導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目承包，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在楊凌示范區(qū)供水工程項目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會共同合作，運用國際上流動的項目管理承包(PMC)模式，對供水項目建設(shè)管理模式創(chuàng)新進行了積極成功探索。

本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項目管理中的實踐和體會，初步介紹項目管理承包(PMC)模式的基本情況。

概念項目管理承包(ProjectManagementContract)是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商(ProjectManagementContract)，與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。

項目類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設(shè)的項目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風(fēng)險；在一些缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。

項目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對項目建設(shè)進行全面管理，項目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作；

2.協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設(shè)；

3.確定項目選用的標準規(guī)范，負責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計；

4.編制整個工程招標書，組織評標，并向業(yè)主推薦中標人；

5.編制各項費用估處；

6.負責(zé)多項目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨；

7.準備初步設(shè)計，并取得政府相關(guān)部門的批準；

8.對業(yè)主的融資活動提供支持；

9.在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細工程設(shè)計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。

優(yōu)勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項目上的成功實踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項目管理模式(基建指揮部模式)相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢：

1.可以提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項目管理經(jīng)驗和技術(shù)實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設(shè)計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，就可以本著節(jié)約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以達到費用節(jié)省的目的。

3.有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。這一點為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會尤其看重。

4.有利于項目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開車、運營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。

成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項目中引入項目承包(PMC)模式時，尤其關(guān)注以下幾個基本關(guān)鍵因素：

1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、完善、充實各類人員。

2.有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項目進展情況不斷檢查、確認和更新。

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關(guān)鍵詞：工程項目;風(fēng)險管理

Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.

Key words: construction project; risk management

中圖分類號：TU71

一、何為風(fēng)險管理

風(fēng)險管理問題最先起源于第一次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后的德國。到20世紀50年代，風(fēng)險管理已發(fā)展成為一門科學(xué)。而我國直到20世紀80年代中期，才逐漸引入風(fēng)險管理理論。

工程項目風(fēng)險管理就是為了實現(xiàn)工程項目的總目標，而對工程項目活動中涉及到的風(fēng)險進行識別、評估并制定相應(yīng)的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和減少風(fēng)險事件所造成的損失。

二、國際工程承包項目中存在的主要風(fēng)險及管理

在當(dāng)今全球化的時代特點下，國際間的工程項目合作日益增多，國內(nèi)施工企業(yè)走出去的步伐也在加快。加強工程項目承包的風(fēng)險管理，是國際工程承包商提高管理水平，提升核心競爭力的重要手段。

1、國際工程項目承包環(huán)境風(fēng)險及措施

1.1國際工程項目承包商可能遇到的環(huán)境風(fēng)險主要有：所在國政治法律風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、特殊項目的安全要求風(fēng)險。

1．1.1政治法律風(fēng)險

如項目所在地局勢動蕩可能產(chǎn)生的戰(zhàn)爭風(fēng)險、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的限制性規(guī)定等。

1..12經(jīng)濟風(fēng)險

如外幣貶值帶來的匯率風(fēng)險、項目所在國稅收政策、金融危機導(dǎo)致業(yè)主無力支付工程款的風(fēng)險、通貨膨脹帶來當(dāng)?shù)夭少彽墓こ涛镔Y價格大幅上漲的風(fēng)險等。

1.1.3自然風(fēng)險

如地震多發(fā)、氣候多變、環(huán)境惡劣、地質(zhì)條件差帶來的風(fēng)險。

1.1.4特殊項目風(fēng)險

如我國駐國外大使館項目安全要求等。

1.2針對環(huán)境風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：

1.2.1風(fēng)險評估

國際工程承包商應(yīng)該對以上風(fēng)險進行評估，以確定環(huán)境風(fēng)險是否可以承受。如無法承受環(huán)境風(fēng)險可能帶來的損失，就果斷采取風(fēng)險回避政策、拒簽合同。如可以承受，則可以考慮采取風(fēng)險轉(zhuǎn)移（購買特定保險）和風(fēng)險降低（如分包）政策等以降低項目的風(fēng)險度。

1.2．2資金安排

為了避免利率波動帶來的風(fēng)險，對于以美元和歐元結(jié)算的項目，做好項目收款和國外采購材料、分包項目付款詳細計劃，差額部分通過銀行遠期外匯套期保值，規(guī)避匯率風(fēng)險。在歐元貶值的大背景下，對于國外大使館以及援外項目盡量爭取人民幣支付。

1.2.3工程保險

在工程實施過程中，對一些不可預(yù)見的風(fēng)險，在保險公司投保工程一切險，量化工程實施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險，并且在投標報價中考慮合同額的6％左右作為不可預(yù)見費。

1.2．4安全保密措施

對于駐國外大使館項目，由于涉及國家安全和機密，所以項目主體設(shè)備材料要在國內(nèi)采購、施工人員要由國內(nèi)嚴格調(diào)查考核后派出。

2、國際工程項目承包簽約階段風(fēng)險及措施

2.1存在的風(fēng)險

2.1.1報價失誤風(fēng)險。

由于缺乏國際工程項目承包經(jīng)驗，項目成本估算失誤，報價過低，導(dǎo)致高估利潤甚至發(fā)生虧損的風(fēng)險。

2.1.2合同條款風(fēng)險

如①合同條款中有不平等條款、②合同存在對承包商不利的重大缺陷條款。

2.1.3合同價款形式風(fēng)險

不同的合同價款形式，企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險是不同的，一般來講，總價合同風(fēng)險最大，單價合同次之，實際成本加固定費率合同風(fēng)險最小。

2、2針對承包簽約階段的風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：

2.2.1提高投標報價水平

與國內(nèi)工程相比，國際工程承包商在投標階段要考慮的因素更多。例如工程所在國的政治狀況、、社會治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標報價。在這一階段，無論是工程量核算、報價編制，還是合同簽訂等任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會給承包商帶來不可估量的損失。

2．2.2健全合同管理制度

合同簽約階段，重點了解對方的信譽，核實其法人資格及其他有關(guān)情況和資料；監(jiān)督雙方依照法律程序簽訂合同，避免出現(xiàn)無效合同、不完善合同，預(yù)防合同糾紛發(fā)生。

2.2.3加強合同審查

審查內(nèi)容包括工期是否合理，工程造價及計算方法是否明確，合同雙方代表權(quán)限有無重疊；審查合同中是否明確工程竣工交付使用、保修年限及質(zhì)量保證；審查合同中是否具體明確違約責(zé)任及爭議解決的方式；審查合同中免責(zé)及限制責(zé)任問題。

3、國際工程項目承包履約階段風(fēng)險及措施

履約階段與國內(nèi)工程承包不同的是，在國際工程承包中，資金的使用、設(shè)備的采購以及勞動力的獲取是一個迫切需要關(guān)注的問題。例如，在勞動力的獲取問題上，一般使用本國的勞動力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合費用較高；使用當(dāng)?shù)氐膭趧恿M用較低，但文化習(xí)俗等存在差異，工人難以管理，給項目控制帶來難度。

因此，在履約施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設(shè)計和資金使用安排，還需要人力、機械和材料等各個方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設(shè)備的選型、施工進度計劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會對成本控制有很大的影響。

3.1國際工程項目履約階段風(fēng)險包括工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、成本風(fēng)險。

3.1.1工期風(fēng)險

3.1.2質(zhì)量與安全風(fēng)險

質(zhì)量風(fēng)險包括材料、工藝、工程等不能通過驗收的風(fēng)險。安全風(fēng)險主要指由于施工管理不當(dāng)造成人員傷亡的風(fēng)險。

3.1.3成本風(fēng)險

對于國際工程項目，考慮到人員簽證周期、運輸周期，承包商絕對不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設(shè)備、材料等）數(shù)量，否則成本超支就很可能發(fā)生。

成本超支風(fēng)險主要存在于以下幾方面：

①由于勞動力、建筑材料和施工機械等資源組織和管理不當(dāng)，發(fā)生材料短缺或供貨延誤，導(dǎo)致窩工、怠工現(xiàn)象，浪費大量人力成本和設(shè)備閑置的風(fēng)險；②貸款資金安排不當(dāng)增加的利息支付；③項目現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)失靈，從而影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況；④國內(nèi)外稅收及相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費用；⑤變更及索賠；⑥通貨膨脹、工資上漲以及國外采購物資的匯率波動；⑦未充分估計到項目所在國家處理建筑垃圾和受污染土地的費用；⑧不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保；⑨雇傭了不得力的分包商；⑩不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。

3.2針對承包履約階段的風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：

3.2.1加強施工進度管理

在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。

材料管理。前方項目部和國內(nèi)后勤采購部門以及外部設(shè)計單位、監(jiān)理單位應(yīng)保持良好的溝通。在國外可以聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就及時清關(guān)，及時用到工程上，降低設(shè)備材料倉儲費用。

設(shè)備的管理。首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率。如國外項目的體量不大且為較分散的多個項目，大型設(shè)備可以考慮采用在國外租賃方式。這樣可以減少大型設(shè)備的前期投入、運輸成本和施工過程中設(shè)備閑置問題。

3.2.2加強質(zhì)量管理與HSE管理

國際工程承包商應(yīng)建立完整的質(zhì)量管理體制，采用EPC范本合同，嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，以有效地保證施工質(zhì)量。

安全和文明施工代表著中國公司的形象，項目部應(yīng)始終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。

3.2.3建立施工項目成本管理系統(tǒng)

國際工程承包商應(yīng)建立有效的施工項目成本管理系統(tǒng)，利用施工項目成本管理信息系統(tǒng)，將工期計劃、成本計劃與質(zhì)量指標很好地結(jié)合，及時地跟蹤成本計劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應(yīng)的成本控制措施，確保實現(xiàn)盈利。

3.2.4加強項目溝通與人力資源管理

海外工程承包商應(yīng)成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由海外工程管理部總協(xié)調(diào)，加強公司內(nèi)部的溝通與交流。

項目部人員按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。

加強勞務(wù)成本的控制，項目經(jīng)理部對施工人員按照產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進度實行目標考核，與效益掛鉤。

充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献鳎瓿梢恍┬枰?dāng)?shù)嘏浜系捻椖俊?/p>

3.2.5加強資金管理。

海外工程承包商應(yīng)杜絕墊資工程，減少合同違約風(fēng)險。項目部爭取每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。

3.2.6分包商管理

海外工程承包商可以讓分包商參與施工控制網(wǎng)布置，參與施工組織設(shè)計的編制等工作。

3.2.7轉(zhuǎn)移風(fēng)險和合同索賠

施工項目合同風(fēng)險一旦發(fā)生，就要展開轉(zhuǎn)移風(fēng)險和合同索賠工作。

3.2.8發(fā)展綜合業(yè)務(wù)能力，延展項目收入范圍

海外工程承包商可以嘗試向工程管理咨詢服務(wù)公司方向發(fā)展，為業(yè)主提供專業(yè)的，全方位的，系統(tǒng)化服務(wù)，甚至包括項目的后期維保、物業(yè)服務(wù)。

4、國際工程項目承包竣工階段風(fēng)險及管理

竣工結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內(nèi)工程價款的結(jié)算以及變更索賠價款的結(jié)算。在國際工程市場中，尤其是工程所在國為中東地區(qū)的一些國家，通常項目結(jié)束后，工程結(jié)算款很難全部收回，這甚至已經(jīng)成為一種“國際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結(jié)算時要注意技巧的運用，在投標報價以及訂立合同的時候就應(yīng)該注意到這些問題，及早防范。

此階段成本控制的關(guān)鍵在于承包商及時向業(yè)主單位核實增減成本項目的工作量，力爭在合同約定的期限內(nèi)，獲取應(yīng)得的報酬，從而有利于資金的回籠與流通。

參考文獻

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[4] 叢培經(jīng)主編 工程項目管理［M］中國建筑工業(yè)出版社 2005

篇3

關(guān)鍵字：工程承包 工程合同 項目管理

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

一、項目的概念、項目管理、建筑工程項目管理特點

（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡鴩覙藴蔇IN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>

（二）項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（三）我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責(zé)任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國外建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟 發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

三、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1．分包商工程質(zhì)量不佳

（1）分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

（2）施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。

2．分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

3．分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

4．分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5．總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

四、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1．專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2．組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3．管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4．分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

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【關(guān)鍵詞】工程索賠；原因分析；索賠策略

工程的建設(shè)是一項時間周期比較長的工作，而項目的索賠工作更是工程后期的一項非常棘手的問題， 給很多的承包商以及具體的施工企業(yè)造成了困擾。能否處理好索賠事項直接體現(xiàn)著工程綜合管理能力。更為重要的是，這直接影響著承包商的切身利益。現(xiàn)在對工程建設(shè)項目的要求越來越高，工程承包商之間的競爭也更加的激烈，隨之而來的是很多工程索賠事件，工程索賠工作變得越來越重要。在全世界，一年內(nèi)建筑工程年索賠的直接金額甚至可以達到數(shù)十億美元。在建筑工程建設(shè)的過程中，索賠策略是一項非常重要的經(jīng)營策略，對承包商合法利益的獲得非常的重要，基于此索賠的政策應(yīng)該和承包商的整個經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，不僅僅要著眼于長遠的利益，對于眼前的利益也要管理好，真正實現(xiàn)長遠利益和現(xiàn)在利益的完美統(tǒng)一。

一、承包商索賠失敗的主要因素

（一）合同文件認識不夠充分

任何工程項目的基礎(chǔ)文件都是合同，而合同當(dāng)中引入了一些標準合同的“通用條款”，也一定會引進一些有針對性、唯一性的“專用條款”規(guī)定。合同當(dāng)中的專門規(guī)定相對于工程結(jié)算以及工程完成之后的索賠起著非常大的作用。例如：一些合同文件當(dāng)中，有關(guān)索賠的條款并沒有引入，甚至在一些合同文件中寫入了可以用來開脫的條款等，這些情況的出現(xiàn)都給承包商在進行索賠工作時，造成了不必要的麻煩，蒙受巨大的損失。

（二）工程報價計算不嚴謹

工程報價的計算是一項非常嚴謹?shù)挠嬎氵^程，工程承包商在進行報價書編寫的時候如果沒有把工作效率數(shù)據(jù)編寫到當(dāng)中去，其結(jié)果就是發(fā)生索賠時，沒有具體的書面約定索賠依據(jù)，如果需要證明工效降低那么具體的實際工效數(shù)據(jù)以及具體的報價時所依據(jù)工效的數(shù)據(jù)都是非常重要的依據(jù)。但是，如果承包商在報價書中沒有涉及到工作效率的數(shù)據(jù)，那么工效降低以及工效降低的幅度都難以證明，索賠就變得非常的困難。

（三）施工過程中對合同管理不善

不僅僅在工程之前要制定合同，施工時也應(yīng)該進行合同的管理工作，合同的管理工作，一般包括：物資管理，施工質(zhì)量管理，施工進度管理等等方面。只有對合同進行完善的管理，才能為施工索賠提供有利的條件。為今后的索賠工作提供幫助，基于此全面地做好合同管理工作是非常有必要的。施工的過程中，一些現(xiàn)象的發(fā)生很容易給索賠工作造成困難，比如：未在規(guī)定時間內(nèi)發(fā)出索賠通知書、對于索賠工作，論證不足、沒有及時申請延長工程竣工時間等等問題，都可能讓承包商索賠工作難以進行。

（四）索賠行為不當(dāng)

施工工作索賠非常的復(fù)雜細致，選擇恰當(dāng)?shù)乃髻r工作人員，使用合適的索賠工作方法都是非常必要的。索賠工作的行為如果不當(dāng)，合理的索賠就難以獲得。比如：在索賠款的前期審核，以及后期的支付過程中，支付方選擇按月支付相關(guān)款項，也會出現(xiàn)未支付的余額，針對這一類的索賠款，承包商必須依照“清理賬目”的做法，明確的在當(dāng)月的的結(jié)算申報單中列寫出相關(guān)的索賠款余額，并且提供給業(yè)主進行支付。

二、承包商索賠策略分析

索賠能否順利進行，索賠策略至關(guān)重要。就一些重大的索賠事項，承包商應(yīng)該認真研究制定策略。策略制定的第一步是確定索賠目標，在目標確定之后，對目標進行適當(dāng)?shù)姆治?，分析實現(xiàn)目標需要達成的具體的條件。在此之后，要對實現(xiàn)目標的風(fēng)險進行嚴謹?shù)姆治?。索賠過程中會出現(xiàn)很多的風(fēng)險，一般有：承包商履行合同責(zé)任時，出現(xiàn)了失誤，容易成為業(yè)主的攻擊點；工程不能順利通過驗收，屢次出現(xiàn)工程質(zhì)量問題等等。

（一）針對性進行對外關(guān)系分析

合同實施的整個過程當(dāng)中，索賠者和很多的方面有合作關(guān)系，如與業(yè)主、設(shè)計單位、業(yè)主的其它承包商的擔(dān)保人、相關(guān)的主管部門以及一些政府的機關(guān)等等。承包商在進行索賠工作的時候應(yīng)該對各方面認真的分析，充分的使用這些關(guān)系，盡自己最大的努力去獲得各個方面的支持、合作和理解，營造出一個對承包商有利的氛圍，通過這些措施可以從各方面向業(yè)主造成影響。相對于直接談判，這樣的方法更加的可行。

（二）針對索賠前景進行分析

任何的承包商實施索賠的時候，都應(yīng)該做好準備工作，對業(yè)主已經(jīng)提出的以及在未來有很大可能提出的索賠要求進行設(shè)想，認真的分析這些要求的合理性，以及進行相應(yīng)反駁的可能性。不僅僅如此，承包商也應(yīng)該對自己有可能獲得的索賠值進行必要的分析，預(yù)測索賠批準的概率有多大?；谶@個分析，對整個分析進行必要的對比，分析自己索賠要求和業(yè)主可能提出的反索賠要求有多大的差距，進行一系列的平衡再進行索賠。

（三）創(chuàng)造有利的索賠條件

工程項目建設(shè)的過程中，如果想得到很好的項目索賠的結(jié)果，一系列的準備工作是必不可少的，應(yīng)該積極的營造利于項目索賠的因素。一般可以概括為下面幾點：首先，積極的維護好各方面的關(guān)系，承包商要和業(yè)主進行互動，和工程師一起維護好工程管理工作；其次，整個工程應(yīng)該按合同的具體規(guī)定，對質(zhì)量、工期嚴格要求，準時完成工程，做到工作認真，不偷工減料，保證工程高質(zhì)量的完成。

（四）在索賠過程中適時做出讓步

工程索賠進行處理的時候，我們要適當(dāng)?shù)刈龀鲎尣?，必要的讓步是?yīng)該的，但是讓步不是無原則的、毫無止境的。讓步的主要目的是實現(xiàn)利益更加合理的分配，適當(dāng)?shù)淖尣綉?yīng)該在雙方都表達出類似的意愿的時候進行，時機的選擇非常的重要，讓步的條件和讓步的步驟也應(yīng)該多加思考。索賠值上做出讓步是非常正常的，金額的讓步經(jīng)?？梢詭椭p方獲得雙方都滿意的結(jié)果，經(jīng)常出現(xiàn)的讓步措施，比如：提出延長保修期，增加服務(wù)項目以及添加一些附加工程等等，這一類的讓步通過實踐都很有效。

參考文獻

[1]金柱. 機場建設(shè)工程項目承包商合同風(fēng)險管理研究[D].青島理工大學(xué)，2012.

[2]王靜. 基于Bayes定理的建設(shè)工程索賠談判研究[D].江西理工大學(xué)，2012.

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【關(guān)鍵詞】工程承包；項目管理；工程合同

現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。

1 分承包管理模式的探討，發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1.1 公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。

1.2 項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。

1.3 公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項目團隊的積極性。

2 對建筑工程項目分包的管理

2.1 管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

2.2 總包對分包的依賴度增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。 專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化發(fā)展。

2.3 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

2.4 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

2.5 分包商團隊建設(shè)：團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務(wù)的完成。

3 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

3.1 出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3.2 對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

3.3 專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

4 分包合同準備包括下列內(nèi)容：分包計劃、合同范圍確定、詢價等。

4.1 分包計劃由總包商?？偘虘?yīng)在對業(yè)主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。

4.2 確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分攤等等因素。對多承包商構(gòu)成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。

4.3 詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面3個方面選擇分包商：

4.3.1 報價的合理性，分包的報價應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應(yīng)使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗等方面。

4.3.2 財務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。

4.3.3 信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業(yè)主要求、資料表、投標技術(shù)方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。

完成以上三個方面，最后簽訂分包合同。

5 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

5.1 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。項目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。

5.2 實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。

總之：工程項目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式，這種管理方式與工程建設(shè)的目的相一致，是以工程項目為出發(fā)點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力。

參考文獻：

[1]尹貽林，何紅鋒.工程合同管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1999.

篇6

【關(guān)鍵詞】工程項目；施工索賠；索賠技巧

引言

在實際工程中，工程索賠是雙向的，并且在工程項目全過程中經(jīng)常發(fā)生，但是工程施工階段往往出現(xiàn)大量的施工索賠現(xiàn)象，并且情況都較為復(fù)雜，處理難度較大，因此狹義上說工程索賠主要是指施工索賠。而在施工索賠中，承包商對索賠的重要性往往認識不足，甚至不會索賠，在索賠環(huán)節(jié)處于薄弱被動的地位，本文主要探討在施工索賠中承包商索賠的重要性。

1、承包商施工索賠的現(xiàn)狀及問題

首先，在根源上索賠的概念引入我國較晚，對于索賠的研究起步較晚，遠遠落后于工程實踐的腳步，我國還未形成較為成熟的索賠體系，對于工程實踐缺乏指導(dǎo)作用。

一方面，業(yè)主的雇主意識強烈，在與承包商的關(guān)系上處于上位。近年來我國建筑企業(yè)數(shù)量增長較快，而建筑市場相對有限，在建筑企業(yè)之間惡性競爭之余，形成了業(yè)主處于主導(dǎo)地位的局面。這種不對等關(guān)系的形成，使得業(yè)主幾乎完全主導(dǎo)了從合同的簽訂到合同的履行的整個過程，從而有意或無意的限制承包商的索賠。

另一方面，作為工程索賠主體的承包方本身在主觀上也存在較大問題：

（1）不敢索賠，對索賠的重要性認識不足

作為承包商一方，往往認為和業(yè)主搞好關(guān)系對于業(yè)主付款和后續(xù)合作有很重要的關(guān)系，認為索賠會破壞雙方之間的友好關(guān)系，因此不敢索賠。在施工過程中由于業(yè)主因素造成的損失，往往是自己想辦法補償，不能補償?shù)淖约撼袚?dān)，無形中更加助長了業(yè)主的某些惡意行為。

（2）不懂索賠、管理體制不健全尤其是對于合同的管理

承包商索賠意識淡薄，法律觀念不強，在工程索賠中意識不到自己的權(quán)力，并且在索賠中管理體制不健全，尤其是對于合同的管理，以至于索賠往往不成功，不能夠利用索賠這種經(jīng)濟補償行為來維護企業(yè)的合法效益。

（3）不會索賠，索賠專門人才缺乏

承包商不熟悉工程索賠的程序和方法，對于索賠的處理不夠科學(xué)規(guī)范，缺乏索賠經(jīng)驗以及索賠所必需的有關(guān)資料，缺乏索賠方面的專業(yè)人才，對索賠的定量研究非常貧乏。

（4）索賠成本高

索賠事件發(fā)生后需要各相關(guān)單位共同確認，這樣的組織和接待工作費時、費力又費錢以及費用談判和審批的時間較長等愿意，導(dǎo)致索賠成本較高。因此，承包商對大部分費用小或是贏利不大的索賠都不申報。

2、索賠水平落后產(chǎn)生的不良后果

（1）本該由業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險，如不可預(yù)見的外界條件產(chǎn)生的設(shè)計變更等，由于承包商不懂索賠未進行索賠，不能將風(fēng)險正常轉(zhuǎn)移到業(yè)主方。

（2）我國某些承包商有時為了中標往往低于工程實際價格報價，中標后不懂索賠，為了不虧本偷工減料，或因為費用問題與業(yè)主糾纏不清，不利于合同管理。因此，索賠是合同得以順利實施的保證，可以監(jiān)督合同雙方正確地履行合同義務(wù)。

（3）缺乏有利的索賠，我國建筑企業(yè)在國際建筑市場上不能取得一席之地，不能學(xué)習(xí)和借鑒先進的國際管理水平和索賠方法，不利于承包方自身素質(zhì)和管理水平的提高。

（4）索賠的薄弱，使得行政干預(yù)作為一種非正常的手段就大量的介入進來。有時行政干預(yù)的過程沒有足夠的制度保障，難以使結(jié)果公正。索賠的薄弱進一步強化行政干預(yù)的趨勢，行政過分的介入又使索賠環(huán)境進一步惡化，造成惡性循環(huán)。

3、承包商應(yīng)如何提高索賠水平

（1）投標報價時及時發(fā)現(xiàn)索賠機會，簽好合同協(xié)議

首先，在投標報價時就應(yīng)該考慮到可能發(fā)生的索賠，在報價時要考慮索賠的需要。其次，在商簽合同過程中，承包商應(yīng)對明顯把重大風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給承包商的合同條件提出修改的要求，記錄好達成的修改協(xié)議作為該合同文件的有效組成部分，要對業(yè)主開脫責(zé)任的條款特別注意。

（2）及時發(fā)出索賠通知書，索賠論證要充足

一般情況下，合同規(guī)定索賠事件發(fā)生后的一定時間內(nèi)，承包商必須送出索賠通知書，否則過期無效。在索賠通知書發(fā)出后，承包商應(yīng)每隔28天，報送一次索賠資料。索賠事件結(jié)束后的28d內(nèi)報送最終索賠報告。

（3）索賠計價方法要正確適當(dāng)

附加成本法只是計算索賠事件引起的計劃外的附加開支，在經(jīng)濟索賠時采用容易被業(yè)主接受，使經(jīng)濟索賠能較快得到解決。索賠計價應(yīng)根據(jù)實際計價不應(yīng)要價過高，否則一方面容易使對方產(chǎn)生反感，索賠往往長期得不到解決，另一方面可能使業(yè)主反索賠，以高額的反索賠對付高額的索賠，使索賠工作更加復(fù)雜化。

（4）應(yīng)及時清理帳目

如果承包商認為工程師的決定的單價不完全合理時而要堅持自己的要求時，可同意接受工程師決定的臨時單價或臨時價格付款，先拿到一部分索賠款，對索賠款的余額部分以書面通知工程師和業(yè)主，保留自己的索賠權(quán)利。承包商往往只注意接受業(yè)主按對某項索賠的當(dāng)月結(jié)算索賠款，而忽略了該項索賠款的余額部分。沒有以文字的形式保留自己今后獲得余額部分的權(quán)利，等于同意并承認了業(yè)主對該項索賠的付款，以后對余額再無權(quán)追索。

（5）確認口頭變更指令

承包商應(yīng)對監(jiān)理工程師的口頭指令進行書面確認，否則施工后再進行索賠，如遇到監(jiān)理工程師否認拒絕索賠要求，使承包商有苦難言。

（6）盡量進行單項索賠

力爭單項索賠，避免一攬子索賠。單項索賠事件簡單易解決，能及時得到支付。一攬子索賠，問題復(fù)雜金額大不易解決，往往到工程結(jié)束后還得不到付款。

（7）力爭友好解決索賠事件

索賠爭端是難免的，承包商應(yīng)頭腦冷靜防止產(chǎn)生對立情緒，力爭友好解決索賠爭端。監(jiān)理工程師是處理索賠問題的第三方，在索賠過程中，應(yīng)注意注意同監(jiān)理工程師搞好關(guān)系，爭取監(jiān)理工程師的公正裁決，避免仲裁或訴訟。

4、結(jié)語

只要轉(zhuǎn)變索賠觀念，樹立索賠意識，就一定能做好索賠工作。合理地運用索賠手段，有理、有利、有力的提出索賠，不僅是維護承包商的利益增加企業(yè)效益的重要手段，同時會增加企業(yè)在業(yè)主心中的信譽和形象。

參考文獻

[1]邱闖.國際工程索賠中的若干注意問題[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2001（1）：29-30.

篇7

一、工程項目EPC總承包模式概述

EPC總承包模式是當(dāng)下國際以及我國建筑承包領(lǐng)域普遍所采用的一種工程項目承包方式，其在我國的建筑市場中受到政府以及相關(guān)部門的高度關(guān)注。EPC即由Engineering、Procurement、Construction三個英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設(shè)計、采購和施工。具體而言，EPC總承包模式主要是指負責(zé)項目工程的建設(shè)單位作為業(yè)主將自己所負責(zé)的工程發(fā)包給總承包商并且由總承包商對整個項目工程的方案設(shè)計、施工采購等事項進行管理并對項目工程的造價、質(zhì)量、安全以及進度等進行全面負責(zé)，最后直接將建設(shè)完成的并且符合工程合同規(guī)定標準的竣工工程交由建設(shè)單位驗收的項目工程承包模式。與以前較為傳統(tǒng)的工程承包模式對比而言，EPC總承包模式將工程的整體設(shè)計以及優(yōu)化完全交由總承包商進行，此舉可以使總承包商在施工的過程中根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況不斷對施工方案進行改善和優(yōu)化而無需經(jīng)過繁雜的請示手續(xù)，有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項目工程整體運行的順暢性，使得施工的各個環(huán)節(jié)緊密相連進而有效的控制造價并進行合理的進度安排，此外EPC總承包模式使得工程質(zhì)量出現(xiàn)問題之后的法律追責(zé)變得更加清晰，有利于及時確定法律糾紛的參與主體并及時息訴。

二、工程項目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟管理與發(fā)展的有效途徑

1.工程項目造價管理的有效途徑

總承包商作為工程項目的主體施工單位，其除了要保證工程的質(zhì)量之外，最大的目的就是要實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益最大化，這取決于項目工程的造價控制。然而影響工程造價的因素多種多樣，施工材料的選取、機械設(shè)備的購買、施工人員的安置、突發(fā)狀況的解決、工期的合理控制等等都能在一定程度上對工程造價產(chǎn)生影響，如果上述因素難以得到合理解決，那么承包單位的施工成本就會明顯上升，甚至難以實現(xiàn)成本回收。因此在對工程項目進行造價管理的過程中，承包商首先應(yīng)該對施工方案作出合理設(shè)計并對施工的階段進行細致劃分，在每個階段確定好要完成的工作量以及實現(xiàn)的施工進度，而且在施工過程中要對施工材料進行嚴格把關(guān)和控制，避免出現(xiàn)不合理的浪費。同時對材料的價格進行核查以免相關(guān)采購人員弄虛作假，而且在編制造價方案的時候要進行整體考慮，對每一項費用支出盡量控制在施工方案所預(yù)先設(shè)定的支出范圍之內(nèi)。在施工過程中出現(xiàn)的變更情況要及時進行變通并對更改后的成本核算進行再次計算，以免出現(xiàn)大額度的不合理支出。

2.工程項目質(zhì)量管理的有效途徑

建設(shè)工程項目的質(zhì)量問題是當(dāng)下社會較為關(guān)注的熱門話題之一，在實際的施工進程中，如果工程的質(zhì)量得不到保障，那么工程就是去了建設(shè)的意義，因此工程的質(zhì)量問題應(yīng)成為承包單位以及建設(shè)單位關(guān)注的重點環(huán)節(jié)。每一位施工人員都應(yīng)將工程質(zhì)量放在首位，相關(guān)負責(zé)人要將施工的各個階段安排專門的負責(zé)人對施工材料的質(zhì)量以及施工人員的態(tài)度進行檢查和監(jiān)督，防止偷工減料以及工作散漫的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時承包單位應(yīng)對施工人員進行責(zé)任意識的教育，嚴格要求施工者必須遵守設(shè)計方案和施工標準，對于不合格材料要及時更換，對于不合格施工人員要進行及時培訓(xùn)和懲戒，對施工的質(zhì)量監(jiān)督要定期組織并完善相關(guān)的責(zé)任機制。

3.工程項目合同管理的有效途徑

當(dāng)建設(shè)單位和承包單位之間簽訂的合同過于簡單或者不符合標準的時候，會由于協(xié)調(diào)困難而出現(xiàn)施工工期延長的情形，不僅影響工程進度，而且也會增加建設(shè)成本。因此為了實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，同時也為了施工的順利進行，在建設(shè)單位與總承包商進行項目工程合同簽訂的時候必須要嚴格按照國家以及法律規(guī)定的格式進行，對于各自負責(zé)的內(nèi)容以及責(zé)任承擔(dān)的范圍要作出明確的規(guī)定，這樣既能在施工過程中對相關(guān)問題盡快進行協(xié)調(diào)，也使得出現(xiàn)問題之后能準確及時追責(zé)。

4.工程項目安全管理的有效途徑

安全事故不僅會影響施工的整體進度，影響工程的質(zhì)量和造價，工作人員的生命安全也會受到威脅，因此總承包商在日常的施工活動中應(yīng)強化各環(huán)節(jié)的安全管理問題，集中組織安全教育，提高施工人員的安全意識，并健全相關(guān)的安全管理機制，對于違規(guī)操作的人員給與必要的懲罰。除此之外，對于施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)也要隨時進行安全檢查，對于材料的放置位置進行明確規(guī)定，對施工結(jié)束后的夜間巡視進行合理安排，對相關(guān)設(shè)施的安全操作標準嚴格遵循，對相關(guān)技術(shù)人員的資格進行核實驗證。總之施工現(xiàn)場的活動必須要在保證安全的前提下進行。

三、結(jié)束語

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摘 要 近些年，隨著全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，很多國家紛紛開始從事對外工程的業(yè)務(wù)，由于各國承包商之間競爭程度的加劇，工程設(shè)計和建設(shè)業(yè)務(wù)的融資問題變得愈發(fā)重要。工程承包商以各種方式進行投資與協(xié)助業(yè)主解決資金問題，成為影響國際工程承包市場規(guī)模和承包商市場份額的重要因素。因此中國的工程承包商也應(yīng)該積極探索國際項目融資模式，來增強自己的國際競爭力。

關(guān)鍵詞 國際工程承包 項目融資 融資方式選擇

（一）國際工程承包的融資方式

1.銀行授信和銀行貸款

授信業(yè)務(wù)是指銀行根據(jù)符合對外授信條件的法人客戶的書面申請，綜合評價法人客戶的全面情況及提供的擔(dān)保狀況，以此確定該客戶在一定期限內(nèi)可使用的信用額度，并與之簽訂授信合同。授信的范圍包括對客戶的本外幣貸款；貿(mào)易融資；貼現(xiàn)；承兌；擔(dān)保及信用證等業(yè)務(wù)。

2.出口賣方信貸

我國銀行為了鼓勵本國承包商向工程所在國出口本國機電產(chǎn)品，成套設(shè)備或高新技術(shù)產(chǎn)品等，為本國承包商提供的出口信貸支持。用于解決本國出口商延期付款銷售大型設(shè)備或承包國外工程項目所面臨的資金周轉(zhuǎn)困難，此類融資方式的優(yōu)點在于手續(xù)比較簡單，申請時間短，使用范圍廣，出口信貸使用利率低于市場利率，出口商融資成本較低。由于承包商采用延期付款的方式收回工程承包款，因此會提高承包商的資產(chǎn)負債比率，加之承包商需要向出口銀行還款付息，承包商所承擔(dān)的風(fēng)險相對較大，應(yīng)該與出口信貸保險相結(jié)合，我國是中國出口信用保險公司承保出口商履行合同所面臨的商業(yè)風(fēng)險和國家風(fēng)險。

3.從公共部門渠道獲得貸款、擔(dān)保或保險，獲取政策性金融支持

使用政策性金融機構(gòu)的出口買方信貸，中國進出口銀行和國家開發(fā)銀行是中國的出口信貸政策性金融機構(gòu)。中國的工程承包商應(yīng)充分利用這一資金來源來開展國際項目融資。另外，出口信貸機構(gòu)承保的貸款對商業(yè)銀行來說非常具有吸引力，因為銀行監(jiān)管部門一般允許出口信貸機構(gòu)發(fā)放一些資金支持這類貸款。這為工程承包商協(xié)助業(yè)主從本國出口信貸機構(gòu)獲取信貸支持創(chuàng)造了有利條件。中國出口信用保險公司是我國唯一承辦政策性信用保險業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)。

4.融資租賃

設(shè)備使用廠家看中某種設(shè)備后，即可委托金融租賃公司出資購得，然后再以租賃的形式將設(shè)備交付企業(yè)使用，當(dāng)企業(yè)在合同期內(nèi)把租金還清后，最終還將擁有該設(shè)備的所有權(quán)。企業(yè)可用少量資金取得所需的先進技術(shù)設(shè)備， 提高了融資效益，資金利用率， 緩解承包商固定資金和流動資金不足的局面。但租賃融資也有著其一定的弊端，比如在招標過程中，如果承包商均采用租賃方式，會降低承包商的中標幾率，因為招標者會認為承包商缺乏擁有某項工程所需重要設(shè)備的能力。

5.項目融資

5.1工程承包商作為發(fā)起人（開發(fā)商），直接股權(quán)投資。

如果經(jīng)過工程承包商的風(fēng)險分析和財務(wù)分析，工程項目的凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率達到了承包商作為投資人的要求，那么工程承包商可以作為發(fā)起人，參與大型工程項目的投資開發(fā)。建設(shè)運營移交（“BOT”）、公私合作伙伴關(guān)系（“PPP”）、基于資產(chǎn)的證券化（“ABS”）是承包商可采用的項目融資的典型模式。

BOT是指項目所在國為項目提供特許協(xié)議，項目投資者和經(jīng)營者將基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營權(quán)抵押融資，自行承擔(dān)風(fēng)險建設(shè)和項目經(jīng)營，期限結(jié)束后項目歸還政府。PPP運營模式與BOT相似，主要是用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目融資，政府與私營商簽訂長期協(xié)議，授權(quán)私營商代替政府建設(shè)、運營或管理公共基礎(chǔ)設(shè)施并向公眾提供公共服務(wù)。上述兩類融資方式一定程度上將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了政府，但由于利潤率較高，充分發(fā)揮了企業(yè)的積極性，是一種股權(quán)與債權(quán)，資本市場和公共市場建設(shè)結(jié)合的融資形式。ABS是通過國際資本市場發(fā)行債券的方式籌集資金，以該項目的未來收益為保證的一種融資方式。ABS融資方式的成本相對較低，負債不顯示在資產(chǎn)負債表上，將融資風(fēng)險分攤給國際證券市場的眾多投資者。

5.2工程承包商作為外部股權(quán)投資者參與項目融資。

工程承包商為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化，降低經(jīng)營風(fēng)險，獲取工程承包合同，進行部分股權(quán)融資，一般股權(quán)所占份額不大。中國的工程承包商在國際工程項目融資中，通過外部股權(quán)投資的方式參與國際大型工程項目的股權(quán)投資，從而獲得項目，不僅可以短期內(nèi)實現(xiàn)承包建設(shè)合同的收益，而且長期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)股權(quán)投資收益。

5.3協(xié)助業(yè)主獲取商業(yè)性金融支持。

商業(yè)性金融是社會經(jīng)濟生活的金融服務(wù)主渠道。有關(guān)經(jīng)濟活動的金融需求一般由商業(yè)性金融機構(gòu)的金融服務(wù)來滿足。商業(yè)性金融主要包括商業(yè)銀行貸款與發(fā)行債券。通常來說，尋找商業(yè)銀行貸款比發(fā)行債券要容易，如果中國的工程承包商投資項目的所在國資本市場存在，那么中國的工程承包商就應(yīng)該仔細考慮在該市場至少募集部分的資金。這不僅有利于擴大債務(wù)融資的渠道，而且有利于控制所投資項目的政治風(fēng)險。

（二）國際工程承包融資方式的選擇

在進行項目融資的過程中，承包商不應(yīng)該僅通過唯一的渠道融資，這樣會加大項目融資的風(fēng)險，而應(yīng)該根據(jù)項目執(zhí)行的不同時期需求，來采取不同的融資方式，采取多元化融資方式，對于流動資金貸款，可以采用銀行信用額度，銀行透支等方式；對于長期貸款，可以根據(jù)當(dāng)前項目現(xiàn)金流和項目未來盈利能力等諸多方面決定其融資方式。面對不同的融資方式，承包商應(yīng)該在同等條件下選擇融資成本小而利潤率相對較高的方式。承包商在中標之后，可以根據(jù)所承擔(dān)項目分包給不同的分包商來轉(zhuǎn)移風(fēng)險， 擴大項目的融資渠道，降低融資成本。

參考文獻：

篇9

【關(guān)鍵詞】 總承包；施工；工程項目；總集成能力

實現(xiàn)建設(shè)工程項目建設(shè)的高效和追求卓越的建設(shè)目標，呼喚著施工總承包乃至更完整的承包模式出現(xiàn)，盡管國內(nèi)外建設(shè)任務(wù)從委托要求的不同形式上可分為施工總承包、施工總承包管理、建設(shè)工程項目總承包等具有各自特點的內(nèi)涵和形態(tài)，但建筑施工行業(yè)在市場上最多接觸、最為常見、最需重視的還屬施工總承包形式。

在建設(shè)工程項目實施過程中，總承包合同在管理上不僅包括合同的簽訂、履行、變更和解除，還必須具有對所有合同范圍內(nèi)容進行一個有效的籌劃過程。在發(fā)包人與承包人以及分包人的相互管理活動之間，總承包合同在合同結(jié)構(gòu)中起到承上啟下和履行各方權(quán)力義務(wù)的中心作用，充分反映了一個建設(shè)項目各參與單位之間的責(zé)任連帶關(guān)系。因此，承包合同的管理亟需強化。

1 合同管理對總承包的影響因素

合同結(jié)構(gòu)和合同對應(yīng)關(guān)系充分反映了合同管理對總承包管理具有的影響和作用，主要因素有：

（1）合同管理是總承包管理的主體內(nèi)容和重要的組成部分，是總承包管理的核心工作。合同內(nèi)容的變化、變更、解除將直接影響總承包管理的成效；

（2）合同管理內(nèi)容包含了總承包管理合同活動中三大控制目標，二者目標利益具有一致性，合同管理目標利益的調(diào)整、補充對總承包也將產(chǎn)生目標內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化；

（3）施工總承包實施的基礎(chǔ)建立在發(fā)包方和承包方簽訂的有效合同上，沒有合同的法律基礎(chǔ)也就沒有總承包管理活動的要素，兩者是一種相互依存關(guān)系，合同基礎(chǔ)發(fā)生變化也將對總承包的工作基礎(chǔ)產(chǎn)生實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

對總承包來說合同管理的影響因素又具有雙重性，分包單位履行分包合同義務(wù)的質(zhì)量將直接或間接產(chǎn)生總承包單位的責(zé)任或連帶責(zé)任。

2 承包合同管理的要求和實施重點

施工總承包是現(xiàn)實中最為常見有效的管理模式，與其相適應(yīng)的合同關(guān)系及其要求都是合同管理過程中必須強調(diào)突出的問題。施工總承包過程實質(zhì)上也就是建設(shè)項目管理過程，因此，我們必須不合同管理看成一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的集成則是實施的重點。

施工總承包合同管理是一個總系統(tǒng)，各分包合同管理是各個子系統(tǒng)，合同管理在步驟上涉及到要約、承諾、談判、簽訂、實施、控制。結(jié)算等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有階段要求，每個合同事件和工程活動均有具體要求，如工期、質(zhì)量、費用等合同各方的責(zé)任義務(wù)。在實踐過程中合同管理最主要是使建設(shè)工程按合同要求實施，為合同執(zhí)行和控制確定依據(jù)。

（1）首先，要確定合同分析重點，彌補合同漏洞，解釋合同爭議，發(fā)現(xiàn)和預(yù)測、預(yù)防合同風(fēng)險，可能索賠的依據(jù)條款，以及合同任務(wù)的分解和落實；

（2）其次，要明確合同交底重點，傳遞合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序，了解合同雙方的責(zé)任和工作范圍，各種實施行為產(chǎn)生的法律后果，使執(zhí)行合同的行為充分滿足業(yè)主要求，完成合同作出的每一項承諾；

（3）再次，要強調(diào)合同控制重點，承包方作為履行合同義務(wù)的主體，必須對合同執(zhí)行者履行合同的完整性進行跟蹤和控制，跟蹤對象主要圍繞工程施工的質(zhì)量、進度、工作數(shù)量和成本的增減、實施的偏差進行處理。

3 合同集成管理與工程項目總集成能力的提高

建設(shè)工程總承包、施工總承包等不同承包模式下的要求客觀上是一個集成管理的過程，而針對合同集成管理既是概念上的一個特指，又是實踐操作中的必然行為。

（1）在建設(shè)工程承發(fā)包過程中，無論是發(fā)包人還是承包人，依靠合同集成管理是完成工程項目過程全過程建設(shè)必須采用一個基本方式。盡管集成內(nèi)容廣泛，可以為智慧、技術(shù)、人才的集成，也可以為各種資源和承包人及分包人能力的集成，但其表現(xiàn)形式都是依靠合同及對合同實施的有效管理。

（2）施工總承包形式下的工程項目總集成能力對承包單位尤為重要，在實踐過程中也充分證明，凡是集成內(nèi)容完整、考慮周密、整體聯(lián)動的，反映在工程建設(shè)上，其綜合效果就好、社會效益就高。集成的主要內(nèi)容一般可歸納為以下幾點：

①項目建設(shè)組織體的集成。即組成一個高效精干的管理團隊，賦予重任及權(quán)力義務(wù)，以項目管理責(zé)任書形式確立承包關(guān)系。

②項目建設(shè)科技力量的集成。編制科技領(lǐng)先、技術(shù)先進、功能價值比合理的施工技術(shù)總體方案和各類分包方施工技術(shù)方案，理解設(shè)計意圖、接受監(jiān)理監(jiān)督，制定備選方案和優(yōu)化

③項目建設(shè)機械選型的集成。選擇功能要求滿足、橫向及垂直運輸?shù)近c、相互之間運載配合最佳、潛力發(fā)揮最大的配置方案。

④項目建設(shè)施工隊伍的集成。把握和滿足合同工期的要求，從工程時點上規(guī)劃各工種施工各階段的勞動力峰谷需求和專業(yè)工程分包要求，以勞務(wù)作業(yè)分包合同和專業(yè)工程分包合同形式確立施工分包合同關(guān)系。

⑤項目建設(shè)主體材料的集成?；炷痢摻?、構(gòu)件和用于各類設(shè)施措施的消耗都需要事前籌劃制定最經(jīng)濟合理的采購合同委托加工合同、租賃合同。

⑥項目建設(shè)社會力量的集成。創(chuàng)造條件溝通社會各方力量，在工程建設(shè)的各階段抓住重點、抓住內(nèi)容，來利用和開發(fā)社會整體力量，以動態(tài)集成視線工程目標。

4 合同模式的選擇和集成應(yīng)用

4.1 合同模式的選擇

在工程建設(shè)的具體實施中，發(fā)包方和承包方為了自身的利益和更多地規(guī)避市場帶來的風(fēng)險，雙方在選擇合同模式時都較為慎重，從施工單位角度而言，選擇原則是：

①滿足總價合同的條件。a.擬建工程前期準備充分，工作扎實；設(shè)計工作詳實，圖紙正確和完整，達到深化要求；招標文件工程內(nèi)容、規(guī)模和項目劃分清晰。b.合同條件公平、合理，關(guān)鍵條款對等，對承包方不構(gòu)成資金和潛在風(fēng)險；c.投標時間相對充裕，使承包方有可能獲得研究招標文件和相關(guān)資料的條件，有可能到擬建工程所在地實地勘察和收集市場信息，有可能優(yōu)化施工方案和相應(yīng)的技術(shù)措施。

在工程實踐中，總價合同的采用在事實上的風(fēng)險往往偏于承包方，而發(fā)包方相對處于有利地位。因此，作為施工總承包方選擇此種合同模式要權(quán)衡利弊，同時在分包工程時也可以應(yīng)用此法來控制分包方，以獲得比較可靠的分包工程效益。

②滿足單價合同的條件（也稱工程量清單合同）。a.擬建工程設(shè)計圖紙詳細，工程范圍明確，圖紙說明、技術(shù)規(guī)程清楚，工程量計算正確，不能用工程量計算的項目可以預(yù)計包干；b.工程結(jié)構(gòu)形式大同小異，標準化和定型化涉及面多，工程量清單符合實際現(xiàn)狀；c.雙方共同選擇采用了FIDIC合同條款，業(yè)主已準備委托工程師管理的項目。

一般而言，單價合同的采用較能為承發(fā)包雙方及接受，單價風(fēng)險由承包方承擔(dān)，工程量風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，結(jié)算是以實際工程量及相應(yīng)的不便單價（或約定的不便單價增減幅度）進行計價付款，此類合同模式施工總承包單位對單價組成和工程項目功能描述有一定把握。

4.2 合同模式的集成應(yīng)用

X工程是一個集住宅、商業(yè)于一體的綜合小區(qū)。從空間體量與活動內(nèi)容上形成區(qū)域性的生活及社交活動中心。工程范圍為高層住宅、商業(yè)裙房、會所、地下超市、沿街商鋪、地下二層停車庫及相關(guān)輔助用房，總建筑面積184822。

在施工總承包活動條件下進行項目集成化管理，共設(shè)計分包控制合同上百個，為了能搞好此項目，應(yīng)用集成方法強化合同管理對控制這種大型工程項目很有現(xiàn)實意義。對此，我們主要抓好三個階段：

（1）合同簽訂全面進入施工準備階段。根據(jù)合同、技術(shù)條款、設(shè)計圖和現(xiàn)場情況等集成施工方案、施工圖，細化月、季度工程進度計劃（包括人機物需求配套計劃），分包商將被要求提供最優(yōu)人員配置方案，自備材料和小型工具設(shè)備清單等，以確保滿足總承包合同履行要求。

（2）合同進入施工階段。核心任務(wù)是將分包商的施工活動納入自己的運行體系，確保分包商合同規(guī)定的進度、質(zhì)量、安全等要求進行施工并落實以下內(nèi)容：

a.計劃：分包合同和技術(shù)方案中都根據(jù)總承包合同、技術(shù)條款和現(xiàn)場情況來定義分包項目的總體計劃，這個計劃是整個工程總體計劃的主要組成部分，根據(jù)審定的月、季度計劃，報送業(yè)主并嚴格遵照執(zhí)行。為及時、準確地反映計劃執(zhí)行情況，各方現(xiàn)場人員將被要求作出日報、周報實行動態(tài)跟蹤。

b.協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)工作在現(xiàn)場施工中被作為工程網(wǎng)絡(luò)、交流溝通和解決矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例會，議題是檢查上周計劃完成情況、制定下周計劃、交流情況和解決問題。并對下階段履行、權(quán)力義務(wù)進行組織協(xié)調(diào)。

c.指令：計劃往往還需要做出必要的調(diào)整，因此，承包商確認的工程指令分包商都必須嚴格遵照執(zhí)行，當(dāng)然，分包商在執(zhí)行指令后也可視情況向承包商提出索賠和變更，同時作為總承包商向分包商變更合同或追加合同結(jié)算的依據(jù)。

d.設(shè)備和材料供應(yīng)：主要的設(shè)備和材料供應(yīng)應(yīng)都會在周例會上被定義，但分包商的現(xiàn)場人員仍需報送材料設(shè)備計劃到總承包部，待批準后具體執(zhí)行或作出相應(yīng)調(diào)整。涉及到的供應(yīng)設(shè)備和材料的各個部門和專業(yè)分包商應(yīng)有總承包方協(xié)調(diào)。設(shè)備和材料的使用有專門的報表和專職人員做出記錄。

（3）合同進入收尾階段。此階段主要任務(wù)是移交、驗收和遺留問題，尤其是移交驗收，雙方的矛盾最突出，工作也最難做，所有的爭議問題都浮出水面，所以總承包必須采取“胡蘿卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認識到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效執(zhí)行指令時，堅決采取索賠、反扣等必要的合同手段，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。

4.3 可供借鑒的經(jīng)驗

（1）嚴格的合同環(huán)境、強烈的合作意識和熟練的合同技巧，是總承包方有效實行其合同管理行為的前提和根本保證。反觀上海的其他一些施工單位，有的還處于行政管理約束條件下，即便有了項目管理，也定了以菲迪克條款為藍本的合同，但囿于體制和各方利益往往流于形式，還不能得到切實有效推行。

（2）注重計劃。計劃的執(zhí)行在項目管理中具有至關(guān)重要的作用，是項目管理的生命線，一旦制定，各方的行為的資源配置（人員、材料、設(shè)備）都依計劃執(zhí)行。“牽一發(fā)而動全身”，任何計劃執(zhí)行不力都有可能造成進度遲滯、資源浪費等后果，而所有這些都是損失，都是得不到合同條款補償?shù)摹?/p>

（3）有效控制。有了嚴格的合同保證和行之有效的方法和成熟的變更控制系統(tǒng)、質(zhì)量安全體系，總承包方才能及時準確地掌握現(xiàn)場情況并實行有效的控制。這種有效控制保證了項目管理的令行禁止、集成有序，從而進一步保證合同管理的有效實施。

5 結(jié)語

篇10

關(guān)鍵詞鐵路工程；承包模式；特點；優(yōu)劣勢分析

一、政府和社會資本合作（PPP）模式

1、政策及文件依據(jù)。1.2015年12月《關(guān)于進一步鼓勵和擴大社會資本投資建設(shè)鐵路的實施意見》文件，要求進一步鼓勵和擴大社會資本對鐵路的投資，全面開放鐵路投資與運營市場，提出推進投融資方式多樣化、完善社會資本投資的實施機制、改善社會資本投資環(huán)境、加大對社會資本投資的政策支持、建立健全工作機制五項措施。2.2015年12月《國家發(fā)展改革委關(guān)于做好社會資本投資鐵路項目示范工作的通知》文件，公布了8個社會資本投資鐵路示范項目。通過示范項目的先行先試，建設(shè)社會資本投資鐵路的樣板工程，力爭再啟動推出一批社會資本投資鐵路示范項目。2、承包模式特點。政府采用競爭方式擇優(yōu)選擇具有投資、運營管理能力的社會資本，雙方按照平等協(xié)商原則訂立合同，明確責(zé)權(quán)利關(guān)系，由社會資本提供公共服務(wù)，政府依據(jù)公共服務(wù)績效評價結(jié)果向社會資本支付相應(yīng)對價，保證社會資本獲得合理收益。政府或企業(yè)與鐵總按一定比例注資入股成立項目公司，通常由政府或企業(yè)資本控股，鐵總參股。個別項目采用企業(yè)獨資。項目公司再通過招標方式選擇施工承包商承擔(dān)施工任務(wù)。

二、工程總承包（EPC）模式

1、承包模式特點。工程總承包一般采用設(shè)計—采購—施工總承包或者設(shè)計—施工總承包模式，工程總承包單位要對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責(zé)。工程總承包企業(yè)和項目經(jīng)理基本條件、資質(zhì)的使用、轉(zhuǎn)包及違法分包界限、工程總承包企業(yè)義務(wù)和責(zé)任、工程總承包項目辦理監(jiān)管手續(xù)條件等關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確了政策。有了明確的文件依據(jù)，模式落地就有章可循，再通過試點工程提供示范項目，會使工程總承包模式越來越具有可操作性，采用這種模式的項目也將會日益增多。

三、以股份公司為主體承包的總承包模式

一些業(yè)主選擇了與中國中鐵、中國鐵建等股份公司層面進行對接，以股份公司為承包人，采用大標段、多專業(yè)施工承包的模式，再由股份公司分配給下屬二級單位參與實施。承包模式特點。這種承包模式相對于要求各工程局來投標進行施工承包的項目，業(yè)主通常對投標人財務(wù)指標設(shè)置更高的門檻。要求只能由股份公司層級的企業(yè)才能獨立投標或作為聯(lián)合體牽頭人；標段劃分也比較大；在施工業(yè)績、資質(zhì)條件等方面也會有更加嚴格的要求。股份公司旗下的工程局可以作為聯(lián)合體成員參與投標，也可以在股份公司中標后分配給各工程局負責(zé)施工，股份公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)管。

四、“四電”系統(tǒng)集成模式

1、政策及文件依據(jù)。系統(tǒng)集成模式近幾年在鐵路建設(shè)項目電力、牽引供電、通信、信號（簡稱“四電”）專業(yè)施工領(lǐng)域一直被廣泛采用，尤其是高速鐵路四電集成項目，自2007年國內(nèi)第一條高速鐵路——京津城際項目采用這種模式之后，鐵總下發(fā)了文件對采用四電集成模式予以明確規(guī)定，后續(xù)高鐵四電專業(yè)施工基本延續(xù)了這種模式。2、承包模式特點。四電專業(yè)系統(tǒng)集成模式是由建設(shè)單位將鐵路四電設(shè)備系統(tǒng)整體打包，交給承包商實施，承包商負責(zé)項目的深化設(shè)計、設(shè)備采購、施工安裝、聯(lián)調(diào)聯(lián)試與試運行配合等工作，負責(zé)各專業(yè)、設(shè)備與安裝等之間的技術(shù)和管理接口協(xié)調(diào)。

五、施工承包模式

1、政策及文件依據(jù)。施工承包模式是一種傳統(tǒng)的承包模式，在鐵路項目建設(shè)中被廣泛采用，運作比較成熟。鐵總出臺了施工承包資格預(yù)審、招標文件標準示范文本，對合同價款調(diào)整、變更設(shè)計、總承包風(fēng)險費、雙方權(quán)利義務(wù)等均有具體的規(guī)定，鐵路項目實施基本可以按照鐵總既定的招標模式、合同模式進行操作。2、承包模式特點。施工承包商只負責(zé)施工，大型設(shè)備和主材由業(yè)主采購，業(yè)主負責(zé)各專業(yè)之間的接口協(xié)調(diào)，設(shè)計、施工、設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)聯(lián)試、試運行、運營等的組織管理。此種模式適合于業(yè)主建設(shè)管理人員充足、經(jīng)驗豐富，技術(shù)難度不大、市場競爭充分的項目。對施工承包商的技術(shù)和管理水平要求相對較低。

六、各種承包模式優(yōu)劣勢分析

1、投融資（PPP）模式。投融資項目引進多元化的投資主體，有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕政府和建設(shè)單位的財政負擔(dān)。有利于建立政府（建設(shè)單位）與PPP方之間的新型合作關(guān)系，雙方在平等互利、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的前提下，在項目建設(shè)中發(fā)充分揮各自的優(yōu)勢。2、工程總承包模式。由總承包企業(yè)對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責(zé)，發(fā)揮總包企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢。通過設(shè)計、采購、施工等各階段工作的深度融合，完善和優(yōu)化設(shè)計，改進施工方案，合理調(diào)配設(shè)計、采購和施工力量；可有效解決管理接口多、效率低下等問題。3、以股份公司為主體的施工承包模式。這種模式是在施工承包的基礎(chǔ)上，將工程項目進行大標段、多專業(yè)承包，由國內(nèi)各大建筑承包商對旗下各工程局進行資源調(diào)配和整合，由其負責(zé)下屬各工程局之間的接口協(xié)調(diào)，進行項目施工督導(dǎo)。這種模式避免了市場的無序競爭，簡化了操作環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮了各大建設(shè)集團的品牌、管理優(yōu)勢，在一定程度上避免了傳統(tǒng)的施工承包模4、系統(tǒng)集成模式。系統(tǒng)集成模式中，集成商負責(zé)向業(yè)主提供完整的設(shè)備系統(tǒng)。從項目初設(shè)開始，直至運營期的售后服務(wù)和保駕護航，集成商會派駐技術(shù)團隊，配合業(yè)主進行各階段、多專業(yè)、全方位的技術(shù)支持和服務(wù)，通過節(jié)節(jié)把關(guān)，優(yōu)化設(shè)計，嚴控施工，減少缺陷，提高品質(zhì)。集成商把自身的技術(shù)團隊、設(shè)計院、裝備制造商等不同的資源在項目實施的平臺上充分地整合，通過在大量的項目建設(shè)中各相關(guān)利益方的長期合作，在不同的時期和平臺上，把各自的能力和水平發(fā)揮到極致。5、施工承包模式。主要采用設(shè)計施工平行發(fā)包、分專業(yè)發(fā)包的傳統(tǒng)模式，設(shè)計和施工承包商只對各自承擔(dān)的部分負責(zé)，缺乏對項目整體實施的考慮，兩者之間銜接缺乏協(xié)調(diào)，對實施中出現(xiàn)的問題往往互相推諉，責(zé)任不清，影響了工程質(zhì)量、安全、工期和造價。由于實施過程不可控因素多，對建設(shè)單位項目管理的要求高，建設(shè)單位必須有豐富的經(jīng)驗，配備足夠的技術(shù)和管理人員。

七、結(jié)語

以上是對當(dāng)前國內(nèi)鐵路項目常見承包模式的歸納總結(jié)，以及優(yōu)劣勢分析，以便于今后的項目建設(shè)中，業(yè)主和承建方更好的選擇符合項目自身需求的承包模式，優(yōu)質(zhì)、高效的完成項目建設(shè)。

參考文獻：

[1]關(guān)于開展鐵路建設(shè)項目工程總承包試點工作的通知[J].中國鐵路總公司,2016,07.

[2]關(guān)于進一步鼓勵和擴大社會資本投資建設(shè)鐵路的實施意見[J].國家發(fā)展改革委,2015,07.