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篇1

一、電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理概述

（一）工程供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵與構(gòu)成

界定供應(yīng)鏈成本管理是借助先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對供應(yīng)鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發(fā)生的相關(guān)財力與物力支出實施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。供應(yīng)鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動的全過程，為有效實施供應(yīng)鏈管理提供了一個新的思路。工程供應(yīng)鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應(yīng)用供應(yīng)鏈預算工具對系統(tǒng)內(nèi)各關(guān)鍵管理要素進行協(xié)同與整合工作的總稱。

區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價構(gòu)成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全過程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個部分：

一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)關(guān)系主體的利益關(guān)系過程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應(yīng)鏈相關(guān)的機會成本構(gòu)成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經(jīng)營績效中具體體現(xiàn)。

二是管理成本是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設(shè)計單位，下游物資供應(yīng)商、設(shè)備制造商以及勞務(wù)分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關(guān)系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營績效層面中具體體現(xiàn)。

三是運營作業(yè)成本指供應(yīng)鏈內(nèi)部具體業(yè)務(wù)循環(huán)過程中直接或間接發(fā)生的相關(guān)人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責任主體具體區(qū)分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業(yè)層次相關(guān)成本效益關(guān)系見表1）。其管控的效果在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運營績效層面中具體體現(xiàn)。

（二）電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管控體系

當前國有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺的形式存在，其生產(chǎn)供應(yīng)網(wǎng)鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務(wù)上游的物資供應(yīng)公司、設(shè)計與監(jiān)理單位、成套設(shè)備制造商，以及位于業(yè)務(wù)下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構(gòu)建了一個由供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及管理組件構(gòu)成的供應(yīng)鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰(zhàn)略決定其運營戰(zhàn)略，而運營戰(zhàn)略通過平衡質(zhì)量、成本、進度三者的關(guān)系，進而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運營系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”）以及如何管理運營流程（即“供應(yīng)鏈物流”）。本文將上述供應(yīng)鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導向的電力工程供應(yīng)鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業(yè)大多處于供應(yīng)鏈管理初級階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應(yīng)鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對電力施工企業(yè)集團內(nèi)部存在股權(quán)關(guān)系的各個成員之間供應(yīng)鏈成本的整合管控進行分析。

1.公司的運營戰(zhàn)略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環(huán)境進行詳盡分析的基礎(chǔ)上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動是否“做正確的事”的依據(jù)。

2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)建是指在充分梳理供應(yīng)鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務(wù)流程關(guān)系的基礎(chǔ)上，明確各層面業(yè)務(wù)主體的職責分工以及與之匹配的供應(yīng)鏈倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責分工不合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。

3.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的管理是指通過應(yīng)用一體化的信息共享平臺以及應(yīng)用相關(guān)的管理手段，有效降低相關(guān)供應(yīng)鏈管理成本，提升管理效率。一是應(yīng)用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現(xiàn)對整個工程供應(yīng)鏈物資供需關(guān)系的相對均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過對內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺，以固化業(yè)務(wù)流程的方式實現(xiàn)核心企業(yè)與相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間的工作協(xié)同。

4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的運營是將項目管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實際發(fā)生的相關(guān)成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應(yīng)用績效和供應(yīng)鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。

二、電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足

較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應(yīng)鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數(shù)量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規(guī)格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。

一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關(guān)決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現(xiàn)有的績效考核體系往往是強調(diào)外部訂單的數(shù)量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。

二是各供應(yīng)鏈主體業(yè)務(wù)協(xié)同觀念不足、相關(guān)內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產(chǎn)計劃組織相關(guān)作業(yè)，其成本管理工作只關(guān)注特定的作業(yè)活動成本，而對于某一方面的作業(yè)成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關(guān)系成本”。其次，對供應(yīng)鏈相關(guān)成本職能和相關(guān)管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設(shè)計單位技術(shù)規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場實際需求差距較大，《需求單》上技術(shù)參數(shù)填報不完整、描述不準確以及技術(shù)規(guī)范書與ERP申報行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。

三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現(xiàn)有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產(chǎn)性浪費現(xiàn)象較為嚴重，侵蝕了企業(yè)的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應(yīng)鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。

三、供應(yīng)鏈視角下的電力工程項目成本優(yōu)化措施

地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶提供35千伏以下配電線路與設(shè)備的設(shè)計和施工服務(wù)是其主要業(yè)務(wù)范圍。該市場的產(chǎn)品和服務(wù)成熟度較高、市場準入門檻低，業(yè)主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運營戰(zhàn)略的指導下合理確定目標客戶，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標匹配的的柔性化運營網(wǎng)絡(luò)和管理手段并按照項目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運營活動，有效降低項目總成本。

（一）選擇低成本運營戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務(wù)的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術(shù)標準、售后服務(wù)有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢。在拓展外部業(yè)務(wù)市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。

因此，當前電力施工企業(yè)采用低成本運營策略，應(yīng)選擇那些用戶對電力工程個性化技術(shù)需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發(fā)揮公司規(guī)?；\作、標準化施工的組織和技術(shù)優(yōu)勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業(yè)帶來的決策成本損失。

（二）打造一體化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺，降低內(nèi)部整合管理成本

一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應(yīng)鏈成員之間的職責分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應(yīng)鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責分工不清給企業(yè)造成的“關(guān)系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業(yè)務(wù)覆蓋為基礎(chǔ)，橫向向前延伸到前端設(shè)計規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應(yīng)商及下游的成套設(shè)備制造廠商。（2）遵循決策權(quán)與管理指揮權(quán)適度分離的原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務(wù)作業(yè)中心（各供應(yīng)鏈成員企業(yè)）三級中心構(gòu)成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，負責實施具體的業(yè)務(wù)操作。

二是根據(jù)電力工程項目點多、面廣的特點，構(gòu)建倉儲配送網(wǎng)絡(luò)體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產(chǎn)進度的需要，而給企業(yè)帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現(xiàn)場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開展物資的調(diào)配工作。

（三）依托精益化的供應(yīng)鏈管理工具，提升工程成本管控效果

一是統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運營效率帶來的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項目ERP系統(tǒng)，揭示供應(yīng)鏈內(nèi)部不同項目物流運動之間的流向以及流速關(guān)系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續(xù)運營環(huán)節(jié)開展集中采購規(guī)模、實現(xiàn)設(shè)備通用互換、供應(yīng)鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術(shù)基礎(chǔ)。

二是應(yīng)用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應(yīng)鏈成員經(jīng)營績效的考核機制，有效規(guī)范供應(yīng)鏈團隊成員對外接單的程序和行為?？偛孔鳛闆Q策中心對供應(yīng)鏈“經(jīng)營效益”情況負責；核心施工企業(yè)作為利潤中心對整個供應(yīng)鏈“結(jié)算效益”完成情況負責；項目部和其他供應(yīng)鏈成員企業(yè)作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應(yīng)鏈成本預算同生產(chǎn)計劃雙向聯(lián)動，以綜合生產(chǎn)計劃指導工程供應(yīng)鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯(lián)動的計劃管理模式，保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。

（四）強化核心企業(yè)對業(yè)務(wù)的橫向引領(lǐng)、減少供應(yīng)鏈運營成本作為供應(yīng)鏈核心的電力施工企業(yè)應(yīng)按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎(chǔ)上，牽頭對供應(yīng)鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應(yīng)鏈總運營成本。

一是項目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應(yīng)做好投標項目的“質(zhì)量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應(yīng)依據(jù)歷年工程單位造價數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應(yīng)盡量采用ECP（設(shè)計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。

二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設(shè)定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設(shè)計提升物資標準化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合公司歷年的單位造價數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。

三是在項目施工環(huán)節(jié)，通過提升采購計劃與生產(chǎn)計劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機以及現(xiàn)場管理經(jīng)費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯(lián)動機制，統(tǒng)籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應(yīng)及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態(tài)機制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產(chǎn)進度計劃的前提條件，發(fā)揮其對生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。

四是在項目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎(chǔ)上，積極做好工程設(shè)計變更、索賠、調(diào)概補差等相關(guān)“開口項目”的結(jié)算工作，努力提升公司項目結(jié)算的效益空間。

五是在項目評價環(huán)節(jié)，應(yīng)按照“責任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應(yīng)該對公司單位容量與線路長度造價數(shù)據(jù)予以及時修訂，在總結(jié)項目管理工作經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上，不斷提升公司的成本管控水平。

篇2

內(nèi)容摘要:JIT模式的應(yīng)用可以幫助企業(yè)減少庫存成本,加快資金周轉(zhuǎn)和利用效率,并能夠按照市場需求的變化進行快速響應(yīng)。本文通過對買方占優(yōu)勢地位的情況下賣方可以選擇的策略分析,從而深入研究可以幫助賣方既滿足買方的“零庫存”需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。本文認為,從供應(yīng)鏈整體發(fā)展來看,越靠近供應(yīng)鏈的兩端,賣方對于買方的零庫存要求響應(yīng)的能力越低;而處在供應(yīng)鏈中段的賣方具有更強的響應(yīng)能力。

關(guān)鍵詞:JIT 零庫存 賣方策略

隨著JIT(Just-In-Time)技術(shù)和管理應(yīng)用模式的推行,越來越多的企業(yè)開始嘗試和施行“零庫存”的管理,從而幫助企業(yè)減少庫存成本,加快資金周轉(zhuǎn)和利用效率,并能夠根據(jù)市場需求的變化進行快速響應(yīng)。響應(yīng)這一發(fā)展趨勢的代表企業(yè),包括計算機制造企業(yè)戴爾(DELL)公司、汽車制造企業(yè)豐田(TOYOTA)以及作為連鎖超市的沃爾瑪(WAL-MART)。特別是隨著計算機、條碼、現(xiàn)代物流技術(shù)以及近期RFID技術(shù)的普及和應(yīng)用,買方從JIT策略中獲得了越來越多的效益。

但是,在這樣的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)中,如果賣方仍然按照傳統(tǒng)方式安排組織生產(chǎn)、庫存和運輸,同時還要滿足買方的要求,那么將不得不以犧牲自己的效率和增加成本為代價。可以預見,在供應(yīng)鏈整體效率并沒有提高的情況,所謂買方所實現(xiàn)的效率增加和成本降低是通過“轉(zhuǎn)移”到賣方身上來實現(xiàn)的。面對具有很強議價能力的買方,賣方處于相對的劣勢談判地位。同時,也正因為買方處于優(yōu)勢的地位,因此其選擇的賣方在行業(yè)內(nèi)也往往有處于具有領(lǐng)先競爭優(yōu)勢的地位。在犧牲自己的效率和效果的情況下,賣方將不可避免地損害自己的競爭能力,長期則有可能對其領(lǐng)先地位產(chǎn)生危害,因而行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的賣方向具有優(yōu)勢地位的買方進行“零庫存”供應(yīng)也許并非是一個理性的“最滿意”選擇。

因此,賣方面對具有優(yōu)勢地位的買方,在買方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉(zhuǎn)移還是優(yōu)化,從而形成簡單轉(zhuǎn)移的合作型轉(zhuǎn)移、向上游傳遞的非合作型轉(zhuǎn)移、賣方優(yōu)化的非合作型優(yōu)化和整體優(yōu)化的合作型優(yōu)化四種供應(yīng)鏈策略模式。本文通過對在買方占有優(yōu)勢地位的情況下賣方可以選擇的策略分析,研究可以幫助賣方既滿足買方的“零庫存”的需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。這樣的結(jié)果可以促進整個供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化,從而長久地保證賣方在行業(yè)內(nèi)的競爭地位。

JIT模式下買賣雙方合作與定量模型理論綜述

根據(jù)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展歷史可以將企業(yè)間的關(guān)系劃分為三個階段(如圖1所示):以技術(shù)與管理革新為特點的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系階段、以制造創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)為核心的物流關(guān)系階段和以協(xié)作為宗旨的合作伙伴關(guān)系階段。隨著供應(yīng)鏈中企業(yè)關(guān)系的演變,庫存策略也從服務(wù)于傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的減少單一企業(yè)庫存策略而逐步演變?yōu)槟軌蚩焖夙憫?yīng)市場、優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的合作策略。在供應(yīng)鏈關(guān)系中,不僅買方要獲得最大化的利益,同時為了供應(yīng)鏈各個參與者整體能夠更加健康和長效地發(fā)展,賣方也需要追求利益最大化,這就要求庫存降低策略需要從傳統(tǒng)的“轉(zhuǎn)移”變成利用在途時間進行協(xié)調(diào)的“連續(xù)”系統(tǒng),由此再到應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)多方共同參與的合作系統(tǒng)。

近年來出現(xiàn)的VMI策略即是合作供應(yīng)鏈的典型代表。VMI是由供應(yīng)方管理買方的庫存即供貨方?jīng)Q定什么時間補貨和補多少貨的一種策略,是一種降低物流成本和壓縮庫存的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。針對不同的商品,VMI關(guān)注以最有效率的方法補貨,不采用常規(guī)的手工商品訂購單據(jù)作業(yè),取而代之的是利用數(shù)據(jù)庫和信息處理技術(shù),保證實時監(jiān)測商品庫存水平、預測商品流量,從而有效確定什么時間補貨以及補多少,可有效避免斷貨。

JIT 策略在過去數(shù)十年間受到了廣泛的關(guān)注。Pan和Liao(1989)提出一個簡單的適用于JIT 采購的EOQ模型,它將一次采購分成n次送貨;Fazel(1997)提出一個數(shù)學模型來比較JIT 策略和EOQ 策略;Kim和Ha(1998)研究了在有限計劃期內(nèi)的批量分割問題。

研究證明,如果買方實行JIT的管理模型,那么買賣雙方的緊密合作對雙方都非常重要,充分而及時的信息交換將幫助雙方獲得顯著的成本改善。例如,Chapmen and Carter(1990)利用汽車制造公司的歷史數(shù)據(jù),對JIT模式下的買賣雙方關(guān)系進行了實證研究,發(fā)現(xiàn)買賣雙方的緊密聯(lián)系、快速的工藝交流與有效的JIT運營是緊密相聯(lián)系的。O'Neal(1989)強調(diào)通過建立相互合作的關(guān)系來替代原來買賣雙方的傳統(tǒng)關(guān)系,他認為賣方需要對庫存承擔更多的責任,以及對買方的長期運營給予更多的支持。Aderohunmu、Mobolurin and Bryson(1995)則通過公式推導和數(shù)據(jù)驗證,表明如果及時的成本信息可以在買賣雙方中分享,雙方都可以獲得顯著的成本節(jié)省優(yōu)勢。Gollhar和Sarker(1992)發(fā)現(xiàn)如果以小批量進行送貨,買方和賣方的成本都能得到有效降低。

同時,很多研究表明,買賣雙方的合作是可以建立在一定的數(shù)量模型基礎(chǔ)上的,這樣的數(shù)量模型和應(yīng)用將可以有效地幫助買賣雙方在減少庫存管理方面取得效果:Banerjee(1986)給出了聯(lián)合經(jīng)濟批量模型,該研究對買賣雙方各自的最優(yōu)經(jīng)濟批量進行了討論,并對談判過程的定價給予指導。Joshi 和Campbell(1991)提出了在幾種庫存品種之間確定對買方的最優(yōu)運輸批量。Li等人(1995)應(yīng)用博弈模型來構(gòu)建和闡述買賣雙方的合作模型。

總之,這些研究對于買賣雙方在JIT模式下的合作與定量模型進行了基礎(chǔ)性研究,特別是通過實證分析指出了買賣雙方的合作與信息共享可以幫助雙方獲得成本節(jié)省的優(yōu)勢與效果。但是,對于賣方在買方基于JIT模式下的零庫存要求如何選擇策略,還缺少有效的策略分析與總結(jié)。本文將通過對目前買賣雙方供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)的觀察與分析,探求與總結(jié)在買方占有優(yōu)勢情況下賣方可以采取的策略,以及處在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上下游不同位置的賣方對其策略選擇的不同傾向。本文提出的理論模型構(gòu)建以及在后續(xù)可能研究中的實證檢驗,將為賣方在買方零庫存采購壓力下的策略選擇和措施提供一定的指導意義。

買方優(yōu)勢下的賣方策略選擇研究模型分析

隨著買方在供應(yīng)鏈中掌握越來越多的侃價能力,以及市場競爭對供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的更高要求,特別是IT技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的大規(guī)模應(yīng)用,賣方的供應(yīng)鏈策略從傳統(tǒng)供應(yīng)管理、簡單供應(yīng)鏈、買方主導的優(yōu)化供應(yīng)鏈正逐步向合作型供應(yīng)鏈模式進行轉(zhuǎn)化。因此,賣方在面對具有優(yōu)勢地位的買方、在買方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉(zhuǎn)移還是優(yōu)化,從而形成簡單轉(zhuǎn)移的合作型轉(zhuǎn)移、向上游傳遞的非合作型轉(zhuǎn)移、賣方優(yōu)化的非合作型優(yōu)化和整體優(yōu)化的合作型優(yōu)化四種供應(yīng)鏈策略模式。

(一) 變量與指標

企業(yè)庫存按照其在生產(chǎn)過程中的不同形態(tài)可以分為:采購過程發(fā)生的庫存,包括原材料庫存、零部件庫存;生產(chǎn)過程發(fā)生的庫存,包括半成品庫存;生產(chǎn)過程完成后的庫存,包括產(chǎn)成品庫存。企業(yè)實施零庫存管理,就是要使上述三種形態(tài)的庫存在時間和成本上盡可能低,甚至趨向為“零”。

買方為了實現(xiàn)零庫存的管理目標,除了要使自己在生產(chǎn)過程中的庫存和產(chǎn)成品狀態(tài)的庫存最低,這主要是通過優(yōu)化訂單、銷售和加強生產(chǎn)控制來實現(xiàn),還要使自己的供應(yīng)商,即賣方能夠配合自己的銷售活動和生產(chǎn)計劃,能夠做到在采購過程中發(fā)生的原材料庫存和零部件庫存在時間和成本上盡可能為零。

因此,本文主要討論在買方占據(jù)優(yōu)勢地位并且要求實現(xiàn)原材料和零部件的零庫存管理目標時,賣方應(yīng)該采取的策略,從而可以在滿足買方需求的同時也能夠優(yōu)化賣方的生產(chǎn)和銷售活動。但是,在整體供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)中,賣方越靠近上游環(huán)節(jié),越會受規(guī)模優(yōu)勢和生產(chǎn)工藝的影響,其生產(chǎn)的計劃與活動將更需要滿足規(guī)?；瓦B續(xù)生產(chǎn)的要求,而為買方提供買方零庫存需求所要求的供應(yīng)彈性將對賣方在平衡自己的生產(chǎn)能力與庫存管理的兩難選擇方面提出更高要求,因此賣方如果不采取策略與措施來改進自己的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)計劃,將不得不依靠犧牲自己的“零庫存”目標來滿足買方的“零庫存”目標,這也就意味著賣方的產(chǎn)成品庫存管理效率的降低。

在衡量賣方庫存管理的效率方面,本文引進兩個指標變量:時間和成本。時間指標主要是衡量平均每單位產(chǎn)品庫存時間,成本主要是指單位產(chǎn)品庫存成本(包括訂貨成本、庫存持有成本、缺貨成本、能力關(guān)聯(lián)成本等)。在衡量賣方滿足買方零庫存管理能力方面,我們計劃引用供應(yīng)鏈柔性作為衡量標志,供應(yīng)鏈柔性主要是指賣方相對于買方“零庫存”需求的響應(yīng)能力。

(二)賣方供應(yīng)鏈策略演化模型

通過以時間和成本為指標的賣方庫存管理效率指標及供應(yīng)鏈柔性指標,筆者構(gòu)建了如圖2的賣方供應(yīng)鏈策略演化過程。

在傳統(tǒng)的簡單供應(yīng)管理模式中,無論是供應(yīng)鏈柔性還是賣方庫存管理效率都是比較低的。目前中國的農(nóng)副產(chǎn)品供應(yīng)模式即屬于這一類型的代表,賣方的庫存成本通常比較高,并且由于多層級復雜交易體系的關(guān)系以及農(nóng)副產(chǎn)品的特性,賣方對買方零庫存需求的響應(yīng)要求很難實現(xiàn)。

隨著IT系統(tǒng)和現(xiàn)代物流管理技術(shù)的發(fā)展,簡單供應(yīng)鏈模式開始出現(xiàn),在這種模型下,最先滿足的就是賣方降低庫存成本和減少庫存時間的目標,但是在這種模式下買方零庫存的需求滿足并沒有受到賣方的關(guān)注。例如,中國的家電生產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理的早期,即通過引進物流管理和IT技術(shù)來優(yōu)化自己的產(chǎn)成品庫存。

隨著買方對自己零庫存目標的更高要求,特別是JIT生產(chǎn)技術(shù)對傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)和IT制造企業(yè)的影響,由于買方占據(jù)優(yōu)勢地位,賣方開始被要求提供更高的柔性供應(yīng),以更好地滿足買方的需求,因此賣方將不得不犧牲自己的庫存管理效率來換取對買方零庫存目標的響應(yīng)。

但是,上述由買方主導的供應(yīng)鏈效率提升并不能使賣方享有長期的利益,因此盡管在買方占據(jù)優(yōu)勢地位的情況下,賣方仍然有動力來改進雙方的供應(yīng)鏈模式,在提高供應(yīng)鏈柔性的同時來提高自己的庫存管理效率。

(三)賣方策略選擇

盡管理論和實證研究表明,如果買賣雙方能夠合作,通過提供及時的庫存、生產(chǎn)信息,雙方都可以從顯著的庫存成本節(jié)省中獲得收益(Aderohunmu,Mobolurin and Bryson,1995),但是買方在占據(jù)優(yōu)勢地位時,出于心理的以及保護商業(yè)秘密的考慮,買方也許仍然采取不合作的策略。

在買方提出“零庫存”要求時,賣方有兩種基本策略可以選擇:轉(zhuǎn)移或優(yōu)化。選擇轉(zhuǎn)移策略時賣方會將由于買方所要求的彈性供應(yīng)所要求的庫存管理壓力進行轉(zhuǎn)移,包括向上游的轉(zhuǎn)移以及其他方式的轉(zhuǎn)移。當賣方可以調(diào)整自己生產(chǎn)計劃以配合買方的供應(yīng)彈性要求時,他們就可以要求自己的賣方提供同樣的供應(yīng)彈性;賣方也可以調(diào)整自己的庫存管理策略或布局,從而更好地滿足買方的庫存管理需求,比如賣方可以把自己的倉庫設(shè)立在買方原料或零部件倉庫入口,這樣就可以實現(xiàn)對買方多次小批量的供貨。而如果選擇優(yōu)化策略,則要求賣方采取措施來改進自己的庫存管理水平,或采取切實可行的技術(shù)與措施來減少庫存的時間與成本,從而滿足買方的庫存管理需求。

當買方采取合作的態(tài)度時,賣方可以選擇合作型優(yōu)化、合作型轉(zhuǎn)移策略;當買方采取不合作的態(tài)度時,賣方可以選擇非合作型優(yōu)化以及非合作型轉(zhuǎn)移的策略。如圖3所示。

合作型轉(zhuǎn)移策略:賣方可以在買方合作的情況下,將自己的部分或全部生產(chǎn)與倉儲設(shè)施建立在買方生產(chǎn)與倉儲設(shè)施周圍,縮短產(chǎn)品供應(yīng)的時間與距離。例如,TOYOTA與NOKIA公司要求自己的主要零部件供應(yīng)商將生產(chǎn)基地建立在自己的生產(chǎn)設(shè)施周圍,從而可以更好地滿足自己對于“零庫存”的要求。

合作型優(yōu)化策略:買賣雙方也可以通過緊密合作,來共同實現(xiàn)買方零庫存與賣方庫存管理效率的提高。WALMART與P&G公司通過共享數(shù)據(jù)庫以及由P&G公司代WALMART公司管理庫存等措施,成功地使雙方的庫存成本減少了18%。

非合作型轉(zhuǎn)移策略:在買方不合作的情況下,賣方可以選擇轉(zhuǎn)移策略將自己提供高彈性供應(yīng)的壓力與成本向上游轉(zhuǎn)移。不過,此種策略會受到賣方生產(chǎn)特性的限制,并且在自己對上游供應(yīng)商處于優(yōu)勢的情況下才可以采用。

非合作型優(yōu)化策略:盡管買方不合作,賣方仍然可以通過改善自己的庫存與供應(yīng)管理,來提供更高的供應(yīng)彈性。臺灣鴻海公司在中國大陸的制造中心為了能夠向其客戶提供更及時的供貨,從而積極推動深圳海關(guān)的電子化報關(guān)技術(shù)的實現(xiàn),并且成功地使自己的供貨時間及時滿足海外客戶的需求。

本文在以上的研究中對賣方的策略選擇進行了歸納,但是在實踐中,幾種策略的混合采用對賣方提高自己的供應(yīng)彈性和效率也是有幫助的。相比于轉(zhuǎn)移策略,如果通過優(yōu)化涵蓋買賣雙方的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng),雙方在庫存效率與提高供應(yīng)彈性方面可以獲得雙贏的更優(yōu)結(jié)果。

從供應(yīng)鏈整體來說,賣方選擇將庫存時間和成本“轉(zhuǎn)移”時,越靠近供應(yīng)鏈兩端的賣方在對買方零庫存需求的響應(yīng)能力方面越弱,而處在中間環(huán)節(jié)的賣方將具有比較強的響應(yīng)能力(如圖4所示)。通常來說,處于供應(yīng)鏈中間的賣方能夠有更多選擇來轉(zhuǎn)移或優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈和庫存管理;相比較而言,處于供應(yīng)鏈兩端的賣方響應(yīng)能力則比較弱,一方面是原材料供應(yīng)商的彈性供應(yīng)能力受到更多的制約,因為其生產(chǎn)往往是規(guī)?；瓦B續(xù)性的,其對買方零庫存的響應(yīng)將不得不以犧牲自己的庫存效率作為代價;另一方面,處于供應(yīng)鏈下端的賣方,必須保持一定的庫存以滿足顧客購買的即時需求。比較典型的是DELL通過將獲取更多的交貨時間進而實現(xiàn)自己的零庫存實現(xiàn),其供應(yīng)鏈系統(tǒng)對客戶即時交貨的需求則比較難以滿足。

結(jié)論及展望

根據(jù)本文提出的模型,可以得出以下幾點結(jié)論:

在供應(yīng)鏈中,如果買方占據(jù)優(yōu)勢地位,當買方實行零庫存管理策略時,賣方將面臨提供及時供應(yīng)以及買賣雙方供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的成本與效率提高的兩難選擇。

從賣方的角度來看,其買賣雙方的合作關(guān)系可以按照買方是否合作以及賣方選擇轉(zhuǎn)移還是優(yōu)化形成四種策略:合作型優(yōu)化、合作型轉(zhuǎn)移、非合作型優(yōu)化以及非合作型轉(zhuǎn)移。而從供應(yīng)鏈整體來看,越靠近供應(yīng)鏈的兩端,賣方對于買方的零庫存要求響應(yīng)的能力越低,而處在供應(yīng)鏈中段的賣方則具有更強的響應(yīng)能力。

另外,從長遠發(fā)展觀點看,采用合作型供應(yīng)鏈優(yōu)化策略,將可以對雙方降低成本和提高效率產(chǎn)生促進作用;而轉(zhuǎn)移策略將在短期實現(xiàn)對買方零庫存需求的響應(yīng)。本文從定性的角度給出了賣方策略模型,在今后的研究中,可以從定量和實證的角度研究不同賣方策略下買方、賣方的利益最大化模型和供應(yīng)鏈整體效率的變化模式。

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4.Aderohunmu, Mobolurin and Bryson, Joint Vendor-Buyer Policy in JIT Manufacturing[J].Operation Research Society ,1995

篇3

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈流程優(yōu)化物流采購

供應(yīng)鏈流程管理可以將供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)作為一個整體，通過信息共享、互相合作，將原材料、產(chǎn)成品在內(nèi)的存貨在供應(yīng)鏈管理過程中合理配置和順暢流動，提高企業(yè)物流系統(tǒng)的反應(yīng)速度，降低物流成本，采購成本，庫存成本，提供企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的戰(zhàn)略意義

(一)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化提高企業(yè)績效

在傳統(tǒng)的企業(yè)競爭方式中通常采用資本控制或者價格競爭為主要手段，當價格競爭程度激烈時，將導致全行業(yè)的利益損失，甚至是惡心循環(huán)的不良后果。而現(xiàn)代企業(yè)的主要競爭方式是供應(yīng)鏈之間的競爭，根據(jù)客戶的訂單需求制造產(chǎn)品，小批量及時送達，實行庫存控制計劃，通過供應(yīng)鏈流程優(yōu)化，不斷提供供應(yīng)鏈流程的績效水平。在社會分工日益深化的今天，以生產(chǎn)企業(yè)為例，企業(yè)經(jīng)營者更加關(guān)注供應(yīng)鏈流程績效，實際上，生產(chǎn)企業(yè)從事或參與企業(yè)的供應(yīng)鏈流程優(yōu)化和改進的目的就是提升企業(yè)的經(jīng)營績效，利潤率的提高，庫存成本的降低，這些都涉及到企業(yè)供應(yīng)鏈流程服務(wù)能力是否滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要，切實給企業(yè)的經(jīng)營效益帶來的益處。

(二)供應(yīng)鏈流程績效考核

企業(yè)通過對供應(yīng)鏈流程的診斷，幫助企業(yè)識別供應(yīng)鏈中的機會和瓶頸，針對流程中存在的一些問題的關(guān)鍵因素給出流程改進優(yōu)化的措施和手段，然后咋企業(yè)之間推進新的供應(yīng)鏈流程標準，提高企業(yè)供應(yīng)鏈流程的績效。供應(yīng)鏈的績效考核是對供應(yīng)鏈流程服務(wù)能力的判別，在原材料采購、產(chǎn)品制造、存貨管理等層面上，供應(yīng)鏈管理都應(yīng)該有相應(yīng)的考核指標，根據(jù)指標定量衡量，來制定企業(yè)流程優(yōu)化的目標。在面對當前客戶日益提高的個性化需求，企業(yè)需要通過不斷持續(xù)改進企業(yè)供應(yīng)鏈流程的方法來滿足客戶的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的提高。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化與方式選擇

(一)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈流程中主要作業(yè)環(huán)節(jié)是由生產(chǎn)和物流活動相關(guān)帶來的采購、生產(chǎn)、銷售、回收及廢棄物物流五個部分構(gòu)成的，在一般的生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈流程當中，主要是由場內(nèi)的生產(chǎn)物流，及其供應(yīng)鏈涉及到產(chǎn)品原材料采購和產(chǎn)成品銷售，有時還可能包括包裝材料的回收等環(huán)節(jié)。通過提高各環(huán)節(jié)的運作能力，并有效協(xié)同銜接各部分使流程順暢運作，就是供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的目標。本文由于篇幅有限，這里重點闡述一下對供應(yīng)鏈流程優(yōu)化給采購和庫存帶來的益處。

(二)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化中采購流程的方式選擇與策略

時至今日，當企業(yè)保有較高庫存或者出現(xiàn)產(chǎn)品缺貨時，企業(yè)的管理者認為庫存較高是采購的問題，而出現(xiàn)產(chǎn)品缺貨甚至不是一個問題，是銷售情況較好帶來的現(xiàn)象，實質(zhì)上這些都是由于供應(yīng)鏈流程中出現(xiàn)問題而導致的，我們必須明確這一點才可以認識到流程優(yōu)化的意義。在企業(yè)確定了對采購流程進行優(yōu)化時，可以通過采購流程重組和采購流程信息化共享改進現(xiàn)有的供應(yīng)鏈中的采購流程環(huán)節(jié)。采購流程的業(yè)務(wù)重組是企業(yè)采購部門與企業(yè)原材料提供的長期供應(yīng)商、產(chǎn)品客戶建立信息化數(shù)據(jù)分享，使產(chǎn)品信息、產(chǎn)品需求都能通過采購信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換得到快速有效地傳遞，提高信息傳遞的質(zhì)量，保證信息不失真，降低牛鞭效應(yīng)在信息傳遞過程中的影響。

采購流程優(yōu)化不僅包括企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈優(yōu)化也涉及到企業(yè)外部的供應(yīng)鏈。通過企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同合作，統(tǒng)一采購標準和流程，加強部門之間的信息交流，使采購作業(yè)對各部門的影響情況集中起來，并通過有效的協(xié)同合作，將各部門對采購的要求統(tǒng)一集中管理，使采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、物流部門等組成為一個以采購流程優(yōu)化為目標的有機整體。例如，原材料采購可以和銷售部門溝通對本季度銷售情況及未來一個訂貨周期內(nèi)的銷售情況的預測，能夠合理調(diào)整訂貨批量；與質(zhì)量管理部門溝通對產(chǎn)品當前生產(chǎn)的質(zhì)量是否符合標準，原材料規(guī)格、質(zhì)量是否合適，與其供應(yīng)商是否要繼續(xù)合作，都可以通過采購環(huán)節(jié)來反映出來，通過各部門的通力合作，可以準確把握生產(chǎn)材料的需求，產(chǎn)品的質(zhì)量、實現(xiàn)降低采購成本間接地降低了庫存成本的目的，提升企業(yè)的價值鏈增值能力。這種愿景的最終實現(xiàn)還需要建立在供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，逐步改進流程中的不合理性，使其更適合企業(yè)的生產(chǎn)運營。

(三)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化對庫存控制的影響和作用

在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，庫存是不可避免的，通常會出現(xiàn)庫存過剩的問題，這是由于需求信息在供應(yīng)鏈傳遞過程中被放大了，即當供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)根據(jù)其上下游的企業(yè)需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息就回沿著供應(yīng)鏈相互傳遞，產(chǎn)生了逐級的放大現(xiàn)象，也就是通常所說的牛鞭效應(yīng)，這種情況往往導致上游企業(yè)占有更多的庫存。那么如何通過供應(yīng)鏈流程優(yōu)化來改進庫存水平，降低庫存成本，要從供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的綜合作用結(jié)果反映出來。

從供應(yīng)鏈管理的角度來看，影響企業(yè)原材料庫存的主要因素來自于銷售模式、庫存模式、采購模式，要想將企業(yè)的庫存水平整體降下來，要將幾個模塊綜合考慮到，通過這些模塊的相互合作和溝通，降低庫存水平才能實現(xiàn)。當前，企業(yè)庫存居高不下的主要原因是無法準確地預測庫存周期，因此庫存很難控制，管理者為了保證產(chǎn)品不缺貨，因為由缺貨造成的機會成本不是有庫存管理者來承擔責任，這種管理認識對企業(yè)控制庫存是極其有害的，現(xiàn)在大多數(shù)的倉庫保管員更多是以自己的經(jīng)驗來下訂單，確定訂貨批量，只有少數(shù)知名企業(yè)采用了倉儲管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)分析得到庫存量，有的企業(yè)認為，我上了倉儲管理系統(tǒng)訂貨批量就應(yīng)該科學合理了，怎么庫存水平還是很高呢？那是由于在應(yīng)用系統(tǒng)時，管理者沒有系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行分析，而是依然采取原始的經(jīng)驗策略采購原材料，因此，庫存水平始終保持較高的位置。

(四)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化在其他環(huán)節(jié)中的實施策略

企業(yè)供應(yīng)鏈流程中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是流程優(yōu)化和控制的核心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)流程的布局和設(shè)計直接影響到產(chǎn)品生產(chǎn)效率，生產(chǎn)線的合理布置可以提升生產(chǎn)物流活動的效率，節(jié)約成本，企業(yè)在設(shè)計和安排生產(chǎn)設(shè)備的同時，應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的全局角度來考慮，優(yōu)化和改進生產(chǎn)過程中的場內(nèi)物流效率，以促進整個供應(yīng)鏈的績效水平提高。在供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，要建立起企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，定期回訪調(diào)查，與客戶之間溝通形成長久的合作關(guān)系，并將客戶的要求和意見反饋回企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，保證信息的共享和及時性，同時，保證客戶信息的隱私性不被侵犯，通過信息傳遞反饋，在產(chǎn)品的生產(chǎn)、改進、創(chuàng)新、設(shè)計等方面有所體現(xiàn)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈運作績效的提升。

(五)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化需要遵循的原則

要以客戶的客觀需求為導向整合企業(yè)資源，提高供應(yīng)鏈運作績效水平，改進和優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，最終實現(xiàn)滿足客戶定制化需求的目標。其次，要將供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的戰(zhàn)略意義傳遞到每一個員工的職責范圍內(nèi)，要提高員工對流程優(yōu)化的認識和執(zhí)行力度，將不斷改進供應(yīng)鏈流程的這個理念傳播到企業(yè)文化當中，向員工適當授權(quán)，以從基層業(yè)務(wù)層面上認識根本問題發(fā)生的原因，提出解決問題的方案。再次，對于流程中反映出的缺陷和瓶頸，除了要給出解決方案，還應(yīng)持續(xù)跟蹤監(jiān)督，考核執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合外部環(huán)境的變化，再次分析和診斷問題，不斷改進流程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化。需要注意的是，企業(yè)在引進新技術(shù)和新設(shè)備時要考慮企業(yè)的承受新事物能力，給予恰當?shù)呐嘤柡瓦m用期，以保證技術(shù)和設(shè)備能夠在生產(chǎn)運作中發(fā)揮作用，起到提高供應(yīng)鏈績效的目的。

三、結(jié)束語

企業(yè)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化是一個較為廣泛的話題，也是現(xiàn)代企業(yè)正在不斷進行的工作，我們在提高對供應(yīng)鏈流程的重視的同時，不要忽視基礎(chǔ)物流活動、生產(chǎn)銷售活動等的作用和銜接，經(jīng)理人要有長遠的利益目標，要站在戰(zhàn)略的高度上看待供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的過程，供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化不僅帶來價值的創(chuàng)新，而且提高企業(yè)整體運營水平，是企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略思想。因此，現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競爭力，打造自己的品牌，首先要做強企業(yè)的基本業(yè)務(wù)服務(wù)水平，從供應(yīng)鏈的角度提升企業(yè)實力，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程提升績效水平，從而在行業(yè)中逐步領(lǐng)先。

參考文獻：

[1]王國文等譯.供應(yīng)鏈管理流程標準[M].北京:清華大學出版社.2008

篇4

關(guān)鍵詞：外貿(mào)企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈模式；虛擬企業(yè)

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年6月27日

一、河南省外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境現(xiàn)狀

自中國加入WTO組織以來，河南省對外貿(mào)易發(fā)展勢頭良好，圖1和圖2分別分析了河南省近五年（2008～2012）的進出口變化情況和出口總值的增長狀況。（圖1、圖2）

但根據(jù)WTO規(guī)則，WTO組織各成員之間不能采用不同的政策措施，外貿(mào)企業(yè)享有“國民待遇”；跨國公司利用世界各地的資源在全球范圍內(nèi)進行直接投資，跨國公司內(nèi)部貿(mào)易也不斷增長，這使國際貿(mào)易中的許多投資環(huán)節(jié)得以壓縮或簡化，供應(yīng)商和用戶直接交易的機會越來越大，這些變化對專業(yè)外貿(mào)公司傳統(tǒng)中介的地位發(fā)起了很大的挑戰(zhàn)。目前，河南省外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷惡化，而外貿(mào)企業(yè)并沒有為適應(yīng)環(huán)境變化做出積極的調(diào)整。河南省外貿(mào)企業(yè)長期以來固守簡單的進出口業(yè)務(wù)運作模式，大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)不生產(chǎn)產(chǎn)品，而是根據(jù)外商需要臨時尋找生產(chǎn)廠家，其職能局限于尋找買方和賣方，充當中間商。這種傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，容易出現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)跳過外貿(mào)企業(yè)直接與外商交易，從而將外貿(mào)企業(yè)排除在供應(yīng)鏈之外。另外，隨著世界范圍內(nèi)信息資源的透明度不斷增強，外貿(mào)企業(yè)原來充當供貨商和客戶之間紐帶的重要性不斷下降，傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)越來越被認為是供應(yīng)鏈的多余環(huán)節(jié)。因而，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，外貿(mào)企業(yè)必須對所處的供應(yīng)鏈進行評估，分析自身應(yīng)選擇何種類型的供應(yīng)鏈模式，通過供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈模式優(yōu)化，取得更好的發(fā)展。

二、河南省外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

（一）河南省外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈模式現(xiàn)狀。河南省外貿(mào)企業(yè)目前采用的供應(yīng)鏈模式主要有以下兩種：一是“供應(yīng)商——生產(chǎn)商——外貿(mào)企業(yè)經(jīng)銷或——國外客戶”；二是“供應(yīng)商——外貿(mào)企業(yè)研發(fā)設(shè)計并管理——國外客戶”，目前采用前者的大約占70%，采用后者的大約占30%。河南省外貿(mào)企業(yè)目前采用的經(jīng)營形式主要有三種：一是或經(jīng)銷其他生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，代為出口；二是外貿(mào)企業(yè)自己有生產(chǎn)和加工基地；三是兩種方式都有，既有自己的生產(chǎn)加工實體和產(chǎn)品目錄，同時又代其他企業(yè)出口，賺取額外利潤。

從近幾年的出口金額分析，采用第一種方式的企業(yè)占20%，采用第二種方式的企業(yè)占到25%，采用第三種方式的占到55%。在整個外貿(mào)供應(yīng)鏈中，企業(yè)獲得訂單的方式有兩種：一是由國外客戶主動下單，這一類型占到25%；二是由外貿(mào)企業(yè)主動開發(fā)客戶，這一類型占65%，兩種方式同時使用的占到10%。從河南省外貿(mào)企業(yè)在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的地位來看，一部分外貿(mào)企業(yè)在供應(yīng)鏈中參與到了前期的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)計劃以及后期的質(zhì)檢測試工作，并始終參與供應(yīng)商的生產(chǎn)管理過程；這一部分企業(yè)占到55%，但也有一部分外貿(mào)企業(yè)不參與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)及管理工作，這一部分占到45%。

（二）河南省外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題。外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈管理是通過組織與供應(yīng)商和客戶的過程中實現(xiàn)連接和協(xié)調(diào)來進行。河南省外貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理尚處于初始階段，對外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的理解主要關(guān)注在自身企業(yè)和供應(yīng)商的層面上，關(guān)心的問題主要是考慮保證貨源和客戶及降低成本等，而對如何利用供應(yīng)鏈管理提高效率、提高對客戶的響應(yīng)速度等考慮較少。

1、上游供應(yīng)商管理信息水平較低。外貿(mào)企業(yè)越來越重視供應(yīng)商管理，對供應(yīng)商管理的投入也不斷加大，并設(shè)立專業(yè)人員管理供應(yīng)商關(guān)系，但從總體上看，供應(yīng)商管理水平仍較低，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)加大供應(yīng)商管理的信息化水平。

2、雖已形成“以客戶為中心”的理念，但服務(wù)水平有待提高。從對客戶的管理水平來說，很少外貿(mào)企業(yè)使用現(xiàn)代化信息工具管理客戶。雖然越來越多的外貿(mào)企業(yè)開始關(guān)注自身產(chǎn)品在供應(yīng)鏈下游的情況，為新產(chǎn)品的研發(fā)和售后服務(wù)反饋信息，但其服務(wù)水平仍有不足。

3、供應(yīng)鏈管理缺乏柔性。多數(shù)外貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理還是傳統(tǒng)的預測——計劃模式，不確定性的應(yīng)變能力較低。

4、供應(yīng)鏈存貨成本較高。目前，外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈存貨規(guī)模整體水平偏高，部分企業(yè)的庫存占銷售量比重的10%以上。這就造成了較高的供應(yīng)鏈成本。另外，高比例的庫存意味著低效率的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，這也使得供應(yīng)鏈的成本較高。

三、河南省外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈模式選擇及優(yōu)化

（一）外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈模式選擇。外貿(mào)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，積累了豐富的供應(yīng)商信息和客戶信息，并培養(yǎng)了有國際貿(mào)易經(jīng)驗和熟悉產(chǎn)品的專業(yè)人才，積累了供應(yīng)鏈管理的信息基礎(chǔ)。在市場競爭加劇的背景下，外貿(mào)企業(yè)必須建立一條經(jīng)濟利益相關(guān)聯(lián)、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈。按照供應(yīng)鏈績效管理評價模型SCPR1.0的評價標準，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)資料來看，采用“供應(yīng)商——生產(chǎn)商——外貿(mào)企業(yè)經(jīng)銷或——國外客戶”供應(yīng)鏈模式的企業(yè)的績效水平得分在80分以上的達45.5%，在70分以上的企業(yè)達到73%；采用“供應(yīng)商——外貿(mào)企業(yè)研發(fā)設(shè)計并管理——國外客戶”供應(yīng)鏈模式的企業(yè)的績效水平50～70分之間的企業(yè)達25%，75%企業(yè)的績效水平低于50分。從這兩種供應(yīng)鏈模式類型的總體的績效水平不難看出，“供應(yīng)商——外貿(mào)企業(yè)研發(fā)設(shè)計并管理——國外客戶”這一類型的供應(yīng)鏈模式的績效明顯要高。由此可見，“供應(yīng)商——外貿(mào)企業(yè)研發(fā)設(shè)計并管理——國外客戶”這一供應(yīng)鏈模式，是河南省外貿(mào)企業(yè)合適的選擇。

（二）外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化策略——虛擬企業(yè)模式。河南省外貿(mào)企業(yè)大多規(guī)模小，造成了資源浪費、信息流通不暢及效率低下等問題，這就需要構(gòu)建基于供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)，以外貿(mào)企業(yè)作為核心企業(yè)，選擇合適的供應(yīng)商、銷售商、物流公司等作為合作伙伴，形成優(yōu)勢互補，風險共擔的利益共同體，重新組合企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的資源，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)實現(xiàn)供應(yīng)鏈上信息的共享，以最快的速度滿足客戶需求。虛擬企業(yè)模式能對外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈管理起到優(yōu)化作用，具體的優(yōu)化措施如下：首先，外貿(mào)企業(yè)要做好角色轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的貿(mào)易中間商向供應(yīng)鏈管理者轉(zhuǎn)變。河南省外貿(mào)企業(yè)對本地的原料供應(yīng)商、制造商十分了解，并擁有有貿(mào)易經(jīng)驗和熟悉產(chǎn)品的專業(yè)人才，積累了一定的客戶關(guān)系，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)在這些優(yōu)勢的基礎(chǔ)上發(fā)展供應(yīng)鏈管理能力；其次，在外貿(mào)產(chǎn)業(yè)鏈中，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)附加值較低，上游的設(shè)計、研發(fā)環(huán)節(jié)和下游的品牌、營銷等環(huán)節(jié)附加值較高，外貿(mào)企業(yè)要在做好主業(yè)的同時，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端延伸；再次，外貿(mào)企業(yè)作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，要逐步創(chuàng)建自主品牌；最后，構(gòu)建虛擬企業(yè)模式，以供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)或外貿(mào)企業(yè)為基礎(chǔ)，建立基于該條供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)，聯(lián)合供應(yīng)鏈上其他企業(yè)，通過企業(yè)間的優(yōu)勢互補和風險分擔，來提高供應(yīng)鏈的柔性，保證外貿(mào)企業(yè)按時保質(zhì)保量滿足國外客戶需求。

主要參考文獻：

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理.北京：機械工業(yè)出版社，2000.

篇5

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟；綠色供應(yīng)鏈； 綠色供應(yīng)鏈管理； 途徑

在現(xiàn)代社會的發(fā)展背景下，以科學發(fā)展觀為指導的我國經(jīng)濟發(fā)展倡導低碳經(jīng)濟，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要選擇。經(jīng)濟發(fā)展低碳經(jīng)濟，要求企業(yè)強化綠色供應(yīng)鏈管理，從根本上提升企業(yè)的核心競爭力，推動可持續(xù)發(fā)展。與國外發(fā)展的經(jīng)濟相比，我國的低碳經(jīng)濟發(fā)展處于探索發(fā)展的階段，企業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理也相對落后，要獲得低碳經(jīng)濟的不斷發(fā)展，就要積極克服企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理中存在的問題，推動企業(yè)管理的發(fā)展。

1.低碳經(jīng)濟與綠色供應(yīng)鏈管理的概述

在應(yīng)對全球氣候變暖的問題下，提出低碳經(jīng)濟的發(fā)展模式。一般來講，低碳經(jīng)濟是指在可持續(xù)發(fā)展的理論指導下，通過一系列的技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等手段，減少高碳能源的消耗以及溫室氣體的排放，達到一種社會經(jīng)濟與生態(tài)環(huán)境共同發(fā)展的一種新型的經(jīng)濟發(fā)展形式[1]。

低碳經(jīng)濟是一種低能耗、低污染、低排放經(jīng)濟模式，也是人們工業(yè)文明發(fā)展的又一次重大的進步。追求能源的高效利用，開發(fā)清潔能源，創(chuàng)新技術(shù)等是低碳經(jīng)濟發(fā)展的實質(zhì)性內(nèi)容。

綠色供應(yīng)鏈管理是一種現(xiàn)代管理模式，主要是在整個供應(yīng)鏈中綜合考慮環(huán)境的影響和資源效率，它來源于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，但又比傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈先進，將“綠色”和“環(huán)保意識”引入整個供應(yīng)鏈，使企業(yè)能夠達到綠色制造的目的。綠色供應(yīng)鏈以強大的理論和供應(yīng)鏈的管理技術(shù)為基礎(chǔ)，會涉及多個供應(yīng)商、生產(chǎn)廠。主要的目的是使產(chǎn)品從物料的獲取、加工等過程中，對環(huán)境產(chǎn)生的影響最小，具有極高的資源效率。

低碳經(jīng)濟與綠色供應(yīng)鏈管理之間具有密切的聯(lián)系，目前低碳經(jīng)濟發(fā)展的領(lǐng)域有清潔煤技術(shù)、新能源、智能電網(wǎng)等，綠色供應(yīng)鏈管理則一直將綠色理念和環(huán)保意識融于整個供應(yīng)鏈管理的過程，在企業(yè)的生產(chǎn)中實施綠色采購、綠色包裝等一系列的綠色供應(yīng)管理，使綠色供應(yīng)鏈能夠降低對環(huán)境的破壞和對資源的消耗降[2]。實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展。因此，在綠色供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)低碳經(jīng)濟的發(fā)展是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。

2.低碳經(jīng)濟下綠色供應(yīng)鏈管理的特點

低碳經(jīng)濟下的綠色供應(yīng)鏈的管理是為了應(yīng)對現(xiàn)階段的氣候變化，保證能源的安全，促進經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的新的企業(yè)管理模式，在低碳經(jīng)濟的背景下具有以下特點。

2.1優(yōu)化能源利用，尋找綠色能源。國民經(jīng)濟的發(fā)展需要依靠低碳經(jīng)濟，而我國社會的發(fā)展仍然存在高能耗、高污染的現(xiàn)象，資源的配置出現(xiàn)錯位，影響了整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在低碳經(jīng)濟下的綠色供應(yīng)鏈管理關(guān)注能源的優(yōu)化，以及充分利用，努力尋求低碳能源，而低碳能源是指高能耗，低污染、低碳排放的一些能源，具體包括可再生的能源、核能以及部分的清潔煤，而可再生能源又包括太陽能、風力能生物質(zhì)能等。

2.2注重技術(shù)創(chuàng)新。積極創(chuàng)新能源技術(shù)與減排技術(shù)是低碳經(jīng)濟發(fā)展的核心，因此，在這樣的背景下進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過制度的創(chuàng)新，以及人們消費觀念的改變，控制碳的排放量，保持生態(tài)平衡[3]?；谶@樣的發(fā)展，無論發(fā)展怎樣的技術(shù)能源，都必須以低碳技術(shù)為主。在低碳經(jīng)濟下的綠色供應(yīng)鏈管理關(guān)注技術(shù)的創(chuàng)新，將技術(shù)創(chuàng)新作為改善環(huán)境、控制能源消耗的關(guān)鍵。

3.低碳經(jīng)濟下綠色供應(yīng)鏈管理的措施

現(xiàn)代社會中的低碳經(jīng)濟發(fā)展需要在全新的理念中，從明確低碳經(jīng)濟發(fā)展的模式開始，了解綠色供應(yīng)鏈管理的特點，在低碳經(jīng)濟下尋求企業(yè)發(fā)展的綠色供應(yīng)鏈管理。根據(jù)筆者多年的工作經(jīng)驗，提出以下低碳經(jīng)濟下綠色供應(yīng)鏈管理的具體措施。

3.1完善內(nèi)部管理，推進信息化建設(shè)。在低碳經(jīng)濟下進行綠色供應(yīng)鏈管理，要求企業(yè)的領(lǐng)導用發(fā)展的眼光來統(tǒng)籌企業(yè)管理。要做好綠色供應(yīng)鏈的管理，就要完善企業(yè)內(nèi)部的管理，采用合理的方法對個部門的資源進行合理的分配，協(xié)調(diào)平衡混合部門的發(fā)展，在公平的基礎(chǔ)上注重效率的不斷要提高。要讓部門與部門之間的協(xié)作成為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢[4]。

另外，要積極推進企業(yè)的信息化建設(shè)，籌建企業(yè)的信息傳輸網(wǎng)絡(luò)，對基礎(chǔ)性的網(wǎng)絡(luò)信息設(shè)計進行優(yōu)化，利用企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)推動各個企業(yè)之間信息的傳播，利用信息化的建設(shè)為綠色供應(yīng)鏈管理提供大量的一手資料，為綠色供應(yīng)鏈的管理奠定良好的基礎(chǔ)。

3.2政府加強監(jiān)管，完善相關(guān)法規(guī)。綠色供應(yīng)鏈的管理需要政府的支持，政府在有效的管理下加強監(jiān)管，對相關(guān)的法規(guī)進行完善。首先對綠色環(huán)保進行大力的宣傳，讓全社會認識到環(huán)保的重要性以及迫切性。讓企業(yè)具有一定的危機意識，對于宣傳的內(nèi)容，一方面要宣傳市場營銷的理念，也要向消費者宣傳綠色消費的重要意義，培養(yǎng)其綠色消費的意識。為綠色供應(yīng)鏈管理營造良好的氛圍。除此之外，要完善政府監(jiān)管的體系，從各個方面聽取意見，接受輿論的監(jiān)督。其次，要制定相對完善的法律法規(guī)，加大對污染的懲罰，為綠色發(fā)展模式的運用提供公平的競爭環(huán)境。另外，也可以建立產(chǎn)品質(zhì)量檢測的監(jiān)督體系，與法律法規(guī)相結(jié)合，共同促進綠色供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。

3.3加大科技投入，發(fā)展綠色技術(shù)。要實現(xiàn)綠色供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，就要進行綠色生產(chǎn)，達到節(jié)能、減污、降耗的目標。根據(jù)生產(chǎn)的過程，制定防治污染的具體措施，減少企業(yè)生產(chǎn)對環(huán)境的影響?？梢蚤_發(fā)利用新型能源，將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行升級，使具體的運輸方式也能達到節(jié)約資源，降低污染的目的。另外，也要積極建設(shè)綜合運輸系統(tǒng)，對交通的基礎(chǔ)設(shè)施進行規(guī)劃，優(yōu)化運輸?shù)穆肪€，采用一些低排放的運輸方式。要鼓勵發(fā)展，并使用具有節(jié)約資源、降低能耗的新型的運輸方式，發(fā)展貨運信息的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高運輸效率[5]。這些技術(shù)創(chuàng)新，都是在低碳經(jīng)濟的背景下，對綠色供應(yīng)鏈管理的有效措施。

3.4加強企業(yè)合作，促進低碳生產(chǎn)。在整個低碳經(jīng)濟的發(fā)展中，不同的企業(yè)主體之間會有不同的利益，但是可以進行積極的戰(zhàn)略合作，將各個企業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理連接成一個龐大的系統(tǒng)，在供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸、銷售等領(lǐng)域普及環(huán)保意識，能積極促進綠色供應(yīng)鏈管理，可以利用這樣的企業(yè)合作平臺，使不同的企業(yè)共享技術(shù)創(chuàng)新的信息和成果，促進低碳生產(chǎn)。

結(jié)束語

隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，倡導低碳經(jīng)濟發(fā)展，在具體的企業(yè)管理中，應(yīng)用綠色供應(yīng)鏈管理，將兩者有機結(jié)合，在低碳經(jīng)濟下進行綠色管理。在發(fā)展的過程中培養(yǎng)發(fā)展低碳科技的意識，在發(fā)展低碳經(jīng)濟的過程中通過不同的途徑去優(yōu)化綠色供應(yīng)鏈的管理，完善內(nèi)部管理，推進信息化建設(shè)；政府加強監(jiān)管，完善相關(guān)法規(guī)；加大科技投入，發(fā)展綠色技術(shù)；加強企業(yè)合作，促進低碳生產(chǎn)，共同推動現(xiàn)代社會經(jīng)濟的發(fā)展。（作者單位：廣西科技大學管理學院）

參考文獻：

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篇6

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；供應(yīng)鏈；企業(yè)管理與措施

中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01

供鏈的管理是種信息化、綜合化、集成化的管理思想，供應(yīng)鏈在現(xiàn)代的物流產(chǎn)業(yè)中直接促進一體化物流服務(wù)的生產(chǎn)與發(fā)展。因為，電力企業(yè)擁有獨特的經(jīng)營手段，使得供應(yīng)鏈的系統(tǒng)能給物資提供有效地解決方法。本人通過對電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀以及以后的發(fā)展做出如下分析，希望能給我國電力企業(yè)供應(yīng)鏈以后的發(fā)展提供建議。

一、電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵

現(xiàn)如今，供應(yīng)鏈已成為我國最為新型的管理理念，同時也受到了各界的重要關(guān)注。在供應(yīng)鏈的管理過程中，不只有物料的流動，還有資金與信息的流動。簡單的說，整個供應(yīng)鏈的流程包括采購、供應(yīng)、再流向需求端（客戶）物流。同時，這也是有計劃的操作供應(yīng)鏈的整體系統(tǒng)的優(yōu)化、協(xié)調(diào)、控制等相關(guān)的各項活動，其中主要的重點就是達到需求端（客戶）的要求，將需求端（客戶）所需要的貨物，將貨物在準確的時間內(nèi)，確保貨物的數(shù)量要求，同時保證質(zhì)量，一流的服務(wù)態(tài)度，直到交至需求端（客戶），同時也將成本降到最低。

二、電力行業(yè)供應(yīng)鏈的特點

供應(yīng)鏈管理主要是利用物流、資金流、信息流的主要掌控，對主體的交易進行計劃、組織、溝通、協(xié)調(diào)的形成一體化的管理過程，在管理過程中，最基本的管理目標后就是建議的成本，和對需求端（客戶）均衡的服務(wù)水平，將供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢進行整合，并將供應(yīng)鏈的整體重新配置，促使供應(yīng)鏈整體合力發(fā)揮其作用，將物資采購與其他業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理。一直以來電力行業(yè)都屬于由國家控制和壟斷的公用事業(yè)，這是種垂直一體化的壟斷。相關(guān)供應(yīng)鏈的采購鏈方面最普通的電力企業(yè)采購鏈主要包括需求鏈、采購鏈、供給鏈、運輸鏈、倉儲鏈等多個鏈節(jié)，由于，鏈長節(jié)的原因?qū)е铝随湽?jié)權(quán)歸于不同的產(chǎn)業(yè)主體，在客觀主義角度來講，以上的鏈節(jié)之間增強了管理的難度與復雜性。

三、電力行業(yè)改革后供應(yīng)鏈管理會產(chǎn)生的影響

1.垂直一體化壟斷

在電力行業(yè)改革的過程中，主要的重點核心就是打破壟斷機制，其中，很多家公司都被壟斷了，由于被壟斷的供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)，致使環(huán)節(jié)的分解，因此，引來許多的參與者與競爭者，在這樣的情況下，產(chǎn)品的價格也得到了調(diào)節(jié)。更合理的分配利潤，使整個電力行業(yè)的運行利益最終得到有效提高的目的。由于，相關(guān)供應(yīng)行業(yè)門檻的降低，因此，引來很多有關(guān)的參與者，以此打破了之前被壟斷的局面，供應(yīng)業(yè)務(wù)就變成了競價的環(huán)節(jié)。

2.物資管理的影響

電力企業(yè)物資供應(yīng)管理中，多數(shù)零庫存管理屬于偽零庫存類型。為了提升電力企業(yè)中資金的使用效率、降低庫存物資的運輸成本以及存貨量，經(jīng)常會運用零庫存管理理念，在電力企業(yè)的要求下將物資原料由供應(yīng)商送到指定的地方，資金的流向方面應(yīng)按照實際的消耗成本進行計算，物資供應(yīng)商擁有路存的所有權(quán)，而電力企業(yè)擁有庫存的管理權(quán)與決策權(quán)，在這種管理理念下，來及時地提供物資供應(yīng)。但是，其中維持運營和財務(wù)費用主要由供應(yīng)商持有，電力企業(yè)需要承擔的將是消耗后計入企業(yè)財務(wù)成本費用中的一部分，用此類方式實現(xiàn)原材料庫存管理的目的。

四、電力企業(yè)中相關(guān)供應(yīng)鏈管理的對策與有效措施

1.對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的改進對策

現(xiàn)如今，我國的供應(yīng)鏈管理是種新型的管理理念。供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)是需要有相關(guān)組織保障的，面對著巨大的挑戰(zhàn)下，原有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈的管理需求。所以，需要按照計劃將原有的供應(yīng)鏈組織進行改革，升級原有的管理激勵機制，確保供應(yīng)鏈管理更好的實施與應(yīng)用。將供應(yīng)鏈管理建立新的流程，新組織與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理相比，其中也具有一定的區(qū)別，建立不同的供應(yīng)鏈管理形態(tài)，促使改革后的供應(yīng)鏈以不同的方式出現(xiàn)，其中主要的重點也在于所運用的措施。

2.引入與培養(yǎng)供應(yīng)鏈的管理人才

因為各方面的不斷影響下，相關(guān)的電力企業(yè)已經(jīng)嚴重的缺少供應(yīng)鏈管理方面的人才，供應(yīng)鏈方面主要缺乏的人員部門有物流、采購、庫存管理等多數(shù)有關(guān)生產(chǎn)方面的主要人才。建立供應(yīng)鏈管理方面人才知識方面的培訓，運營方面也需要具備相關(guān)的專業(yè)人才。在供應(yīng)鏈中，物流是其中的主要組成部分，主要是根據(jù)需求端（客戶）的要求為基礎(chǔ)，對貨物、服務(wù)和相關(guān)的信息制定計劃、執(zhí)行與流程的控制。根據(jù)事物不同管理職責，供應(yīng)鏈管理具體包括有主管、管理人員、流程優(yōu)化、供應(yīng)鏈分析等相關(guān)的專業(yè)人員。

五、結(jié)束語

隨著電力市場的不斷改革，在未來的電力市場競爭中如何才能獲得優(yōu)勢，如何確保電力市場的可持續(xù)性發(fā)展是當前的首要任務(wù)?，F(xiàn)如今，我國的電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理也有了在市場上競爭的能力，如果想要不斷的升級與發(fā)展，就應(yīng)當一直保持水平與能力的提高，現(xiàn)代的管理理念能夠保證傳統(tǒng)企業(yè)競爭力有效的提高，改革傳統(tǒng)的保守思想，以市場要求為重點，為供應(yīng)鏈的更好發(fā)展做出更大的努力，其主要目的也是為了能達到需求端（客戶）的要求標準，在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上，更好的保障我國的發(fā)電企業(yè)供應(yīng)鏈在市場上的穩(wěn)定地位。

參考文獻：

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[3]楊海賢，李新威.電力企業(yè)提升供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略[J].廣西電業(yè)，2005，03：43-45.

篇7

自上個世紀90年代以來，供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的研究與實踐已成為提高企業(yè)競爭力、實現(xiàn)Win-Win目標的重要途徑之一。供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、分銷商、零售商、直到最終商戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理是對整個供應(yīng)鏈各參與組織、部門之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制，其目的是通過優(yōu)化提高所有相關(guān)過程的速度和確定性，最大化所有相關(guān)過程的凈增加值，提高組織的效率和效益。

供應(yīng)鏈管理的研究是隨著企業(yè)競爭和企業(yè)管理的發(fā)展而發(fā)展的。在長期的企業(yè)活動和業(yè)務(wù)實踐中，專家們研究出一系列設(shè)計和運作方法。企業(yè)控制及管理模式逐漸發(fā)展進步，經(jīng)歷了從MRP（物料需求計劃）、MRPⅡ（制造資源計劃）到ERP（企業(yè)資源計劃）的發(fā)展過程。

隨著因特網(wǎng)的出現(xiàn)，信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)間的集成，企業(yè)的虛擬化成為發(fā)展趨勢。企業(yè)競爭的重點是發(fā)展核心競爭力，“大而全”、“小而全”的思想早已過時。供應(yīng)鏈管理協(xié)調(diào)企業(yè)間的關(guān)系，優(yōu)化資源配置，使整條供應(yīng)鏈的競爭能力最大化。采用供應(yīng)鏈管理、進行供應(yīng)鏈創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化是現(xiàn)在研究的方向和重塑企業(yè)競爭力的出路。這對我國企業(yè)加入WTO以后的全球化競爭，增強我國的綜合國力具有深遠意義。

實施困境

供應(yīng)鏈是以面向產(chǎn)品的核心企業(yè)為根節(jié)點的雙向樹狀結(jié)構(gòu)所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中核心企業(yè)居于主導地位，要控制和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物料流、資金流在供應(yīng)鏈過程實體之間的傳輸。為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，核心企業(yè)要投入人力、物力、財力來建設(shè)和購置網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)施及倉儲、物流設(shè)備。而且，核心企業(yè)還要在這些并不熟悉的領(lǐng)域內(nèi)進行管理和控制。這一方面分散了企業(yè)的有限資源，影響企業(yè)專注精力發(fā)展自己的核心競爭力；另一方面，由于對這些領(lǐng)域的不熟悉，增加了整條供應(yīng)鏈在競爭中失敗的可能。由于我國企業(yè)的信息化建設(shè)落后，實施供應(yīng)鏈有更大的難度。

供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施要求較高。

互操作性：必須能夠支持不同的網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用軟件和數(shù)據(jù)庫資源；

可靠性：及時的事件路由，這要求部分網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)器容錯，并具有冗余；

可擴展性：必須適宜銷售量、訂單和發(fā)運量的大量增加；

可管理性：必須支持各種分析工具，能夠管理信息流；

安全性：由于廣泛使用Internet，要求有全面的加密措施和審核措施。

如此高的要求，我國的一般企業(yè)難以在短時間內(nèi)達到，而實現(xiàn)狀況又要求企業(yè)盡快采用供應(yīng)鏈來整合和集成企業(yè)間的資源，以適應(yīng)日益激烈的全球范圍的競爭。

物料庫存難題。從產(chǎn)品的制造過程來看，物料真正處于加工的時間只占整個生產(chǎn)周期5%~10%，而剩余的90%~95%時間處于停滯倉儲和搬運狀態(tài)，在制造業(yè)中，總經(jīng)營費用的20%~50%是物料的倉儲和搬運費，這部分費用的節(jié)約為企業(yè)創(chuàng)造了新的利潤，增強了企業(yè)的競爭能力。在供應(yīng)鏈中，由于供應(yīng)商的供貨過程、制造過程本身以及顧客需求的不確定性，需要建立保險儲備，這勢必又造成產(chǎn)成品庫存增加。從整條供應(yīng)鏈來看，庫存成本過高是很普遍的現(xiàn)象，這促使我們考慮供應(yīng)鏈的優(yōu)化創(chuàng)新，發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢以增強企業(yè)競爭力。

角色多樣性增加企業(yè)協(xié)調(diào)難度。事實上，企業(yè)往往是同時處在多個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之中，在供應(yīng)鏈中同時承擔著供應(yīng)和需求的角色。眾多供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)以及身兼多種角色，增加了企業(yè)協(xié)調(diào)的難度。核心企業(yè)通常是供應(yīng)鏈的信息交換樞紐和物流集散中心，同時核心企業(yè)更負擔著組建供應(yīng)鏈并協(xié)調(diào)各企業(yè)間關(guān)系的使命，這加重了核心企業(yè)的負擔，不利于充分發(fā)揮其核心競爭力。

供應(yīng)鏈變化重組問題。供應(yīng)鏈本是動態(tài)聯(lián)盟的一種形式，它隨市場機遇的產(chǎn)生而形成，隨市場機遇的消失而消解。由于企業(yè)戰(zhàn)略目標的改變和生產(chǎn)的不斷變化，處于供應(yīng)鏈節(jié)點上的企業(yè)可能會經(jīng)常發(fā)生變動，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置會不斷更新，供應(yīng)鏈需要變化、重組。在建立新的供應(yīng)鏈時，原有供應(yīng)鏈所作的信息及倉儲基礎(chǔ)設(shè)施不一定適用，造成極大浪費。

第三方物流

第三方物流是指從調(diào)貨到庫存管理、從包裝容器到裝卸搬運、從運輸配送以及從物流系統(tǒng)設(shè)計到利用本公司或社會相關(guān)網(wǎng)絡(luò)的物流裝備，為客戶完成的服務(wù)。從事第三方物流業(yè)務(wù)的實體就是第三方物流公司。第三方物流有其典型特征：

按系統(tǒng)工程運作。第三方物流與傳統(tǒng)物流最大的不同就是不再只為客戶企業(yè)提供單項物流業(yè)務(wù)，而是把客戶企業(yè)的物流當作系統(tǒng)工程來運作，即把涉及物流的各個相關(guān)要素（包裝、倉儲、運輸、搬運和路線等）全部納入其中，形成物流系統(tǒng)，強調(diào)從系統(tǒng)整體出發(fā)，分析系統(tǒng)中各個要素相互之間的作用和每個要素對系統(tǒng)功能的獨立作用，以使系統(tǒng)整體達到最優(yōu)化。

資源和利益共享。不斷降低物流成本，不斷提高物流生產(chǎn)效率，以最少的投入獲得最大的利潤，是第三方物流公司和客戶企業(yè)共同追求的目標。由第三方物流投資興建的信息網(wǎng)絡(luò)，其信息資源由客戶企業(yè)和第三方物流公司共享，方便了雙方的信息交流，保證了物流的高效運行，從而提高了物流生產(chǎn)的效率，降低物流成本，雙方都從中獲利。

利用“社會網(wǎng)絡(luò)”資源。無論第三方物流公司是否擁有物流設(shè)備，都可以利用社會相關(guān)網(wǎng)絡(luò)來開展物流業(yè)務(wù)為企業(yè)提高物流服務(wù)。減少重復投資建設(shè)，充分利用、優(yōu)化配置社會資源。

供應(yīng)鏈模型

利用第三方物流，企業(yè)可以將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化的第三方物流公司，以降低作業(yè)成本，減少投資，使企業(yè)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，鞏固和擴展自身的核心業(yè)務(wù)，取得競爭優(yōu)勢。

第三方物流公司作為總線，承擔供應(yīng)鏈中的物料流和主要信息流，資金流由銀行體系以及網(wǎng)上銀行來解決。供應(yīng)鏈中的企業(yè)利用第三方物流公司的信息及倉儲運輸基礎(chǔ)設(shè)施進行統(tǒng)一規(guī)劃，使供應(yīng)鏈得到優(yōu)化。

增強供應(yīng)鏈的整體競爭能力

第三方物流公司為供應(yīng)鏈提供物流及信息流服務(wù)，在供應(yīng)鏈組成企業(yè)發(fā)生變化時進行協(xié)調(diào)，避免供應(yīng)鏈內(nèi)部脫節(jié)。供應(yīng)鏈中包括第三方物流公司在內(nèi)的各個企業(yè)都專注于自己的核心領(lǐng)域，增強各自的核心競爭力，使供應(yīng)鏈整體的競爭能力加強，供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)也就能得到更好的收益。

整合供應(yīng)鏈作業(yè)

一體化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)對整個供應(yīng)鏈流程進行整合，而第三方物流公司是該領(lǐng)域的專家，由其對供應(yīng)鏈進行整合，相對于其它企業(yè)而言，可以做得更好。采用這種新的供應(yīng)鏈模型使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)有更高的競爭能力。

適應(yīng)虛擬化的需要

虛擬企業(yè)是21世紀的發(fā)展方向，針對復雜多變的市場，企業(yè)組成虛擬的動態(tài)聯(lián)盟。因特網(wǎng)的發(fā)展有助于解決信息交流方面的問題，但是因特網(wǎng)的發(fā)展又造成了信息爆炸，使企業(yè)獲取有用的信息難度加大。同時，供應(yīng)鏈成敗的關(guān)鍵在于物流是否暢通及時，而基于第三方物流的供應(yīng)鏈模型很好地適應(yīng)了這種需求。

便于處理供應(yīng)鏈末端任務(wù)

在盡可能靠近消費者或者買主的地方完成產(chǎn)品，降低運輸成本，減少供貨時間，便于提供定制化產(chǎn)品，增加收益，增強客戶滿意度。

適應(yīng)綠色供應(yīng)鏈的要求

第三方物流企業(yè)協(xié)調(diào)管理整個供應(yīng)鏈的物流，使產(chǎn)品在倉儲、運輸、分銷過程中占用的空間最小，耗用的資源最少，便于回收和重復利用包裝物?？紤]整個供應(yīng)鏈的現(xiàn)有資源和分布情況，使整個產(chǎn)品生命周期的資源利用最優(yōu)和環(huán)境危害最小。

拓展國際、國內(nèi)業(yè)務(wù)

篇8

1.供應(yīng)鏈中金融風險的種類

供應(yīng)鏈金融風險指的是商業(yè)銀行無法預測可能發(fā)生的各種各樣不確定因素的影響，導致在對企業(yè)的供應(yīng)鏈提供資金融資的過程中出現(xiàn)種種風險性的情況，例如：投入資金無法回收導致銀行承受損失從而影響其正常運作；或投入與產(chǎn)出不成正比，實際與預期有較大出入。因此，認識并準確識別這些風險以及導致這些風險的可能因素對于商業(yè)銀行正常運作和健康良好發(fā)展有著重要的意義。供應(yīng)鏈中的金融風險可能又一下幾種情況：

1.1自然風險

自然風險主要指的是自然中某些不可避免的因素對于企業(yè)造成的傷害，包括：地震、洪澇、火災(zāi)、泥石流等等。這些自然災(zāi)害作用于銀行融資的供應(yīng)鏈中某個企業(yè)，對其造成一定損失從而影響了整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和正常流轉(zhuǎn)，導致企業(yè)正常的經(jīng)營活動和利益受影響，從而間接導致商業(yè)銀行蒙受損失。

1.2國家政策變化

以公有制為主體，多種經(jīng)濟形式共同發(fā)展是我國的基本經(jīng)濟制度，我國的經(jīng)濟形式或情況會很大程度地受到政府宏觀調(diào)控的影響，如果企業(yè)沒有獨到的眼光，不能很好地適應(yīng)國家政策的變更，與時俱進，那勢必會影響到自身的發(fā)展。而企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的一員，牽一發(fā)而動全身，可能會對供應(yīng)鏈中提供金融支持的商業(yè)銀行造成一定風險。

1.3供應(yīng)鏈中其他存在的危險

供應(yīng)鏈是作為一個整體存在的，是由多個企業(yè)組成的，企業(yè)的供應(yīng)鏈只有協(xié)調(diào)一致才能使供應(yīng)鏈中物質(zhì)流轉(zhuǎn)平穩(wěn)順暢的進行，但供應(yīng)鏈作為一個利益共同體，不只有共同利益還有個人利益。每個企業(yè)都需要將自身的利益最大化，導致在其經(jīng)營的過程中和供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)需要進行不斷的協(xié)調(diào)與配合，但不同企業(yè)存在的差異采取的方式不同可能導致矛盾協(xié)調(diào)破裂而造成供應(yīng)鏈的混亂。

1.4法律法規(guī)的影響

經(jīng)濟活動的運行離不開法律的規(guī)范和制約，需要依法保護權(quán)利、執(zhí)行義務(wù)。而國家在發(fā)展，形式在變化，每個國家的法律制度也需要不斷完善和修正以適應(yīng)新的形式，而這種變化雖然一般是有利于大體環(huán)境的，但仍可能對于某各產(chǎn)業(yè)鏈或某個企業(yè)誘發(fā)一些不良影響，其中產(chǎn)生的金融風險可能需要商業(yè)銀行進行承擔。

1.5信用不足

中小企業(yè)屬于市場競爭中的弱勢群體，其發(fā)展之初不免存在各種經(jīng)營上的問題，不夠成熟，信用度較低。但中小企業(yè)為了謀求進一步的發(fā)展不得不需求資金上的支持，其自身發(fā)展的不夠成熟又導致為其提供資金存在較大風險。因此中小企業(yè)的信用風險也是危及商業(yè)銀行的風險因素之一。

1.6市場風險

市場就是一個不斷變化的巨大供應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈，其供求情況每時每刻都在發(fā)生著變化，在其中極有可能產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，上游企業(yè)某個環(huán)節(jié)發(fā)生某些變化，進而誘發(fā)下游企業(yè)做出一系列調(diào)整，這種調(diào)整不及時有時候可能會產(chǎn)生企業(yè)生產(chǎn)的商品供大于求，無法完成銷售任務(wù)而將投入的資金回收，商業(yè)銀行與企業(yè)屬于利益共同體，企業(yè)流失的資金也會使商業(yè)銀行承擔資金流失的風險。

2.商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融風險的管理

2.1商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融風險管理的宏觀思路

對供應(yīng)鏈的金融風險進行管理首先需要和融資企業(yè)進行細致的溝通，對于風險信息進行具體的了解和詳細的分析，據(jù)此提出一套有效的最佳應(yīng)對方案，保證成本最小、風險最低，并且不能放松對資金的監(jiān)控，以保證金融安全，大體上有以下幾個步驟：

2.1.1識別風險這是金融風險管理的基礎(chǔ)，只有對于風險進行了正確地識別與準確地認識才能作出有效的決策和進行有效地行動。

2.1.1風險評估在準確識別風險的基礎(chǔ)上可以對其進行詳盡的分析與衡量，即風險發(fā)生的可能性及發(fā)生后損失的程度，投入多少資金較為合適等等。

2.1.2控制風險風險之所以需要管理的目的就是發(fā)生損失的可能性以及萬一造成損失后損失的大小。要達到這一目標，就需要將可用于風險管理的資源做出最適當?shù)姆峙浣M合，來達到對風險的良好控制。此外，還可以配合風險管理工具的使用，不斷地優(yōu)化的風險控制方案，以達到最優(yōu)效果。主要有兩種形式：第一是風險預防，即在風險將要發(fā)生之前對其采取一定的預防措施，以阻止其發(fā)生；第二是風險回避，這種方式比風險預防更加絕對，在風險發(fā)生前就通過回避切斷了聯(lián)系，一般用于可能有較大風險發(fā)生的情況。

2.1.3處理風險控制風險是為了減少風險發(fā)生的可能性，但在商業(yè)銀行的供應(yīng)鏈中不可能做到零風險，還是不可避免地會面臨一些風險的產(chǎn)生，這是就需要我們?nèi)ヌ幚硪呀?jīng)發(fā)生的風險，將已經(jīng)發(fā)生的損失控制到最小，總體上來說處理風險有以下三種形式：

1）、銀行作為提供資金融資的一方，本身就具有一定承擔風險的資本和能力，所以商業(yè)銀行可以選擇以自身的財力來承擔風險損失，這也是對商業(yè)銀行自身損失最大的一種方式。

2）、銀行可以選擇轉(zhuǎn)移風險，商業(yè)銀行可以選擇減少其所獲得的利潤的方式，將部分投資利潤讓給第三方，并將風險轉(zhuǎn)移出去。

3）、風險補償，即用沒有風險的產(chǎn)品或風險較小的產(chǎn)品來補償有一定風險的融資。

2.2商業(yè)銀行供應(yīng)鏈面臨金融分析按可以采用的具體對策

2.2.1建立信用檔案，明確信任對象可以通過社會各部門的溝通協(xié)調(diào)，對每個需要融資的企業(yè)和個人進行信用評價，創(chuàng)建社會信用系統(tǒng)，即企業(yè)和個人的信用檔案，檔案中可對其信任度進行評價后登記，對有較高信任度的對象可認定為可以信任且有較低的金融風險，而對于惡意拖欠或逃避商業(yè)銀行債務(wù)的企業(yè)則可以判定為信任度較低的企業(yè)，可以聯(lián)合各個信用部門對其進行制裁、追究其責任，以維持企業(yè)正當利益。對于供應(yīng)鏈來說，保障了各方的利益，保障各方金錢流通的安全；對于社會來說，創(chuàng)造了一個良好的信用環(huán)境和公正的法制環(huán)境。

2.2.2把供應(yīng)鏈看做是整體的系統(tǒng)，對整體的系統(tǒng)進行優(yōu)化一個龐大的供應(yīng)鏈是由各個小的系統(tǒng)組成，供應(yīng)鏈中每一個部分都是相互關(guān)聯(lián)，相互作用的，而這種相互聯(lián)系的關(guān)系導致供應(yīng)鏈中任何一個細微部分的變化都有可能造成不可預估的影響。因此我們需要有宏觀的整體思維，從定性和定量兩個方面分析這個系統(tǒng)來優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)，確定融資方案。這樣協(xié)同有序的管理，不僅可以降低商業(yè)銀行的融資風險，從另一方來說也保障了在供應(yīng)鏈中各方的利益。

2.2.3優(yōu)化金融實施方案優(yōu)化金融實施方案是指商業(yè)銀行對供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)所作出的把控，比如優(yōu)化對上下游企業(yè)提供金融時的決策方案，金融方案一般可分為整體優(yōu)化和局部優(yōu)化兩種。整體優(yōu)化需要耗費大量的精力，它需要提出大量的解決方案，并將最優(yōu)的方案給予實施。但是由于信息和實踐經(jīng)驗的有限，有時無法知道選擇的方案是否是最佳方案，因此有一定的困難。局部優(yōu)化的工作量則相對較小，它只需要從大量類似的方案中尋找出相對最優(yōu)的方案即可，因此較為有針對性，針對實際情況給出相應(yīng)方案，這便使其成為了優(yōu)化金融方案的重要選擇。

2.2.4對供應(yīng)鏈中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)進行監(jiān)控供應(yīng)鏈中每個部分風險所導致?lián)p失各有不同，核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中的作用尤為重要。控制商業(yè)銀行供應(yīng)鏈中的金融風險需要對核心企業(yè)進行金融方案的嚴格把控，包括經(jīng)營狀況、業(yè)績利潤、硬件設(shè)施情況、人員狀況、生產(chǎn)過程中的成本和技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量和銷售情況、在市場中中份額，以及用戶體驗等等方面。另外也需要請專家對現(xiàn)有存在的問題所可能帶來的威脅進行預估，如有叫嚴重問題者則需要其及時提交相應(yīng)的解決方案并進行改進和預防，同時銀行方面也需要制定相應(yīng)應(yīng)對風險的措施以避免企業(yè)應(yīng)對不良而導致風險危害到銀行自身。

2.2.5進行風險預估，要做到防于未病風險已經(jīng)發(fā)生才采取措施不能徹底地規(guī)避風險而只能有限降低風險帶來的損失，但如果在風險發(fā)生之前就能進行很好地預防至少能降低風險發(fā)生的可能性，甚至規(guī)避風險。商業(yè)銀行可以在風險發(fā)生前先進行預見，認真分析供應(yīng)鏈內(nèi)部本身問題帶來的風險和供應(yīng)鏈所處環(huán)境中的特點來鑒別風險的類別及情況，盡早做出行動，來將風險損失降到最低。

2.2.6將業(yè)務(wù)外包現(xiàn)當今，國家政策鼓勵中小企業(yè)發(fā)展，中小企業(yè)也成為了各個商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位的重要對象。金融服務(wù)的形式也隨著供應(yīng)鏈模式的變化不斷地演變，出現(xiàn)了將業(yè)務(wù)外包的經(jīng)營模式。業(yè)務(wù)外包就是指，在供應(yīng)鏈中將部物流、信息流等不屬于商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)的部分外包出去，而將主要的精力放在資金流的管理和控制上。主要是建立有關(guān)的物流監(jiān)管和評估，以第三方貨物的存儲、運輸、和現(xiàn)場監(jiān)管的專業(yè)操作實施物流監(jiān)控。其次，了解外購商品的價格信息，即通過了解各個類別的商品價格信息來實現(xiàn)對供應(yīng)鏈中企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及產(chǎn)品的價格狀況進行把控。最后，建議客戶購買保險來對貨物在物流過程中存在的風險進行防范，不僅僅為企業(yè)的資金安全構(gòu)建一道屏障，也保障了商業(yè)銀行資金流通的安全。

2.2.7協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各個部分之間的差異與矛盾上文提到供應(yīng)鏈是由于利益關(guān)系而形成的共同體，但在其中各個部分均有其“個性”，每個企業(yè)的經(jīng)營理念和行為方式都有所不同，但由于各個企業(yè)處于一種相互聯(lián)系的關(guān)系之中，難免會在聯(lián)系中產(chǎn)生一些矛盾，導致供應(yīng)關(guān)系出現(xiàn)一定的問題。而要使供應(yīng)鏈這個整體的利益最大化，則需要抓住一些共性，，對于差異相互尊重，多理解包容，減少矛盾與沖突，把共性作為互利共贏，共同發(fā)展的基礎(chǔ)，營造團結(jié)一致的文化氛圍，增加凝聚力。這樣可以減少內(nèi)部矛盾所帶來的風險與損耗，更多的創(chuàng)造共同的價值與利益，保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定發(fā)展。

3.結(jié)束語

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內(nèi)容摘要:文章介紹了供應(yīng)鏈契約的概念及分類,詳細論述了數(shù)量彈性契約的概念,并建立了數(shù)量彈性契約的基本數(shù)學模型。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈契約 數(shù)量彈性契約 契約模型

供應(yīng)鏈契約的概念

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),需要良好的供應(yīng)鏈關(guān)系的支持。由于在供應(yīng)鏈成員企業(yè)間缺乏相互約束的組織機構(gòu),因而只能以簽訂契約的方式作為供應(yīng)鏈管理的實施基礎(chǔ),供應(yīng)鏈上的成員通過建立契約關(guān)系來協(xié)調(diào)買賣雙方之間的利益分配,使供應(yīng)鏈可以獲得競爭優(yōu)勢,并且可以促進成員企業(yè)形成更緊密的動態(tài)聯(lián)盟,優(yōu)化供應(yīng)鏈績效。

Pasternack1985年最早提出了供應(yīng)鏈契約的概念。此后,學者們針對供應(yīng)鏈契約開展了大量的研究。王迎軍(2001)認為,所謂供應(yīng)鏈契約(supply chain contract)是指通過提供合適的信息和激勵措施,保證買賣雙方協(xié)調(diào),優(yōu)化銷售渠道績效的有關(guān)條款。即使供應(yīng)鏈達不到最好的協(xié)調(diào),也可能存在帕累托(pareto)最優(yōu)解,保證每一方的利益至少不比原來差。

供應(yīng)鏈契約使供應(yīng)鏈中任意一對相鄰節(jié)點中制造商與購買商之間的相互關(guān)系,采用合同或契約的方式來進行約束管理。供應(yīng)鏈契約問題的實質(zhì)即是對于不同需求模式來確定相應(yīng)的優(yōu)化訂貨策略,設(shè)計優(yōu)化合同策略,克服供應(yīng)和需求的不確定性,使供需雙方利潤最大化。常見的供應(yīng)鏈契約主要包括:批發(fā)價格契約(wholesale price contract)、回購契約(buy back contract)、數(shù)量彈性契約(quantity flexibility contract)、收益共享契約(revenue sharing contract)等。本文重點探討數(shù)量彈性契約。

數(shù)量彈性契約的概念

當前許多供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)協(xié)商制度還很不完善,通常情況下,分銷商根據(jù)其需求預測與供應(yīng)商簽訂訂貨合約,合約訂立后,供應(yīng)商將進行相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備投資及組織生產(chǎn),以滿足分銷商的要求。在這種情況下,下游最初可能提交一個過分樂觀的需求預測以促使上游企業(yè)建立過高的生產(chǎn)能力,從而可以滿足非正常情況下的高需求,當實際需求低于生產(chǎn)水平時,上游企業(yè)建立的過高的生產(chǎn)能力中有一大部分將是過剩的,一旦上游企業(yè)識破了下游企業(yè)的這種動機,面對下游的過分樂觀需求預測,上游企業(yè)則會建立一種保守的生產(chǎn)能力。當實際需求發(fā)生時,又會出現(xiàn)由于上游企業(yè)保守生產(chǎn)能力造成的缺貨情況,上游和下游的這種協(xié)商不完善降低了供應(yīng)鏈的整體運作績效。

面對以上情況,在理論上和實踐中逐漸出現(xiàn)了彈性數(shù)量訂貨方式,在這種方式下,規(guī)定每期訂貨的最大波動比例,供應(yīng)商有義務(wù)滿足最高上限的供應(yīng)量,以防止供應(yīng)商縮減生產(chǎn)能力導致供應(yīng)鏈缺貨損失;同時分銷商必須采購最低下限的產(chǎn)品數(shù)量,防止分銷商高估需求導致供應(yīng)鏈生產(chǎn)過剩,通過彈性數(shù)量契約優(yōu)化模型來制定最佳彈性比例,即分銷商訂貨量的最佳變動上下限,在此上下限條件下,分銷商訂貨量提高可以使供應(yīng)鏈績效達到最優(yōu),減少生產(chǎn)商和分銷商的雙重邊際效應(yīng)造成的影響。

數(shù)量彈性契約是指生產(chǎn)商允許銷售商在觀察市場需求之后可以改變最初訂購量的協(xié)議。通常銷售商在銷售季節(jié)前首先給供應(yīng)商一個產(chǎn)品訂購量,供應(yīng)商根據(jù)這個訂購量組織生產(chǎn),當銷售商知道市場實際需求之后,銷售商可以根據(jù)實際情況重新調(diào)整訂購量。數(shù)量彈性契約在電子和計算機產(chǎn)業(yè)中得到廣泛運用,如Sun Mierosystems、Nippon Otis、Soleetron、IBM 、HP、Compaq等大公司,其靈活性表現(xiàn)在訂貨量的可變性上。Signorelli和Heskett(1984)在哈佛商學院案例中用Benetto公司作為典型案例,來說明對銷售商實施數(shù)量彈性契約不但可以增加銷售商的利潤,而且也可以增加供應(yīng)商的利潤。

在數(shù)量彈性契約方式下,由于規(guī)定了每期訂貨的最大波動比例,制造商有義務(wù)滿足最高上限的采購量,以防止銷售商增加訂貨數(shù)量而導致供應(yīng)鏈缺貨損失;同時銷售商必須采購最低下限的產(chǎn)品數(shù)量,防止銷售商高估需求而導致供應(yīng)鏈生產(chǎn)過剩。在此上下限條件下,銷售商訂貨量提高可以使供應(yīng)鏈績效達到最優(yōu),減少制造商和銷售商的雙重邊際效應(yīng)造成的影響。數(shù)量彈性契約的目的是使買賣雙方共同承擔風險或共同分享利益,促使買方認真預測需求和計劃訂貨數(shù)量。數(shù)量彈性契約提高了零售商采購貨物的平均數(shù)量,激勵零售商努力預測市場需求以增加他們的期望利潤,并最終有可能會增加供應(yīng)鏈的整體效益。

數(shù)量彈性契約的研究主要集中在以下方面:買方如何完成預測和購買行為;賣方如何向買方承諾靈活性條款;每個成員的成本或利潤如何隨契約參數(shù)的變化而變化。

數(shù)量彈性契約模型

零售商向供應(yīng)商提出數(shù)量為q的訂貨,在銷售發(fā)生之前供應(yīng)商生產(chǎn)數(shù)量Q的產(chǎn)品發(fā)送給零售商,零售商銷售產(chǎn)品之后,按照約定的契約企業(yè)之間進行轉(zhuǎn)移支付。假設(shè)D為產(chǎn)品的隨機需求;f()為需求的概率密度函數(shù);其概率分布函數(shù)為F() ;期望值μ=E[D] ;p為零售價格;cs為供應(yīng)商單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本;cr為零售商單位產(chǎn)品的邊際成本,c = cr+cs;gs、gr為供應(yīng)商與零售商的缺貨損失成本,g = gr+gs;v為單位產(chǎn)品殘值;T表示零售商對供應(yīng)商的預期轉(zhuǎn)移支付。

定義期望銷售量

;

期望剩余庫存 ;

期望缺貨量。

根據(jù)報童問題模型,零售商利潤函數(shù)可定義為:

供應(yīng)商利潤函數(shù)可以表示為:

供應(yīng)鏈的整體利潤函數(shù)為:

定義:,表示供應(yīng)鏈系統(tǒng)最優(yōu)訂貨量。

,表示銷售商最優(yōu)訂貨量。

在強制服從體制下,供應(yīng)商的產(chǎn)量不必完全滿足零售商的訂貨,即Q不必等于q,所以供應(yīng)商利潤函數(shù)形式可以表達為:

在彈性契約下零售商可以以全部價格退還商品。即在批發(fā)價格wq下,零售商承諾至少購買數(shù)量為m的產(chǎn)品,并且對于另外數(shù)量為o的產(chǎn)品有自由選擇或退貨的權(quán)利,在強制服從體制下供應(yīng)商可以自由選擇產(chǎn)量Q≤m+o。零售商、供應(yīng)商利潤函數(shù)可以定義為:

在m,o已事先設(shè)定的情況下,零售商選擇,而供應(yīng)商生產(chǎn)。

結(jié)論

供應(yīng)鏈契約是供應(yīng)鏈成員關(guān)系的聯(lián)系紐帶和關(guān)系約束。供應(yīng)鏈契約中有多種契約條款可以用來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運作,使買賣雙方通過契約達到渠道最優(yōu)解或近優(yōu)解。數(shù)量彈性契約使供應(yīng)鏈成員的行為模式有所改變,在契約的約束下,供應(yīng)鏈成員發(fā)現(xiàn)積極合作和有效信息共享才能促進自身和整體利益的改善。

參考文獻:

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；管理模式

1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

1、1供應(yīng)鏈內(nèi)涵

一個完整的供應(yīng)鏈始于原材料的供應(yīng)商，止于最終用戶(見圖1)。供應(yīng)鏈的目的是要使整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價值和利潤最大化。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價值與供應(yīng)鏈營利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈營利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。

1、2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)理論是物流管理與系統(tǒng)論等其他相關(guān)學科相互融合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種研究領(lǐng)域，它是確保顧客滿意的一個主要環(huán)節(jié)，即保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品／服務(wù)送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強競爭實力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。

2供應(yīng)鏈管理模式

一個完整的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該包括以下幾個方面：生產(chǎn)計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇、業(yè)務(wù)外包與擴展企業(yè)、供應(yīng)鏈的構(gòu)建、供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素：

2、1貨物的實際流動

貨物在物流管道中的實際流動是供應(yīng)鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應(yīng)鏈時，要分析從原材料或零配件供應(yīng)的起點開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的貨物流動。

2、2供應(yīng)鏈信息化

電子商務(wù)是一種未來企業(yè)提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。而電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理則是供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)相結(jié)合的必然產(chǎn)物。其核心是高效率地管理企業(yè)的信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流。

2、3控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式的精要，是對管理供應(yīng)鏈建立一種整合的方法，從而使供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和服務(wù)提供商以互利互惠、互信互補的原則，一同去面對市場競爭。

3中外控制供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀對比與分析

3、1國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決

國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方法有很多，可以說，國外的企業(yè)發(fā)展，很注重企業(yè)環(huán)境的發(fā)展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的解決思想。

(1)歸核化戰(zhàn)略：美國在與日本很多企業(yè)都實施歸核化戰(zhàn)略——企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與國內(nèi)、國際競爭。

(2)綠色供應(yīng)鏈管理：在整條供應(yīng)鏈中，雖然一些位于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，對于環(huán)境管理制定并實施嚴格的內(nèi)部標準，但他們的上游供應(yīng)商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應(yīng)鏈環(huán)境管理的整體性和系統(tǒng)性遭到了破壞，根本無法達到關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)的環(huán)保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，便產(chǎn)生了綠色供應(yīng)鏈管理。

綠色供應(yīng)鏈中包括多個環(huán)節(jié)，在眾多環(huán)節(jié)中，如何選擇綠色供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴，特別是對供應(yīng)商的選擇顯得極為重要。

3、2國內(nèi)控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決

目前，很多企業(yè)的“現(xiàn)代化的”領(lǐng)導者都已經(jīng)開始引進外國關(guān)于這方面的先進措施。例如，①中國衛(wèi)通的全面實施歸核化發(fā)展戰(zhàn)略。2006年，中國衛(wèi)通加強了集群通信業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理，同時對IP業(yè)務(wù)進行了積極調(diào)整，已經(jīng)見到成效，中國衛(wèi)通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰(zhàn)略的深入實施打下了堅實的基礎(chǔ)。②2003年，紅塔集團從中國煙草產(chǎn)業(yè)狀況、煙草業(yè)的演化規(guī)律出發(fā)，開始了紅塔“以煙草為主業(yè)，提質(zhì)創(chuàng)新，增強企業(yè)核心競爭力”的歸核化戰(zhàn)略的定位，在中國煙草業(yè)引起較大反響。紅塔在2003年提前實現(xiàn)了三年內(nèi)止跌回升‘的目標，而同時，紅塔卷煙產(chǎn)品也成功進入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應(yīng)鏈管理尚處在起步階段，還遠遠沒有成為企業(yè)的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應(yīng)鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。

除了引進國外的先進理念，國內(nèi)的很多企業(yè)也在探索自己的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應(yīng)商的選擇對于企業(yè)的重要性。然而，我國企業(yè)雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的部門內(nèi)進行，沒有從整個供應(yīng)鏈的角度去考慮。多數(shù)企業(yè)不理解供應(yīng)鏈管理，更不了解國外管理的現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的物流部門的職能已經(jīng)不能適應(yīng)當前的商業(yè)環(huán)境，急需從管理理念上進行改革。

3、3國內(nèi)關(guān)于控制供應(yīng)鏈組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方式的建議

(1)注意對企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境的改善。要推進行業(yè)法律、法規(guī)的完善，加強供應(yīng)鏈管理的規(guī)范化。實現(xiàn)行業(yè)供應(yīng)鏈管理的協(xié)議化，減少企業(yè)與企業(yè)之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的管理差異性。

(2)強對供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機構(gòu)，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統(tǒng)，從而創(chuàng)建暢通無阻的供應(yīng)鏈。

(3)建立供應(yīng)商質(zhì)量保障體系，加強企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系?？梢允褂袑嵙Φ墓?yīng)商參與企業(yè)重要問題的改造，與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系，以提高企業(yè)自身的競爭力。

(4)在企業(yè)大力發(fā)展多元化的同時，做好項目評估，減少企業(yè)高成本的業(yè)務(wù)和冗余的投入，集中企業(yè)核心資源，充分應(yīng)用業(yè)務(wù)外包。

(5)中小型企業(yè)一定要加強以整體供應(yīng)鏈為核心的觀念，要以行業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范為管理規(guī)范準則。