導語：如何才能寫好一篇物流企劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

王頤中先生現(xiàn)任上海博科資訊股份有限公司總裁顧問、上海現(xiàn)代物流培訓中心特聘教授。在多年的工作中，先后領導實施的項目包括：上海光明乳業(yè)物流系統(tǒng)、樂購連鎖大賣場系統(tǒng)以及蘇州雷允上藥業(yè)有限公司計算機管理信息系統(tǒng)等數(shù)十個項目。請簡單介紹博科能為3PL企業(yè)提供哪些信息化產(chǎn)品方案。近年來取得了怎樣的業(yè)績?

王頤中：我們能為各類物流企業(yè)(包括第三方物流企業(yè))提供不同的信息化產(chǎn)品，幫助它們提高物流效率，促進更快發(fā)展。主要產(chǎn)品有MySCM和MyLRP兩大類。MySCM是在J2EE和，NET基礎上開發(fā)出來的高端產(chǎn)品，具有良好的擴展性能，主要為大型物流企業(yè)服務；MyLRP則主要為中小型物流企業(yè)服務。

MySCM能隨需應變，滿足多業(yè)態(tài)的物流管理和運作的要求。如，為用戶供應多物流組織架構，構建物流網(wǎng)絡；針對不同應用環(huán)境提供多種解決方案；數(shù)據(jù)庫接口豐富，解決不同層次的無縫鏈接問題。

由于第三方物流有很強的個性化特點，客戶不同，物流流程不同，信息系統(tǒng)模式也不一樣，計費模式會有不同的個性需求。有的客戶在我們提供的計費引擎中自己定義了3000多個不同的計費規(guī)則(計費規(guī)則的定義沒有限制數(shù))，并配有倉儲管理、運輸管理和商業(yè)智能報表等管理模塊。

另外，博科作為國內最具發(fā)展?jié)摿Φ腎T廠商，不是單純的產(chǎn)品供應商，還是一個“企業(yè)顧問”，可以為各類物流企業(yè)提供物流信息化建設的咨詢、培訓服務，向客戶提供完整并且適合不同階段發(fā)展的、個性化的解決方案與服務。如圖1所示。

記者　以貴公司的典型客戶為例，第三方物流企業(yè)的物流信息系統(tǒng)主要包括哪些部分，各具有哪些功能和作用?

王頤中：針對大型的第三方物流企業(yè)業(yè)務特點，博科MySCM提出了以計劃和調度為中心，結合倉儲管理、運輸配送管理、計費與成本管理為核心的信息化解決方案；輔以庫存決策、智能調度、商務智能作為物流決策的支持，客戶管理、承運商管理、企業(yè)信息門戶作為系統(tǒng)的擴展。下面就MySCM的主要模塊作個簡單介紹：

倉儲管理系統(tǒng)：

倉儲系統(tǒng)是物流網(wǎng)絡中節(jié)點部分，倉儲系統(tǒng)的合理設計為3PL客戶帶來許多益處。如幫助降低庫存、增加商品流動率、減少倉儲作業(yè)成本、優(yōu)化運輸?shù)取ySCM倉儲管理系統(tǒng)可適用于：(1)單物流中心、單物流中心多倉庫結構、多層組織多物流中心結構；(2)多種客戶的物流管理模式；(3)可管理多種形式的倉庫；(4)庫位和貨物的識別條碼化。如圖2所示。

運輸管理系統(tǒng)：

運輸系統(tǒng)是物流網(wǎng)絡中的連接線部分，將供應商、貨主、客戶和物流倉儲服務關聯(lián)在一起。運輸系統(tǒng)的合理設計可以起到縮減運輸成本、增加商品流動率、提高客戶響應率等作用。

博科運輸管理系統(tǒng)核心功能包括訂單管理、運輸作業(yè)管理、物流計費、財務結算、運力資源管理、統(tǒng)計分析和系統(tǒng)管理七大模塊。運輸管理可緊密集成GPS／GIS(支持GSM網(wǎng)絡的短信定位)，支持零擔和整車運輸任務，支持配送和干線運輸。該系統(tǒng)支持總部――分公司模式以及分公司單獨運作模式。支持分公司之間的中轉業(yè)務和委托業(yè)務。

記者　貴公司認為，3PL企業(yè)應從哪幾方面進行信息系統(tǒng)建設?

王頤中：第三方物流企業(yè)屬于服務性行業(yè)，服務的主要內容包括貨物的運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等。服務的對象為貨主供應鏈上下游的供、需雙方。與此相一致，3PL信息系統(tǒng)建設重點在五個方面：

第一，3PL企業(yè)的信息系統(tǒng)建設是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，因此企業(yè)領導必須親自掛帥，帶領管理層與執(zhí)行層積極參與。第二，根據(jù)本物流企業(yè)的物流服務專長，其中包括人才、設施和設備、管理能力和行業(yè)經(jīng)驗，制定未來發(fā)展規(guī)劃，這對選擇什么樣的第三方物流信息系統(tǒng)很重要。第三，必須了解和滿足貨主(客戶)對物流管理流程、業(yè)務執(zhí)行規(guī)則和信息反饋服務的要求，3PL信息系統(tǒng)必須具備符合貨主要求的相關功能，如：物流管理與運作、服務質量、時間響應、物流計費、信息跟蹤、綜合物流服務能力、為貨主提供跨區(qū)域的物流服務、與貨主的系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)接口。第四，選擇合適的軟件供應商。選對軟件供應商并形成戰(zhàn)略合作伙伴，信息化的成功就完成了一半。對軟件供應商的要求是：企業(yè)的可成長性、行業(yè)經(jīng)驗和成功案例、采用技術的適用性、開放性、穩(wěn)定性、安全性、擴展性、實施團隊的團結性、成熟性和融合性、物流應用系統(tǒng)滿足第三方物流的服務的特點。第五，通過培訓和物流管理信息系統(tǒng)的運行，使員工了解、認識和掌握信息系統(tǒng)工具，提高文化素養(yǎng)、管理能力和服務水平，為物流企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

記者　貴公司認為第三方物流企業(yè)的信息系統(tǒng)建設的難點在哪里?

王頤中：第一，中國物流企業(yè)以中小型為主，還有不少運輸個體戶，執(zhí)行傳統(tǒng)而落后的倉庫和運輸操作，因進入傳統(tǒng)物流行業(yè)的門檻較低，容易形成惡性競爭。這類物流企業(yè)面對的客戶對物流沒有過高的要求，只是追求低價，難以推動信息化。

第二，企業(yè)向專業(yè)化方向發(fā)展，企業(yè)的物流業(yè)務外包給物流服務商。為了監(jiān)控外包的物流業(yè)務，信息化工具是最佳的手段，因此發(fā)包方要求承包方，必需使用信息系統(tǒng)，為了能承攬到外包業(yè)務，物流企業(yè)只好購買物流信息系統(tǒng)。但這種系統(tǒng)的上馬是被動的，沒有規(guī)劃，也不知自己的真實需求。購買信息系統(tǒng)僅僅為拿下物流發(fā)包業(yè)務，這種客戶的風險很大，往往可能因競爭失敗，使信息系統(tǒng)流產(chǎn)。

第三，物流企業(yè)在競爭物流發(fā)包業(yè)務中慢慢意識到物流信息系統(tǒng)的重要性，也逐步了解了現(xiàn)代物流的理念，對信息化系統(tǒng)也有了一定的意識。但不了解上物流信息系統(tǒng)需要循序漸進的過程，不了解上信息系統(tǒng)與企業(yè)的管理、人員的素質、業(yè)務能力、信息化普及程度相關，沒有一個物流企業(yè)信息化的總體規(guī)劃和分布實施的計劃，不知貨主真正需求是什么。這樣實施系統(tǒng)建設風險太大。

第四，由于物流企業(yè)在信息化規(guī)劃方面不成熟，缺乏總舵手或主協(xié)調人員，簽約后在實施過程中，客戶不斷提出變更需求，而實施方人員如果也缺乏業(yè)務經(jīng)驗或隨意答應客戶的變更，不確定因素太多，項目實施的風險很大，甚至會造成項目的失敗。

第五，由于中小物流企業(yè)的利潤較薄，能投入信息化的資金非常有限，因此缺乏資金也是物流企業(yè)建立第三方物流管理信息系統(tǒng)的難點。

記者　目前第三方物流企業(yè)信息系統(tǒng)建設存在哪些問題，應如何解決?

王頤中：從技術的角度來看，主要存在三大類問題需要解決：第一，由于大多數(shù)第三方物流企業(yè)都是在自己傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務的基礎上轉變而來，其本身就缺乏規(guī)范的物流管理和操作流程。在此基礎上建立起來的物流信息系統(tǒng)的需求很難反映第三方物流企業(yè)的特點。第二，物流信息系統(tǒng)開發(fā)供應商對客戶需求缺乏全方位的考慮：在結構上，開放性和擴張性方面考慮不足；在功能上。對物流成本核算存在不足；另外，一些國內物流軟件在開發(fā)時缺乏對經(jīng)營管理的考慮，使之很難適應客戶業(yè)務的變化。第三，第三方物流企業(yè)缺少對自身經(jīng)營戰(zhàn)略的定位和對物流信息系統(tǒng)的合理規(guī)劃。目前不少企業(yè)所建立的第三方物流信息系統(tǒng)要么過于理想化，要么是其運作管理流程桌面化。缺乏靈活性和適應性。因此。第三方物流企業(yè)在建設自己信息系統(tǒng)時，應保證以下幾個步驟必不可少：

第一，應該與信息系統(tǒng)供應商充分合作，使系統(tǒng)供應商能夠對整個物流狀況和流程有全面的認識。第二，對信息系統(tǒng)流程進行優(yōu)化。第三，要充分考慮并保證系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、正確性、彈性、擴展性處于很好的狀況，最后做成一個好的供應鏈管理系統(tǒng)或一體化的物流系統(tǒng)。

記者　經(jīng)過多年的發(fā)展，博科已成為全國最大的物流信息化產(chǎn)品供應商之一。您認為貴公司在物流系統(tǒng)解決方案方面，有哪些競爭優(yōu)勢?

王頤中：博科自進入軟件信息化市場15年以來，也是國內較早從事物流軟件開發(fā)的軟件商，對企業(yè)內部物流相當了解，尤其對庫存、物料管理、計費引擎等方面具有很大優(yōu)勢，同時積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗、在管理、業(yè)務咨詢、技術研發(fā)、客戶培訓、項目實施等方面有相當?shù)膶嵙?。具體表現(xiàn)在：

第一，擁有眾多的、全國性的客戶，其中有幾十家是列入世界500強的企業(yè)。第二。擁有優(yōu)秀的開發(fā)平臺，物流軟件吸收了J2EE和，NET的技術優(yōu)勢并應用于實踐，彌補了臺應用中的不足。從平臺應用技術角度出發(fā)解決企業(yè)物流供應鏈系統(tǒng)中的實際需要。針對第三方物流企業(yè)軟硬件環(huán)境的復雜性，多樣性，提出了后臺J2EE整體解決方案，解決了物流供應鏈策略部署的遠程跨平臺問題。使第三方物流企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有資源。

記者　您認為3PL信息化產(chǎn)品需求市場現(xiàn)狀和趨勢如何?

王頤中：總的說來，我國第三方物流企業(yè)對信息化系統(tǒng)的需求非常強勁，物流信息化市場迅速壯大，但競爭相當激烈。

從現(xiàn)狀看，第三方物流企業(yè)信息化程度仍然不高，一些規(guī)模不大的第三方物流企業(yè)甚至還未跨進信息化的門檻，但貨主對物流服務的要求越來越嚴，對信息的要求越來越高，物流企業(yè)的信息化是市場發(fā)展的必然的結果。

篇2

關鍵詞：外包物流、原單位管理、成本KPI

供應鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務，紛紛將物流業(yè)務外包。但外包物流能否達到企業(yè)的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會。本文以豐田汽車的零部件物流為例進行分析。

2007年10月成立的同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡稱TF6L)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。

豐田物流模式的特點

整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點：

1　月度內的物流量平準；

2　設置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結合的物流模式，如圖1所示；

3　月度內物流點和物流線路穩(wěn)定；

4　物流準時率要求非常高。

物流承運商管理原則

TFGL是第三方物流公司，主要負責物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執(zhí)行。TFGL對物流承運商的管理原則如下：

1　為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運行管理能力和服務水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS評價

TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細的評價表。TPS(Toyota ProductionSystem)評價是豐田生產(chǎn)方式對承運商最基本的要求，包括對承運商的運輸安全、運輸品質、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運輸風險控制等過程管理的全面評價。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。

(2)必要的風險控制

在同一類型的物流區(qū)域內，使用兩家物流商，盡可能降低風險。

2　對物流承運商進行循序漸進的培養(yǎng)。

在實際的物流運行中，承運商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在TFGL的監(jiān)督和指導下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運商的運行管理能力得到了提高。

3　建立長期合作的伙伴關系。

對入圍的物流承運商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因為運輸事故多或物流價格高就更換承運商，而是采取長期合作的方式，共同改善。主

(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：

(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；

(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進改善活動，如導入GPS、節(jié)能駕駛等。

豐田的物流成本控制

在維持良好合作關系的基礎上，TFGL通過以下方法科學系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。

1　成本企劃

每當出現(xiàn)新類型的物流線路或進行物流戰(zhàn)略調整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關鍵。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應商的稼動差、企業(yè)的裝卸貨和場內面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：

(1)自始至終采用詳實可信的數(shù)據(jù)；

(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；

(3)各方案最終都歸結反映為成本數(shù)據(jù)：

(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。

從以上幾點可以看出。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。

2　原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎。

豐田把構成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩(wěn)定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調整而發(fā)生變動(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機數(shù)量等)的項目。稱之為月度變動信息。

為了使原單位保持合理性及競爭優(yōu)勢，原單位的管理遵循以下原則：

(1)所有的原單位一律通過招標產(chǎn)生

在企劃方案的基礎上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標準版的報價書進行原單位詢價。

由于招標是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時才會進行原單位招標，如果是同一區(qū)域因為物流點增加導致的線路調整，原則上沿用既有的物流原單位。

(2)定期調整

考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養(yǎng)路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調整。

(3)合理的利潤空間

原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3　月度調整路線至最優(yōu)狀態(tài)

隨著各物流點的月度間物流量的變動，區(qū)域內物流路線的最優(yōu)組合也會發(fā)生變動。TFGL會根據(jù)企業(yè)提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調整月度變動信息，以維持最低的物流成本。

4　成本KPI導向改善

對于安全、品質、成本、環(huán)保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監(jiān)控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā)動機臺數(shù))、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。

5　協(xié)同效應降低物流費用

篇3

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；經(jīng)營管理；技術創(chuàng)新；成本企劃

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）02-0100-01

近年來，我國市場經(jīng)濟體制正在逐步走向健全，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式也在進一步的縱深發(fā)展。企業(yè)若想謀求長遠的發(fā)展，其經(jīng)營管理模式需要不斷的探討和創(chuàng)新。本文通過分析技術創(chuàng)新理念對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要性，以及企業(yè)經(jīng)營管理中成本企劃模式的研究，探討現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式。

一、技術創(chuàng)新理念對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要性

科學技術是企業(yè)發(fā)展必不可少的，增強企業(yè)實力的重要舉措，是企業(yè)在激烈競爭浪潮下取勝的關鍵。近些年來我國在技術創(chuàng)新發(fā)展方面的進步有目共睹，其研究的成就十分顯著。目前我國較發(fā)達地區(qū)例如：上海、深圳等地，其經(jīng)濟增長貢獻率在技術創(chuàng)新的推動下大幅度上升。大量的實踐表明，技術的進步是促進經(jīng)濟發(fā)展和時代進步的原動力。

首先，現(xiàn)代企業(yè)需要不斷的培養(yǎng)和引進高科技人才，人才是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要動力，因為人類是一切技術產(chǎn)生的源頭，所以只有具備創(chuàng)新型人才，才能保障現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我們必須要關注的是，無論是創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展還是發(fā)展階段的企業(yè)，都需要遵循“培養(yǎng)軍官而非士兵”的理念，對于現(xiàn)代企業(yè)內部人員組建方面更是需要創(chuàng)新型人才。常言道：“千軍易得，一將難求”，在企業(yè)大力擴張的同時，人才的需求量不斷上升，在儲備方面也出現(xiàn)了短缺。因此，現(xiàn)代企業(yè)在最初的創(chuàng)業(yè)階段，就要做好員工的職業(yè)規(guī)劃與就業(yè)指導，讓每一位員工伴隨著企業(yè)共同成長，逐步成長為新建團隊的領導者。例如：我國河南某物流企業(yè)在成立二年后，就組織全體干部員工參加了“物流師職業(yè)資格”培訓及認證考試，96%的人員獲得了職業(yè)物流師資格，不僅讓所有的員工視野和思路得到了一定的拓展，知識結構也得到了進一步的完善，為今后做好領導崗位工作奠定了良好的基礎。

其次，企業(yè)不能只是一味的追求利益，企業(yè)公積金的積累也要高度重視，這樣一來，企業(yè)的進步與可持續(xù)發(fā)展才能得以堅實的保障。企業(yè)要在完善經(jīng)營管理制度的同時，不斷地增加人力物力結合自身條件，技術的研發(fā)需要企業(yè)定時的投入經(jīng)費，一般不得低于公司銷售收入的5%。

最后，企業(yè)經(jīng)營管理離不開技術的發(fā)明與創(chuàng)造，科學創(chuàng)新型人才應該得到一定的獎勵，科學的進步離不開創(chuàng)新型的人才。對傳統(tǒng)的產(chǎn)品和生產(chǎn)技術進行革新改造，引進先進技術和生產(chǎn)流水線，逐步轉變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)模式，使之盡快適應社會的進步。例如，一部分物流企業(yè)則通過集中培訓的方式，提高企業(yè)團隊的創(chuàng)新能力，每年安排業(yè)務精英和中層干部進行深造，從而使員工的頭腦，融入最先進的管理理念。

二、企業(yè)經(jīng)營管理中成本企劃模式的研究

（一）成本企劃模式的基本原理與特征

成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，最初應用于日本的汽車制造業(yè)，后來被廣泛應用于其他行業(yè)領域，成本企劃模式在許多知名企業(yè)有成功的實踐案例，如豐田、松下、佳能、索尼、奧林巴斯等等。成本企劃的基本原理是對成本的主動前饋控制，把成本的控制從傳統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)階段提前至產(chǎn)品的設計階段，首先設定目標成本，針對未來的必達目標，據(jù)此目標對目前的方法與步驟進行彈性調整。

成本企劃是實施生產(chǎn)的起點和前提。成本企劃是從目標成本設定到目標成本達成的過程，這一過程實質是“設定分解達成等”的不斷循環(huán)，首先要根據(jù)企業(yè)目標利潤、市場外部環(huán)境、企業(yè)生產(chǎn)條件等從市場的角度來明確成本企劃的目標成本，對比目標成本與估算成本間的成本差距，按標準分解成本，優(yōu)化產(chǎn)品與工序設計方案，逐步確定降低成本的具體途徑和方法。每一次循環(huán)即是對成本的一次擠壓，直至工序設計階段的最終成本降低至目標成本后，才能轉向產(chǎn)品實施生產(chǎn)階段。成本企劃模式的主要優(yōu)勢表現(xiàn)在。

第一，顧客與市場導向。成本企劃以市場為視角，立足市場根據(jù)客戶需求，降低生產(chǎn)成本設計顧客滿意的產(chǎn)品。

第二，成本源流管理。成本企劃將降低產(chǎn)品成本的方法由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段追溯至開發(fā)、設計階段，對產(chǎn)品成本構成從源頭開始全面分析和控制，避免因生產(chǎn)過程的無效作業(yè)而耗費成本，從而大幅度削減成本。

第三，前饋式成本管理。成本企劃是一種先導性和預防性的控制方式，成本企劃中產(chǎn)品設計就是在理論上對產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造和銷售全過程進行模擬預演，模擬過程中賦予的條件體現(xiàn)了實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項要求事項，通過模擬完整的設計生產(chǎn)過程，遇到問題及時反饋，調整設計策略或產(chǎn)品功能，合理壓縮成本，提前規(guī)避生產(chǎn)過種中的無用功，以此來實現(xiàn)對成本的前饋管理。

（二）成本企劃模式的理論局限性

任何一種管理模式都并非是完美的，成本企劃模式在實際運作和應用過程中，也漸漸暴露出其理論局限性。

1.未來市場的不可測加大成本企劃風險。如前所述，成本企劃模式的目標成本設定，是參考分析市場環(huán)境的基礎上確定的，成本企劃的前提是對市場和行業(yè)前景合理的判斷，而市場存在很大的不可預見性，如國家政策的改變、同類產(chǎn)品的出現(xiàn)、消費者意愿的轉移等都影響著市場價格，只要其中一項因素變化，都會影響成本企劃的成敗。

2.成本企劃注重設計階段成本控制而忽略生產(chǎn)實施階段成本控制。成本控制活動貫穿設計、采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務等多個環(huán)節(jié)，企業(yè)在非設計環(huán)節(jié)的成本控制是實現(xiàn)即定目標成本的保障，然而成本企劃模式忽略了這些環(huán)節(jié)的成本控制。

結束語

由此我們不難看出，在市場日益激烈的競爭下，企業(yè)如果只是單單的依靠體制的庇護已無法立足于不敗之地。企業(yè)需要從自身實際角度出發(fā)，不斷的創(chuàng)新自身的管理模式，找到適合自身的戰(zhàn)略目標，進而促進企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[3] 汪方軍.制造企業(yè)集成成本管理模式及應用研究[D]. 西安：西安交通大學，2003.

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目前所在地： 廣州 民族： 漢族

戶口所在地： 湖南 身材： 178 cm 65 kg

婚姻狀況： 未婚 年齡： 24 歲 求職 意向及工作經(jīng)歷

人才 類型： 普通 求職

應聘職位： 貿易類： 外貿 助理業(yè)務員、市場銷售/營銷類：業(yè)務員、物流類：物流助理

工作年限： 1 職稱： 無職稱

求職 類型： 全職 可到職- 隨時

月薪要求： 2000--3500 希望工作地區(qū)： 廣州 深圳 湖南

個人工作經(jīng)歷： 公司名稱： 廣州浩宇華工科技有限公司起止年月：2008-07 ～ 2009-06

公司性質： 民營企業(yè)所屬行業(yè)：化學化工，生物制品

擔任職務： 區(qū)域銷售代表

工作描述： 一，管理自己所管理的區(qū)域老客戶，負責他們的訂單、發(fā)貨收貨通知、催款、催單和對我們產(chǎn)品的投訴。

二，制定相應階段的營銷策略。

三，收集我們潛在客戶資料，實行電話溝通后進行拜訪。

離職原因： 對公司的管理經(jīng)營模式不能達成共識

公司名稱： 東莞裕元集團起止年月：2008-03 ～ 2008-06

公司性質： 私營企業(yè)所屬行業(yè)：鞋業(yè)/皮具/玩具

擔任職務： 企劃助理

工作描述： 一，負責公司市場營銷計劃的制定及監(jiān)督實施

二，負責公司企業(yè)形象設計、品牌推廣

三，制定公司各階段企劃方案

四，建立并完善公司市場營銷策略、客戶服務政策

五，策劃實施本行業(yè)市場研究工作

六，根據(jù)實際情況來協(xié)調公司內部各部門的工作以及對外的交流

離職原因： 處理畢業(yè)的事情

教育背景

畢業(yè)院校： 湖南理工學院

最高學歷： 本科獲得學位: 學士 畢業(yè)- 2008-06-01

所學專業(yè)一： 外貿 英語 所學專業(yè)二： 法語

受教育培訓經(jīng)歷： 起始年月 終止年月 學校（機構） 專 業(yè) 獲得證書 證書編號

語言能力

外語： 英語 優(yōu)秀

國語水平： 良好 粵語水平： 一般

工作能力及其他專長

2008-03 英語專業(yè)八級（57）

2006-03 英語專業(yè)四級

2008-03 大學 英語六級 （508）

2005-11 湖南省計算機應用水平 1級

篇5

1、前期醬油產(chǎn)品上市合作廣告策劃公司的尋找，競爭對手市場情況的一個初步信息的掌握；

2、醬油產(chǎn)品上市前期市場調查，主要走訪了六安、安慶、淮北、阜陽等市場，了解安徽市場醬油的市場現(xiàn)狀及發(fā)展前景，掌握了醬油市場消費的基本情況，為以后真心醬油的市場開拓做好準備；

3、醬油前期廣告策劃宣傳公司的選擇及媒介推廣方案的初步制定，包括導購員手冊、前期推廣活動方案、產(chǎn)品手冊、活動物料清單、渠道推廣方案、上市中獎方案等各種初步方案的制定；

4、協(xié)助五行廣告公司開展市場調查及各階段工作的對接與協(xié)調工作，包括產(chǎn)品定位、廣告語、宣傳策略、包裝文案、品牌手冊、黑豆功效手冊、包裝箱等一些列設計調整工作；

5、產(chǎn)品上市所需各種原輔料的制作采購并物流發(fā)送工作，包括了包裝箱、瓶貼、品牌手冊、宣傳海報、促銷物料等；

6、協(xié)助進行產(chǎn)品上市征訂會的相關組織、布置、招待工作，并進行相關開蓋有獎促銷政策的講解；

7、與合肥分公司及區(qū)域經(jīng)理隨時進行市場反饋情況的對接，了解市場一線業(yè)務人員對我公司產(chǎn)品及銷售政策的真實信息，以供總監(jiān)參考；

8、配合市場、技術人員開展其他需要配合的工作。

1、隨時跟蹤產(chǎn)品市場銷售情況，了解各經(jīng)銷商在對我司產(chǎn)品銷售過程中所遇到的各種問題，及時上報公司并配合業(yè)務人員拿出相應的解決措施；

2、對經(jīng)銷商市場支持政策執(zhí)行情況進行定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時上報并提出各種處罰或改進意見供總監(jiān)參考；

3、重點跟蹤開蓋有獎促銷方案的執(zhí)行情況，保證獎卡操作的可操作性與拉動市場銷量的有效性；

4、定期針對不同市及區(qū)域經(jīng)理所反映的各種市場問題，制定各種能夠適應市場銷售情況的促銷政策，開展不同方式的促銷活動，以減少即期拉動銷售；

篇6

從公司的性質看來，連邦首先是一個流通企業(yè)，是一個IT產(chǎn)品（現(xiàn)在以軟件為主，未來將涵蓋it領域所有產(chǎn)品）的流通企業(yè)，而且是一個以連鎖為組織和銷售形式的流通企業(yè)。流通企業(yè)的主要業(yè)務是以商務為主要特征，而連鎖卻以統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一形象，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一人員崗位、統(tǒng)一監(jiān)督管理、統(tǒng)一服務標準——“八個統(tǒng)一”為特色。在它的商務管理方面，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一價格形成了它商務管理的核心。核心的核心是品牌、貨源與物流。體現(xiàn)了連邦的管理體系的特色。

同時“八個統(tǒng)一”，完全克服了傳統(tǒng)經(jīng)銷制的缺陷：首先一個區(qū)域市場銷售的好壞完全由二批商的實力和經(jīng)營理念決定，一批即使看到一個地區(qū)的銷售不好，只能干著急，插不上手，最多與他們進行協(xié)商，這種協(xié)商大多數(shù)由于各自利益各理念的不同而難以達成共識。其次，廠家的價格體系、促銷活動、新品鋪貨、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品配送等策略難以有效實施。再次，經(jīng)銷商為了拿到銷量扣點，往往不得已竄貨，砸價，造成大范圍的價格體系混亂。

下面從連邦的組織結構做一個簡單分析，這種結構在現(xiàn)階段個人認為很好的滿足了市場的挑戰(zhàn)和需求?？偛颗c專賣店的關系是一套完整的網(wǎng)絡商務管理系統(tǒng)，很好地處理了總部的進銷存、應收應付處理、外地專賣店的銷售和庫存、外地專賣店的應收和應付處理，以及所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計處理和同步實時管理。所涉及的部門主要是流通事業(yè)部、外地專賣店、財務部。流通事業(yè)部由采購部、配送部、產(chǎn)品組織部、獨家經(jīng)銷部、退貨部、市場部、營銷部組成，各司其職，針對性強，與市場的需求形成了較好的結合。我們也可以從連邦現(xiàn)有的三個解決方案（即網(wǎng)絡結構解決方案、網(wǎng)絡互聯(lián)方案和數(shù)據(jù)同步方案）看出端倪：一直以來連邦不惜投資，已經(jīng)建成了一個內部共享的網(wǎng)絡，在這個網(wǎng)絡里面，連邦總部的機器和各專賣店是連通的。各專賣店的定單隨時傳上來，物流中心隨時匯總，通過匯總了解情況，確定訂什么，訂多少，保證高速運轉。這三個解決方案有力的支持了總部“八個統(tǒng)一”戰(zhàn)略。

連邦對產(chǎn)品品質管理有三條雷打不動的原則：第一，產(chǎn)品是合法的；第二，功能跟說明書是一致的；第三，性能是穩(wěn)定的，如果有一條不符合原則，連邦就不賣。這三條原則，簡單有力，易于操作，可以看出連邦對產(chǎn)品品質近乎苛刻的追求。

談到直銷，我覺得要重點談一下公司內部客服。戴爾、惠普等成功表明，IT類產(chǎn)品在現(xiàn)階段是適合直銷運作模式的。 作為一種網(wǎng)絡信息社會的經(jīng)營方式，它代表著一種趨勢，越來越多的行業(yè)采取直銷的方式，其生存的空間將越來越大。連邦采取的企業(yè)客戶直銷方式，要求內部客服人員完全理解并堅決執(zhí)行，由此所帶來的業(yè)績必將越來越大。從趨勢看，這也是未來重點發(fā)展的一塊。同時，公司內部客服人員的分工與合作，也將要求越來越專業(yè)。隨著公司的發(fā)展，在這方面可以借鑒其他公司的經(jīng)驗，設立以下崗位：

A市場專員：這是最主要的一個崗位，他的職責是：收集整理客戶信息，與市場部溝通，分析客戶的服務需求；對企業(yè)和競爭對手的產(chǎn)品銷售情況進行調查，找到影響產(chǎn)品銷量的因素，綜合市場信息，編寫客戶的服務需求分析報表和服務改善計劃，交客服主管，協(xié)助客服做好其他相關工作。“連邦雖在各分公司都設立了這個崗位。但主要是為用戶進行解釋、試用、調試、安裝等工作”（引自《連邦發(fā)力西南區(qū)域，大力拓展中小企業(yè)市場》一文），未來可能需要進一步的延伸工作職能。

B：話務員：接聽電話、收發(fā)郵件和傳真；記錄整理電話內容，及時更新客戶信息，并進行歸檔管理；解答客戶的咨詢與投訴、調查客戶滿意度，實施客戶關懷等。

C：客戶維護員：與重點客戶保持良好溝通，分析他們的服務需求，制訂服務方案；組織售后服務，通過調查得到相關數(shù)據(jù)，尋求解決辦法；制訂客戶關系管理方案，實施公司信譽制度，提升公司形象和客戶忠誠度。

D：方案企劃，技術支持：策劃客戶服務活動；完成媒體計劃，發(fā)放及傳播公司文化資料，了解客戶相關的文化需求；

篇7

然而，放眼如今的日化行業(yè)，無論是以品牌專柜為依托的高端品牌，還是以賣場貨架為主線的大眾品牌，以及以專賣店為特色的分眾品牌，市場的表現(xiàn)卻是差強人意，泛起微微波瀾的深處，像死水一般、以致波瀾不驚。

眾多日化企業(yè)在面對生意達成連年在縮水的同時，唯有抱怨：“油田”產(chǎn)不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的這些，似乎都在間接證實一個道理：那就是日化市場的“水”好像深了很多，一切都變得難以判斷和揣摩。

眼下，眾多日化企業(yè)在分銷渠道建成后感到十分疑惑，為什么分銷渠道的問題那么多？分銷商、二分銷、批發(fā)商、零售商之間的矛盾層出不窮，很多日化企業(yè)常常被折騰得筋疲力盡、捉襟見肘。分銷渠道該如何運作，才能讓企業(yè)輕松駕馭渠道、控制渠道，從而有效提升銷售生意和邊際貢獻呢？問題的核心就是分銷渠道的控制和反控制。

在分銷渠道的設計和布局中，明晰分銷渠道的利益分配是實現(xiàn)控制和反控制的基礎。作為生產(chǎn)商的日化企業(yè)來說，掌握和控制分銷渠道的動機應該是十分明確的，即：

1、拓展空白市場，有效進行市場的最大化覆蓋，以期增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進入、降低成本、提高品牌知名度、美譽度、確立品牌忠誠以及提高企業(yè)形象；

2、競爭的需要和外界力量的壓迫，促使企業(yè)必須依靠控制分銷渠道來確立競爭優(yōu)勢；

從日化企業(yè)控制分銷渠道的動機出發(fā)，我們確認，實現(xiàn)分銷渠道的控制是運作分銷成功的保證。那么，分銷渠道的控制力從何而來呢？

第一是品牌力。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，她是連接消費者、渠道商、供應商與廠家的關系紐帶，是企業(yè)生命活力的象征。同樣的洗發(fā)水、沐浴露，寶潔系的子品牌和本土二線、三線的價格相差不大，但是消費者近乎瘋狂的指明購買率不得不讓競手望洋興嘆，這就是品牌的力量！誠然，被業(yè)界冠以品牌教父的寶潔公司，其之所以可以進行瘋狂地品牌繁殖和衍生，無非得益于其強大的品牌滲透水平。因此，擁有強大的品牌力，就是擁有了控制消費者購買選擇的力量。

第二是資源力。企業(yè)的資源包括了經(jīng)濟實力、產(chǎn)品開發(fā)能力、價格力、市場管理力和客服支持力、廣告?zhèn)鞑チ?。擁有了這些能力，企業(yè)就在分銷渠道的運作中占有支配地位。

1、經(jīng)濟力。企業(yè)的經(jīng)濟實力雄厚，最直接的作用是低成本優(yōu)勢——低成本一方面給競爭對手樹立了進入的屏障，另一方面也增加了分銷渠道和渠道成員間議價的主動權，掌握了控制渠道的主要力量。如日化行業(yè)的“歐萊雅”、“寶潔”、“強生”、“妮維雅”，無不如此。

2、產(chǎn)品開發(fā)能力越強大，產(chǎn)品的種類越多，產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新的速度越快，產(chǎn)品有深度、寬度，對于分銷渠道的控制都起到良好的作用。例如寶潔系的洗護品牌產(chǎn)品線的開發(fā)、歐萊雅產(chǎn)品群的產(chǎn)品創(chuàng)新，無不對分銷渠道的控制產(chǎn)生重大影響。

3、價格力。價格力是指價格的絕對優(yōu)勢。這種優(yōu)勢一種是壟斷性高價優(yōu)勢，一種是低成本廉價優(yōu)勢。

4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的質量和服務是樹立企業(yè)形象的重要手段，如海爾推廣的“真誠服務”就是管理和質量服務的典型。

5、廣告力度。廣告力度是在以上力量的基礎上給產(chǎn)品插上雙翅。廣告的力度主要體現(xiàn)在階段性的銷售和服務期間。

第三是激勵力。分銷渠道的激勵是其運作中不可或缺的部分，是對分銷成員的銷售業(yè)績的正面肯定，并體現(xiàn)為實際利益的行動，可以提高分銷渠道成員的熱情，提高對分銷渠道的控制能力。企業(yè)可以在導入市場初期、鋪貨時期或者銷售淡季以及階段性的銷售高峰期，選擇折扣、培訓、獎勵、提升級別、擴大銷售范圍、續(xù)簽合同等方式，提高分銷渠道成員的積極性，加強對分銷渠道的控制。

第四是企劃力。各日化企業(yè)如果對于市場的發(fā)展戰(zhàn)略、階段性的營銷策略實施、周期性的營業(yè)推廣有完整的企劃，就可以有效地控制銷售，控制分銷渠道的發(fā)展。同時，企劃力還體現(xiàn)在專家的作用上。這里我們所提的專家不是滿天飛的“策劃大師”，而是企業(yè)內部在各方面，如分銷渠道管理、廣告管理、終端管理、終端理貨、銷售培訓等各方面的專家。專業(yè)知識將有效地對分銷渠道產(chǎn)生影響。

第五是客情力。人情是交往的紐帶，是維系分銷渠道成員忠誠的劑。特別在我們中國，自古以來，生意的成敗就是和人情關系密不可分的。和分銷渠道成員結成緊密關系，在很大程度上影響到分銷渠道的控制。

第六是強制力。強制力是針對企業(yè)的原則性問題，在品牌力、資源力、激勵力和關系力等硬性規(guī)定方面加以規(guī)范，并強制執(zhí)行。強制力是剛性的發(fā)號施令的權力，如果分銷渠道成員不按照企業(yè)的意志行事，將會受到懲罰。強制力不是濫用刑罰，也不是壓迫、奴役分銷渠道成員，她是保證分銷渠道秩序的規(guī)則。

第七是影響力。影響力是不以強制分銷渠道成員服從來樹立自己的權威，而是通過各種力量的影響來使對方自愿服從并追隨。

第八是資本整合力。隨著企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)尋求在分銷渠道方面一體化，建立完整的企業(yè)價值鏈，通過產(chǎn)權、資本運作來控股、參股、合作、收購或連鎖分銷渠道成員，來加強企業(yè)價值鏈上下游的對接。比如在汽車產(chǎn)業(yè)，資本對于分銷渠道的整合就開展得如火如荼。

控制分銷渠道是每一個企業(yè)夢寐以求的目標，但是對于分銷渠道的成員來說，幾乎所有的渠道成員都想能夠主宰渠道，讓分銷渠道按照自己的一直來運作。因此，分銷渠道的控制和反控制，總是伴隨著分銷渠道建設和發(fā)展的始終，同時她也是分銷渠道沖突的重要起因。

首先，從日化企業(yè)的角度看，控制渠道的控制方式有：

1、提供優(yōu)質、低價的產(chǎn)品；

2、提供價值豐滿的品牌；

3、提供細致周到的分銷管理和售后服務；

4、提供完整系統(tǒng)的企劃方案和專家服務，提供系統(tǒng)的營銷培訓；

5、提供終端管理解決方案和助銷；

6、提供最接近消費者的銷售模式和促銷方式；

7、推廣個性化服務，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務；

8、推廣一體化戰(zhàn)略，從上下游整合分銷渠道；

9、提供足夠的產(chǎn)品組合，產(chǎn)品線以及產(chǎn)品線的深度、寬度；

10、靈活的分銷渠道政策；

11、階段性強大的分銷支持；

12、完整的客戶管理模式和龐大的客戶資料庫；

13、推廣密集分銷，直接掌控終端；

14、快速的分銷渠道反饋和反應；

其次，而從分銷渠道成員的角度看，經(jīng)銷商、商、批發(fā)商的控制渠道方式是：

1、批進批出，以規(guī)模帶動效益；

2、經(jīng)營品種多，貨色、品種、款式、規(guī)格齊全，可以為零售商提供完整的配套服務；

3、強大的倉儲和分銷能力，類似于物流中心的作用；

4、區(qū)域市場的速度優(yōu)勢；

5、區(qū)域市場的網(wǎng)絡優(yōu)勢；

6、區(qū)域市場的人情關系優(yōu)勢；

最后，零售商控制渠道的方式是：

1、直接面對消費者的終端優(yōu)勢；

2、大量訂貨壓低渠道供應價格；

3、面對眾多的競爭企業(yè)坐收漁利的優(yōu)勢；

4、先進的零售管理技術；

篇8

話說桃園三兄弟集體跳槽之后，曹操深以為后患無窮。不過，他暫時還顧不上理會劉備這只羽毛未豐的雛鷹，因為他目前最大的對手乃是河北集團公司的袁紹。曹操曾經(jīng)對袁紹有過一番評價，他認為袁紹“色厲膽薄，好謀無斷，干大事而惜身，見小利而忘命”，不是一位稱職的經(jīng)理人。

可袁紹自己并不這么看。袁氏家族從袁紹的爺爺?shù)臓敔斈且惠呴_始發(fā)跡，在經(jīng)歷了“四世三公”之后，成了河北集團公司的實權派。作為袁氏家族第五代領軍人物，袁紹認為自己的表現(xiàn)是相當優(yōu)秀的。

這一天公司舉辦宴會，袁紹喝得酩酊大醉，顯得格外有豪情。宴會之后，他意猶未盡，特意約了企劃部部長許攸去酒吧喝茶、聊天。他問：“許攸啊，你聽說過曹操煮酒論英雄的故事嗎？”

許攸說：“曹操煮酒論英雄的故事已經(jīng)被各大新聞媒體追捧為今年的十大財經(jīng)新聞，如今已是盡人皆知了?！?/p>

“哼！曹阿瞞有什么資格對天下英雄論是論非？”袁紹大著個舌頭，又問道：“許攸，你是曹操的同學，你說說看，我跟曹操比起來，誰更英雄？”

許攸無奈地笑道：“您說，這怎么個比法呢？”

“怎么個比法？”袁紹從鼻子里哼了一聲，舉起茶杯，很夸張地呷了一口茶，說道，“比級別，他的東漢公司是中央直屬企業(yè)，我的河北公司是省屬企業(yè)，他厲害。比企業(yè)規(guī)模，他的東漢公司是一條小蛇，我的河北公司可是一頭大象，我厲害。把話說白了，現(xiàn)在企業(yè)都在改制，都在國有民營，級別還有什么用呢？論英雄啊，還得靠實力說話，你說是不是？可就是這個曹阿瞞，他居然不拿我這個‘村長’當‘干部’，把我貶得一文不值，簡直氣死我了！”

許攸小心翼翼地回道：“我聽說曹操之所以瞧不起您，是因為他認為您只有花招沒有絕招?！?/p>

袁紹動作極為優(yōu)雅地一笑：“這個曹阿瞞只知其一不知其二。他怎知，花招自有花招的妙處。你看這里，這是我剛剛完稿的《袁紹管理學手記》。你看看，給我策劃策劃，讓它成為一本暢銷書?！?/p>

許攸必恭必敬地接過來，翻到第一頁，上面赫然寫著：總經(jīng)理花招定律。

1、如果你會?；ㄕ?，你就會被人們夸獎為精明、能干、有水平。

2、如果你什么都不干，董事會就會換一個會?；ㄕ械目偨?jīng)理。

會?；ㄕ胁拍墚敽每偨?jīng)理？許攸被袁紹的理論驚得呆了，半晌才出聲問道：“在日常工作中，要做到處處是花招，很難吧？”

袁紹大笑起來，得意地說：“絕招可能很難，可花招誰不會呀？比如說我吧，我會去找一些容易出成績的管理工作，讓我看起來像一位日理萬機、措置裕如的優(yōu)秀的管理型人才?！?/p>

許攸問：“您怎么知道哪些‘管理工作’容易出成績呢？”

袁紹拍拍許攸的肩膀說：“小許同志，你要明白，為什么人們認為我是一位經(jīng)驗豐富的領導而你不是呢？請你好好讀一讀《袁紹管理學手記》吧！”

許攸翻到第三篇，才看兩行，頓覺精彩紛呈，堪稱妙文。文中寫道：

10種容易出成績的管理工作

1、評價某些員工的人品（尤其是缺點），以顯示自己識別人才的眼力。

2、征集合理化提案，然后通過點評讓那些提案人顯得弱智。

3、寫工作總結，包括年度工作總結、季度工作總結、每月工作總結、每周工作總結。善于總結就意味著善于改進工作，就意味著我們即將迎來更大的進步。所以，每一次總結都要號召大家“振作精神，再創(chuàng)輝煌！”

4、開會。公司是在會議中發(fā)展壯大起來的。不開會，那些一地雞毛的小事誰去管呢？總得研究一個妥當?shù)慕鉀Q方案吧？而要從眾多解決方案中選出正確的那一個，至少得開三次以上的會。做決定的事嘛，第一要民主，第二不能輕率。

5、抓好員工的職業(yè)化教育。那些員工的素質實在太低了，必須讓他們清醒地認識到“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理。如果他們連我這個總經(jīng)理都不知道怎么“努力”去討好，那么，他們還會“努力”去討好一個普通的顧客嗎？

6、重新布置辦公室?？偨?jīng)理的辦公室越來越氣派，員工們才會越來越崇拜你。

7、研究領導形象。人美一身衣，樹美一層皮。衣服穿得好，可以當領導。歷史經(jīng)驗證明，人們可以不尊重你的人，但他們會尊重你的衣服。如果你的穿著夠品位（例如一套made in英格蘭的西裝、一雙made in意大利的皮鞋），再配上一輛豪華轎車（例如奔馳、寶馬、勞斯萊斯）作為座駕，就顯示你和員工是兩個檔次的人，而這正是產(chǎn)生尊敬的主要原因。

8、出國考察。至于考察了什么并不重要，重要的是你的某些眼光開始跟國際接軌了。例如，你可以用國際眼光來評論女人。

9、更換部門名稱。更換部門名稱會給公司帶來新氣象，就好像重新調整了家具的擺設一樣。例如，把“人事部”改為“人力資源部”，把“儲運部”改為“物流管理部”，至于人事管理與人力資源管理之間、儲運與物流管理有何異同，那只有天知道。

10、喋喋不休地說話。如果你沒有掌握權力，聽眾很可能不耐煩，現(xiàn)在可不一樣了，你越是喋喋不休地說話，就越說明你用心良苦，你越是喋喋不休地說話，聽眾就越是不敢打瞌睡。這樣，你每一次都能贏得熱烈的掌聲。

許攸看著看著，一種不知道是敬意還是涼意的情緒，從心靈深處油然而生。

“您的這些管理花招確實高明?？墒牵彼行埧诮Y舌地問道，“公司的營業(yè)任務怎么完成呢？還有，難道您就不怕有一天別人會拆穿您的花招嗎？”

總經(jīng)理的工作指南

袁紹哈哈大笑起來：“小許啊，虧你還是企劃部長，也不動腦筋想想。如果我連這幾個小問題都解決不了，那還真讓曹操給瞧扁了。你問的這幾個問題，在我的這本手記里都有解決方案。”接著，他翻到第78頁，指給許攸看：總經(jīng)理的工作指南。

1、顯示自己對大局的洞察力。

2、漫無邊際地閑聊（記?。毫臍w聊，做歸做，不能當真）。

3、把任務分給那些拿個棒槌就認“針”的傻瓜。轉貼于

4、避免回答任何提問，如有提問，最好引導提問者自己去尋找答案，否則，就讓員工們之間互相探討吧。

許攸慢慢地把頭抬起來，仰望著袁紹那張因為興奮和得意而漲得通紅的臉。按說，河北集團公司也是人才濟濟，許攸、郭圖、審配、逢紀都是一等一的企劃型人才，田豐、沮授則是功底深厚的管理型人才，顏良、文丑、高覽、張淳、于瓊則可堪稱業(yè)務型的名將。這么多人才，再加上袁紹這么一位“英明”的領導，河北集團公司應該是大有作為的?！翱墒?，”許攸有些不好意思地問，“為什么我老是覺得有哪兒不對勁呢？”

袁紹笑道：“那就說明，你還需要接受培訓?！?/p>

許攸奇怪地又問道：“感覺不對勁與培訓之間有什么關系呢？”

袁紹笑道：“關系大著呢。你看你，不要用這種眼光盯著我，有什么疑問，不要在我的臉上找答案。所有的答案都在這本書稿里面?！?/p>

員工培訓的必要性

果然，許攸隨手一翻，那一頁上赫然寫道：員工培訓的必要性。

1、如果員工覺得有哪兒不對勁，那一定是他還沒有進入狀態(tài)，他必須深刻理解“究竟是環(huán)境來適應人，還是人來適應環(huán)境”的人生哲學問題。

2、在公司里，僅有英明的領導是不夠的，還要有會拍馬屁的員工。事實上，已經(jīng)進入狀態(tài)的員工就是會拍馬屁的員工。

3、會拍馬屁的員工意味著關系融洽的團隊文化，與之相反，不會拍馬屁的員工則會破壞公司關系融洽的團隊氣氛。

4、員工培訓的重要性就在于，讓不會拍馬屁的員工學會拍馬屁，讓會拍馬屁的員工拍得更好，要注意發(fā)揮馬屁精的模范作用。

5、要充分地體會和認識到：公司的團隊文化建設，其實就是馬屁工程的建設。

許攸更加驚疑不定了，他想問：“難道我就一定得學會拍馬屁嗎？”話到嘴邊沒說，手指頭把書稿又翻了一頁，上面寫道：拍馬屁的必要性。

1、人們很容易把公司想像成一群馬。前面的馬往后看，看到的全是笑臉。后面的馬往前看，看到的全是屁股。

2、每一位領導都需要一些馬屁精圍在身邊。馬屁精和鮮花一樣，說不清有什么價值，卻能夠讓人產(chǎn)生某種被愛的感覺或錯覺。

3、任何人對自己放的屁都不會覺得“臭”，即使“臭”也應該是一種特別的值得贊美的氣味。作為一個高明的馬屁精，應該善于為放屁者著想。只有不懂事的混蛋才會讓放屁者難為情。

4、被人拍馬屁是一種奇妙的享受。要是你能做到“一馬當先”，你就能享受到“萬馬拍屁”的。所以，如果你想讓別人拍你的馬屁，你就得拼命往前擠，然后把屁股對準別人的臉。

5、如果你暫時擠不過去，你就只好暫時做個馬屁精。

6、記?。涸谀愕那懊?，不僅有領導的屁股，還有前進的方向。

7、看著領導的屁股，裝出喜聞樂見的樣子，千萬不可別過臉去，否則，那就不是屁股的問題，而是方向的問題，你會因此被整個馬群拋棄。

8、只有在你自己當了領導之后，你才會明白，真正的天才就是天才的馬屁精。

夜，漸漸深了。許攸讀著袁總的這部書稿，心中又是敬佩又是惶恐又是刺激，簡直不忍釋卷。抬頭看時，袁紹早已趴在茶幾上香夢沉酣了。

不要把袁紹的屁股當成前進的方向

好容易把爛醉如泥的袁紹送回家，走在大街上，被風一吹，許攸忽然打了一個寒噤。他意識到，今兒個袁紹酒后吐真言，把心中深藏而不可告人的秘密“春光盡瀉”，等明天清醒過來一定會懊悔不已。如此一來，還有什么好果子給許攸吃呢？

許攸越想越不妙，回到家跟老婆一說，老婆倒是顯得像冰山一樣冷靜。她說：“趕快去投奔曹操吧。女人的直覺告訴我，袁紹遲早會掉進失敗的黑窟窿，而你的同學曹操將成為偉大的勝利者?！?/p>

“真的嗎？”許攸還在猶豫。

老婆不耐煩地說：“你怎么這樣不懂事呢？我告訴你：不要把袁紹的屁股當成前進的方向，也不要把前進的方向當成袁紹的屁股。”

許攸問：“此話怎講？”

老婆指點著他的額頭罵道：“你真是個死腦筋，怎么老是把眼睛盯在一個人的屁股上呢？”

于是，許攸連夜去找曹操。曹操正在睡覺，聽說許攸來了，高興得連鞋子也來不及穿，“跣足出迎”，拉著許攸的手說：“本公司的企劃總監(jiān)一職，已等候你多時了。”許攸頓時被感動得熱淚盈眶，忽然之間，他明白了一個成功的管理者應該具備怎樣的素質，這種素質在自鳴得意的袁紹身上找不到。

后來，在許攸的策劃下，曹操發(fā)動了著名的官渡之戰(zhàn)，不僅大面積地搶占了河北集團公司的市場區(qū)域，還讓河北集團公司元氣大傷，從此一蹶不振。有經(jīng)濟學家評論說，官渡之戰(zhàn)創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上“蛇吞大象”的奇跡。

篇9

庫存僅僅是財務上的數(shù)字，或者僅僅是季末倉庫里的存貨？甚至，在設計師規(guī)劃產(chǎn)品的時候，庫存已經(jīng)產(chǎn)生？從產(chǎn)品設計、品牌定位角度看，是否庫存在沒有生產(chǎn)的時候就已經(jīng)誕生？

什么樣的方法能夠切實有效降低服裝品牌的庫存？折扣、直營、Outlets、電商，一路走下來，效果有限。怎么辦？

現(xiàn)實就是現(xiàn)實。

服裝行業(yè)的大勢，在推動企業(yè)通過系統(tǒng)的精細化管理手段提升自身業(yè)績。解決庫存問題，戰(zhàn)略思維、商品企劃、供應鏈優(yōu)化、終端精細化管理等，一個不能少。這是個系統(tǒng)。

庫存，2012年服裝行業(yè)最熱門的關鍵詞之一，如何解決庫存，是諸多服裝企業(yè)絞盡腦汁想要解決的問題，《中國服飾》雜志借勢出擊，聯(lián)手和君咨詢集團，在2012年11月中國服裝大會期間，主辦了一場主題為“庫存：系統(tǒng)思維解決”的關聯(lián)論壇，與多位專家和企業(yè)家代表共同探討庫存解決方案。

本次論壇由中國紡織工業(yè)聯(lián)合會新聞發(fā)言人孫淮濱擔任引言人，并邀請了上海晨錦咨詢有限公司總經(jīng)理張喆、和君咨詢服裝事業(yè)部總經(jīng)理李金良，以及清華大學土木工程系項目管理專業(yè)碩士生導師尉洪朝擔任主講嘉賓，中國紡織出版社黨委書記遲宗君、黨委副書記董清松、《中國服飾》雜志總編輯李茗芳、副社長李滿勛等出席了此次論壇，中國服裝協(xié)會中國服裝協(xié)會副會長陳國強、北京白領時裝有限公司董事長苗鴻冰、深圳歌力思服飾股份有限公司董事長夏國新等諸多嘉賓與會聆聽。本次論壇提出，庫存的本質實際上是服裝企業(yè)設計、渠道、終端、人才的同質化。傳統(tǒng)單一的庫存處理辦法成效甚微，因此解決庫存問題必須樹立系統(tǒng)思維，從設計源頭到終端銷售進行全產(chǎn)業(yè)鏈的有效協(xié)同。

庫存的陰霾不僅籠罩著服裝行業(yè)，也影響紡織服裝的整個產(chǎn)業(yè)鏈。中國紡織工業(yè)聯(lián)合會新聞發(fā)言人孫淮濱首先指出，2012年，服裝行業(yè)和家紡、產(chǎn)業(yè)用其他兩個消費終端行業(yè)相比，生產(chǎn)增速明顯低于這兩個行業(yè)，效益水平也在下降，這背后很重要的原因就是庫存。服裝行業(yè)作為目前最大的終端行業(yè)，如果它的庫存越來越多，勢必會影響到整個紡織產(chǎn)業(yè)鏈的安全問題，所以應該引起服裝行業(yè)的高度重視，此次《中國服飾》以此作為論壇主題是十分有意義的。

對于這個已經(jīng)讓全行業(yè)感到有些恐慌的話題，上海晨錦咨詢有限公司總經(jīng)理張喆認為應當正確認識庫存。他認為，如果客觀冷靜地分析，庫存其實沒有那么可怕。庫存是服裝行業(yè)一直存在的現(xiàn)象，就中國市場而言，大規(guī)模的生產(chǎn)銷售必然伴隨著大規(guī)模的庫存，而且中國的商業(yè)模式，品牌必須掌控從設計到銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈過程也勢必會產(chǎn)生庫存?！爸越鼉赡赀@個問題一下子爆發(fā)出來，一是因為上市公司的信息公開，使大家看到了每個服裝企業(yè)背后都有一個巨大的庫存。二是今年市場趨緩也是不爭的事實。國際金融危機，國內市場疲軟。三是新興商業(yè)模式對傳統(tǒng)商業(yè)模式的擠壓。ZARA和H&M等國際快時尚品牌對國內服裝品牌形成了極大壓力。與其說是與我們的服裝品牌產(chǎn)生了競爭，不如說是對中國傳統(tǒng)的商業(yè)模式形成了挑戰(zhàn)，所以今年日子最難過的并不一定是服裝品牌，最難過的是百貨公司”，張喆說，“前三個原因是客觀造成的，不可控的，最關鍵的原因還是企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)跟不上，這是從企業(yè)內部來講的根本原因。市場在變化，消費者喜好在變化，年輕消費者逐漸傾向于電商，企業(yè)沒能緊跟市場開發(fā)出相應的產(chǎn)品，開拓新興渠道，必然產(chǎn)生大量庫存”。

不管以怎樣的心態(tài)看待庫存，中國服裝行業(yè)的高庫存都已是不爭的事實，也是企業(yè)亟待解決的問題。結合蘋果產(chǎn)品的實例，和君咨詢服裝事業(yè)部總經(jīng)理李金良對企業(yè)如何有效解決庫存給出了七個建議：第一，加強設計與商品企劃；第二，讓設計直接跟市場連接起來，設計師要及時掌握終端消費者的喜好與消費習慣；第三，設計、采購，以及上市波段之間要協(xié)同起來。因為對于一些對時間敏感或者時尚性較強的產(chǎn)品，如果推后半個月就徹底失去了機會；第四，下單量，上市波段要協(xié)同起來；第五，上市波段與天氣因素要協(xié)同起來。品牌上市前一定要考慮一個月的天氣預報，這樣才能夠及時作出反映；第六，店面之間、區(qū)域之間的商品要流通起來，聯(lián)動起來，給予大區(qū)經(jīng)理一定的授權，這樣在調配貨物時能夠及時有效；第七，及時判定銷售，盡早處理。一個產(chǎn)品在店面陳列一個星期就會知道是否會有好的銷售表現(xiàn)，提前做出暢銷款或滯銷款的判斷，及時作出補貨或修改銷售計劃的措施。

“這七個建議的背后實際是一個思想的問題，是運營問題，更是一個管理的問題，組織的問題，需要有機聯(lián)系起來。企業(yè)負責人要轉變經(jīng)營觀念，并不遺余力地推動，打破企業(yè)固有的管理模式，以此來保障物流以及信息流的通暢。另外服裝行業(yè)還有一個特點，物流是跟著信息流走的，因此一定要有指哪打哪的力道。最后要有一套協(xié)同考核的體系，這樣才能使整個鏈條有序運轉起來”，李金良同時表示。

對于李金良提出的庫存解決方案，在供應鏈設計管控、精益生產(chǎn)體領域頗有研究的清華大學土木工程系項目管理專業(yè)碩士生導師尉洪朝十分贊同。尉洪朝認為要解決服裝業(yè)的庫存，必須要從供應鏈角度出發(fā)。但現(xiàn)在很多人對供應鏈多少有一些誤解，認為物流配送就是供應鏈，實際這并不是供應鏈的本質，供應鏈本質是把生產(chǎn)企業(yè)、品牌企業(yè)、代銷企業(yè)，以及終端銷售商連接起來的管理手段。產(chǎn)品流動構成物流，信息流動構成信息流，信息流和物流的統(tǒng)一就構成供應鏈。在這個過程中，看起來流動的是物流系統(tǒng)，但實際上最本質是物流跟著信息在流動?！皬墓湹慕嵌葋砜矗b行業(yè)大致有兩種類型，一種類型是面向庫存的預測生產(chǎn)，這是大部分中國服裝企業(yè)所采取的模式。另外一個是以銷定產(chǎn)的定制模式，因為顧客定衡點靠后，因此庫存問題不突出。在預測生產(chǎn)的模式中，終端信息的傳遞以及物流配送系統(tǒng)就顯得尤為重要。因此，解決服裝行業(yè)的庫存問題，品牌商具有核心優(yōu)勢，因此一定要站出來，統(tǒng)籌上下游的參與者。把供應商當成協(xié)力廠商來對待，信息共享，保證信息流的流動和均衡，這樣才能夠達到減少庫存的目的?！?/p>

觀點

產(chǎn)品是根本，信息是關鍵

上海晨錦咨詢有限公司總經(jīng)理 張喆“中國近兩年的服裝市場上，深圳女裝某種程度上獨領。我認為有以下幾點原因：首先深圳女裝的企業(yè)負責人平均文化程度較高，學習風氣很好，因為中國服裝業(yè)態(tài)的變化，已經(jīng)從成衣業(yè)向時裝業(yè)發(fā)展，企業(yè)的競爭已經(jīng)從廠房、規(guī)模等硬實力向軟實力的競爭轉變，如設計、市場、以及銷售的網(wǎng)絡管理等。其次，深圳的女裝企業(yè)對產(chǎn)品開發(fā)投入很大，眼界開闊，重視設計。第三是銷售網(wǎng)絡管理。怎樣在柔性生產(chǎn)體系的建立上跟庫存做斗爭，深圳企業(yè)重視對產(chǎn)品的分析，對于服裝面料很難翻單的堅決取消，高速增長過后，企業(yè)能夠盈利，跟企業(yè)的柔性生產(chǎn)體系，快速反應，是否能夠快速翻單息息相關。過去我們某種程度賭的成分很大，現(xiàn)在隨著品牌時間越來越長，能沉淀出一些典型面料，對這樣的面料必須建立起準備體系，以保證快速翻單?！?/p>

深層次是企業(yè)戰(zhàn)略以及管理問題

和君咨詢集團副總裁 王昱“從觀念上講，我認為中國服裝企業(yè)不要緊盯著行業(yè)內的大佬，可以跳出行業(yè)看行業(yè)，他山之石可以攻玉，可以借鑒其他產(chǎn)業(yè)好的經(jīng)驗和做法。中國市場很大，新增市場甚至相當于一個澳大利亞、一個加拿大，這樣的情況下企業(yè)一定要相信自己的實力。同時，一定要注重管理，服裝企業(yè)是高度協(xié)同企業(yè)，小批量多標準，要快速反應，實際上對管理要求非常高。以前企業(yè)多是起步階段，因為市場景氣，所以大家都是業(yè)務高手，但不是組織高手，現(xiàn)在企業(yè)面臨的問題是怎么從業(yè)務高手變成管理高手，組織協(xié)同，這個轉變很重要，而不是緊盯著每年推出一個爆款。服裝企業(yè)要做好，管理上一定要突破。

我相信十年之內中國一定會有國際一流的品牌公司，而且不只一家，我認為至少有三到五家?！?/p>

時代要求我們走向精細化管理，走向大協(xié)同

和君咨詢集團服裝事業(yè)部總經(jīng)理 李金良 “很多企業(yè)有個觀念認為渠道商的庫存不是企業(yè)的庫存，這實際是很可怕的。作為運營品牌的企業(yè)，應該建立這樣的觀念：不僅渠道庫存是企業(yè)的庫存，甚至已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品，如果這件衣服客戶購買后，穿了一次就不愿意再穿了，都應該是企業(yè)的庫存。這個觀念會決定企業(yè)日常管理，包括整個體系的構建、戰(zhàn)略布局、渠道的管理規(guī)則。只有建立這樣的觀念，才能最終打造出品牌企業(yè)。

篇10

[關鍵詞] 供應鏈管理 成本控制 成本控制策略

供應鏈管理是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，提高供應鏈中各成員的效率和效益，實現(xiàn)供應鏈總成本最優(yōu)。這樣必然對企業(yè)成本控制帶來較大影響;(1)使企業(yè)改善服務和降低成本兩個目標可能同時實現(xiàn);(2)使企業(yè)成本控制活動的范圍更廣泛;(3)使企業(yè)成本控制活動更重視信息技術的應用和信息的收集工作。

一、基于供應鏈管理的成本控制方法

供應鏈成本控制是供應鏈管理的本質要求和表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)濟決策的核心。常用的供應鏈成本控制方法有作業(yè)成本法、目標成本法和平衡供應鏈計分法。

1.供應鏈作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的基本理念是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品或服務耗費作業(yè)”，目標是將成本動因引起的資源耗費恰當?shù)胤峙涞疆a(chǎn)品或服務中，如圖1所示。

運用作業(yè)成本法進行供應鏈成本控制，就是運用作業(yè)成本管理的思想，對供應鏈流程進行重新設計和控制，一方面將成本控制的重心深入到供應鏈作業(yè)層次，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程，盡可能消除非增值作業(yè)，改進增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈；另一方面對各項作業(yè)進行成本――效益分析，確定關鍵作業(yè)點，從而有針對性地重點控制供應鏈成本。因此，供應鏈成本分析應在作業(yè)成本法實施基礎上增加供應鏈節(jié)點分析,具體分為如下步驟：(1)渠道結構分析。確定產(chǎn)品從最初原材料到配送到消費者手中的整個過程所經(jīng)過的節(jié)點,包括本企業(yè)、上游和下游節(jié)點，并找出其他可供選擇的途徑。(2)供應鏈成本數(shù)據(jù)搜集。通過收集各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)數(shù)據(jù)、作業(yè)消耗資源數(shù)據(jù)、產(chǎn)品轉移定價數(shù)據(jù)等，據(jù)以計算各節(jié)點的利潤留成，并分析各節(jié)點實現(xiàn)的產(chǎn)品功能。(3)作業(yè)成本動因分析。分析各項作業(yè)所消耗資源及其對最終產(chǎn)品的貢獻，盡可能消除非增值作業(yè)，優(yōu)化增值作業(yè)，從而優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈并進行成本企劃，實現(xiàn)總成本最低。

2.供應鏈目標成本法。目標成本法是一種全過程、全方位、全員的成本控制方法，在作業(yè)成本法基礎上考察作業(yè)效率、人員業(yè)績、產(chǎn)品成本，弄清每項資源的來龍去脈，每項作業(yè)對整體目標的貢獻。目標成本是從市場需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價和目標利潤的基礎上，倒算成本水平。用公式表示是：產(chǎn)品目標成本=售價－利潤。供應鏈目標成本法將客戶需求置于供應鏈企業(yè)制定和實施產(chǎn)品戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越客戶需求作為實現(xiàn)和保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關鍵。

一般來說，供應鏈目標成本法主要有三種形式:(1)基于價格的目標成本法，適用于契約型供應鏈關系，獲取準確市場信息，明確產(chǎn)品市場價格和預期利潤，為供應鏈成員提供合理的利益分配方案。(2)基于價值的目標成本法，適用于交易型供應鏈關系，要求重構供應鏈，向市場提供差異性的高價值產(chǎn)品，使其核心能力與客戶的現(xiàn)實需求完全匹配。(3)基于作業(yè)成本管理的目標成本法，適用于緊密型供應鏈關系，要求供應鏈客戶需求一致，通過協(xié)同安排實現(xiàn)供應鏈關系的長期穩(wěn)定。

3.平衡供應鏈計分法。平衡供應鏈計分法是一種新型的供應鏈績效評價方法, 是在平衡計分法基礎上發(fā)展形成的,它根據(jù)供應鏈運作的特點，參考平衡計分法的角度和指標，提出了四個評價角度：客戶導向、財務價值、內部運作和未來發(fā)展，在實時基礎上對所有關鍵指標進行監(jiān)測。如圖2所示。

這四個角度分別代表了供應鏈、客戶、供應鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應鏈戰(zhàn)略和運作的內在關系，變單純的績效評價為績效管理，使得四個角度的目標和任務都具有新的特點：(1)從客戶導向角度盡最大努力滿足顧客期望，建立和保持客戶的密切關系；快速響應并滿足客戶的特定需求。(2)供應鏈內部運作角度，在合理成本下高效生產(chǎn)，實現(xiàn)較低的流程運作成本，較高的響應性；提高供應鏈中增值活動的比率。(3)未來發(fā)展的角度，注重改進創(chuàng)新，抓住發(fā)展機遇；合作共贏，穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟；加強技術開發(fā)。(4)財務角度整合供應鏈，謀求供應鏈價值最大化；優(yōu)化現(xiàn)金流，提高供應鏈資本效率。

二、供應鏈成本控制方法應用的關鍵環(huán)節(jié)

供應鏈成本控制方法在實際應用時，有許多重要環(huán)節(jié)值得關注：

1.及時采購。通過集中采購，擴大采購數(shù)量，降低采購產(chǎn)品價格；通過與供應商間電子商務，實現(xiàn)網(wǎng)上自動采購，提高采購效率，降低采購成本；采用即時采購，加快周轉，減少庫存，提高物流速度,獲得滿意交貨。

2.時間壓縮策略。通過構筑時間競爭優(yōu)勢，尋求各種壓縮手段，減少供應鏈業(yè)務非增值時間來實現(xiàn)供應鏈增值。

3.加強信息化力度，利用互聯(lián)網(wǎng)控制成本。

參考文獻：