導(dǎo)語：醫(yī)院臨床路徑管理工作考察匯報(bào)一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、基本情況

2010年3月2日至3月5日，我院黨委書記**率團(tuán)前往浙江省**市立醫(yī)院和**醫(yī)院考察臨床路徑管理工作。參加本次考察工作的有黨委副書記、副院長****、醫(yī)務(wù)處、門診部、信息中心負(fù)責(zé)同志和我院臨床路徑管理試點(diǎn)的三個專業(yè)9個科室的負(fù)責(zé)人共13人。

臨床路徑管理工作是公立醫(yī)院改革的核心工作之一，我院被衛(wèi)生部確定為全國73家臨床路徑管理試點(diǎn)醫(yī)院之一，即是我院難得的發(fā)展機(jī)遇，又是對我院管理的挑戰(zhàn)。如何立足本院實(shí)際情況，高起點(diǎn)、高定位、高標(biāo)準(zhǔn)，積極推進(jìn)此項(xiàng)工作，打造臨床路徑管理樣板醫(yī)院，是時刻縈繞在我院領(lǐng)導(dǎo)和試點(diǎn)科室負(fù)責(zé)人腦海中的問題。為學(xué)習(xí)先進(jìn)臨床路徑管理經(jīng)驗(yàn)，減少盲目性和隨意性，克服自身工作不足，我院組織了本次考察活動。重點(diǎn)考察了**醫(yī)院臨海院區(qū)的臨床路徑管理工作，該院分管院長及相關(guān)科室負(fù)責(zé)人在其會議室熱情接待了我們，詳細(xì)闡述了該院臨床路徑管理工作的策劃、組織、探索、實(shí)施和取得的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，之后參觀了該院的信息中心和部分病房，詳細(xì)了解了該院臨床路徑管理工作的實(shí)施方法、步驟及經(jīng)驗(yàn)，取得了應(yīng)有的成效。

同時，**醫(yī)院和**市立醫(yī)院與我院領(lǐng)導(dǎo)還分別對公立醫(yī)院改革、醫(yī)院文化建設(shè)和內(nèi)涵建設(shè)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、干部管理體制機(jī)制創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、人事制度改革、質(zhì)量安全管理等多方面問題深入交換了意見，并誠懇的表示將來愿意采取多種途徑與我院加強(qiáng)院級交流與合作，促進(jìn)共同進(jìn)步與繁榮。

二、主要體會與啟示

（一）臨床路徑管理卓有成效。

1、起步艱難。

浙江省**醫(yī)院位于國家歷史文化名城——**臨海，是**市目前唯一一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防為一體的三級甲等綜合性醫(yī)院，其前身是1901年英國傳教士創(chuàng)建的恩澤醫(yī)局，現(xiàn)為**恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）重要組成部分。目前開放床位1600余張，擁有職工2534人，年門診人次141.9萬、出院人次5.9萬，是溫州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院、浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院教學(xué)醫(yī)院、美國芝加哥醫(yī)學(xué)院及瑞典歌德堡大學(xué)醫(yī)學(xué)院友好醫(yī)院。我們考察的臨海院區(qū)，自2003年初開始探索臨床路徑管理工作，當(dāng)年成立組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行全院培訓(xùn)和有關(guān)試點(diǎn)工作，2005年全院正式實(shí)施臨床路徑管理工作。起步階段比較艱難，遇到的問題也比較多，需要醫(yī)護(hù)及管理技術(shù)人員的通力合作、持續(xù)改進(jìn)和長期磨合，不是單純靠行政命令就能完成的。隨著工作的深入開展，各方面人員的協(xié)調(diào)推進(jìn)，臨床科室逐漸接受這種新的管理模式，至今已有41個病種，累計(jì)15700余例次病人實(shí)施了臨床路徑管理。系我國探索臨床路徑管理工作較早，取得相關(guān)經(jīng)驗(yàn)較多的醫(yī)院之一。

2、以實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化為目的。

交流學(xué)習(xí)中，我們了解到，其開展臨床路徑管理工作的初衷是尋找一種臨床工作管理新模式，實(shí)施診療過程的全程控制和干預(yù)，達(dá)到減少質(zhì)量波動，減少臨床工作的隨意性和人為性。

3、臨床路徑信息化管理。

目前，該院臨床路徑管理工作已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)信息化，任何經(jīng)評估進(jìn)入臨床路徑管理的病種可以隨時進(jìn)入，臨床路徑管理界面與醫(yī)囑、病歷書寫、診療活動相互嵌合在一起，其中醫(yī)囑與診療活動2項(xiàng)是臨床科室經(jīng)過反復(fù)論證和文獻(xiàn)檢索預(yù)先制訂的路徑標(biāo)準(zhǔn)，該路徑標(biāo)準(zhǔn)中的項(xiàng)目又分為強(qiáng)制執(zhí)行與彈性執(zhí)行項(xiàng)目，分別使用不同的字體顏色標(biāo)示，強(qiáng)制執(zhí)行者必須執(zhí)行才允許進(jìn)入下一步診療活動，彈性執(zhí)行者則不必。醫(yī)院職能部門根據(jù)控制目的可對強(qiáng)制執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，沒有變異情況和說明者，任何人不得私自更改或調(diào)整預(yù)定的路徑標(biāo)準(zhǔn)。

4、關(guān)于路徑設(shè)計(jì)。

對于臨床路徑的學(xué)習(xí)，**醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院自己的發(fā)展制定出一系列標(biāo)準(zhǔn)。大多以數(shù)據(jù)表格形式體現(xiàn)，表格嵌入每個醫(yī)生的工作站，與醫(yī)囑和病例管理有機(jī)結(jié)合。我們參觀了醫(yī)院的數(shù)據(jù)處理中心，聽取了臨床路徑設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)心得并進(jìn)行交流。路徑的設(shè)計(jì)是關(guān)鍵，初步設(shè)計(jì)需要臨床醫(yī)師和計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)人員共同完成，初步的設(shè)計(jì)方案需要不斷測試驗(yàn)證和反饋修改完善。完善的臨床路徑通過設(shè)立并制定針對某個可預(yù)測治療結(jié)果病人群體或某項(xiàng)臨床癥狀的特殊的文件﹑教育方案﹑患者調(diào)查﹑焦點(diǎn)問題探討﹑獨(dú)立觀察﹑標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范等，規(guī)范醫(yī)療行為，提高醫(yī)療執(zhí)行效率，降低成本，提高質(zhì)量。

5、臨床路徑管理效果。

他們談到，自從實(shí)施了臨床路徑管理工作，大部分病種的平均住院日和住院費(fèi)用顯著降低，患者滿意度明顯提高，病種臨床路徑管理的標(biāo)準(zhǔn)化日益成熟，質(zhì)量和臨床診治過程的波動性逐漸減少，持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃得到落實(shí)和提高，取得的成效比較明顯。

（二）厚重的醫(yī)院文化和人文精神。

在**臨海醫(yī)院，我們認(rèn)真聽取了院領(lǐng)導(dǎo)的介紹，了解了醫(yī)院百年發(fā)展史，切身感受到醫(yī)院濃厚的文化建設(shè)氛圍。百年的醫(yī)院發(fā)展史為醫(yī)院積累了豐厚的文化底蘊(yùn)，為醫(yī)院的文化的發(fā)展提供了基礎(chǔ)。文化建設(shè)給我們印象最深，醫(yī)院有明確的價值觀，把病人的利益放在首位，用質(zhì)量去捍衛(wèi)，崇尚科學(xué)和學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，誠信為基，坦誠共贏。對于“服務(wù)”的理解是全方位的，比如：醫(yī)院所做的一切都是為病人服務(wù)的，管理人員是為員工服務(wù)的，臨床一線是直接為病人服務(wù)的，行政后勤部門是間接為病人服務(wù)的等等。這些都是對“服務(wù)”一詞內(nèi)涵的詮釋和發(fā)展。在以人為本的理念上，明確提出醫(yī)院的首要也是最重要的財(cái)富是人，是懂技術(shù)精通業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，是會經(jīng)營擅于管理的專業(yè)人才。效益由全體員工創(chuàng)造，并用財(cái)富﹑物質(zhì)﹑精神﹑文化和環(huán)境回報(bào)員工。在醫(yī)院管理方面，公平﹑公正﹑公開的原則得到充分體現(xiàn)，全體員工無論其職位高低，在精神﹑人格和基本權(quán)益上都是絕對平等的。醫(yī)院給每一個員工提供公平的成長機(jī)會和有利于實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的外在條件。醫(yī)院每年評選十大滿意事件和十大不滿意事件，并對不滿意事件跟蹤調(diào)查改進(jìn)。對于醫(yī)院重大政策制度的制定，充分征求意見和協(xié)商，不流于形式。提出“抑僥幸，明褒貶”，提高制度與執(zhí)行的透明度。這些文化理念非常值得我們認(rèn)真思考和學(xué)習(xí)。其中的價值理念要貫徹在工作實(shí)踐中并加以堅(jiān)持。

臨海區(qū)位于歷史古城內(nèi)，因古城的文化古跡保護(hù)需要，醫(yī)院周圍環(huán)境紛雜擁擠，但醫(yī)院內(nèi)則井然有序。從醫(yī)院的服務(wù)流程安排到病房設(shè)計(jì)，從走廊衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生到電梯的設(shè)計(jì)有序，從職工食堂的飯菜管理到職工業(yè)余活動室的布置和管理，每個細(xì)節(jié)都滲透著以人為本的管理，有序高效的管理理念。

（三）敢為人先的創(chuàng)新氣魄。

在**市立醫(yī)院考察時，王院長饒有興趣地介紹醫(yī)院的工作情況，提到醫(yī)院更新理念、解放思想，拓寬醫(yī)療服務(wù)范圍，先后成立了三個公司，醫(yī)療、醫(yī)藥和視光公司。把因政策限制而取消的藥品等加成通過公司形式重新合法化，圍繞醫(yī)療服務(wù)的各種邊緣服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)納入醫(yī)院的統(tǒng)一規(guī)劃。提升了醫(yī)院形象，提高了醫(yī)院收入。當(dāng)然，這些做法現(xiàn)在已經(jīng)有了法規(guī)限制，但是在初期探索階段沒有有關(guān)規(guī)定的限制，就是現(xiàn)在他們還在正常運(yùn)行狀態(tài)。

（四）大膽的行政管理機(jī)制改革。

2家醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)均提到其超前的行政體制機(jī)制改革，將過去的院領(lǐng)導(dǎo)職能條狀管理改為現(xiàn)在的部門分類塊狀管理模式。克服了過去條條分割造成的責(zé)任不清，推諉拖延現(xiàn)象，是行政體制改革中的創(chuàng)新。例如，**市立醫(yī)院分為6個片區(qū)，及內(nèi)外科各2個，另外還有醫(yī)技片區(qū)和眼科醫(yī)院，各有一位副院長分管其所有事務(wù)。

（五）醫(yī)院管理模式的轉(zhuǎn)變。

**醫(yī)院非常重視醫(yī)院管理工作，其醫(yī)務(wù)部門人員幾十人，真正能實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化。該院院領(lǐng)導(dǎo)介紹時說：如果人員不夠，只能應(yīng)付敷衍，不能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。醫(yī)院已從粗放型的管理模式向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院不可能無限制的擴(kuò)張床位，而是怎樣高效，有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。這里包含制度建設(shè)與執(zhí)行，成本與效益的精細(xì)核算，職工福祉與醫(yī)院文化建設(shè)。實(shí)際上是一次醫(yī)院脫胎換骨的蛻變。陣痛、利益的重新分配必然對一些人產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，這也是最大的困難之一。但是，每一家醫(yī)院必須重新審視規(guī)模與效益的關(guān)系，內(nèi)涵發(fā)展與外延擴(kuò)張的關(guān)系，努力挖潛增效，積極進(jìn)行成本控制。

（六）打造穩(wěn)固的區(qū)域醫(yī)療聯(lián)盟和集團(tuán)。

**醫(yī)院分為臨海院區(qū)和路橋院區(qū)2部分，同時又是**恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）的重要組成部分。**恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）是一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防為一體的綜合性醫(yī)療集團(tuán)。中心下設(shè)浙江省**醫(yī)院、**醫(yī)院路橋院區(qū)、**市中心醫(yī)院、恩澤婦產(chǎn)醫(yī)院、恩澤醫(yī)院（籌建中）等五家公立性醫(yī)院（事業(yè)單位）。中心（集團(tuán)）現(xiàn)開放床位數(shù)3000張，職工總?cè)藬?shù)4700余人。他們提出了“手拉手，一起向前走”的集團(tuán)合作承諾。

三、我們工作中存在問題及需要改進(jìn)的地方

1、臨床路徑的制定與實(shí)施是醫(yī)院發(fā)展與轉(zhuǎn)變的必經(jīng)之路之一。臨床路徑的優(yōu)化的目的應(yīng)該是提高控制醫(yī)療質(zhì)量，減少醫(yī)療成本，從而降低醫(yī)療服用。美國實(shí)行這一制度的動力源于商業(yè)保險的定額支付制度。醫(yī)生必須縮短病人的住院時間，縮減一切不必要的醫(yī)療支出，從而使自己的利益最大化。我們的動力來源是什么?在病人有限的情況下，減少病人的支出？加快周轉(zhuǎn)？提高醫(yī)療質(zhì)量？節(jié)約醫(yī)療成本？這是我們必須回答的問題。

2、臨床路徑的制定：應(yīng)該按照**醫(yī)院的模式進(jìn)行。以質(zhì)量控制為目的，按照提前介入，全過程控制，事后評估的原則。我們已經(jīng)具備這樣的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。而不是表單式，單純事后評估的模式，這樣只能增加工作量而不能提高工作質(zhì)量。

3、臨床路徑應(yīng)該是簡單明了而不是復(fù)雜難以操作。只有這樣才能讓醫(yī)生喜歡使用。這些工作需要軟件設(shè)計(jì)改進(jìn)。應(yīng)該學(xué)習(xí)**醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)，讓臨床醫(yī)生提出要求，讓軟件工程師設(shè)計(jì)軟件，這也是這次臨床路徑是否成功的關(guān)鍵。

4、在建設(shè)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)化的今天，醫(yī)院必須舍得投入。軟件工程師必須要經(jīng)常和臨床醫(yī)生在一起討論問題，互相學(xué)習(xí)。醫(yī)院可以制定學(xué)習(xí)制度，就像周會一樣，討論臨床需求與計(jì)算機(jī)解決方案?？剖液歪t(yī)生有臨床任務(wù)，軟件工程師為何只是電腦維修師？

四、積極推進(jìn)我院臨床路徑管理工作

隨團(tuán)各科室負(fù)責(zé)人紛紛表示，通過本次考察活動，開闊了視野，增長了見識，深化了對開展臨床路徑管理試點(diǎn)工作重要性的認(rèn)識，學(xué)習(xí)到我院開展臨床路徑管理試點(diǎn)工作必要的知識，令自己思路更清晰，目標(biāo)更明確，方法更科學(xué)，過程更優(yōu)化，工作更務(wù)實(shí)。在之前我院進(jìn)行了臨床路徑管理試點(diǎn)工作動員會和培訓(xùn)會之后，我院臨床路徑管理試點(diǎn)工作已經(jīng)進(jìn)入第二個階段，即組織策劃階段，本次考察結(jié)束后，各試點(diǎn)科室負(fù)責(zé)人均表示，不等不靠，立即行動，嚴(yán)格按照我院試點(diǎn)方案的要求，積極進(jìn)行全科工作部署，認(rèn)真進(jìn)行文獻(xiàn)檢索和近3年來試點(diǎn)病例回顧分析，著手制訂相關(guān)文本文件，穩(wěn)步推進(jìn)我院臨床路徑管理試點(diǎn)工作。

公務(wù)員之家

李玉明提到，結(jié)合我院工作，細(xì)查我們平時開展的醫(yī)療工作，雖然沒有提說“臨床路徑”，但是我們的病人從入院到出院無不遵循著一條無形的線路即“入院-檢查-討論-手術(shù)-術(shù)后處理-出院”在運(yùn)行，由此保證我們的醫(yī)療質(zhì)量，提升了我們醫(yī)院的聲望，樹立了我院在魯北地區(qū)的領(lǐng)頭羊的地位。因此，臨床路徑之說是一種新的提法，我們對此并不陌生。它使我們的臨床工作進(jìn)一步細(xì)化，使我們將暗路變明徑，使我們臨床醫(yī)生工作線路更清楚、目標(biāo)更明確。因此我認(rèn)為我們有信心、有能力、有必要把臨床路徑做好、做實(shí)。

**在考察總結(jié)會上指出，臨床路徑管理試點(diǎn)工作是我院2010年的中心工作，對醫(yī)院來說意義深遠(yuǎn)，我們已經(jīng)下定決心在將來的一段時期內(nèi)，堅(jiān)定不移的把此項(xiàng)工作做好。同時要求試點(diǎn)科室負(fù)責(zé)人充分發(fā)揮自身積極性、主動性、創(chuàng)造性和工作熱情，結(jié)合本科室實(shí)際情況，馬上著手進(jìn)行科室臨床路徑管理推進(jìn)工作，科主任必須認(rèn)真琢磨，親自動手，不等不靠，不照搬照抄，要結(jié)合自己的服務(wù)對象，做出自己的臨床路徑，把此項(xiàng)工作作為頭等大事來抓，并提出擬于內(nèi)部開展臨床路徑管理工作競賽活動，形成激勵機(jī)制和長效機(jī)制。