜合營銷成功實施的因素分析

近年來農(nóng)業(yè)銀行高度重視營銷理念的更新，采取了很多有力的營銷措施，取得了較好的營銷業(yè)績，但仍有部分行在綜合營銷的思想認識、體制建設(shè)、激勵機制等方面存在一些制約因素，突出表現(xiàn)在：

(一)對綜合營銷的認識不夠，缺乏團隊意識和大局觀念。一方面部分營銷部門和客戶經(jīng)理仍然習(xí)慣“單打獨斗”，營銷目標單一，營銷聯(lián)動不到位，造成資源浪費。另一方面，部分經(jīng)營行和客戶經(jīng)理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行為，偏重于眼前的存款、利息收入、中間業(yè)務(wù)收入等計劃指標的完成，有時甚至實行“一錘子買賣”，忽視了客戶維護與培養(yǎng)的長遠責(zé)任，影響了銀企關(guān)系的持續(xù)發(fā)展。

(二)對客戶的研究不夠，缺乏了解客戶的主動性和深入性。一方面，尚未建立完備的客戶信息數(shù)據(jù)庫。在客戶信息的收集上，有的只重視存量客戶信息，忽視了潛在客戶、目標客戶信息的主動挖掘；有的只重視存量客戶的基本信息收集，但有價值的、個性化的信息少，有的還缺乏更新；現(xiàn)有的客戶信息分散在多種業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)中，各個部門之間信息不統(tǒng)一，客戶信息的完整性、一致性和共享性不足，不能為實施綜合營銷提供有效的客戶信息基礎(chǔ)分析。另一方面，對客戶信息的深度挖掘和分析不夠。受人員素質(zhì)、技術(shù)等條件限制，對客戶的潛在價值、發(fā)展走勢缺乏深度研究，不能為服務(wù)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品個性化開發(fā)提供參考依據(jù)，難以滿足客戶日益發(fā)展的多樣化金融需求，使營銷工作陷入被動局面。

(三)營銷體系不完善，營銷團隊建設(shè)有待加強。一方面，專業(yè)化營銷團隊的作用還沒有充分體現(xiàn)。目前的客戶經(jīng)理整體素質(zhì)還有待提高，尤其缺乏有專業(yè)特長的高素質(zhì)客戶經(jīng)理，營銷團隊缺乏“領(lǐng)軍人物”，營銷團隊整體戰(zhàn)斗力有待提高。另一方面，客戶部門與后臺部門、上下級行之間的協(xié)同能力還有待提高。部分行在客戶營銷中存在職能不清、分工不明、配合不夠、效率不高等問題，營銷合力沒有得到充分發(fā)揮。

(四)配套的考核激勵機制不完善，綜合營銷積極性有待提高。目前，農(nóng)業(yè)銀行部分支機構(gòu)在對客戶經(jīng)理及營銷部門的激勵上，還缺乏一套市場化的內(nèi)部考評和激勵機制，尤其在經(jīng)營及營銷層次不斷提升、參與綜合營銷的經(jīng)營單位及人員較多的背景下，如何對主辦行、協(xié)辦行及客戶經(jīng)理(團隊)的營銷工作、營銷業(yè)績進行有效的考評和激勵，以協(xié)調(diào)多方關(guān)系并調(diào)動積極性，仍需要不斷探索和實踐。

這些問題需要及時認真解決。能否從思想意識、營銷體制、考核激勵等方面取得突破，是能否成功實施綜合營銷、推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

三、在新形勢下實施綜合營銷推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對策思考

(一)思想轉(zhuǎn)型是成功實施綜合營銷的基礎(chǔ)。全面實施綜合營銷，推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先要實現(xiàn)思想觀念的轉(zhuǎn)型。

一是要加強營銷理念的培訓(xùn)和教育。要重點加強各級領(lǐng)導(dǎo)干部、客戶經(jīng)理的營銷理念、團隊精神等方面的培訓(xùn)和教育力度，著力提高團隊合作意識和大局觀念，強化先進營銷理念對營銷行為的引導(dǎo)作用，并盡快轉(zhuǎn)化成營銷成果。當前尤其要改變以前那種“就客戶談客戶、就業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)”的單一產(chǎn)品銷售、片面追求短期利益的經(jīng)營思想和營銷行為模式，真正樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的綜合經(jīng)營理念，并切實體現(xiàn)到營銷活動的每一個流程、每一個環(huán)節(jié)中去。

二是要注重在營銷中始終融入“伴客戶成長”的理念。要著眼于企業(yè)與客戶的互動與雙贏，站在客戶的角度來設(shè)計服務(wù)流程和產(chǎn)品，為客戶提供“一攬子”解決方案，通過各類業(yè)務(wù)和產(chǎn)品包括保險、個人理財、常年財務(wù)顧問等綜合服務(wù)，真正幫助客戶實現(xiàn)價值增值，并且創(chuàng)造性地激發(fā)客戶的潛在需求，開辟“服務(wù)藍?！?，使農(nóng)業(yè)銀行在幫客戶實現(xiàn)價值的過程中，建立互需、互求的長期而穩(wěn)固的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)客戶綜合價值最大化、可持續(xù)化。

(二)研究客戶是成功實施綜合營銷的前提?！傲私饽愕目蛻簟笔菍嵤┚C合營銷的前提條件，否則營銷效果會大打折扣甚至適得其反。因此，在實施綜合營銷的全過程中，必須持續(xù)地關(guān)注、研究目標客戶，在此基礎(chǔ)上制定和實施特定的營銷方案。

一是要下大力氣研究和探索行業(yè)性、系統(tǒng)性、重點性客戶的特點，研究分析該類客戶的業(yè)務(wù)鏈條和資金流向，把農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)方式盡可能向鏈條的兩頭延伸，做大客戶群體，做長業(yè)務(wù)鏈條，做出業(yè)務(wù)特色，不斷擴大我行的金融服務(wù)覆蓋面和影響度，提升客戶忠誠度。

二是要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有客戶進行重新整合，按行業(yè)、系統(tǒng)、專業(yè)進行排類分隊，有針對性地組建專業(yè)團隊，綜合各種業(yè)務(wù)功能和產(chǎn)品特色，按照“五定”既定目標、定方案、定人員、定進度、定責(zé)任的要求，實施全面的營銷方案和服務(wù)方案，逐步滲透，逐步突破，確保成效。

三是要建立完備的客戶信息數(shù)據(jù)庫。要高度重視客戶經(jīng)理、柜面人員的信息收集作用，多渠道搜集客戶資料、客戶消費偏好、經(jīng)營特點及其歷史交易記錄，并按照“以客戶為中心”而不是“以產(chǎn)品為中心”的原則來整理、集成并有機整合客戶信息資料，建立和完善以客戶為核心的包括賬戶、交易情況和個人資信在內(nèi)的完整信息庫，并形成完備的信息傳遞、溝通和共享制度。要在二級分行以上營銷部門專門組織人員對客戶信息數(shù)據(jù)進行分析處理，包括對客戶需求信息的分類整理，對客戶交易行為的分析、客戶對銀行綜合貢獻度的評價等，充分地了解客戶、發(fā)現(xiàn)客戶，從而為實施綜合營銷提供可靠的第一手資料。

(三)完善的營銷體系架構(gòu)是成功實施綜合營銷的重要支撐。綜合營銷是一個系統(tǒng)工程，需要一個內(nèi)部運行順暢、功能完整的營銷體系支撐。全行上下必須整體配合、協(xié)調(diào)一致，共同打造一個職責(zé)分明、分工協(xié)作、上下聯(lián)動的營銷體系，才能為客戶提供高效的全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

首先，一級分行要充分發(fā)揮龍頭作用。要成立專業(yè)團隊，集中專業(yè)化的人才，采用專業(yè)化的手段，實行專業(yè)化的服務(wù)。一方面要直接負責(zé)對行業(yè)性、系統(tǒng)性、壟斷性、集團性和特大型客戶實施專業(yè)化營銷和開發(fā)，提高營銷層次，為其量身定做金融整體解決方案，并牽頭組織和協(xié)調(diào)各經(jīng)營單位之間的營銷工作，實現(xiàn)上下級行的營銷聯(lián)動。另一方面，一級分行要充分發(fā)揮專業(yè)人才優(yōu)勢，加強對宏觀經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展特征和態(tài)勢的深度研究，及時收集各行業(yè)的客戶信息，研究其內(nèi)部管理、資金運營等方面特點和共性，并提出相應(yīng)的營銷及風(fēng)險防范策略、建議，供有關(guān)營銷部門和營銷團隊參考，為提高市場營銷的整體水平和效率提供強有力的支持。

其次，二級分行要盡快轉(zhuǎn)變?yōu)榛窘?jīng)營單位。要加強以行領(lǐng)導(dǎo)為首、各前臺部門參加的營銷團隊建設(shè)，突出加強團隊的協(xié)同能力和戰(zhàn)斗力，加強對源頭性、龍頭性客戶的營銷和維護。要切實改變過去依靠客戶經(jīng)理單兵作戰(zhàn)的方式，在行業(yè)重點客戶、財政等機關(guān)事業(yè)單位重點無貸戶、重點國際結(jié)算戶，重點客戶的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸開發(fā)等方面，根據(jù)客戶業(yè)務(wù)特點組織營銷團隊，集中資源，持續(xù)營銷，實現(xiàn)重點突破，帶動業(yè)務(wù)的整體發(fā)展。同時還可以根據(jù)不同客戶(項目)的特點，采取內(nèi)部招標的方式，確定牽頭部門和單位，進行相互協(xié)作式的營銷，為全行開展綜合營銷創(chuàng)造良好的環(huán)境。

再次，支行要成為綜合營銷中的“服務(wù)窗口”。各支行要為全行的綜合營銷提供服務(wù)支撐，承接上級行對行業(yè)性、系統(tǒng)性客戶的總部營銷成果，如提供代收代付、資金歸集等服務(wù)，充分體現(xiàn)農(nóng)業(yè)銀行的綜合服務(wù)能力。同時，各支行要圍繞所在地的社會經(jīng)濟特點，加強對轄內(nèi)支柱產(chǎn)業(yè)鏈上的中小企業(yè)、當?shù)貎?yōu)質(zhì)個人客戶的開發(fā)、營銷和維護，并根據(jù)當?shù)刭Y源稟賦和經(jīng)濟特點積極探索特色營銷之路，按照“一地一策”的要求，打造差異化經(jīng)營的特色支行。

最后，要著力鞏固綜合營銷的支持體系建設(shè)。一是要重視和加強人力資源支持。一級分行要注重培育引進一批宏觀分析能力強、產(chǎn)業(yè)行業(yè)經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才，培養(yǎng)一批營銷團隊的“領(lǐng)軍人物”。各級行要高標準配備客戶經(jīng)理，通過競聘競標選拔一批業(yè)務(wù)知識強、有專業(yè)優(yōu)勢、綜合素質(zhì)高的員工充實客戶經(jīng)理隊伍，打造各具專長的營銷團隊，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶滿意。二是要重視和加強后臺部門的支撐作用。后臺部門是綜合營銷的一個重要環(huán)節(jié)，要統(tǒng)籌做好營銷方案設(shè)計、產(chǎn)品組合、信息宣傳、授信管理、柜面服務(wù)、后勤保障等各方面工作，為綜合營銷的正常運轉(zhuǎn)提供全面支撐。三是重視和建立上下級行縱向聯(lián)動、部門橫向協(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)支撐。如對集團性、跨地區(qū)經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)客戶，要積極探索完善主協(xié)辦制度或聯(lián)合客戶服務(wù)小組制度，通過制定方案明確各參與行的責(zé)任、權(quán)利、分工和利益分配，并通過信息共享和聯(lián)席會議等方式，實現(xiàn)綜合營銷、系統(tǒng)維護，充分調(diào)動、整合系統(tǒng)資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)，實現(xiàn)客戶資源共享和綜合收益最大化。

(四)完善的考核激勵機制是持續(xù)推進綜合營銷的根本保證。一是要加強對綜合營銷定價管理和考核。綜合營銷的目標是以最經(jīng)濟的投入獲得最大的綜合收益率，必須保證在對客戶資產(chǎn)、負債與中間業(yè)務(wù)定價配比上進行綜合測算，無效益的營銷堅決不做。尤其是對客戶進行資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務(wù)綜合營銷時，要注重對負債和資產(chǎn)價格的匹配，存在收益缺口應(yīng)通過提供其他金融產(chǎn)品和服務(wù)來彌補，切實提高綜合收益率。在實施綜合營銷過程中，各前臺部門、資產(chǎn)負債管理部門和客戶經(jīng)理(團隊)要對同業(yè)市場價格進行充分的調(diào)查研究，在授權(quán)范圍內(nèi)科學(xué)合理地定價，并將產(chǎn)品定價水平、綜合收益狀況作為參與部門績效考核的重點內(nèi)容。