導語：如何才能寫好一篇銀行監(jiān)控績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：國有銀行；績效考核；全員評價；分類管理

績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業(yè)績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎概念

績效管理由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設的意義

1.保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進而提高價值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系建設

某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：

1.考核方案

全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。（1）對機構的績效考核針對分支行、內(nèi)設部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內(nèi)設部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設部門、市分行內(nèi)設部門、縣支行內(nèi)設部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務經(jīng)營的關聯(lián)程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經(jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜说膷徫豢冃Э己宿k法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務和支持的一類員工，制訂以服務數(shù)量和質(zhì)量為主要指標、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜说膷徫豢冃Э己宿k法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標包括工作量、服務質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負責提供基礎數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務辦理數(shù)量，服務質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現(xiàn)考核指標側重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內(nèi)設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經(jīng)營管理績效考核結果相聯(lián)系。

2.考核結果運用

（1）構建全員評價體系全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。（2）構建分類管理體系將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法?？偟膩碚f，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運營效率。

參考文獻

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［關鍵詞］風險管理 平行作業(yè) 建議

一、平行作業(yè)的背景由來

自上世紀90年代初期以來，隨著經(jīng)濟發(fā)展和技術進步，銀行業(yè)競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業(yè)務單元內(nèi)實行風險經(jīng)理、客戶經(jīng)理“平行作業(yè)”，這是“審貸分離”新的表現(xiàn)形式。花旗銀行的實踐證明，推行平行作業(yè)模式是符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理理念和發(fā)展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業(yè)模式”，經(jīng)過反復論證，2007年初A銀行正式在對大中型企業(yè)推行平行作業(yè)。

二、A銀行平行作業(yè)模式及信貸管理中的作用

A銀行平行作業(yè)模式,就是指客戶營銷與客戶關系維護的經(jīng)營人員和風險管理人員,在同一授信業(yè)務流程中,以客戶為對象,以產(chǎn)品和服務為載體,通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業(yè)務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮了重要作用。

1.實現(xiàn)風險控制關口前移，提高了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。通過實行平行作業(yè)，風險經(jīng)理在貸前環(huán)節(jié)參與現(xiàn)場調(diào)查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環(huán)節(jié)審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環(huán)節(jié)對貸前揭示的風險點或持續(xù)用款條件進行持續(xù)監(jiān)控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業(yè)促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高。

2.較為充分揭示風險，提高申報材料質(zhì)量和審批效率。通過實行平行作業(yè)，風險經(jīng)理與客戶經(jīng)理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業(yè)之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現(xiàn)象，提高了申報材料質(zhì)量和審批效率。

3．有效落實方案審批，實現(xiàn)風險持續(xù)監(jiān)控。通過實行平行作業(yè)，在授信業(yè)務審批后，由風險經(jīng)理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經(jīng)理在貸后環(huán)節(jié)，對貸前、貸中環(huán)節(jié)在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續(xù)跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調(diào)整授信方案的依據(jù)。

4.統(tǒng)一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業(yè)，風險經(jīng)理直接參與到信貸業(yè)務流程中，對客戶及業(yè)務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經(jīng)營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統(tǒng)一。

三、目前平行作業(yè)運行過程中存在的問題

作為一種新的風險管理模式，平行作業(yè)在業(yè)務發(fā)展、防范風險中發(fā)揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。

1.平行作業(yè)機制尚未完全到位。主要表現(xiàn)在一是認識不到位。個別客戶經(jīng)理、風險經(jīng)理單純從本崗位出發(fā)，風險經(jīng)理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規(guī)避責任；客戶經(jīng)理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經(jīng)理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經(jīng)理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經(jīng)理崗位就設在前臺經(jīng)營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經(jīng)理平行作業(yè)工作的獨立性很難得到發(fā)揮。三是溝通不暢。個別客戶經(jīng)理和風險經(jīng)理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業(yè)務流程，效率受損。

2．風險經(jīng)理的配備不均衡，業(yè)務素質(zhì)有待進一步提高。在平行作業(yè)初期，各行由于風險經(jīng)理配備不均衡或業(yè)務素質(zhì)不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經(jīng)理未充分發(fā)揮平行作業(yè)作用，反而增加了業(yè)務環(huán)節(jié)。

3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經(jīng)理貸前調(diào)查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。

4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經(jīng)理績效考核明顯低于同級業(yè)務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經(jīng)理的工作積極性和隊伍的穩(wěn)定性，不利于吸引優(yōu)秀人才到平行作業(yè)風險管理崗位上來。

四、建議

1.進一步深化風險體制改革。首先，建立風險評估會議制度，構建統(tǒng)一風險偏好的平臺。在貸前環(huán)節(jié)，由經(jīng)營主責任人組織召開風險評估會議，研究客戶經(jīng)理和風險經(jīng)理提出的風險事項，共同制定風險控制方案。此類制度的實行，有利于提高風險控制措施及授信方案的可行性和嚴密性，便于統(tǒng)一風險偏好。其次，在崗位設置上必須滿足風險經(jīng)理獨立性的要求。同時，風險經(jīng)理應樹立風險管理為業(yè)務發(fā)展服務的理念，既要注重與客戶經(jīng)理團結協(xié)作，又要嚴守風險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風險經(jīng)理和客戶經(jīng)理的崗位、職責不同、分析問題的角度也有差異，產(chǎn)生分歧或爭議是正常的。只有進行有效溝通，增進理解，才能有效化解分歧或爭議，達成共識，從而提高工作效率。

2.做好風險經(jīng)理的配置和發(fā)展規(guī)劃，確保風險經(jīng)理的數(shù)量和質(zhì)量。筆者認為應建立風險經(jīng)理準入淘汰機制，在風險經(jīng)理配置上可實行區(qū)域集中根據(jù)業(yè)務特點統(tǒng)一調(diào)配。同時，將平行作業(yè)風險經(jīng)理細分為客戶、行業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品等不同類別風險經(jīng)理，實現(xiàn)專業(yè)互補、資源共享。

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一、改革績效考評制度是建立現(xiàn)代企業(yè)文化的需要

經(jīng)營績效考評制度反映一個組織或團隊的經(jīng)營理念和管理文化，是一個企業(yè)員工的一種共同價值觀念，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分，是現(xiàn)代化企業(yè)管理文化的重要組成部分。它關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高，關系到一個企業(yè)員工的工作導向，涉及到員工的切身經(jīng)濟與非經(jīng)濟利益，關系到企業(yè)員工的職業(yè)成功感、工作的積極性與創(chuàng)造性的激發(fā)?？梢哉f：企業(yè)績效考評制度的任何改變與調(diào)整，都將意味著企業(yè)整體文化的一次震蕩，都將對企業(yè)產(chǎn)生積極或者消極的影響。建設銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產(chǎn)重組上市以后，以經(jīng)濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現(xiàn)行的動態(tài)激勵考核辦法經(jīng)過近兩年的在持續(xù)改進中運行，激勵效果明顯，各經(jīng)營單位業(yè)績穩(wěn)步提升，員工收入穩(wěn)步增長，績效工資分配關系基本和諧，從一定程度上講：現(xiàn)行的績效考評制度已經(jīng)融入到了企業(yè)的文化中，對企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發(fā)現(xiàn)仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執(zhí)行沒有完全達到方案設計的初期目標，考核結果與實際存在一定偏差，個別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經(jīng)辦崗位人員績效工資不成正相關，經(jīng)營單位負責人現(xiàn)買績效工資不應參與本單位分配而應由市行統(tǒng)一發(fā)放，現(xiàn)買單績效工資在績效工資中占比過大結構失衡等問題。因此，要建設一個對企業(yè)發(fā)展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調(diào)整完善，對績效管理的目的，意義，性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執(zhí)行力度與標準進行進一步統(tǒng)一，使得績效管理制度融入到建設銀行員工的共同價值觀當中。

二、新的經(jīng)營導向要求對績效考評政策進行改革

二級分行經(jīng)營績效考評制度是傳承總省行業(yè)務發(fā)展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當前，省市行的經(jīng)營目標、市場環(huán)境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應的調(diào)整。2009年，省行為加速發(fā)展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調(diào)仍是以價值創(chuàng)造為核心，但分解了經(jīng)濟增加值構成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經(jīng)營單位之間經(jīng)營環(huán)境、客戶資源、業(yè)務功能、地理位置、資源配置、人員素質(zhì)等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現(xiàn)實狀態(tài)下，朝陽分行績優(yōu)客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務資源特別是能夠用于營銷激勵的財務資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預計零增長，甚至負增長。針對這種現(xiàn)狀，朝陽分行黨委確定了必須實現(xiàn)規(guī)?？焖贁U張、超常發(fā)展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考核指標進行調(diào)整改進。

三、應對行業(yè)日趨激烈的競爭形勢的需要

目前，本地區(qū)原有四家國有商業(yè)銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業(yè)，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設計、考核方法、考核技術、考核指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學有效的績效考評體系，利用有限的財務資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經(jīng)營單位、員工的價值創(chuàng)造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經(jīng)營單位之間存在的差異，使考核結果能夠真實反映各經(jīng)營單位現(xiàn)有經(jīng)營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態(tài)的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發(fā)展的基本動力。目前，當務之急是總結現(xiàn)有績效考核方案的特點、優(yōu)點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達到通過績效考評正確的引導員工行為，加強各經(jīng)營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發(fā)掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關系，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，達到推動我行各項業(yè)務長久快速發(fā)展的目的。

第二部分二級分行經(jīng)營績效考評制度體系設計目的與原則

讓所有的員工了解經(jīng)營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設計的原則，則是體現(xiàn)了方案本身對企業(yè)管理方向了引導，是一個企業(yè)文化優(yōu)劣的基本表現(xiàn)。

一、基本目的

1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關信息、調(diào)研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經(jīng)營單位、員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續(xù)改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、通過研究，找到一種具有相對科學性、連續(xù)性、可操作性的績效考評工具、技術、方法和標準。尤其在現(xiàn)代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術，建立以信息技術為基礎的現(xiàn)代化考評制度與工作體系。

3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優(yōu)秀隊伍角度出發(fā)，建立健全績效考評管理機構，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態(tài)績效考評技術、方法和標準，促進盡快實現(xiàn)黨委“532”任期工作目標，最終實現(xiàn)員工收入與企業(yè)發(fā)展共同增長的目的。

4、通過對建設銀行二級分行經(jīng)營績效考評制度的研究，為建設銀行二級分行提供一個需要建立的經(jīng)營績效考評制度架構及其核心的經(jīng)營績效考評制度模式，形成科學有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經(jīng)營績效考評實踐中在考評主體效率化、經(jīng)辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內(nèi)容導向化等方面存在的矛盾和問題，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，營造“為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺”使命氛圍，真正體現(xiàn)“以人為本”的科學發(fā)展觀核心理念。

二、基本原則

我們從不同的角度來看待經(jīng)營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業(yè)考評制度的基本導向，把握企業(yè)發(fā)展的基本方向，把企業(yè)的員工的命運、精神與企業(yè)的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造熱情，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成企業(yè)長期發(fā)展的基本動力機制。

1、以人為本的原則。西方現(xiàn)代管理學認為：現(xiàn)代企業(yè)的管理實際上就是對人的管理，企業(yè)文化就是人的文化。今天，我們的企業(yè)要學習西方先進的管理經(jīng)驗，不是從西方企業(yè)身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴?？冃Ч芾淼暮诵氖菍θ说墓芾?，績效方案的科學性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業(yè)員工有幸福感，讓員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一，讓員工的前途與企業(yè)的前途一致，充分激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性，也就是說：“人”才是經(jīng)營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業(yè)的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業(yè)與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。我們要從企業(yè)與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業(yè)與員工之間的利益最佳結合點，眼前利益與長遠利益的最佳結合點，制定建立在共同價值觀基礎上的企業(yè)績效考評制度與文化。

2、相對穩(wěn)定性原則。員工的績效考評制度是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。動態(tài)考核可以隨時反映經(jīng)營業(yè)績，克服年初等待計劃的弊端，推動業(yè)務連續(xù)自動成長?？荚u的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調(diào)整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續(xù)的時間之內(nèi)，績效考評制度的內(nèi)容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內(nèi)考評的方法具有一致性。一個經(jīng)常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學，執(zhí)行不下去；三是領導的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。

3、靈活性原則。穩(wěn)定是相對的，必須與靈活性結合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現(xiàn)考核與激勵政策的靈活性，可以根據(jù)市場的變化適時調(diào)整和完善，規(guī)定考核內(nèi)容變化比例和直接考核到個人的分配占比?？己宿k法相對固定，根據(jù)工作實際需要，動態(tài)調(diào)整指標的種類、分值、權重，適時評價各單位業(yè)務工作執(zhí)行力、貢獻度、管理能力、經(jīng)營業(yè)績。

4、公平競爭原則：要體現(xiàn)公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標體系設置時將剔除一些特殊或偶然因素。標準無論是在內(nèi)容上還是在執(zhí)行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執(zhí)行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。

5、可行性原則。從內(nèi)容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執(zhí)行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執(zhí)行的環(huán)節(jié)必須是明確而且不繁瑣，

6、激勵性原則。經(jīng)營績效的考評制度應該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內(nèi)。構建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內(nèi)容方面，結合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。

第三部分當前二級分行經(jīng)營績效考評現(xiàn)狀

近幾年來，朝陽分行實施的經(jīng)營管理業(yè)績目標考核和評價，有力地促進了業(yè)務活動的健康發(fā)展和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提高。然而，從現(xiàn)行支行經(jīng)營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關重要的問題

一、經(jīng)營績效考核“導向性”不突出?？冃Э己说木柙谟谒菍冃繕藢崿F(xiàn)過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)支行績效的改進和提升，促進支行績效發(fā)展。在績效考核體系的設計過程中，考核指標的設定是整個績效考核體系的參照系。可是，近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“導向性”下降，過分追求考核指標的“統(tǒng)一性”和標準值的“同一性”，考核指標的“統(tǒng)一性”難以有效地引導各個支行緊扣當?shù)亟鹑谫Y源特色結構努力做好特色優(yōu)勢業(yè)務；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優(yōu)于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著全市經(jīng)營績效的更好提升。

二、經(jīng)營績效考核的“經(jīng)營性”下降。

經(jīng)營績效考核，顧名思義，應當考核業(yè)務經(jīng)營的規(guī)模、速度、質(zhì)量和效益。然而，近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“經(jīng)營性”下降，把內(nèi)部控制、案件防范、貸后管理、文明服務等一系列非“經(jīng)營性”項目列入經(jīng)營績效考核范圍，并且其所占的基準分權重越來越大。

三、考評分配“預見性”不強。

近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法，支行無法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導支行經(jīng)營行為作用的充分發(fā)揮。

四、混淆集體與個人績效考核的關系。

我國國有商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營的特殊性法規(guī)規(guī)定，其分支行不能跨區(qū)域從事金融業(yè)務擴張經(jīng)營，只能在劃定的地盤內(nèi)開展經(jīng)營活動。由這一特殊性決定，各經(jīng)營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環(huán)境及發(fā)展空間等方面存在差異，現(xiàn)有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區(qū)域間經(jīng)濟金融環(huán)境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經(jīng)營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經(jīng)營績效考核采用統(tǒng)一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。

五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。

一是考核激勵力度偏小，經(jīng)營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經(jīng)營績效考核分配的統(tǒng)領激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后支行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護落后支行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費用比例將較低，經(jīng)營績效考核激勵力度不大。

六、全面性不夠。

績效考評體系不僅是對業(yè)務經(jīng)營指標的考核，而且應對經(jīng)營單位進行全方位的考核。目前，我行動態(tài)績效考核只針對財務指標進行考核，未包含非財務指標（積分、服務質(zhì)量、業(yè)務量、備付率、差錯率等），不能完全體現(xiàn)經(jīng)營機構實際工作內(nèi)涵，造成考評體系失衡。

七、分配比例不合理。

考評方案分別考核管理崗位、經(jīng)辦崗位，造成部分經(jīng)營單位管理崗位、經(jīng)辦崗位收入不成正相關，存在偏離?，F(xiàn)買單績效占比過大，沖擊了以經(jīng)濟增加值為核心的績效分配體制，導致網(wǎng)點、員工之間實際收入差距過大?？己酥笜嗽O計上未直觀體現(xiàn)人均效率。經(jīng)營單位負責人參與包括現(xiàn)買單在內(nèi)的所有的績效工資分配，導致不公平現(xiàn)象。

第四部分建立健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的基本思路及建議

朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，引導各行轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經(jīng)營績效和核心競爭力為導向，本著以激勵為主，約束為輔，動態(tài)管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規(guī)模擴張、彈性操作”的原則，對經(jīng)營績效和業(yè)務發(fā)展考評體系進行了相應的改革，進一步完善以提升核心競爭力為導向的考評激勵機制，創(chuàng)新了績效考評體系及考評方式方法，充分發(fā)揮考評體系的政策傳導、業(yè)績評價、經(jīng)營導向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業(yè)務的快速發(fā)展起到了積極作用。

一、健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的基本思路

1、經(jīng)營績效考評制度是一個完整的體系，要有統(tǒng)一的財務資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統(tǒng)一的財務管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執(zhí)行中出現(xiàn)或者存在著標準不統(tǒng)一、執(zhí)行不統(tǒng)一、比例不合理、收入不公平等現(xiàn)象，嚴重制約了考評制度的執(zhí)行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在著很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。

2、經(jīng)營績效考評制度反映一個組織或團隊的經(jīng)營理念和管理文化，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執(zhí)行當成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細化的執(zhí)行模式，融入到日常的經(jīng)營行為中，形成企業(yè)核心文化價值觀。

3、經(jīng)營績效考評制度的靈魂是動態(tài)激勵，是二級分行業(yè)務發(fā)展的引擎。動態(tài)的績效考評方案，有利于形成長期的、務實的企業(yè)發(fā)展以及員工激勵機制，成為企業(yè)發(fā)展的長期動力，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

4、二級分行經(jīng)營績效考評制度是傳承總省行業(yè)務發(fā)展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認真貫徹省行的發(fā)展方針與要求，與本行的實際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據(jù)各個支行不同的區(qū)域、業(yè)務及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標。

二、建立健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的具體建議

1、考評制度體系化

考評制度體系化，使其在效應上形成互補?？冃Э己伺c績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執(zhí)行，將更好的整體推動全行經(jīng)營管理水平的提高。形成績效管理網(wǎng)絡化的制度管理文化。

2、建立外延型經(jīng)營績效考評組織

朝陽分行的績效考評實行分行黨委領導下的績效考評委員會負責制，績效考評委員會專門負責績效考評政策的擬定、協(xié)調(diào)、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設立由相關業(yè)務單元骨干組成的績效考評中心,負責完成日?？冃Э荚u工作?？冃Э荚u中心成員按業(yè)務特長、信息對稱優(yōu)勢進行績效考核管理工作原則分工，承擔績效考評相關工作：計財部負責績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協(xié)調(diào)、匯總、數(shù)據(jù)公布、績效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責范圍內(nèi)的績效考核數(shù)據(jù)采集，考核指標設置、內(nèi)容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務。

3、以競爭思想統(tǒng)領經(jīng)營績效考評制度設計

經(jīng)過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經(jīng)辦崗位員工為主的績效考核動態(tài)激勵辦法，以激勵經(jīng)營單位負責人為對象的綜合經(jīng)營管理考評辦法，以全行員工為對象的現(xiàn)買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經(jīng)營單位負責人業(yè)績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風險管理為主要內(nèi)容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經(jīng)辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考核。經(jīng)辦崗位人員績效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關鍵指標排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則采用標桿超越法。在具體考核上，引入內(nèi)部競爭機制，激發(fā)經(jīng)營單位動態(tài)博弈，加大考核頻點和考核結果透明度，按旬通報各經(jīng)營單位各項業(yè)務考核數(shù)據(jù)水平（占比位次），按月考核預發(fā)放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統(tǒng)的“分工資”轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚣顔T工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創(chuàng)造過程中的“誘導性”作用發(fā)揮較為明顯，體現(xiàn)了收益與風險平衡的導向。

4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界

績效考評由各相關業(yè)務單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負責，管理人員績效考核各業(yè)務單元、經(jīng)營單位負責人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業(yè)務單元根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展情況以及應該發(fā)展的重點確定考核內(nèi)容，市行統(tǒng)一規(guī)定考核技術方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重?？冃Э己酥笜嗽O計上綜合考慮人員、產(chǎn)品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標、單元條線考核目標等多個維度?？紤]到各經(jīng)營單位基數(shù)規(guī)模差異，增量業(yè)務考核設“絕對”和“相對”兩個分項指標，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據(jù)實際需要進行動態(tài)調(diào)整。

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目前農(nóng)村信用社對信貸風險的控制有著一套標準和規(guī)范的流程與政策，具體到每一筆貸款的管理流程，可以劃分為如下幾個先后順序的分項工作流程：

第一是客戶經(jīng)理營銷?？蛻艚?jīng)理根據(jù)農(nóng)村信用社的貸款總體要求和業(yè)務分工，對不同區(qū)域和不同行業(yè)的客戶情況進行全面掌握和分析，在分析的基礎上開拓市場且開發(fā)新的客戶資源，營銷本農(nóng)村信用社的產(chǎn)品，并且對客戶資源進行必要的整合與管理。

第二是風險評估。按照農(nóng)村信用社的風險評估方法，農(nóng)村信用社風險評估部門將利用農(nóng)村信用社自身的風險評估體系對客戶經(jīng)理開發(fā)的貸款客戶進行全面評估，評估貸款客戶的還款能力和還款意愿，評估此項貸款的客戶風險、市場風險、行業(yè)風險和交易風險等因素。

第三是確定方案。根據(jù)對貸款客戶的綜合評估結果，農(nóng)村信用社風險評估部門將確定是否對其進行貸款、貸款的額度、貸款的年限和貸款的償還方案。

第四是貸款審批。根據(jù)風險評估部門對每項貸款和評估報告和確定的貸款方案，具有貸款審批權限的機構或管理人員對貸款進行審批，依據(jù)農(nóng)村信用社關于信貸業(yè)務的有關規(guī)定和管理人員的相關從業(yè)經(jīng)驗來最終確定是否發(fā)放貸款、是否同意已確定貸款方案等事項。

第五是放貸。一項貸款最終通過貸款審批，農(nóng)村信用社相關部門會按照審批通過的貸款確定方案來進行放款，同時收集此項貸款的全部數(shù)據(jù)和產(chǎn)生資料，從而形成客戶信息和貸款信息庫。

第六是貸后監(jiān)控。根據(jù)貸款既定方案中的貸后管理方案，由農(nóng)村信用社貸后監(jiān)控部門對每一項貸款進行及時且有效的貸后監(jiān)控，建立貸款預警體系，用于識別每一項貸款有可能出現(xiàn)的風險。

第七是貸后管理。貸后管理主要是貸后管理部門對每一項貸款進行貸后處理工作，包括資金保全工作、對出現(xiàn)風險和問題的貸款進行及時處理、對無法回收的貸款進行及時的計提準備金。

二、農(nóng)村信用社控制信貸風險的對策

（一）構建科學的信貸風險控制文化我國農(nóng)村信用社的發(fā)展時間還較短，其信貸風險控制文化制度體系不夠健全，管理不夠規(guī)范，具有濃重的“計劃經(jīng)濟”氣息，這就必須從以下方面構建管理科學且制度健全的信貸風險控制文化：第一，農(nóng)村信用社要從整體企業(yè)文化入手來構建完善的信貸風險控制文化。整體企業(yè)文化是對企業(yè)發(fā)展方向和員工努力方向的引導，農(nóng)村信用社要將信貸風險控制文化不斷滲透到企業(yè)文化的氛圍，通過企業(yè)文化對員工工作標準和工作態(tài)度的引導作用，倡導員工重視信貸風險控制文化的學習和應用，從上而下推動風險控制文化在農(nóng)村信用社整體文化中的核心地位。第二，農(nóng)村信用社要將信貸風險控制指標納入到員工績效考核體系中?，F(xiàn)在農(nóng)村信用社的績效考核指標體系多數(shù)只重視貸款的前期營銷過程，忽視后期的貸款風險評估、控制和管理過程。在這種績效考核體系下，客戶經(jīng)理往往只重視貸款客戶的數(shù)量和貸款的規(guī)模，忽視貸款的風險水平。農(nóng)村信用社要將信貸風險控制指標納入到整體的員工績效考核體系中，作為員工績效考核體系的一個重要組成部分，引導全體員工尤其是客戶經(jīng)理對風險控制的重視程度。

（二）構建按行業(yè)分類的信貸業(yè)務風險評估體系根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》中的內(nèi)部評級法，國內(nèi)眾多農(nóng)村信用社根據(jù)自身實際情況建立各自的指標體系，他們現(xiàn)有的信貸風險評估體系主要包括企業(yè)償債能力、企業(yè)盈利能力、企業(yè)營運能力等方面的指標，無法對不同行業(yè)間企業(yè)的巨大差別進行區(qū)分，因此難以滿足實際需求。筆者認為，農(nóng)村信用社應該構建按行業(yè)分類的信貸業(yè)務風險評估體系，該指標體系包括財務類指標和非財務類指標：財務類指標包括企業(yè)償債能力、企業(yè)運營能力和企業(yè)盈利能力：非財務類指標包括企業(yè)所在行業(yè)的前景指標、所在行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀指標、企業(yè)社會關系指標、企業(yè)所處的行業(yè)地位指標、企業(yè)信用記錄指標、主要經(jīng)營者行業(yè)經(jīng)驗指標、擔保質(zhì)押指標、企業(yè)管理水平指標等。

（三）構建全方位的信貸風險控制體系首先，要構建全方位的信貸風險預警體系。農(nóng)村信用社要建立完善的風險評估指標量化體系，根據(jù)統(tǒng)一的信用評級標準來對相關借款人進行篩選，從源頭入手防范和化解信貸風險的發(fā)生；農(nóng)村信用社還要做好貸款的后期監(jiān)控工作，在發(fā)放貸款后要定期或不定期地核查借款人的財務報表，或者對借款人的信用問題進行定期審查，及時了解和掌握借款人的經(jīng)營管理狀況。其次，深入推進組織架構改革。農(nóng)村信用社各分社要繼續(xù)深化組織架構改革，逐步構建分工合理、職責明確、相互制衡且報告關系清晰的組織架構；推進信貸審批垂直管理和稽核垂直體制改革，調(diào)險管理及內(nèi)控合規(guī)與法律事務管理架構，優(yōu)化運營支持保障體系、網(wǎng)點布局和分社組織架構，提高內(nèi)部運作效率，為業(yè)務快速發(fā)展奠定堅實基礎。再次，采用不同方法和模型監(jiān)控不同類別的市場風險。農(nóng)村信用社要通過敞口分析、情景分析、敏感性分析等手段對各業(yè)務中的市場風險開展風險識別、計量和監(jiān)控管理。最后，大力推進內(nèi)控與操作風險項目。農(nóng)村信用社可以通過聘請專業(yè)咨詢機構開展內(nèi)控與操作風險咨詢項目，梳理業(yè)務和管理流程，識別內(nèi)控缺陷或薄弱環(huán)節(jié)并進行整改，最終建立起內(nèi)部控制風險自我評估的方法、流程和機制

三、小結

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關鍵詞：奶牛養(yǎng)殖企業(yè) 財務管理 成本控制

隨著我國奶牛養(yǎng)殖業(yè)的逐步發(fā)展，奶牛養(yǎng)殖企業(yè)自身經(jīng)營范圍和規(guī)模逐步擴大，企業(yè)中的財務管理與成本控制更為重要。對奶牛養(yǎng)殖企業(yè)進行精細化財務管理既符合企業(yè)的長遠發(fā)展，也符合對企業(yè)領導層加強建設和完善內(nèi)部管理機制的需要。應當將企業(yè)財務管理看作是整個企業(yè)運營中的重點和關鍵，對企業(yè)財務管理的作用明晰，切實提升領導層對財務管理的重視，只有這樣才能使奶牛養(yǎng)殖企業(yè)真正實現(xiàn)穩(wěn)定、快速和長遠發(fā)展。

一、奶牛養(yǎng)殖企業(yè)實施財務精細化管理與成本控制的重要性

奶牛養(yǎng)殖企業(yè)的財務管理在整個企業(yè)運營過程中占據(jù)重要位置，因此應當對企業(yè)內(nèi)部的財務機制進行逐步地完善，強化企業(yè)的財務管理制度，同時還應當加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本控制。粗放的財務管理易導致企業(yè)資金流失，資產(chǎn)管理不善，個人利益與企業(yè)效益不掛勾，管理上像一盤散沙，最終使企業(yè)走向衰敗。

二、奶牛養(yǎng)殖企業(yè)財務管理與成本控制存在的問題

（1）基地人員對財務數(shù)據(jù)重視度不夠，成本控制意識淡薄?；厝藛T沒有利潤和單噸成本的概念，片面追求產(chǎn)量；日常使用的統(tǒng)計表不規(guī)范，沒有形成數(shù)據(jù)之間的勾稽關系。

（2）成本把控不嚴。在飼料投喂過程中未嚴格按照配方標準精準投料，青飼料制作時發(fā)生霉變產(chǎn)生較大的損耗，后備牛轉(zhuǎn)群價值不予控制造成后期生物資產(chǎn)折舊過高。

（3）采購管理不善。采購無計劃性，不結合市場行情變化及基地實際飼喂情況盲目屯積貨物，造成庫存積壓、資金占用。對于采購監(jiān)管不力，使用大量現(xiàn)金采購物資，采購人員有的可乘之機，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

（4）全面預算管理不夠健全。預算的編制流于形式，缺乏切實可行性，參照歷史數(shù)據(jù)編制預算，業(yè)務發(fā)生變化時與實際脫離，實際操作能力低，全面預算管理執(zhí)行力較低。

（5）績效考核體系不完善。績效考核指標未落實到個人，沒有以利潤作為基本考核點，將員工利益與企業(yè)效益掛勾，使得績效考核流于形式。

（6）基地人員崗位職責分工不明確，一人多崗。奶牛場粗放式的管理，未能逐級授權審批，未進行不相容崗位相分離，容易出現(xiàn)舞弊行為，最終給企業(yè)帶來危害。

三、奶牛養(yǎng)殖企業(yè)財務管理與成本控制的要點

（一）提高全員財務管理與成本控制的意識，將成本節(jié)約意識植入人心

奶牛養(yǎng)殖企業(yè)所有環(huán)節(jié)的涉及人員均應從理念上提高對財務管理與成本控制重要性的認識，提高管理意識，提高精細化管理在奶牛養(yǎng)殖過程中的比重，不僅需要提高其財務管理的質(zhì)量，而且需促進財務管理活動的良好展開，定期召開財務分析會議，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，及時采取應對措施。由財務部牽頭組織培訓，規(guī)范基地人員成本管理表格的使用，使基地人員增強投入產(chǎn)出比意識，每天收獲多少公斤生鮮奶，投入多少飼料成本，一目了然。

（二）加強資金管理

資金對奶牛養(yǎng)殖企業(yè)來說異常重要，資金循環(huán)和周轉(zhuǎn)良性與否，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。奶牛養(yǎng)殖企業(yè)管理要以財務管理為中心，而財務管理要以資金管理為中心。一方面要對銀行短期借款進行認真分析、及時還貸，避免逾期還貸發(fā)生高額罰息支出；加強銀行貸款利息的核算和管理，及時與銀行核對利息支出，避免利息誤支付現(xiàn)象的發(fā)生；及時調(diào)度資金歸還利息較高的貸款，減少大額貸款利息支出。另一方面要加強資金的日常管理，建立授權審批制度，杜絕白條抵充庫存現(xiàn)金，避免未經(jīng)授權私自采購或付款；每月做好資金預算工作，嚴格限制無預算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監(jiān)控。以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點，分門別類，把好關鍵點，加強對現(xiàn)金流量的分析，強化現(xiàn)金流量的監(jiān)控。

（三）加強原料、設備價格管理

奶牛養(yǎng)殖企業(yè)的資金大部分用于采購飼料和設備，飼料成本在生產(chǎn)總成本中占了60%-70%的比例，飼料的價格直接影響到企業(yè)成本的高低，因此合理使用采購資金，降低采購成本是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵。準確把握市場行情，減少采購批次，擴大單批采購量，實施集中采購管理、以運輸包干到場價簽定采購合同，是降低原料采購成本的有效途徑。此外，在采購部門設立采購詢價小組，采購詢價組長由采購業(yè)務部門主管擔任，明確采購小組的職責、權限及采購程序。在保證貨物質(zhì)量的前提下，嚴格遵守采購程序，確實做到貨比三家，核實無誤后再進行采購。大宗貨物、批量貨物要采用競價招標方式進行，這種采購方式通過供應商之間的競爭，最終實現(xiàn)了降低采購成本的目的。

（四）加強全面預算管理

首先，要夯實全面預算管理的基礎工作。構建適合企業(yè)實際情況的預算管理組織體系，建立健全全面預算管理制度和各項內(nèi)部管理制度；進行基礎數(shù)據(jù)的積累，預算不能憑空進行，必須要有依據(jù)。業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、各項經(jīng)驗數(shù)據(jù)、消耗定額、行業(yè)資料、標桿企業(yè)的資料，都需要掌握積累?；A數(shù)據(jù)有的用于分析比較，有的用于參照。沒有基礎數(shù)據(jù)，要做好預算就是一句空話。

其次是預算編制的過程，要遵循由下到上，按照次年經(jīng)營計劃目標逐級編制預算。各預算責任中心要按照“誰承擔目標任務誰編制預算，誰花錢誰編制預算”的要求，讓各級預算執(zhí)行者參與到預算編制的過程中，充分發(fā)揮全體員工的積極性和能動性，有效提升全面預算在基層的執(zhí)行力。全面預算的編制圍繞凈利潤目標展開，按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，內(nèi)容涵蓋銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、期間費用預算、人力資源預算、基建工程項目預算、固定資產(chǎn)購置預算、營業(yè)外收支項目預算、生物資產(chǎn)淘汰預算、財務預算（以預計現(xiàn)金流量表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表形式反映）。

最后將財務分析與全面預算管理工作在實際工作中完美結合，財務分析的全面性，結合預算管理的預見性可以有效達到企業(yè)管理的整體效率提升。在這個過程中，企業(yè)應實行全過程管理，強調(diào)管理考評工作的時效性，細化反饋時間，細化處理時間，對管理過程中的每一個環(huán)節(jié)進行標準化管理。對預算與實際執(zhí)行中的差異，及時反饋，及時糾偏，化被動的事后控制為主動規(guī)劃。在傳統(tǒng)模式上，引入信息化預算反饋機制，結合財務分析情況，實時提供預算數(shù)據(jù)，財務動態(tài)數(shù)據(jù)對比，實時生成預算執(zhí)行與財務情況的評價對比，進而實現(xiàn)全天候全過程的財務分析與預算管理目標。

（五）加強現(xiàn)場管理

制定班組長崗位職責，不相容崗位相分離。強化現(xiàn)場管理，落實現(xiàn)場各項管理制度，狠抓衛(wèi)生管理，降低生鮮奶菌落總數(shù)，強抓疫病防控，控制、降低生鮮奶抗奶率。按需采購藥品、低耗等物資，避免藥品過期造成浪費，將藥品、低耗、燃油、水電費的支出控制在合理范圍內(nèi)。科學合理配制奶牛飼料，根據(jù)飼養(yǎng)標準和飼料的營養(yǎng)價值調(diào)整配方，增加苜蓿草的使用量減少羊草的使用量，在提高產(chǎn)量的同時兼顧飼料成本的控制。

引入先進的管理軟件，建立完善的牛群檔案，全面記錄牛只的生長、繁育及健康情況，監(jiān)控后備牛的轉(zhuǎn)群價值；同時亦能監(jiān)控每天的日糧投喂情況，是否按配方標準飼喂奶牛，減少不規(guī)范操作產(chǎn)生的損耗及浪費。實現(xiàn)業(yè)務管理與財務管理數(shù)據(jù)上的對接，減少重復的工作量。

此外，奶牛的淘汰更新應作為現(xiàn)場管理的一項重點，奶牛從犢牛期開始進行選育，杜絕逢母必留的思想，及時淘汰無生產(chǎn)利用價值的奶牛，減少不必要的生產(chǎn)支出。制定奶牛淘汰標準、流程，優(yōu)化淘汰的奶牛能集中拍賣的，采用集中拍賣的方式，需要緊急淘汰的采用急汰的方法處理，以減少淘汰帶來的損失。

（六）完善績效考核管理體系，建立有效的激勵機制

奶牛養(yǎng)殖企業(yè)應健全工作績效考核系統(tǒng)，綜合定性考察與定量考核來評價員工績效，統(tǒng)一建立客觀量化的管理標準，以此來降低考核者主觀因素對考核結果的影響，提高考核結果的權威性。制定合理的績效標準應遵循以下原則：客觀定量化?？冃藴蕬陀^化、定量化，避免出現(xiàn)模糊的考核結果?？珊饬??？冃藴蕬趩T工工作的數(shù)量上和質(zhì)量上都實現(xiàn)可衡量化。切合實際。過高的標準容易讓員工望而卻步，進而失去信心；而標準過低則會導致員工沒有挑戰(zhàn)的欲望。唯有制定難度適宜的績效標準，才能激發(fā)員工的積極性。根據(jù)全面預算下達的任務目標，制定績效考核方案，將預算執(zhí)行結果落實到實處，從而保障公司整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

四、結語

綜上所述，強化財務管理與成本控制理念，從源頭上解決奶牛養(yǎng)殖企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中存在的問題，從資金管理、預算管理、采購管理、現(xiàn)場生產(chǎn)管理、績效考核管理等各個環(huán)節(jié)入手，提高企業(yè)管理者及員工對財務管理的認知度，增強員工對財務數(shù)據(jù)的敏感度，以降本增效為目的，以整體提升企業(yè)的經(jīng)濟效益為目標，勇于改革創(chuàng)新，方能實現(xiàn)奶牛養(yǎng)殖企業(yè)的長足發(fā)展。

參考文獻：

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篇6

關鍵詞:創(chuàng)業(yè)投資 信息不對稱 道德風險 激勵 監(jiān)控

    創(chuàng)業(yè)投資是一種結合技術、管理與創(chuàng)業(yè)精神的特殊投資方式。作為委托人(princi pal),創(chuàng)業(yè)資本家,其目標是追求投資回報最大化,而作為人(agent)的創(chuàng)業(yè)家卻追求自身效益的最大化,兩者目標不能一致。創(chuàng)業(yè)資本家和創(chuàng)業(yè)家之間存在信息不對稱(asymmdtricinfoumation),創(chuàng)業(yè)家許多狀態(tài)和行動保持著非觀測性和非核實性,因而導致了道德風險問題。道德風險普遍存在于創(chuàng)業(yè)投資整個過程之中,是造成創(chuàng)業(yè)投資風險的主要原因之一。

    如何防范創(chuàng)業(yè)投資中的道德風險,關鍵是創(chuàng)業(yè)資本家要設計一套有效的創(chuàng)業(yè)資本契約。創(chuàng)業(yè)資本契約的安排中,適當?shù)募s束與激勵機制可以有效地激發(fā)創(chuàng)業(yè)家向有利于創(chuàng)業(yè)資本家目標的方向努力,從而減少了創(chuàng)業(yè)家道德風險。

    一、設計一套最佳監(jiān)控模式

    如果創(chuàng)業(yè)家的努力水平與監(jiān)督的敏感度較高,創(chuàng)業(yè)家就會提高努力水平。創(chuàng)業(yè)家對企業(yè)的監(jiān)控主要內(nèi)容有:全過程監(jiān)測、績效判斷、逆境診斷及對策以及危機管理。

    1.全過程監(jiān)測:即創(chuàng)業(yè)資本家對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、融資決策等重要環(huán)節(jié)進行全過程監(jiān)測,以了解企業(yè)真實發(fā)展狀況。創(chuàng)業(yè)資本家監(jiān)測企業(yè)的方式有:(1)參加企業(yè)董事會;(2)查閱企業(yè)財務資料、產(chǎn)品資料、生產(chǎn)設備資料及經(jīng)營計劃;(3)向會計師、律師事務所等中介機構咨詢并委托會計師事務所對企業(yè)財務報告進行審計;(4)了解宏觀經(jīng)濟及行業(yè)競爭情況以及產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿?(5)了解企業(yè)管理者團隊及員工素質(zhì);(6)向科研機構了解企業(yè)創(chuàng)新情況。

    2.績效判斷:即創(chuàng)業(yè)資本家用特定的評價指標對企業(yè)運行的績效進行判斷。其主要指標是利潤、投資回報率、銷售額、市場占有率現(xiàn)金流量等。這幾個指標在相當大的程度上反映了企業(yè)生產(chǎn)、管理、資金及技術狀況。

    3.逆境診斷:即在過程監(jiān)測和績效判斷中,對各種已識別的逆境現(xiàn)象進行成因分析、過程分析及發(fā)展趨勢預測。技術問題和管理失誤是企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難的兩個關鍵因素。如是技術問題,要分析原因,技術問題主要包括:產(chǎn)品成本過高,缺乏競爭力;新技術出現(xiàn),產(chǎn)品過時;替代產(chǎn)品出現(xiàn);后續(xù)新產(chǎn)品開發(fā)失敗。如是管理失誤,要分析是錯誤的營銷策略、不當?shù)呢攧湛刂七€是管理團隊內(nèi)部斗爭所致等等。創(chuàng)業(yè)資本家對企業(yè)出現(xiàn)的每一個問題,都要仔細診斷,找出問題癥結所在,從而對癥下藥。

    4.一般對策及危機管理:創(chuàng)業(yè)資本家在企業(yè)逆境診斷基礎上,針對企業(yè)存在的主要問題,采取相應的對策。當企業(yè)發(fā)展的障礙是技術問題,創(chuàng)業(yè)資本家應判斷技術有無更新的必要和可能或有無可能開發(fā)新技術,否則創(chuàng)業(yè)資本家考慮適時撤除資本。當企業(yè)管理出現(xiàn)問題,創(chuàng)業(yè)資本家利用自已的管理優(yōu)勢向企業(yè)提供財務、營銷等管理方面的資助。如創(chuàng)業(yè)資本家發(fā)現(xiàn)企業(yè)陷入危機狀態(tài),一般對策已不能解決問題,創(chuàng)業(yè)資本家可通過撤換創(chuàng)業(yè)家管理集團,執(zhí)行特別計劃等應急措施介入企業(yè)管理。如創(chuàng)業(yè)資本家所有措施失效,應立即撤出創(chuàng)業(yè)資本。

    二、設計一套有效的激勵機制

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理層的能力和努力程度是決定企業(yè)成敗的關鍵。為防止創(chuàng)業(yè)家憑借信息優(yōu)勢進行“內(nèi)部人控制”,除采取有效的監(jiān)督措施以外,創(chuàng)業(yè)資本家需給予創(chuàng)業(yè)家適當?shù)募疃鴾p少他們之間的利益差距和一定的監(jiān)控成本。創(chuàng)業(yè)資本家可通過剩余索取權的分享形成激勵機制,將創(chuàng)業(yè)家的努力誘導出來,從而克服創(chuàng)業(yè)家的偷懶行為。優(yōu)先購股權(employeestockoptinons)是一種買入式股票期權,作為一種金融創(chuàng)新工具,具有風險優(yōu)先而收益無限的機制,它的期限性能夠使期權持有人適時將收益實現(xiàn)。它把購買股權的行為放在若干年后,份額多少,則由這幾年的工作業(yè)績和企業(yè)成長狀況決定。這種未來的包含不確定性的制度安排能夠調(diào)動創(chuàng)業(yè)家的熱情和能力,應該成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的基本制度安排。

    1.建立有利于優(yōu)先購股權制度實現(xiàn)的外部條件。實行優(yōu)先購股權制度對企業(yè)的管理要求較高,它要求企業(yè)具有明晰的產(chǎn)權制度、透明的財務制度、完善的績效考核和配套的企業(yè)文化。(1)明晰的企業(yè)產(chǎn)

權是實行優(yōu)先購股權的基礎。優(yōu)先購股權的實施必然帶來企業(yè)股權結構的變化。首先,企業(yè)的所有者必須明確,才能夠作出優(yōu)先購股權的決策;其次,創(chuàng)業(yè)資本家要保障自身利益,應把購股權的額度控制在一定的比例范圍內(nèi)。這就要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)有明晰的股權結構基礎。(2)透明的財務制度是實施優(yōu)先購股權的必要條件,優(yōu)先購股權實施的關鍵環(huán)節(jié)之一是期權執(zhí)行價格(exerciseprice)的確定。對非上市企業(yè),應以授予日企業(yè)評估價值(appraisedprice)為基礎,會計師事務所對公司的財務報告進行審計,投資銀行再以此為依據(jù)計算創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值。企業(yè)的價值應經(jīng)常評估,一方面使創(chuàng)業(yè)資本家看到企業(yè)的成長,愿意和創(chuàng)業(yè)家分享財富;另一方面以企業(yè)業(yè)績激勵創(chuàng)業(yè)家。這些都要求企業(yè)有透明的財務制度。(3)績效考核是優(yōu)先購股權的配套政策。一方面,績效考核可以用來監(jiān)督創(chuàng)業(yè)家的努力程度;另一方面企業(yè)的績效考核應和優(yōu)先購股權的實行緊密掛鉤。企業(yè)的業(yè)績和個人的業(yè)績決定著能否獲得優(yōu)先購股權,以及獲得優(yōu)先購股權的數(shù)量和價格。實行優(yōu)先購股權的企業(yè)都要有完善的考核制度,這樣優(yōu)先購股權的實施可以做到公平和公正,從而使激勵效應最大化。

    2.優(yōu)先購股權的實施方案。(1)由創(chuàng)業(yè)資本家成立薪酬委員會,同時聘請會計師、律師事務所等權威中介機構。(2)根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊的管理能力和各項財務指標的表現(xiàn)確定對創(chuàng)業(yè)家優(yōu)先購股權的授予系數(shù)。(3)聘請中立、專業(yè)的機構進行評估,評估時應以數(shù)量指標為主,質(zhì)量指標為輔,并根據(jù)企業(yè)情況選擇適當指標。創(chuàng)業(yè)企業(yè)價值的評估可以使用多種方法,作為對比參考,確定企業(yè)虛擬股本總額和虛擬股價。(4)確定優(yōu)先購股權的執(zhí)行期限(國外認股權有效期限為10年,視國內(nèi)具體情況,可定為5-10年)、執(zhí)行價格、以及優(yōu)先購股權的執(zhí)行方式。優(yōu)先購股權執(zhí)行之前,創(chuàng)業(yè)家只能從企業(yè)分取紅利。

    三、采用階段性融資減緩道德風險的機制

    一般情況下,創(chuàng)業(yè)資本家對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資是分期進行的,這樣可根據(jù)企業(yè)的進展情況決定后續(xù)融資的時機與投資額度。創(chuàng)業(yè)資本家周期性地提供創(chuàng)業(yè)資本,融資分為多輪次,而每輪投資只確保創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展到下一階段。只要創(chuàng)業(yè)資本家提供資本,幾乎所有的創(chuàng)業(yè)家都有熱情讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去,企業(yè)績效對創(chuàng)業(yè)家支付的影響,加上非盈利項目有被終止的威脅,可以有效地避免創(chuàng)業(yè)家的道德風險。此外,在階段性融資條件下,創(chuàng)業(yè)家有動力使企業(yè)成功,并為了達到較小的股份攤薄而投入更多的努力。創(chuàng)業(yè)開始時期,創(chuàng)業(yè)資本家和創(chuàng)業(yè)家不能在好壞項目之間辨別,隨著時間推移,創(chuàng)業(yè)資本家和創(chuàng)業(yè)家對項目質(zhì)量了解會逐步深刻。項目不成功的概率,受投資額的影響,如果一些時期創(chuàng)業(yè)家將資金轉(zhuǎn)向其私人消費,從而壓低項目成功概率,由于信息不對稱,創(chuàng)業(yè)資本家不能觀察到這種轉(zhuǎn)移,項目存在著被過早終止的危險。因此創(chuàng)業(yè)資本家就創(chuàng)業(yè)家的優(yōu)先購股權應隨時間、項目進展情況進行安排,使創(chuàng)業(yè)家終保持推動項目成功的動力,從而有效地防范道德風險。

    綜上所述,創(chuàng)業(yè)資本家應結合項目發(fā)展的階段性以及信息不對稱程度,有效設計監(jiān)督機制與股權激勵機制相結合的創(chuàng)業(yè)資本契約,使雙方利益趨于一致的同時,降低監(jiān)督和激勵的成本,把道德風險控制在最低的范圍內(nèi)。

    四、結束語

    我國的創(chuàng)業(yè)投資剛剛起步,許多關于創(chuàng)業(yè)投資的法律體系和社會服務體系仍是空白,防范創(chuàng)業(yè)投資道德風險的外部環(huán)境亟待改善。

    1.建立配套的法律法規(guī)體系迫在眉睫:國家法律中要有購股權方案注冊和批準以及股份變更的特別條款。如企業(yè)可在全部股份中預留一部分,待企業(yè)執(zhí)行購股權后,再轉(zhuǎn)為實收資本。另外,法律上應采取優(yōu)惠稅收措施,以提高優(yōu)先購股權的激勵作用,如確認優(yōu)先購股權時,征收資本利得稅,而不是普通的個人所得稅。

    2.建立相應的社會服務體系:優(yōu)先購股權的設計方案非常復雜,涉及財務、法律等多個環(huán)節(jié),需要投資銀行、會計師事務所和律師事務所共同努力。我國應培育和從國外引進此方面專家,使投資銀行、律師行盡快開展此項業(yè)務。此外,我國會計師事務所的信譽有待進一步提高。

    3.建立中國的二板市場:首次公開上市(initialpublicoffering)是創(chuàng)業(yè)投資最有效的退出方式。通過ipo,創(chuàng)業(yè)家與創(chuàng)業(yè)資本家存在這樣一個隱性契約:ipo后創(chuàng)業(yè)家可獲得企業(yè)的控制權,從而獲取更大收益。隱性契約的激勵,可有效降低創(chuàng)業(yè)家的道德風險。

    參考文獻:

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篇7

【關鍵詞】企業(yè)集團化；財務管控；解決方案

企業(yè)集團管控是一個有機的體系，在企業(yè)集團化的過程中發(fā)揮著重要的作用。集團管控包含的內(nèi)容很多，財務管控就是其中最主要的內(nèi)容之一。在目前企業(yè)集團化的過程中，財務管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進行及時處理，找到解決方案，就會嚴重影響到企業(yè)的集團化發(fā)展。在當今時代，集團化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業(yè)即可。在集團化發(fā)展的背景下，財務管理工作涉及到對多個下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復雜。傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)以及管理手段等都無法再滿足現(xiàn)今集團化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務管理工作的功用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團化背景下的財務管控體系。本文以K企業(yè)的財務管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業(yè)的財務管控工作進行全面的闡述。

一、財務管控在企業(yè)集團化中的主要作用

企業(yè)集團化的財務管控工作是一項極為復雜的綜合性工作，從財務預測、決策到財務計劃的制定以及財務計劃的執(zhí)行，都需要進行仔細的規(guī)劃和實施。由此可見，企業(yè)集團化的財務管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團化管理的基礎，究其原因可從以下幾方面進行分析。首先，財務管控工作通過各種籌資方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本，可以說財務管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎；其次，財務管控工作能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)成本進行有效的控制，進而降低企業(yè)集團下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務管控是一切生產(chǎn)管理活動的基礎。從上述分析不難看出，財務管控工作與企業(yè)集團的每項工作都息息相關，滲透到了產(chǎn)供銷的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團開展各種經(jīng)營、管理活動的基礎。

二、企業(yè)集團財務管控的獨特性

與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管控工作有著其獨有的特性。其特性主要體現(xiàn)在有利和不利兩個方面：

1.不利方面

（1）管控的內(nèi)容更為復雜

企業(yè)集團的財務管控工作主要包括籌資、投資、營運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導致財務管控內(nèi)容變得更為復雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團的內(nèi)部組織比單個企業(yè)來說更為復雜，財務管理工作的規(guī)模更大，而且各個子公司都具有不同的經(jīng)營特色，這就使得企業(yè)集團的財務管控工作變得更加復雜；二是企業(yè)集團的籌集渠道比之單個企業(yè)來說更為廣闊，同時企業(yè)集團內(nèi)部資金管理的各種職能也隨著企業(yè)集團管理特征的復雜化而更為復雜；三是企業(yè)集團的財務管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎等引起的一系列問題，從而導致財務管理工作變得更為復雜。

（2）管控的難度明顯增加

相比于單個企業(yè)來說，企業(yè)集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務信息量更加龐大，而且數(shù)據(jù)復雜。針對不同職能的子公司，其財務預算、核算方式也存在著極大的差別，這就導致企業(yè)集團的財務管控工作變得極為復雜，困難度也隨之增加。

2.有利方面

（1）資金籌集更有效率

企業(yè)集團以集團的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業(yè)更多。由此可見，企業(yè)集團在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定堅實的基礎。

（2）集中利用內(nèi)部資源

企業(yè)集團通過對資金的集中管理，當某部分出現(xiàn)資金緊缺情況時，可從集團的其它部分調(diào)用資金來平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風險，同時還能對集團內(nèi)部的資金進行有效的利用。

三、以K企業(yè)為例分析其集團化財務管控的解決方案

K企業(yè)在重組改制以后，為了加強對企業(yè)的管理開展了一系列的財務管控工作。目前K企業(yè)在財務管控方面采取的主要控制模式是“分權式”，即母公司只對子公司的重大財務事項保留決策權，而常規(guī)的財務收支決策權下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態(tài)，子公司的各項經(jīng)營與財務事項，母公司并不做過多的干預。K企業(yè)的母公司主要運用人員控制、預算控制、財務制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關財務活動進行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權式”的財務管控模式對企業(yè)集團化的財務工作進行簡要的分析。

1.人員控制方案

K企業(yè)在重組改制當年便制訂了《企業(yè)集團各單位財務管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務管理人員在集團財務部總負責人的領導下統(tǒng)一開展工作，日常財務工作接受集團總部和子公司財務部的雙重領導?？偛课傻呢攧展芾砣藛T負責子公司的財務考核、人員調(diào)配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務部門發(fā)放，不得領取子公司的各種福利。

2.財務制度方案

財務制度是保證財務管控體系有效運行的關鍵，企業(yè)集團對財務制度進行統(tǒng)一，有利于規(guī)范集團內(nèi)部各成員企業(yè)的日常財務活動，指導財務管控工作的正常進行。K企業(yè)目前針對財務管控工作頒布了一系列的財務管理制度，比如《財務管理制度》、《總部費用開支管理辦法》、《財務中心結算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務制度方面的發(fā)展情況而言，財務管理制度已經(jīng)基本完善。

3.預算控制方案

K企業(yè)的預算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預算進行控制。一是預算編制，集團總部在對各子公司的實際經(jīng)營情況以及市場環(huán)境的變化進行全面的分析以后，制定并落實切實可行的預算方案；二是預算執(zhí)行，K企業(yè)總部將預算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實預算執(zhí)行工作，集團總部對預算的執(zhí)行過程并不做過多干預；三是預算考核，K企業(yè)每隔半年對預算的執(zhí)行情況進行一次分析，年終對所有子公司的預算執(zhí)行情況進行考核，分析得失，并加以改進。

4.資金控制方案

K企業(yè)在成立之初便設置了財務結算管理部門，全權負責K企業(yè)的資金管理和監(jiān)控，并制定了相應的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點：

（1）賬戶管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開戶情況進行調(diào)查以后，確定以農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設收支戶頭。

（2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶進行核算，并將逐筆收入實時歸結到總部中心賬戶。

（3）資金使用：各子公司根據(jù)用款需求，向集團公司的財務部門提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務部門共同協(xié)商才能予以撥付。

5.績效考核方案

目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內(nèi)容是按年對子公司的領導進行考核?？己朔譃樗膫€等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內(nèi)容根據(jù)子公司的實際情況而定，對于經(jīng)營狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經(jīng)營狀況一般的子公司，考核標準相對降低。

四、結束語

財務管控工作，簡而言之就是對企業(yè)集團在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)的財務工作進行管理和控制。通過財務管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團節(jié)約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現(xiàn)象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。

參考文獻：

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篇8

到底現(xiàn)代企業(yè)應采納西方還是中國的傳統(tǒng)思想？這是一個較具爭議的話題。筆者認為，當今時代，西方企業(yè)管理思想還是比較適合市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理的。但是，“引狼入室”這句成語也應引起銀行管理當局的足夠重視。

銀行的客戶經(jīng)理，并不僅僅是一個爭奪客戶的人力資源，更不能是一頭貪婪而又狡猾的狼?！耙侨胧摇钡慕Y果一定是：主人會被吃掉！

這是由銀行經(jīng)營產(chǎn)品的特殊性所決定的。

銀行經(jīng)營的關鍵詞：一是“風險”，二是“穩(wěn)健”。

與一般企業(yè)不同，銀行的客戶經(jīng)理除了拓展市場之外，還有一個特殊的使命：風險控制?？蛻艚?jīng)理是銀行風險控制的第一道關口，而且是很關鍵的一道關口。在一筆貸款業(yè)務當中，貸前調(diào)查的職責是由客戶經(jīng)理承擔的，他對調(diào)查資料的真實性負責，并須對貸款業(yè)務潛在的風險點作出全面披露，銀行的審查審批工作，均是建立在貸前調(diào)查的基礎之上。可想而知，如果這些調(diào)查工作是由一頭狡猾的狼作出的，銀行將會招來什么樣的后果。

因此，筆者認為，銀行業(yè)對客戶經(jīng)理的管理，何不采取中西結合的方式：制度上采納西方的剛性管理，文化上運用中國傳統(tǒng)的人文思想，來個“剛柔相濟”。

剛性管理帶來的是團隊合力，柔性管理帶來的是員工忠誠。

6. 解決方案：市場營銷實施質(zhì)量標準化管理

標準化管理（ISO9000）在生產(chǎn)領域的質(zhì)量管理體系上運用得已很成熟。簡單地說，實施標準化管理有兩個關健點：一是對工作流程實施制度化管理，就是將那些行之有效的管理方式固化下來，使得企業(yè)行為規(guī)范化、流程化。它的最大好處是為工作行為提供了制度依據(jù)，工作會變得更有效率，差錯率會降到最低，有效控制工作質(zhì)量。二是按照PDCA循環(huán)實施過程管理，使工作過程不斷優(yōu)化，最終實現(xiàn)提高客戶滿意度的目標。

筆者認為，銀行的市場營銷應引入標準化管理，實施范圍包括從市場端到生產(chǎn)和服務端全過程的營銷管理體系，即將生產(chǎn)領域擴展至客戶關系和團隊管理領域；文化理念是在剛性的制度化管理基礎上，運用PDCA過程管理體現(xiàn)柔性管理的人文關懷思想。

6.1 建立標準化的過程管理

運用PDCA過程方法和系統(tǒng)方法是質(zhì)量管理的精髓之一，過程方法包括“策劃—實施—檢查—改進”的管理循環(huán)，系統(tǒng)方法決定改進的順序和資源的優(yōu)化配置。

根據(jù)ISO質(zhì)量管理體系的要求，我們應對每一個過程作出如下評價：

* 過程是否已被識別并適當規(guī)定？

* 職責是否已被分配？

* 程序是否得到實施和保持？

* 在實現(xiàn)所要求的結果方面，過程是否有效？

市場營銷的過程管理，就是通過將質(zhì)量管理PDCA循環(huán)逐漸滲入到各個層面，每一個過程均要有策劃、實施、檢查、改進的循環(huán)，達到從管理中出效益的目標。

6.2 客戶關系的標準化管理

客戶關系的標準化管理包括如下四個過程：

6.2.1 確定目標市場。銀行通過SWOT分析自己的優(yōu)劣勢，確定目標市場，在詳細市場細分的前提下，提出準確的市場定位。這是銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，它是銀行市場營銷標準化管理的基礎工作。

6.2.2 建立分銷渠道。分銷渠道包括直客式和間客式，應建立不同層級的分銷渠道，主要是對市場信息、客戶資源的掌握和分配。標準化的渠道管理，應至少包含總行、分行、支行三個層級的渠道管理。分銷渠道好比修馬路，公路有國道、省道、縣道、鄉(xiāng)道之分，銀行的分銷渠道也應根據(jù)其重要程度進行區(qū)別管理。

6.2.3 規(guī)范服務過程。規(guī)范服務過程是銀行營銷標準化管理的重點內(nèi)容，主要是對營銷團隊進行制度化管理。完整的服務過程包括客戶拜訪、溝通銷售、簽約、售后服務等過程。比如柜臺的現(xiàn)場服務，要求有星級酒店般的優(yōu)質(zhì)服務；比如電話營銷，要有標準化的語言（營銷話術）、服務程序；比如業(yè)務受理，要記錄關健的客戶信息、提出營銷方案；比如信貸合同的辦理過程，要求簽約的面簽制度、押品的登記及內(nèi)控制度等。要保證營銷團隊的管理效率，對業(yè)務受理過程實施督辦制度是一個可行的方法。附件是某銀行支行對業(yè)務營銷實施標準化管理的相關規(guī)定，效果顯著，謹供讀者參考。

6.2.4 監(jiān)測客戶關系。監(jiān)測客戶關系要運用質(zhì)量管理的系統(tǒng)方法，準確評判客戶價值，科學進行資源配置管理。

6.3 專業(yè)技術的標準化管理

正如本文前面所述，銀行的專業(yè)技術主要體現(xiàn)在對風險的管理能力上。銀行的風控能力具體體現(xiàn)在哪些方面？筆者認為，至少體現(xiàn)在以下兩方面，一是風控的業(yè)務流程管理，二是對人員專業(yè)能力的管理。

6.3.1 關于業(yè)務流程管理。風控的業(yè)務流程有三個過程：一是產(chǎn)品研發(fā)過程，要求銀行建立客戶需求反饋制度、研發(fā)機構專業(yè)化、產(chǎn)品研發(fā)審批制度。二是生產(chǎn)過程，要求建立前、中、后臺相分離的流程銀行風險控制制度、質(zhì)檢（監(jiān)督）制度等。三是售后管理過程，要求有規(guī)范的貸后管理、售后服務，提高風險控制能力和客戶滿意度。風險管理活動在一個成熟的環(huán)境里，主要是一些客觀的分析，通過IT技術對數(shù)據(jù)進行處理。通過IT信息系統(tǒng)，我們可以識別操作中各種參數(shù)變異造成的風險是否通過標準化的作業(yè)手段和監(jiān)控方法進行控制。

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關鍵詞：業(yè)務外包 內(nèi)部控制 風險管理

業(yè)務外包也稱資源外包，是指企業(yè)借助于專業(yè)化分工優(yōu)勢，整合外部優(yōu)秀資源，將日常經(jīng)營中的部分業(yè)務剝離出來，委托給外界的專業(yè)服務機構或其他經(jīng)濟組織完成的經(jīng)營行為，以實現(xiàn)降低成本、提高效率、提升核心競爭力的效果。

一、 高校財務核算業(yè)務外包的適用范圍和有利條件

（一）適用范圍

高校財務業(yè)務外包具體操作時，應結合自身實際，明確業(yè)務可以劃分為哪些階段，確定期望借助業(yè)務外包實現(xiàn)的目標，并由此確定業(yè)務外包的內(nèi)容、劃分外包業(yè)務的范圍。在劃分時，應當注意業(yè)務性質(zhì)，將重要性低、重復性強、需要占用大量時間和人力來完成的部分作為外包業(yè)務進行處理。高校財務業(yè)務主要由預算管理、經(jīng)費管理、會計核算、結算、決算等五大環(huán)節(jié)組成，其中工作量大、業(yè)務壓力亟需得到緩解的部分主要是教學、科研、行政等經(jīng)費的報銷，屬于核算業(yè)務?？梢詫⑦@部分業(yè)務相對獨立出來，采取外包形式予以消化。

（二）有利條件

1.核算業(yè)務標準化程度高。各類核算業(yè)務都形成了標準化的業(yè)務處理方法，主要體現(xiàn)在會計核算業(yè)務標準化和流程標準化兩個方面，可以按照會計科目將核算業(yè)務細分為不同類型，每類業(yè)務均可生成具有標準格式的核算管理規(guī)定。有利于組織開展培訓，明確相關責任的歸屬，為業(yè)務外包成果的驗收和考核提供參考標準。2.風險可控。高?？墒孪却_定業(yè)務外包各環(huán)節(jié)中可能存在的風險點，分別制訂應對措施，綜合運用招標外包單位，簽訂合同、流程控制，后期稽核等手段，化解和轉(zhuǎn)移風險，將業(yè)務外包可能存在的風險控制在合理的水平內(nèi)。3.系統(tǒng)支持條件較為成熟。高校財務管理信息系統(tǒng)易于上手操作，系統(tǒng)穩(wěn)定性高，數(shù)據(jù)安全性得到保障，為業(yè)務外包的順利開展提供了前提條件。在實行了網(wǎng)上預約報銷制度的高校中，與財務管理信息系統(tǒng)相契合的網(wǎng)約系統(tǒng)有助于簡化核算業(yè)務，大大簡化報銷流程，節(jié)約處理單個業(yè)務所占用的時間，提高工作效率。

二、高校財務核算業(yè)務外包的主要操作環(huán)節(jié)

按照《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第13號――業(yè)務外包》的規(guī)定，外包的基本流程分為八個環(huán)節(jié)，分別是制定實施方案、審核批準、選擇供應商、簽訂合同、組織實施、業(yè)務外包過程的管理、驗收、會計控制。

高校在制訂外包實施方案并進行審核批準時，應當進行集體決策，按審批流程報批后執(zhí)行。學?？倳嫀熁蚍止軙嫻ぷ鞯呢撠熑藨獏⑴c業(yè)務外包的決策，對于擬選擇的方案，應進行可行性論證，提交分管校領導審核后，由校財經(jīng)領導小組或校長辦公會集體決策通過。

高校在選擇外包單位時，應當采取招投標方式，在公平競爭的前提下，對外包單位的資質(zhì)進行嚴格的審查，并綜合業(yè)務水準、行業(yè)評價等多方面因素進行考慮，詢價并擇優(yōu)確定最終承包方。

高校在與承包方簽訂外包業(yè)務合同時，需要明確外包業(yè)務的內(nèi)容和范圍、雙方權利和義務、服務和質(zhì)量標準、費用結算標準和違約責任等事項，并將高校的外包業(yè)務涉及需要保密的部分作為保密事項，在合同中予以注明，以弱化業(yè)務外包可能帶來的風險。

高校在實施業(yè)務外包時，應事先明確高校與外包方各自需要投入的人力資源、硬件、軟件條件等，并達成一致。外包人員正式上崗前，應當先接受全面培訓，以確保工作效果滿足高校財務部門的要求。在操作層面上，應當制定嚴格的業(yè)務操作流程、單據(jù)傳遞流程，如有可能，應盡量借助信息化手段把流程嵌入財務業(yè)務處理過程中，減少可能由人為操作帶來的舞弊風險。

在對外包業(yè)務進行管理時，高校應當保證整個外包業(yè)務過程處于持續(xù)的監(jiān)控之下，及時就業(yè)務流程及可能產(chǎn)生的問題與外包方進行溝通，建立有效的溝通反饋機制。

在外包合同絳型甌蝦螅高校應及時組織相關人員進行驗收，制訂標準對外包業(yè)務進行績效評價，在總結外包業(yè)務的成果的基礎上對外包業(yè)務的流程和主要環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，以備將來使用。

在會計控制方面，應當按照國家統(tǒng)一的會計制度的規(guī)定，加大對外包業(yè)務核算與監(jiān)督的力度，并對外包業(yè)務產(chǎn)生的費用定期進行結算。

三、高校財務核算業(yè)務外包的風險點及控制措施

（一）外包業(yè)務的決策風險

1.風險點。高校在進行是否實施業(yè)務外包的決策時，可能因納入決策范圍的因素不完整、方案要素不全、可行性論證出現(xiàn)失誤、審批程序不嚴謹?shù)仍?，造成錯誤決策；或因?qū)ν獍鼧I(yè)務的成本效益原則未加考慮或考慮不周全、成本核算出現(xiàn)偏差等原因，錯誤選擇不經(jīng)濟的外包業(yè)務方案，造成資金的浪費。 2.控制措施。應當對可行性方案進行專家論證和評審。在對外包業(yè)務方案進行審核時，應考慮到外包的預期成本和效益之間的均衡，謹慎、合理評估所涉及的業(yè)務環(huán)節(jié)在自營和外包兩種條件下的風險和收益，經(jīng)過綜合考慮，選擇較為合適的方案。

（二）外包公司選擇的風險

1.風險點。在選擇外包公司時，可能存在兩個風險點。一是外包公司沒有取得相應資質(zhì)、缺乏誠信，從業(yè)人員缺乏應有的專業(yè)素養(yǎng)，甚至未能取得專業(yè)技術資格，承接業(yè)務后工作完成情況不理想，使高校因此蒙受損失；二是外包公司對于服務項目制訂的收費標準不合理，致使業(yè)務外包相比自營而言優(yōu)勢不足，無法取得最佳成效。 2.控制措施。高校應當充分調(diào)查外包方是否合法、是否取得相應資質(zhì)，外包方從業(yè)人員是否具備過硬的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務能力，并對外包方在相同或相似領域取得的成果進行了解，作為是否選擇其承接外包業(yè)務的參考依據(jù)。對于重大業(yè)務外包，應當密切關注承包方的履約能力，并根據(jù)可能出現(xiàn)的情形準備應急預案，減小業(yè)務外包失敗帶來的損失。高校應當按照法律法規(guī)的規(guī)定，通過招投標等方式，依據(jù)公平、公正、公開的原則，引入競爭機制，選擇在提供同質(zhì)服務的條件下價格具有一定優(yōu)勢的外包方。

（三）外包人員與項目負責人串通、舞弊風險以及原始憑證在流轉(zhuǎn)過程中丟失的風險

1.L險點。項目負責人可能與外包人員串通，授意外包人員違規(guī)操作，利用不合規(guī)、不真實的票據(jù)進行報銷，非法套取項目經(jīng)費。外包人員在進行業(yè)務處理時，將直接接觸原始憑證，這也帶來了原始憑證丟失的風險。2.控制措施。高校應采取有效措施將外包人員和學校師生隔離開來。以實行網(wǎng)上預約報銷的高校為例，網(wǎng)約單據(jù)的收取和審查應當由高校財務人員親自完成。財務人員對網(wǎng)約單據(jù)進行政策法規(guī)、預算審批等方面的審核，確認網(wǎng)約單據(jù)符合報銷規(guī)定、所附發(fā)票真實有效后，將單據(jù)移交外包人員進行核算處理。業(yè)務稽核工作也應由高校財務人員負責，有助于及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務處理是否有不恰當之處，確保外包人員的業(yè)務處理完全遵守高校財務相關規(guī)定的要求。高校應啟用物流系統(tǒng)對原始單據(jù)進行管理，在物流系統(tǒng)中動態(tài)反映原始單據(jù)從接收到移交外包人員處理直至處理完畢的整個過程。一旦出現(xiàn)問題，可以通過物流系統(tǒng)定位到相關人員，利于及時處理問題以及必要時的追責。

（四）財務系統(tǒng)開放共享后財務信息流失風險、人員身份信息和銀行卡信息共享風險

1.風險點。外包人員需要登錄高校財務信息系統(tǒng)進行賬務處理，這代表著財務系統(tǒng)中大量的財務數(shù)據(jù)將一覽無余，可能造成歪曲、丟失、外泄、篡改財務信息的風險，一些嚴格涉密的內(nèi)容也可能因此遭到泄露。此外，校內(nèi)人員身份信息和銀行卡信息有被外包人員所獲取的可能，校內(nèi)人員身份信息和銀行卡信息可能因此被他人竊取、復制和冒用，給校內(nèi)人員的財產(chǎn)安全帶來了極大的隱患。2.控制措施。高校應對外包人員的操作權限進行限制并對財務系統(tǒng)進行加密處理，外包人員可正常注冊身份信息并登錄財務信息系統(tǒng)進行核算業(yè)務處理，而由于操作權限受限，不能完全讀取全部財務信息，或只能讀取但不能導出財務信息。高?？稍诓僮飨到y(tǒng)中實施后臺監(jiān)控，實時掌握讀取和導出財務信息的人員名稱、讀取或?qū)氲拇螖?shù)及具體內(nèi)容。此外，高?？勺们榘惭b外在監(jiān)控，避免外包人員通過拍照、截圖等形式獲取財務信息。高校應當在業(yè)務外包合同明確表明承包方的保密義務和責任歸屬，或另行簽訂詳盡的保密協(xié)議，并要求承包方告知從業(yè)人員保密要求和應當承擔的相關責任。在保密協(xié)議中，應明確約定外包人員不得復制和泄露校內(nèi)人員身份及銀行卡信息，一旦泄露，將追究具體責任人，并責令其承擔嚴重后果。同時，應當將核算環(huán)節(jié)和結算環(huán)節(jié)可剝離為兩個互相獨立的板塊，由高校內(nèi)部人員完成結算業(yè)務，避免外包人員參與資金支付環(huán)節(jié)。

（五）外包業(yè)務處理人員不穩(wěn)定，流動較快的風險

1.風險點。在外包公司頻繁更換業(yè)務處理人員的情況下，高校需要對中途接手外包業(yè)務的人員重新進行培訓，既額外增加了成本，又會造成工作效率的降低。除此之外，中止服務的人員也可能泄露或丟失財務信息，使高校蒙受損失。2.控制措施。高校應在合同中規(guī)定外包人員中止服務的情形下剩余工作應當如何交接和開展，并要求外包方向相關人員重申遵守保密協(xié)議的重要性。對于人員上崗前的業(yè)務培訓工作，應當在合同中約定，由高校提供所涉及業(yè)務的標準化文件，具體培訓工作由外包方負責組織和安排，避免高校因培訓消耗過多精力。在合同約定中，應當將外包人員的輪換次數(shù)、工作效率與外包方的績效考核掛鉤，在合同條款中明確規(guī)定在年底績效考核不達標時將按適當比例扣除合同款或不再續(xù)簽合同，促使外包方采取有效手段控制人員流動、提高人員專業(yè)素質(zhì)與工作效率。同時，在整個外包業(yè)務過程中，高校應當加強監(jiān)控管理，做好與承包方的對接工作，加強與承包方的溝通與協(xié)調(diào)，及時搜集相關信息，發(fā)現(xiàn)和解決外包業(yè)務日常管理中存在的問題。

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篇10

關鍵詞：企業(yè)；財務；信息；戰(zhàn)略；實施

近年來，隨著全社會企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和管理意識的提高，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理日益得到經(jīng)營管理決策層的高度重視，并在企業(yè)管理中發(fā)揮著愈來愈重要的作用。但是，受制于財務管理在企業(yè)管理中的特殊性、保密性，財務信息管理始終遠遠落后于信息技術的發(fā)展，財務戰(zhàn)略的實施也因此落后于企業(yè)其他戰(zhàn)略的推進和實施。

二十一世紀是信息的時代，財務管理應順應時代潮流，推動自身的發(fā)展和變革！本文從財務信息的搜集和信息技術在財務管理上的應用兩方面，探討財務信息管理對于財務戰(zhàn)略實施的推動作用。

一、財務信息搜集與財務戰(zhàn)略實施

現(xiàn)代社會除了創(chuàng)新之外的一切提升和變革，無不建立在數(shù)據(jù)信息的搜集基礎之上，由量變而到質(zhì)變。因此，傳統(tǒng)定義的財務管理、會計核算，可以引申定義為財務信息管理，包括內(nèi)部財務信息和外部財務信息兩部分。財務信息管理的成功與否，直接決定了企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的成敗。

1.內(nèi)部財務信息管理

傳統(tǒng)的財務會計人員更專注于企業(yè)內(nèi)部財務信息的搜集，即我們常常論及的會計核算、財務分析、財務預算等等。尤其是會計核算工作，幾乎是一切財務管理的基石，本文不做過多的論述。

2.外部財務信息的搜集和管理

首先，由于財務工作的特殊性，本文主張一切外部財務信息的搜集都要建立在合法的基礎之上。

外部財務信息既包括國家的法律、政策、制度、條例等可以公開獲取的信息，又包括財務數(shù)據(jù)、稅負比例、融資成本、財務管理方法和手段等半公開或非公開信息。相較前者，那些半公開或非公開的信息，往往會給企業(yè)帶來更大的價值。

（1）財務戰(zhàn)略實施過程中應該搜集的財務信息

①行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的財務管理制度、財務管理流程、組織架構、經(jīng)營管理信息等。

②行業(yè)內(nèi)平均盈利水平、單位生產(chǎn)成本、平均稅負比例等。

③各類渠道的融資條件和融資成本等。

④行業(yè)內(nèi)企業(yè)適宜采用的稅收籌劃方法或方案。

（2）財務信息的搜集渠道

①通過財務人員參加的各種培訓班、研討會進行信息搜集。

②借助互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，在各種財稅類網(wǎng)站、論壇、博客上搜集有價值的信息。

③聘請專業(yè)的咨詢公司、中介機構、會計師和稅務師事務所等。

（3）財務信息的提煉、比對和分析

對于搜集到的各類財務信息，要取其精華，去其糟粕，有借鑒的吸收。通過比對分析所提煉出的有價值的信息，不僅在制定財務戰(zhàn)略規(guī)劃，設定財務戰(zhàn)略目標時可以作為參照依據(jù)，更能為企業(yè)在實施財務戰(zhàn)略的過程中，不斷修訂實施方案。

二、信息技術應用與財務戰(zhàn)略實施

當今社會，隨著計算機、網(wǎng)絡平臺、移動終端等信息技術的高速發(fā)展，財務管理手段日益豐富，管理效率和品質(zhì)得到了極大提升。企業(yè)財務管理人員必須順應時展趨勢，推動財務管理信息化的進程，為財務戰(zhàn)略實施服務。

1.網(wǎng)絡銀行與資金管控

在傳統(tǒng)財務管理過程中，企業(yè)資金管理由于受到銀行資金劃撥、單據(jù)交換時間、信息反饋時效等多種因素影響，資金收付時點至反饋到企業(yè)經(jīng)營管理層的時間較長。尤其是集團企業(yè)對下級分子公司的資金無法實現(xiàn)實時監(jiān)控。網(wǎng)絡銀行參與資金管理能夠極大提高企業(yè)和企業(yè)集團資金管控的效率和品質(zhì)。

目前，網(wǎng)絡銀行產(chǎn)品主要包括單銀行單機平臺的網(wǎng)絡銀行（簡稱單銀行系統(tǒng)）和多銀行多平臺資金管理系統(tǒng)（簡稱多銀行系統(tǒng)）。一般的單銀行系統(tǒng)投資成本在0至幾千元不等，多銀行系統(tǒng)則需要十幾萬元的初始投資，且每年的運行費用也在幾萬元。顯然，對于企業(yè)發(fā)展的不同時期，選擇的產(chǎn)品和投入的費用也大不相同。

（1）一般情況下，企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展水平，有計劃，分步驟，分階段實施：

①有計劃實施是指：單一企業(yè)可以先實施單銀行系統(tǒng)；多銀行資金管理系統(tǒng)的實施應該與公司集團化建設同步，隨著集團公司組織架構調(diào)整，管理制度和管理流程的完善，具備一定條件后實施。

②分步驟實施是指：多元化、多集團公司不適宜集成到一個平臺進行多銀行多公司資金管理?？梢苑植襟E在單一集團先實施，然后借鑒推廣成功經(jīng)驗。

（2）網(wǎng)絡銀行對于企業(yè)資金管控的作用：

①財務風險防控，尤其是資金的管理和控制，這是最主要的作用。

a.可以使決策者實時掌控集團公司全部的資金使用、占用和節(jié)余情況；

b.可以最快速不受限制地在集團公司內(nèi)部調(diào)配資金，應對突發(fā)性事件，提高集團抗風險能力；

c.可以全方位監(jiān)控集團內(nèi)各公司資金的流向。

②可以極大地提高財務人員的工作效率和效益，實時進行銀企對賬，解決會計賬務處理不及時帶來的財務信息滯后的頑疾。

③是集團對下級各類公司最有效、最靈活的授權管理工具。

（3）網(wǎng)絡銀行的局限性：

①網(wǎng)絡銀行，尤其是多銀行資金管理系統(tǒng)，需要企業(yè)投入相當大的資金，不適于中小企業(yè)實施。

②網(wǎng)絡銀行本身不能單獨發(fā)揮資金管理的全部功能，需要與企業(yè)全面預算管理、授權管理機制、財務管理制度等協(xié)同使用。

③網(wǎng)絡銀行并不能取代財務人員的作用，只有經(jīng)財務人員整理后的資金信息才是最有價值的。

2.財務信息管理系統(tǒng)與財務戰(zhàn)略實施

（1）企業(yè)財務信息化建設的發(fā)展階段

財務管理系統(tǒng)是隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部管理制度、管理流程不斷完善而逐步提高的，一般企業(yè)的財務信息管理系統(tǒng)發(fā)展都經(jīng)歷了以下幾個階段：

①建立單一公司財務管控流程，通過部門級的系統(tǒng)建設，使用單部門財務軟件進行會計核算（用友U8單機版、金蝶KIS等），以EXCEL表格建立臺帳進行輔助管理。

②建立單一行業(yè)小集團化公司財務管控流程，通過異地部門系統(tǒng)建設，使用網(wǎng)絡化財務軟件進行會計核算（用友U8網(wǎng)絡版、金蝶K3等），以EXCEL表格建立臺帳進行輔助管理。

③建立多元化經(jīng)營大集團化公司財務管控流程，通過全集團資源整合，使用一體化ERP系統(tǒng)進行財務和業(yè)務的集成（用友NC、金蝶EAS等），為經(jīng)營決策服務。

（2）比較完善的財務信息管理系統(tǒng)的構成

①財務信息搜集支持系統(tǒng)，主要包括會計核算系統(tǒng)、財務報表系統(tǒng)、財務指標分析系統(tǒng)等，為企業(yè)提供財務決策分析的信息化平臺。

②經(jīng)營業(yè)務信息搜集支持系統(tǒng)，主要包括各類生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)、統(tǒng)計指標、經(jīng)營指標分析報告系統(tǒng)等，為企業(yè)提供經(jīng)營決策分析的信息化平臺。

③全面預算管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)編制、匯總中長期項目、年度、月度的銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、人員計劃、成本費用預算等業(yè)務計劃，通過比對計劃預算執(zhí)行的實際數(shù)據(jù)，協(xié)助企業(yè)監(jiān)控戰(zhàn)略目標及其年度分解目標的達成情況。

（3）財務信息管理系統(tǒng)對財務戰(zhàn)略實施的價值

①財務信息管理系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部財務信息搜集和整合最有效的工具。

長期以來，讓企業(yè)決策層和經(jīng)營管理層深感困惑的是，企業(yè)內(nèi)部信息的搜集總是存在生產(chǎn)經(jīng)營部門和財務管理部門等多個不同渠道、多種不同的歸集口徑、多種不同的數(shù)據(jù)結果。很難判評哪一個數(shù)據(jù)更具真實性、科學性和實用性，亦難以區(qū)分兩者之間的差異。財務信息管理系統(tǒng)通過全方位的搜集相關信息，并建立數(shù)據(jù)間的相互匹配關系，使得數(shù)據(jù)歸口的統(tǒng)一性和實用性得到根本保障。

②財務信息管理系統(tǒng)是企業(yè)實際經(jīng)營成果與預算計劃數(shù)據(jù)比對最實時有效的工具。

實際經(jīng)營成果與預算計劃數(shù)據(jù)的匹配和適時匯總比對，一直是讓財務管理部門深感頭痛的一項工作。財務信息管理系統(tǒng)的建立和完善，可以使財務部門在實施資金管控的同時，實時監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略和預算的完成情況，并根據(jù)具體情況進行動態(tài)調(diào)整。

③財務信息管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略目標分解和績效考核最有價值的工具。

很多企業(yè)都感到績效考核標準制定難，考核更難，難在指標的分解和量化，難在完成情況的歸集和匹配。財務信息管理系統(tǒng)通過在預算、計劃制定階段，就將戰(zhàn)略目標、年度或項目經(jīng)營指標分解至各個責任中心與責任人，使決策層與被考核人都能適時掌握目標的完成情況和價值的實現(xiàn)情況，并且兩者的價值依據(jù)是高度統(tǒng)一的。

三、結語

企業(yè)財務管理必須密切關注財務信息的搜集和信息技術的變革，只有這樣才能使企業(yè)的發(fā)展順應時代的進步。