2001年我國順利加入世界貿(mào)易組織使我國的經(jīng)濟發(fā)展進入了一個嶄新的階段。面對市場開放帶來的新機遇與挑戰(zhàn)，我國品牌的發(fā)展將面臨著嚴峻的考驗。立足于現(xiàn)實，放眼未來，制定符合我國品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，必將有助于我國品牌在國際化進程中穩(wěn)步、健康地發(fā)展。

樹立新型的品牌經(jīng)營觀念

1、動態(tài)經(jīng)營觀念。品牌經(jīng)營是一個動態(tài)發(fā)展的系統(tǒng)過程，包括創(chuàng)立品牌、保護品牌及發(fā)展品牌等一系列活動。企業(yè)要用長遠的、全局的和發(fā)展的眼光制定品牌發(fā)展規(guī)劃，明確不同時期或階段的品牌目標及構(gòu)想，使我國品牌沿著當?shù)孛啤貐^(qū)名牌——國家名牌——國際名牌——世界名牌的軌跡穩(wěn)步發(fā)展。

2、知識產(chǎn)權(quán)觀念。一方面尊重他人的知識產(chǎn)權(quán)，在推出新技術(shù)、新產(chǎn)品之前要解決好知識產(chǎn)權(quán)問題，本企業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)中若含有他人知識產(chǎn)權(quán)的事前要取得他人的許可。另一方面充分利用知識產(chǎn)權(quán)的國際公約和法律手段切實保護自己的知識產(chǎn)權(quán)，在遇到其他企業(yè)侵權(quán)時應(yīng)懂得如何有效的抗辯和合理維權(quán)。世界知識產(chǎn)權(quán)組織的研究成果表明，全世界最新的發(fā)明創(chuàng)造信息90%以上都是首先通過專利文獻公布的。而我國每年產(chǎn)出的國家級科研成果有3萬余項，但申請國內(nèi)專利的不到三成，申請國外專利的更少。科研成果沒有形成自主的知識產(chǎn)權(quán)就無法轉(zhuǎn)化為真正的核心能力，及時為科研成果申請專利可以有效地保護自己的經(jīng)濟利益，免遭知識產(chǎn)權(quán)流失和其它經(jīng)濟損失。

3、誠信觀念。信用是企業(yè)的立足之本和第二身份證。目前企業(yè)所面臨的“信用危機”、“信譽缺失”等問題已嚴重妨礙了企業(yè)的正常發(fā)展。面對全方位的國際競爭，企業(yè)只有下大力氣加強信用建設(shè)，在品牌經(jīng)營過程中堅決履行自己的承諾，全面提升商業(yè)信譽，使品牌置于商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)范的約束與限定下，確保交易各方的應(yīng)有利益，才能克服品牌經(jīng)營中的各種短期行為，扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)在市場交易活動中信譽不佳的被動局面。

4、國際化觀念。在經(jīng)濟全球化的背景下，過于強調(diào)民族化只能孤芳自賞、自我封閉從而使品牌逐漸萎縮直至消失。品牌的創(chuàng)建和發(fā)展只有超越狹隘的民族觀念，放開眼界，把品牌的民族性融入世界經(jīng)濟與文化的背景下去培養(yǎng)，才能使品牌在更廣闊的空間內(nèi)被更多的人所接受，進而不斷擴大我國品牌的影響，加快品牌的國際化進程。

就學網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾?！菊縫多元化戰(zhàn)略是目前企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，然而并非所有企業(yè)都能實行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰(zhàn)略的前提條件，盲目進行多元化，導致企業(yè)陷入了許多誤區(qū)。本文針對我國企業(yè)多元化發(fā)展狀況進行了分析和研究，對多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)進行了探討，大致有以下四大誤區(qū)：歸避風險誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場機會誤區(qū)。并就如何走出這些誤區(qū)提出了相應(yīng)的對策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強化主導產(chǎn)業(yè)、增強目的性，克服盲目性?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略誤區(qū)探討對策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文獻綜述】一、國內(nèi)外研究狀況著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。pp1．國外研究狀況關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進程，迄今為止，國際學術(shù)界大多以發(fā)達國家的企業(yè)成長模式為研究對象，其中，美國企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認為最具代表性，也是最“正統(tǒng)”的發(fā)展道路。所以，我們這里就以美國企業(yè)作為分析的主要對象。根據(jù)美國經(jīng)濟史學家錢德勒、高特等人的研究，美國企業(yè)的多元化經(jīng)營是從20世紀50年代開始起步的。第二次世界大戰(zhàn)后，尤其是進入50年代，美國企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來越猛，在60年代末70年代初達到高潮。其間發(fā)生的三次兼并浪潮，使多元化迅速發(fā)展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業(yè)公司十強之列。進入80年代，美國企業(yè)的多元化擴張開始退潮，并出現(xiàn)了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)。1986年美國第四次企業(yè)兼并高峰的峰年，與1980年相比，企業(yè)的兼并數(shù)量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業(yè)兼并數(shù)量則是1980年的13.6倍。1986年企業(yè)兼并價值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無論是從數(shù)量上看還是從金額上看，分立和資產(chǎn)剝離形式的企業(yè)兼并都占整個兼并的1/3左右?？梢哉f，20世紀80年代的范圍緊縮是企業(yè)對20世紀60年代的過度多元化的一次逆向調(diào)整。pp國際上學者對多元化經(jīng)營是否能提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并降低風險爭議很多。有人認為多元化經(jīng)營可以通過充分利用內(nèi)部優(yōu)勢和分散企業(yè)經(jīng)營風險來提高企業(yè)的價值。有人認為在一定程度上多元化經(jīng)營對經(jīng)營業(yè)績也有提高作用，但超過某作限度后就生產(chǎn)生消極作用。但仍然有人認為多元化經(jīng)營不但能夠降低經(jīng)營風險，還可以通過開發(fā)新的利潤增長點而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。如Grant就認為在一定限度內(nèi)，公司的業(yè)績和經(jīng)營業(yè)務(wù)的多少正相關(guān)，但超過返一界限后，隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的增加，公司業(yè)績呈下降趨勢。Amit和Livant的研究則表明，多元化經(jīng)營能降紙經(jīng)營風險，但經(jīng)營利潤也比專業(yè)化經(jīng)營公司的利潤要低，尤其是當進行無關(guān)的多元化經(jīng)營是更加顯著。pp麻省理工學院斯隆管理評論(SloanManagementReview)的報告稱：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤一般要低5％一12％?！?0年代，多元化擴張開始退潮，出現(xiàn)了“歸核化”(refocusing)和“范圍緊縮”(downsizing)的趨勢。GE的Welch提出“數(shù)一數(shù)二原則”，要求任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場上要占據(jù)第一、第二的位置，否則就將這個行業(yè)中的公司關(guān)閉或賣掉。新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。P．G．西蒙對《財富》500強的研究發(fā)現(xiàn)：實行多元化經(jīng)營的企業(yè)按照經(jīng)濟效益排名，從最好到最差依次是：內(nèi)在相關(guān)多元化企業(yè)、外在相關(guān)多元化企業(yè)、內(nèi)在非相關(guān)多元化及外在非相關(guān)多元化企業(yè)。2．國內(nèi)研究狀況尹義?。?999）通過對292家中國大型企業(yè)的實證研究，得出如下結(jié)論：（1）低度多元化企業(yè)的經(jīng)濟效益顯著高于相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、高度多元化，反映了中國企業(yè)多元化的被動特征；（2）相關(guān)多元化企業(yè)的效益顯著高于非相關(guān)多元化企業(yè)；（3）高度多元化與非相關(guān)多元化之間經(jīng)濟效益不顯著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財務(wù)報告中的材料，對多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間的關(guān)系進行了定量分析，得出如下幾個結(jié)論：（1）從整體上看，多元化程度與其經(jīng)營業(yè)績之間沒有顯著的因果關(guān)系；（2）企業(yè)多元化經(jīng)營雖然沒有伴生出較高的經(jīng)營利潤水平，卻能夠降低經(jīng)營風險，減少利潤水平的大幅度波動。余輝、周林最新的一項研究成果則表明，從效益上看，實行多元化經(jīng)營的企業(yè)收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經(jīng)營企業(yè)相比，多元化經(jīng)營企業(yè)的效益不佳。由上表可見，1993年，多元化經(jīng)營企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及利潤增長率都低于非多元化經(jīng)營企業(yè)；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4%，但凈資產(chǎn)收益率仍低了近三成。這表明，實行多元化經(jīng)營并沒有為企業(yè)帶來預(yù)期的效果。(童有好，1998)對我國上市公司1998年的中期報告業(yè)績的研究表明，主業(yè)提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業(yè)萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業(yè)突出的企業(yè)成功的原因是因為它們注重左拳頭產(chǎn)品的基礎(chǔ)上形成規(guī)模效應(yīng)，利用新項目培養(yǎng)企業(yè)利潤新的增長點，加大了科技投入的力度，提高企業(yè)的競爭力。同時主業(yè)突出大大提高了企業(yè)的信任度和產(chǎn)品的知名度。而主業(yè)萎縮的企業(yè)投資分散、經(jīng)營思想混亂，盲目跟風，組織膨脹管理不力。pp（芮明杰，1998）總結(jié)出中外的多元化經(jīng)營實踐呈現(xiàn)出幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；企業(yè)以內(nèi)部方式進入新行業(yè)的成功率高于外部方式進入；企業(yè)與“巨人同行”方式進入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。二、選題的目的及意義一般而言，企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。然而，正如美國一句商業(yè)諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！蔽覈髽I(yè)開展多元化戰(zhàn)略的時間并不很長，大約開始于20世紀70年代中期。就我國的實踐來看，不少企業(yè)沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業(yè)帶來效益，反而是災(zāi)難性的后果。加入WTO以后，市場競爭更加激烈，如何走出多元化發(fā)展誤區(qū)，找到正確的發(fā)展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。三、論文的寫作思路由引言導出論題后，本文的第一部分是我國企業(yè)多元化發(fā)展的分析，通過對多元化發(fā)展現(xiàn)狀的分析，探討了其總體原因及特點。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發(fā)展的動因得出多元化發(fā)展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經(jīng)驗。第三部分是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討。本文通過分析歸納出以下四大誤區(qū)：歸避風險誤區(qū)；規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)；快速發(fā)展誤區(qū)和市場機會誤區(qū)。及如何走出這些誤區(qū)的相應(yīng)對策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合，集約型多元化道路；強化主導產(chǎn)業(yè)；增強目的性，克服盲目性。結(jié)束語中說明了有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施、多元化發(fā)戰(zhàn)競爭優(yōu)勢創(chuàng)建等問題還有待進一步的研究和探討。參考文獻[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]鄭明身p多元化與專業(yè)化動態(tài)結(jié)合[J]p經(jīng)濟管理p2001（8）P23-24[4]張圣亮p多元化經(jīng)營的六大原則[J]p企業(yè)經(jīng)濟p2002（2）P30-32[5]朱江p我國上市公司的多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績[J]p經(jīng)濟研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)之關(guān)系[J]p中國工業(yè)經(jīng)濟p1999（3）P20-22[7]pIRissp重歸專一經(jīng)營的原則[J]p世界經(jīng)理人文摘p2000（9）P30-32[8]趙陽p多元化回歸專業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]p東北財經(jīng)大學學報p2003，（1）P22-24[9]鄒統(tǒng)釬p企業(yè)多元化經(jīng)營的條件與行業(yè)選擇[F]p工業(yè)企業(yè)管理p2003，（8）P40-42[10]米爾頓?科特勒p多元化與單一化的兩難選擇[J]p《21世紀經(jīng)濟報道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就學網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾?！菊摹恳齪言多元化發(fā)展戰(zhàn)略是目前很多企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，也是國內(nèi)外理論界和企業(yè)界爭議最多的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想最近宣布將投入30億元人民幣進入房地產(chǎn)行業(yè)，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業(yè)務(wù)擴展至保險領(lǐng)域，而TCL公司的業(yè)務(wù)也已經(jīng)橫跨了家電、電子、IT和電信等多個行業(yè)，不難看出，中國的企業(yè)在紛紛走向多元化。一般而言，企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。然而，正如美國一句商業(yè)諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！本臀覈膶嵺`來看，不少企業(yè)沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業(yè)帶來效益，反而是災(zāi)難性的后果。因此，如何避免步入多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)，是我國廣大企業(yè)目前必須認真對待的問題。一、我國企業(yè)多元化發(fā)展的分析1、發(fā)展概況近年來我國多元化發(fā)展失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健呂業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務(wù)然機，幾乎拖跨了整個公司。太陽神的企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業(yè)原有一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個項目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產(chǎn)”的豪言壯語。據(jù)了解太陽神轉(zhuǎn)移到這20個項目的資金達3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無歸。飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過于強調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，所以盲目決策和模糊決策時有發(fā)生?！逼涫д`之一五是“資金撒胡椒面：飛龍集團長時間資金處于分散使用狀態(tài)，不能夠有計劃、有規(guī)模地集中使用資金。資金分散使用造成資產(chǎn)嚴重浪費，導致資金短缺?！?、失敗原因我國許多知名企業(yè)因多元化發(fā)展紛紛落馬，通過分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點：一是進入行業(yè)的選擇有盲目跟風現(xiàn)象：白酒、口服液、飲水機、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復建設(shè)導致過度競爭。二是主業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)性小，行業(yè)跨度大，距線拉的過長，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。三是進入條件與時機不成熟：一般只有強勢企業(yè)在企業(yè)強盛時期進行多元化經(jīng)營才容易成功，而我國一些家族企業(yè)多元化的動機是諸候分封，搞集團是為了給兄弟安排一個位置。愛多的多元化經(jīng)營是在VCD無利可圖、欠下巨額債務(wù)、內(nèi)部信心危機時開展的。即使條件不成熟也要上，自然必敗無疑。四是多元化經(jīng)營的速度快，導致失敗。3、主要特征通過對多元化發(fā)展失敗例子進行分析研究，雖然處于不同行業(yè)，不同區(qū)域，但失敗例子的主要特征歸納起來主要有以下五點：一是忽視企業(yè)的經(jīng)濟實力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規(guī)律而一步登天，直接走向集團多元化；三是放棄主營業(yè)務(wù)和核心競爭力的培育而過度多元化；四是時機把握不準而過早多元化；五是與專業(yè)化經(jīng)營勢不兩立。二、企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件1、多元化戰(zhàn)略的涵義著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略的概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認為多元化是與專業(yè)化相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。2、實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因企業(yè)實行多元化的主要目標已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規(guī)避風險，歸納起來，企業(yè)目前實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因主要有以下四點：一是發(fā)展多種業(yè)務(wù)分散風險，建立內(nèi)部市場減少市場不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)在長期發(fā)展過程中由于各生產(chǎn)的不平衡，一般都會積累一定的剩余資源。剩余資源可生產(chǎn)多種產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟性，使企業(yè)由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而降低單位產(chǎn)品成本，強化企業(yè)競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規(guī)模效益，品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。3、實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件并非任何企業(yè)都能實行多元化，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；三是進入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。4、海爾的成功經(jīng)驗p海爾通過多元化經(jīng)營創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先位置。1992年海爾開始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開，首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍，進入新行業(yè)后，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力擠身于全國同行業(yè)前三名。它的成功經(jīng)驗如下：①多元化經(jīng)營的重點放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營。②主要是運用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，以此方法實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而達到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。三、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，不可避免地會受到一些非理性因素的驅(qū)動而步入誤區(qū)，本文通過分析研究，探討出以下四大誤區(qū)：歸避風險誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場機會誤區(qū)。這不能不引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者的警惕。1．歸避風險誤區(qū)多元化發(fā)展的好處之一是可以使企業(yè)在不斷求變、應(yīng)變中由單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營領(lǐng)域向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多種經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，從而避免企業(yè)過度依賴某一市場，分散企業(yè)經(jīng)營風險。因此許多企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要是出于分散風險的考慮。但多元化發(fā)展在降低某些風險的同時也帶來了新的風險。進入陌生、全新的領(lǐng)域，開展企業(yè)不熟悉、不擅長的業(yè)務(wù)，這種做法本身就帶有較大的風險。多元化發(fā)展涉及多種行業(yè)，必定形成比單一經(jīng)營繁雜得多的管理體系，因此企業(yè)經(jīng)營難度增大，行業(yè)、部門之間協(xié)調(diào)會十分困難，企業(yè)發(fā)展的風險大得多。并且多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)聚集在同一企業(yè)之下，容易模糊企業(yè)品牌個性，不利于形成特色經(jīng)營和統(tǒng)一的企業(yè)形象。企業(yè)某一領(lǐng)域的失敗也極可能累及企業(yè)其他業(yè)務(wù)，企業(yè)信譽受損的可能性更大。同時進入企業(yè)要在新行業(yè)中建立優(yōu)勢甚至超過已有的競爭者，成本將會很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業(yè)多元化的結(jié)果可能不是分散風險，而是分散了資源，分散了企業(yè)成功的可能性。因此，多元化發(fā)展不是降低風險的法寶。風險只能通過企業(yè)不斷完善經(jīng)營機制、擴大企業(yè)規(guī)模和市場占有率，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品更新、降低經(jīng)營成本來防范，而不在于是多元化還是專業(yè)化。企業(yè)多元化經(jīng)營的過程之中，也必須根據(jù)具體的情況適時實施專業(yè)化經(jīng)營，將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。事實上，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營并不是勢不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略樹理論，企業(yè)就像一棵樹，樹的成長要經(jīng)歷培土植根、長成樹干、枝繁葉茂等幾個階段，相應(yīng)地，企業(yè)的成長過程一般也要經(jīng)過小生位經(jīng)濟階段、規(guī)模經(jīng)濟階段、范圍經(jīng)濟階段和生靈經(jīng)濟階段。在小生位經(jīng)濟階段、規(guī)模經(jīng)濟階段、范圍經(jīng)濟階段和生靈經(jīng)濟階段。在小生位經(jīng)濟階段，企業(yè)往往是在低水平、不穩(wěn)定的多元化中探索和創(chuàng)業(yè)，然后進入專業(yè)化發(fā)展的軌道即規(guī)模經(jīng)濟階段，隨著規(guī)模的壯大，企業(yè)的成長受阻，需要開發(fā)新產(chǎn)品、開辟新市場，提高多元化程序，尋求建立新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。當新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雛形形成，企業(yè)又會集中資源發(fā)展重點產(chǎn)業(yè)，提高它的專業(yè)化水平?？梢?，企業(yè)的成長過程就是一個專業(yè)化和多元化相結(jié)合的螺旋式上升的運動過程。因此，企業(yè)管理者只有自覺地推動它的運行與循環(huán)，才能促進企業(yè)的不斷發(fā)展。否則，就會把企業(yè)導向破產(chǎn)倒閉的邊緣。企業(yè)實行多元化經(jīng)營的同時，也必須根據(jù)具體情況適時實施專業(yè)化經(jīng)營，將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。只有這樣，才能避免企業(yè)多元化經(jīng)營的失誤。那種將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營完全對立起來，認為兩者不相容的認識不僅是錯誤的，而且也是有害的。事實上，國際上許多企業(yè)特別是世界500強之中的一些企業(yè)，曾經(jīng)依靠專業(yè)化起家，通過多元化獲得發(fā)展，也曾因?qū)嵭卸嘣?jīng)營而一度危機重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂等。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，他們開始反思多元化發(fā)展給企業(yè)帶來的困境，自20世紀80年代末開始改弦易轍，調(diào)整自己的發(fā)展路徑，回歸專業(yè)化，從而走出了困境。實際上，當今的跨國公司幾乎都是單一型公司，他們專注于一個行業(yè)，努力占據(jù)核心領(lǐng)域的主導權(quán)?？煽诳蓸饭緩牟蝗ブ圃毂?，伊萊克斯也不生產(chǎn)飲料。當跨國公司在入世后的中國大行其道的時候，他們的品牌將會打跨企圖涉足多個領(lǐng)域的中國公司的品牌，因為中國的消費者知道，專注于核心業(yè)務(wù)的跨國公司具有更強的創(chuàng)造性和更出眾的產(chǎn)品質(zhì)量。這些單一型的跨國公司將會牢牢樹立消費者的信心，促進中國市場的發(fā)展，而中國的投資者也最終會把目光從穩(wěn)定轉(zhuǎn)向發(fā)展。中國的市場太過動蕩，多元化公司難以維持發(fā)展。如果中國企業(yè)首先真正做到以客戶為中心，他們就會專注于核心業(yè)務(wù)，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會以不斷增加的購買量和良好的口碑作為回報。以客戶為中心的單一型企業(yè)是走向贏利的必由之路。2．規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)企業(yè)在既定領(lǐng)域，現(xiàn)有規(guī)模上運作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國有相當一部分企業(yè)經(jīng)營者過于迷信規(guī)模，以為有規(guī)模必有效益，而且認為只有多元化，才能實現(xiàn)規(guī)?；Ｒ虼?，許多企業(yè)在實踐中盲目擴大外部經(jīng)營規(guī)模，片面追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化、“產(chǎn)、供、銷”一條龍發(fā)展。但是規(guī)模并不等于規(guī)模經(jīng)濟，有了規(guī)模并不一定會有規(guī)模效益。如果通過實行多元化發(fā)展只是實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模在外延上數(shù)量的增加，而沒有形成優(yōu)勢上質(zhì)的互補，這種規(guī)模僅僅是數(shù)量上的規(guī)模，并不會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，甚至會損害其企業(yè)效益。其根本原因在于企業(yè)經(jīng)營者在思想上存在偏差。不少經(jīng)營者迷信規(guī)模，混淆了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，缺乏風險意識和戰(zhàn)略眼光，對通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略謀求企業(yè)發(fā)展的難度認識不夠，仍在很大程度上延續(xù)著過去的那一套亂鋪攤子的粗放經(jīng)營方式，在多元化發(fā)展中只是追求外在規(guī)模的累加而沒有形成綜合優(yōu)勢。生產(chǎn)規(guī)模的擴大，有利于企業(yè)使用更先進的設(shè)備和技術(shù)，實行更精細的分工、協(xié)作和專業(yè)化生產(chǎn)，也有利于企業(yè)產(chǎn)品零部件的標準化和通用化，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。但規(guī)模擴大后，對外部市場的協(xié)調(diào)成本也越來越高，內(nèi)部運行機制的協(xié)調(diào)難度也越來越大，再加上管理與指揮系統(tǒng)的復雜化，信息的上傳下達速度緩慢，使管理效率大大降低。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生是由于大規(guī)模的生產(chǎn)、采購以及大規(guī)模的產(chǎn)品銷售有利于資源的節(jié)約和充分利用，可以節(jié)省交易費用、流通費用和促銷費用。同時，大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以為企業(yè)的技術(shù)研究和開發(fā)工作奠定雄厚的資金、設(shè)備和人才優(yōu)勢，有助于促進企業(yè)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新。多元化只有在多種產(chǎn)業(yè)組合具各自優(yōu)勢互補的條件下才能實現(xiàn)綜合效益。多元化發(fā)展戰(zhàn)略必須走集約型道路，企業(yè)必須改變過去那種亂鋪攤子的粗放型方式，把重點放在現(xiàn)有企業(yè)的改造控潛，充實提高上來。只有把發(fā)展方向以內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)為主，才有利于緩解資金，資源對企業(yè)規(guī)模擴大的制約，才能真正發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的綜合優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須正確認識和處理多元化發(fā)展過程中的增長速度與經(jīng)濟效益的關(guān)系，按照市場要求合理配置各種資源，精減、合并同類項目，由鋪攤子、上項目轉(zhuǎn)變?yōu)榧娌⒙?lián)合、優(yōu)化重組。其次要強化管理，緊緊抓住生產(chǎn)、營銷、投資等影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營管理水平，以更深層次上推動多元化發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。最后要加大科技投入，積極采用和開發(fā)新技術(shù)，以改造原有項目，提高企業(yè)生產(chǎn)的科技含量，同時將技術(shù)改造與企業(yè)制度創(chuàng)新結(jié)合起來，以較少的增量調(diào)動較多存量，實現(xiàn)以內(nèi)涵擴大促進效益增長。3．快速發(fā)展誤區(qū)我國許多企業(yè)，無論是生產(chǎn)空調(diào)、熱水器、冰箱，還是保健品、藥品、化妝品，只要經(jīng)過三五年的發(fā)展，銷售了幾千萬或幾個億產(chǎn)品，在本行業(yè)、本地區(qū)小有名氣之后，就急忙開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)果，新進入的行業(yè)立足未穩(wěn)，原行業(yè)的地位和優(yōu)勢也受到嚴重威脅，只好實施本可避免的以利潤換市場的策略，以致犧牲效益。究其原因是企業(yè)盲目效仿潮流，不顧自身條件造成的。國內(nèi)一些著名企業(yè)采取多元化取得成功后，常常受到輿論界的炒作。由于宣傳的片面性以及急功近利思想的影響，許多企業(yè)往往不服自身條件盲目效仿。輿論的炒作使多元化成為一種潮流，好像企業(yè)不搞多元化就比別人落后許多，似乎就無法提高企業(yè)知名度。根據(jù)西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，企業(yè)集團一般是先集中力量發(fā)展其核心產(chǎn)品，直到企業(yè)在行業(yè)中建立起相當穩(wěn)固的地位，市場支配力優(yōu)勢明顯的情況下，才考慮從事多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而是多是利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的延伸從相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略起步過渡到不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從采取專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略向多元化發(fā)展戰(zhàn)略過渡是有條件的，除了考慮企業(yè)是否在該行業(yè)占據(jù)了穩(wěn)固有利的地位以及企業(yè)的人才、資本實力是否足夠等。因此企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部條件和外部市場機會來選擇時機，決定是否采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，選擇何種行業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不能為盡早形成規(guī)模而冒然實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。過早實行多元化也會給企業(yè)帶來很大的危害：一是資源分散，新副業(yè)上不去，老事業(yè)元氣大傷，最后把企業(yè)拖跨。二是新事業(yè)形不成規(guī)模經(jīng)濟，雖然尚可生產(chǎn)，但無優(yōu)勢，成長緩慢，市場稍有風吹草動，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗，結(jié)果出現(xiàn)大面積失控。第四，經(jīng)營者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產(chǎn)生經(jīng)營和管理上的混亂。因此，實施多元化經(jīng)營必須把握好擴張的時機。根據(jù)企業(yè)界的實踐經(jīng)驗來看，當企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)已達到一定的經(jīng)濟規(guī)模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場或行業(yè)已經(jīng)無法獲得進一步發(fā)展時，必須考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。據(jù)美國學者開展的一項研究表明，企業(yè)贏利并不是伴隨著市場占有率的提高而增長的。超過一定限度，追求逐更高市場份額的成本就會超過其收益，使盈利率下降，50%的市場份額是個臨界點。另外，當企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)上有一定優(yōu)勢，具有自主開發(fā)能力，擁有隨時可以啟用的技術(shù)儲備和后續(xù)資源，當競爭者發(fā)起攻擊而企業(yè)能夠立即采取防御或反擊措施時，也可以考慮實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。西方成功的大企業(yè)集團，如IBM、可口可樂、通用等都是在企業(yè)已建立行業(yè)中的優(yōu)勢地位，樹立起了價值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來尋找更有利的盈利機會，從而實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但即使如此，國外大企業(yè)在公司發(fā)展戰(zhàn)略中仍非常重視主業(yè)的規(guī)模拓展和升級換代以及企業(yè)核心競爭力的培育。我國企業(yè)必須以主導產(chǎn)業(yè)充分發(fā)展為前提，以形成必要的共享資源為條件，增強企業(yè)核心競爭力，先采取相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營，隨著企業(yè)實力不斷加強，再采取非關(guān)聯(lián)型的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實行多元化經(jīng)營是必要的，但多元化經(jīng)營決不能拋棄主業(yè)。這是因為：首先，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，勢必造成在任何一種業(yè)務(wù)上都投入不足，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業(yè)務(wù)突出，才能明確企業(yè)的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復雜的表面市場機會所誘惑。事實上，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展主業(yè)并不是對立的，兩者之間應(yīng)當是相互促進的關(guān)系。對于任何企業(yè)來說，只有在堅持搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上，才有可能有效地開展多元化經(jīng)營。主業(yè)搞不好，企業(yè)在市場競爭中難以立足，多元化經(jīng)營也就失去了基礎(chǔ)。企業(yè)只有把主業(yè)搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開展多元化經(jīng)營。當然，不顧市場供需情況的變化和企業(yè)自身的技術(shù)條件，盲目地擴大主業(yè)規(guī)模，不善于通過適當?shù)亻_展多元化經(jīng)營規(guī)避市場風險，對企業(yè)的發(fā)展同樣會產(chǎn)生不利影響。事實上，適當?shù)亻_展多元化經(jīng)營，不僅可以提高企業(yè)的資本運營效率，增加企業(yè)的積累，而且對于企業(yè)加強研究與開發(fā)的力度，更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營的關(guān)系，對于促進企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。4．市場機會誤區(qū)市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機會不僅對企業(yè)組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機。對于有利于企業(yè)發(fā)展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉(zhuǎn)化，當然有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實現(xiàn)及延伸，但如果面對市場機會，熱衷于短期目標和政績、博得員工的認可和擁戴，或迎合市場潮流和熱點而盲目實行多元化，就會使企業(yè)迷失多元化發(fā)展戰(zhàn)略方向而步入市場機會誤區(qū)。因為事實上，每一種市場機會都包含著風險，可以說機會與風險是一體的、共生的。許多事實也證明，那些表面上看來最具有吸引力的市場機會，卻往往隱含著最大的競爭風險。例如，四川郎酒廠、貴州茅臺酒廠、貴州習酒廠都處在赤水河上下50公里，漢朝時這里稱“夜郎國”，所產(chǎn)“貢酒”被漢武帝所青睞，是集生產(chǎn)白酒、種植、養(yǎng)殖、旅游、科研、金融等于一身的，極具市場開發(fā)潛力的區(qū)域，市場機會十分誘人。習酒廠廠長陳星國產(chǎn)生了一個宏大的多元化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，在赤水河中游泳池建立“百里中國各酒基地”成立集，生產(chǎn)白酒、科研、金融、旅游、種植、養(yǎng)殖等多層次企業(yè)的集團。并在一個山頭上修建一個直升飛機場，投入了5億多元，但由于推子太大，而該到位的資金遲遲不能到位，使得這個宏大工程不得不被迫停下來，再加上白酒市場開始萎縮，銷路不暢，企業(yè)兩三年內(nèi)負債4億多元，最終走向破產(chǎn)而被茅臺酒廠收購。其要害就在于對市場機會沒有明確認識，對于多元化發(fā)展缺乏戰(zhàn)略部署。只要是熱門的，覺得有利可圖，就不切實際盲目實施多元化，造成企業(yè)規(guī)模與管理水平、現(xiàn)有資源嚴重脫節(jié)，企業(yè)效益急劇下降，甚至破產(chǎn)。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項目的實力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具有關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強的綜合管理能力等等。這是因為：實行多元化經(jīng)營，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里，如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅固的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子，如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。顯然，并不是所有具備一定規(guī)模的企業(yè)都能夠打造出堅固的籃子或者有能力看管好每一只籃子的。因而，不顧企業(yè)自身實力和管理能力，盲目實行多元化而導致失敗也就在情理之中了。因此，走出多元化經(jīng)營誤區(qū)，首先必須明確企業(yè)為什么要開展多元化經(jīng)營，其目的是什么。究竟是為了克服原有產(chǎn)品或服務(wù)需求規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的有限性，使企業(yè)的特長和人、財、物力資源得到充分發(fā)揮和利用，避免資源的閑置和浪費，還是為了適應(yīng)外界環(huán)境與市場需求的變化，把握新的市場機會，尋求企業(yè)的成長和發(fā)展壯大；是為了通過開發(fā)新的產(chǎn)品、市場或者進入新的行業(yè)來分散投資的風險，還是通過進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因為目的不同，企業(yè)實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇就會不同。相應(yīng)地，對企業(yè)的資源和能力的要求也不同。因此，明確企業(yè)開展多元化經(jīng)營的目的，可以克服多元化經(jīng)營的盲目性。在此基礎(chǔ)上還必須分析企業(yè)的資源包括人、財、物力資源的儲備狀況和企業(yè)經(jīng)營管理能力水平，是否適應(yīng)企業(yè)開展多元化經(jīng)營的需要。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏這種儲備和能力，那么還必須進一步分析企業(yè)能不能通過合理的費用得到必要的資源，能否在開展多元營之前提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力和水平。只有在對上述問題的回答是完全肯定的情況下實行多元化經(jīng)營，才可能獲得成功。否則，就很可能陷入其中而難以自拔。[1][2][3]就學網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。結(jié)束語多元化發(fā)展戰(zhàn)略不失為一種優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然而實施這種戰(zhàn)略是需要具備一定條件，并非任何企業(yè)都能實行多元化。目前，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規(guī)避風險。受此影響，我國的一些企業(yè)步入了歸避風險誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)、快速增長誤區(qū)和市場機會誤區(qū)。本文通過探討提出了走出這些誤區(qū)的相應(yīng)對策有：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強化主導產(chǎn)業(yè)；增強目的性、克服盲目性。有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢創(chuàng)建等問題還有待進一步的研究和探討?！緟⒖嘉墨I】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thediti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一、高校戰(zhàn)略管理

(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理。狹義上的“戰(zhàn)略”是一個軍事術(shù)語，指的是統(tǒng)兵作戰(zhàn)的謀略或方法，我國古代最早記載戰(zhàn)略一詞的書是西晉史學家司馬彪所著的《戰(zhàn)略》。在西方，戰(zhàn)略的英文表示是“strategy”，來源于希臘語“strategia”，意思是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”［1］，也用于指軍事作戰(zhàn)方面。隨著人類社會的發(fā)展，戰(zhàn)略被賦予了新的含義，戰(zhàn)略思想在20世紀60年代開始運用于商業(yè)領(lǐng)域，并逐漸涉及到政治、經(jīng)濟、社會等各個領(lǐng)域，組織管理中的“戰(zhàn)略”是用來描述“一個組織打算如何實現(xiàn)它的目標和使命，包括對實現(xiàn)組織目標和使命的各種方案的擬定和評價以及最終選定將要實行的方案［2］”，后來人們把這種對未來發(fā)展的全局性的謀策與策劃稱之為發(fā)展戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略管理”一詞最初也是出現(xiàn)在企業(yè)管理過程中，是安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出的。1982年，斯坦納在其出版的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》一書中給出了具體定義:企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。1983年，美國凱勒出版了《學術(shù)戰(zhàn)略:美國高等教育的管理革命》一書，標志著這一管理理念引入到大學管理中，并由此掀起了高教研究人員對高校戰(zhàn)略規(guī)劃的研究熱潮［3］。(二)我國高等教育發(fā)展是一個由發(fā)展規(guī)劃到戰(zhàn)略管理的過程。2003年1月教育部直屬高校工作咨詢委員會第十三次會議指出我國高等教育“要確定長遠目標、制定科學的戰(zhàn)略規(guī)劃”，“高校要一心一意謀發(fā)展，認真扎實定計劃”。2004年8月第二屆中外大學校長論壇把高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃列為重要主題。在國家教育主管部門的倡議下，我國高等學校逐步將制定發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略作為大事來抓，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作為“三大規(guī)劃”之首，與學科建設(shè)和隊伍建設(shè)規(guī)劃、校園建設(shè)規(guī)劃展開深入研究。發(fā)展規(guī)劃在高校中發(fā)揮越來越明顯作用的同時也出現(xiàn)了一些困難和問題，如規(guī)劃目標脫離實際、規(guī)劃制定與規(guī)劃實施脫節(jié)、重規(guī)劃輕實施，特別是輕評估情況普遍等。如同企業(yè)管理一樣，高校管理提出從戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變的觀念，指出高校戰(zhàn)略管理應(yīng)是一個全過程、全方位的管理，不僅僅涉及發(fā)展規(guī)劃的制定，還涉及戰(zhàn)略的執(zhí)行、實施和評估;戰(zhàn)略管理還是一個連續(xù)的動態(tài)管理過程，需要不斷地根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化及戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋情況，進行循環(huán)往復的貫徹實施、調(diào)整修訂，以期實現(xiàn)最終目標。(三)高校戰(zhàn)略管理。隨著創(chuàng)新發(fā)展驅(qū)動計劃、應(yīng)用型本科建設(shè)、“雙一流”大學等高等教育改革不斷深化，高校自主辦學自主權(quán)不斷擴大，戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理已成為高校發(fā)展的重要內(nèi)容。與企業(yè)相較，高校作為一種特殊的非營利組織，是一個以知識活動為主的組織系統(tǒng)，在吸收借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理有關(guān)經(jīng)驗和做法的基礎(chǔ)上初步形成了具有教育特色的戰(zhàn)略管理模式。高等教育機構(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)非常依賴于公共財政收入、政府等公共機構(gòu)對高校的要求以及迅速變化的市場需求，所以在高校戰(zhàn)略管理的過程中既要滿足外部利益相關(guān)者(如撥款機構(gòu)和其他“合作伙伴”)的要求，也要確定和實現(xiàn)學校內(nèi)部目標之需。高校戰(zhàn)略管理是一種著眼于學校實際和未來發(fā)展愿景的前瞻性、預(yù)見性管理，是學校從外部環(huán)境的視角識別劣勢和優(yōu)勢、威脅和機遇、問題和挑戰(zhàn)的外向性管理，是站在學校全局的戰(zhàn)略高度來提升院校管理效率的綜合性管理，是不斷利用和適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、發(fā)展策略的應(yīng)變性管理。一般認為戰(zhàn)略管理過程主要包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估，是一種現(xiàn)代管理理念、新型管理理念，也是一種動態(tài)管理理念，具有導向性、綜合性、長期性，同時也具有復雜性、靈活性和差異性等特點。

二、高校戰(zhàn)略管理制度建設(shè)的相關(guān)思考

規(guī)范管理，制度先行。為規(guī)范中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的編制與管理工作，2004年11月國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會令第10號公布《中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法(試行)》，2005年1月1日正式實施。制度是一切管理的基石和保障，要實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理，必須建章立制，自此我國央企及各大集團公司開始制定企業(yè)戰(zhàn)略管理辦法。根據(jù)對“戰(zhàn)略管理制度”、“戰(zhàn)略管理辦法”等網(wǎng)絡(luò)檢索數(shù)據(jù)顯示，戰(zhàn)略管理制度或辦法相關(guān)資料訊息僅在公司、企業(yè)、行業(yè)中出現(xiàn)，關(guān)于高校的條目幾乎沒有，這或許說明高校戰(zhàn)略管理缺少制度建設(shè)。更或許在教育競爭激烈的當今，高校之間對先進有效的戰(zhàn)略管理方式、理念等隱晦如深，沒有將相關(guān)知識資源融入共享的教育體系。不管是戰(zhàn)略管理制度缺失還是信息透明度低下，都對我國高校發(fā)展造成不良影響，阻礙高校戰(zhàn)略管理的步伐，阻礙高等教育事業(yè)的發(fā)展。學校應(yīng)該如何滿足外部和內(nèi)部對學?？傮w規(guī)劃的合法要求，應(yīng)該如何實現(xiàn)戰(zhàn)略資源和機會的最大化以及弱勢和威脅的最小化，如何確定戰(zhàn)略目標、如何選擇戰(zhàn)略方案，如何開展戰(zhàn)略實施與評估等疑難問題的解決需要一個完善的戰(zhàn)略管理制度做保障。制度建設(shè)是一個制定制度、執(zhí)行制度，并在實踐中檢驗和完善制度的動態(tài)過程，高校戰(zhàn)略管理制度建設(shè)應(yīng)注意以下幾點。(一)明確責任目標，完善規(guī)劃制定程序。自各高校開展戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作以來，很多高校呈現(xiàn)出校長一人確定戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略思想，各職能管理部門相互推諉，僅由規(guī)劃管理處閉門起草文件的現(xiàn)象。發(fā)展規(guī)劃在很多高校淪為應(yīng)付上級檢查的指標性文件，并未起到指導學院科學發(fā)展的作用。發(fā)展規(guī)劃制定是戰(zhàn)略管理的首要階段，包括戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇，高校戰(zhàn)略管理制度中應(yīng)明確規(guī)劃制定的責任目標，制定程序。學校應(yīng)成立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃工作委員會，不僅包含職能部門人員，還應(yīng)有相當數(shù)量涵蓋各業(yè)務(wù)知識淵博、深入教學一線工作的教師，涵蓋教學、科研、師資隊伍建設(shè)、校園文化、資源配置等各方面業(yè)務(wù)主管人員。應(yīng)有明確編制原則與工作機制，各部分各司其職又相互協(xié)作，做好規(guī)劃編制工作。學院應(yīng)從保障整體目標、發(fā)揮中下層管理人員積極性及協(xié)調(diào)各部門戰(zhàn)略方案制訂等多個角度，選擇自下而上、自上而下或上下結(jié)合的方法進行戰(zhàn)略制定;根據(jù)有利于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，聘請外部機構(gòu)參與，最終遞交學院或上級部門審批等論證環(huán)節(jié)進行戰(zhàn)略選擇。(二)加強戰(zhàn)略宣貫，增強戰(zhàn)略管理意識。發(fā)展戰(zhàn)略不是一個口號，不是學校領(lǐng)導的個人想法，不是學校哪一部門的發(fā)展思路，而是在充分認識外部環(huán)境和內(nèi)部條件下，學校行政領(lǐng)導班子、教師隊伍和學生對學校發(fā)展戰(zhàn)略藍圖的共同期待。戰(zhàn)略管理是學校全員性的管理，需要廣大師生員工的理解、支持和參與。高校戰(zhàn)略管理制度建設(shè)中應(yīng)明確戰(zhàn)略宣貫的工作機制，制定高效的戰(zhàn)略宣貫方案，多形式、全方位、全覆蓋組織開展宣貫培訓工作，組織全面學習發(fā)展戰(zhàn)略，增進教職工對發(fā)展戰(zhàn)略的認知，引導全員共同促進改革發(fā)展;通過專題討論、小組交流等形式，組織中層領(lǐng)導干部、教職工代表深入學習發(fā)展戰(zhàn)略深刻內(nèi)涵，準確把握規(guī)劃總體要求和任務(wù)，確保戰(zhàn)略的實施沿著正確的目標發(fā)展道路。(三)重視戰(zhàn)略實施，推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。合理優(yōu)化戰(zhàn)略資源，推動學院戰(zhàn)略重點。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的重點，重點戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵，一所學校的人力、財力、物力等資源是很有限的，高校應(yīng)建立合理的優(yōu)化資源配置機制、完善的財務(wù)預(yù)算管理機制，對戰(zhàn)略重點明確增加資源配置，對需要限制發(fā)展的學科，則減少資源配置。落實戰(zhàn)略措施與任務(wù)，保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)?？傮w發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃、各專項規(guī)劃以及年度工作計劃共同構(gòu)成高校戰(zhàn)略管理體系，高校戰(zhàn)略管理制度中應(yīng)明確將學校戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)納入年度工作計劃中，并將發(fā)展戰(zhàn)略各階段實施分解、年度任務(wù)等及時下達學校各部門。建立績效考評機制，監(jiān)督戰(zhàn)略管理過程。高校戰(zhàn)略管理制度建設(shè)中應(yīng)建立并完善績效考評機制，學習運用平衡計分卡這一新型戰(zhàn)略管理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程、學習與成長四個維度描述戰(zhàn)略及戰(zhàn)略績效指標的測量與平衡，并將戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施、調(diào)整等全過程作為學?？冃Э己说闹匾罁?jù)。(四)適度戰(zhàn)略調(diào)整，健全動態(tài)管理機制。進入21世紀高校競爭環(huán)境日益激烈，在我國加強現(xiàn)代教育體系建設(shè)的機遇和挑戰(zhàn)下，高校應(yīng)適度保持戰(zhàn)略管理的靈活性，創(chuàng)造性的設(shè)計、應(yīng)用戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，應(yīng)有足夠的彈性以適應(yīng)學校面臨時刻變化著的外部環(huán)境。高校戰(zhàn)略管理制度中應(yīng)完善戰(zhàn)略管理動態(tài)機制，建立明確規(guī)范的戰(zhàn)略評估機制，主要包括:戰(zhàn)略環(huán)境檢查，運用院校研究［4］手段密切跟蹤學院發(fā)展面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化，了解這些變化給學校帶來哪些機會和威脅，明確專人負責定期形成發(fā)展戰(zhàn)略評估報告;戰(zhàn)略目標檢查，分析當前組織機制的有效性，戰(zhàn)略規(guī)劃方案進展狀況，現(xiàn)實工作與計劃目標的吻合度;戰(zhàn)略調(diào)整與修訂，戰(zhàn)略管理制度應(yīng)有規(guī)范的戰(zhàn)略調(diào)整程序，應(yīng)明確規(guī)定需進行調(diào)整與修訂的情況等。

【參考文獻】

［1］戰(zhàn)略管理—MBA智庫百科［EB/OL］．wiki．mbalib．com/．

摘要:隨著知識經(jīng)濟時代的到來與我國社會經(jīng)濟發(fā)展水平的快速提升，高新技術(shù)企業(yè)獲得了更加廣闊的發(fā)展空間，但是，高新技術(shù)企業(yè)之間的競爭也在不斷加劇。高新技術(shù)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，其生存發(fā)展狀況與財務(wù)管理之間具有緊密聯(lián)系，為了有效提升企業(yè)的綜合競爭力，高新技術(shù)企業(yè)必須通過詳細、充分的市場環(huán)境分析，制定科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略目標指導下，確定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，為企業(yè)的財務(wù)管理、資金管理、項目研發(fā)等經(jīng)營管理活動的開展提供支持。當前，高新技術(shù)企業(yè)在財務(wù)管理方面還存在著財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃不科學等問題，這需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展狀況，采取科學合理的對策，不斷提升財務(wù)戰(zhàn)略管理水平，為企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展提供保障。

關(guān)鍵詞:高新技術(shù)企業(yè);財務(wù)戰(zhàn)略管理;問題;對策

一、高新技術(shù)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)在對影響資金流動的內(nèi)外部環(huán)境因素進行分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動開展長期性、全局性、創(chuàng)造性的規(guī)劃，并采取科學合理的措施確保其執(zhí)行的過程。財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標是通過保障資金均衡有效的流動，增強財務(wù)競爭優(yōu)勢，推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。高新技術(shù)企業(yè)的高風險性與高收益性并存，因此，在財務(wù)戰(zhàn)略管理方面應(yīng)該充分考慮到高新技術(shù)企業(yè)的這一特點。同時，高新技術(shù)企業(yè)的知識密集型屬性，導致企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該將知識管理與財務(wù)管理結(jié)合在一起，使財務(wù)戰(zhàn)略管理服務(wù)于知識管理。

二、高新技術(shù)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題

(一)財務(wù)戰(zhàn)略不科學?？茖W、合理、明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標是高新技術(shù)企業(yè)開展財務(wù)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，但是，在實際的財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中，部分高新技術(shù)企業(yè)缺乏豐富的財務(wù)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗，領(lǐng)導與管理層對財務(wù)戰(zhàn)略管理重視不足，沒有在充分分析內(nèi)外部環(huán)境與企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，導致財務(wù)戰(zhàn)略的指導缺乏明確的方向指導。同時，企業(yè)對自身的研發(fā)活動、資金流動情況、財務(wù)管理等方面的內(nèi)容缺乏全面了解，沒有將財務(wù)戰(zhàn)略目標的制定與其他經(jīng)營管理活動聯(lián)系在一起，導致企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與實際情況不符，阻礙了財務(wù)戰(zhàn)略管理的深入推進。(二)融資方式單一。高新技術(shù)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，其研發(fā)周期一般較長，而且需要大量的資金支持，因此，企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，需要開展融資活動，籌集資金，確保企業(yè)的生存與發(fā)展。但是，我國很多高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展時間較短、規(guī)模較小，而高新技術(shù)企業(yè)本身又屬于知識密集型行業(yè)，門檻相對較高，這些因素的存在，都給高新技術(shù)企業(yè)的融資活動增加了困難。銀行貸款是很多企業(yè)選擇的最基本的融資方式，但是，隨著金融監(jiān)管力度的加大，金融行業(yè)之間競爭的加劇，銀行貸款的門檻也在不斷提高，而發(fā)行債券、股票等方式，對于規(guī)模較小的企業(yè)來說無法實現(xiàn)，這就導致當前很多高新技術(shù)企業(yè)的融資方式比較單一，存在資金鏈斷裂的風險，這對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理水平的提升非常不利。(三)資本投資不科學。高新技術(shù)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理還必須包括投資活動，在投資方面，確保資金分配合理，使資金得到最優(yōu)化使用，提高企業(yè)效益是投資活動的目標。我國高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展較晚，很多企業(yè)的規(guī)模較小，而研發(fā)活動所需的資金較多，因此，企業(yè)需要在經(jīng)營發(fā)展中將部分資金投入到再生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這就導致企業(yè)投資方面的資金較為緊張，如果投資收益達不到預(yù)期，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生不利影響。

1.戰(zhàn)略管理會計涵義

戰(zhàn)略管理會計是明確強調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以企業(yè)價值最大化為最終目標，運用“競爭者會計”、“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”以及“產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析”等具有鮮明特色的技術(shù)方法和手段，提供有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品勞務(wù)市場、競爭者成本資源與成本結(jié)構(gòu)等財務(wù)信息，并進行深入分析，以便監(jiān)視各個期間企業(yè)及競爭者的戰(zhàn)略。

2.從企業(yè)不同角度分析戰(zhàn)略管理會計存在的必然性

2.1企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

環(huán)境既為企業(yè)發(fā)展提供機遇，又制約企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至可能會帶來風險。企業(yè)必須充分適應(yīng)環(huán)境變化。戰(zhàn)略管理會計對與企業(yè)外部環(huán)境因素相關(guān)的信息進行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化修改原有發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學合理的基礎(chǔ)之上。

2.2企業(yè)價值鏈

摘要:伴隨我國市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型步伐的不斷加快，戰(zhàn)略管理理論的應(yīng)用已經(jīng)在各行各業(yè)迅速展開，企業(yè)管理轉(zhuǎn)型之路也在探索中不斷前進。可是，真正確保其轉(zhuǎn)型之路與戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟環(huán)境高度適應(yīng)絕非易事，基于此，本文在深入分析當前我國企業(yè)管理的基本現(xiàn)狀以及目前我國企業(yè)管理存在的現(xiàn)實問題基礎(chǔ)上，圍繞客觀審視經(jīng)濟環(huán)境必須放在企業(yè)管理的首位、發(fā)展戰(zhàn)略分析應(yīng)視為企業(yè)管理的重中之重、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)視為企業(yè)提高核心競爭力的決定性因素，以及全程化、全員化、最優(yōu)化應(yīng)視為企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的基本原則四個方面，確立戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟環(huán)境視角下的企業(yè)管理轉(zhuǎn)型之路。最終以有效結(jié)合經(jīng)濟環(huán)境分析報告制定長遠發(fā)展規(guī)劃、圍繞市場競爭趨勢量化結(jié)果制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、通過階段性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略評估實現(xiàn)戰(zhàn)略層面的信息反饋三個方面，制定出戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟環(huán)境視角下的企業(yè)管理的改進策略。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理；經(jīng)濟環(huán)境；企業(yè)管理；現(xiàn)狀與問題；轉(zhuǎn)型與改進

隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境不斷發(fā)生變化，以及管理學領(lǐng)域中的戰(zhàn)略管理理論得到廣泛應(yīng)用，企業(yè)管理自然要從傳統(tǒng)的制度化管理邁向現(xiàn)代化的戰(zhàn)略管理。然而，在實踐中真正將其變?yōu)楝F(xiàn)實卻是一項極為系統(tǒng)的工程，必須做到深入了解企業(yè)管理的總體狀況，并且發(fā)現(xiàn)問題找出根源，由此才能確保在當今經(jīng)濟環(huán)境之下和戰(zhàn)略管理背景之下，企業(yè)管理轉(zhuǎn)型之路更為科學、合理、高效。本文就以此為課題展開深入的研究與探索，希望廣大企業(yè)管理者能夠從中受到一定的啟發(fā)。

一、當前我國企業(yè)管理的基本現(xiàn)狀

(一)經(jīng)濟環(huán)境的認知方面

從企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)、又好又快發(fā)展的必然條件來看，客觀而又準確的認知“經(jīng)濟環(huán)境”顯然至關(guān)重要。因為在經(jīng)濟環(huán)境之中，能夠充分反映出消費者基本的收入與支出情況，存款與支出結(jié)構(gòu)情況、經(jīng)濟發(fā)展水平與行業(yè)發(fā)展狀況等等，這些顯然都是企業(yè)客觀制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要依據(jù)，所以企業(yè)管理的質(zhì)量往往將經(jīng)濟環(huán)境的認知作為首要評價指標，認知深刻意味著企業(yè)管理質(zhì)量較高，反之則不然。但從當前我國我國企業(yè)管理的經(jīng)濟環(huán)境認知情況來看，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，重視所在地區(qū)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的統(tǒng)計，忽視了消費者收入支出與支出結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計。第二，針對政府所提供的扶持政策的認知較為片面。這兩方面恰恰能夠反映出當前我國企業(yè)管理中，普遍在經(jīng)濟環(huán)境的認知上存在明顯的片面性特征，正是該特征的存在勢必會影響我國企業(yè)的發(fā)展腳步和發(fā)展道路，更會嚴重影響我國社會經(jīng)濟發(fā)展的整體進程。

摘要：我國正處于信息技術(shù)發(fā)展的重要階段，信息技術(shù)對我國各行各業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生了積極影響。在商業(yè)領(lǐng)域，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的常見模式，不僅極大程度上改變了我國的市場經(jīng)濟體制，也為企業(yè)本身帶來了更加廣闊的發(fā)展空間，但企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴峻。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理策略和管理水平若得不到有效創(chuàng)新與提升，將會影響企業(yè)的市場競爭力與綜合發(fā)展能力?；诖耍瑥膫鹘y(tǒng)企業(yè)在戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新意義入手，探索了企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新策略，以此促進企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化、規(guī)模化管理，使企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；企業(yè)管理；發(fā)展戰(zhàn)略

2015年的政府工作報告中明確提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”這一概念，經(jīng)過幾年的發(fā)展，云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)與我國傳統(tǒng)企業(yè)的融合已經(jīng)取得了較為顯著的成效，催生了眾多現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他新興企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的趨勢下，我國傳統(tǒng)企業(yè)日常的經(jīng)營與管理模式受到了現(xiàn)代企業(yè)的巨大沖擊，對其正常生存與發(fā)展產(chǎn)生了影響。傳統(tǒng)企業(yè)為了能夠在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下有效提升自身的市場競爭力，需要積極順應(yīng)時展，重視互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性，努力朝現(xiàn)代化企業(yè)管理的方向發(fā)展，以獲得良好的發(fā)展效果。

1“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的重要性

1.1順應(yīng)市場競爭環(huán)境變化。目前，由于我國乃至世界的市場經(jīng)濟發(fā)生了較大的變革與創(chuàng)新，一定程度上導致傳統(tǒng)企業(yè)的市場占有率大幅度下降。無論是社會民眾還是企業(yè)機構(gòu)，更傾向于借助互聯(lián)網(wǎng)平臺進一步減少傳統(tǒng)生產(chǎn)及管理過程中的成本。在較低物價的長期影響下，人們逐漸形成了依賴于互聯(lián)網(wǎng)的消費習慣，與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系緊密的企業(yè)更能夠在市場競爭中脫穎而出。在“互聯(lián)網(wǎng)+”這一商業(yè)模式的影響下，市場競爭環(huán)境發(fā)生了較大變化。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，以此順應(yīng)市場競爭環(huán)境變化，維持市場競爭力。1.2滿足產(chǎn)業(yè)升級需要。我國不斷調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以此提升經(jīng)濟發(fā)展效率。在此前提下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的比重日漸下降，新型現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)比重不斷提升。面對產(chǎn)品附加值高、對環(huán)境危害小、經(jīng)濟效益較高的產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在未來發(fā)展過程中需要克服較大的困難。傳統(tǒng)企業(yè)需要積極響應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整的計劃，在此基礎(chǔ)上加強對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的認識與了解，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新與升級。1.3促進新型信息技術(shù)發(fā)展。信息技術(shù)飛速發(fā)展，不僅為企業(yè)管理創(chuàng)新提供了新的方向，為社會發(fā)展提供了更加廣闊的空間，還促進了各項新型信息技術(shù)的發(fā)展?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺包容性較強，具有多種社會基礎(chǔ)設(shè)施，能夠有效滿足傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的要求。另外，在多元化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及個人終端等技術(shù)的支持下，企業(yè)積極創(chuàng)新管理戰(zhàn)略，有利于創(chuàng)建新型商業(yè)運作模式以及優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展體系，由此進一步創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略管理和信息技術(shù)發(fā)展，形成良性循環(huán)。

2傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要:企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要和傳統(tǒng)管理會計的局限性產(chǎn)生了戰(zhàn)略管理會計。戰(zhàn)略管理會計是當今理論界和實務(wù)界探討的熱點問題。本文從提高企業(yè)核心競爭力的角度出發(fā)，對戰(zhàn)略管理會計、企業(yè)核心競爭力的相關(guān)內(nèi)容以及二者之間的關(guān)系進行了剖析，指出戰(zhàn)略管理會計為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供信息支持。

關(guān)鍵詞：核心競爭力戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理會計隨著全球經(jīng)濟一體化的加強和信息社會化的發(fā)展，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大變化。如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發(fā)展，成了企業(yè)界日益關(guān)注的問題。戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要,為保持和提升企業(yè)核心競爭力提供了充足的信息，戰(zhàn)略管理會計已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理所需要的決策支持系統(tǒng)。

一、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

（一）提供戰(zhàn)略決策的信息支持。戰(zhàn)略決策和一般決策的主要區(qū)別是對于市場環(huán)境變化的重視以及是否具有長遠目標，要關(guān)注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關(guān)信息及變動趨勢。如在北京奧運會的巨大商機面前，韓國企業(yè)界立即開始行動，規(guī)劃三大戰(zhàn)略，一是高科技戰(zhàn)略，對華投資從過去的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)為尖端核心產(chǎn)業(yè)；二是當?shù)鼗瘧?zhàn)略，改變過去把在我國當?shù)毓S當做單純生產(chǎn)基地的作法，轉(zhuǎn)為在當?shù)赝瓿苫蛏a(chǎn)、銷售、流通、再投資的全過程；三是知名度戰(zhàn)略，在中國展開有關(guān)奧運會的各種贊助和促銷活動，提高企業(yè)在中國的知名度。

（二）戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理。成本管理是管理會計的重要內(nèi)容之一。它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。作業(yè)影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動因；另一類是與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的成本動因。相對于作業(yè)成本動因而言，戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。因此，從?zhàn)略成本動因來進行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費問題。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。

一、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

（一）提供戰(zhàn)略決策的信息支持。戰(zhàn)略決策和一般決策的主要區(qū)別是對于市場環(huán)境變化的重視以及是否具有長遠目標，要關(guān)注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關(guān)信息及變動趨勢。如在北京奧運會的巨大商機面前，韓國企業(yè)界立即開始行動，規(guī)劃三大戰(zhàn)略，一是高科技戰(zhàn)略，對華投資從過去的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)為尖端核心產(chǎn)業(yè)；二是當?shù)鼗瘧?zhàn)略，改變過去把在我國當?shù)毓S當做單純生產(chǎn)基地的作法，轉(zhuǎn)為在當?shù)赝瓿苫蛏a(chǎn)、銷售、流通、再投資的全過程；三是知名度戰(zhàn)略，在中國展開有關(guān)奧運會的各種贊助和促銷活動，提高企業(yè)在中國的知名度。

（二）戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理。成本管理是管理會計的重要內(nèi)容之一。它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。作業(yè)影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動因；另一類是與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的成本動因。相對于作業(yè)成本動因而言，戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。因此，從?zhàn)略成本動因來進行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費問題。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。

（三）經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息。它在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息過程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關(guān)的有用信息。戰(zhàn)略管理會計在經(jīng)營決策方面應(yīng)摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎(chǔ)上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。

（四）人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

二、戰(zhàn)略管理會計的基本方法

近年來，國內(nèi)外各大企業(yè)集團公司對于發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的十分重視。特別是國內(nèi)外的管理書籍與企業(yè)管理熱點問題均在談?wù)搼?zhàn)略、執(zhí)行與細節(jié)，但是這些理論在企業(yè)實際運行過程中沒有真正從根本上解決企業(yè)管理的本質(zhì)問題。如何在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如何增強企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，已經(jīng)成為許多企業(yè)必須面臨的戰(zhàn)略焦點。從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等話題中可以看出，越來越多的企業(yè)決策者與管理者們已經(jīng)意識到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務(wù)投資與運營管理，已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同時也日益意識到企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢等要素的重要性。我們認為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，其競爭的強弱是決定企業(yè)能否持續(xù)成長的關(guān)鍵，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)主要依靠地是戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)與相關(guān)資源配置作為基本的保障體系。

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標則是指導企業(yè)各部門及個體活動的最終目的。目標在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！彼云髽I(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標。如果企業(yè)沒有目標的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點，所以戰(zhàn)略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰(zhàn)略。在整個過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標，然后建立科學而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長遠的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個遠大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會(行業(yè)新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？