導(dǎo)語：如何才能寫好一篇輪胎市場調(diào)查報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

巴特勒進(jìn)入中國市場以來，累計完成了2600多個項目，其中絕大多數(shù)為重復(fù)客戶項目。例如，巴特勒完成48個海爾項目、36個東方家園項目，30多個美克項目，其他如金德項目、泰達(dá)標(biāo)準(zhǔn)廠房項目、金宇輪胎目等七、八個重復(fù)項目的比比皆是。以巴特勒天津公司為例，平均每年的重復(fù)戶率都在50%以上（見下表統(tǒng)計數(shù)據(jù)）?？蛻舫蔀榘吞乩盏暮献骰锇?。

項目管理和項目群管理不同，公司注重項目的管理，更注重項目群的管理。在項目之中，經(jīng)營目標(biāo)被詮釋為確定的時限、成本和業(yè)績（質(zhì)量）目標(biāo)。在項目群中，通過廣泛的利害關(guān)系分析而獲得的經(jīng)營需求和期望被詮釋為更加靈活的利益目標(biāo)。如果說項目的目標(biāo)在于以最少的資源實現(xiàn)既定的目標(biāo)，那么項目群的目標(biāo)在于通過對這些資源的最佳使用以獲得最大利益。項目強(qiáng)調(diào)的是效率，項目群注重的是效果，以效益管理的原理為基礎(chǔ)。

巴特勒在中國高端客戶群的成功，主要有三方面：一是有自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品；二是為客戶提供設(shè)計、加工、安裝指導(dǎo)等一體化的服務(wù)；三是最重要的——成功的項目群管理。下面主要就巴特勒成功項目群管理實踐的具體事例進(jìn)行論述。

一、為客戶提供滿意、高效服務(wù)

對于業(yè)主的變更需求，巴特勒總會盡力滿足，并在第一時間內(nèi)給出解決方案和報價，有利于業(yè)主同時考慮經(jīng)濟(jì)性和功能性，綜合后作出決定，提高了業(yè)主決策的效率，同時，工程竣工時，業(yè)主的決算就完成了。不象傳統(tǒng)的土建施工，走先施工后結(jié)算的方式，一方面，可能在竣工后才發(fā)現(xiàn)預(yù)算被大大超出，另一方面，結(jié)算時間要拖幾個月。例如，在巴特勒參與的北京吉普搬遷改造項目中，合同簽定后，業(yè)主希望將26米高的沖壓車間外墻板作成無橫縫的整板，這需要將成型設(shè)備運到現(xiàn)場來加工，這無疑會增加巴特勒本項目成本，并影響其他項目。但了解到克萊斯勒全球一致風(fēng)格的要求后，巴特勒經(jīng)合理調(diào)配，在不增加價格的前提下答應(yīng)了業(yè)主的要求，讓業(yè)主非常感動。該項目要為北京奧運會服務(wù)，由于時間緊迫，混凝土地面需要冬季施工，為達(dá)到保溫效果，墻面圍護(hù)材料需要比計劃提前一個多月進(jìn)場，按照正常的項目管理流程幾乎是不可能的，巴特勒因為實行項目群管理，可以從其他項目調(diào)配資源，從而及時完成了這一需求。也因為時間緊迫，該項目規(guī)劃和設(shè)計不夠細(xì)致，導(dǎo)致在施工中產(chǎn)生許多增項變更。巴特勒對每次變更都會同時提供解決方案和報價，讓業(yè)主決定后執(zhí)行，等工程一完工，價格就結(jié)算完畢；而土建采用先按圖施工后結(jié)算的模式，等設(shè)計院變更圖紙出來，經(jīng)消化后再施工，耽誤了許多時間，并且工程竣工后，土建不但大大超預(yù)算，而且遲遲不能完成結(jié)算，結(jié)算時間比預(yù)期超過三個多月，使外方業(yè)主克萊斯勒公司非常不滿。在接下來的物流倉庫項目，克萊斯勒堅持與巴特勒合作，而堅決更換了土建公司。

二、為客戶提供專業(yè)、超值、延伸服務(wù)

巴特勒承建的項目，大多為工業(yè)廠房或超市，這些項目建成后，在經(jīng)營過程中經(jīng)常會發(fā)生變更，比如，天津泰達(dá)、賽達(dá)等標(biāo)準(zhǔn)廠房，建成后要租給不同的客戶，這些客戶在生產(chǎn)中又有不同的工藝或載荷要求，那么原來建廠時設(shè)定的技術(shù)條件可能不滿足現(xiàn)在要求，這時就需要重新核算結(jié)構(gòu)安全或重新評估變更結(jié)構(gòu)、構(gòu)造的可行性。巴特勒能很快給出核算、評估結(jié)果，若需要巴特勒來承接變更任務(wù)，會同時提供相應(yīng)變更價格。所有這些咨詢服務(wù)，都是免費的。這讓客戶非常滿意，非常愿意和巴特勒合作。

山東中創(chuàng)鋼構(gòu)項目，業(yè)主原來從事運輸業(yè)，想投資進(jìn)入鋼結(jié)構(gòu)加工行業(yè)，但自己公司又沒有這方面的專業(yè)人才。巴特勒調(diào)動公司內(nèi)相關(guān)專業(yè)人員，先從工藝布置咨詢開始，給業(yè)主提供了合適的工藝和建筑解決方案，并幫助業(yè)主推薦專業(yè)人才，最終幫助業(yè)主完成了該項目。該業(yè)主現(xiàn)在是巴特勒鋼結(jié)構(gòu)加工的合作伙伴。

在美國，輕鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展了幾十年，已經(jīng)有非常豐富的實踐經(jīng)驗。而輕鋼結(jié)構(gòu)在我國剛剛起步，許多規(guī)范還在發(fā)展中，所以，許多設(shè)計荷載尤其是風(fēng)荷載和積雪的取值還不夠合理。按照我國規(guī)范設(shè)計，許多建筑在正常情況下結(jié)構(gòu)安全都沒有問題，但在風(fēng)、雪荷載超過規(guī)范，就會發(fā)生問題。比如在2007年沈陽大雪后，許多輕鋼結(jié)構(gòu)建筑發(fā)生了局部或整體倒塌。而巴特勒的建筑安然無恙。相似的情況也同樣發(fā)生在煙臺大雪天津大雪后。因為巴特勒的設(shè)計同時考慮了中國規(guī)范和美國規(guī)范，在風(fēng)、雪荷載不利的位置作了加強(qiáng)，雖然在單個項目上的成本會有所提高，但建筑物的安全性卻得到了保障，體現(xiàn)出巴特勒的專業(yè)性和責(zé)任心。所以，每次災(zāi)害發(fā)生后，巴特勒的新客戶都會大量增加，巴特勒的老客戶也會更愿意和巴特勒合作。

三、與客戶共擔(dān)風(fēng)險

因為有完善的信息管理系統(tǒng)，巴特勒可以隨時監(jiān)控各項目的進(jìn)展?fàn)顩r和實際成本，在材料市場劇烈波動的時候，可以通過項目群管理，將項目間的資源進(jìn)行平衡，化解合同簽定和執(zhí)行期間的材料價格波動風(fēng)險。巴特勒與客戶間的合同，一般都是固定期限內(nèi)的固定總價合同。巴特勒承建的許多項目，在合同簽定后材料都有不同程度的上漲，經(jīng)常有因業(yè)主延誤造成的價格損失，巴特勒都在自己的項目群調(diào)配下消化了，沒有向業(yè)主索賠，給客戶承擔(dān)了風(fēng)險。也有一些情況，合同簽定后材料價格下調(diào)，巴特勒在評估后，會合理讓利給客戶。例如，在山東金宇輪胎新廠工程中，合同簽定后，三個月內(nèi)鋼材價格下跌了500元/噸。巴特勒在進(jìn)行了評估后，向客戶讓利100萬元。這也是巴特勒連續(xù)和金宇輪胎合作了七、八個項目的原因之一。

巴特勒沒有在單個項目上追求利潤最大化，而是通過成功的項目群管理，充分調(diào)配、利用公司資源，不追求一兩個項目的得失，考慮總體長遠(yuǎn)利益的最大化，逐步樹立起公司專業(yè)、高效、負(fù)責(zé)的品牌形象，贏得了高端市場客戶的信賴，和客戶形成合作伙伴關(guān)系，將自己的市場越做越大，把具有同類產(chǎn)品和技術(shù)的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。巴特勒在占據(jù)高端市場的同時，總體收益上也得到豐厚的回報，贏利逐年增加。以天津公司為例，每年的投資回報率高達(dá)40%以上，09~10財務(wù)年度的投資回報率達(dá)到65%。

巴特勒中國的成功，得益于成功的項目群管理。不過，同時應(yīng)該看到，項目群管理對于項目負(fù)責(zé)人、企業(yè)高層管理人員在調(diào)配資源和管理沖突方面提出了更高的要求，頻繁的決策和調(diào)整有時會在內(nèi)部形成疲勞和抱怨，處理不當(dāng)會留下潛在風(fēng)險。

參考資料

1、《項目管理手冊》第三版，羅德尼•特納，斯蒂芬•西米斯特等編著

2、貝恩咨詢公司中國輕鋼結(jié)構(gòu)建筑市場調(diào)查報告