導(dǎo)語：如何才能寫好一篇科技公司薪酬管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 南京 211168）

摘　要：文章從薪酬的基本概念出發(fā)，分析了一網(wǎng)絡(luò)科技公司公司的薪酬管理中存在的工資構(gòu)成要素不合理、員工間薪酬平均化、福利單一等問題，并指出這是由于薪酬管理理念落后、公司成立時間短且管理方法和技術(shù)不足造成的，要解決以上問題該公司必須增加工資的構(gòu)成要素、合理確定薪酬水平并改善公司的福利水平和結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞 ：薪酬；薪酬體系

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0155-03

收稿日期：2014-11-10

作者簡介：許震（1977－），男，山東濟陽人，學(xué)歷：博士，江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理學(xué)院副教授，主要研究方向：勞動經(jīng)濟與人力資源管理。

伴隨著知識經(jīng)濟海浪的不斷沖擊，經(jīng)濟全球化的步伐越來越快，企業(yè)不可避免地要面對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的競爭也日益激烈，而市場競爭越來越轉(zhuǎn)為無形的智力競爭即人才的競爭。如何充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)人的動機對一個企業(yè)來說至關(guān)重要，而薪酬體系設(shè)計對解決以上問題尤為關(guān)鍵。

一、薪酬的含義

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的報酬。狹義的薪酬僅指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬；而廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。

薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是薪是可以數(shù)據(jù)化的，我們發(fā)給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等等都是薪。做工資、人工成本預(yù)算時我們預(yù)計的數(shù)額都是“薪”。酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。有不少的企業(yè)，給員工的工資不低，福利不錯，員工卻還對企業(yè)諸多不滿，到處說企業(yè)壞話；而有些企業(yè)，給的工資并不高，工作量不小，員工很辛苦，但員工卻很快樂，為什么呢？究其源，還是在付“酬”上出了問題。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工產(chǎn)生歸屬感的。

二、南京某網(wǎng)絡(luò)科技公司薪酬管理現(xiàn)狀及問題

南京某網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是一家小型企業(yè)，是由某貨運公司引伸出來的一個公司，主要從事商務(wù)平臺和開發(fā)網(wǎng)站業(yè)務(wù)，該公司由客服部、運營部、研發(fā)部、人力資源部和會計市場部組成，銷售部由貨運共用。

（一）公司薪酬管理的現(xiàn)狀

1.公司員工薪酬的構(gòu)成

南京某網(wǎng)絡(luò)科技有限公司薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼工資、管理工資、獎金及福利構(gòu)成。崗位工資是員工進入企業(yè)組織，在特定的崗位上擔(dān)任角色，企業(yè)以現(xiàn)金的形式發(fā)給的常履行職責(zé)的勞動報酬，它是構(gòu)成員工經(jīng)濟福利的一個比較穩(wěn)定的部分；績效工資是根據(jù)員工近期勞動績效來決定，并不是處于同一崗位和具有同一技能等級的員工就能拿到一樣的工資；津貼工資是南京某網(wǎng)絡(luò)科技有限公司為了準確反映環(huán)境、交通、勞動環(huán)境等對員工造成不利影響支付給員工的一種補償。非本地人員有住房津貼100元/月，交通不便有50元/月；獎金是作為一種工資形式，對與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動給與報酬。公司給工作超額的人獎勵，一般200元/月，有特殊貢獻的400元/月。

公司提供以下福利：法定節(jié)假期加班中午提供免費的工作餐（統(tǒng)一定的快餐），繳納社會保險（五險，工作一年以上者交納住房公積金），每年公司組織一次免費體檢，節(jié)日福利（端午、中秋、春節(jié)有不少于300的福利，可以是現(xiàn)金的方式，也可以是禮物的方式）；每年一定的培訓(xùn)機會與培訓(xùn)經(jīng)費資助，帶薪年假，每月50元通訊補貼、100元交通補貼，另外因工作需要可另行報銷交通費。

相對于同行業(yè)的公司，薪酬屬于中等水平。具體如下表所示：

2.薪酬的發(fā)放標準

按照員工的工作崗位等級規(guī)定工資等級和工資標準：崗位工資是按照各工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動強度、勞動條件、責(zé)任大小等規(guī)定工資標準，不是按照員工的技術(shù)能力規(guī)定工資標準。員工要提高工資等級，只能到高一級崗位工作：崗位工資制不存在升級問題，員工只有變動工作崗位，即只有到高一等級的崗位上，才能提高工資等級。形式為一崗一薪制。崗內(nèi)不升級，試用期滿經(jīng)考核合格，即可執(zhí)行崗位工資標準。

（二）薪酬管理出現(xiàn)的問題

1.學(xué)歷、工齡要素未在基礎(chǔ)工資中體現(xiàn)

公司文案、人事助理、研發(fā)技術(shù)人員與客服人員基本工資都是2000元/月，管理層基本工資5000元/月，同崗位不同學(xué)歷的人員沒有區(qū)別，工作一年以上的與剛招聘錄用的員工也沒有區(qū)別。在還不了解一個員工的能力如何時，學(xué)歷就成了一個選員工的重要因素，因此不同的學(xué)歷在同一崗位上應(yīng)該有所不同，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出：激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。若無差別，激勵就會變小，就可能會造成人才的流失。同崗位中，會有老員工，公司也會不斷注入新鮮血液，就會有新員工的錄用，老員工熟悉公司，熟悉自己的工作職責(zé)，對公司有一定的貢獻，因此工齡工資也是薪酬中不可缺少的一部分。

2.企業(yè)員工之間薪酬水平平均

企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員的工資收入與一般的員工工資收入差距不大，關(guān)鍵技術(shù)人員工資水平和普通的技術(shù)人員差不多。企業(yè)技術(shù)人員的基本工資是2100元/月，只比普通員工多一百，績效工資是200-300元/月，普通員工也是這么多，不能起到很好的激勵作用。

3.福利單一，激勵性差

外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。公司有話費補貼、公交補貼，有一定的培訓(xùn)機會，午餐補貼。根據(jù)管理學(xué)馬斯洛的需求層次理論，人的需要是有層次的、多樣想的。因此，應(yīng)當(dāng)多方位考慮，突破傳統(tǒng)的框架，拓展思路，盡可能多地激發(fā)員工的積極性，有利于員工自我價值得到體現(xiàn)，從而利于企業(yè)更好地發(fā)展。

三、南京某網(wǎng)絡(luò)科技公司薪酬管理產(chǎn)生問題的原因分析

（一）薪酬管理理念滯后

企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把重點都放在貨運這一主業(yè)上，對員工薪酬水平的提高沒有多大的熱情，將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念滯后。管理者還沒認識到提升員工薪酬水平、提升員工素質(zhì)這是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。

（二）公司成立時間短、薪酬體系不完善

公司的薪酬體系會隨著公司不斷發(fā)展、人員不斷變化而改變，不斷吸收新鮮的方案、探索最合適的方案，從而更利于公司的發(fā)展。薪酬體系是在公司發(fā)展實踐中不斷完善的。該某網(wǎng)絡(luò)科技有限公司剛剛成立不久，對于一家新成立的公司，很多崗位還缺人，所以總在不斷選人、識人、留人階段，人員總有變動，薪酬體系設(shè)計還不完善。

（三）薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

公司成立初期，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬體系單一，主管事必躬親進行監(jiān)督與控制，能掌握每個員工的工作情況，對于薪酬的發(fā)放有一定的隨意性。但面對復(fù)雜的市場，領(lǐng)導(dǎo)又有很多事務(wù)纏身，不能很好的適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在管理方法與手段上已經(jīng)跟不上市場的發(fā)展。該公司人事主管上任不久，但經(jīng)理急于求成僅給其兩個星期設(shè)立公司的薪酬體系。沒有對公司未來理想薪酬戰(zhàn)略做設(shè)想；沒有對公司未來一段時間的人員崗位需求做規(guī)劃。結(jié)果；也沒有對崗位作詳細分析。導(dǎo)致薪酬設(shè)計不合理，部門之間差別也沒有體現(xiàn)。

四、南京某網(wǎng)絡(luò)科技公司薪酬管理體系的設(shè)計

（一）在基礎(chǔ)工資中應(yīng)當(dāng)考慮學(xué)歷與工齡

在學(xué)歷方面，大專、本科等畢業(yè)生在工資上應(yīng)有所不同以體現(xiàn)知識的價值；在工齡上，工齡越長，每月的工資也應(yīng)越高，因為工齡越長，一方面提現(xiàn)可能對公司的貢獻越大，而且可以培養(yǎng)員工的忠誠度。

（二）合理確立薪酬水平，拉開差距

1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標合理確定各部門的薪酬水平

該網(wǎng)絡(luò)科技有限公司主要服務(wù)于貨運，其主要任務(wù)是網(wǎng)絡(luò)平臺的研發(fā)、網(wǎng)站的上線、維護、更新，因此，研發(fā)部門是至關(guān)重要的部門；其次是運營部，主要負責(zé)市場的推廣，讓客戶知道、了解網(wǎng)站的內(nèi)容；第三就是客服部與人力資源部，協(xié)助完成各項工作。因此，研發(fā)部薪酬與其他部門薪酬應(yīng)該拉開一定差距：

（1）研發(fā)部薪酬設(shè)計

與其他部門不同，研發(fā)部門的績效有滯后性，所以薪酬設(shè)計時，往往要采用與其它部門不同的標準。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：員工工資=基本工資+崗位津貼+績效工資+獎金+福利。

基本工資：由崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資構(gòu)成

崗位津貼：有住房補貼和交通補貼構(gòu)成。住房補貼為每月200元/人；交通補貼為50元/人。

績效工資：科研人員的績效多以團隊進行，所以科研人員的績效工資主要依靠團隊績效

構(gòu)成的分攤構(gòu)成。

獎金：科技研發(fā)獎，可以申請科研經(jīng)費，進行科技研究，同時被公司采納開發(fā)項目，可以獲得獎勵，每人次200元；科研成果獎，科研團隊為公司研發(fā)的項目，作為科研團隊的成果，公司將為研究團隊進行獎勵，獎金總額=科研成果價值*5%。

（2）營運部薪酬設(shè)計

營運部總體薪酬設(shè)計：基本工資+績效工資+崗位津貼+獎金+福利。

策劃人員薪酬：績效工資由設(shè)計方案成功例子（30%）、活動的策劃（30%）其他（30%）考勤（10%）所組成。

文案人員薪酬：文案人員的績效由起草文本被采用率（占績效40%）撰寫公司各類文章、產(chǎn)品宣傳等（占績效30%）、各類文本掌握情況（20%）和考勤（10%）

（3）人力資源部與客服部的薪酬

人力資源部與客服部薪酬結(jié)構(gòu)為：基本工資+績效工資+崗位津貼+獎金+福利。兩部門普通員工基本工資都是2000元，總監(jiān)基本工資都是4500元，但績效工資的標準是不同。

人事專員：績效由招聘成功人數(shù)（占績效25%）、績效考核（25%），薪酬的完善（10%）福利制度的完善（10%），人員的培訓(xùn)（20%）和考勤（10%）組成。

人力資源總監(jiān)：績效由戰(zhàn)略規(guī)劃｛包括匯報公司人力資本現(xiàn)狀、擬定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略等｝（占績效20%），組織設(shè)計｛包括參與公司管理流程設(shè)計、擬定核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計、定崗定編、工作分析等｝（20%），人力資源規(guī)劃｛企業(yè)外部環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析、制定人力資源規(guī)劃｝（20%），人力資源管理｛招聘配置、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系管理、人事制度管理｝（占績效20%）和考勤（10%）組成。

客服崗位：客服崗位績效主要由客戶回訪率（占績效20%），客戶滿意度（占績效20%），處理時限和正確度（占績效25%），各類培訓(xùn)及業(yè)務(wù)水平掌握情況（占績效25%），考勤（占績效10%）所組成。

客服總監(jiān)：客服總監(jiān)的績效主要由：產(chǎn)品培訓(xùn)和客服技能培訓(xùn)的反饋（占績效25%），團隊文化建設(shè)的成果（25%），對員工考核情況（25%），工作主動性（20%）和考勤（10%）組成。

2.根據(jù)業(yè)績確定部門內(nèi)部同一層級員工的薪酬

部門內(nèi)部同一層次員工的薪酬基本薪酬都是一樣的（再除卻學(xué)歷，工齡工資的前提下），主要的薪酬的不同點，也就是拉開距離的點就是績效工資。

例如客服部同一客服人員，在工齡、學(xué)歷都一樣的前提之下，他們薪酬主要依靠績效工資拉開差距。一個月內(nèi)，回訪率，解決投訴，為顧客解決問題，這些都占績效的大部分，因此這些做得多的，績效工資當(dāng)然要高點。

（三）合理改善福利，使之多樣化

1.改善原有福利

節(jié)日福利以前是不高于300元的福利，但隨著物價的上漲，300元的福利已顯太少，可以改為600元的現(xiàn)金或禮物；公司提供的免費午餐有些員工不愛吃，建議征得員工同意后改發(fā)15元的補貼，讓員工自行解決午餐問題。

2.新增福利項目，使之多樣化

除了現(xiàn)金刺激，福利也應(yīng)該多樣化。建議在公司可以承受范圍內(nèi)增加一年一次旅游，可以廣泛聽取員工的意見，去大部分員工想去的地方，每年都可以不同；增加生日關(guān)懷。生日當(dāng)天會有送上主管及同事的祝福，體現(xiàn)公司人文關(guān)懷。也可以由公司主辦生日晚會，壽星可以帶上家屬，公司領(lǐng)導(dǎo)親自出席，帶領(lǐng)其他員工給于生日問候；公司領(lǐng)導(dǎo)多關(guān)注員工心理，可以和員工喝茶聊天，可以經(jīng)常出席員工之間的小活動。

參考文獻：

[1] 曾湘泉.薪酬管理[M].中國人民出版社.（第二版）.2010年.

[2] 林澤炎.企業(yè)薪酬設(shè)計與管理[M].廣東經(jīng)濟出版社.2001年9月第1版.

[3] 王清.薪酬方案設(shè)計與操作[M].中國經(jīng)濟出版社.2003年1月第1版.

篇2

【關(guān)鍵詞】　薪酬管理 現(xiàn)狀分析 對策研究

一、南京南瑞集團公司信息通信技術(shù)分公司簡介及員工特點

南京南瑞集團公司信息通信技術(shù)分公司（以下簡稱南瑞信通分公司）是南瑞集團公司下屬的全資國有分公司，業(yè)務(wù)涵蓋信息通信領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)面向電力系統(tǒng)信通產(chǎn)品的研發(fā)、工程、運維和咨詢等四個方向，產(chǎn)品幾乎涵蓋電力信息通信整個領(lǐng)域。南瑞信通分公司是集團公司信息通信板塊的支柱企業(yè)，是電力系統(tǒng)信息通信領(lǐng)域的高新技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)。

知識型員工作為高科技企業(yè)的資源的核心部分，南瑞信通分公司的員工具有以下幾個方面的特點：一是具有強烈的自我意識以及實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。工作對他們而言并不僅是生存，他們的最終目標在于自我的認同和價值的實現(xiàn)，通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。二是高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。三是具有相應(yīng)的專業(yè)特長及較高的個人素質(zhì)。四是更多的忠誠于自己的專業(yè)而不是企業(yè)本身，有自己的福利最大化函數(shù)。五是具有較強的流動性。如果他們覺得待遇不公、收入未達期望值，或所處的環(huán)境難以施展才華、無法實現(xiàn)其愿望時，很有可能發(fā)生流動。六是有很高的自主性和創(chuàng)造性。知識型員工希望在工作中擁有更大的決定權(quán)與自由度，非常看重支持，同時也更傾向于擁有自主的、寬松的工作環(huán)境。七是工作過程難以監(jiān)督控制，工作成果不易直接測量和評價。

與其他所有知識型員工一樣，南瑞信通公司的員工是追求個性化、多樣化、自主性以及創(chuàng)新精神的群體，更多追求工作本身的滿足感。因此，基于以上這些特點，南瑞信通分公司的企業(yè)管理者需要正確評價員工的個人價值并在此基礎(chǔ)上給予合理的薪酬，要根據(jù)知識型員工在工作方式、個人特質(zhì)、價值觀念、心理需求及等方面的特點，有針對性地進行薪酬管理，唯此，才能發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

二、南瑞信通分公司薪酬管理現(xiàn)狀

依靠國家宏觀政策的調(diào)控及企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的調(diào)整，近幾年，南瑞信通分公司保持了穩(wěn)健、發(fā)展的良好態(tài)勢，員工收入比以往有了大幅度的增長。目前，公司將員工的薪酬結(jié)構(gòu)由固定薪酬和浮動薪酬共同組成，其中固定薪酬包括：崗位工資、技能工資、津貼。崗位工資是崗位差別與在崗工作年限的體現(xiàn)，技能工資是累計工作年限與貢獻的體現(xiàn)，津貼是工齡長短、工作環(huán)境好壞等因素的綜合反映；浮動薪酬包括：考勤薪酬、績效薪酬、效益薪酬、獎金、加班補貼等。浮動薪酬根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效和公司經(jīng)營業(yè)績確定，每季度調(diào)整一次。

雖然最近幾年公司員工的工資總額有了較大幅度的增加，并比以往更大程度地體現(xiàn)了公平公正。但現(xiàn)實中，不少員工對薪酬并不十分滿意，時有抱怨的現(xiàn)象發(fā)生。公司本身在薪酬管理方面也不可避免地存在諸多缺陷，集中體現(xiàn)為薪酬激勵不足。具體體現(xiàn)在以下五個方面：一是總體薪酬水平偏低。依據(jù)公司內(nèi)部調(diào)查并參照有關(guān)市場公布的數(shù)據(jù)，南瑞信通分公司員工的收入水平與國內(nèi)其他行業(yè)相比較高，但在信息通信行業(yè)這一高薪酬的市場行情下，員工認為自己的薪酬現(xiàn)狀不具有較強市場競爭力。知識型員工對自身薪酬滿意度不高是一個迫切需要解決的問題。二是薪酬確定標準不夠科學(xué)。南瑞信通分公司屬國有企業(yè)，由于長期受到傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響，薪酬制度缺乏市場化的創(chuàng)新，在員工薪酬標準制定上缺乏人力資本價值意識，從而導(dǎo)致員工的薪酬水平及其業(yè)績脫節(jié)甚至嚴重失衡。即使知識型員工的貢獻很大，最多也只是給予一定的獎金，無法參加企業(yè)的純利潤分紅，這導(dǎo)致很多知識型員工的工作積極性呈降低趨勢，且流動意愿增強。三是薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單。南瑞信通分公司沒有根據(jù)知識型員工的個性和特點進行富于個性化的薪酬設(shè)計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，利潤分享、談判工資、價值分享等國外已很普遍的薪酬形式尚很少見，這種過于簡單的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況不足以對優(yōu)秀的知識型員工起到更為有效的激勵作用。四是薪酬的長期激勵效果不顯著。目前，隨著知識經(jīng)濟的到來與越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)，公司知識型員工的離職率也越來越高。員工離職的根本原因之一就是企業(yè)長期激勵效果不夠。由于知識型員工的工作成果不易測量評價，導(dǎo)致對他們的考核很容易流于形式，最終使得知識型員工的勞動成果難以得到保障，導(dǎo)致他們?nèi)狈Τ掷m(xù)工作的動力，從而影響了對知識型員工長期激勵的效果。五是薪酬戰(zhàn)略意識較差。根據(jù)Milkovich于1988年提出的理論，企業(yè)應(yīng)該不斷調(diào)整薪酬戰(zhàn)略，使其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，從而獲得高水平的組織績效。目前，南瑞信通分公司對知識型員工的薪酬激勵缺乏戰(zhàn)略思考，很少將薪酬激勵與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，以知識型員工的薪酬作激勵為發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。

三、南瑞信通分公司薪酬管理具體對策

面對全球化背景下的人才爭奪愈演愈烈的現(xiàn)狀，南瑞信通分公司必須針對自己薪酬管理的問題采取相應(yīng)的措施，想方設(shè)法對知識型員工進行有效的激勵。以下從五個方面進行簡要闡述。

1、通過薪酬調(diào)查確定企業(yè)的薪酬水平。面臨新經(jīng)濟時代高科技人才競爭激烈的現(xiàn)狀，企業(yè)的薪酬定位必須考慮市場因素以增強對優(yōu)秀人才的吸引力。南瑞信通分公司首先需要進行科學(xué)的薪酬調(diào)查，并參考勞動力市場上的薪酬水平，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)濟能力，從而確定科學(xué)的薪酬水平，并使得薪酬水平對外具有外競爭力和吸引力。

2、從傳統(tǒng)薪酬管理轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略性薪酬管理。薪酬政策必須服從服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，這要求南瑞信通分公司的管理者必須牢固樹立戰(zhàn)略性薪酬管理的理念，能從戰(zhàn)略的高度深入認識并統(tǒng)籌考慮知識型員工的薪酬激勵問題，全面系統(tǒng)地策劃薪酬分配制度。南瑞信通分公司作為發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)健的高新技術(shù)企業(yè)，目前正處于快速發(fā)展的上升期，實施進攻性的競爭戰(zhàn)略，與之相匹配，在薪酬管理上，南瑞信通分公司應(yīng)制定一套激進型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略，具體體現(xiàn)為在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、寬帶薪酬、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性等方面。

3、從基于職位的薪酬轉(zhuǎn)為基于人的薪酬。這意味著薪酬體系從以前的以職位評價為基礎(chǔ)的職位薪酬體系，轉(zhuǎn)為以對人的評價為基礎(chǔ)的技能和能力薪酬體系，薪酬決定傾向于以技能、個人績效為基本標準，一方面增加企業(yè)的靈活性，另一方面又對員工增長新能力、學(xué)習(xí)新技能的行為提供了報酬，滿足高科技企業(yè)及知識型員工不斷增長的知識和技能要求。

5、從側(cè)重短期激勵轉(zhuǎn)為側(cè)重長期激勵。短期性質(zhì)的薪酬易導(dǎo)致員工行為短期化，而員工特別是關(guān)鍵崗位上優(yōu)秀的知識型員工工作行為的短期化與流失，必然會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為了留住這些關(guān)鍵的人才與技術(shù)，穩(wěn)定優(yōu)秀的員工隊伍，可以引導(dǎo)員工將關(guān)注重點放在企業(yè)發(fā)展的長期目標上。南瑞信通分公司可以嘗試員工股票期權(quán)、持股計劃等長期激勵方式，提高對員工的長期激勵效應(yīng)。

四、結(jié)語

薪酬制度改革的目的就是：用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績，再用一流的業(yè)績來支撐一流的薪酬。南瑞信通公司作為一家高科技企業(yè)，應(yīng)該適應(yīng)全球化競爭與知識經(jīng)濟挑戰(zhàn)的需要，從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)全面地設(shè)計知識型員工的薪酬體系，并在實踐中對知識型員工進行適當(dāng)?shù)男匠昙?，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和主動性，促進知識型員工的智力資本真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

【參考文獻】

[1]　康士勇：薪酬設(shè)計——工作評價與薪酬標準[M].中國勞動社會保障出版社，2011.

[2]　喬治·M·米爾科維奇等：薪酬管理（第九版）[M].中國人民大學(xué)出版，2012.

篇3

人力資源管理是企業(yè)管理工作中的重要內(nèi)容，特別是在今天這樣的社會環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)越來越表現(xiàn)為人才的競爭，做好人力資源管理工作，可以讓企業(yè)更有發(fā)展優(yōu)勢。現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理工作，具有豐富的內(nèi)容，在傳統(tǒng)的五大管理模塊之下，逐漸細化和深入。薪酬管理是人力資源管理的重要組成，不管是對激勵機制作用得發(fā)揮，還是對崗位分配的輔助，都發(fā)揮著不可替代的作用。本文以當(dāng)前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，分析了在新的環(huán)境之下，人力資源管理中薪酬管理的作用。

關(guān)鍵詞：

人力資源；管理；薪酬管理；作用

人力資源是企業(yè)發(fā)展中的重要資源，隨著社會的不斷發(fā)展，科技已經(jīng)成為企業(yè)成長的重要推動力量，在這樣的環(huán)境之下，很多人開始忽視人力資源管理的重要作用，認為只要科技到位，企業(yè)的發(fā)展可以離開人力資源的依托，自然人力資源管理也就失去了現(xiàn)實意義。然而事實正好相反，得人力者得天下，作為先進科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)造者、使用者、載體，人力資源依然是企業(yè)競爭中的重要資源，甚至是第一資源，所以做好人力資源管理工作，依然非常有必要。薪酬管理與績效管理等五項內(nèi)容并列為企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，自泰勒提出管理學(xué)基本理念之后，就一直在企業(yè)人力資源管理中有著重要地位。隨著社會的不斷發(fā)展，除了傳統(tǒng)的一些作用之外，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理也開始發(fā)揮新的作用。具體而言，在今天的社會環(huán)境之下，人力資源管理中的薪酬管理，主要有以下幾點作用：

一、薪酬管理可以激發(fā)員工的工作動力

對于今天的企業(yè)而言，員工的活力直接決定企業(yè)的活力，員工的動力直接決定企業(yè)的存活能力，所以，員工具有較強的工作動力，那么企業(yè)才有發(fā)展的可能。在今天的企業(yè)發(fā)展中，薪酬管理的作用之一就體現(xiàn)在對員工工作動力的激發(fā)上。

1.薪酬管理可以促進員工的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是事物發(fā)展的源動力，對于企業(yè)而言，員工的創(chuàng)新能力直接決定了企業(yè)對于新科技的占有和掌握能力。最近幾年，整個社會環(huán)境對于創(chuàng)新的追求也在不斷提高，特別是在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的國家基本方針政策之下，企業(yè)能有創(chuàng)新型人才，具備創(chuàng)新能力，才能適應(yīng)國家的發(fā)展。人力資源管理中的薪酬管理，可以利用資金的刺激作用，鼓勵員工創(chuàng)新，比如企業(yè)可以設(shè)立專項創(chuàng)新薪酬體系，對于在基本工作中有創(chuàng)新表現(xiàn)的，或者有創(chuàng)新發(fā)明的員工，給予薪酬上的獎勵，根據(jù)馬斯洛需求層次理論中的基本原理，薪酬的激勵對于滿足員工的基本生理需求自己受尊重感的滿足，都具有重要的意義，所以，利用人力資源管理中的薪酬管理機制來激發(fā)員工創(chuàng)新意識，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)能對當(dāng)代企業(yè)發(fā)展而言，是重要發(fā)展途徑。當(dāng)然，薪酬管理對員工創(chuàng)新能力的激發(fā)，并不是自然發(fā)生的，它需要人力資源管理人員建立起完善的薪酬管理體制，保證創(chuàng)新能夠受到肯定，并且在薪酬中得到體現(xiàn)，所以，在這個過程中，要有明確的的標準和公平的考評?？傊?，完善的薪酬管理可以促進員工的創(chuàng)新能力。

2.薪酬管理可以保證員工的工作效率。員工的工作效率直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，而企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，也是非常重要的。人力資源管理中的薪酬管理，對保證員工的工作效率，具有直接的影響。人力資源管理中的薪酬管理，是由一系列管理程序和管理內(nèi)容組成，企業(yè)越是發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各部分越是健全，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理同樣也越是復(fù)雜，原因之一就是人員組成以及崗位的復(fù)雜性。如此以來，在這樣的企業(yè)環(huán)境之下，很容易出現(xiàn)空閑崗或者員工放低工作要求，如果人力資源管理無法跟進，薪酬管理無法與員工的工作效率掛鉤，那么企業(yè)的基本效率自然無法保證。在薪酬管理的過程中，利用崗位匹配與崗位考核作為薪酬管理的基礎(chǔ)，同時做好定期監(jiān)管和不定期監(jiān)管，全面了解員工的工作情況，進而確定月末的薪酬發(fā)放的標準，必然會對員工的工作效率產(chǎn)生影響。同時，對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，按照生產(chǎn)量確定薪酬，對促進員工提高工作效率，同樣具有重要的作用。所以，不管是在怎樣的企業(yè)中，以薪酬監(jiān)督生產(chǎn)，以薪酬鼓勵促進員工提高生產(chǎn)效率，是薪酬管理的應(yīng)有之意，也是薪酬管理的作用體現(xiàn)。

二、薪酬管理可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本

營利性是企業(yè)的根本屬性，不管是對于什么樣的企業(yè)而言，獲得盈利才能獲得生存的根本，而基本的生產(chǎn)公式中，盈利是收益與成本之差，所以，能夠有效的控制生產(chǎn)成本，進而提高企業(yè)的盈利，對企業(yè)的長久發(fā)展而言，是不可忽視的。除了對企業(yè)員工的激勵作用之外，薪酬管理的另一個重要作用就是對企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。薪酬管理主要通過以下兩種途徑降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

1.薪酬管理可以合理控制生產(chǎn)預(yù)算。預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，但不管是財務(wù)管理，還是人力資源管理，都統(tǒng)一于企業(yè)管理中，并服務(wù)于企業(yè)的長久發(fā)展。利用薪酬管理合理控制企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算，可以更好的將人力資源管理與財務(wù)管理有機結(jié)合在一起。薪酬管理的要求之一是建立薪酬管理體系，提前確定基本的薪酬標準，獲得人員開支的預(yù)算，如此一來，在企業(yè)的生產(chǎn)之初，就可以基本確定人力成本，而人力成本是企業(yè)成本中重要的組成，能夠合理控制人力成本，自然可以控制企業(yè)生產(chǎn)中的整個預(yù)算。在薪酬管理過程中，對企業(yè)的崗位進行合理的排查和考評，對可以合并的崗位進行合并，對可以撤銷的崗位予以撤銷，這樣則可以適當(dāng)削減企業(yè)的崗位人員設(shè)置，人員減少，企業(yè)的成本預(yù)算自然也可以降低。所以，以崗位設(shè)置為基本橋梁，以人員配置為主要方式，進而實現(xiàn)人力成本降低，減少企業(yè)預(yù)算，是當(dāng)前企業(yè)薪酬管理的重要作用的體現(xiàn)。

2.薪酬管理可以保證企業(yè)成本的高效應(yīng)用。同樣的成本，在不同的管理模式之下，在不用的應(yīng)用方式之下可以產(chǎn)生完全不同的產(chǎn)值，泰勒在最初的管理理論中也曾提出，有效的管理有一個重要的功效，那就是讓企業(yè)在虧損中找到平衡，在平衡里獲得利潤，而薪酬管理，則可以在一定程度上起到這樣的作用，即薪酬管理有保證企業(yè)成本高效應(yīng)用的作用。比如上面我們提到的，利用薪酬管理，可以激勵員工的創(chuàng)新意識，創(chuàng)新自然可以為企業(yè)帶來額外收益，或者薪酬管理對員工工作效率的影響，其最終結(jié)果也會提升企業(yè)的盈利，這也就可以說明，薪酬管理可以保證企業(yè)成本的高效利用。當(dāng)然，除此之外，薪酬管理的本質(zhì)是利用薪金的合理分配來實現(xiàn)對人員的管理，這本身就能保證分配到人員當(dāng)面的資金得到最高效的利用。

參考文獻:

[1]薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用分析[J].王素梅，張海峰.科技與企業(yè).2013.

[2]對企業(yè)薪酬管理在人力資源管理中運用的分析[J].葉青.經(jīng)營管理者.2010.

篇4

關(guān)鍵詞：中關(guān)村 高新企業(yè) 寬帶薪酬 對策

隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，高新企業(yè)成為一個國家提高綜合競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量?；诟咝录夹g(shù)企業(yè)的組織特征以及研發(fā)人員作為知識型員工的人性特征和研發(fā)人員的工作特征，寬帶薪酬逐漸顯示出其較強的適用性和有效性。本文通過對中關(guān)村包括中興訊通科技發(fā)展有限公司在內(nèi)的20余家高新企業(yè)進行調(diào)查研究，從高新技術(shù)企業(yè)現(xiàn)存的寬帶薪酬問題出發(fā)，分析了高新企業(yè)在實際中應(yīng)用寬帶薪酬的管理模式上所出現(xiàn)的問題，并結(jié)合高新企業(yè)實際，提出了一些解決中關(guān)村高新企業(yè)寬帶薪酬問題的有效對策。

通過對中關(guān)村高新企業(yè)寬帶薪酬的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)部分中關(guān)村高新企業(yè)寬帶薪酬方面存在的一些問題：第一，高新企業(yè)沒有結(jié)合自身的實際情況去設(shè)計符合企業(yè)發(fā)展的寬帶薪酬體系。寬帶薪酬理論作為從西方引進的一個新的薪酬管理模式，中關(guān)村大部分高新企業(yè)對于其依舊停留在對國外的管理模式照搬照抄上，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的特征、發(fā)展規(guī)劃以及發(fā)展戰(zhàn)略來進行調(diào)整。企業(yè)管理者對于寬帶薪酬一知半解，沒有更透徹的去了解關(guān)于寬帶薪酬在企業(yè)中的運用，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際去設(shè)計一套屬于自身的寬帶薪酬管理模式。第二，中關(guān)村高新企業(yè)對科技人員寬帶薪酬的重視程度并不夠。調(diào)查顯示，由于高新企業(yè)中管理人員對于寬帶薪酬理論知識貧乏，管理者并不是很重視寬帶薪酬在薪酬管理中的作用，使企業(yè)無法大規(guī)模的對薪酬管理模式進行整改，使寬帶薪酬不能完全覆蓋到整個企業(yè)的薪酬管理之中；而企業(yè)員工態(tài)度上更加忽視寬帶薪酬，不關(guān)注，不改革，使寬帶薪酬難以發(fā)揮調(diào)動員工積極性的作用。第三，高新企業(yè)中人力資源管理職能與企業(yè)其他管理模塊沒有結(jié)合起來，使薪酬管理模式?jīng)]能發(fā)揮更大的成效。中關(guān)村高新企業(yè)各部門管理人員缺乏全局管理的觀念，不能從公司利益出發(fā)，去緊密結(jié)合起來共同設(shè)計符合企業(yè)的薪酬管理模式。第四，在寬帶薪酬設(shè)計的過程中，企業(yè)并沒有廣泛地征求各級員工的意見，缺乏與員工的全面溝通。員工是一個企業(yè)的核心，做到與員工的良好溝通過是很重要的。中關(guān)村高新企業(yè)管理者在薪酬體系設(shè)計過程中沒有去征求各層級員工的意見，沒有做到公正公開地讓員工參與到薪酬體系的設(shè)計和評價中來，對于員工共反映的問題不能做到及時修復(fù)，從而使寬帶心薪酬管理模式不能在各層級員工中得到有效推行。

篇5

關(guān)鍵詞：激勵管理；國有企業(yè)；薪酬管理

改革開放之后，國外各種先進的企業(yè)管理理念隨之涌入國門，經(jīng)過20多年來的不斷創(chuàng)新和發(fā)展已頗見成效，國有企業(yè)由于歷史原因?qū)е碌膯栴}和不足還有很多，薪酬管理就是最為重要和敏感的管理環(huán)節(jié)之一，一些企業(yè)在薪酬管理上不夠重視，對于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在一定隱患，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[1]。

一、我國國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

(一)企業(yè)管理中政府干預(yù)過多

在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)是由政府進行統(tǒng)一管理的，在當(dāng)今市場經(jīng)濟時代，這一歷史問題依然存在，造成企業(yè)生產(chǎn)率低下，生產(chǎn)成本過高，尤其是薪酬管理方面，企業(yè)員工薪資比較固定，不符合多勞多得的現(xiàn)代化理念，致使員工消極怠工，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極大影響。

(二)薪資水平缺乏競爭力

改革開放后我國的經(jīng)濟水平飛速發(fā)展，大批的外資企業(yè)選擇在國內(nèi)建立分公司，引入了國外先進的生產(chǎn)技術(shù)和資金的同時，對于國有企業(yè)也是一次巨大的挑戰(zhàn)，外資企業(yè)更加了解人才為企業(yè)帶來的效益[2]，而國有企業(yè)的薪資水平比較落后，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部大量人才嚴重流失，在這場人才爭奪戰(zhàn)中，對于國有企業(yè)的影響十分不利。

(三)薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)成不合理

一般企業(yè)員工薪資結(jié)構(gòu)主要有基本工資、福利工資、崗位工資、效益工資等幾個部分組成，目前的國有企業(yè)中，基本工資和福利工資的比重比較大，而崗位工資和效益工資比重較小，員工的能力得不到展現(xiàn)，員工容易產(chǎn)生得過且過的心態(tài)，不利于員工在企業(yè)中的成長，對于企業(yè)來講，也是人才的浪費。

(四)員工考核標準不科學(xué)

薪資是員工素質(zhì)和能力考核的一個體現(xiàn)，在一些企業(yè)中，考核標準設(shè)置不夠科學(xué)，對于員工的約束和管理效力不夠，不能夠有效的激勵和規(guī)范員工，另外，晉升是員工考核的另一個體現(xiàn)，這種不科學(xué)的考核標準不利于優(yōu)秀員工的晉級，打消了員工的積極性，對于企業(yè)的發(fā)展極為不利。

二、薪酬激勵管理理論支持

薪酬激勵管理就是激勵理論在人力管理中的應(yīng)用，激勵(Excitation)是指持續(xù)地激發(fā)人的動機和內(nèi)在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)中，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的心理過程[3]，在人力資源管理中，激勵對于員工提高工作效率和工作質(zhì)量有著舉足輕重的作用。美國著名心理學(xué)家馬斯洛認為，人的需求分為五個層次，呈金字塔形態(tài)，自下而上分別是：生理需求、安全需求、感情與歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求，在一個需求被滿足之后，就會追求另一個層次的需求，此種理論被稱為馬斯洛需求層次理論[4]，在人力資源管理中，需求層次理論得到了廣泛的應(yīng)用，在國有企業(yè)薪資管理工作中，通過對員工需求的了解，有針對性的選擇激勵方式，對于企業(yè)的人才競爭力提高造成了積極影響。

三、激勵管理在國有企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新模式

(一)一般崗位員工的薪酬管理模式

國有企業(yè)的一般崗位員工，指的是生產(chǎn)車間的一線工人，也就是企業(yè)的基層員工，這部分員工的數(shù)量最為龐大，也是最不穩(wěn)定的員工組成部分，根據(jù)前文提到的馬斯洛需求層次理論進行調(diào)查和分析，這部分員工主要需求在第一層次和第二層次，也就是生理保障和安全保障，這是人的基本需求，希望生活安定，免于痛苦、危險和疾病的威脅，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工的需要予以滿足，在薪酬激勵方面應(yīng)確?；竟べY水平以及福利待遇水平達到員工的期望和需求，在日?？己酥袑T工的工作質(zhì)量和效率進行量化，對不同能力員工予以不同數(shù)目的效益工資發(fā)放。

(二)科技崗位員工的薪酬管理模式

科技崗位員工就是企業(yè)中的專業(yè)技術(shù)人員，主要從事技術(shù)性比較強的工作，例如研究人員、會計師、審計師、工程師、技術(shù)人員、法律咨詢?nèi)藛T等等，如今的國有企業(yè)中，這些技術(shù)類人員的薪資核算一般根據(jù)員工職稱等級作為標準，這種薪酬核算方式存在一定的不合理性，職稱不能作為薪酬水平設(shè)置標準，尤其是一些高級專業(yè)技術(shù)人才，會導(dǎo)致人才的流失，通過馬斯洛需求層次理論對科技崗位員工進行分析，發(fā)現(xiàn)此類員工對于尊重需求較為強烈，因此在除了設(shè)置基本工資、福利待遇、效益工資等激勵形式之外，還應(yīng)對此類員工提供更好的辦公環(huán)境和學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，充分尊重員工的工作內(nèi)容，滿足員工的需求。

(三)管理崗位員工的薪酬管理模式

管理崗位是企業(yè)中最為重要的崗位之一，人數(shù)比較少，對于企業(yè)的影響至關(guān)重要，往往直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，對管理崗位員工的需求進行分析之后，發(fā)現(xiàn)此類員工主要需求在第五層，自我實現(xiàn)需求，因此對于管理人員的薪酬激勵應(yīng)從員工的未來發(fā)展入手，除了基本工資和福利待遇之外，應(yīng)該給予一定的企業(yè)股票認購和利潤分紅，當(dāng)然，在實際操作中應(yīng)與企業(yè)的自身情況相符，讓管理崗位員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，提高員工積極性，促進企業(yè)健康有序發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，人才對于企業(yè)的影響尤為重要，目前國有企業(yè)在薪酬管理上仍然存在諸多不足，企業(yè)管理政府干預(yù)過多，薪資水平缺乏競爭力，薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)成不合理，員工考核標準不科學(xué)等等，企業(yè)的管理者應(yīng)根據(jù)馬斯洛需求層次理論對員工進行分析，了解員工的需求，更有效的對薪酬激勵制度進行優(yōu)化，提升員工的工作質(zhì)量和效率，進而提高企業(yè)競爭力。

作者:黃素英 單位:華電集團公司福建分公司

參考文獻：

[1]許道翠.淺談企業(yè)管理人員薪酬管理[J].房地產(chǎn)導(dǎo)刊,2014(28):372-372.

[2]楊偉平,黎啟晃.公平理論對國企薪酬管理的啟示[J].企業(yè)改革與管理,2014(22):71-72.

篇6

關(guān)鍵詞：薪酬管理；公平性；表現(xiàn)；影響

一、企業(yè)薪酬管理公平性的表現(xiàn)

1.結(jié)果方面。企業(yè)薪酬管理公平當(dāng)中的結(jié)果公平則是指企業(yè)員工針對自己的薪酬水平和增薪幅度與他人作比較而得出企業(yè)薪酬制度是否公平的結(jié)論。

2.程序方面。企業(yè)薪酬的程序公平則是指員工針對企業(yè)薪酬制度的公開性、管理人員與員工的雙向溝通性、員工參與薪酬制度的設(shè)計和管理工作等方面作出是否公平的評價。

3.交往方面。企業(yè)薪酬管理在交往方面的公平性主要體現(xiàn)在管理企業(yè)有關(guān)薪酬管理工作的管理人員與員工是否具有良好的互動而作出的評價。

4.信息方面。薪酬管理制度的信息公平性主要體現(xiàn)在企業(yè)管理人員針對企業(yè)員工薪酬的信息以及薪酬工作如何管理的工程作出公開和解釋的評價。

二、調(diào)研考察

據(jù)有關(guān)調(diào)查研究，相關(guān)人員針對部分石油企業(yè)的員工及其他們的主管進行了方便抽樣調(diào)查問卷。主要圍繞薪酬管理的公平性、薪酬滿意感與企業(yè)員工對于企業(yè)的歸屬感進行調(diào)查問卷，并且要求他們的主管相對應(yīng)的評價員工的積極性和工作績效。通過對問卷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總，將其做成折線圖進行比較分析，我們不難看出，企業(yè)員工的各類薪酬公平感和滿意感與員工的情感歸屬性、工作積極性和工作績效存在著顯著的相關(guān)關(guān)系，并且為了排除其他無關(guān)變量對因變量的影響，我們又將企業(yè)員工的性別、性質(zhì)、工源和年齡等因素加入，仍然看到員工對于總體薪酬的公平感和總體薪酬滿意感與其情感歸屬感和工作積極性和工作績效仍然有著顯著的正向影響的關(guān)系。

三、石油企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作態(tài)度和行為的影響分析

1.薪酬管理的交往公平性影響員工的情感歸屬性。在上述調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計當(dāng)中，明顯看到薪酬管理當(dāng)中交往的公平性對于企業(yè)員工對于企業(yè)的情感歸屬性的直接影響。而且此項研究的結(jié)果與貝斯和莫格提出的“與程序公平相比，交往公平性對員工對企業(yè)的歸屬感有著更大的影響”的觀點。而在我們所處的石油企業(yè)的人際關(guān)系當(dāng)中，人際關(guān)系和交往是每一個員工必修的課程。由于尤其是管理者與普通員工的公平交流和溝通，能夠使企業(yè)員工產(chǎn)生集體認同感，對于凝聚企業(yè)向心力有著至關(guān)重要的作用。

2.薪酬管理的晉升公平性影響員工的情感歸屬性。企業(yè)薪酬管理的晉升公平性體現(xiàn)一定程度上也能夠影響企業(yè)員工的情感歸屬性。而相關(guān)的石油企業(yè)調(diào)查研究的結(jié)果顯示，員工的薪酬晉升滿意感對于他們的情感歸屬性有著正向的影響。我們認為其主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)員工對于晉升的滿意度可以約束員工的行為。只有員工對于企業(yè)薪酬晉升工作表示認可，在主觀上對于企業(yè)的行為準則和價值觀念產(chǎn)生認同，才會主動的去遵守行為準則，作出有利于企業(yè)進步的行動來。二是薪酬晉升的程度得到員工的認可之后，員工在個人目標的實現(xiàn)直接促使他們同樣認可企業(yè)的發(fā)展目標，有利于員工對企業(yè)產(chǎn)生一定的歸屬感和依賴性，提升石油企業(yè)進一步發(fā)展的可能。

3.薪酬管理的薪酬公平性能夠影響員工的工作積極性和工作績效。調(diào)查結(jié)果表明，薪酬的水平、獎金是影響他們的工作積極性和工作績效的重要因素，而員工的工作積極性和工作績效也會影響他們對薪酬制度和管理的滿意感，表明員工的薪酬滿意感與他們的工作積極性有著雙向的因果關(guān)系。企業(yè)員工的工作積極性和工作績效一方面與其自身的價值追求有關(guān)，另一方面企業(yè)的薪酬對于員工的個人發(fā)展是否契合也直接影響著員工的選擇。企業(yè)員工對于自己的薪酬滿意，在工作方面就會更加努力，其工作積極性和工作績效也會相應(yīng)的得到提高；而工作績效突出的員工會得到企業(yè)額外的獎勵或者晉升機會。這兩者之間就形成了相互作用的關(guān)系。

4.薪酬管理的信息公平性能夠影響員工的工作積極性和工作績效。在上述四類調(diào)查的幾類公平性的影響當(dāng)中，薪酬管理信息公平性對他們的工作積極性和工作績效有著更為持久的影響。因此，企業(yè)的決策者在薪酬管理方面要時刻把薪酬管理的信息公開放在首要位置，隨時向員工說明和解釋企業(yè)薪酬管理的工作內(nèi)容和過程結(jié)果，為企業(yè)員工提供充分而全面的信息，從而提高他們的工作積極性。綜上所述，我國石油企業(yè)的薪酬管理制度當(dāng)中公平性的實現(xiàn)任重而道遠。因此，企業(yè)的決策人員和管理人員應(yīng)當(dāng)充分認識到企業(yè)薪酬管理制度對于石油企業(yè)和員工發(fā)展的重要意義，努力做到薪酬管理的結(jié)果公平、程序公平、交往公平和信息公平，提升企業(yè)員工的薪酬滿意度和工作積極性，以更好的促進石油企業(yè)的長遠進步和發(fā)展。

參考文獻

[1]張彥君.中小企業(yè)績效管理研究[J].科技信息,2011（11）

篇7

關(guān)鍵詞：員工；薪酬；調(diào)查；研究

一、GHT公司概況

（一）公司簡介

（1）公司成立與業(yè)務(wù)范圍。GHT公司創(chuàng)建于2001年5月，具有建設(shè)部和國家電監(jiān)會批準的可承擔(dān)220千伏及以下送變電工程施工資質(zhì)及承裝（修、試）電力設(shè)施許可證。（2）公司榮譽。GHT公司積極承擔(dān)社會責(zé)任，自1999年起參與廣西壯族自治區(qū)、南寧市重要大型外事活動的特級保供電任務(wù)，2005年海南省特大洪澇災(zāi)害、2008年南方地區(qū)的雨雪冰凍災(zāi)害救災(zāi)復(fù)電任務(wù)，先后榮獲2006年度“先進施工企業(yè)”、2006、2007、2008年度“廣西企業(yè)100強”、2008年度“廣西五一勞動獎狀”，實現(xiàn)了GHT公司又好又快發(fā)展。

（二）公司組織結(jié)構(gòu)

GHT公司性質(zhì)為有限責(zé)任公司，公司設(shè)立了股東會、董事會、監(jiān)事會，建立總經(jīng)理負責(zé)制，公司總部設(shè)立了總經(jīng)理工作部、工程管理部、經(jīng)營管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、投資開發(fā)部、財務(wù)管理部、安全監(jiān)察部8個部門，以及資金結(jié)算中心、人才評估中心、信息中心、物資交易中心4個中心。

二、GHT公司員工構(gòu)成及工作特點

（一）員工結(jié)構(gòu)特點

GHT公司及子公司共有員工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生學(xué)歷20人，本科學(xué)歷432人。員工構(gòu)成具有以下特點：一是男性員工占絕對比例，男性占為68%，女性還不到男性的一半人數(shù)；二是，員工主要是中青年為主，其中45歲以下員工占了總員工的86%，尤以25歲-35歲的員工居多，占36.3%的比例；三是員工學(xué)歷普遍在本科學(xué)歷以下，本科以上學(xué)歷的僅為452人，僅占20%的比例。四是員工以技能工人為主。

（二）員工工作特點

（1）工作安全性高。電力施工屬于高危行業(yè)，國家、行業(yè)以及公司制定了一系列規(guī)程，在GHT公司中安全生產(chǎn)責(zé)任大于一切，重視安全生產(chǎn)考核，更應(yīng)當(dāng)注重安全生產(chǎn)考核與薪酬的動態(tài)關(guān)聯(lián)。（2）工作技術(shù)性強。電力施工屬于技術(shù)性強的行業(yè)，行業(yè)對質(zhì)量監(jiān)管的標準也很高，在薪酬分配過程中，需要要充分考慮技術(shù)因素，考慮技術(shù)人員的特性，根據(jù)技術(shù)人員的差異和級別來綜合考慮薪酬分配的標準。

三、GHT公司員工薪酬管理實施狀況分析

（一）現(xiàn)行薪酬管理方案概

現(xiàn)行薪酬以建立崗位工資為主的結(jié)構(gòu)工資制，工資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、輔助工資四個部分組成。（1）基礎(chǔ)工資。基礎(chǔ)工資是保障員工基本生活的最低工資，執(zhí)行標準為500元/月。（2）崗位工資。崗位工資根據(jù)崗位責(zé)任、技能要求、勞動條件來確定，崗位工資標準設(shè)置19個崗級，每個崗級設(shè)置9個薪等。

（3）績效工資?？冃ЧべY主要通過對員工勞動績效、有效勞動成果的考核，確定和體現(xiàn)員工勞動與實際勞動成果之間的直接關(guān)系。（4）輔助工資。輔助工資主要有加班工資、津貼、補貼等。這套薪酬方案中，基礎(chǔ)工資和崗位工資是相對靜態(tài)的部分，在總薪酬比例中占70%，由此靜態(tài)部分確定以后，動態(tài)部分的績效工資也可以按30%的比例確定。

（二）調(diào)查問卷設(shè)計與說明

GHT公司員工薪酬管理方案建設(shè)現(xiàn)況調(diào)研是一定范圍內(nèi)、保密型的調(diào)查，主要選擇公司關(guān)鍵性崗位、覆蓋員工類型也比較全。問卷調(diào)查采取了無記名的方式進行，采樣率達30%，一共發(fā)放632份，回收有效問卷600份，字跡不清、做標記、空白問卷等無效問卷32份，回收率達94.93%，值得指出的是本研究展開問卷調(diào)查過程中，也進行了員工的深度訪談，訪談率10%，以檢驗調(diào)查問卷的真實性和準確性。問卷設(shè)計的主要內(nèi)容體現(xiàn)如下表2-2所示，具體見附錄。

（三）薪酬管理方案的員工滿意度調(diào)查

在對GHT公司員工薪酬管理方案滿意度的問卷調(diào)查“您對自己的工資收入是否滿意”統(tǒng)計中（如圖2-1），結(jié)果顯示有12%的員工感覺薪酬管理方案非常滿意，22%的員工感覺薪酬管理方案基本滿意，而35%的員工感覺薪酬管理方案不太滿意，甚至還有31%的員工感覺薪酬管理方案不滿意。

圖2-1 員工對薪酬管理方案的滿意度

（四）薪酬管理方案的科學(xué)合理性調(diào)查

薪酬管理方案是否科學(xué)合理是影響執(zhí)行效果的前提因素，從該項的調(diào)查結(jié)果來看，似乎薪酬管理方案的科學(xué)合理性還有提升的空間，如圖2-2。

圖2-2 員工薪酬管理方案的科學(xué)合理性

從圖上可以看出，有52%超過半數(shù)的員工認為薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他們主要認為自己技術(shù)比較強、工作難度大、安全意識強，在他們所承擔(dān)的項目中沒有給公司造成任何損失，這等于給公司創(chuàng)造了超額的利潤，薪水應(yīng)有所提高。二是員工認為薪酬的制定沒有考慮到員工的內(nèi)心感受，有員工反映公司一些工作量與工作難度不高的崗位薪水設(shè)置過高。

（五）薪酬管理方案的外部競爭性分析

由于GHT公司屬于電力行業(yè)企業(yè)，屬于國計民生的行業(yè)，對薪酬的外部競爭性調(diào)查中，本人收集公司所在地的人力資源市場同類型行業(yè)前兩年收入的高位數(shù)進行對比，即表2-3。

對比表2-1與表2-3，通過月收入的比較，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬與南寧市2012年社會人力資源市場的水平基本持平或者略低，而南寧市效益好的企業(yè)員工收入每年還參照人力資源和社會保障局劃定的基準線13%、上線22%的指導(dǎo)線進行增長，所以2013、2014年度的工資指導(dǎo)價位與GHT公司現(xiàn)行的薪酬差將進一步拉大，顯而易見GHT公司的薪酬在市場上已經(jīng)完全失去了競爭力。

四、GHT公司員工薪酬管理現(xiàn)行方案調(diào)研分析

GHT公司自2001成立以來得到了快速成長，成立初期，由于其行業(yè)性其薪酬吸引力比較大，吸引了一大批技術(shù)好，素質(zhì)高的管理人員。但隨著近幾年物價水平的飛速上漲，同行業(yè)競爭者的數(shù)量和實力逐步擴大，公司外部競爭壓力加大，而重新構(gòu)建與時俱進的薪酬體系已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，從現(xiàn)行的公司薪酬管理形勢分析，問題形成的原因主要有一下幾個方面：

（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪資制度只是一種年薪總控的薪資的方法，卻與經(jīng)濟效益相關(guān)度不高，嚴重挫傷了員工的積極性，更無法得到最大化的團隊凝聚力。

（二）薪酬激勵缺乏吸引力、從GHT公司子公司的調(diào)查來看，普遍存在薪酬激勵效果不佳，尤其是對專業(yè)技術(shù)人員和骨干的吸引力不夠。如A子公司技術(shù)骨干員工短缺，項目經(jīng)理超負荷工作的情況較為普遍，這些技術(shù)員工和骨干抱怨較大，勞動強度大，工作難度高，但是薪酬與同行業(yè)相比并沒有競爭力，甚至不如同地域的其他企業(yè)，員工隊伍不穩(wěn)定。B子公司技術(shù)人員短缺，而且新招進來的學(xué)生2年后流失率達40-50%；D子公司缺專家及人才、主設(shè)人才短缺，進而影響到業(yè)務(wù)拓展；F子公司缺乏專業(yè)教練人才，且營銷人員也十分短缺。造成這些問題主要在于核心技術(shù)骨干人員的薪酬競爭力不強，缺乏相應(yīng)的人才培養(yǎng)機制，員工歸屬感不強，而且看不到個人發(fā)展前景，久而久之就導(dǎo)致員工流失。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)不合理、從薪酬的構(gòu)成看，目前對于公司員工基本上都是在年薪標準下，采取分解方式變?yōu)榛竟べY+小量獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，福利缺少選擇余地，員工激勵形式單一，標準各異，效果不彰。這就導(dǎo)致薪酬保健因素的激勵功能未能不到充分發(fā)揮的同時，激勵因素的效果也不強。

（四）薪酬設(shè)計沒有考慮長遠規(guī)劃。GHT公司屬于有限責(zé)任公司，高層管理者在股東收益壓力下傾向于追求短期回報，對公司的長期發(fā)展考慮不足。管理層的激勵手段單一，短期導(dǎo)向、現(xiàn)金形式，助長各級管理者短視經(jīng)營目標，不利于GHT公司持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，一個企業(yè)要想更好地運營，提升業(yè)績，建立科學(xué)、嚴謹、有效的薪酬結(jié)構(gòu)體系至關(guān)重要。GHT公司員工經(jīng)常抱怨，嫌任務(wù)太重，工資太低，而且大家的年終獎也差不了幾個錢，個人能力和價值得不到體現(xiàn)。公司目前在薪酬管理方面存在著不合理、不適時的問題。這些問題已經(jīng)產(chǎn)生了更深層次的影響，影響到員工隊伍的穩(wěn)定、影響到公司獲取人力資源的競爭力，更影響了公司的業(yè)績。

參考文獻：

[1]Barney，J.Hoskisson，R.Strategicgroup：Untestedassetionandresearchproposals[J]，ManagerialandDecision，1990，11：187-198.

[2]斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學(xué)（第四版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

[3]Balkin.D.B.Matching Compensation and Organizational Strategies[J].Stratigic Management Journal，1990，12：153-169.

[4]George T.Milkovich著；董克用等譯.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2002.

篇8

隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，人力資源成本不斷提高。薪酬管理是人力資源管理中重要的環(huán)節(jié)，能夠充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造力，并能提高忠誠度。然而當(dāng)前人力資源管理中薪酬管理體系仍不夠完善，影響人才潛能的發(fā)揮。基于此，從薪酬管理在人力資源管理中的重要性入手，詳細分析探討當(dāng)前人力資源中薪酬管理的問題和薪酬管理水平提升的措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；重要性

一、薪酬管理在人力資源管理中的重要性

薪酬是企業(yè)職工維持生存的必要保障，也是促使其努力工作、為企業(yè)創(chuàng)造效益的必要前提。合理的薪酬管理制度在人力資源管理中有著十分重要的作用。首先，保障與維持的作用。就員工個人來說，他們靠出賣提供勞動力的形式獲取報酬，維持生計，獲取衣食住行所需的開支，薪酬是他們生存的必要前提及保障。就企業(yè)來說，企業(yè)借助薪酬購買員工的勞動力，從而實現(xiàn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動，維持自身發(fā)展，獲得經(jīng)濟效益。其次，激勵與促進的作用。合理的薪酬管理制度能夠有效調(diào)動起員工工作的積極性，鼓勵員工以更高的效率完成工作內(nèi)容，為企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。

二、當(dāng)前人力資源中薪酬管理的問題

1.激勵性不足。

就我國目前的薪酬管理體系來說，很多企業(yè)還未很好地發(fā)揮出薪酬管理的重要作用，主要表現(xiàn)在對績效考核的重視不足，缺乏科學(xué)合理的考核制度、對考核結(jié)果也未充分使用，難以發(fā)揮出績效考核對員工激勵調(diào)動的作用，從而產(chǎn)生“干與不干一個樣，干多干少一個樣”的結(jié)果。

2.分配合理性有待提高。

在我國許多企業(yè)中，薪酬分配方式仍存在很大的不合理性。具體表現(xiàn)在以下幾點。第一，許多企業(yè)忽略績效考核的重要作用，員工的工作成果并未受到重視，多勞多得、不勞不得的觀念未得到體現(xiàn)，從而打擊了員工工作的積極性；第二，許多企業(yè)對管理人員的重視高過技術(shù)人員，薪酬分配不合理，

導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的降低；第三，大多企業(yè)的薪酬是按員工層級進行分配的，級別越高工資越高，但卻忽略了不同崗位工作的性質(zhì)不同，薪酬也應(yīng)有所不同。

3.薪酬安排戰(zhàn)略性有待完善。

薪酬戰(zhàn)略安排對企業(yè)發(fā)展來說是極為重要的，但是，我國許多小型企業(yè)因財力、物力、人力等方面的種種限制，往往只考慮當(dāng)前的企業(yè)利益，而忽視了職工的長效發(fā)展，很難真正實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略性安排。正是這種忽視，導(dǎo)致企業(yè)很難留住人才，阻礙了企業(yè)的長效發(fā)展。

三、提升薪酬管理水平的措施

1.建立健全薪酬管理體系。

為實現(xiàn)企業(yè)的長效發(fā)展，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才，健全科學(xué)合理的薪酬管理體系是非常必要的。科學(xué)薪酬管理體系的建立應(yīng)既維護企業(yè)的經(jīng)濟利益又滿足員工的經(jīng)濟需要，并能有效調(diào)動員工工作的積極性。好的薪酬管理體系不但要能滿足員工經(jīng)濟方面的需求，還應(yīng)為員工職業(yè)發(fā)展提供良好的渠道，促進員工不斷進步，為企業(yè)培養(yǎng)出高素質(zhì)的員工。此外，薪酬管理體系的實行，離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要以身作則，從自己開始，嚴格執(zhí)行績效考核制度，以工作成效決定工資的多少。

2.薪酬管理中“以人為本”理念的貫徹。

薪酬管理體系的制定，應(yīng)充分考慮其科學(xué)合理性，嚴格依照制度執(zhí)行，還應(yīng)貫徹“以人為本”的理念，不同崗位員工的工資構(gòu)成應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。行政崗的員工因工作較為固定，業(yè)績要求較低，應(yīng)適當(dāng)提高其基本工資在總工資中的比例。而與之相反，技術(shù)崗及銷售崗的員工為調(diào)動其工作積極性，應(yīng)加大其績效工作的比例，這樣做既利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，又能增加員工的工資收入。但薪酬管理體系并不是固定的、一成不變的，企業(yè)人力資源管理人員應(yīng)該全面了解公司及員工情況，及時調(diào)整薪酬制度。

3.薪酬管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同。

企業(yè)的薪酬管理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。在企業(yè)的初始階段，為節(jié)約企業(yè)成本，調(diào)動員工積極性，在薪酬管理戰(zhàn)略中應(yīng)加大員工績效工資，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同面對風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)進入成熟階段，薪酬管理戰(zhàn)略也應(yīng)進行相應(yīng)調(diào)整，這時應(yīng)加強對員工福利的投入，注重為員工個人發(fā)展提供幫助，從而不斷提升員工水平，為企業(yè)留住人才。

4.加強薪酬考核。

為保障薪酬管理的有效實行，必須要加強企業(yè)薪酬考核。主要可以從以下兩點入手：第一，確定合理的薪酬構(gòu)成，可根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧恿ζ骄べY水平及同類公司薪酬水平確定本公司的薪酬水平及薪酬構(gòu)成；第二，加強績效考核，根據(jù)員工的工作效果，確定其實發(fā)工資的高低。

四、結(jié)語

優(yōu)秀的薪酬管理體系能夠充分調(diào)動起員工工作的積極性，實現(xiàn)人力資源的合理配置，為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，最終實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展前進，在競爭中贏得不敗之地。薪酬管理作為人力資源管理的重要工作，不但需要注意制度的科學(xué)合理性，還必須在企業(yè)實際運行中嚴格地貫徹執(zhí)行，只有如此，才能保證其發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

參考文獻

[1]薛連英.人力資源管理中的薪酬管理研究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,201（219）.

篇9

摘 要：企業(yè)的薪酬問題是影響員工工作積極性的關(guān)鍵因素，也是中小企業(yè)進一步發(fā)展的前提工作。尤其是在當(dāng)前市場競爭日益激烈化的大背景下，中小企業(yè)更要重視薪酬管理，實現(xiàn)薪酬管理成效，不斷提高員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度。目前，許多中小企業(yè)的薪酬管理還存在著諸多問題，偏離了員工對薪酬的真實需求，降低了員工工作的積極性，不利于中小企業(yè)的進一步發(fā)展，這些問題亟待解決。對此，本文從薪酬標準、寬帶薪酬、績效薪酬三個方面出發(fā)分析了中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題，并提出了針對性的解決性對策，以此完善中小企業(yè)的薪酬管理，提高員工工作的積極性，促進中小企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 ：中小企業(yè) 人力資源 薪酬管理

隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，我國中小企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)所面臨的外部競爭環(huán)境日益復(fù)雜化，隨著環(huán)境的不確定性以及未知性的增加，在中小企業(yè)競爭中員工主動創(chuàng)新能力的決定作用日益突出。因此，傳統(tǒng)薪酬管理模式的一些弊端日益突現(xiàn)，導(dǎo)致工業(yè)時代的中小企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)今信息知識經(jīng)濟時代的要求。因此，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，建立完善的薪酬管理制度對中小企業(yè)來說意義重大。

一、薪酬管理的含義

薪酬管理指的是根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的引導(dǎo)，對企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標準、薪酬支付原則、薪酬支付周期、薪酬結(jié)構(gòu)進行確定、分配、調(diào)整和優(yōu)化的一個動態(tài)的管理過程，是企業(yè)人力資源管理工作中的重要一環(huán)，直接決定著人力資源管理成效的高低[1]。優(yōu)化薪酬管理，有助于制定出科學(xué)合理的薪酬制度，迎合中小企業(yè)員工對理想薪酬的追求，以此讓員工感受到公平的薪酬待遇，激發(fā)中小企業(yè)員工日常工作的積極性，提高企業(yè)的運行效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤空間，從而推動中小企業(yè)的進一步發(fā)展壯大[2]。

二、中小企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題

當(dāng)前，中小企業(yè)在薪酬管理上依舊存在著不少問題，大大影響了員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度，導(dǎo)致近些年來，中小企業(yè)員工流失現(xiàn)象逐年嚴重化，阻礙著中小企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。就此看來，問題主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（一）薪酬標準相對較低

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬，廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足[3]。當(dāng)前我國中小企業(yè)基礎(chǔ)薪酬設(shè)置大致分為三個檔次：2000元，5000元，10000元。2000元基本上是針對普通的員工，5000元一般針對的是中層管理人員，高層領(lǐng)導(dǎo)則享受著10000元的薪酬待遇。整體來看，中小企業(yè)基層員工2000元的月工資是相當(dāng)?shù)偷?，這也造成了大量中小企業(yè)的基層員工流失現(xiàn)象非常嚴重。如成立于2009年的某科技有限公司，公司在經(jīng)歷了5年的發(fā)展時間后，日益壯大，但是其生產(chǎn)員工的工資一直是2200元，而且薪酬待遇從2012年至今一直都沒有變過，可以看出此公司沒有依據(jù)不同時期社會員工薪金標準變化而變化，不足以滿足員工對薪酬的要求。甚至此公司有的時候還以各種理由降低員工的薪金標準，比如在自身的薪酬制度中附加更多的處罰條例，以達到減少企業(yè)成本支出的目的。正是這些環(huán)節(jié)的不完善，導(dǎo)致此公司的薪酬待遇始終不能夠滿足員工需求，從而大大降低了公司利用薪酬進行員工激勵的效果，降低了員工對蕭輝公司的忠誠度和滿意度，最終導(dǎo)致員工離職率持高不下。

（二）薪酬區(qū)間設(shè)置不合理

薪酬區(qū)間設(shè)置的不合理性也是薪酬管理的一大問題之一。比如某樓梯公司員工中基層員工、中層員工、管理層的薪酬平均分為3000元，6000元，12000元，三個級別的員工之間薪酬差距較大。其中管理層人員的薪酬是中層普通員工薪酬的2倍，是基層員工的4倍；中層員工則是基層員工的2倍。這對于基層員工來說相當(dāng)不公平，導(dǎo)致絕大多數(shù)基層員工對薪酬設(shè)置不滿意。2014年1月初，某樓梯公司內(nèi)部14名基層員工因為薪酬太低，區(qū)間太大而罷工，導(dǎo)致某樓梯公司被迫緊急調(diào)配管理層和中層員工深入基層員工崗位。

（三）績效薪酬激勵性不足

績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認可，通常隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整[4]。其中包括“一次性獎金”、“績效加薪”和“個人特別績效獎”三種較為常用的形式，是當(dāng)前企業(yè)薪酬設(shè)計及分配的核心環(huán)節(jié)。但當(dāng)前而言，中小企業(yè)績效薪酬依舊不夠合理，主要原因在于其績效考核模式問題頻現(xiàn)，導(dǎo)致績效考核失真，大大限制了績效薪酬的合理制定，導(dǎo)致許多績效好的員工卻沒有得到較為豐厚的薪酬報酬，而一些績效差的員工則可以獲取較高的薪酬待遇，直接造成了績效薪酬的不公平，缺乏激勵性，導(dǎo)致內(nèi)部員工不滿與抱怨頻發(fā)。

三、優(yōu)化中小企業(yè)人力資源薪酬管理的對策

面對當(dāng)前中小企業(yè)薪酬管理存在諸多問題的窘?jīng)r，需要企業(yè)積極制定出科學(xué)合理的解決對策，解決當(dāng)前薪酬管理存在的問題，提高企業(yè)薪酬管理的成效。具體對策有以下三個方面：

（一）從人性化層面出發(fā)，合理提高薪酬標準

中小企業(yè)應(yīng)成立市場薪酬制度研究部門，專門研究市場薪酬標準變化，采取問卷調(diào)查的形式了解員工心中的理想薪酬標準，并綜合市場薪酬標準和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，合理對薪酬待遇標準進行優(yōu)化；同時，還要根據(jù)企業(yè)盈利狀況，將財務(wù)結(jié)余資金積極用于提升全體員工薪酬待遇標準上，以此提高員工薪酬，優(yōu)化薪酬待遇；此外，中小企業(yè)還應(yīng)考慮各種人性化因素，盡量廢除制定的一些不合理的克扣工資規(guī)定，以確保員工工資的穩(wěn)定性。還要積極設(shè)定穩(wěn)定的員工薪酬上漲機制，落實公司薪酬提升戰(zhàn)略，切實滿足員工對薪酬待遇的需求，從而提高薪酬管理成效。

（二）引入寬帶薪酬，優(yōu)化薪酬區(qū)間

中小企業(yè)應(yīng)加大對寬帶薪酬的應(yīng)用。寬帶薪酬是中小企業(yè)整體人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，寬帶薪酬，是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代[5]。具體應(yīng)用寬帶薪酬的對策有：

（1）縮小基層員工與管理層的薪酬差距。即在保持管理層薪酬不變的情況下，合理提高基層員工的薪酬待遇；或者在合理降低管理層薪酬待遇的基礎(chǔ)上，合理提高基層員工的薪酬待遇，以此來縮小不同級別之間員工的薪酬待遇。

（2）根據(jù)工作量對基層員工進行薪酬分級。即依據(jù)基層員工工作量的大小，給付同級員工不同薪酬待遇。

（3）根據(jù)工作成效對基層員工進行薪酬分級。即依據(jù)基層員工工作成效的高低，給付同級員工不同薪酬待遇。

（4）根據(jù)崗位職能對基層員工進行薪酬分級。即根據(jù)基層員工崗位的重要性、職責(zé)大小，給付同級員工不同薪酬待遇。

（三）優(yōu)化績效考核，發(fā)揮績效薪酬激勵

面對績效薪酬不公平現(xiàn)象頻現(xiàn)，中小企業(yè)應(yīng)積極落實公平的績效薪酬激勵。即應(yīng)該要嚴格監(jiān)督績效考核機制，優(yōu)化目標管理法，合理分配員工工作任務(wù)，確?？冃Э己说娜蝿?wù)量均衡；優(yōu)化績效考核內(nèi)容，將員工工作成果、工作態(tài)度、工作效率、團隊合作等情況納入到績效考核中來；同時，還要細化績效考核周期，采取周考評、月考評的方式來強化對員工工作績效的評估。其中領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)深入基層員工崗位，了解員工真實工作狀況，規(guī)避中層員工“攬功勞推卸責(zé)任”的行為，進而規(guī)避權(quán)責(zé)混亂、績效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，以此消除績效薪酬激勵不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。此外，還需要管理者要嚴格遵守人人平等的原則，要一視同仁，公平對待中小企業(yè)內(nèi)部的所有員工，不搞特殊化，嚴格按勞分配，按績效晉升，按成果獎勵，賞罰分明，以此確保中小企業(yè)所有員工都能得到公正合理的薪酬待遇，使得員工身心舒暢，從而提高績效薪酬激勵成效。

結(jié)語：

綜上所述，中小企業(yè)在薪酬管理上依舊存在著諸多問題，大大影響了員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度，導(dǎo)致近些年來，企業(yè)員工流失現(xiàn)象逐年嚴重化，阻礙著中小企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。對此，中小企業(yè)應(yīng)從人性化層面出發(fā)，合理提高薪酬標準；并引入寬帶薪酬，優(yōu)化薪酬區(qū)間。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)積極優(yōu)化績效考核，充分發(fā)揮出績效薪酬激勵成效，以此激發(fā)員工工作的積極性，推動中小企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]王素艷，呂景榮.我國中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2012(10):122-124.

[2]馬靜，徐惠珍.中小企業(yè)薪酬管理問題及優(yōu)化對策研究[J].中國商貿(mào)，2012(18):257-258.

[3]白艷，李蕾.中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析研究[J].中國商貿(mào)，2012(12):72-73.

[4]張蓉蓉.淺議我國中小企業(yè)薪酬管理[J].東方企業(yè)文化，2012(15):101-102.

篇10

摘要：一個企業(yè)要在日益嚴峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地關(guān)鍵在于人，而要留住人才，必須要構(gòu)建合理的薪酬管理模式。某國有商業(yè)銀行a支行在實踐科學(xué)發(fā)展觀活動時，制定了新的薪酬管理制度，其經(jīng)驗值得借鑒。企業(yè)應(yīng)運用科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理企業(yè)薪酬，從而推進企業(yè)自身發(fā)展。

      在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業(yè)成功進行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識的快速變化與發(fā)展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個企業(yè)要在日益嚴峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競爭力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認為科學(xué)發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的根本出發(fā)點和落腳點”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問題的可靠依據(jù)和落腳點。企業(yè)可運用科學(xué)發(fā)展觀對本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進行切實分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。

一、當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理存在問題

    1.工資體系不規(guī)范、不全面

    工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調(diào)動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關(guān)系中最敏感、最細致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當(dāng)前我國企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度。員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法;工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對內(nèi)部員工公開。企業(yè)內(nèi)部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計符合這些人員特點的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。

    2.獎金分配制度不合理

    目前，許多企業(yè)對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發(fā)放依據(jù)則是個人完成的績效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率。

    3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大

    企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業(yè)為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。

二、企業(yè)薪酬管理存在問題的解決途徑

    1.企業(yè)自身科學(xué)發(fā)展

    樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀，必須始終堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，聚精會神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應(yīng)提升是建立在企業(yè)自身得到科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)是否得到科學(xué)發(fā)展可以從以下幾個標志去衡量:(”企業(yè)通過開展學(xué)習(xí)、實踐科學(xué)發(fā)展觀的活動，在與其整個市場背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關(guān)系的前提下，明顯地拉動、促進了企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)的發(fā)展對社會的穩(wěn)定、對行業(yè)的貢獻、對用戶的服務(wù)，得到明顯的增強。在實現(xiàn)了這兩個標志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能相應(yīng)地得到增加。

    2.建立以人為本、科學(xué)的薪酬管理制度

    建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。

    以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動者以及技術(shù)人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點、落腳點，就是普通員工的根本利益。

    堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進。

 3.科學(xué)設(shè)計企業(yè)薪酬管理制度

   (1)崗位分類管理。結(jié)合企業(yè)特點，并參考行業(yè)實務(wù)，根據(jù)崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設(shè)置。(2)薪酬水平外部競爭性。在企業(yè)整體效益增長的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競爭性，提高人員素質(zhì)，加強行業(yè)競爭力。(3)職務(wù)級別向崗位級別的轉(zhuǎn)換。通過價值評估構(gòu)建崗位級別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻的差別，實現(xiàn)以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實現(xiàn)真正的內(nèi)部公平。(4)薪酬動態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進行薪酬動態(tài)管理，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機制，實現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。(5)薪酬成本與企業(yè)效益同步變化?？紤]到工資剛性，在薪酬設(shè)計上應(yīng)將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎金總額與利潤之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績變化的一致性。

三、薪酬管理分析以某國有商業(yè)銀行.a支行為例

(一)新薪酬管理制度及其實施效果

    某國有商業(yè)銀行a支行是一家儲蓄余額達20億的省級支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長換屆，新行長上任后制定了明確的任務(wù)指標:儲蓄余額在2008年底達25億，不良貸款率由當(dāng)時的54%下降到40，新增信用片2 000個。

    為了充分調(diào)動每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1)實行年薪制，平時每月只發(fā)基本工資和午餐費共1 800元，剩下的獎金在2008年底一次性考核，并制定了相應(yīng)考核標準;(2)針對不同崗位劃分崗位津貼，相應(yīng)地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業(yè)務(wù)技能等級制度，平時組織各種技能考試和測試，并聘請專家打分評級，各個級別拿的獎金也不一樣;(4)增加了一些額外獎勵，如先進  工作者、零投訴、全勤等獎項;(5)根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應(yīng)的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調(diào)工資圖。

      新的薪酬管理制度制定后，新行長對工作進行了細致地分工和部署，個人攬儲、公司業(yè)務(wù)、信用卡等，各項任務(wù)有條不紊地進展著，由于新行長身先  士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項業(yè)務(wù)都上了新的臺階，儲蓄余額達26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個，均超出預(yù)期指標。由于薪酬考核細則是新行長和人事科長少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項得分明細和獎金數(shù)額公布時，引起了很多員工的不滿。

      其原因歸根結(jié)底還是獎金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)部門考核所占比例高，個人考核所占比例低。如果b分理處完成了相應(yīng)的指標，即使b分理處的c某完成的任務(wù)偏低，但c某拿的獎金并不低;但b分理處沒有完成相應(yīng)的指標，即使b分理處的c某完成的任務(wù)很高，但c某拿的獎金卻很少;(2)儲蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲蓄超額完成1萬元提成to元，而收回不良貸款每1萬元提成l00元，這使得全行的攬儲冠軍d某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎金，而公司業(yè)務(wù)科的e某因收回不良貸款1 000萬得到了10萬元的巨獎;(3)考評儲蓄任務(wù)時只記儲戶新增余額，儲戶原有余額不計人考核基數(shù)。如員工h某的叔叔2007年存人100萬到支行，2008年又存了20萬，考核任務(wù)只記完成了20萬，最終h某只得到200元獎金。(4)信用卡任務(wù)考核時只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費積分，使得開辦了1個優(yōu)質(zhì)的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎金不如開辦了2個基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。

(二)可取與不足分析

    1.可取之處

    (1)堅持大力發(fā)展。新行長深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經(jīng)濟要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項業(yè)務(wù)指標。事實證明，經(jīng)過一年的業(yè)務(wù)發(fā)展，增強了全體員工的凝聚  力，服務(wù)水平、業(yè)務(wù)水平、社會評價和薪酬待遇都整體上了一個臺階。

      (2)堅持以人為本。新行長的治行之道就是堅持以人為本為核心的科學(xué)發(fā)展觀念，對員工采用口頭激勵和薪酬獎勵的形式，特別是對科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現(xiàn)。當(dāng)這些員工的價值得到體現(xiàn)，就能大大調(diào)動他們的工作熱情，從而帶動銀行自身發(fā)展.

      (3)結(jié)合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務(wù)多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內(nèi)在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。

      2.不足之處

    (1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發(fā)點是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對獎金分配制度不滿。第一，攬儲與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因為公司業(yè)務(wù)科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務(wù)競賽中具有巨大優(yōu)勢，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個人完成任務(wù)時所定的獎勵制度缺乏公平，容易造成支行內(nèi)部的惡性競爭。員工把自己的優(yōu)質(zhì)客戶從不好的分理處向好的分理處轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致支行內(nèi)部混亂。第三，考評儲蓄任務(wù)時不計2008年之前的儲蓄余額的做法欠妥當(dāng)。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲蓄余額虛增的狀況。第四，考評信用卡任務(wù)時，不能圖方便統(tǒng)計只簡單看數(shù)量而不重質(zhì)量，應(yīng)該兩者兼顧，分別乘以一個系數(shù)，這樣的做法更能推動支行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)缺乏公開性。由于新的薪酬管理制度是新行長和少數(shù)人事主管制定的，事先未征集全體員工的建議，沒有充分發(fā)揮民主，這樣容易造成制度的局限性，特別是在一些細節(jié)上容易出現(xiàn)偏差和不公。集思廣益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。